GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE AUTOMAO INDUSTRIAL

Fernando Augusto Mello

fmello@caraiba.com.br
Caraba Metais S/A

Marco Antonio Coghi
coghi@cbtanet.com.br
CBTA Centro Brasileiro de Tecnologia e Automao Ltda

Ricardo Alexandre Alves
ralves@caraiba.com.br
Caraba Metais S/A


Abstract

The Caraba Metals, in 2004, initiated its PDAI (Managing Plan of Integrated Automation) with
the purpose to direct its investments in industrial automation and its priorities, as well as defining
standards technician that guide what and as to make such investments. At this moment we also
perceive that a methodology was necessary of as to manage and to implant this portfolio of projects,
for this in we base them on the PMBoK-2004 publication of PMI (Project Management Institute) and
with a consultant company we identify the necessities of the Caraba to reach success in this phase of
great demand of projects. The intention of this work is to present this methodology and as it is being
applied in our industry.




Resumo

A Caraba Metais, em 2004, iniciou seu PDAI (Plano Diretor de Automao Integrado) com a
finalidade de direcionar seus investimentos em automao industrial e suas prioridades, bem como
definir padres tcnicos que orientam o que e como fazer tais investimentos. Neste momento
percebemos tambm que era necessria uma metodologia de como gerenciar e implantar esta
carteira de projetos, para isso nos baseamos na publicao PMBoK

-2004 do PMI (Project

Management Institute) e em conjunto com uma consultoria identificamos as necessidades da Caraba
para alcanar xito nesta fase de grande demanda de projetos. O intuito deste trabalho apresentar
esta metodologia e como ela est sendo aplicada em nossa indstria.





Palavras chaves: automao, metodologia, padro, projetos









1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE AUTOMAO INDUSTRIAL
Para falarmos sobre gerenciamento de projetos, precisamos inicialmente definir o que um projeto.
Segundo o PMI (Project Management Institute - PMBoK

-2004) a definio : projeto um esforo

temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.Para alcanarmos
resultados satisfatrios na realizao de projetos de investimento, algumas premissas devero ser
atendidas , sendo elas:
? Custo
? Prazo
? Escopo e
? Qualidade

A adequao de uma metodologia para gerenciamento de projetos para a disciplina de automao
dentro de uma indstria de base (especificamente uma metalurgia de cobre) algo extremamente
relevante, levando-se em considerao o longo perodo de tempo no qual no existiram investimentos
significativos nesta disciplina, fazendo com que suas equipes de projetos e a expertise adquirida
neste processo fossem se perdendo.

Para tornarmos o negcio rentvel, lucrativo e competitivo na economia globalizada, a otimizao e
melhor controle do processo, bem como aumento de capacidade produtiva so essenciais, e passa
por uma reestruturao e modernizao dos sistemas de superviso e controle do processo, com a
finalidade de alcanarmos tais objetivos.

Para que seja possvel lograrmos xito na implantao de novos empreendimentos de automao de
processos, entendemos ser preciso definir como iremos iniciar, planejar, executar, controlar e
encerrar nossos projetos. Em cada uma destas fases devero ser gerados documentos especficos
com a finalidade de garantir que o projeto inicie e termine dentro do prazo, com custos adequados e
tendo como produto o escopo definido com a qualidade esperada.

O objetivo deste trabalho demonstrar de forma prtica como adequamos uma metodologia para o
Gerenciamento do Trabalho (Documentos Administrativos que cabem ao Coordenador do Projeto) e
para o Gerenciamento Tcnico (Documentos Administrativos que cabem aos fornecedores
configurarem), e compartilhar com a comunidade de automao, a experincia adquirida na prtica
tanto pela consultoria como para o cliente-usurio da metodologia para gerenciamento de projetos e
mostrarmos como pretendemos transformar Estratgias da Caraba Metais S.A. em Resultados a
partir de mtricas tangveis e critrios de aceitao qualitativos.

Essa metodologia foi baseada em diversas pesquisas, tanto em documentos tcnicos de engenharia,
normas tcnicas aplicveis, procedimentos, ferramentas de integrao desenho-banco de dados,
bem como documentos administrativos que cabem ao Coordenador do Projeto idealizar, monitorar e
controlar durante todo o ciclo de vida do proj eto.


1.1 Guias de Boas Prticas para Gerenciamento de Projetos
Os mais conhecidos Guias de Boas Prticas mundiais foram editados por entidades e empresas que
estudaram projetos fracassados para comporem o chamado Corpo de Conhecimento para a
aplicao das boas prticas em busca agora de projetos bem sucedidos. Para a proposta de nossa
metodologia, estudamos os seguintes:

PMBoK - Project Management Body of Knowledgement do PMI Project Management Institute;

PRINCE2 Projects IN Controlled Environments da OGC (Governo Britnico);

ICB International Competence Baseline / RBC - Referencial Brasileiro de Competncias do IPMA /
ABGP (Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos);

ISO 10.006 - Quality management: Guidelines to quality in Project Management da ISO;

APM Global BoK da Universidade de Manchester U.K. / CRMP / APM, e por fim,

V MODELL XT Modelo de gesto de projetos de TI da EADS / 4Soft / Siemens.

