LEAN CONSTRUCTION

E A ESTABILIZAÇÃO DO
PROCESSO PRODUTIVO NA
CONSTRUÇÃO CIVIL

Curadoria e Apoio de divulgação:

Engº Antonio Sergio Itri Conte

 EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO

FORD (Taylor)
- PRODUÇÃO EM MASSA
- QUALIDADE POR INSPEÇÃO

TOYOTA (Lean Production)

- LINHA DE MONTAGEM
- JUST IN TIME
- QUALIDADE DURANTE A EXECUÇÃO DOS TRABALHOS (Autonomação)

VOLVO (Grupos Semi-autônomos)

- QUALIDADE DURANTE A EXECUÇÃO DOS TRABALHOS
- GRUPOS MULTI-HABILITADOS E COMPROMETIDOS
- PRODUÇÃO : 1 UNIDADE , NO LIMITE

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 INTRODUÇÃO
Lean Construction - 1994

1ª Geração de Modelos de Gestão da Produção

o Foco na estabilização do processo produtivo no canteiro de obras

o Last Planner surge como técnica de implementação

Uma boa obra é aquela que é executada conforme seu

planejamento. E um bom planejamento é aquele que além de
ser factível, apresenta flexibilidade para continuar refletindo a
realidade do canteiro ao longo da vida do projeto.

PPC – Porcentual de Atividades Planejadas e Concluídas

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 INTRODUÇÃO
Lean Construction

2ª Geração de Modelos de Gestão da Produção

o Foco na estabilização do empreendimento, com base na relação com

a cadeia de suprimentos (projetos e fornecedores de materiais /
serviços)

o Foco na contratação por desempenho (Preço Unitário x Expertise)

o Foco no controle do custo de produção e melhoria da produtividade

o Foco na otimização da Cadeia de Valor dos Processos Produtivos

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 O MOMENTO ATUAL DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO BRASIL

o Muitos empreendimentos
o Ritmo de lançamentos elevado
o Viabilidade passa pelo giro rápido dos estoques de terrenos

Por outro lado...

Baixo nível de Eficiência
Modelos de gestão da produção baseados no controle do prazo
Baixo enfoque no controle do custo de produção

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 O MOMENTO ATUAL DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO BRASIL
MATERIAIS / EQUIPAMENTOS
o Muitos projetos simultâneos aliados ao crescimento econômico mundial,
criaram condições para aumento da produção e crescimento

o No período de transição, as fábricas não conseguiram atender à

demanda

o As construtoras, com receio de perda de ritmo por falta de

insumos, aumentaram seus volumes de estoque

o Com o aumento do volume de entregas (mas não de

demanda), as fábricas comprometem ainda mais seus
gargalos de produção, e trabalham para aumentar ainda
mais os seus estoques

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 FINAL DE 2008, E A CRISE ...

o As obras estão com estoques altos

o As fábricas estão com estoques altos

o As exportações pararam e os nível de pedidos para as fábricas pararam

o As fábricas estão vendendo seus estoques e muitas delas aumentaram

seus caixas

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 O MOMENTO ATUAL DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO BRASIL
MÃO DE OBRA

o As construtoras têm se colocado nos empreendimentos como “General

Contractors”, intermediando a contratação de especialistas para os
investidores

oComo conseqüência, deixam de dominar os processos produtivos para

os quais elas foram contratadas

o A lógica de resolução de uma obra é encarada como sendo a

solução de todos os serviços da mesma. Não existe uma visão
integrada que favoreça o aumento da produtividade e otimização do
fluxo de produção no canteiro de obras

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A conseqüência é a contratação de fornecedores de mão de obra e
prestadores de serviço que medem seus serviços em função das
quantidades contratadas para cada atividade. Não existe um esforço
consistente para conduzir o processo de negociação em função das
demandas do processo produtivo, existindo sim, esforços na busca
de um preço unitário ou global, pouco importa, que fique dentro das
restrições orçamentárias do contrato.

