IPOG – MBA Qualidade e Engenharia de Produção

Módulo de Gestão de Projetos PMI

Estudo de Caso: Projeto CoQ10
Autor: Prof. Dr. Helder José Celani de Souza

Este estudo de caso será utilizado para prática das ferramentas de Gestão de Projetos
dentro deste módulo. Ler o texto, instruções e preparar-se previamente para a aula.

1. Cenário do Projeto
A empresa VITPHARMA é uma empresa brasileira que iniciou suas atividades em 1983
com o objetivo de suprir o mercado de vitaminas especiais no Brasil, considerado na
época ainda dependente de importação e com escassez no atendimento de demandas.
A empresa possui uma linha de produção do produto VITPHARMA CoQ10, mais
conhecida como Coenzima Q10. CoQ10 está presente em praticamente todas as células
do organismo humano e participa dos processos de produção de ATP, assim como,
contribui com os órgãos de maior demanda energética tais como: coração, cérebro, rins
e fígado (LITTARRU, 1994; OKAMOTO, 1989; ABERG, 1992; SHINDO, 1994).
Os setores de fabricação (lotes em bateladas) e embalagem (que abrange máquinas de
blisters, cartuchos e paletização de caixas de embarque) atendem à demanda atual do
mercado mesmo com sua tecnologia obsoleta. Contudo, o gargalo está na área de
compressão que requer expansão imediata e alto índice de interferências de
manutenção. A área de compressão corresponde à formação dos comprimidos através
máquinas que recebem o produto na forma de pó, e realiza um processo mecânico de
compressão de alto impacto por meio punções de aço inox, formando o comprimido de
CoQ10.

Pesagem e Transporte do
Processo de
Separação Semi-Acabado Compressão do Comprimidos
Fabricação em
de Matérias para Área de Produto em Pó Prontos
Mixers
Primas Compressão

Fig. 1 - Fluxo Produtivo da Fabricação

Na reunião do comitê executivo o diretor de operações da empresa, Sr. Pablo Escobar,
trouxe este ponto para pauta e mostrou a necessidade de mudança e investimento da
empresa neste sentido frente a uma tendência favorável de aumento da demanda deste
produto no mercado. Os gerentes de engenharia e de finanças apresentaram um
“Business Case” que mostra o retorno deste investimento em menos de 2 anos e um
ganho de “Market Share” que pode chegar a 2%.
O gerente de produção argumentou que poderia suprir a demanda adicional com horas
extras e uso de quarta turma na produção. No ato, houve argumentação do gerente de
manutenção sobre o baixo tempo médio entre falhas da máquina atual e o risco de
parada que trará ao processo de produção, podendo causar desabastecimento do
mercado (BO = Back Order).
A engenharia então destacou que adquirir uma nova máquina de compressão irá
eliminar o gargalho de produção atual, reduzir o risco de BO com redução de custos por
conta da redução de 1 turno de produção. Por fim, apresentou a seguinte situação que
embasa o novo projeto.