Um projeto bem sucedido aquele que alcana os resultados planejados.


2. PORQUE FRACASSAM OS PROJETOS ?
Algumas causas apontadas pelas pesquisas dessas entidades e empresas:

Oramento feito sem o critrio adequado;

Meta no claramente definida;

Sistema de comunicaes ineficiente;

Equipe pouco preparada para o desafio;

Planejamento e controle inadequados;

Inexistncia de um sistema de neutralizao de itens de alto risco;

Falta de comprometimento das principais partes envolvidas;

Sistema ineficiente de controle de revises de documentao tcnica e administrativa;

Perdas por no-padronizao / no-aplicao de prticas de engenharia;

Falta de plano para atualizao tecnolgica do ativo imobilizado (depreciao / investimento);

Alto turn-over dos recursos humanos de fornecedores de servios;

Mudana da capacidade operacional da planta, sem reviso de Engenharia;

A verba sempre vem em cima da hora e o tempo para se idealizar um projeto sempre comprimido;

Falta de Critrios Tcnicos de Engenharia e Especificaes Funcionais Padronizadas;

Homologao indevida de fornecedores;

Fracassado ou No Fracassado, a documentao para a Manuteno quase nunca As-Buit;


2.1 Algumas consequncias de projetos de automao industrial fracassados
Cho de fbrica:

Vlvulas de controle dimensionadas aqum ou alm de suas capacidades.

Medidores fora de zero ou fora de range ou com rudo ou sub/sobre dimensionados.

Controle:

Malhas de controle funcionando melhor em modo Manual que em modo Automtico.

Intertravamentos, Sequenciamentos e Receitas com dificuldades de atender as necessidades bsicas
do usurio. Dificuldades em se flexibilizarem para atender novas necessidades.

Superviso:

Estaes de operao/superviso sendo concebidas como ilhas de automao, no podendo se
comunicar com outros sistemas.

Relatrios de Produo nem sempre atendendo a flexibilidade ou a expectativa de seu usurio.

Empresa Integradora:

Departamentos de Manuteno do cliente so dependentes do integrador;

Sistema partiu, fbrica est operando, mas passa-se o resto do ano resolvendo pendncias da
configurao ou montagem;

Turn-over dos recursos humanos incompatvel com o mercado.

Empresa de Engenharia e Montadora:

Instalaes inadequadas quanto ao: aterramento, encaminhamento de cabos, etc;

Instalaes no-padronizadas quanto a painis de controle, CCMs, etc;

Instalaes sem documentao as-builtada:

Painis de controle, CCMs, diagrama de malhas/interligaes, fluxogramas de engenharia, folha de
dados de instrumentos, etc, aumentando o MTTR da planta.

Instrumentao inteligente funcionando fora dos requisitos.

Segurana de processo:

Instalaes sem observao de Normas de Classificao de rea, Normas de Segurana de
Processo (IEC 61508);

Intertravamentos de Segurana so misturados com Intertravamentos de Processo num mesmo
equipamento de controle ...

Descritivo Funcional:

O descritivo funcional no est estruturado para ser interpretado a 2 mos (Operador e
Programador);

Nem sempre est as-builtado conforme o programa que est rodando na CPU hoje.

Coordenao do projeto e Depto de Compras do cliente:

Falta de ferramenta para ajudar e quantificar mais finamente um oramento;

Propostas de Capital dos Investimentos nem sempre alinhadas dos Objetivos do Planejamento
Estratgico;

A verba vem em cima da hora e o tempo para se idealizar o projeto comprimido;

No aplica um controle que ligue as Mudanas corriqueiras do Escopo com as consequncias de
Prazos, Custos e Riscos.

Sem critrios ou poltica de homologao de fornecedores condizente com o momento tecnolgico;

3.1 Diferena entre Norma / Boas Prticas e Metodologia para Gerenciamento de
Projetos
As Normas e os livros de Boas Prticas pesquisados nesse trabalho, unanimemente mostram O
QUE FAZER para um projeto ser bem sucedido. E todas essas Normas como os livros de Boas
Prticas no mostram COMO FAZER cada um dos seus procedimentos sugeridos.

A Metodologia aqui proposta para Gerenciamento do Trabalho e Gerenciamento Tcnico (ambos
formam o Gerenciamento do Projeto), nada mais do que um conjunto de Instrues,
Procedimentos, Ferramentas, Especificaes, Regulamentos, Normas e Formulrios prontos para
serem aplicados em todas as Fases do Ciclo de vida do Projeto.

Em nosso caso por termos escolhido o livro de Boas Prticas do PMI, chamado de PMBoK (Project
Management Body of Knowledgement), os 44 processos por ele propostos em sua 3. Edio de
2004, roteirizam O QUE FAZER para que um projeto seja bem sucedido.
A metodologia que adequamos na Caraba, implementa COMO FAZER cada um destes Processos
estabelecendo instrues e passos para o Gerenciamento do Trabalho e Gerenciamento Tcnico
desses projetos.

