AULA 6

GESTÃO ESTRATÉGICA DA
QUALIDADE

Prof. Guilherme Arruda Santos

CONVERSA INICIAL

Nesta aula, vamos realizar, por meio de estudos de casos, uma revisão dos
principais tópicos abordados até aqui. Serão detalhados projetos relacionados à
verificação e à análise das ferramentas da qualidade em uma empresa do ramo
animal, em uma multinacional (Tyco Fire & Solutions Integrated Oil Gas & Marine
Europa subsidiária da Tyco International Ltda), além de apresentar o
gerenciamento da qualidade em projetos na empresa Petrobras.

CONTEXTUALIZANDO

A partir de agora, relataremos do ponto de vista estratégico o papel crucial

de um sistema que tem por objetivo alcançar a eficácia da gestão de projetos e
apoiar a implementação de um padrão de qualidade que tem como caracteristica
comum a certificação ISO 9001, visando a garantia da qualidade.
Em aulas anteriores, vimos que qualidade significa excelência, bons
predicados, atributo, modalidade, virtude, valor. O conceito de qualidade é muito
subjetivo e pode estar associado às palavras beleza, pureza, justiça, santidade,
eficácia e perfeição. A aplicação desses sinônimos na prática, todavia, requer sua
transformação em indicadores observáveis e mensuráveis.

TEMA 1 – ESTUDO DE CASO – TYCO INTERNATIONAL LTDA

Este estudo de caso apresenta a importância de um novo sistema que

permite operações de gestão de contratos e de projetos, promovendo uma gestão
mais eficiente e eficaz, evitando que:

Figura 1 – Benefícios do sistema de operações de gestão de contratos e projetos

Engenheiros
Sejam utilizados Clientes definem
trabalham sem
padrões a forma e os
um padrão de
desatualizados métodos de
qualidade
dentro da trabalho das
estabelecido
organização equipes
pela organização

Além disso, está previsto que o sistema se torne uma solução global da
empresa, trazendo as seguintes benfeitorias:

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  Melhorar o desempenho dos contratos bem como o gerenciamento de
projetos por meio de uma padronização na gestão da informação e na
gestão da qualidade.
 Aperfeiçoar o trabalho das equipes que atuam com projetos dentro da
organização.
 Ser a alternativa voltada para os custos de configuração em potencial, bem
como problemas e interrupções que cercam a implementação de um
sistema comercial Enterprise Resource Planning (ERP) e soluções de
gerenciamento de projetos.

1.1 A empresa

A empresa Tyco Fire & Solutions Integrated Oil Gas & Marine Europa,
subsidiária da Tyco International Ltda., é reconhecida na América do Norte como
uma das principais corporações no ramo de segurança e proteção de recursos
naturais. Já a Tyco International é uma organização global fornecedora de
produtos e sistemas industriais, ocupando posições de liderança em cada um dos
seus setores de negócios como:

 Eletrônica  confecção de placas de circuito impresso, subconjuntos e

vários produtos de alta tecnologia, que visam proteger o fluxo de dados
dentro das organizações.
 Telecomunicações  desenvolvendo cabos de telecomunicações.
 Fogo e segurança  concepção, fabricação, instalação, inspeção,
manutenção e sistemas de produtos de monitoramento, como extintores de
incêndio, hidrantes, entre outros.
 Produtos de saúde  fabricante de produtos médicos descartáveis, como
curativos, agulhas e seringas; outros produtos específicos para hospitais.
 Controle de fluxo  fornecedora de tubos, válvulas e acessórios para
utilização nos mercados ndustrial, comercial e residencial.

Cada segmento de negócio da Tyco conta com uma equipe de

administração liderada por um CEO (Chief Executive Officer) que se reporta
diretamente ao Conselho de Administração da empresa principal Tyco nos
Estados Unidos.

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 Já a Tyco Fire & Solutions Integrated Oil Gas & Marine Europa está
localizada em Manchester/Inglaterra, e é especializada em aspectos específicos
dos sistemas de incêndio e segurança.
A mesma fornece também produtos para o controle de tecnologias de
engenharia de sistemas, segurança e comunicação para uma grande quantidade
de indústrias.

TEMA 2 – O PROJETO E SUAS DIFICULDADES – TYCO INTERNATIONAL LTDA.

