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PLANEJAMENTO DE OBRAS COM METODOLOGIA ÁGIL (SCRUM)

Por

Marcos Crivelaro
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Apresentação

O setor da construção civil encontra-se inserida no cenário de mudança, diante da

internacionalização dos mercados, que conta com avanços tecnológicos, gerenciais e sociais.
Além disso, pode-se dizer que se torna crescente o nível de exigência dos clientes, em especial
no que se refere à efetividade dos projetos com o cumprimento dos requisitos e a
minimização dos prazos de entrega.
A indústria da construção apresenta-se no centro de constantes avaliações e tem obtido
críticas correspondentes aos seus diversos problemas, principalmente, o baixo rendimento
da
produção.
O setor que possui um rendimento inferior ao esperado decorre de apresentar
peculiaridades em relação aos demais setores econômicos, sendo essas associadas à grande
inércia dos seus intervenientes, à baixa tolerância à mudança de cultura laboral e a pouca
utilização de novas práticas de trabalho, que dificultam à incorporação de inovações. Pode-
se atentar que um dos grandes obstáculos na conjuntura que envolve o setor de construção
civil é a questão do desperdício dentro da obra e o descumprimento de prazos por partes das
empresas. Os desperdícios apresentam um agravante, tendo em vista que em um metro
quadrado de construção tem algo próximo a uma tonelada de materiais, sendo que
quantidade significativa deles é perdida durante os processos construtivos.
A possibilidade do descumprimento de prazos e/ou os atrasos em um empreendimento
são percebidos como eventos que acarretam repercussões negativas em relação ao
rendimento e a evolução da obra, não somente em relação ao cumprimento desses prazos
para o término de processos, mas também para o acréscimo de custo decorrente de multas
ou despesas adicionais para a conclusão dentro do cronograma estipulado no contrato. Além
disso, o forte aumento da concorrência tem intensificado a busca por soluções para obtenção
de vantagem competitiva, dentre elas, pode-se nomear a aplicação da metodologia da Gestão
de Projetos, mais especificamente a Ferramenta de Métodos Ágeis - Scrum.
Os elementos fundamentais da ferramenta de Métodos Ágeis (Scrum) podem ser
categorizados do seguinte modo: equipes pequenas de trabalho, busca da maximização da
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comunicação e da troca de conhecimento tático e informal e minimização de overhead

(custos indiretos/despesas gerais); adaptação às solicitações de mudanças técnicas ou de
clientes, assegurando a entrega do melhor resultado possível; entregas frequentes de versões
que podem ser testadas, ajustadas, executadas, documentadas e liberadas para a produção;
divisão de trabalho e das responsabilidades da equipe de projeto em pequenas entregas;
habilidade em atender a necessidade do cliente ou do negócio. Para o emprego efetivo dos
fundamentos do gerenciamento ágil, é preciso que a organização determine cinco objetivos
comuns para seu empreendimento, que devem encontrar-se ajustados com os fundamentos
desse tipo de gestão, são eles: busca incessante por inovações, flexibilidade do projeto,
entregas com minimização dos prazos, capacidade de adequação as mudanças dos indivíduos
e dos processos, e resultados confiáveis.
O termo Scrum, exibindo como estratégia de equipe (derivado do jogo de rúgbi), no qual
os integrantes da equipe combinam seus esforços e aplicam em uma única orientação, na
busca de conquistar a pontuação. Ao utilizar tal metáfora, os autores conduziram estudos
sobre esta técnica no âmbito de desenvolvimento de produtos, usando por parâmetro um
modelo de gestão ágil e flexível, em que a unidade de trabalho escolhida tinha de ser
multidisciplinar e atuar de forma colaborativa durante todo o projeto.
Scrum é uma metodologia de planejamento e gestão de projetos. De início, ela era usada
principalmente no setor de tecnologia, mas pode ser incorporada em vários segmentos. A
ideia por trás do modelo é simples: em vez de trabalhar em projetos enormes que nunca
terminam, é melhor criar projetos de curto prazo, com metas e tarefas bem organizadas, e
trabalhar nelas de forma iterativa. Com uma boa comunicação e um ritmo dinâmico de
trabalho, os times que usam o Scrum cumprem todas as tarefas sem distração dentro do
prazo e alcançam seus objetivos.
Os projetos são chamados de Sprints, termo inglês que significa “arrancada” e tem a ideia
de alcançar uma meta de “curto prazo”, geralmente entre 2 e 4 semanas. Para isso, é preciso
consultar uma lista de pendências do produto ou empreendimento (chamada originalmente
de Product Backlog).
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A equipe responsável pelo Sprint define quais são as tarefas do Product Backlog que vão
fazer no momento. Então, criam uma lista só com esses itens, chamada de Sprint Backlog. A
equipe necessária para um projeto de Scrum tem vários papéis, que são:
- Dono do Produto: é quem mais entende do produto ou empreendimento. Seu papel é
priorizar e inspecionar a entrega das tarefas;
- Scrum Master: é o profissional responsável por garantir que as regras da metodologia sejam
aplicadas corretamente para que o projeto funcione como deve;
- Equipe Scrum: é a equipe que vai realizar todas as tarefas definidas no sprint.