As fases de um projeto que esto contempladas dentro da metodologia so: Iniciao, Planejamento,
Execuo, Monitorao / Controle e Encerramento, formando seu Ciclo de Vida:

Iniciao Planejamento Execuo Encerramento





Figura 2.2: Fases do Projeto

Antes de comearmos a explicao da Metodologia de Gerenciamento de Projetos em fase de
implantao na Caraba, faremos uma reviso nos conceitos de um Planejamento Estratgico de uma
Organizao como na figura abaixo:


Negcio Misso / Viso Matriz SWOT Objetivos Estratgicos Portiflio de Projetos

Figura 2.3: Planejamento Estratgico Sumarizado de uma Organizao

Para alcanar os Objetivos do Planejamento Estratgico, cria-se um Portiflio de Investimentos ou
Portiflio de Projetos, o qual deve ser desdobrado em Programas, Projetos e Sub-Projetos como
abaixo:
Portiflio


Programas


Projetos


Sub-Projetos

Figura 2.4: Desdobramento de Portiflios.

O formulrio que compila cada um dos projetos advindos do Planejamento Estratgico pode ser como
o modelo abaixo:
Carteira de Projetos
Categoria Ref. Projeto Gerente Concluso Custo Proposta
P.01. Programa Inovaes


... ... ... ... ... ... ...
P.02. Programa Melhorias


... ... ... ... ... ... ...
P.03. Programa PDAI


... ... ... ... ... ...
Figura 2.5: Carteira de Projetos do Portiflio














Figura 2.6: Projetos e Sub-Projetos do Programa PDAI
3. ORGANIZANDO O PROGRAMA PDAI
Cada investimento necessrio (projeto) que tiver que empregar a disciplina Automao junto demais
especialidades requeridas como Mecnica, Civil, Processo, etc, deve obedecer s diretrizes do
documento PDAI Plano Diretor de Automao Integrada da Organizao, fazendo com que a
Automao Industrial a partir de agora apie a conquista dos objetivos do Planejamento Estratgico
da organizao.

Planejamento Estratgico gerando os Objetivos da Caraba para o trinio 2006 - 2009 (para
onde vamos)

Adotar a Automao Industrial como disciplina estratgica para ajudar na conquista dos objetivos
estratgicos da Caraba foi importante. Dessa deciso, veio o PDAI. Um grande passo na
organizao dos projetos de automao industrial da Caraba, ser servir-se desse Programa e fazer
com que a Automao verdadeiramente Integre valor para a conquista dos objetivos de seu
Planejamento Estratgico.

Objetivos do Planejamento Estratgico gerando o portiflio de projetos de automao (o que
vamos fazer)

Definido pelo desdobramento de nossa meta estratgica n. 07, o PDA tem como objetivo contribuir
para melhora dos processos e seus respectivos produtos, dele surgiu os seguintes projetos:

1. Automao e modernizao das unidades de cido Sulfrico e Tratamento de Efluentes,
Laminao, Fundio, Converso e Eletrlise em fase de estudo e reviso do processo;
2. As Built de toda documentao de instrumentao da metalurgia;
3. Implantao de um sistema de PIMS (Plant Information Management System);
4. Modernizao e atualizao do sistema MS (Manufacturing Execution System);

Como fazer cada projeto ?
Utilizando-se de uma Metodologia para empreender e gerenciar cada projeto do portiflio
As empresas e organizaes que dependem de automao industrial vm demandando do
mercado, um mtodo que possam utilizar para organizar, roteirizar, racionalizar, padronizar e
disponibilizar bibliotecas, estruturar configuraes, "ferramentalizar" e gerenciar seus
empreendimentos, para melhorar o desempenho desse setor. Nesse contexto, estamos propondo
junto do Comit de Automao Caraba, uma metodologia de gerenciamento que consolidasse os 3
eixos dimensionais de seu conhecimento, ou seja:

O ciclo de vida do empreendimento de automao industrial;
Programa PDAI
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto N
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
Sub-Projeto 2.1
As reas de conhecimento do coordenador do projeto e por fim,
Os grupos de processos de gerenciamento do projeto.

A metodologia em fase de aplicao na Caraba, visa atender a essa demanda e sua proposta
representa o resultado da integrao entre os processos e procedimentos utilizados nos
empreendimentos de Automao Industrial associado as melhores prticas de Gerenciamento de
Projetos preconizados no PMBoK (Project Management Body of Knowledgement) do PMI.

Um empreendimento de automao um investimento de uma indstria que tem a necessidade de
aumentar sua produtividade, qualidade, diminuir seus refugos, melhorar a taxa de reprocessamento,
melhorar a repetibilidade de lotes em seus processos produtivos, etc.

Um empreendimento de automao industrial pode envolver investimentos no Cho de Fbrica,
Controle do Processo, Superviso de reas e Gesto Industrial.

