Prof. Hamilton Pozo, PhD.

Aprendizagem Baseada em Problemas (ABP)

ABP 1 (GCS N) 2023.1 Laboratório Ziuws
A Laboratório Ziws é uma empresa nacional de fabricação de produtos médicos, e a filial da cidade de Campinas
começou a fabricar, aqui no Brasil, seringas, auscultadores e termômetros clínicos. Entre outros. A Laboratório Ziuws
mudou drasticamente, em cinquenta anos, passando de pequena manufatureira dos primeiros tempos, para uma empresa de
tecnologia médica mundial, com uma vasta gama de produtos médicos e de diagnósticos, ajudando a diagnosticar e tratar
pacientes, aprimorando sua segurança e seu conforto e proporcionando as ferramentas certas para a pesquisa médica.
Atualmente o Laboratório Ziuws é composta por 2 fábricas no Brasil e, as fábricas estão instaladas em Curitiba e
Campinas, empregando mais de 6.000 pessoas em suas plantas, responsáveis por uma ampla e diversificada linha de
produtos médicos, cirúrgicos e de utilização em hospitais e laboratórios de análises clínicas. O escritório central, está
localizado na cidade de São Paulo. As unidades fabris produzem Seringas de Vidro, seringas descartáveis, Cânulas, Seringas
especiais, produtos descartáveis, fístulas, cateteres, dentre outros, e seus estoques médios giram em torno de duzentos e
vinte milhões de Reais. A Empresa Laboratório Ziuws busca atingir seus objetivos através da atuação alinhada com os
valores da éticos através da fabricação de produtos que atendam aos padrões mundiais de qualidade. Tem como missão
ajudar as pessoas a terem vidas mais saudáveis. Para isso, investe nos seus principais valores, o diretor disse: “Fazemos o
que é certo; tratar uns aos outros com respeito; procura-se sempre melhorar; aceitamos a responsabilidade pessoal”.
Buscando atingir a visão de: “Tornar a organização conhecida por eliminar o sofrimento desnecessário e a morte por
doenças e, ao fazer isto, tornar - se uma das empresas com melhor desempenho no mundo”.
A complexidade da implantação do conceito SCM é um dos fatores que explica o fato de poucas empresas
o terem implementado até hoje. Os desafios que se apresentam são tanto internos quanto externos. Internamente
é preciso “quebrar barreiras” organizacionais para que se adote uma visão sistêmica em que o resultado do grupo
seja mais importante do que os resultados das artes. De acordo com Copper et al. (1997), os resultados buscados
pelo SCM não serão completamente alcançados se cada empresa pretender otimizar seus próprios resultados, em
detrimento da integração de seus objetivos e atividades com os das organizações parceiras.
Gerenciamento das expectativas dos investidores. À complexidade gerencial envolvida na implantação do
SCM, soma-se o fato de que o SCM requer investimentos significativos de tempo e dinheiro e que o retorno
deste investimento não se dá automaticamente. Isto acaba por se tornar mais um problema a ser gerenciado,
uma vez que é preciso administrar as expectativas de curto prazo dos acionistas e investidores quanto ao retorno
do investimento
realizado. Reengenharia da cadeia de suprimentos - Para Cooper et al. (1997), o processo de integração da cadeia
de suprimento deve ser feito em três passos.
1. identificar o tipo de parceiro que é crítico nas atividades que adicionam valor na cadeia e determinar
um número gerenciável de parceiros para os recursos disponíveis.
2. entender a dimensão estrutural da rede para analisar e modelar as ligações da cadeia de suprimento.
A redução do número de participantes diminui a complexidade da cadeia e facilita a integração.
3. entender as características das ligações entre processos na cadeia de suprimento.
Lambert, Cooper e Pagh (1998) identificam quatro tipos de ligações na cadeia de suprimento: ligações
gerenciadas (controladas pela empresa); ligações monitoradas (não totalmente controladas, mas monitoradas ou
auditadas pela empresa); ligações não-gerenciadas (nem controladas nem monitoradas pela empresa); ligações
entre não-membros (entre um participante da cadeia e outro não participante).