Fig. 2 – Transição do Estado Corrente para o Estado Futuro vai Projeto

Com este cenário exposto, o comitê decidiu pela aprovação do novo projeto e algumas
áreas se expressaram na mesma reunião.
A área de qualidade solicitou rigor máximo da engenharia para assegurar a qualificação
e validação da nova máquina e do novo sistema e processo automatizado. O setor de
compras apontou dificuldades momentâneas para importação por conta alta
probabilidade de greve na receita federa e alfândega.
A área de facilities alertou sobre a dificuldade de adequação do layout e restrição de
disponibilidade de espaço na área atual, além da necessidade latente de investimento
no sistema de ar condicionado e exaustão.
O gerente de manutenção solicitou à engenharia que planeje uma boa passagem de
conhecimentos e treinamentos para sua equipe, a qual, atualmente, possui “gaps” em
relação às tecnologias mais recentes e modernas.
2. Organograma da Empresa
A VITPHARMA possui uma estrutura funcional e um conselho administrativo formado
pelo Sr. Clélio Diniz (Proprietário); Sr. Cláudio Marrocos (Banco Particular); Sra.
Margarida Diniz (Proprietária) e o Sr. Bráulio Almeida (Advogado).
A estrutura funcional é mostrada abaixo:
 Fig. 3 – Organograma da VITPHARMA
A empresa não tem uma cultura de gestão de projetos institucionalizada, e
recentemente a maturidade em Gerenciamento de Projetos foi medida resultando no
estado embrionário ou Ad-Hoc.
O foco dos gerentes funcionais é na operação e o gerente de projeto possui baixa
autoridade, aliás características típicas das estruturas funcionais. Tal situação dificulta a
negociação de alocação de recursos pelo gerente de projeto com os gerentes funcionais,
o que dificulta o trabalho do gerente de projeto para atingir os resultados. Os conflitos
e disputas por recursos são frequentes na empresa no momento, pois com recursos
escasssos, as áreas funcionais não os cedem para os projetos e quando os cedem,
usualmente os priorizam na rotina em detrimento destes.
3. Clima Organizacional
A falta de cultura e conhecimento em
gerenciamento de projetos não permite
alcançar linguagem e processos comuns, nem
tão pouco uma metodologia institucionalizada
de projetos. Este fato tem impactado
fortemente os resultados da VITPHARMA por
conta do elevado e crescente número de
projetos e os decorrentes erros de escopo e
cronogramas, problemas de comunicação, gestão deficiente de recursos, conflitos e
consequente maior taxa de fracassos em seus projetos.
Este ponto é ainda agravado pela falta de tomada de decisão da empresa referente à
implantação de um PMO - Escritório de Gestão de Projetos, o qual dá direção, cria
cultura, prioriza projetos frente ao planejamento estratégico e fortalece a estrutura
organizacional para aumento da taxa de sucesso em projetos.
A comunicação é confusa na empresa, sendo que muitas vezes informações rotineiras
usam canais ricos de comunicação e não rotineiras, canais pobres. Estes erros
intensificam a falta de eficiência e eficácia na comunicação dentro dos projetos, assim
como o aumento dos conflitos entre as áreas funcionais e os membros da equipe de
projeto.
Um ponto importantíssimo a ser considerado é o conflito de interesses existente entre
a gestão de produção e a engenharia, dado que a produção sugeriu resolver o problema
atual com a melhoria de processos usando conceitos Lean e 6Sigma e a engenharia com
o aumento de capacidade da área de compressão por meio de aquisição de uma
máquina nova.
Sem metodologia institucionalizada, faltam documentos e procedimentos de gestão de
projetos. Por exemplo, a engenharia não possui se quer um processo de entrega formal
de projetos para a operação e manutenção, o que gera grandes problemas de aceite dos
mesmos. A gestão da qualidade está em conflito direto com operação e a engenharia
por exigir altos níveis de conformidade com os procedimentos de qualificação de
equipamentos/instalações, validação de software e principalmente os registros de
controle de mudança de escopo dos projetos.
O setor de compras é centralizado para os projetos, fato que traz lentidão e falta de
prioridade nas compras específicas dos projetos. Os contratos, idem e variam entre os
tipos Preço Fixo, Administração e Tempo e Material, porém nem sempre com critérios
de incentivos e penalidades, além de aplicados errôneamente às demandas e escopos.
A gestão do projeto usualmente ocorre no nível dos gerentes funcionais, exceto neste
caso, que o diretor de operações definiu uma equipe exclusiva, competente,
independente para realizar a gestão do projeto, apesar que ainda estão em processo de
treinamento. A área funcional de Engenharia deverá assumir a função de “Champion”
na figura de seu gestor, ou seja, um guardião do projeto, além da responsabilidade da
entrega final.
Com a situação exposta, os interessados a serem convocados de cada área funcional
terão que possuir um plano de engajamento a ser desenvolvido pela equipe de projeto.
O gerente de projeto deverá atribuir a cada membro da equipe seus papeis e suas
responsabilidades no projeto, lembrando que cada membro tem sua alocação funcional
no organograma.
2. Business Case
A equipe de projeto deverá prever no planejamento do
projeto o desenvolvmento do Business Case e sua
apresentação para o comitê executivo, etapa a ser
considerada na fase inicial do projeto. As entregas básicas
devem ser:
2.1 Sumário Executivo: descrição do problema e
necessidade de mudança; receitas, investimento e despesas
consideradas para tocar esse projeto e resultados
esperados.
2.2 Pessoas: quais são os profissionais que farão parte do projeto? Há profissionais
especializados em cada setor necessário do projeto? Quem vai dar o respaldo? Definir
interessados chave.
2.3 Mercado: qual é o momento e comportamento do mercado para esse projeto? Tem
demanda? Vai inovar? Vai gerar interesse? Baseado em quê? Estudos e pesquisas?
2.4 Produtos ou Serviços: o que esse novo produto ou serviço vai oferecer de inovação
ou benefício para os usuários? O que vai solucionar?

3. Planejamento do Projeto

Instrução Geral: A equipe formada em sala de aula irá conduzir o projeto e deverá
eleger um líder que assumirá a posição de Gerente de Projeto.
Ambiente da Equipe de Projeto: Considere que sua equipe tem um contrato formal de
prestação de serviços em projetos para a VITPHARMA e irá gerir este.
Nota: Se precisarem alocar recursos internos, acesse organograma para obter nome e
função.
Seguir a metodologia do PMI (PMBOK 6ª).

➢ Usar a Planilha de Fluxo de Documentos

enviada disponibilizada pelo professor.

➢ Usar Software alternativo a ser divulgado

em Sala de Aula.

Trabalho em Equipe:
✓ Elaborar o Termo de Abertura do Projeto.
✓ Elaborar a Análise dos Interessados.
✓ Elaborar Plano de Engajamento de Interessados
✓ Elaborar a Especificação do Escopo e a EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
✓ Listar Atividades por Pacote de Trabalho
✓ Definir Recursos, Custos e Duração por Atividade
✓ Desenvolver o Cronograma – Obter Custo Total e Prazo Total
✓ Desenvolver o Diagrama de Rede – Obter o Caminho Crítico do Projeto
Trabalho Complementar:
✓ Elaborar o Plano de Qualidade; Matriz RACI; Plano de Comunicação;
✓ Elaborar um Plano de Riscos e Orçamento Final do Projeto. Utilizar análise
qualitativa de riscos associada ao orçamento do projeto e prever 10% de
reservas para contingências.
✓ Elaborar Plano de Aquisições: SOW e Contratos.