Um investimento no Cho de Fbrica pode ser o design, aquisio, configurao, montagem,
calibrao e posta em marcha de instrumentos medidores de variveis de processo tais como
presso, vazo, temperatura, nvel de tanques, bem como vlvulas on-off, vlvulas de controle,
motores com partida direta, motores com partida suave, motores com inversores de freqncia, etc.

Um investimento no Controle do Processo pode ser o design, aquisio, programao e configurao
das receitas da produo em equipamento denominado PLC Programable Logic Controler, ou
Controlador Lgico Programvel, um tipo de computador especfico para controlar processos
industriais.

Um investimento na Superviso de reas produtivas pode ser o design, aquisio, programao e
configurao de hardware e software SCADA (Supervisory Control And Data Acquisiton). Investir na
automao da Gesto Industrial pode ser o design, aquisio, programao e configurao de PIMS
(Plant Information Management Systems) ou MES (Manufacturing Execution Systems).

Dessa forma, a complexidade de implantar cada empreendimento no momento certo, em acordo com
os vetores estratgicos estipulados pelo Planejamento Estratgico da Caraba, traz diferentes
modelos, reas de responsabilidade de gerenciamento tanto tcnico como do trabalho dos
empreendimentos em seu referido cronograma de implantaes.


Objetivos do P.D.A.I. Caraba:
Ser um programa de projetos de TA;

Agregar valor ao Planejamento Estratgico;

Previso da atualizao dos sistemas digitais em funo da velocidade de evoluo tecnolgica;

Obteno de um planejamento integrado da troca de informaes entre todos os computadores,
impedindo o efeito colcha de retalhos;

Padronizao de hardware e software em torno de uma arquitetura sonho;

Consolidao de tecnologias para os sistemas atuais e futuros;

Obteno de ganho de escala em investimentos de hardware e software;

Previso dos investimentos em hardware e software;

Dar diretrizes para a Carteira de Projetos de Automao;

Organizao dos Projetos Bsicos de Automao crescimento ordenado no tempo;

Para a elaborao do PDAI Caraba, dividimos a planta conforme sugere a norma S-88 da ISA
Grupo, Site, rea, Sub-rea, Equipamento de Processo, Instrumentos / Vlvulas /Motores.

Quanto hierarquia das informaes trocadas, o Comit de Automao Caraba adotou o modelo
intitulado CMM - Collaborative Manufacturing Management da ARC Automation Research
Corporation dos EUA.

Uma vez criado dentre o Comit de Automao todos estes conceitos hora de mos a obra e
elaborar o PDAI comeando pela Arquitetura Sonho. Essa representao diagramtica, demonstra
como os computadores da companhia se interligaro quando todos os projetos forem concebidos no
horizonte de um perodo de tempo. O PDAI Caraba segue o horizonte de seu P.E.- Planejamento
Estratgico, ou seja, horizonte de 3 anos.


Portiflio de Projetos ? Arquitetura Sonho do Sistema ?

? Sequenciamento dos Projetos no tempo ?

? Estudo Conceitual (Bsico) ? Deciso Go / No Go ?

? Estudo Detalhado (se deciso for Go)





Estudo Conceitual (Bsico)
O Estudo Conceitual (Bsico) um contorno sobre a Arquitetura do Sistema Futuro. Esse contorno foi
gerado pelo cruzamento do Portiflio de Projetos advindo do Planejamento Estratgico com a
Arquitetura do Sistema Futuro criada pelo PDAI. A partir desse contorno (ameba), este projeto deve
receber as revises de seu Fluxograma de Engenharia, Lista de Instrumentos e Lista de Entradas e
Sadas. A partir da gerada uma Arquitetura mais detalhada desse investimento para a correta
oramentao dentro de um grau melhor de preciso monetria (tipicamente +/- 15% aceitvel para
esse caso).

Nossa metodologia tambm prope a Lista de Hardware e Software mais detalhada que a do PDAI.
Colocando para cotao no mercado o Fluxograma de Engenharia revisado, a Lista de Instrumentos,
a Lista de E/S, a Arquitetura do Sistema e a Lista de Hardware e Software, pode-se obter propostas
mais completas dos fornecedores, habilitando o Comit de Automao elaborar a Planilha Bsica do
Investimento. Em seguida, elabora-se a Proposta Executiva do Projeto para sua anlise de
viabilidade e autorizao de Go / NoGo pela alta administrao.

Estudo Detalhado
O Estudo Detalhado o book que detalha com um maior grau de preciso o investimento em moeda
corrente. Para isso, seus documentos planejam em detalhes as compras tcnicas, o desenvolvimento
de software e a montagem dos equipamentos no campo. S pode ser disparado ao mercado para a
contratao de uma empresa de engenharia, se a deciso pela Planilha do Investimento advinda do
Estudo Conceitual (Bsico) foi positiva (Deciso Go).

Dimenses do Gerenciamento de Projetos
Gerenciar um Projeto, significa gerenciar as dimenses de um investimento:

Gerenciamento Tcnico (atravs de documentos tcnicos);
Gerenciamento do Trabalho (atravs de documentos administrativos).

