UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores em Tecnologia

CONSULTORIA:
ESTUDO DE CASO

Unip Interativa, (Polo Mirassol)

2014

UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores em Tecnologia

CONSULTORIA:
ESTUDO DE CASO

Nome: Angelo Antonio Martins

RA: 1320831
Curso: Gesto da Tecnologia da Informao
Semestre: 3 Semestre

Unip Interativa, (Polo Mirassol)

2014

RESUMO
Esse trabalho tem como base uma consultoria para a empresa Crystal Tech.
Essa empresa desenvolvedora de software, que est passando por alguns
problemas com a gesto sem um processo organizacional definido. Esse estudo
ser entregue contendo analise de impacto, planejamento, desenvolvimento. Ser
apresentado algumas melhorias nos processos da tecnologia da informao da
empresa a ser implementadas.

Palavras-chave: Qualidade de Software, Gerenciamento de Projetos de TI,

Empreendedorismo.

ABSTRACT
This work is based on a consultant for the company "Company". This company
is a developer of software, which is experiencing some problems with management
without a defined organizational process. This study will be delivered containing
impact analysis, development planning. Some improvements will be presented in the
processes of the enterprise information technology to be implemented

Keywords: : Software Quality, IT Project Management, Entrepreneurship.

SUMARIO
1. Introduo............................................................................................................... 1
1.1. qualidade de software ............................................................................ 2
1.2. ISO/IEC 9126............................................................................................ 2
1.3.ISO 25000.................................................................................................. 3
1.4. Sistemas da qualidade............................................................................. 3
1.4.1 ISO 9000-3.............................................................................................. 3
1.4.2 ISO 9001................................................................................................. 3
1.4.3 Processos do ciclo de vida do software.................................................. 4
1.5. Modelos de qualidade de software........................................................... 4
1.5.1 CMMI...................................................................................................... 4
1.5.2 Beneficios das empresas com CMMI..................................................... 5
1.6. MPS.BR.................................................................................................... 7
1.7.SPICE ISO 15504................................................................................... 5
2. Gerenciamento de projetos de TI........................................................................... 9
2.1.Gestao profissional de projetos - PMI...................................................... 10
2.2. Ferramentas para gesto de projetos..................................................... 11
2.3.Desenvolvimento do projeto.................................................................... 12
2.4.Metrica..................................................................................................... 13
2.5.Controle de escopo do projeto................................................................ 14
2.6.Controle de tempo do projeto.................................................................. 15
3. Empreendedorismo.............................................................................................. 16
3.1.Origem e Conceito da administrao estrategica.................................... 17

3.2.Processo de implementao da administrao estratgica.................... 18

3.3.Caracteristicas e benefcios da administrao estratgica...................... 20
3.4. Funo do administrador........................................................................ 21
4.Analise da consultoria realizada........................................................................... 21
4.1.Proposta para a Crystal tech................................................................... 21
5. Concluso............................................................................................................ 23
Referencias............................................................................................................... 24

1 INTRODUO
Iremos prestar servios de consultoria empresa Crystal Tech que est
passando por dificuldades e enfrentando problemas em sua gesto e processo
organizacional. Temos como objetivo analisar, orientar e tentar solucionar alguns
problemas da empresa. Iremos implantar e obter a certificao CMMI.
Utilizaremos as recomendaes do PMBOK, eliminando os risco do projeto,
qualidade dos servios a serem executados e cumprimento de prazos. A empresa se
encontra numa situao critica no quesito maturidade em processo de
Desenvolvimento de software.
Apresentaremos vrios outros objetivos que mostra que um projeto para a
implantao de melhorias nos processos de desenvolvimento de software, pelo
planejamento realizado de acordo com o PMBOK.

1.1 QUALIDADE DE SOFTWARE

A qualidade de software uma rea de conhecimento que garanti a qualidade
de software atravs da definio e normatizao de processos de desenvolvimento.
Hoje em dia possumos vrios modelos de garantia da qualidade de software atuar
principalmente no processo, o principal objetivo garantir um produto final que
satisfaa s expectativas do cliente;
A qualidade do produto est diretamente relacionada qualidade do processo
de desenvolvimento de software, Assim, comum que a as empresas busquem por
um software de maior qualidade.

1.2 ISO/IEC 9126

A ISO/IEC 9126 uma norma ISO para qualidade de produto de software,
que se enquadra no modelo de qualidade das normas da famlia 9000.
ISO/IEC 9126 (Norma est cancelada e foi substituda pela ISO/IEC 25000).
Tem um conjunto de normas que tratam deste assunto no mbito da ISO,
estabelece um modelo de qualidade com os seguintes componentes:

1.3 ISO 25000

O objetivo da criao dessa norma foi organizar, enriquece e unir as series
que cobrem dois processos principais: Avaliao da qualidade dos software e
especificao de requisitos de qualidade do software.
Essa norma apresenta critrios para a especificao de requisitos de
qualidade de produtos de software e indicadores.