Os processos são parte tão importante do Scrum que, como você acabou de ver acima,
um membro da equipe é designado apenas para garantir que eles sejam seguidos. O Scrum
Master atua como uma espécie de Compliance (auditor), neste caso. Reforçando os conceitos
de Product Backlog e o Sprint Backlog. Para esclarecer um pouco mais: um é a lista de
pendências total do produto ou empreendimento. O outro é a lista das pendências que serão
eliminadas no sprint em questão. Depois dessa definição, o time se reúne todos os dias para
repassar o que foi feito e o andamento do Sprint. Isso é feito até o fim do projeto.
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Capítulo 1 - A indústria da Construção Civil

A cadeia da construção reúne empresas de todas as etapas produtivas e investidores em

qualquer tipo de ativo produzido pela construção. Os investidores estão na ponta dessa
cadeia, demandando empreendimento como residências, escritórios, centros comerciais,
estradas, redes de trens metropolitanos, aeroportos, isto é, todos tipos de edificações e bens
de infraestrutura. Na indústria da construção civil, as empresas projetam e constroem
imóveis, fabricam e/ou vendem materiais de construção, financiam operações, entre outras
atividades.
As construções e reformas que ocorrem por iniciativa das próprias famílias, que contratam
a mão de obra e/ou realizam pessoalmente serviços de construção civil, representam
importante parcela no comércio de materiais de construção e na movimentação da economia
desse setor. Esses produtos industriais, por sua vez, empregam matérias-primas de outras
indústrias e produtos de extração mineral. Exemplos disso são a produção de vergalhão, que
emprega ferro gusa produzido a partir do minério de ferro, e a produção de esquadrias de
alumínio, feitas a partir de perfis que vêm do metal produzido a partir da bauxita. Parte dos
materiais de construção é destinada aos sistemas industrializados, enquanto a outra parcela
é encaminhada ao comércio atacadista e varejista, responsável por direcionar os materiais à
construção imobiliária e à construção pesada (infraestrutura), de acordo com suas demandas.
Os sistemas industrializados consistem na pré-fabricação de componentes da obra dividida
em módulos, cuja incorporação na construção se dá com técnica própria, compondo a
construção industrial.
A área de construção civil tem interfaces com diversas outras áreas profissionais. Além da
interface natural com a área de gestão, presente em diversas atividades, devem ser
ressaltadas as relações com as seguintes áreas: transportes, mineração, química, meio
ambiente, agropecuária, artes, design, saúde, informática, comércio etc.
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O impacto da execução de grandes obras sobre a competitividade do país é enorme, pois

elas garantem a oferta de serviços de transporte, energia e telecomunicações a custos
competitivos a longo prazo. Isso significa que, além de contribuir para a geração de emprego
durante as obras e os investimentos em infraestrutura aumentam a competitividade.
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Capítulo 2 - Princípios de Gerenciamento de Projetos