A metodologia de Gerenciamento de Projetos em fase de implantao na Caraba, prope uma
organizao para o ciclo de vida de um empreendimento de automao industrial Gerenciamento
Tcnico do Projeto.

Prope tambm a organizao dos 44 processos e das 9 reas de conhecimento do coordenador do
projeto conforme as Boas Prticas do PMBoK Gerenciamento do Trabalho do Projeto.

A metodologia tratada neste trabalho possui uma Lista Mestra de Documentos para todos os
tamanhos de empreendimentos, desde um pequeno at um grande.

Como os empreendimentos de automao industrial tm diversos tamanhos (Oramento e Prazo de
Execuo), resolvemos dividi-los em quadrantes de classificao e assim, propor quais so os
documentos aplicados ao correspondente porte de empreendimento, conforme mostrado abaixo:




Figura 3.1: Classificao do tamanho do Projeto
3.1 Gerenciamento Tcnico do Projeto
A organizao de um projeto ou subprojeto, requer sua fragmentao em partes menores para um
acompanhamento mais eficiente de seu andamento.
Projeto


Fase


Etapa


Pacote de Trabalho


Entrega
Figura 3.2: Estrutura de Decomposio do Trabalho Padro da Metodologia

O escopo do projeto descrito de maneira geral no incio do projeto e se torna mais explcito e
detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e
das entregas. A Elaborao Progressiva no deve ser confundida com aumento do escopo.
A metodologia contempla a organizao do Ciclo de Vida do Projeto em 5 Fases padronizadas para
que sejam sincronizadas com o mesmo cronograma das demais especialidades tcnicas. Adaptados
do PMBoK, utiliza os mesmos processos para gerenciamento do trabalho sugerido pelo PMBoK num
total de 44 processos distribudos em cada fase do Ciclo de Vida por ela padronizados, bem como
tambm aplica suas 9 reas de conhecimento para gerenciamento do trabalho sugeridas.


Iniciao ? Planejamento ? Execuo ? Encerramento


Figura 3.3: Ciclo de vida do projeto Fases padro

Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade n
Fase: Para melhor acompanhar um Projeto necessrio dividi-lo em partes menores (Fases). Na
Metodologia, as Fases tm nomes genricos para que seja utilizada no mesmo cronograma das
demais especialidades aplicativas que o Investimento requeira.

Milestone (?) : Datas impostas em contratos para avaliao do desempenho do fornecimento.


Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto

Ao todo, o PMBoK sugere 44 processos distribudos em 9 reas de Conhecimento a saber:
Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Risco e
Aquisies.

Processos so conjuntos de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto
pr-especificado de resultados.

reas de conhecimento so conjuntos de habilidades e tcnicas necessrias para gerenciar as
atividades do projeto.


3.2 Ciclo de Vida do Projeto
A fase de INICIAO prope os seguintes processos:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Desenvolver a Declarao de Escopo Preliminar

Milestone: Deciso de Investir ou No Investir

A fase de PLANEJAMENTO prope os seguintes processos:
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Planejamento do Escopo
Definio do Escopo
Criar a WBS
Definio das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Estimativa de Recursos das Atividades
Estimativa de Durao das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Estimativa de Custos
Oramentao
Planejamento da Qualidade
Planejamento de Recursos Humanos
Planejamento das Comunicaes
Planejamento do Gerenciamento dos Riscos
Identificao dos Riscos
Anlise Qualitativa dos Riscos
Anlise Quantitativa dos Riscos
Planejamento de Respostas aos Riscos
Planejamento de Compras e Aquisies
Planejar Contrataes

Milestone: Aprovar Projeto Detalhado para Execuo (Compras, Config. Sistemas e Montagem).

A fase de EXECUO prope os seguintes processos:
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Realizar a garantia da qualidade
Contratar / Mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Distribuio das informaes
Solicitar Resposta dos Fornecedores
Selecionar Fornecedores

Milestone: Aceitar o Projeto em Campo (Compras, Config. Sistema e Montagem)

A fase MONITORAO / CONTROLE prope os seguintes processos:
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Controle integrado de mudanas
Verificao do Escopo
Controle do Escopo
Controle do Cronograma
Controle de Custos
Realizar o Controle da Qualidade
Gerenciar a equipe do projeto
Relatrio de Desempenho
Gerenciar as partes interessadas
Monitoramento e controle dos riscos
Administrao dos Contratos

A fase ENCERRAMENTO prope os seguintes processos:
Encerrar o projeto
Encerramento do contrato
Etapas da Fase INICIAO
Estudo Conceitual
Estudo de Viabilidade
Proposta de Ativao (PA)

Etapas da Fase PLANEJAMENTO
Detalhado de Processo
Anlise de Risco Operacional
Detalhado de Automao

Na fase Planejamento geram-se pastas de engenharia, as quais sero entregues para determinadas
aes:
Pasta de Compras para o departamento de Compras da organizao investidora realizar todas as
compras de Equipamentos e Software (Pedidos de Compra) e compras de Servios (Contratos);

Pasta Montagem para a empresa de montagem ganhadora da concorrncia realizar as instalaes
planejadas;

Pasta Sistema para a empresa de integrao de sistemas ganhadora da concorrncia realizar as
configuraes de software e hardware no sistema, conforme planejado.