O novo sistema da empresa Tyco foi projetado utilizando três campos

específicos:

Figura 2: Campos específicos do sistema da Tyco.

As principais características dos sistemas e da sua utilidade na qualidade

e gerenciamento de projetos serão apresentadas a seguir:

 Geração automática de propostas e estruturas de projetos: permite que

a equipe técnica crie padrões de propostas e diretórios de contrato. Estes,
por sua vez, consistem em uma série de pastas virtuais com base em
procedimentos de qualidade relevantes para as propostas, bem como para
a gestão de projetos. Esses diretórios obrigam a equipe de engenheiros a
seguir o formato padrão para o gerenciamento das informações, contendo
documentos relevantes para a qualidade, como, por exemplo, formulários
e ferramentas de informação (planilhas de Excel).
 Fácil armazenamento, recuperação e gerenciamento de informações:
equipe de engenharia com fácil acesso aos contratos e projetos na rede da
empresa. O sistema permitirá acesso do usuário às informações por meio
de diretórios padronizados e subpastas específicas para cada um dos
contratos e/ou projetos. Dessa forma o usuário é encorajado a recuperar e
a armazenar todas as informações de cada projeto.

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  Utilização máxima do potencial da rede: maior utilização da rede – os
negócios são realizados como uma ferramenta de comunicação, com
informações de qualidade relacionadas. A intenção desta utilização
máxima é de tornar toda a documentação relacionada com a Qualidade
ISO 9001 disponível no sistema. Uma gestão eficaz do projeto importante
atende às necessidades dos clientes de forma rápida e eficiente.

No geral, há muitos benefícios associados ao novo sistema, tais como:

 Melhorar a gestão de contrato e informações do projeto por meio de:

padronização e agrupamento das informações, consistência na criação de
diretórios, fácil armazenamento, recuperação e gerenciamento de
informações.
 Trabalho em equipe otimizado gerando continuidade entre os engenheiros
por meio de uma abordagem comum e coerente, permitindo que os
mesmos coordenem, acessem e gerenciem contratos e informações do
projeto.
 Minimizar custos de configuração em potencial, problemas e interrupções
em torno da implementação do ERP, além de soluções de software de
gerenciamento de projetos.
 Promover a gestão, coordenação e comunicação entre os engenheiros que
atuam dispersos trabalhando no mesmo projeto. Eles podem
simultaneamente alterar, atualizar documentos relevantes e interagir com
outros engenheiros.
 Assegurar a organização como um método mais amigável e transparente
para a realização de auditoria, uma vez que todas as informações dos
projetos relacionados estão acessíveis remotamente por meio de um
formato padronizado, economizando tempo e recursos.
 Aumentar a eficiência e a eficácia da gestão da qualidade, reduzindo a
quantidade de papel; toda a informação relacionada à gestão da qualidade
é disponibilizada eletronicamente.

Cumpre ressaltar, entretanto, que todo projeto de desenvolvimento deve

contemplar questões que apontem possíveis falhas que facilitam ou dificultam a
implementação do sistema na empresa em questão. Para facilitar o entendimento,
vamos dividir essa atividade em três categorias: processo, contexto e sistemas
relacionados:

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  Contexto  diz respeito ao ambiente organizacional – cultura, partes
interessadas, liderança e estrutura. Um exemplo de impacto negativo do
sistema é a resistência à mudança de colaboradores da empresa
(engenheiros) que, antes da utilização do sistema, já têm definidos métodos
que consideram essenciais para a gestão de projetos. Outro fator que
talvez resulte em falhas é a cultura dominante dentro da organização, que
pode ver a mudança como perturbadora em termos de métodos de
gerenciamento de projetos. Em geral, as organizações mudam
continuamente visando manter a competitividade, criando a incerteza entre
a equipe, gerando conflitos que envolvem questões políticas e contribuindo
para a visão negativa do sistema.
 Processo  refere-se aos métodos e à lógica do desenvolvimento de
sistemas, o que, neste contexto, foi construído principalmente em torno dos
fundamentos da norma ISO 9001 e também de outros padrões de
qualidade. As questões negativas associadas a esse processo incluem
engenheiros que não apreciam a perspectiva de qualidade, vendo-a como
um obstáculo para retardar o gerenciamento de projetos. A equipe pode
também sentir que os processos incorporados ao sistema para
gerenciamento de projetos são apenas genéricos, sendo que, na realidade,
os processos são muitas vezes geridos de forma diferente, dependendo da
natureza do projeto.
 Sistemas relacionados  dizem respeito à funcionalidade real e também
aos aspectos técnicos. A partir de uma perspectiva técnica, questões como
falta de informações suficientes (dentro do sistema), manutenção e gestão
do sistema são verdadeiros desafios negativos enfrentados com a
implantação dentro da organização. Todas essas questões envolvem
recursos e custos adicionais que podem não estar disponíveis para apoiar
o sistema, limitando seu desenvolvimento e implementação.