Nota: Somente o líder da equipe (Gerente de Projeto) envia o Plano de

Gerenciamento de Projetos para avaliação do professor.
4. Dados Principais do Projeto

4.1 Nova Máquina de Compressão

Considerando o padrão já existente na VITPHARMA para melhor aproveitamento de
ferramentais e expertises de manutenção e operação, será adquirida uma máquina de
Compressão marca FETTE, alemã, Modelo F1200i com velocidade mínima de 48.000 e
máxima de 230.400 comprimidos por minuto de saída, 32 posições de punções,
diâmetro máximo do comprimido de 22 mm e medidas físicas da máquina de 925 x 1,112
x 1,875 mm.
Valor FOB Alemanha: € 549.650,00 (Taxa do Euro = 5,50 e Taxa do Dollar = 5,30)
Taxas de Importação: Considerar 160% sobre o Valor FOB (Colocado no Aeroporto de
Cumbica Guarulhos)
Punções e Ferramentais: é premissa aproveitar os punções e ferramentais já existentes.
Prazo de Entrega depósito alfandegário: 180 dias
Desembaraço Alfandegário: Usar o Despachante Almeida ao custo de R$ 15000,00 para
desembaraço e taxas, com prazo estimado de 20 dias.
Transporte: Usar Transportadora Simões ao custo de R$ 7000,00 mais R$ 5000,00 de
seguro. Prazo total destes serviços é de 10 dias.
Serviço de Instalação do fabricante FETTE: Usar 2 técnicos ao custo diário de € 250 por
técnico. Prazo de instalação de 20 dias.
Resumos dos Custos da Importação da Máquina FETTE
Atividades Custo
Pagar Máquina de Compressão R$ 3.023.075,00
Taxa de Importação (160%) R$ 1.813.845,00
Desembaraço R$ 15.000,00
Transporte R$ 12.000,00
Instalação R$ 27.500,00

4.2 Infraestrutura Necessária

Uma adequação de layout será mandatória na fábrica. Para isto, haverá obra civil,
reforma do sistema de ar condicionado, instalação de novo sistema de exaustão de pó,
e pré-câmara com pressão positiva. Foi realizado um BID com 3 empresas. A empresa
Civitec Engenharia Ltda. foi a vencedora com a proposta no valor de R$ 350.000,00 e
o prazo de 40 dias para execução do serviço.
Atividades PRAZO Valor Total (R$) R$ 350.000,00
1. Isolar a Área 3 5% R$ 17.500,00
2. Instalar DryWalls 10 20% R$ 70.000,00
3. Instalar Pisos 8 15% R$ 52.500,00
4. Instalar Ar Condicionado e Sistema de Exaustão 15 50% R$ 175.000,00
5. Realizar Inspeção para Aceite da Obra 1 5% R$ 17.500,00
6. Limpar e Liberar Local 3 5% R$ 17.500,00
4.3. Qualificação e Validação
Considerar o custo de mão de obra de R$ 500 por dia para elaboração dos documentos
e a execução de qualquer tipo de qualificação. Para Validação de Software, considerar
R$ 700,00 por dia. Na qualificação de Operação, considerar R$85.000,00 de materiais de
consumo.
4.4. Mão de Obra Interna
A tabela abaixo traz valores de custo por hora para cada posição profissional requerida
para o projeto. Não esqueça de multiplicar pela duração da atividade e % de utilização
do profissional.
Posição Custo/hora
Diretor de Operações e/ou Conselho R$ 125,00
Gerente Funcional R$ 63,00
Gerente de Projeto R$ 45,00
Engenheiro R$ 40,00
Membro da Equipe de Projeto R$ 25,00
Controlador Financeiro R$ 35,00
Comprador R$ 30,00
Analista R$ 30,00
Supervisor R$ 25,00
Técnico R$ 30,00
Mecânico/Eletrônico R$ 35,00
Operador R$ 28,00
Empacotador R$ 18,00
Estagiário R$ 10,00

Referências

▪ PMI. “PMBOK, 6ª Edição”, 2017.

▪ Souza, Helder JC. “Apostila do Módulo de GP PMI do IPOG”, 2021.
▪ Fette, Genneral Catalog 2020.
▪ Okamoto T. et al. “Interna.J.Vit.Nutr.Res.”, 1989; 59:288-292.
▪ Littarru GP. “Energy and defense. Facts and perspectives on Coenzyme Q10 in
biology and medicine”. Casa Editrice Scientifica Internazionale, 1994; 1-91.
▪ Shindo Y, Witt E, Han D, Epstein W, and Packer L.. “Enzymic and nonenzymic
antioxidants in epidermis and dermis of human skin, Invest. Dermatol”, 1994;
102:122-124.