Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em

Gestão de Projetos – 2019

Projeto de Mudança do Software de Gerenciamento de Manutenção

Guilherme Gayer¹*; Emerson Lima Aredes²

¹ PQ Corporation. Coordenador de Manutenção. Rua P5 – Vila Paulista; 13506-460 Rio Claro, SP, Brasil
2 PoloBPM. Consultor. Avenida Dra. Nadir Aguiar, 1805 – Ribeirão Preto; 14056-680 São Paulo, Brasil

* autor correspondente: guilherme_gayer@yahoo.com.br

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Gestão de Projetos – 2019

Projeto de Mudança do Software de Gerenciamento de Manutenção

Resumo

A dificuldade na gestão de mudanças corporativas é uma realidade de muitas

empresas devido aos problemas na definição de metas claras, gerenciamento e mudanças
culturais. Devido a isso, a gestão de projetos utilizando as diretrizes do guia PMBoK e a
gestão de riscos auxiliam no processo de modificações, com um planejamento estruturado
de forma a minimizar perdas, tornando o processo mais preciso. O objetivo deste estudo foi
analisar as ações de gerenciamento de projeto através da metodologia científica de estudo
de caso, tendo como alvo o projeto de modificação do sistema de software do setor de
manutenção de uma empresa química do interior do Estado de São Paulo. Desta forma,
observando a teoria encontrada no guia PMBoK, este trabalho faz descrição qualitativa dos
benefícios da utilização de ferramentas de gestão reconhecidas e consolidadas, verificando,
inclusive, dados palpáveis como custos. Dentre os pontos abordados na execução deste
projeto, a definição do plano de risco, para controlar eventualidades, assim como gestão do
custo, controle de mudanças e lições aprendidas serão evidenciados como etapas
importantes durante todo o processo, reforçando os princípios apresentados no guia
PMBoK. O projeto obteve êxito no cumprimento de seu cronograma e custos, uma vez que
as premissas para a gestão do projeto e de riscos foram atendidas. O resultado, portanto, foi
uma modificação de sistema capaz de suprir as necessidades da empresa, sem grande
impacto para os usuários, proporcionando benefícios à organização.
Palavras-chave: gestão de mudança; gestão de projeto; gestão de riscos; estudo de caso.

Project of Change of the Maintenance Management Software

Abstract

The difficulty in managing corporate changes is a reality for many companies due to
problems in setting clear goals, managing and changing culture. Because of this, the project
management using the PMBoK guidelines and risk management help in the modification
process, with structured planning to minimize losses, making the process more accurate.
The aim of this study was to analyze the project management actions through the scientific
methodology of case study, analyzing the project of modification of the maintenance sector
software system of a chemical company in the interior of the São Paulo state. Thus,
observing the theory found in the PMBoK guide, this paper gives a qualitative description of
the benefits of using recognized and consolidated management tools, including verifying
tangible data as costs. Among the points addressed in the execution of this project, the
definition of the risk plan to control eventualities, as well as cost management, change
control and lessons learned will be highlighted as important steps throughout the process,
reinforcing the principles presented in the PMBoK guide. The project was successful in
meeting its schedule and costs once the assumptions for project and risk management were
met. The result, therefore, was a system modification that could meet the needs of the
business without major impact on users, providing benefits to the organization.
Keywords: change management; project management; risk management; case study.

Introdução

Com o crescimento da demanda e a competitividade do mercado, as empresas estão

buscando alternativas para integrar os sistemas de informação dos seus setores, garantindo

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maior velocidade e agilidade na execução e compartilhamento dos dados gerados no dia a