TEMA 3 – ESTUDO DE CASO PETROBRAS

Antes de iniciarmos este estudo de caso, é importante relatar que os

projetos são essenciais para o sucesso de qualquer empresa, combinando
atividades que levam a novos produtos e serviços, melhores procedimentos,
implementação e desenvolvimento de novos negócios.

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 Os projetos bem-sucedidos aumentam as vendas e reduzem os custos,
melhorando a qualidade, satisfazendo o cliente e incrementando o ambiente de
trabalho. Um número crescente de empresas tem adotado o gerenciamento de
projetos como uma estratégia fundamental para manter a competitividade,
permitindo o aumento e a possibilidade de criação de valor em seus negócios.
A exploração e a produção (E e P) de petróleo e gás são exemplos
complexos de projetos de alto risco que ocorrem em todo o mundo em diversos
ambientes geográficos e socioeconômicos. Se por um lado existe a incerteza
quanto à estrutura geológica do reservatório, característica da rocha e do volume
de hidrocarbonetos, por outro lado existe um risco econômico como resultado de
um fluxo de caixa incerto.
Este estudo de caso irá descrever as variáveis críticas, a fim de medir o
sucesso de um projeto de gestão e desempenho da empresa Petrobras S.A.,
elaborando um arquétipo conceitual a partir de uma modelagem que permite a
compreensão das relações entre as variáveis envolvidas no gerenciamento de
projetos de exploração e produção.
Dentro da extensa cadeia da indústria do petróleo, os projetos de
exploração e produção absorvem a maior porcentagem do capital investido em
relação à associação dos riscos substanciais, tornando esses processos em
altamente complexos no que tange às tomadas de decisão.
Os métodos de gerenciamento de projetos em empresas de petróleo e gás
têm amadurecido nas últimas décadas visando a sustentação da demanda do
mercado, assim como a expectativa da reposição de reservas de petróleo.

3.1 A empresa

A Petrobras é uma empresa de capital aberto (sociedade anônima); seu

maior acionista é o governo brasileiro, sendo, portanto, uma empresa estatal de
economia mista. Foi fundada em 1953 e opera atualmente em 28 países no
segmento de energia, prioritariamente nas áreas de exploração, produção, refino,
comercialização e transporte de petróleo e seus derivados.

3.2 Pesquisa exploratória e análise documental

Para propor um modelo conceitual, é necessário desenvolver uma

metodologia de investigação, identificando as construções relevantes de
gerenciamento de projetos de exploração e produção e seus componentes de

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medição. Também é necessário identificar as relações causais que determinam a
exploração e a produção, assim como o sucesso de gerenciamento de projetos e
o desempenho financeiro corporativo.
A primeira etapa incluiu uma revisão bibliográfica, a fim de definir o âmbito
do estudo e também o desenvolvimento da pesquisa de campo. Sob esse aspecto,
foram realizadas entrevistas com os gestores das áreas envolvidas em projetos
ao mesmo tempo em que foi realizada uma análise documental para verificar os
padrões corporativos.