As técnicas de gerenciamento de projetos são ferramentas utilizadas para controle e

monitoramento de variáveis importantes para o sucesso dos negócios, possibilitando a
redução de prazos e de custos dos empreendimentos.
As empresas do setor da construção civil procuram constantemente melhorar os
processos de projeto. Existem práticas de gestão que estão consolidadas no planejamento de
empreendimentos, a partir das quais é possível definir adequadamente as metas e os
métodos de execução de obras.
O gerenciamento de projetos como uma área organizada de conhecimento surgiu na
década de 1960. Contudo, somente começou a ser divulgado e implantado nas atividades
produtivas a partir da década de 1990, devido à globalização e ao aumento da
competitividade empresarial.
O Gerenciamento de Projetos (GP) é um dos campos da Ciência da Administração que
trata do planejamento, da execução e do controle de projetos. O Project Management
Institute (PMI) é a organização líder em gerenciamento de projetos em todo o mundo no
século XXI. Esse instituto surgiu no estado da Pensilvânia (EUA), em 1969. O PMI é uma
instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de
projetos, sendo seu principal compromisso desenvolver o profissionalismo e a ética na gestão
de projetos.
A aplicação dos princípios de GP permite às empresas:
- Quantificar o valor agregado correspondente aos custos envolvidos;
- Melhorar o uso dos recursos empresariais;
- Constante atualização da empresa às demandas do mercado;
- Aplicar de medidas de sucesso;
- Incorporar os princípios da qualidade nas atividades empresariais;
- Manter o foco de suas atividades em seus clientes.
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Em suas atividades, o engenheiro responsável pela obra também atua como

administrador dos diversos contratos assumidos para a execução do empreendimento e que
são implementados simultaneamente. O diferencial entre os profissionais de mercado é a
capacidade desses de processar a grande quantidade de informações, a redução da incerteza
e a coordenação eficaz dos projetos. Por isso, o uso das técnicas e ferramentas de gestão de
projetos é fundamental. É comum um profissional (engenheiro ou arquiteto) ser responsável
por duas ou mais obras de médio/grande porte e com pouco apoio administrativo. Com as
ferramentas de gestão de contratos, a concentração de muitos serviços em um único contrato
tornou-se muito mais realizável.
O gerenciamento de projetos aplica conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos de qualidade. A aplicação das
técnicas de gerenciamento de projetos possibilita atingir os objetivos do projeto, dentro dos
prazos, com baixo custo e com a qualidade esperada. Com o objetivo de reduzir riscos e
maximizar resultados, esse processo é realizado por meio da aplicação e integração dos cinco
grupos de processos de trabalho: (1) Inicialização; (2) Planejamento; (3) Execução; (4)
Monitoramento/controle; e (5) Encerramento.
Para o PMI, um projeto é considerado um esforço temporário para a criação de um
produto (bem ou serviço) ou um resultado exclusivo. Todo projeto deve ter um início e um
término definidos. O término somente ocorre quando os objetivos propostos para o projeto
tiverem sido atingidos, ou quando for concluído que os objetivos não serão alcançados, ou
não poderão ser atingidos, e o projeto for encerrado, ou mesmo quando o mesmo não for
mais necessário.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com
o conceito do Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act; em português: Planejar, Fazer, Verificar, Agir).
Nessa correspondência, o grupo de planejamento corresponde ao planejar; a execução, ao
fazer; e o monitoramento e controle englobam verificar e agir.
O Guia PMBOK conceitua os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de
modo a constituir um vocabulário comum para os profissionais de gerenciamento de projetos.
Esse guia também documenta (define e descreve) os processos de gerenciamento de projetos
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por área de conhecimento. Em cada processo, são abordados suas entradas e saídas, suas
características, bem como os artefatos, as técnicas e ferramentas envolvidas. O
gerenciamento de aquisições visa obter bens e serviços para o projeto, de acordo com os
requisitos técnicos, de qualidade, de prazos, de custos e dentro dos objetivos do projeto.
A gestão de aquisições de projetos auxilia, por exemplo, na contratação de serviços junto
a empreiteiros. Essa contratação de serviços pode ser segmentada em três fases: pré-
contratação, contratação e pós-contratação.