Lambert e Cooper (2000) citam três tipos de elementos que devem ser observados na implementação da
integração da cadeia de suprimentos:
1. os tipos de processos de negócios da cadeia - atividades que geram um produto específico que tenha
valor para o cliente. Tais atividades são estruturadas e gerenciadas pelos componentes gerenciais.
2. o tipo de estrutura da cadeia - definida pelas empresas que compõem a cadeia e da relação que existe
entre elas.
3. os componentes gerenciais da cadeia - alguns componentes são comuns aos diversos processos de
negócio e aos membros da cadeia de suprimentos. O gerenciamento destes componentes comuns é
o importante porque determinam como os processos e a cadeia de suprimentos serão estruturados e
gerenciados.
Gerenciamento interno do processo- Lambert, Cooper e Pagh (1998) identificaram alguns componentes
gerenciais que devem receber especial atenção por parte das empresas que enfrentam o desafio da implantação
do SCM. Os componentes foram divididos em dois grupos: componentes técnicos e físicos, mais fáceis de serem
mensurados; e componentes gerenciais e comportamentais, mais intangíveis e difíceis de serem mensurados e
controlados. Dentre os componentes técnicos e físicos, os autores citam:
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1. planejamento e controle das operações: quanto mais integrado for o planejamento, maiores os
benefícios percebidos da integração. O controle pode ser implementado através da definição de
indicadores de performance globais;
2. Estrutura de trabalho e de atividades: indica como a empresa realiza suas tarefas e atividades. O nível
de integração das atividades numa cadeia é um importante fator de sucesso na integração da cadeia;
3. Estrutura organizacional: pode se referir à organização da empresa e à organização da cadeia. A
utilização de equipes multidisciplinares ou de equipes compostas por pessoas de várias empresas da
cadeia é um fator de estímulo à integração da cadeia;
4. Estrutura do fluxo do produto: estrutura da rede de obtenção, produção e distribuição ao longo da
cadeia;
5. Estrutura do fluxo de comunicação e informação: o tipo de informação que é compartilhada e a
frequência de compartilhamento são fatores que têm forte influência na
6. integração da cadeia.
7. Dentre os componentes gerenciais e comportamentais, os autores citam:
8. métodos de gerenciamento: que englobam a filosofia da empresa e as técnicas de gerenciamento
utilizadas. Estruturas diferentes são difíceis de integrar;
9. Estrutura de poder e liderança: tanto a falta de poder como a concentração de poder podem afetar o
nível de comprometimento dos membros da cadeia e, consequentemente o processo de integração da
cadeia;
10. Estrutura de riscos e recuperação: a divisão dos riscos e dos custos de recuperação pode afetar o
comprometimento dos membros da cadeia;
11. Cultura e atitudes: diferentes culturas e atitudes organizacionais dificultam a integração.
Apesar da importância dos elementos técnicos associados à implementação do SCM, Lambert e Cooper
(2000), acreditam que as empresas focarem o gerenciamento dos componentes técnicos e físicos do processo
estarão fadadas ao insucesso, uma vez que os componentes gerenciais e comportamentais definem o
comportamento organizacional, influenciando a implementação dos primeiros. Nesta mesma linha de
entendimento, Bovet e Thiagarajan (2000, p.2), afirmam que “ao projetar o modelo da cadeia de suprimentos,
é preciso pensar não só na infra-estrutura e nos recursos físicos, mas também nos recursos humanos, nas medidas
de desempenho e nos
sistemas de informação”.