As equipes de produção formadas para atender aos serviços

contratados trazem consigo redundância, gerando homens-hora
disponíveis, que não são bem aproveitados em função da baixa
resposta em termos de produtividade.

Assim as obras passam ter aumento de variabilidade e perda da

confiabilidade em seus modelos de gestão da produção

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 O MOMENTO ATUAL DA CONSTRUÇÃO CIVIL NO BRASIL
MODELO DE GESTÃO DA PRODUÇÃO

o O Last Planner aplicado ao processo produtivo na obra é condição

necessária, mas deixa de ser suficiente.

o É importante passar a analisar com profundidade o fluxo dos processos, de

modo a garantir a redução da variabilidade na produção

oEssa variabilidade é gerada na grande maioria das vezes por falta de:
oMaterial
oMão de Obra
oFrentes de Serviço
oProjetos

o Esses problemas são gargalos de logística e não de processos

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 o Os prazos de produção se estendem e os cronogramas tradicionais
refletem essa incerteza através de definição da duração de
atividades com fatores de segurança

o Como conseqüência, o caminho crítico de uma obra não reflete a

realidade da mesma, pois os prazos utilizados em seu cálculo não
são técnicos.

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 O MODELO DE GESTÃO PROPOSTO PELA LEAN CONSTRUCTION
o Planejar um empreendimento é muito mais do que gerar o seu cronograma
o É preciso desenvolver planos de ataque que reflitam as necessidades dos clientes
e também a demanda de logística da obra em si, levando em consideração fatores
fundamentais para a produção:
o SEQÜÊNCIA
o RITMO
o TERMINALIDADE
o Um Plano de Ataque consistente permite à construtora explorar a expertise da
produção, interferindo nos processos de concepção e definindo diretrizes para a
contratação de fornecedores de materiais e serviços
o Planejar uma obra desenvolver significa desenvolver um conjunto de documentos
(Planejamento Executivo) que apresenta o melhor entendimento da construtora sobre
como conduzir o processo de produção na obra.

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 O MODELO DE GESTÃO PROPOSTO PELA LEAN CONSTRUCTION

o O Planejamento Executivo da obra deve buscar viabilizar um ambiente

operacional caracterizado por:

o Fluxos Contínuos, ou Taxas de Produção Constantes

o Logística Externa e Interna baseada na demanda a jusante (Produção
Puxada)
o Desenhos de fluxo de processos que permitam eliminar ou reduzir todas
as etapas do processo produtivo que não agregam Valor a jusante. Essas
etapas são caracterizadas normalmente por paradas, esperas e inspeção.

o O Planejamento Executivo da obra deve ser flexível e ser adaptado às

situações de obra a intervalos curtos. O tempo de resposta para correção de
desvios percebidos deve ser o menor possível.

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 oPara tanto, a melhor forma de acelerar o processo de percepção de
desvios é comprometer as equipes de produção com todo o desenho
técnico da atividade a ser executada.

oNão se trata de cobrar produção da equipe, mas definir em conjunto

com a equipe, a seqüência executiva, o momento correto para a
disponibilização de insumos, a organização da equipe durante o ciclo
analisado e os critérios de recebimento dos serviços executados.

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 O MODELO DE GESTÃO PROPOSTO PELA LEAN CONSTRUCTION

PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION

PASSO 1 – Elaborar o Planejamento Executivo da Obra

o Estudar todos os processos produtivos da obra reorganizando o conjunto de

atividades em Pacotes de Serviço que otimizem o fluxo da produção e minimizem
o tamanho e o número das equipes alocadas

o Desenvolver o cronograma macro da obra com base em algoritmos que foquem

ciclos e ritmo de produção (Linhas de Balanço)

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 LINHAS DE BALANÇO
WP1
Andar WP2 WP3

2
WP4

1 2 3 4 5 6 Tempo
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 LINHAS DE BALANÇO
WP1 WP2 WP3 WP4
Andar

1 2 3 4 5 6 Tempo
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 REORGANIZANDO A OBRA EM PACOTES DE SERVIÇO

EXEMPLO
ANTES
A. Estrutura um andar cada 7 dias 12 carpinteiros
B. Contra Piso um andar cada 3 dias 2pedreiros/2ajud.
C. Marcação Alvenaria um andar cada 4 dias 2pedreiros/1ajud.
D. Elevação Alvenaria um andar cada 7 dias 4pedreiros/4ajud.