1) Pré-contratação de serviços
Envolve todos os processos necessários para que os clientes (construtoras) recebam as
propostas dos fornecedores (empreiteiros) para execução dos serviços. Pode-se dividir essa
fase em três etapas: planejamento de compras e aquisições, planejamento das contratações
e solicitação de respostas dos fornecedores.
a) Planejamento de compras e aquisições: é quando começa o controle e monitoramento
do escopo de um contrato. Nela são determinados os serviços que devem ser orçados e a
maneira do orçamento. É importante a compreensão exata do projeto, para que todos os
serviços sejam descritos, pois qualquer trabalho que não conste nessa declaração será motivo
de futuros aditivos contratuais.
b) Planejamento das contratações: nesta etapa são feitos os levantamentos de serviços a
serem executados e seus quantitativos, determinadas as condições a serem cumpridas,
documentações exigidas, prazos para a execução da obra e os demais detalhes necessários à
contratação. Deve-se observar que a falta de um orçamento de obra preciso pode conduzir a
contratações que geram prejuízos. Muitas vezes, os orçamentos das obras de construção civil
são realizados com base em custos, não trazendo valores quantitativos nem composições
para os serviços, fazendo com que a equipe de obra deva fazer esses levantamentos para
futuros acertos de contrato.
No caso dos contratos de obras de construção civil, os mais comuns são: contrato por
preço fechado ou empreitada global, contrato por preços unitários e o contrato por
administração ou homem-hora. Cada tipo de contrato possui suas premissas, vantagens e
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desvantagens que devem ser analisadas antes de sua escolha. É sempre importante que fique
especificado tudo o que o contratado deverá fornecer durante a execução para facilitar a
gestão e ter melhor controle. Deve ser incluído ainda o fornecimento de equipamentos, as
ferramentas e os materiais de consumo (como discos, brocas, lixas etc.), assim o empreiteiro
cuidará melhor da utilização desses, evitando ou diminuindo o desperdício na obra.
c) Solicitação de respostas dos fornecedores: são definidos quais empreiteiros
participarão da concorrência para a execução dos serviços. Geralmente, são escolhidos no
mínimo três fornecedores para solicitar propostas. Todos os escolhidos devem apresentar
suas propostas de trabalho com base na documentação que foi gerada nas etapas anteriores.
Após receber as propostas dos fornecedores, inicia-se então a segunda fase, a contratação de
serviços.

2) Contratação de serviços
Esta fase pode ser dividida em duas etapas: seleção de fornecedores e contratação de
fornecedores.
a) Seleção de fornecedores: é quando se escolhe a proposta que melhor se ajusta aos
critérios indicados pela contratante. Para a escolha da melhor proposta, deve-se avaliar a
capacidade técnica de cada empreiteiro e o preço proposto para o serviço. Assim, nem
sempre o menor preço das propostas é a melhor contratação. Com os orçamentos das obras
realizados com pouca margem de lucro, os gestores acabam contratando a mão de obra
dentro do menor valor possível. Essa decisão nem sempre gera o menor custo, devido às
perdas de tempo e materiais e aos retrabalhos consequentes da mão de obra de baixa
qualidade.
b) Contratação de fornecedores: nesta etapa é importante que todos os contratados
conheçam os direitos e deveres de cada um no acordo celebrado entre as partes envolvidas.
Muitos empreiteiros não leem o contrato de prestação de serviços antes de assiná-lo,
imaginando que a assinatura do contrato é apenas uma formalidade. Por não conhecerem
bem o conteúdo do contrato assinado, muitas vezes ocorrem conflitos entre o contratante e
o contratado. Os principais tipos conflitos que ocorrem em obras são:
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- Conflitos sobre avaliação técnica da qualidade: têm como origem as indefinições ou