Tracey e Smith-Doerflein (2001) destacam a importância da dimensão humana e de políticas de
treinamento para o sucesso do SCM, uma vez que todos na organização devem trabalhar juntos para tornar a
cadeia de suprimentos eficiente. Sincronizar a cadeia de suprimentos é tão dependente das pessoas envolvidas
quanto dos processos e tecnologias utilizados. Para ganhar vantagem competitiva sustentável, não basta apenas
investir em tecnologia de informação, já que em muitas situações há necessidade do julgamento humano. O
sucesso do SCM requer uma força de trabalho preparada para atuar sob diversas circunstâncias. Para estes
autores, selecionar e utilizar a tecnologia de informação apropriada, aprimorar a eficácia individual, criar valor
através da colaboração e gerar flexibilidade organizacional são fatores críticos para o SCM. Para cada um destes
elementos, os autores acreditam que deve haver um treinamento correspondente para dar suporte à
implementação.
Outro grande desafio da implementação do SCM é superar resistências às mudanças tanto de
comportamentos há muito tempo estabelecidos quanto das formas de trabalho individualistas. Para se gerar e
manter uma cadeia de suprimentos eficiente é necessário, além de políticas de treinamento adequadas, o
gerenciamento do conhecimento dentro das empresas. Esta tarefavai além do investimento em tecnologia de
informação e envolve criar organizações que aprendem (learning organizations), onde novas e mais amplas
formas de pensar são encorajadas e as pessoas estão continuamente se aprimorando e aprendendo. (TRACEY e
SMITH-DOERFLEIN, 2001).
Ao implementar o SCM, as organizações devem procurar levar o conceito para cada uma de suas áreas
funcionais. Isto requer mudanças culturais para dar suporte aos conceitos inerentes ao SCM (HELMS et al.,
2000). Croxton et al. (2001) acreditam que para o sucesso do SCM são necessários o apoio e o
comprometimento dos líderes com a mudança, a compreensão do grau de mudança que é necessário, a
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concordância quanto à visão do SCM e seus processos-chave e o comprometimento, por parte das empresas, de
recursos e empowerment para alcançar os objetivos.
Para Lambert e Cooper (2000), se os componentes gerenciais e comportamentais não estiverem alinhados,
reforçando um comportamento organizacional que apoie e suporte o processo de integração, os resultados
esperados podem não ser alcançados e a cadeia pode se tornar menos competitiva e lucrativa. O sucesso do
processo de integração da cadeia de suprimento passa pelo entendimento destes fatores e das interligações que
existem entre eles. Dentre os componentes técnicos e tecnológicos que devem ser adequadamente gerenciados,
destaca-se a estrutura física do fluxo de informações. A implementação do SCM requer uma coordenação que
vai além das fronteiras da empresa, incluindo a integração de processos e funções dentro da empresa e ao longo
da cadeia. O gerenciamento da informação disponível aos diversos membros da cadeia torna-se um fator
estratégico.
A comunicação eficiente ao longo da cadeia depende de uma infraestrutura que só se tornou
economicamente eficaz e amplamente difundida com o advento da Internet, apesar da necessidade de
padronização dos padrões. Para Novaes (2001), na implementação do SCM são necessários altos investimentos
em tecnologia da informação, já que em muitos casos as empresas possuem sistemas autônomos que não
conversam entre si e que são utilizados nas atividades rotineiras de operação e de controle. A realidade obriga
as organizações a terem sistemas integrados de gestão, os quais representam uma das principais ferramentas
para a implantação do SCM.
Nesta mesma linha de entendimento, Moore (1998) argumenta que as empresas devem lançar mão da
tecnologia para desenvolver novas formas de comunicação e parceria. Este entendimento é compartilhado por
Min e Zhou (2002), que acreditam que um dos direcionadores críticos do sucesso da implantação do SCM é a
tecnologia da informação por possibilitar a integração dos dados e o compartilhamento mais eficiente de
informação entre os parceiros da cadeia de valor.