3.3 O gerenciamento de projetos dentro da Petrobras

O Programa de Desenvolvimento e Execução de Projetos de Exploração e

Produção da Petrobras – Prodep tem como objetivo alcançar a excelência em
gestão por meio de diretrizes para a aplicação do sistema de gerenciamento de
projeto. O Prodep é um processo cíclico ligado à cadeia de fornecimento do
projeto, sendo composto por vários estágios interligados entre si. Essa forma de
conexão visa estabelecer claramente uma organização e uma sequência dos
procedimentos, atividades e produtos a desenvolver no planejamento e
implementação do projeto.
O programa baseia-se em itens como:

Figura 3 – Bases do Prodep (Petrobras)

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 Os projetos de grande escala – como os de exploração e de produção –
têm a grande probabilidade de perda financeira durante sua execução. Diante
disso, o principal desafio para o Prodep é o de reduzir a probabilidade de perdas
e aumentar o sucesso do projeto. Em outras palavras, deve-se executar os
projetos dentro do orçamento inicial definido e também dentro do tempo de
estabilidade. O Prodep é um programa de grande alcance institucional no qual os
projetos são realinhados de acordo com os critérios de governança estratégica da
Petrobras.

TEMA 4 – O MODELO E SUAS FORMAS DE MEDIÇÃO

Uma série de fatores pode causar dificuldades para a empresa durante o

ciclo de vida dos projetos, como informação sísmica e geológica incompleta, falta
de sincronização entre engenharia e cronogramas de fornecimento,
inconsistências, dados imprecisos, mudanças constantes, atrasos em serviços,
entre outros. O gerente de projeto tem como objetivo entregar um projeto dentro
de parâmetros de tempo, orçamento e qualidade. Mas o sucesso deve ser
avaliado do ponto de vista do interessado no projeto, o que implica uma definição
mais desafiadora para todos os membros. Neste estudo de caso, as variáveis
incluídas captam as dimensões e determinam o sucesso do projeto de gestão.

Figura 4 – Dimensões de uma boa gestão de projetos

Dimensões Equipe do Projeto

Planejamento e Controle

Qualidade

Sucesso na Gestão de Projetos

Desempenho Financeiro das Empresas

As três primeiras variáveis representam características do gerenciamento

de projetos na exploração e produção, e a última representa a dimensão
financeira, uma característica típica de empresas privadas.

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4.1 Formas de medição do modelo

É bom ressaltar que uma comunicação eficaz é vital em ambientes de

projetos, pois tem como premissa principal evitar informações duplicadas e
garantir aos envolvidos, em tempo hábil, o recebimento daquelas necessárias.
Dessa forma, para medir a variável equipe do projeto foi estabelecida a avaliação
da experiência técnica da equipe, a coordenação do projeto, bem como a
formação e a comunicação entre seus membros.

4.2 Planejamento e controle

Dada sua especialidade, sua alta complexidade e ampla gama de

procedimentos, um elemento-chave na área de projetos relacionados à produção
e à exploração refere-se à conformidade com normas e padrões. A pesquisa de
campo identificou a gravação das lições aprendidas como um elemento diferencial
de gerenciamento de projetos. A medição junto à variável de planejamento e
controle definiu cinco itens essenciais: normas e padrões de trabalho, aulas de
gravação, flexibilidade nas vias críticas, incapacidade de conclusão no prazo
estabelecido e falha de planejamento de recursos.

4.3 Qualidade e escopo

Dentro do modelo jurídico da empresa Petrobras foram avaliados o grupo

de revisão, os grupos de apoios à decisão e o grupo de verificação e controle, a
fim de evitar mudanças no escopo dos projetos. Já a qualidade foi medida por
meio de programas de controle, práticas de segurança e requisitos de
sensibilização da legislação ambiental.

4.4 Sucesso na gestão de projetos

A conclusão dentro do prazo previsto, as restrições de custo e os níveis de

desempenho devem ser objetivos primários de um projeto. A medição do sucesso
de gerenciamento de projetos deve seguir de acordo com os seguintes critérios:

 Conclusão do projeto dentro do prazo;

 Previsão orçamentária atingida;
 Qualidade esperada.

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4.5 Desempenho financeiro da empresa Petrobras

Várias empresas privadas na área de petróleo e gás utilizam indicadores

financeiros para medir o desempenho financeiro. A Petrobras utiliza indicadores
financeiros, retorno sobre capital empregado, lucro, impostos, depreciação,
amortização e lucro operacional líquido.