divergências sobre os critérios que devem ser considerados e suas medidas, na avaliação da
qualidade dos resultados dos trabalhos realizados (parciais ou finais). Por exemplo, no caso
da mão de obra, esses conflitos podem ser quanto à quantidade de sua disponibilidade e/ou
qualificação. O trabalho técnico especializado e as limitações de recursos financeiros é que
conduzem a esse tipo de conflito.
- Conflitos sobre programação de atividades: têm como origem as estimativas imprecisas da
duração dos projetos. Eles crescem durante a execução do projeto quando é realizado o
melhor detalhamento das atividades. Esses conflitos têm grande impacto quando os
resultados de uma atividade diferem do planejado originalmente.
Muitas dúvidas e problemas surgirão em um projeto em relação a itens como: orçamento,
escopo, qualidade, tempo e recursos, especialmente quanto aos recursos humanos. Alguns
gestores de projetos, quando ficam sabendo de um determinado problema, preferem ignorá-
lo por causa de sua complexidade ou por falta de tempo para pensar em possíveis soluções.
Alguns problemas não são possíveis de serem resolvidos imediatamente. Uma boa prática é
documentá-los e discuti-los com as equipes envolvidas. Ignorar os problemas pode acarretar
problemas maiores, pois em um futuro próximo eles poderão reaparecer com mais urgência
em sua solução, demandando ações imediatas, que nem sempre trarão as melhores soluções.
Para a melhoria do processo de gestão de projetos, deve-se documentar todos os problemas
e as ações tomadas para suas soluções. É importante incentivar a comunicação entre todos
os membros da equipe.

3) Pós-contratação de Serviços
Após a assinatura dos contratos, inicia-se a última fase, a pós-contratação, que pode ser
dividida em duas etapas: administração de contrato de serviços e encerramento de contrato
de serviços. Essa fase é conduzida por clientes e fornecedores.
a) Administração de contrato de serviços: nessa etapa, para melhor administrar os contratos
de uma obra, o gestor de contratos deve distribuir as informações, compatibilizar os prazos,
alinhar os interesses, minimizar as interferências, garantir a operacionalização dos resultados
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parciais, para atender ao resultado final previsto para o projeto. Devem-se realizar
periodicamente reuniões de coordenação para o monitoramento contínuo do desempenho
do fornecedor e a administração de mudanças. Essas reuniões podem ser semanais ou
quinzenais, dependendo do ritmo de produção do projeto. Nessas reuniões, deve existir troca
de informações sobre o andamento dos serviços, avaliação das equipes e planejamento de
todo fornecimento de materiais necessários. Dependendo da pauta das reuniões, devem
participar dessas o gerente do projeto, engenheiros, mestres de obra, encarregados de
setores produtivos, técnicos de segurança do trabalho e outros envolvidos. É muito
importante a participação dos empreiteiros para envolvê-los nas soluções de eventuais
problemas ou conflitos, bem como comprometê-los com as metas previstas no planejamento
do projeto.
O controle do contrato deve ser feito através de medições dos serviços concluídos ou em
andamento. Deve ser liberado o pagamento dos empreiteiros somente se os serviços forem
entregues dentro dos critérios de aceitação pré-estabelecidos em contrato.
b) Encerramento de contrato de serviços: essa é a última etapa de todo esse processo. Ela
tem como objetivo garantir que todo o escopo contratado tenha sido concluído e entregue
de acordo com os critérios pré-estabelecidos em contrato. Geralmente é nessa etapa que o
contratante e a contratada acertam todos os aditivos e serviços extras executados durante o
contrato. Contudo, é aconselhado que tais pendências e seus custos sejam acertadas antes
de cada execução.
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Capítulo 3 - Ciclo de vida do projeto