No entanto, Naim et al. (2002) alertam que o processo de implantação do SCM equivale a uma
reengenharia da cadeia de suprimentos. Para estes autores, os passos para a implementação de uma reengenharia
na cadeia de suprimento são a análise da cadeia, sua simplificação, integração, automação e otimização. Sendo
assim, a implantação de um sistema de informação deve ser o último passo e não o primeiro. Estes autores
defendem a necessidade de uma análise adequada da cadeia de suprimento antes de se decidir pela implantação
de um sistema de comunicação e informação. Apesar da adoção de uma solução tecnológica para iniciar o
processo de integração da cadeia de suprimentos ser uma decisão importante, existe a necessidade prévia de
desenvolver uma visão sistemática sobre como funciona um sistema eficiente de gerenciamento da cadeia.
Sem essa visão estruturada, os benefícios potenciais da implantação da solução tecnológica podem ser
obscurecidos por falhas de operacionalização desta ferramenta. A implantação de um sistema de informação
não deve ser vista como uma solução milagrosa para a integração da cadeia de suprimento. A flexibilização da
estrutura da empresa também é importante. A automatização de uma estrutura rigidamente hierárquica pode
causar maior complexidade e ineficiência na empresa.
O setor de logística não é mais aquele que desenvolve apenas a atividade de aquisição de materiais e estocagem e
atua atualmente como um setor estratégico dentro das organizações, porém o Departamento de transporte é ainda muito
mais operacional que estratégico. As negociações não são corporativas, cada fábrica possui o seu departamento responsável
pelos processos de compras, transporte e de armazenagem a grande parte das negociações é realizada por transações isoladas
e, não integrada. Em cada fabrica o departamento é composto por 8 compradores e 2 follow ups, cada um responsável por
um grupo de compras, dividido por categorias de materiais, são em média 7.500 itens ativos, com o volume médio de
compras representando cerca de R$ 33 milhões ao mês na fábrica de Campinas e 60% desse valor em Curitiba.
O Departamento de Compras é o responsável por todo e qualquer processo de negociação comercial para aquisição
de bens, mercadorias ou de serviços e, portanto, nenhum processo de aquisição é iniciado sem sua participação. Um Pedido
de Compra (PC) não pode ser emitido a partir do recebimento de uma NF, orçamento ou recibo de qualquer natureza ou
origem. Exceções à está regulamentação deverão ser analisadas previamente pela Gerência de Materiais.
A Requisição de Compras (RC) é criada utilizando-se o R/33 (software), onde o requisitante informa o código do
item, descrição completa com as particularidades ou especificações do material, bem ou serviço a ser adquirido/contratado,
quantidade e data desejada para entrega, unidade de medida básica e para conversão do valor, classificação contábil e centro
de custo. O número da RC é gerado automaticamente pelo sistema R/33, ficando arquivada em banco de dados do próprio
sistema. As aquisições de Ativo Fixo ou CB2 deverão e star vinculadas a uma ordem interna, cujo documento é criado pela
Área Financeira/Contábil em São Paulo para fins de alocação do custo do item e também para o Controle Patrimonial e
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depreciação do bem. CB2 consiste em um formulário que concentra informações e verba apropriada para aquisição de ativo
fixo com valor superior a R$ 10.000,00. Ativo Fixo é o bem adquirido para ser incorporado às instalações e/ou equipamentos
da empresa, de valor compatível ao estipulado pelo Regulamento do Imposto de Renda ou considerado bem durável (vida
útil acima de 12 meses).
Para atender às requisições que constam no R/33, o Comprador solicita uma cotação do material via fax, telefone
ou e-mail. As cotações realizadas são anexadas ao pedido e devem obedecer a dois critérios estabelecidos conforme o valor
total do Pedido de Compras em Reais e, quando for o caso, convertido pela taxa cambial do Budget do ano fiscal em curso:
somente 1(uma) cotação quando o valor total do pedido de compra for inferior a R$ 999.00 e, 3 (três) cotações, para valor
total do pedido de compra igual ou superior a R$ 1000,00.