dia.
Em indústrias, um software eficaz de gestão de manutenção de equipamentos que
faça o gerenciamento das atividades é de fundamental importância para a programação das
ações de forma eficiente, melhorando o tempo e recursos, além de evitar a manutenção
corretiva, planejando as ações preventivas e preditivas. No mercado, existem uma
variedade de softwares, portanto, a escolha de um sistema que atenda às necessidades é
essencial para direcionar a evolução do projeto (Kardec e Nascif, 2009).
Os softwares são divididos basicamente em duas categorias, os sistemas “Enterprise
Resourse Planning” [ERP] e os sistemas “Enterprise Asset Management” [EAM]. O ERP
integra todos os dados de uma empresa e pode ser acessado por qualquer departamento,
compilando todas as informações e amarrando todo sistema. Já o EAM que visa atender
departamentos para atividades específicas, podendo trabalhar de forma individual, como na
gestão de manutenção de equipamentos, também chamada de “Plaint Maintenance” [PM].
No mercado, atualmente, existe uma grande diversidade de softwares de gestão
empresarial que possibilitam a inserção de dados, porém poucos oferecem a opção de
integração total entre departamentos das empresas, como projetos, manutenção, produção
e demais áreas. Dessa forma, as empresas acabam adquirindo vários softwares e a
comunicação não acontece de forma satisfatória e o investimento alto prejudica os custos
das mesmas, uma vez que além de adquirir os sistemas, necessita de pessoal altamente
qualificado.
Alguns softwares com maior notoriedade e consolidados no mercado, possibilitam
uma diversidade de módulos de gerenciamento para cada departamento, deixando um
sistema ambientado para um determinado negócio dentro da companhia, com comunicação
mais harmoniosa com os demais módulos, padronizando os níveis de informações gerados
dentro da empresa.
Porém, o custo de aquisição destes softwares para grandes companhias tendem a
ser altos e por esta razão, de acordo com Azanha et al. (2017), o desenvolvimento interno
de sistemas, que a princípio pode parecer mais caro, devido às horas de desenvolvimento
de mão de obra especializada, porém excluindo as despesas de licença e manutenção de
um software de mercado, torna-se uma opção financeiramente atrativa. Além disso, o
desenvolvimento interno é a solução para sistemas que possuem muitas singularidades.
Assim, muitas empresas optam por realizar o desenvolvimento de software
internamente com equipes próprias, buscando um maior alinhamento entre planejamento,
desenvolvimento e aplicação de seus processos em suas áreas. Neste processo de
transição, nem sempre as atividades são simples e de fácil resolução, mas, com o

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planejamento adequado e pessoas qualificadas, conseguem superar as barreiras e atingir o

sucesso desejado (Yeh e Walter, 2016).
Neste contexto, o presente trabalho busca analisar como deve ser um projeto de
seleção ou desenvolvimento de software de manutenção de equipamentos para uma
indústria.
O objetivo é analisar o impacto da gestão de projetos na decisão de compra ou
desenvolvimento de um software de manutenção de equipamentos para uma indústria
química brasileira.

Material e Métodos

Este trabalho busca analisar o impacto da gestão de projetos na decisão de compra

ou desenvolvimento de um sistema ERP para uma indústria brasileira. Para isso, será
utilizada a metodologia de estudo de caso que, de acordo com Freitas e Jabbour (2011), é
uma estratégia de pesquisa para analisar um evento, apoiado nas bases teóricas existentes.
Como metodologia científica, Jabbour et al. (2015) descreve o estudo de caso como sendo
importante para criação de teorias quando um evento ainda não é totalmente conhecido.
O caso estudado será de uma empresa no setor químico situada no interior de São
Paulo que necessita substituir um software de manutenção obsoleto e que não atende às
necessidades da mesma. Este trabalho realizará a análise da gestão do projeto que avaliou
a viabilidade de compra ou desenvolvimento do novo software e os passos seguintes.
A proposta deste estudo é elaborar uma análise qualitativa do andamento do projeto
dentro da empresa alvo, porém apresentando dados capazes de comprovar as
considerações que serão apresentadas. Além disso, seguirá uma abordagem direta, através
de um contato formal com os envolvidos, equipe de manutenção e sistema de informação,
sem identificá-los, preservando a privacidade de todos (Freitas e Jabbour, 2011).
O estudo de caso, portanto, fará a descrição das ações tomadas pela empresa
durante todo o projeto de melhoria do sistema de gestão da sua área de manutenção,
apresentando a empresa, o problema, as ações das etapas do projeto, além dos resultados
alcançados, como pode ser observado no protocolo empregado que se encontra na Tabela
1. Ainda neste cenário, algumas etapas serão seguidas:
1) descrição do software atual e discussões internas da empresa até a
seleção do novo software;
2) detalhamento da condução do projeto, seguindo a teoria do guia do
“Project Management Body of Knowledge [PMBoK]”;

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3) aferição dos benefícios do desenvolvimento interno em relação a possível

compra de software de mercado;
4) identificação das lições aprendidas.

Tabela 1. Protocolo de estudo de caso

Item Análise
Qual a importância da gestão de projetos na
Questão principal da pesquisa decisão por comprar ou desenvolver um novo
software

Analisar o impacto da gestão de projetos na

decisão de compra ou desenvolvimento de um
Objetivos
software de manutenção de equipamentos para
uma indústria química brasileira.

Gerenciamento de projetos
Temas da sustentação teórica
Guia PMBoK

A utilização das etapas descritas no guia

Definição da unidade de análise
PMBoK, além dos custos envolvidos.