1.4 SISTEMAS DA QUALIDADE

1.4.1 ISO 9000-3
Normas de Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade - Parte 3. Esta
norma define diretrizes para facilitar a aplicao da norma ISO 9001 a organizaes
que desenvolvem, fornecem e mantm softwares. Destina-se a fornecer orientao
quando um contrato entre duas partes exigir a demonstrao da capacidade do
fornecedor em desenvolver, fornecer e manter produtos de softwares.
As diretrizes propostas na ISO 9000-3 cobrem questes como:

Entendimento dos requisitos funcionais entre contratante e contratado

Uso de metodologias consistentes para o desenvolvimento de software
Gerenciamento de projeto desde a concepo at a manuteno.

1.4.2 ISO 9001

A ISSO 9001 um norma da serie de sistemas de gesto da qualidade. Ela
pode ajudar a alavancar melhorias de sua organizao ao lhe permitir entender seus
processos de entrega de seus produtos e servios a seus clientes. Essa norma
consiste em:

ISO 9000 - Fundamentos e vocabulrio: esta norma introduz o usurio aos

conceitos de sistemas de gesto e especifica a terminologia usada.
ISO 9001 - Requisitos: essa norma define os critrios que voc ter que
cumprir caso deseje operar de acordo com a norma obter a certificao.
ISO 9004 Diretrizes para melhoria de desempenho: baseada nos oito
princpios de gesto da qualidade, estas diretrizes so desenvolvidas para
serem usadas pela alta administrao como uma estrutura para guiar as suas
organizaes em direo melhoria de desempenho, ao levarem conta as
necessidades de todas as partes interessadas, no somente dos clientes .
3

1.4.3 PROCESSOS DO CICLO DE VIDA DO SOFTWARE

ISO/IEC 12207 o ciclo de vida a Estrutura contendo processos, atividades e
tarefas envolvidas no desenvolvimento, operao e manuteno de um produto de
software, abrangendo a vida do sistema, desde a definio de seus requisitos at o
trmino de seu uso.

1.5 MODELOS DE QUALIDADE DE SOFTWARE

1.5.1 CMMI
O CMMI foi baseado nas melhores prticas para desenvolvimento e
manuteno de produtos. H uma nfase tanto em engenharia de sistemas quanto
em engenharia de software, e h uma integrao necessria para o
desenvolvimento e a manuteno.
A verso atual do CMMI (verso 1.3) foi publicada em 27 de outubro de 2010
e apresenta trs modelos:

CMMI

for

Development (CMMI-DEV),

voltado

ao

processo

de

desenvolvimento de produtos e servios.

CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ), voltado aos processos de aquisio e

terceirizao de bens e servios.

CMMI for Services (CMMI-SVC), voltado aos processos de empresas

prestadoras de servios.

Cada estgio serve de base para o prximo. caracterizado por Nveis de

Maturidade:

Nvel 1: Inicial (Ad-hoc)

Nvel 2: Gerenciado / Gerido

Nvel 3: Definido

Nvel 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente

Nvel 5: Em otimizao
4

1.5.2 BENEFICIOS DAS EMPRESAS COM CMMI

A empresas que implantam a certificao CMMI tem melhoras em seus
processos, a seguir algum dos benefcios:
Qualidade: A padronizao dos processos e uso das melhores prticas te leva a
gerar
produtos
de
melhor
qualidade.
Aumento de produtividade: No se reinventa a roda, o que deve ser feito est
definido.
Aumento da Satisfao do cliente: H um aumento dessatisfaam por parte do
cliente atravs da entrega de produtos de melhor qualidade e nos prazos acordados.
Diminuio de custo: A partir da reduo do retrabalho e aumento de
produtividade.
Estimativas mais corretas: Isso gera propostas mais adequadas o que pode
representar mais negcios. Estimativas mais corretas evitam projetos deficientes..
1.6 MPS.BR
O MPS.BR, ou Melhoria de Processos de Software Brasileiro, um modelo de
qualidade (ou padro de qualidade) de processos de software. Foi desenvolvido no
Brasil: desta forma, completamente voltado a realidade das empresas do nosso
pas. Neste post, veremos uma breve introduo ao MPS.BR.
O programa de Melhoria do Processo de Software Brasileiro, MPS.BR, foi um
modelo iniciado em 2003 como uma iniciativa do Ministrio de Cincia e Tecnologia
(MCT), e da Associao para a Promoo da Excelncia do Software Brasileiro
(Softex), que visa definio de um modelo de referncia e certificao baseado
nas normas:

ISO/IEC 12207 (Ciclo de Vida de Processos de Software)

ISO/IEC 15504 (Avaliaes de Processos de Software)
CMMI (Modelo de Maturidade mantido pela Software Engineering Institute)

O custo para uma empresa ser aderente ao modelo CMMI muito alto
(estima-se que pode chegar a $400 mil), o que torna invivel para empresas de
pequeno e mdio porte no Brasil. ai que entra o MPS.BR.
5

O MPS.BR define sete nveis de maturidade:

A Em Otimizao;
B Gerenciado quantitativamente;
C Definido;
D Largamente Definido;
E Parcialmente Definido;
F Gerenciado;
G Parcialmente Gerenciado.
A imagem abaixo ilustra os nveis de maturidade do MPS.BR, e sua relao com os
nveis de maturidade do CMMI:

1.7 SPICE ISO 15504

A ISO/IEC 15504, tambm conhecida como SPICE, a norma ISO/IEC que
define processo de desenvolvimento de software. Ela uma evoluo da ISO/IEC
12207 mas possui nveis de capacidade para cada processo assim como o CMMI.
A ISO/IEC 15504, tambm conhecida como SPICE, a norma ISO/IEC que
define processo de desenvolvimento de software. Ela uma evoluo da ISO/IEC
12207 mas possui nveis de capacidade para cada processo assim como o CMMI.
Em outubro de 2003, a Norma ISO/IEC 15504 para a avaliao de processos
de software foi oficialmente publicada pela ISO. A Norma ISO/IEC 15504 define um
modelo bi-dimensional que tem por objetivo a realizao de avaliaes de processos
de software com o foco da melhoria dos processos (gerando um perfil dos
processos, identificando os pontos fracos e fortes, que sero utilizados para a
elaborao de um plano de melhorias) e a determinao da capacidade dos
processos viabilizando a avaliao de um fornecedor em potencial.
Esta norma est sendo desenvolvida desde 1993 pela ISO em conjunto com a
comunidade internacional atravs do projeto SPICE (Software Process Improvement
7

and Capability Determination) com base nos modelos j existentes como ISO 9000 e
CMM.
Segundo a norma, uma avaliao de processo de software uma
investigao e anlise disciplinada de processos selecionados de uma unidade
organizacional em relao a um modelo de avaliao de processo.
A ISO/IEC 15504 define um modelo de referncia de processo que identifica e
descreve um conjunto de processos considerados universais e fundamentais para a
boa prtica da engenharia de software, e define seis nveis de capacidade,
seqenciais e cumulativos que podem ser utilizados como uma mtrica para avaliar
como uma organizao est realizando um determinado processo e tambm podem
ser utilizados como um guia para a melhoria.
A ISO/IEC 15504 define tambm um guia para a orientao da melhoria de
processo, tendo como referncia um modelo de processo e como uma das etapas a
realizao de uma avaliao de processo. Este guia sugere 8 etapas seqenciais,
que inicia com a identificao de estmulos para a melhoria e o exame das
necessidades da organizao.
Em seguida existem ciclos de melhoria, nos quais um conjunto de melhoria
so identificadas, uma avaliao das prticas correntes em relao melhoria
realizada, um planejamento da melhoria feito, seguido pela implementao,
confirmao, manuteno e acompanhamento da melhoria.

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
O gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e
tcnicas para a execuo de projetos de forma eficaz, permitindo conciliar os
resultados dos projetos com os objetivos do negcio. Por este motivo, muitas
empresas, de diversos segmentos, vm reconhecendo a importncia que tem esta
tcnica para o sucesso dos seus negcios, a chamada competncia estratgica nas
organizaes. Prova disto so os estudos que revelam empresas onde a utilizao
das prticas de gerenciamento de projetos no foram corretamente aplicadas: 24%
dos projetos falham e no so concludos ou entregues, outros 44% passam por
crises antes da sua concluso e apenas 32% obtm sucesso.
por esta razo que a importncia de utilizar o conjunto de processos e
tcnicas do Gerenciamento de Projetos vem crescendo, visando atingir os objetivos
propostos inicialmente, dentro do prazo estipulado e com os custos esperados,
evitando desperdcio de tempo e dinheiro.
Na rea de Tecnologia da Informao, a aplicao desta prtica bastante
utilizada no desenvolvimento de projetos, sejam eles de pequeno, mdio ou grande
porte, com forte referncia no PMI - Project Management Institute, que utiliza as
melhores prticas de Gerenciamento de Projetos. Este vem se tornando um grande
diferencial competitivo para as empresas que almejam obter sucesso nos servios
prestados em um mercado cada vez mais exigente.