Os projetos são constituídos para atender às demandas específicas de produtos – por

exemplo, a construção de um determinado edifício ou a implantação de uma nova tecnologia.
Por isso, o ciclo de vida de um projeto é função do tipo de produto que será entregue.
O ciclo de vida de um projeto compreende o conjunto de todas as fases da gestão de
projetos. Cada fase é composta por um conjunto de resultados específicos, planejados com o
objetivo de permitir algum tipo de controle gerencial. As fases do ciclo de vida de um projeto
têm intensidades e durações distintas entre si, sendo relacionadas aos processos: iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento.

Figura – Fases do ciclo de vida de um projeto.

A metodologia de gerenciamento de um projeto é aplicada a praticamente todos os

setores econômicos, como construção civil, indústria automobilística etc. A diferença nesses
ciclos é o prazo dos projetos. Por exemplo, o ciclo de vida de um projeto na indústria
farmacêutica chega a 20 anos, enquanto no setor de softwares, não passa de seis meses. O
ciclo de vida dos projetos no setor da construção está associado ao desenvolvimento e à
execução do empreendimento.
Na construção civil, o ciclo de vida de um projeto pode ser observado de maneira linear
contendo cinco etapas:
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Figura – Etapas do ciclo de vida de um projeto de construção de um empreendimento

na construção civil.

• Etapa 1 – Estudo de viabilidade do empreendimento: tem início com a concepção do