Documentação da Gestão dos Projetos

Fontes de evidência Documentação da organização
Entrevistas

Período de realização Janeiro/2018 – Dezembro/2018

Local da coleta de evidências
Síntese do roteiro de entrevista.
Fonte: Dados originais da pesquisa
Na empresa química do interior de São Paulo
O questionário e entrevista buscaram entender
os passos utilizados pelos gestores da
empresa para a realização do projeto de
modificação do software. Identificando a
existência de gestão de riscos, controle de
mudanças e lições aprendidas.

O caso

Uma empresa química do interior do Estado de São Paulo entendeu a necessidade

de um software de gestão amigável, para seu departamento de manutenção, e que pudesse
interagir com os demais setores, executando um projeto capaz de analisar as possibilidades
e promover esta melhoria.
A empresa química alvo deste estudo tem como premissa, além das atividades
produtivas, as atividades de manutenção e segurança. Dessa forma, a empresa busca evitar

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paradas ou danos repentinos de seus equipamentos, garantindo uma otimização de sua

produção e redução de riscos, inclusive de acidentes.
Para tanto, a empresa em questão possui um sistema de software de manutenção
disponibilizado e suportado por uma competente empresa nacional, que permite utilizar, por
exemplo, recursos específicos como análise de desempenhos de equipamentos e calcular
horas de utilização de cada equipamento. Uma grande vantagem é a visualização de uma
imagem do equipamento e todo sistema periférico que este possui em sua estrutura,
deixando um sistema muito didático e prático de utilização. A interface com o usuário
também é de fácil acesso e utilização, com recursos simples que qualquer pessoa consegue
navegar com apenas um treinamento básico.
Porém a grande dificuldade encontrada é a falta de troca de informações com o
software principal da companhia, exigindo, dessa maneira, que em muitos momentos o
usuário utilize dois sistemas para fazer o gerenciamento da manutenção, trazendo
dificuldades operacionais e demora do processo, possibilitando falhas. Um exemplo desta
situação é quando necessita-se realizar a compra de peças ou solicitação de serviços
externos, pois todo este gerenciamento de custo é realizado pelo software corporativo, mas
as informações técnicas estão no sistema de manutenção.
Existem três principais divisões da manutenção, chamadas de manutenção
preventiva, manutenção preditiva e manutenção corretiva.
A manutenção preventiva é aquela que evita uma falha ou queda de desempenho
utilizando um plano elaborado baseado num intervalo de período (Kardec e Nascif, 2009).
Esta manutenção é muito utilizada em grande parte das empresas, pois não depende de
custos adicionais para realizar a inspeção.
A manutenção preditiva é realizada através de análise de dados monitorando o
equipamento, atuando apenas, e somente, quando há uma dispersão dos dados coletados
(Kardec e Nascif, 2009). Esta manutenção depende de equipamentos específicos e pessoas
qualificadas, desta forma não são todas as empresas que conseguem investir neste tipo de
manutenção.
A mais indesejada é a manutenção corretiva, aquela que é realizada quando o
equipamento sofre uma quebra ou entra em falha repentinamente (Kardec e Nascif, 2009).
Este tipo de manutenção pode ocasionar perdas consideráveis para companhia, desde
perda de produto até inutilização do equipamento dependendo da quebra, mas poucas
empresas utilizam deste método para uma suposta economia de seus recursos, mesmo
sabendo dos riscos envolvidos.

Resultados e Discussão

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A primeira etapa do trabalho, iniciação, foi a seleção do software mais adequado

para a empresa, para isso foram identificados, na Tabela 2, alguns dos softwares existentes
no mercado para indústrias que necessitam de um gerenciamento mais efetivo de seus
dados de manutenção.

Tabela 2. Softwares disponíveis no mercado

Origem ERP EAM Nome Comercial Empresa
x Datasul Datasul
x eManut Man-it
x Engeman Engecompany
x LS Maestro Logical Soft
x Mantec Semapi Sistemas
Brasil
x Mega Mega Sistemas
RM Corpore -
x RM sistemas
Engeman
x SIM Astrein Informática
x SMI Spes Eng. de Sistemas
x Avantis PRO Invensys Avantis
x Baan SSA Global
x Coswin 7i Siveco Group
Outros
Facility Asset
x Management TAM Systems
Software Sol.
x Maintelligence V4.0 DMSI
x MaintSmart Maintenance Software Inc.
x Máximo MRO Software (IBM)
x MicroMain XM MicroMain Corp.
x MP2 Enterprise Datastream Systems Inc.
x MS2000 Micro Main Corporation
PeopleSoft-
x enterprise Maint. Oracle
Management
x Proteus Eagle Technology Inc.
x Protheus 8 MicroSiga
x Sabre 32 Rushton International
x SAP - PM SAP
x Smart Maintenance Smartware Group
Peral Computer Systems
x Ultimaint
Inc.
Fonte: Kardec e Nascif (2009)

O departamento de manutenção da empresa em questão utiliza uma ferramenta

EAM, que atendem as demandas necessárias, fornecendo informações, mas que é apenas
direcionado para o departamento de manutenção. Porém, a empresa possui uma ferramenta
ERP que é operada na fábrica, no ambiente operacional, fiscal, financeiro e recursos
humanos, integrando as informações destas áreas.