Nossa consultoria oferece o servio de Gerenciamento de Projetos de TI com

uma equipe qualificada e certificada em PMP, pronta para atender demandas
especficas de cada cliente, em diversos segmentos. Todos os projetos
desenvolvidos na Fbrica de Projetos esto dentro da metodologia de
gerenciamento do PMI, garantia de que so gerenciados dentro das melhores
prticas do PMBOK.

2.1 GESTO PROFISSIONAL DE PROJETOS - PMI

O Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI), a uma das maiores
associaes para profissionais de gerenciamento de projetos. Nosso trabalho para a
profisso auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntrios
em praticamente todos os pases do mundo a aumentar o sucesso das suas
empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profisso mais madura.
O PMI oferece seis certificaes que atestam conhecimento e competncia,
dentre as quais, a de Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP), que conta
com mais de 370.000 profissionais certificados em todo mundo. Os salrios e
oportunidades de carreiras dos profissionais certificados demonstram que os
empregadores reconhecem o valor agregado por aqueles que possuem essas
certificaes.

10

2.2 FERRAMENTAS PARA GESTO DE PROJETOS

A gesto de projetos uma tarefa sem dvidas trabalhosa e que requer muito
controle. Para auxiliar nessa tarefa, existem muitas ferramentas, uma das mais
conhecidas a Microsoft Project, que um software que permite a criao de
cronogramas, definio de caminhos, custos, recursos, etc.
- Oracle Primavera Soluo de Enterprise Project Portflio Management (EPPM)
para os setores que usam muitos projetos. Oferece os melhores recursos para
atender misso crtica de setores como engenharia & construo, manufatura
discreta e de processo, alm de transporte pblico, servios financeiros e outros.
- OpenProj Gerenciador de projetos desenvolvido como alternativa ao Microsoft
Project. Com cdigo aberto, oferece vrias opes para a incluso e administrao
de todas as atividades, apresentando os resultados, em especial, sob o formato de
Grficos

de

Gantt.

- Deskaway Trata-se de uma ferramenta colaborativa de Gesto de Projetos

acessvel via Web. Por ser online, facilita o acesso pelos colaboradores de qualquer
lugar

que

tenha

acesso

Internet.

- Microsoft Project Oferece uma maneira potente e visualmente aprimorada de

gerenciar uma grande diversidade de projetos e programas de forma eficiente.
Excelente para gerenciar tarefas, prazos e recursos.

11

2.3 DESENVOLVIMNTO DO PROJETO

O departamento de Engenharia de sistema o responsvel pela fase de
desenvolvimento do projeto, uma fase muito importante, nessa fase que a
qualidade do produto deve ser garantida, pois eventuais falhas podem levar o
projeto ao fracasso. nesse momento que a ideia central ser transformada em
algo
utilizvel
e
comercializvel.
Os maiores problemas que a empresa enfrenta com relao ao desenvolvimento
e manuteno, pois o projeto dos clientes s vezes ficam parados por horas, sinal
evidente que houve falhas durante a codificao do sistema ou mdulo. Pode-se
dizer que os testes foram insuficientes ou nem mesmo foram executados.
Aps a concluso de cada mdulo do projeto, muito importante a execuo de
exaustivos testes, para que no haja falhas Futuras. Caso essa premissa no seja
seguida, os custos dos projetos se elevam, podendo vir a comprometer a qualidade
pretendida e colocando o projeto em risco, devido s correes que precisaro ser
efetuadas.

12

2.4 METRICA

A medio algo comum no mundo da engenharia. A engenharia de software

est longe de desenvolver uma medio padro amplamente aceita e com
resultados sem fatores subjetivos. H discordncias sobre o que medir e como
avaliar o resultado obtido das medies.
Mtricas de softwares possibilitam realizar uma das atividades mais
fundamentais do processo de gerenciamento de projetos: o planejamento. A partir
desse, pode-se identificar a quantidade de esforo, de custo e das atividades que
sero necessrias para a realizao do projeto.
As mtricas de software, do ponto de vista de medio, podem ser divididas
em duas categorias: medidas diretas e indiretas. Podemos considerar como medidas
diretas do processo de engenharia de software o custo e o esforo aplicados ao
desenvolvimento e manuteno do software e do produto, a quantidade de linhas de
cdigo produzidas e o total de defeitos registrados durante um determinado perodo
de tempo. Porm, a qualidade e a funcionalidade do software, ou a sua capacidade
de manuteno, so mais difceis de serem avaliadas e s podem ser medidas de
forma indireta.
Tambm podemos dividir as mtricas de software, sob o ponto de vista de
aplicao, em duas categorias: mtricas de produtividade e de qualidade. As
mtricas de produtividade concentram-se na sada do processo de engenharia de
software. As mtricas de qualidade indicam o quanto o software atende aos
requisitos definidos pelo usurio.