DEPOIS
A. Estrutura um andar cada 7 dias 12 carpinteiros
B. Preparação para Alvenaria um andar cada 7 dias 2pedreiros/2ajud.
C. Elevação Alvenaria um andar cada 7 dias 4pedreiros/4ajud.

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PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION

PASSO 1 – O Uso de Linhas de Balanço e Pacotes de Serviço
o Poucos Pacotes de Serviço simultâneos facilitam o
dimensionamento e redução do tamanho dos times de suporte à
produção. Esta abordagem possibilita uma drástica redução no
número de serventes no canteiro, reduzindo o custo direto de
produção e também as perdas ligadas ao Não-Valor

o Poucos Pacotes de Serviço e menores times de produção

possibilitam a execução de mais serviços simultâneos em um mesmo
ciclo de produção, especialmente aqueles que não agregam valor ao
produto final, mas não podem ser eliminados

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 oPoucos Pacotes de Serviço simultâneos reduzem drasticamente o
custo da logística interna no canteiro de obras

oPoucos Pacotes de Serviço simultâneos possibilitam a redução do

custo de supervisão e controle da qualidade pelo engenheiro da
obra e seu mestre de obras

oO custo ligado a segurança no ambiente de trabalho também cai,

devido ao menor número de atividades simultâneas e o menor
número de profissionais nas equipes de produção

oO custo de gestão da produção é reduzido, especialmente devido

ao fato de que todas as rotinas de apontamento e controle se
tornam mais simples e menos vulneráveis a erros

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 O MODELO DE GESTÃO PROPOSTO PELA LEAN CONSTRUCTION
PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION
PASSO 1 – Elaborar o Planejamento Executivo da Obra
oCom base nos Pacotes de Serviço identificados e nos desenhos de
seus processos de produção, é possível estabelecer uma nova
estratégia de negociação com a cadeia de suprimentos, agora focada
em desempenho esperado e não somente no preço a ser cobrado.
Essa expertise deve contribuir para os processo de concepção e
especificação de materiais.
o Além disso, é possível mapear a demanda de insumos da obra,
permitindo assim a otimização de todos os canais de logística interna
e externa ao canteiro de obras

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PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION

PASSO 2 – O Planejamento da Produção Semanal
o O planejamento semanal deve ser desenvolvido em função do
Planejamento Executivo desenvolvido e atualizado da obra
o Permite analisar todos os serviços a serem executados no próximo
período, definindo por conseqüência toda a demanda de insumos nas
diversas frentes de serviço da obra
o Assim, podem ser estabelecidas estratégias otimizadas de
alocação e disponibilização de insumos na obra, utilizando-se
técnicas de gestão desse processo baseadas no Kanban da indústria
japonesa

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Lean Construction Institute do Brasil
asiconte@uol.com.br (11) 5573-6937
o Para que uma atividade possa ser parte do Plano de Produção da
Semana, é preciso que seja feita uma Análise de Restrições
identificando todos os gargalos de logística externa e interna que
eventualmente podem afetar a alocação e disponibilização de
insumos nas frentes de serviço.

o Além disso, deve ser feita também uma Análise de Restrições que
permita identificar os gargalos de Compra e Contratação que podem
afetar os serviços das semanas seguintes à atual (“Lookahead”)

o Espera-se que com a adoção deste procedimento, a obra aumente

a confiabilidade no processo de planejamento da produção e reduza
significativamente sua variabilidade nas operações.