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Atualmente, a empresa utiliza o software Engeman para manutenção, que atende a

área e ajuda a organizar o planejamento. Este software gerencia todas as manutenções
preventivas, preditivas e corretivas do departamento, auxiliando aos envolvidos no
planejamento ter uma organização das demandas necessárias. Porém, este software está
obsoleto, impossibilitando a inclusão de mais dados, além de não comunicar com os
softwares das demais áreas de decisão da empresa.
Dessa forma, a equipe de manutenção, juntamente com a área de tecnologia da
informação, propôs um estudo para poder viabilizar uma atualização ou, até mesmo, troca
desse software. Todo esse processo é conhecido como processo “Capital Expediture
[CAPEX]”, que é a análise de recursos financeiros que a empresa possui para a realização
do projeto em comparação com os valores elencados como necessários até a completa
finalização do mesmo.
Analisando os custos do projeto, conforme apresentado na Tabela 3, foram
comparadas as despesas de um upgrade do software atual, com a migração para o módulo
de manutenção do software corporativo existente.

Tabela 3. Comparativo de Custos entre Softwares

Comparativo
Engeman SAP PM
Software SAP PM Interno
Atualização Consultoria
--------------------R$-------------------
Investimento 46.420,00 34.990,00 186.704,67

Despesas anuais 30.240,83 5.497,80 5.497,80

Total 76.660,83 40.487,80 192,202,47

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Pode-se notar alguns cenários que ajudaram na decisão de modificação do sistema.

Com o software atual, seria necessária uma atualização de todo sistema, que deveria
obrigatoriamente ser realizado contratando pessoas qualificadas da gerenciadora do
software. Nestes custos, incluem-se as despesas de viagens e horas de atuação in loco,
sem incluir gastos adicionais para eventuais consultas após a atualização.
Já na opção de migração do sistema, pode-se observar outros dois cenários
diferentes. O primeiro é a possibilidade de contratar uma consultoria autorizada, que
disponibiliza mão de obra qualificada e licenciada para fazer todo o processo do início ao
fim. Já o segundo cenário desta opção, seria utilizar mão de obra interna com qualificações
similares aos de uma consultoria e disponibilizar recursos e tempo para que o mesmo
processo possa ser feito sem custos adicionais, apenas deixando uma ressalva sobre o

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tempo de execução do projeto, devido às atividades extras que estes profissionais executam
em suas rotinas. A decisão de flexibilizar a execução do trabalho é importante para garantir
o bem-estar dos envolvidos, evitando estafa pela sobrecarga de atividades simultâneas na
rotina de trabalho. Reservar um tempo determinado para cada atividade é necessário para
manter o funcionário focado em suas tarefas, evitando que sua linha de raciocínio seja
preservada para cada trabalho, acumulo de atividades podem trazer perda de rendimento e
desgaste físico e mental do colaborador (Abrashoff, 2006).
Dentro deste mesmo cenário, foi descartada a opção de contratação de consultoria
devido aos altos custos e possibilidade de inviabilizar o projeto, desta forma, foi considerada
apenas a utilização de mão de obra interna para a decisão final.
Comparando as opções, pode-se notar que migrar as rotinas eletrônicas de
manutenção para o sistema corporativo é a melhor opção. Esta decisão pode proporcionar
velocidade operacional, economia nos gastos do projeto, além de o domínio do
conhecimento sobre o sistema permanecer na empresa. Com isso, a decisão dos
patrocinadores do projeto foi à descontinuação do software atual e aplicação dos recursos
necessários na migração do ambiente eletrônico da manutenção para o sistema corporativo
da empresa. Ou seja, a decisão, então, não é adquirir um novo software, mas sim migrar as
informações de um departamento que utiliza uma ferramenta EAM para um software ERP já
existente na corporação.
A análise gerencial comparativa entre as opções disponíveis foi o alvo da discussão
da reunião de abertura do projeto. Iniciou-se, portanto, o processo de abertura de “Approval
Request [AR]”, que é a solicitação do pedido de aprovação de capital para iniciar o projeto,
onde os gerentes envolvidos aprovam os valores solicitados e no final direcionam uma
ordem interna para as apropriações de despesas finais.
No processo de Planejamento, foi montado o escopo do projeto que consiste em
implantação do módulo PM, padrão do sistema integrado de gestão empresarial SAP, com
configuração e criação do plano de manutenção conforme os planos existentes no software
de gestão de manutenção Engeman, sendo que este último será descontinuado. Os dados
do antigo software, o Engeman, passaram por revisões antes da transferência das
informações, para que o novo sistema opere de forma mais limpa e sem retrabalhos.
O consultor, que foi o gerente de TI, apoiou os planejadores a inserir os dados de
manutenção no sistema, com acompanhamento presencial. Ele direcionou e inseriu dois
planos de cada tipo utilizados pela empresa, indicando aos demais a forma correta da
realização dessa inclusão. Os demais planos foram inseridos pelo planejador, após o
treinamento com os usuários finais que foi ministrado pelos multiplicadores de
conhecimento, que participaram no processo de implantação do novo software.

