Gerenciamento Projetos v3 20180927 FICHA

MÓDULO 1 1
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
R696 Rodrigues, Ramiro
Gerenciamento de Projetos / Ramiro Rodrigues. – 3. ed. rev.

atual. e ampl. Rio de Janeiro: Grupo Ibmec Educacional, 2018.
111 p.; 20x26 cm

Inclui bibliografia
1. Gerenciamento de Projetos 2. Grupos de processos e áreas de

conhecimento 3. Iniciação planejamento 4. Execução, monitoramento
e controle e encerramento I. Rodrigues, Ramiro II. Ibmec Online
III. Título.
CDD: 658.404
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 8
Unidade 1 Origens do gerenciamento de projetos 11
Unidade 2 Conceitos básicos 16
Unidade 3 Estruturas organizacionais e partes interessadas 25
Unidade 4 O escritório de projetos e maturidade 32
CAPÍTULO 2 GRUPOS DE PROCESSOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO 38
Unidade 1 Interação e ciclo de vida 41
Unidade 2 Áreas de conhecimento e grupos de processos 46
Unidade 3 Atividades das áreas – Parte 1 49
Unidade 4 Atividades das áreas – Parte 2 51
CAPÍTULO 3 INICIAÇÃO PLANEJAMENTO 56
Unidade 1 A fase da iniciação 59
Unidade 2 Planejamento – do escopo ao cronograma 61
Unidade 3 Planejamento – dos custos à integração 71
Unidade 4 Processos do planejamento 80
CAPÍTULO 4 EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO 87
Unidade 1 A fase de execução 90
Unidade 2 Monitoramento e controle 97
Unidade 3 A fase de encerramento 105

4 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
INTRODUÇÃO
Este curso sobre gerenciamento de Serão apresentadas as origens do

projetos prevê a discussão sobre gerenciamento, conceitos básicos,
os principais conceitos da matéria, estruturas organizacionais que influem
procurando passar ao interessado uma no processo e como identificar sucessos
visão histórica da relevância de gerenciar e fracassos. Também serão abordados os
projetos, fornecer a conceituação grupos de processos e a interação entre
básica e literária dos principais tópicos eles, o ciclo de vida de um projeto – com
e proporcionar a visão das áreas de detalhamento das fases de iniciação,
conhecimento e fases do ciclo do planejamento, execução, monitoramento
gerenciamento de projetos. e controle e, encerramento e suas áreas
do conhecimento relacionadas.
MÓDULO 1 5
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Após concluir o estudo da disciplina Gerenciamento de Projetos, você será capaz de:
■■ compreender os fundamentos que compõem o moderno gerenciamento de projetos;
■■ identificar as ferramentas e técnicas internacionalmente aceitas como melhores práticas

de mercado;
■■ entender as fases do ciclo de gerenciamento de projetos e suas áreas de conhecimento.
■■ reconhecer terminologias e conceitos internacionalmente mais usados.

MENSAGEM DO PROFESSOR
Caro(a) aluno(a),
Este curso prevê a discussão sobre os principais conceitos de gerenciamento de projetos,

incluindo a visão histórica da relevância do assunto, a conceituação básica e literária dos
principais tópicos em relação à prática moderna e a visão das áreas de conhecimento e fases
do ciclo do gerenciamento de projetos.
Para tal, serão utilizados conceitos e práticas com base no Project Management Institute, orga-
nização internacional que fomenta o aprendizado e desenvolvimento do profissional em ge-
renciamento de projeto em cerca de 170 países e com mais de 500 mil membros no mundo.
Espera-se que, ao final deste curso, você tenha assimilado conceitos e entendimentos sobre
o gerenciamento de projetos de forma a iniciar seu desenvolvimento nessa área de gestão
que tem tido vertiginoso crescimento e se tornado exigência nos meios empresariais.
Bons estudos!
Equipe Ibmec online
DIRETRIZES PEDAGÓGICAS
Tenha sempre em mente que você é o principal agente de sua aprendizagem!
Para um estudo eficaz, siga estas dicas:
■■ organize o seu tempo e escolha os melhores dias e horários para você estudar;
■■ consulte a bibliografia e o material de apoio caso tenha alguma dúvida;
■■ releia o conteúdo sempre que achar necessário;
■■ leia as indicações de textos complementares, faça os exercícios de feedback automático

e participe dos fóruns com o seu professor e colegas de turma.
Para o sucesso nessa disciplina e o total aproveitamento do conteúdo, é imprescindível que