projeto, que é realizada pelo arquiteto. Nessa primeira fase, adotam-se procedimentos
básicos como o estudo de viabilidade do empreendimento, a aprovação de plantas e
documentação, a validação com o cliente.
• Etapa 2 – Projeto e planejamento da edificação: com os itens da primeira etapa resolvidos,
segue-se o ciclo com a execução do projeto e seu planejamento.
• Etapa 3 – Mobilização do canteiro de obras: após resolvida a segunda etapa, tem início a
preparação do local da obra para o início da construção. Nesta etapa, é feita a contratação da
mão de obra, compra de insumos e matéria-prima e aquisição de equipamentos.
• Etapa 4 – Construção da edificação: com a terceira etapa concluída, tem início a etapa de
obras. Aqui são realizados os trabalhos de fundações, estruturas, alvenarias e revestimentos.
• Etapa 5 – Desmobilização do canteiro de obras: essa etapa tem início após a conclusão da
quarta etapa. Quando o empreendimento for entregue ao cliente, são realizados os testes de
todos os sistemas e sua homologação (iluminação, instalações elétricas, instalações
hidráulicas e equipamentos, como bombas hidráulicas, aquecedores e alarmes).
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Antes da conclusão do projeto pode ocorrer uma etapa extra denominada etapa de
eventuais reparos e ajustes. O ciclo de projeto da construção de um empreendimento possui
ainda uma etapa com tempo muito curto que é denominada entrega fina. Essa etapa precede
o início da operação do empreendimento e nela ocorre o aceite da obra pelo cliente. Algumas
empresas construtoras ainda ampliam o ciclo de vida dos empreendimentos através de
contratos para futuras manutenções nos empreendimentos.
A concepção adequada das fases e etapas do ciclo de vida dos projetos possibilita ao
gestor ter uma visão mais ampla do trabalho a ser realizado e a estimar melhor os prazos de
conclusão da obra. As ferramentas de gestão ajudam o gestor a identificar as atividades
críticas que podem surgir durante a construção, ajustando os prazos de cada etapa para poder
cumprir o que foi estabelecido em contrato com o cliente.
O gestor de projetos tem dentre as suas responsabilidades indicar todos os riscos do
projeto, inclusive aqueles que podem ocorrer após a entrega das obras. Ele deve unir todos
os envolvidos na realização do empreendimento (cliente e pessoal construtor). Somente com
a troca de opiniões e o conhecimento de todo esse grupo é que será possível atender com
qualidade a todos os requisitos previstos nos contratos dos empreendimentos.
Dentre as atividades da gestão de contratos, ou administração contratual, as atribuições
do gestor de contratos são: o planejamento de insumos, seleção de fornecedores,
acompanhamento dos processos de licitação, administração de fornecimentos e inspeção dos
trabalhos até o encerramento formal das entregas dos itens adquiridos ou contratados.
O gestor de contratos deve participar de todas as etapas do ciclo de vida do produto. Por
isso, é muito importante a sua participação no processo de aquisição, ainda na fase de escolha
dos fornecedores, administrando os contratos estabelecidos e documentando todas as
etapas de seu fornecimento. Esse profissional é o responsável por estabelecer um
cronograma de monitoramento e controle das aquisições de produtos (bens e/ou serviços) e,
em caso de desvios em relação aos produtos contratados, agir com planos de ação
alternativos de remediação.
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Quanto ao perfil do gestor de contratos na construção civil, ele pode ter formação inicial
em Administração, Arquitetura, Engenharia Civil, Engenharia de Produção ou Tecnologia de
Construção Civil, mas é importante a especialização em Gestão de Projetos e que domine as
tecnologias de planejamento, construção e montagem de obras de construção civil.
É muito importante não confundir as atividades de gestão, realizadas pelo gestor de
contrato, com as atividades de fiscalização, realizada pelo fiscal de contrato. A gestão é o
serviço geral de gerenciamento de todos os contratos, enquanto a fiscalização é uma
atividade pontual. Na gestão (administração de contratos), tem-se atenção, por exemplo, do
reequilíbrio econômico financeiro, de incidentes relativos a pagamentos efetuados, de
questões ligadas à documentação do empreendimento, ao controle dos prazos de
vencimento e da prorrogação de prazos. É um serviço administrativo propriamente dito, que
pode ser exercido por um profissional específico ou um setor especializado da empresa.
Quanto à fiscalização, ela é realizada necessariamente por um representante da
administração superior da empresa, que pode ser chamado de gestor ou de fiscal,
especialmente designado, como preceitua a lei, que cuidará pontualmente de cada contrato.
É importante que o profissional designado para a fiscalização do contrato, principalmente em
empresas ou órgãos públicos, tenha qualificações, como:
- Boa reputação ético-profissional.
- Ter conhecimentos técnicos específicos relacionados à construção fiscalizada.
- Não estar, preferencialmente, respondendo a processo de sindicância ou processo
administrativo disciplinar.
- Não possuir em seus registros funcionais punições em decorrência da prática de atos lesivos
ao patrimônio público, em qualquer esfera do governo.
- Não haver sido responsabilizado por irregularidades junto ao seu órgão de origem.
- Não haver sido condenado em processo criminal por crimes contra a Administração Pública.

A eficiência de um contrato está diretamente relacionada ao acompanhamento de sua

execução. O gestor de contrato tem grande responsabilidade pelos seus resultados, devendo
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observar o cumprimento pela contratada das regras técnicas, cientificas ou artísticas previstas
no contrato.
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Capítulo 4 – Metodologia Ágil

No mercado pelo menos cinco entidades internacionais oferecem a certificação Scrum

Master: a Scrum Alliance, Scrum.org (criada pelos fundadores do Scrum), o PMI® (Professional
Management Institute), SCRUMstudy SMC e a EXIN. Você já entendeu bem como o Scrum
funciona, mas sei que a sua dúvida ainda é: “como isso vai funcionar na construção civil?”.
Para começar, é importante adaptar os papéis da equipe dentro da construtora ou
incorporadora.
No caso de uma obra, o Dono do Produto pode ser o engenheiro responsável. Afinal, ele
tem maior conhecimento técnico do empreendimento. Qualquer colaborador devidamente
treinado pode ser o Scrum Master, mas esse papel talvez fique bem alinhado com as tarefas
normais do gestor da obra. E a Equipe Scrum é multidisciplinar, já que depende muito do
objetivo do Sprint e das tarefas que o projeto vai priorizar. Mas uma coisa é certa: a
metodologia Scrum é flexível e com o treinamento adequado todos vão saber o que fazer no
momento certo.
O primeiro passo para aplicar o Scrum no canteiro de obras é entender todo o seu
potencial e suas aplicações práticas por estudar o que já tem sido feito no mercado. Por
exemplo, é possível usar a metodologia para:
- Planejar fases da obra;
- Realizar estudos de viabilidade;
- Organizar a logística de equipamentos e materiais;