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Após a etapa de escopo, foi montado um cronograma das atividades que seriam
executados nesta migração, definindo o início e fim do projeto (Heldman, 2009), conforme a
Figura 1. Por ser um projeto de recursos internos, as atividades precisavam seguir conforme
disponibilidade das pessoas envolvidas, respeitando apenas que cada atividade inicie
quando outra esteja totalmente finalizada. Com esta definição, deve-se garantir a eficiência
e preservação dos dados já existentes do departamento. Alguns modelos já existentes
foram consultados para ajudar em qual direcionamento deve-se seguir para o sucesso do
projeto de implantação, pois no planejamento ou execução podem ocorrer mudanças no
direcionamento das atividades. Com a experiência de outros projetos pode-se tomar
decisões mais assertivas (Heldman, 2009).
Dentro deste cronograma, está como prioridade a coleta de dados para garantir que
as informações atuais não sejam perdidas, neste processo pode-se inserir mais informações
para enriquecer as que já existem e propiciar maior facilidade para a utilização do usuário
final, como pode ser observado na Figura 1.

ETAPAS DO PROJETO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
EXTRAIR DADOS DO SOFTWARE ANTIGO 1
CADASTRAR EQUIPAMENTOS 2
CADASTRAR LOCAIS DE INSTALAÇÕES 3
CADASTRAR ROTEIROS DE PLANOS 4
CADASTRAR PLANOS DE MANUTENÇÃO 5
START DE PLANOS DE MANUTENÇÃO 6
TREINAMENTO DOS USUÁRIOS 7
AJUSTES COMPLEMENTARES 8
FECHAMENTO DO PROJETO 9
ENTREGA DO PROJETO 10

Figura 1. Cronograma de atividades

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Neste momento de planejamento, torna-se interessante a realização de visitas em

empresas que possuem o novo sistema em funcionamento, para ganhar mais experiência e
confiança na utilização deste novo módulo, identificando possíveis dificuldades do novo
sistema e trocando experiência sobre a implantação e utilização deste produto.
No processo de implantação, reuniões sobre o fechamento de cada atividade foram
necessárias para analisar o progresso do projeto, também para identificar possíveis
dificuldades e solucionar eventuais problemas rapidamente.
Nesta etapa, a medição do andamento do projeto foi importante para identificar e
anular variações, impedindo impactos e reflexos futuros (Gorges, 2007). Treinamentos com
o usuário final foram realizados para o colaborador adquirir alto nível de habilidade,
possibilitando enfrentar qualquer diversidade na utilização (Bass e Vaugham, 1978).

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Na elaboração do plano de risco, foram identificadas as variáveis que podem

interferir o andamento do projeto, como pode ser observado na Tabela 4. Neste plano são
levantados os riscos, ação, estratégia e responsabilidade.

Tabela 4. Plano de Risco

Risco Ação Estratégia Responsável
Identificar os pontos críticos e treinar
Retrabalhos Eliminar Gerente de Projetos
toda equipe