Conjunto de documentos que orientam COMPRAS:
Especificaes para compra de produtos (instrumentos, vlvulas, materiais de montagem, painis,
hardware e software do sistema) e servios (integradora e montadora).
Folha de Dados de Processo;
Folha de Dados de Instrumentos (Data Sheets);
Tabela de Acompanhamento de Aquisies / Vendor List;
Lista de Materiais de Montagem;
Parecer Tcnico;
Memorial de Clculo (Vlvulas e Placas de Orifcio);
Caderno de Encargos Montadora;
Caderno de Encargos Integradora;
Carta Convite e Editais de Concorrncia;
Laudo Verificao de Desenhos de Fornecedor;
Relatrio de Inspeo.

Conjunto de documentos que orientam MONTAGEM:
Especificaes para empreiteira montadora:
Planta de Instrumentao;
Planilha de Interligao;
Diagrama de Malha;
Tpicos de Montagem;
Lista de Cabos;
Layout Sala de Controle;
Diagrama Eltrico;
Especificao de Painel;
Diagrama de Aterramento;
Topologia de Rede.

Conjunto de documentos que orientam o SISTEMA:
Especificaes para integradora de sistemas (desenvolvimento e configurao de software de
controle, superviso e gesto industrial).
Arquitetura do Sistema;
Layout Telas de Operao;
Carregamento de Hardware;
Descritivo Funcional de Processo;
Descritivo Funcional de Segurana
Matriz de Aes e Eventos;
Teste de Malha Pontos Discretos;
Teste de Malha Pontos Contnuos;
Roteiro e Relatrio de TAF e TAC;
Especificao Funcional;
Consigne de Alarmes
Especificao de relatrios de produo
Tabela de Tendncias e Histricos
Mapa de memria
Tpicos de Controle e tpicos de FacePlate

3.3 Gerenciamento do Projeto
Para o gerenciamento do projeto, a metodologia circula sobre cada um dos 44 processos do PMBoK,
solicitando vrias aes de seu Coordenador:

1.) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Carteira de Projetos advindos do PDAI
Fazer o TAP para Estudo Conceitual, tambm conhecido como Projeto Bsico

2.) Desenvolver a Declarao de Escopo Preliminar Fazer Projeto Bsico: FLX, LI, LES
Buscar Banco de Preos de Produtos e Servios.
Elaborar Caderno de Encargos de Engenharia (que far o Estudo Detalhado).
Elaborar Planilha Bsica do Investimento.
Elaborar Proposta Executiva do Projeto e adequ-la at obter o TAP Aprovado.

3.) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)
Definir como sero Gerenciados ao longo das Fases do Projeto as 9 reas do Trabalho: Integrao,
Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao, Riscos e Aquisies. Em
seguida, deve-se consolidar e aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto.

4.) Planejamento do Escopo
Criao de um Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto que documenta como o escopo do
projeto ser :
Definido;
Verificado;
Controlado e
Como a WBS (Work Breakdown Structure) ser criada e definida dentro do padro proposto pela
metodologia;

5.) Definio do Escopo
Empresa de Engenharia contratada deve elaborar os Cadernos de Encargos dos demais
Fornecedores de Servios e Fabricantes de Produtos classificados em Processos de Concorrncia de
acordo com o Vendor List:
Integrao Sistemas (que configurar o Sistema);

Montadora (que instalar os produtos adquiridos no projeto)
Outros...
Folha de Dados de todos Produtos requeridos

6.) Criar a WBS
Utilizar o WBS Chart Pro para editar as estruturas abaixo

Projeto

Fase

Etapa

Pacote de Trabalho

Entrega



Figura 4.1: WBS padro da metodologia
7.) Definio das Atividades
As propostas dos Fornecedores de Servios devero anexar:
Tabela Pacote de Trabalho preenchida contendo:
Lista de Atividades e Entregas;
Dicionrio de WBS preenchida contendo:
Nome do Pacote de Trabalho
Descrio
Entrega correspondente
Critrio de Aceitao

8.) Sequenciamento das Atividades
Depois de listadas as Atividades do Projeto (no confundir com Atividades do Pacote de Trabalho),
pedir ao PMIS utilizado (Software de Informao para o Gerenciamento do Projeto), a viso PERT
CPM para verificar e aprovar a rede de precedncia do Projeto.

9.) Estimativa de Recursos das Atividades
Os Fornecedores de Servios devem completar nos campos pertinentes do documento Pacotes de
Trabalho:
Recursos requeridos de cada atividade

10.) Estimativa de Durao das Atividades
Os Fornecedores de Servios devem completar nos campos pertinentes do documento Pacotes de
Trabalho:
Cargas Horrias de cada profissional alocado para cada atividade

11.) Desenvolvimento do Cronograma
Coordenador do Projeto define calendrio do Projeto no PMIS (sbados, domingos, feriados,
compensaes, etc);

Solicitar ao PMIS a viso Grfico de Gantt para enxergar o Caminho Crtico do projeto.