13

2.5 CONTROLE DE ESCOPO DO PROJETO

De acordo com PMBOK, a Gesto do mbito do Projecto ou Gerenciamento
do Escopo/mbito do Projeto composto dos processos para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o
projeto com sucesso.
As finalidades do Gerenciamento do Escopo/mbito do Projeto incluem a
definio do trabalho necessrio para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto
de referncia) para determinar que trabalho no est includo (ou no necessrio)
no projeto.
O escopo/mbito o foco do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo
do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessrio para
fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos
(atributos e comportamentos) do produto que est sendo criado.
Os projetos no desviam frequentemente do foco de negcios da empresa, e
geralmente esto relacionados sua atividade fim.
A verificao do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:

No final do projeto

No final de fase do projeto

Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto

14

2.6 CONTROLE DE TEMPO DO PROJETO

O objetivo da gerncia do tempo de projeto descrever os processos
requeridos para o trmino do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os
prazos definidos em um cronograma de atividades.
Os principais processos desta gesto so: as Definies, Sequenciamento,
Estimativa de Recurso e Estimativa de Durao das Atividades e o Desenvolvimento
e Controle do Cronograma destas Atividades.

Definies das Atividades: identificao das atividades especficas do

cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangveis
do projeto;

Seqenciar Atividades: identificao e documentao das dependncias

entre as atividades do cronograma;

Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades

dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma;

Estimativa de Durao de Atividade: estimativa do perodo que ser

necessrio para concluso individual de cada atividade do cronograma;

Desenvolvimento do Cronograma: anlise das sequncias das atividades,

suas dependncias, duraes e recursos requeridos para criar o cronograma;

Controle do Cronograma: controle das alteraes efetuadas no cronograma;

A gerncia do tempo de projeto e a gerncia do custo do projeto so as reas

de maior exigncia dentro de um projeto, pois so as mais vsiveis em sua gesto.
Algumas das ferramentas clssicas de Gesto de Tempo de Projeto so
o PERT/CPM e o Diagrama de Gantt.

15

3 EMPREENDEDORISMO
Empreendedor o termo utilizado para identificar o indivduo que d incio a
uma organizao. Muitos como Bill Gates e Mark Zuckerberg ficaram famosos por
criarem organizaes que realizaram inovaes em seus setores. Apesar disso, o
empreendedor no somente aquele que inova, com muitos empreendedores
criando empresas em setores tradicionais, como o banqueiro Amador Aguiar.
Em 2009, havia aproximadamente 19 milhes de pessoas consideradas
empreendedoras no Brasil.
O conceito mais aceito de "Empreendedorismo" foi popularizado pelo
economista Joseph Schumpeter em 1945 como sendo uma pea central sua teoria
da Destruio criativa. Segundo Schumpeter o empreendedor algum verstil, que
possui as habilidades tcnicas para saber produzir, e capitalistas ao reunir recursos
financeiros, organiza as operaes internas e realiza as vendas de sua empresa 2 .
De fato, Schumpeter chegou a escrever que a medida para uma sociedade ser
considerada capitalista saber se ela confia seu processo econmico ao homem de
negcios privado.
Mais tarde, em 1967 com Kenneth E. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi
introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em
algum negcio. E em 1985 com Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de Intraempreendedor, uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organizao.
Uma das definies mais aceitas hoje em dia dada pelo estudioso de
empreendedorismo, Robert D. Hisrich, em seu livro Empreendedorismo. Segundo
ele, empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando
tempo e os esforos necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e
sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfao
econmica e pessoal.
Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre
muitas, destacam-se:
a) iniciativa;
b) viso;
16

c) coragem;
d) firmeza;
e) deciso;
f) atitude de respeito humano;
g) capacidade de organizao e direo.