Falta mão de Incluir integrantes que façam o papel de

Mitigar Gerente de Projetos
obra backup para suprir a falta

Atraso das Promover follow-up para verificar o

Mitigar Gerente de Projetos
Atividades cumprimento do cronograma

Falta de Disponibilizar linha de comunicação Tecnologia da

Mitigar
conhecimento para dúvidas do projeto Informação

Identificar pontos críticos do

Falha na análise
planejamento e direcionar ações Eliminar Gerente de Projetos
de risco
imediatas para anular a falha
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Para iniciar um processo de migração de sistemas, a parte mais importante são os

dados já existentes que permitem todo o planejamento da manutenção, desta forma as
pessoas chaves dentro da manutenção são mobilizadas para que o processo seja ágil e
assertivo.
O departamento tem um planejador de manutenção, este com papel fundamental
dentro do departamento, pois suas atribuições são a junção de três funções que existiam a
pouco tempo dentro do organograma da manutenção, que são eles: planejador,
programador e coordenador de materiais. Normalmente este profissional tem habilidades
extras, pois na maioria dos casos eles migram da área de execução para administrativa,
então possui um bom entendimento das tarefas que devem ser executadas diariamente
pelos mantenedores de área (Viana, 2002).
O planejador precisa utilizar um software para ajudá-lo na programação das tarefas.
Durante o projeto, portanto, o planejador auxiliará na extração das informações do sistema
atual e direcionamento para a nova plataforma, sem corromper os dados mestres. Conforme
já definido no cronograma inicial, foram definidos doze meses para colocar o novo sistema
ERP da manutenção em operação, portanto, os três primeiros meses foram dedicados para
extrair as informações do sistema EAM.

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Uma grande facilidade encontrada neste projeto foi a utilização simultânea do

sistema ERP durante o processo de cadastro das informações, que melhorou a extração de
informações do EAM para inserção no sistema ERP. Tendo esta praticidade em mãos,
inicia-se a etapa de cadastro de dados.
Na etapa de execução, os dados do software EAM foram extraídos, mantendo todas
as informações originais. Após o agrupamento destes dados, foi realizada uma revisão
detalhada para excluir ou inserir informações antes do cadastro no sistema ERP.
Com toda esta revisão concluída, foi iniciado o cadastro oficial no novo sistema,
criando um formato e uma identificação padronizada para o gerenciamento das informações
do departamento de manutenção. Com os roteiros de atividades cadastrados no novo
sistema, o próximo passo é a inserção dos planos de manutenção, compostos por
atividades preventivas e preditivas.
Os planos de manutenção são um conjunto de informações ou etapas necessárias,
para que o profissional execute suas atividades de forma organizada, seguindo passo a
passo os pontos importantes para verificação das condições do equipamento (Viana, 2002).
Uma empresa que possui um plano de manutenção consistente consegue organizar
a rotina do trabalho de seu setor, gerenciando toda estratégia de manutenção com base em
tempo determinado e melhorando os recursos de mão de obra e material de forma eficaz.
Como os planos de manutenção são basicamente a rotina da equipe de manutenção, onde
as atividades são programadas no seu tempo exato, o cadastramento no novo sistema deve
seguir a mesma condição que estava no software antigo, evitando desvios nas ordens de
serviços geradas automaticamente.
Concluído o processo de cadastro de equipamentos e planos de manutenção, foi
iniciada a configuração da tela para solicitações de serviço pelo usuário. Esta tela permite
que seja solicitado um serviço de manutenção para um determinado equipamento,
preenchendo os campos determinados com uma breve descrição da anomalia encontrada
no equipamento que necessita uma intervenção. Estes dados serão analisados pelo
planejador e programado conforme prioridade de impacto deste equipamento no sistema
produtivo.
Com o trabalho de execução em sua fase final, o treinamento dos usuários fecha
este ciclo, deixando as partes interessadas aptas para operarem a nova ferramenta
disponibilizada. Nesta última fase, além do treinamento prático ministrado pelos
planejadores, foi disponibilizado material de apoio em forma de apostila para consulta
durante a operação do novo sistema. Também foi disponibilizado este mesmo material, mas
de forma eletrônica para consultas em postos de trabalhos. Todos estes treinamentos foram

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registrados no plano de gestão da qualidade da empresa, controlando as informações

transmitidas e certificando que todas as partes interessadas fossem devidamente treinadas.
Com todos os requisitos cumpridos, é importante iniciar o pedido de mudança das
operações do software, onde todas as informações necessárias para operação da nova
plataforma e a descontinuação da atual estejam registradas em um documento oficial da
empresa.
A empresa em questão possui um plano de gerenciamento de mudança, que registra
e comunica as alterações mais importantes que afetam a rotina do dia a dia das operações
dentro da empresa, basicamente são inseridas as informações do motivo, um breve escopo
e as atenções necessárias para o andamento desta modificação. Com estas informações,
uma matriz de aprovações foi confeccionada e acompanhada com plano de ação para a
conclusão do documento. Na Figura 2, marcado com um X, pode-se ver as partes
interessadas que devem obrigatoriamente aprovar a solicitação de mudança.