Revis-lo sempre que algum processo requeira

12.) Estimativa de Custos

As tabelas Pacotes de Trabalho informaro:
Custos por categorias profissionais;
Custos por atividades
Custos por pacotes de trabalho (Custo de cada Fornecedor de Servio)
Propostas dos Fabricantes de Produtos (Custo de cada Fornecedor de Produtos)
Editar o Dicionrio de WBS:

Nome do Pacote de Trabalho
Descrio
Entrega correspondente
Critrio de Aceitao
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade n
Fornecedor
GP
Montar o Dossi de Ofertas

13.) Oramentao
Revisar Planilha Bsica do Investimento, transformando-a na Planilha do Investimento. Se possvel
cas-la com o Plano de Contas do depto. Financeiro.
14.) Planejamento da Qualidade
O planejamento da qualidade envolve a identificao dos padres de qualidade
relevantes para o projeto e a determinao de como satisfaz-los.
Preencher modelo Planejamento da Qualidade da metodologia

15.) Planejamento de Recursos Humanos
Identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm
da criao do plano de gerenciamento de pessoal.
Preencher modelo Planejamento de R.H. da metodologia

16.) Planejamento das Comunicaes
Determinao das necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto.
Preencher modelo Planejamento das Comunicaes da met odologia

17.) Planejamento do Gerenciamento dos Riscos
Deciso de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de
riscos do Projeto.
Preencher modelo Planejamento dos Riscos da metodologia.

18.) Identificao dos Riscos
Determinao dos riscos que podem afetar o projeto e documentao de suas caractersticas.
Completar campos pertinentes do modelo da metodologia Planejamento dos Riscos da metodologia

19.) Anlise Qualitativa dos Riscos
Priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs de avaliao e
combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto;

Preencher campos Anlise Quantitativa dos Riscos no documento Planejamento dos Riscos da
metodologia;

Anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Preencher campos
pertinentes no documento Planejamento dos Riscos da metodologia.

20.) Anlise Qualitativa dos Riscos
Priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs de avaliao e
combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto.
Preencher campos pertinentes no documento Planejamento dos Riscos da metodologia.
21. )Planejamento de Respostas aos Riscos
Desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos
objetivos do Projeto. Preencher campos pertinentes no documento Planejamento dos Riscos da
metodologia.

22.) Planejamento de Compras e Aquisies
Determinao do que comprar e adquirir e de quando e como fazer isso, preenchendo modelo Lista
de Produtos e Servios para Compra, consultando o Vendor List.

23.) Planejar Contrataes
Documentao dos requisitos de produtos, servios ou resultados a serem contratados identificando
os possveis fornecedores de cada processo de concorrncia do Vendor List.

24.) Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Execuo do trabalho definido no PGP
Utilizar-se passo a passo da Declarao do Escopo e o que foi Requisitado como Servio, Produto ou
Resultado para verificar se estes foram atingidos.

25.) Realizar a Garantia da Qualidade
Aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistematizadas para garantir que o projeto ir
empregar todos os processos necessrios para atender aos requisitos.
O documento Planejamento da Qualidade em seus campos pertinentes deve ser a referncia para
essa realizao.

26.) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
Obter os recursos humanos necessrios para executar e terminar o projeto.
Dentro da Especialidade TA, garantir-se de que os mesmos profissionais de cada fornecedor,
iniciaro e encerraro as atividades descritas em cada pacote de trabalho.

27.) Desenvolver a equipe do projeto.
Este processo melhora as competncias e a interao de membros da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto. Os objetivos incluem:
Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades
do projeto;
Aprimorar sentimentos de confiana e coeso entre os membros da equipe para aumentar a
produtividade atravs de um trabalho em equipe de melhor quali dade.
Preencher modelo Planejamento de R.H. da metodologia.

28.) Distribuio das informaes
Colocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto no momento
adequado. Guiar-se pelo Planejamento das Comunicaes. Solicitar Resposta dos Fornecedores.
Obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme necessidades
idealizadas na fase Planejamento
Preencher modelos onde aplicado: Equalizao de Proposta e Parecer Tcnico

29.) Solicitar Resposta dos Fornecedores
Obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme necessidades
idealizadas na fase Planejamento
Preencher modelos onde aplicado: Equalizao de Proposta, Parecer Tcnico. Juntar com as
propostas advindas dos fornecedores e organizar o captulo Dossi de Ofertas.

30.) Selecionar Fornecedores
Anlise das propostas, escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato com cada
fornecedor.
Depto de Suprimentos elabora:
Pedido de Compras para Produtos;
Contrato de Servios para Servios

31.) Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar o Projeto
para atender aos objetivos de desempenho definidos no PGP.