O Departamento de Contas a Pagar é o responsável por criar, alterar ou inativar o cadastro de fornecedores no R/33,
salvo se por determinação da Corporação, esta responsabilidade for transferida. A solicitação de cadastro é feita sempre
pelo Comprador, o qual utiliza um sistema (Vendor Control Database), preenchendo-o adequadamente e anexando o
resultado de pesquisa feita no Sintegra (Sistema Integrado de Informações sobre Operações Interestaduais com Mercadorias
e Serviços) e na Receita Federal. Quando necessário, é realizada uma análise perante o Serasa ou outra análise financeira
em empresa especializada, as quais deverão ser anexas ao Formulário de Solicitação e Alteração de Cadastro e enviadas ao
Departamento Financeiro. O faturamento médio mensal da empresa é de R$ 68 milhões O cadastro somente é efetivado
após a conclusão de todas as consultas, não sendo permitido o cadastramento de fornecedores que não possuam conta
corrente em banco reconhecido pelo Banco Central. Um novo cadastro de fornecedor é necessário quando nenhum já
existente atende a necessidade de compra ou um novo fornecedor representa uma economia significativa, ou seja, para
materiais indiretos, uma economia maior ou igual a R$ 2.500,00 e para diretos, maior ou igual a R$ 10.000,00. Para tal
cadastro, considera-se critérios como preço, especificações, qualificação do fornecedor, entre outros.
Toda aquisição é feita de fornecedores aprovados e, sempre que possível, diretamente do fabricante, produtor ou
distribuidor autorizado, evitando-se a participação de intermediários ou autônomos sem vínculo legal com o fabricante.
Considera-se aprovado ou autorizado aquele que constar no cadastro de fornecedores, e também, possuir CNPJ ou CPF
ativo e regular perante a Receita Federal, estar ativo e regular perante a Receita Estadual, Municipal e outros órgãos da
administração pública, não estar em estado de falência, concordata, insolvência notória ou situação econômico - financeira
comprometida, atender às especificações técnicas exigidas, possuir Conta Bancária em nome do emitente da nota fiscal ou
prestador de serviço. Considera-se qualificado o fornecedor que atender aos requisitos da Norma de Seleção, Qualificação,
Certificação e Avaliação de Fornecedores da Laboratório Ziuws.
Os compradores estão sempre preocupados com o reduzir preços, não importa como. Os fornecedores começam a
gerar problemas de entrega e, a Laboratório Ziuws pretende contratar mais follow ups (com salário médio mensal de R$
3.000,00) para acompanhar todos os pedidos, e evitar atrasos (passando para 30 follow up).

Fundamentando-se texto acima, resolva:

Questões para entregar, no template, no dia 10/04 no início da aula.

1. Dê seu parecer técnico a respeito da gestão do setor de compras do Laboratório Ziuws.

2. Se o Laboratório Ziuws aumentar o número de follow up, passando a ter como proposto, irá resolver os
problemas da área de compras? Justificar sua resposta.
3. Qual é a finalidade do follow up para o setor de Compras?
4. Detalhar como deve ser um processo de seleção e qualificação de fornecedor?
5. Se o setor de compras, juntamente com o setor de gestão da cadeia de suprimentos negociar preços e obter
uma redução média nos preços de 6,5%, em todas suas compras mensais, qual será a economia anual que o
setor de compras trará para a empresa?
6. Aumentando o número de follow up como proposto, qual seria o custo anual desses novos contratados (salários e
encargos)? **
7. Qual é o Custo de Armazenagem do Laboratório Ziuws?
8. Quais os departamentos que devem apoiar o departamento de compras para qualificar e aprovar um
fornecedor, justificando qual a atuação de cada um deles nesse processo?
Obs.:
* As questões 1, 2, 3 e 4 valem 1,0 ponto cada, as demais 1,5 pontos cada.
** Fazer uma tabela de encargos detalhando em % cada elemento que incide no salário de um follow up.

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