Aprovadores indicados
Manutençã
Tipo de mudança HSE Produção Processos Qualidade Rh
o
FALSO Processos

FALSO Produção

######### Manutenção X X X

FALSO Segurança e Meio Ambiente

FALSO Qualidade

FALSO Organizacional

Figura 2. Aprovação da Solicitação de Mudança

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Gerenciando o escopo do projeto, conseguiu-se atingir a maioria das áreas

propostas no cronograma. Porém, a área administrativa foi adiada, pois ocorreram muitas
dúvidas dos operadores no início da operação. Uma vez que o público principal era a equipe
de operação, foi dado todo suporte até o domínio total do manuseio da nova ferramenta.
Apesar desta alteração de escopo, o tempo de entrega do projeto não foi afetado, pois foi
possível recuperar o tempo do treinamento da administração corrigindo algumas falhas que
ocorreram durante o processo de aprendizado dos operadores, ficando um treinamento mais
objetivo.
Outro ponto que também foi remanejado para último plano foi a introdução dos
planos preditivos, pois havia necessidade de coletas de dados e maior atenção nos
apontamentos no novo software. Desta forma, foi negociada com o gestor do projeto uma

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nova etapa para somente este item, em que um novo treinamento com mais foco e
intensidade do objetivo, traria mais resultado ao projeto.
Todo conteúdo do projeto foi arquivado eletronicamente, deixando todo o histórico
para futuras consultas ou modificações necessárias. Documentos mais importantes foram
transformados em instruções de trabalho, registrados no sistema de gestão de qualidade da
companhia para auditorias do sistema “International Organization for Standardization [ISO]”.
Houve necessidade de modificação no procedimento de manutenção no sistema de
qualidade, onde a atualização no gerenciamento de dados do departamento foi modificada
devido à mudança do software.
No gerenciamento de custo do projeto, foi possível atingir o objetivo estipulado,
conseguindo um ganho final devido à conscientização dos gastos operacionais. Como foi
utilizada equipe interna, os custos de deslocamento e viagens era uma preocupação, mas
muitas reuniões entre a equipe ocorreram utilizando os recursos audiovisuais disponíveis,
como vídeo conferência para reuniões e teleconferência para assuntos de atualização
rápida, deixando os recursos de deslocamento apenas para situações de decisões finais e
treinamentos operacionais.
Como pode ser analisado na Tabela 5, foi alcançado um valor de economia para o
patrocinador do projeto, que poderá aplicar em novas soluções e melhorias de outros
projetos. Como a meta final envolvia em apenas não gastar mais do que o orçado, foi
concluído que neste quesito o projeto foi satisfatório.

Tabela 5. Gerenciamento dos Custos do Projeto

Orçado Realizado Diferença
---------------R$----------------
80.000,00 61.465,79 18.534,21
Fonte: Resultados originais da pesquisa

No controle de mudança foi realizada uma checagem das ações finais contidas no
documento de solicitação de mudança e comunicada oficialmente a todos os integrantes
sobre a substituição do software de manutenção. Neste item foram verificados se todas as
ações inicialmente inseridas no plano de modificação foram concluídas em sua totalidade.
Na Figura 3, segue a verificação final que indica o encerramento com sucesso da
modificação do projeto.

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3.4 AÇÕES PARA FINALIZAÇÃO

Ação a ser implementada Prazo Responsável Situação

1- Migrar todo sistema operacional do engeman para SAP 30/06/2018 Responsável 1 concluido

2- Treinar todos gestores do novo sistema 30/06/2018 Responsável 2 concluido

3- Treinar todos os usuários do novo sistema 30/06/2018 Responsável 2 concluido

4- Liberar sistema para utilização 30/06/2018 Responsável 1 concluido

5- Criar planos e gerenciar possíveis mudanças 30/12/2018 Responsável 3 concluido

Figura 3. Controle de Mudança do Projeto

Fonte: Resultados originais da pesquisa

No cumprimento do indicador principal que move o projeto, foi inserido o valor orçado
do projeto em relação aos valores gastos durante a execução de todo o trabalho. Para
melhor visualização, foram inseridos estes valores no gráfico da curva S, onde os custos
são mensurados mês a mês durante o período total do projeto, como pode ser observado na
Figura 4.

90000

80000

70000

60000

50000
Realizado
40000 Orçamento
30000

20000

10000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figura 4. Relatório de KPI - Curva S

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Para monitorar e controlar os riscos, uma matriz foi criada para identificar o papel de
cada área envolvida e sua responsabilidade nas decisões importantes deste projeto, como
pode ser verificada na Figura 5. Esta matriz permite que a comunicação de cada risco seja

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão de Projetos – 2019

compartilhada com as áreas específicas e, não cause paralizações desnecessárias no

andamento das atividades.