32.) Controle integrado de mudanas
Reviso de todas:
Solicitaes de mudana;
Aprovaes de mudanas e
Controle de mudanas ao inspecionar as Entregas

33.) Verificao do Escopo
Formalizao da aceitao das Entregas aceitas na Inspeo e Recebidas no almoxarifado do
Projeto. Verificar quem far a Ficha de Cadastramento desses novos ativos adquiridos no Sistema
pertinente.

34.) Controle do Escopo
Controle das mudanas no escopo do projeto
Alterar Documentao onde impactar a mudana : Documentos do Escopo, Documentos do Tempo,
Documentos do Custo, Documentos da Qualidade, Documentos do RH, Documentos de
Comunicaes, Documentos de Riscos e Documentos de Aquisies

35.) Controle do Cronograma
Determinao do andamento atual do cronograma do projeto
Controle dos fatores que criam mudanas no cronograma
Determinao de que o cronograma do projeto mudou
Gerenciamento das mudanas conforme elas efetivamente ocorrem

36.) Controle de Custos
Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos custos
Garantir que houve um acordo em relao s mudanas solicitadas
Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem
Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassam o financiamento autorizado
periodicamente e no total para o projeto caso essa caracterstica tenha sido adotada
Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variaes em relao linha de
base dos custos
Registrar todas as mudanas adequadas em relao linha de base dos custos
Evitar que mudanas incorretas, inadequadas ou no aprovadas sejam includas nos custos relatados
ou na utilizao de recursos
Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanas aprovadas
Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitveis

37.) Realizar o Controle da Qualidade
A realizao do controle da qualidade (CQ) envolve o monitoramento de resultados especficos do
projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e a
identificao de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatrios. Ele deve ser realizado
durante todo o projeto. Os padres de qualidade incluem metas de produtos e processos do projeto.
Os resultados do projeto incluem entregas e resultados de gerenciamento de projetos, como
desempenho de custos e de prazos.

38.) Gerenciar a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto envolve o acompanhamento do desempenho de membros da equipe, o
fornecimento de feedback, a resoluo de problemas e a coordenao de mudanas para melhorar o
desempenho do projeto

39.) Relatrio de Desempenho
Coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho. Isso inclui o relatrio de andamento,
medio do progresso e previso

40.) Gerenciar as partes interessadas
Gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e
resolver problemas com elas.

41.) Monitoramento e controle dos riscos
Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao dos
novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o
ciclo de vida do projeto.

42.) Administrao dos Contratos
Gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor, anlise e documentao
do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas
necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor, gerenciamento de
mudanas relacionadas ao contrato

43.) Encerrar o projeto
finalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos
para encerrar formalmente o projeto.

44.) Encerramento dos contratos
Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada
contrato aplicvel ao projeto.

CONCLUSO

Como podemos observar, diversos processos so necessrios para o gerenciamento eficaz de
projetos de qualquer natureza, em especial os de automao. O uso adequado de uma metodologia
permite que exista maior sinergia nos esforos para alcanar os objeti vos de cada projeto e
conseqentemente dos objetivos estratgicos da companhia.Com certeza existir uma maior carga
de trabalho, principalmente no gerenciamento do trabalho (documentos administrativos) afim de
garantir que os planejamentos, controles, histricos e lies aprendidas estejam todos registrados.
Contudo se faz necessrio reafirmar que nem todos os processos sero utilizados para todos os
projetos, uma adequada classificao do porte do projeto versus processos necessrios trar bons
resultados em seu gerenciamento.
A aplicao desta metodologia est nos permitindo a utilizao dos histricos e lies aprendidas
para novos projetos, similar ao ciclo de aprendizagem e desenvolvimento do PDCA (Plan, Do, Check,
Action).Outro ganho a troca de informaes e experincias entre as diversas equipes de forma
homogeneizada (em uma mesma linguagem sem podar a criatividade). O Uso da metodologia
permite ao coordenador de cada projeto total visibilidade de seus projetos, e consequentemente agir
de forma assertiva na correo dos desvios, gerenciado de forma eficaz as mudanas que ocorrem
durante o andamento de cada projeto e melhorando a sua performance do ponto de vista de prazo,
escopo, custo e qualidade, ou seja, entregar o que foi estabelecido dentro do prazo e custo previstos
e qualidade adequada.





























REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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and processes for Projects. John-Willey & Sons, Inc, New jersey.

CRAWFORD, J. Kent. The Strategic Project Office: a guide to improving organizational performance. Marcel
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KENDALL, Ralph. Project Management: an international perspective, Mac Millan Press Ltd, New York

KERZNER, Harold. In search for Excellence in Project Management: successful practices in high performance
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PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de
Projetos Traduo oficial para o portugus do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide
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PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projetos, INDG Tecnologia e Servios Ltda, Nova Lima.

VALERIANO, Dalton L. Gerncia em Projetos Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. Makron Books, So
Paulo.

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XAVIER, C.M. da S. Gerncia de Projetos - Como definir e controlar o escopo do projeto - Editora Saraiva
2004 (prelo).

XAVIER, C.M.; VIVACQUA, F.; MACEDO, O.; XAVIER, L.F. - Metodologia de gerenciamento de projetos -
Methodware - Beware Consultoria Empresarial Ltda,


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