4.6 Variáveis e limitações do modelo proposto

O modelo proposto conceitual é composto por cinco variáveis e suas inter-

relações, tendo como variável central o sucesso na gestão de projeto, que atua
como um moderador dos efeitos da complexidade organizacional em torno do
gerenciamento de projetos na área de exploração e produção e seu impacto no
desempenho financeiro da empresa.
A principal limitação deste modelo está na falta de referências aplicadas à
área de exploração e produção associada ao gerenciamento de projetos. O
modelo desenvolvido não atribui avaliações relacionadas à competência do
gerente do projeto, alocação de riscos e influência das partes interessadas,
legislação e condições de mercado.
O modelo desenvolvido representa uma contribuição para o melhor
entendimento dos fatores que determinam o sucesso do gerenciamento de
projetos e que estão associados ao desempenho financeiro corporativo.

TEMA 5 – ESTUDO DE CASO: EMPRESA DO RAMO ANIMAL

A empresa que vamos analisar agora é do ramo de nutrição animal e tem

sua origem no exterior.
No ano de 2004, com uma parceria brasileira formada por um grupo de
brasileiros do setor de nutrição animal, a empresa instalou-se no Brasil, tendo
como produto as rações de camarão. Sua unidade de produção encontra-se
localizada estrategicamente em Caruaru/PE, visto que a empresa tem como
finalidade o mercado nordestino; essa localização facilita a distribuição da
produção para os estados da Paraíba, Rio Grande do Norte, Sergipe e Bahia.
Podemos verificar que a empresa estabeleceu um rígido processo baseado
em normas e padrões nutricionais, técnicos e sanitários instituídos pelo Ministério
da Agricultura, sendo a qualidade não só um requisito de conformidade aos
padrões pontuados pelo governo, mas também uma forma de essa organização

011
atender ao consumidor final. Assim, foram desenvolvidos alguns programas para
alcance da meta (BPF, 5S, gerenciamento visual, instruções de trabalho e Zero
Defeito). No entanto, na prática, verificou-se que apenas as BPF estão
devidamente implementadas; as demais estão em fase de implementação.
As boas práticas de fabricação estão presentes, pelo menos na teoria, na
qualificação dos fornecedores da matéria-prima, na limpeza do ambiente
organizacional, na saúde dos funcionários, na calibração dos equipamentos, no
controle de pragas e resíduos e no recall. Já na prática verificou-se que a limpeza
e a higienização dos equipamentos e do ambiente organizacional não estão em
conformidade com a meta estabelecida pelo programa, assim como o controle de
pragas e de resíduos e efluentes.
É importante ressaltar que uma das metas estabelecidas no planejamento
estratégico da empresa é o desenvolvimento sustentável, principalmente no que
tange à proteção ambiental, a qual visa a diminuição dos impactos ambientais,
consequência do processo produtivo. No entanto, não podemos constatar que
está devidamente correta a forma prática e, por isso, não podemos concluir que
existe uma efetiva conformidade nesse requisito, visto que só existe gestão se
houver uma comparação entre o desejável e o executável.
No que se refere ao método 5S, verificou-se que ele está sendo cumprido,
já que existe uma harmonia na organização da instalação da empresa com relação
às máquinas e aos equipamentos, além de não ter sido verificado nenhum recurso
ocioso. Entretanto, no requisito higienização encontrou-se não conformidades aos
5S: havia sujeira principalmente no piso da empresa e, por consequência, os
demais requisitos, como a saúde dos trabalhadores, estão comprometidos.

Saiba mais
Relembre o método 5S
A finalidade desse sistema é a de reorganizar as atividades do trabalho no
próprio ambiente de serviço, bem como motivar os colaboradores. Esse método é
um conjunto de práticas que visa modificar a forma como as pessoas trabalham
e, por consequência, o ambiente de trabalho. Seus principais benefícios
consistem na melhoria da qualidade de vida das pessoas que realizam as
atividades na empresa, a redução dos gastos e o aumento de produção.