3.1 ORIGEM E CONCEITO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

O estudo da administrao estratgica teve sua forma definida pela primeira
vez em meados da dcada de 50, atravs de patrocnios feitos pela Fundao Ford
e pela Carnegie Corporation. Ambas as organizaes auxiliaram o desenvolvimento
deste estudo nas escolas de negcios da poca, o que acabou culminando numa
transformao do ensino de negcios, deixando-o mais amplo e englobando reas
como a poltica de negcios, anlise e soluo de problemas por exemplo. Essa
mudana conquistou ampla aceitao, fazendo com que diversas escolas de
negcios usassem esse novo modelo.
Podemos dizer, que a administrao estratgica se trata de um conjunto de
diretrizes, opes e valores que os participantes da alta administrao determinam
para a empresa conseguir ter um desenvolvimento de longo prazo. As estratgias
corporativas servem para que a organizao possa se antever aos problemas que
podem ocorrer no meio do caminho, visando tambm diminuir os riscos de
insucesso da mesma. Normalmente, esses pontos da administrao estratgica so
encontrados na misso e viso de cada empresa. Como tipos de estratgia, ns
podemos citar a reduo de custos, ou a internacionalizao, por exemplo. Em
resumo, para um empresa ser "estratgica" basta se preparar para enfrentar e
vencer os desafios, assim como enxergar as ameaas e oportunidades que ainda
no existem.

17

3.2 PROCESSO DE IMPLEMENTAO DA ADMINISTRAO ESTRATEGICA

Atualmente o maior desafio de qualquer organizao, independente do seu

tamanho ter competitividade e sobrevida diante de um mercado to acirrado. Essa
realidade contempornea que vivemos atualmente exige das empresas e
organizaes algumas prticas que demonstrem uma administrao mais eficiente,
eficaz e que tambm seja mais efetiva em relao ao futuro da companhia. Para um
melhor entendimento, vamos explicar por etapas como funciona o processo da
administrao estratgica. Veja mais detalhadamente na imagem esquerda.
Etapa 1 - Execuo de uma anlise do ambiente:
18

A metodologia da administrao estratgica se inicia com a anlise do

ambiente, ou seja, com o intuito de identificar os riscos e as oportunidades atuais e
futuras atravs do procedimento de monitorar os ambientes organizacionais. Nesse
aspecto, o ambiente organizacional engloba todos os fatores, tanto internos como
externos organizao, que possam influenciar o progresso obtido atravs da
realizao dos objetivos da empresa. Aqui se faz necessrios que os
administradores compreendam qual o propsito da anlise do ambiente,
reconhecendo seus vrios nveis existentes e entendendo as recomendaes das
normas para realizar uma anlise de ambiente efetiva.
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional:
A segunda etapa do processo de administrao estratgica o
estabelecimento da diretriz organizacional, ou simplesmente a definio da meta da
empresa. Comumente, h dois indicadores que norteiam a direo que uma
organizao deve seguir, eles so: a misso e os objetivos organizacionais (ambos
definidos no planejamento estratgico). A misso organizacional a finalidade da
companhia, ou basicamente, a razo da sua existncia. J os objetivos so as
metas da organizao. importante levarmos em conta que tambm existem outros
dois indicadores estabelecidos pelas empresas, que so: a viso (aspirao do que
a empresa ensejam ser ou se tornar futuramente) e os valores (os princpios que
norteiam a organizao e as diferenciam das outras).
Etapa 3 - Formulao de uma estratgia organizacional:
A terceira etapa do processo a formulao da estratgia. De acordo com
Chandler, estratgia seria a determinao das metas e objetivos a longo prazo, junto
adoo de linhas de ao e alocao de recursos para o alcance desses objetivos.
A estrutura da organizao deve seguir as estratgias adotadas e no o contrrio. O
enfoque central da administrao estratgica no somente da definio da estratgia
em si, mas tambm em saber como lidar satisfatoriamente com a concorrncia.
Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz definida, a administrao
estratgica capaz de traar rumos alternativos que venham a garantir o sucesso
da empresa.
Etapa 4 - Implementao da estratgia organizacional:
A quarta etapa da administrao estratgica culmina na execuo de aes
desenvolvidas a partir das etapas anteriores ao processo de gesto da estratgia
(controle e administrao da estratgia empresarial). Sem uma implementao
efetiva da estratgia, as empresas tornam-se incapazes de colher os proventos do
estabelecimento de uma diretriz organizacional, de uma anlise dos ambientes
(interno e externo) e da formulao da estratgia em si, sendo assim, torna-se
impossvel desenvolver um planejamento eficaz que venha a surtir um efeito positivo
na organizao. A implementao deve ser feita com base na administrao
participativa, sendo bem recebida por todos os integrantes da organizao, desde a
alta administrao at as bases operacionais da mesma.
Etapa 5 Controle e Gesto estratgica:
19