Além de entender como o Scrum pode ajudar, é preciso fazer com que todos na empresa
o entendam e, mais do que isso, se motivem para adotar o método. Isso passa diretamente
pelo treinamento. Quanto mais treinamento e orientação os colaboradores receberem, maior
será a chance de fazer o Scrum funcionar de forma consistente na empresa.
Por último, mas não menos importante, é fundamental que o profissional que vai atuar
como Dono do Produto, possivelmente o engenheiro ou o gestor da obra, defina a lista de
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pendências. Afinal, é isso que vai servir de base para a análise de planejamento preliminar e
como ponto de partida do Sprint.
Dentro do Sprint, existem etapas a serem cumpridas. A primeira é de planejamento, que
é o momento de analisar o produto e definir tarefas a serem executadas.

Além disso, há a Scrum Daily, que é uma reunião diária, rápida, com todos os participantes
em pé – normalmente com duração de 15 minutos. Dessa forma, podem avaliar diariamente
o andamento da sprint e definir novos passos.
A etapa de revisão ao final do Sprint também é essencial, pois é quando o time apresenta
o que foi feito e valida tudo junto ao PO (Product Owner).
O momento de fechamento do Sprint é a retrospectiva: é a hora de analisar as lições
aprendidas, focada nos processos, nas ferramentas e produtos, além dos relacionamentos.
Avaliar o que deu certo, o que não deu e o que pode ser evitado na próxima sprint.
É imperativo dizer que quando uma Sprint é finalizada, outra já começa atendendo ao
mesmo cronograma e processos, até chegar a entrega final do projeto como um todo.
O terceiro pilar do Scrum são os Artefatos, que são compostos por: Backblock do Produto,
Backblog do Sprint e Incremento do Produto. Para entender melhor o que é Backlog do
produto, é preciso saber que é uma lista ordenada dos requisitos. Pode ser utilizada no
formato “histórias” de usuários (User Stories), com as informações mais claras possíveis das
necessidades dos clientes. Em outras palavras, é uma lista ordenada de tudo o que possa ser
necessário no produto, e é a única fonte de requisitos para todas as mudanças a serem feitas
no produto. Já o Incremento de Produto é a soma dos itens concluídos do Backlog do produto.
O Time Scrum transforma os requisitos do produto em um potencial incremento de
produto que atenda a definição de “pronto”, trabalhando em conjunto com o Product Owner
para entendimento do produto. Enquanto a Backlog do Sprint é a saída da segunda parte da
reunião de planejamento, quando é criada uma lista de tarefas, ou seja, as prioridades de
trabalho, para a Equipe de Desenvolvimento ou Project Team. As tarefas são revisitadas
diariamente através das reuniões Daily Scrum.
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Para ajudar a conferir o andamento dessas prioridades, podem ser utilizados um Gráfico
que é uma ferramenta que ajuda as equipes a tornar o status dos itens Sprint Backlog visíveis.
O quadro pode ter muitas formas físicas e virtuais, mas executa a mesma função
independentemente de como ela se parece.
A metodologia Scrum é simples de entender e muito dinâmica para ajudar na
produtividade e eficácia das equipes. Não pense que esse modelo de trabalho só dá certo
para outros setores, até porque já há empresas que estão conquistando resultados positivos
no setor da construção civil. O segredo está em entender os processos e aplicá-los o quanto
antes.
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