o Como conseqüência, os estoques excessivos de insumos deixam

de ser necessários (Just in Time)
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PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION
PASSO 3 – Indicadores de Desempenho – PPC
Ao final da semana, devem ser avaliados os resultados obtidos e atualizados
os cronogramas da obra. Nesse instante é calculado o PPC (Porcentagem
das Atividades Planejadas e Concluídas), que mede a aderência da produção
no canteiro de obras ao plano semanal gerado.
O PPC mede somente a aderência produção x planejamento e não significa
obrigatoriamente um indicador da situação da obra quanto a prazos de
execução
Do ponto de vista do planejador, executar a mais do que o previsto é uma
situação ruim, pois significa que o plano está conservador e, se a obra
continuar no mesmo ritmo, poderemos ter gargalos de insumos em atividades
futuras.
Semanalmente devem ser analisados também os motivos que impediram a
obra de ter aderência plena. Esses motivos devem ser estudados e as
soluções propostas devem ser implementadas imediatamente.
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PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION
PASSO 3 – Indicadores de Desempenho – DTP
o Não basta a obra ter um PPC próximo de 100%. É preciso analisar se a situação atual dos
trabalhos projeta términos dentro das datas previstas no Planejamento Executivo da obra.

o Assim, a cada semana deve ser analisada a tendência de atrasos ou aceleração do prazo de
entrega da obra, de modo a permitir ações antecipadas caso necessário

o Pulmões Técnicos
São intervalos de tempo que são criados comparando-se as datas previstas pelo cliente e as
datas previstas para término dos trabalhos na obra. Para que os pulmões possam ser utilizados
com eficiência, é muito importante a adoção de durações reais (sem fatores de segurança para
compensar eventuais incertezas) na elaboração dos cronogramas. Na prática, trata-se de
administrar folgas globais ao invés de folgas por serviço.

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 O MODELO DE GESTÃO PROPOSTO PELA LEAN CONSTRUCTION
PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION
PASSO 4 – Revisão do Plano de Ataque e Desenhos de Processo de Produção
o A flexibilidade nos modelos de planejamento e controle de obras deve fazer parte
do cotidiano de um empreendimento
o Se um plano fracassa devido a gargalos de logística, ele deve ser revisado
imediatamente
o A agilidade na percepção de desvios de prazo é um dos fatores mais importantes
na busca da redução de riscos de atraso na entrega de uma obra
o Deve ser buscado sistematicamente um cenário de baixa variabilidade no
processo de produção da obra. Na medida em que os Desenhos de Processo de
Produção se estabilizem, a obra deixa de conviver com imprevistos e pode
caminhar com segurança para seu término previsto.
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 O MODELO DE GESTÃO PROPOSTO PELA LEAN CONSTRUCTION

PASSOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION

PASSO 4 – Revisão do Plano de Ataque e Desenhos de Processo de Produção
o Ambientes operacionais estabilizados permitem a melhoria na eficiência da
gestão da cadeia de suprimentos da obra, reduzindo a incerteza no processo de
recebimento e disponibilização de insumos.

o Assim, passa a ser viável a busca da melhoria do desempenho operacional dos

processos a jusante. A obra passa a ter domínio de seu processo de produção e os
imprevistos são reduzidos, permitindo às equipes de gestão na obra dispenderem
energia detalhando com profundidade os próximos passos a serem trilhados.

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 O CICLO SEMANAL DE GESTÃO DA PRODUÇÃO
Plano Mestre

Plano Revisado

Indicadores de
Desempenho Análise de Restrições
(PPC / DTP) (compras/contratação)

Plano Produção Semanal /

Lookahead

Análise de Restrições
(alocação/disponibilização)
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 OBRIGADO

Engº Antonio Sergio Itri Conte

Lean Construction Institute do Brasil
(11) 9210-9290

asiconte@uol.com.br

www.leanconstruction.com.br
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