O controle estratgico se trata de um mtodo diferenciado de controle

organizacional que se concentra na avaliao e monitorao do processo de
planejamento e administrao estratgica, visando sempre melhor-los e
assegurar o seu funcionamento mais prximo do adequado. A implantao de um
controle estratgico na organizao orientada pelo estabelecimento de medidas de
acompanhamento que possam dar garantias de avaliao. Sua funo principal
ajudar os gestores para que os objetivos anteriormente definidos sejam cumpridos
da melhor forma possvel. De forma resumida, gesto estratgica trata-se de avaliar
os resultados, comparar com o que foi planejado, e se necessrio, tomar aes
corretivas visando o alcance dos objetivos propostos.
3.3 CARACTERISTICAS E BENEFICIOS DA ADMINISTRAO ESTRATGICA
Por ser um processo contnuo de determinao da misso e objetivos da
organizao, principalmente em seu contexto interno e externo, a administrao
estratgica apresenta certas caractersticas, tais como evolutiva, moderna, sistmica
e interativa, visando maximizar os resultados junto as lideranas e a administrao
participativas. Na sua caracterstica evolutiva seus princpios se apresentam sempre
em constante evoluo, desde o delineamento dos modelos de administrao, at o
controle
estratgico
em
si.
Na caracterstica moderna, a administrao estratgica considera todos os
conceitos e princpios fornecidos pela cincia humana. Por outro lado, na sua
caracterstica sistmica sua diviso se apresenta estruturada, pois suas partes so
integrantes de um todo que evolui com o passar do tempo, levando em considerao
uma cincia mais exata. A administrao estratgica promove o ajustamento entre
as mudanas nos fatores ambientais externos e internos da organizao, buscando
uma
maior
satisfao
dos stakeholders envolvidos
no
negcio.
Uma administrao estratgica de qualidade poder proporcionar a empresa
inmeros benefcios, dentre os quais podemos citar: modelos de gesto
simplificados, flexveis e sustentveis, maior conhecimento sobre as capacidades
individuais dos colaboradores, uma melhor postura organizacional em relao s
expectativas atuais e futuras do mercado, maior motivao, comprometimento e
qualidade por parte dos funcionrios e por fim, maior amplitude de atuao nos
resultados da empresa. importante lembrarmos que para obter o mximo de
sucesso na administrao estratgica, a empresa deve ter uma abordagem
administrativa ampla e integrada, associada a competncia estratgica e a
administrao participativa, baseadas num processo contnuo.

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3.4 FUNO DO ADMINISTRADOR

Nos dias de hoje mais do que administrar uma empresa, o administrador deve
apresentar competncias sobre o gerenciamento de equipe.
O papel do administrador no se resume a apenas gerenciar determinada rea, ou
toda uma empresa (privada / pblica), mas contribuir para o desenvolvimento da
sociedade, pois sua atribuio se estende as funes: social e poltica e isso o torna
um profissional mais requerido no cenrio atual.

O administrador deve compreender a parte financeira, ter planejamento e

estratgia de negcio, noes de ofertas para contribuir para a expanso da
empresa e torn-la lucrativa, entretanto deve visar o coletivo, para que a
produtividade cresa importante investir no capital humano e buscar manter um
bom clima organizacional.

O administrador nos dias atuais deve compreender sobre sua rea, o que o
mercado quer e necessita, entretanto habilidades como: capacidade de trabalho em
grupo, interao, dinamismo, abertura para novas ideias, flexibilidade, organizao e
inovao so importantes diferenciais que se somam para a formao desse
profissional.

4 ANALISE DA CONSULTORIA REALIZADA

Atravs dessa consultoria, demonstramos que a are de Ti igual a qualquer
outra. Tambm necessrios processos para gerar solues de qualidade. A
qualidade do produto final dada pela execuo de vrios processos de qualidade
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utilizados. A empresa tem que criar um plano avaliando e implementando os seus

custos e benefcios. Ser necessrio definir funes, alocaes de pessoal e
treinamento. A empresa deve definir metas e segui-las.
4.1 - PROPOSTA PARA A Crystal Tech
Para o gerenciamento da documentao referente aos softwares
desenvolvidos, podemos usar boa praticas do ITIL criando um plano de
gerenciamento de projetos de software em conjunto com a gesto eletrnica de
documentos, que permite o armazenamento e gerenciamento de documentos de
forma digital. Este plano de gerenciamento deve ser adotado no inicio do
desenvolvimento de um novo software, Com a adoo da gesto eletrnica de
documentos, podem-se obter os seguintes ganhos:

Extrema velocidade e preciso na localizao de documentos;

Total controle no processo de negcio;
Extrema velocidade e preciso na localizao de documentos;
Ilimitadas possibilidades de indexao e localizao de documentos;
Melhor aproveitamento de espao fsico;
Evita extravio ou falsificao de documentos.