Figura 5. Matriz de Responsabilidade para monitorar riscos

Fonte: Resultados originais da pesquisa

No encaminhamento da fase final deste projeto, foi necessário preencher a

documentação para o encerramento do mesmo, que na empresa em questão é chamado de
termo de encerramento. Neste documento foram inseridas informações relevantes do
projeto, como o nome do projeto, ordem interna para apropriação de custos, gerente do
projeto, custo planejado, custo executado, início e fim do projeto e resultados obtidos.
Basicamente este documento é tratado como uma prestação de contas de todo projeto e
será enviado para o patrocinador e partes interessadas da companhia.
Para encerramento do projeto foi preenchido documento com as lições aprendidas,
para que sejam analisadas e propostas soluções para evitar as mesmas dificuldades em
projetos futuros e, se necessário, criar padrões que anulem a reincidência destes fatores
negativos. Abaixo os passos anotados como fatores importantes:
(1) As entregas na sua maioria foram realizadas, apenas foi postergado o cadastro dos
planos preditivos devido à falta de dados para iniciar o processo.
(2) O novo software não permite o arquivamento de fotos como o sistema anterior, este
ponto causou descontentamento inicial do usuário final, mas este recurso é
considerado apenas como um suporte visual, sem danos para operacionalização do
sistema. Ficam como aprendizado expor com maior ênfase nos treinamentos, as
diferenças e vantagens dos sistemas, mesmo sendo mínimas.
(3) O suporte posterior ao início da operação do novo sistema causou contentamento ao
usuário, garantindo auxílio quanto às dúvidas sobre o sistema e que deve ser
seguido nos próximos projetos. O suporte ao usuário durante o processo de
inicialização é muito importante, garantindo ao usuário mais confiança e suporte para
qualquer necessidade neste período (Lech, 2016).

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão de Projetos – 2019

(4) Evitar interrupção no projeto, onde foi notado que a parada para período de férias
causou perda de velocidade no reinício das atividades e retomada nas ações ainda
vigentes sobre o projeto.
(5) A preparação da equipe, antes do início do projeto, é uma boa prática que deve ser
seguida em outros trabalhos, pois houve uma integração e sinergia da equipe.
(6) Reuniões rápidas são importantes, mas a utilização do e-mail para assuntos menos
complexos deve ser intensificada para evitar paradas desnecessárias ou reuniões
ineficientes.
(7) Por fim, a entrevista dos usuários, para medir a satisfação da implantação do novo
módulo de manutenção dentro do software integrado, medindo nossa eficiência com
os usuários finais. Esta prática deve ser seguida em outros projetos para medir o
sucesso com o cliente final.
Com base no caso estudado e nas boas práticas de gestão de projetos do PMBoK,
propomos um modelo de gestão de projetos para seleção e desenvolvimento de um
software de manutenção de equipamentos integrado ao ERP de uma indústria, que pode ser
observado na Figura 6.

Figura 6. Processo de gerenciamento de projeto

Fonte: Maximiano (2017)

Conclusões

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão de Projetos – 2019

Este estudo teve como objetivo analisar a importância da gestão do projeto para a
modificação do sistema de gerenciamento de manutenção, auxiliando na definição da
aquisição de um software de mercado ou desenvolvimento interno.
A execução do projeto, desde seu início até o encerramento, utilizou todos os
ensinamentos encontrados no guia PMBOK, atingindo o seu êxito na entrega para os
clientes finais, evidenciando a importância dos fundamentos de gestão de projetos durante
todo o processo.
A aderência do novo software, configurado utilizando mão de obra interna, é
consistente em relação a proposta inicial deste projeto, conseguindo uma interação e
compartilhamento de dados entre outros setores e trouxe mais velocidade nas aprovações
de compras e fluxo de ordens de serviços. A análise de riscos auxiliou para evitar perdas de
dados, possibilitando cumprir os objetivos do cronograma e de custos planejados.
Na primeira auditoria ISO realizada com este novo software, os auditores apontaram
como ponto positivo a organização na transição de plataformas, que não causaram lacunas
de dados entre mudança dos sistemas, deixando o processo de qualidade de dados de
manutenção sequencial durante o ano.
Este projeto trouxe um ganho operacional e de evolução muito grande para
manutenção, colocando o departamento em conformidade na utilização de um software já
padronizado na empresa, enfatizando a relevância dos fundamentos de gestão de projetos
inclusive para a seleção de um software de gestão.

Agradecimentos

Aos meus pais pelas oportunidades recebidas; minha esposa e filho pelo apoio e
companheirismo em todos os momentos; ao meu orientador pelo direcionamento na
conclusão deste trabalho.

Referências

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Gestão de Projetos – 2019

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