Com relação à gestão visual das atividades, a empresa utiliza placas,

porém, com pouca efetividade, visto que as únicas informações transmitidas pela
comunicação visual falam do ritmo da produção no dia e dos acidentes e riscos
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possíveis. Nesse sentido, existem placas mostrando os locais de risco de
acidentes da empresa e placas computando a quantidade de dias sem acidentes,
bem como os dias nos quais não houve reclamações de clientes.
A empresa utiliza as instruções de trabalho estabelecidas pela Anvisa,
fazendo delas um meio fundamental no processo de produção, visando a
qualidade. Todavia, na prática, observou-se que uma das normas não estava em
conformidade visto que alguns funcionários não tinham todos os equipamentos de
segurança – que é uma das normas estabelecidas pelas instruções de trabalho
da Anvisa –, já que trabalhavam na área da administração.
Outra ferramenta utilizada para obter a qualidade é o programa Zero
Defeito, pois os gestores desta empresa conhecem o custo do retrabalho, bem
como o da não conformidade. No entanto, a organização não executa ações de
prevenção, e sim de inspeção, atitude que se desvia do que propõe o método Zero
Defeito.

5.1 Resultados

No que se refere aos padrões de qualidade, a empresa em questão segue

as normas já definidas pelo governo. Dessa forma, as diretrizes da gestão da
organização não são estabelecidas por ela, mas sim por esses padrões estatais.
Entretanto, tal gestão não é viabilizada de forma eficiente e um dos motivos pode
ser o não estabelecimento dessa diretriz pela empresa – lembre-se de que a
Gestão da Qualidade deve ser constituída a partir de uma cultura organizacional.
A organização utiliza um conjunto de programas buscando a qualidade dos
produtos, porém, não os implementou de forma correta ou completa, já que a
preocupação incide mais nos requisitos estabelecidos pelo governo do que na
qualidade. Os programas estabelecidos são: BPF, 5S, Gerenciamento Visual,
Instruções de Trabalho e Zero Defeito.
É importante destacar que, como a implementação desses programas não
foi plena, o resultado acabou sendo parcial, pois se verificou a existência de não
conformidades no que se refere aos padrões sanitários, os quais são
imprescindíveis aos produtos alimentícios. Além disso, constatou-se que a
qualidade não é um procedimento cultural, já que não existe prevenção dos
defeitos nos produtos fabricados. Destaca-se ainda a ausência de um dos meios
mais importantes para a Gestão da Qualidade, que é a comunicação; nesta

013
empresa, a comunicação não é muito utilizada, uma vez que se limita às não
conformidades no processo de produção.
Observa-se, então, uma falha na Gestão da Qualidade dessa empresa,
falha decorrente da necessidade de integração das atividades da qualidade,
carecendo de uma gestão que desenvolva uma cultura organizacional cuja
espinha dorsal seja a qualidade. Esta, por consequência, será um processo
natural em toda a cadeia produtiva, e não um requisito governamental a ser
alcançado. Outro ponto importante a ser cumprido é o comprometimento efetivo
da gerência, que resultaria em um desempenho real da qualidade.

FINALIZANDO

Chegamos ao final da nossa sexta e última aula de Gestão Estratégica da

Qualidade. Observamos como é possível aplicar os conceitos associados à
qualidade do ponto de vista prático. Destacamos também a necessidade de uma
análise mais detalhada do ambiente para evitar problemas no atingimento das
metas previamente estabelecidas com a alta administração.
Além disso, devemos sempre relembrar que as empresas precisam de
processos que visem a qualidade para se manter no mercado competitivo, tendo
como premissas o estabelecimento de requisitos do produto a partir da procura
dos indivíduos no mercado. Sob esse aspecto, as empresas devem realizar uma
gestão em que todos os indivíduos pertencentes estarão envolvidos, com a
finalidade de atingir a sobrevivência no mercado por meio de procedimentos e
atividades que estejam pautados na qualidade.

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REFERÊNCIAS

HUSSAIN, Z.; BARBER, K.; HUSSAIN, N. An intranet based system as an enabler

in effective project management and implementation of quality standards: a case
study. Journal of Engineering and Technology Management, v. 26, p. 196-210,
set./2009.

SALAZAR-ARAMAYO; J., L. et al. A conceptual model for project management of

exploration and production in the oil and gas industry: the case of a Brazilian
company international. Journal of Project Management, v. 31, p. 589-601,
set./2012.

SOUZA, E. K.; MACHADO, F. O. A gestão da qualidade e suas práticas: estudo

de caso em Caruaru/PE. Disponível em: <http://www.ingepro.com.br/publ_2011/o
ut/454%20pg%2023%20-%2034.pdf>. Acesso: 22 dez. 2017.

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