Outra medida que deve ser adotada pela empresa, que toda a correo
deve primeiramente ser feita em ambiente de testes e somente aps a obteno dos
resultados positivos, estas alteraes devem ser implantadas em todos os
ambientes de produo do cliente.
Com isso os riscos de falhas seriam reduzidos consideravelmente. Muito
Importante tambm, reportar ao cliente o real motivo dos problemas e as solues
apresentadas para tal, j que aps algumas correes efetuadas, houve
paralisaes quase que simultaneamente, deixando os ambientes do cliente parados
por horas, impactando nas operaes.
Realizamos uma reunio com os gestores para verificar qual seria o
investimento prioritrio a ser tomado, chegamos na concluso que seria o
investimento da substituio dos servidores de teste
Verificamos a necessidade que implementar um servio de suporte
especializado com profissionais treinados para atuar em incidentes nos ambientes
de produo dos clientes, isto porque quando um cliente abre um ticket de suporte,
um analista faz a sua avaliao pessoal que pode ser contrria da avaliao de
outro analista.
Recomendamos a adoo do ITIL para resoluo dos problemas reportados
pelos clientes e a implantao de um Service Desk, cujos recebimentos das
ligaes seriam via 0800. O Service Desk padroniza o atendimento atravs de itens,
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fazendo uma filtragem relacionando os problemas e direcionando-os para o

gerente/analista especfico de cada rea agilizando assim o atendimento,
Alguns problemas ou dvidas podem ser esclarecidos no ato, no sendo
necessria
uma
anlise
mais
detalhada.
verificamos que a empresa tambm pode fornecer suporte a hardware s
empresas/clientes, criando um Help Desk. Em cada ambiente, ficaria um tcnico
especializado e treinado para atender certas urgncias em questes de manuteno
fsica nos computadores, impressoras e outros perifricos. Esse servio poder ser
terceirizado.
Para controlar a abertura de chamados tanto no Service Desk como no Help
Desk, a empresa pode implementar um sistema para controlar a abertura de
chamados, o software GLPI. Tal software tem a capacidade de gerenciar a abertura
e fechamento de chamados.

5 - CONCLUSO
Nesta consultoria podemos ver que o planejamento de melhorias de
processos a integrao dos modelos de gesto implantado na Crystal Tech, Essas
melhorias de processos no fundamentais para o desenvolvimento de qualquer
empresa em qualquer lugar. Com essas ferramentas e tcnicas de apoio que
apresentamos para a Crystal Tech ira facilitar o planejamento e o atendimento das
metas estabelecidas,
Verificamos tambm que a implementao de um sistema de gerenciamento
de riscos e um sistema de atendimento ao cliente que sero benficos a empresa.
A empresa necessita de um controle total da documentao deixando mais
fcil e geis os processos e devidas correes de erros.
Para a Crystal Tech ganhar mais credibilidade e competitividade no mercado,
ela tem que ser completamente capaz de gerir e tambm de controlar todo o seu
processo de desenvolvimento de softwares,
Isso ira possibilitar um domnio maior das
atividades e incertezas
pertencentes aos processos de negcios da organizao.
Hoje em dia a concorrncia do mercado esta aumentando muito e os
negcios dependem cada vez mais desses sistemas, da surgiu a necessidade das
melhores prticas e processos para eliminao das lacunas, reduo dos riscos
operacionais
sem
o
aumento
de
custos.
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REFERNCIAS

Qualidade de software < http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_de_software> Acesso

em: 20 nov. 2014.
Qualidade do Software ISO 25000
< http://www.intedya.pt/internacional/consultoria-producto.php?id=50#.VG4qyPnFw0> Acesso em: 13 nov. 2014.
Sistema de qualidade < http://adm.esobre.com/sistemas-de-qualidade> Acesso em: 4
nov. 2014.
Ciclo de vida de software <http://engenhariadesoftware.blogspot.com.br/2007/02/ciclode-vida-do-software-parte-1.html> Acesso em: 14 nov. 2014.
Modelo de qualidade de desenvolvimento de software <
http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?
conteudo=1748Acesso em: 16 nov. 2014.
Administrador < http://pt.wikipedia.org/wiki/Administrador> Acesso em: 17 nov. 2014.
Fatores crticos na administrao <
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/fatores-criticos-de-sucessonos-negocios/65848/> Acesso em: 17 nov. 2014.
Estrategia < http://meuartigo.brasilescola.com/administracao/estrategia-origemconceitos-definicoes.htm> Acesso em: 17 nov. 2014.
24

Empreendedorismo< http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo> Acesso em: 18

nov. 2014.
Gerenciamento de escopo <
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/692> acesso em: 19
nov 2014
Gerenciamento de tempo < http://blog.mundopm.com.br/2013/10/18/gerenciamentodo-tempo-em-projetos-parte-1/> acesso em: 19 nov 2014

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