você reflita sobre os conceitos teóricos tentando aplicá-los na prática.
Não deixe de participar das discussões encadeadas no ambiente virtual de cada capítulo.
Elas são indispensáveis para um melhor aproveitamento do curso.
Bons estudos!
8 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Capítulo 1
INTRODUÇÃO AO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
CAPÍTULO 1 9
INTRODUÇÃO
O gerenciamento de projetos é, hoje, uma Ao fim do capítulo, você entenderá que

prática comum para empresas que buscam projetos podem ser implementados
melhorar processos e aumentar as chances pelas pessoas o tempo todo, seja para
de sucesso de um investimento. Mas você já satisfazer suas necessidades pessoais ou
parou para pensar desde quando isso é feito profissionais. Gerenciar um projeto não
ou quais fatores históricos contribuíram para é, portanto, uma realidade distante de
o surgimento desta prática? nenhum de nós. Prossiga e veja se você
concorda.
Neste capítulo, você irá conhecer as
origens do gerenciamento de projetos e o
caminho que ele percorreu até chegar ao
cenário atual e aos principais conceitos que
apresenta hoje. Você vai aprender, ainda,
as diferentes estruturas organizacionais,
quem são as partes interessadas de um
projeto, qual é o papel de um escritório de
projetos em uma organização e seus níveis
de maturidade no que diz respeito ao
gerenciamento de projetos.
OBJETIVOS DO MÓDULO
Ao completar este capítulo de estudo, você estará apto(a) a:
■■ reconhecer o contexto histórico e atual do gerenciamento de projetos;
■■ compreender os principais conceitos básicos e terminologias do cenário;
■■ identificar as principais estruturas organizacionais para o ambiente de projetos;
■■ conhecer o papel do escritório de projetos e uso dos modelos de maturidade em

gerenciamento de projetos.
Para melhor compreensão das questões que envolvem o gerenciamento de projeto, este
capítulo está dividido em:
Unidade 1 – Origens do gerenciamento de projetos
Unidade 2 – Conceitos básicos
Unidade 3 – Estruturas organizacionais e partes interessadas
Unidade 4 – O escritório de projetos e maturidade

CAPÍTULO 1 11
UNIDADE 1
ORIGENS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos, de alguma forma, já existe há milhares de anos. Afinal, tudo o

que requer uma abordagem e uma atuação coordenada dos seres humanos para organizar
um planejamento e atingir objetivos específicos pode ser definido como projeto.
A Grande Pirâmide de Gizé (2550 a.C.) ou a Grande Muralha da China (221 a.C. - 206 a.C.),
representada pela figura a seguir, por exemplo, só foram possíveis de serem construídas
graças ao desenvolvimento de ferramentas mecânicas, como rodas e alavancas, e ao esforço
de organização das pessoas que estiveram envolvidas nesse processo.
Fonte: ©aphotostory, Shutterstock, 2018.
As linhas do tempo a seguir mostram como a ideia de gerenciar projetos é antiga, partindo
dos principais fatos históricos que, desde o século XIV, levaram ao surgimento do gerencia-
mento de projetos até os dias de hoje.
Renascimento Cultural
Ocorrido na Europa entre os séculos XIV e XVI, o Renascimento Cultural foi um período fértil
para as artes e para a ciência, trazendo à tona a habilidade dos profissionais em conduzir,
de forma simultânea, uma série de planos ou ideias estruturadas, característica primordial
de um gerente de projetos. Um único engenheiro, por exemplo, reunia, em geral, conheci-
mentos de arquitetura, militarismo, astronomia e artes.
Figura 1 – Renascimento Cultural
Renascimento Cultural
Século Século Século Século Século Século Século Século

XIV XV XVI XVII XVIII XIX XX XXI
Fonte: elaborada pelo autor, 2016.
Grandes viagens marítimas
Em seguida ao Renascimento, o século XVI foi marcado pelo início da Moderna Engenharia,
com a constituição das sociedades profissionais - as escolas de engenharia – e a especiali-
zação dentro da profissão. Os engenheiros começam a tirar proveito das brilhantes desco-
bertas científicas da época. As grandes navegações fizeram ótimo uso destas descobertas,
mas precisavam somar forte capacidade de planejamento e logística para a sobrevivência de
seus tripulantes por longos períodos em alto mar.
Figura 2 – Grandes viagens marítimas
Grandes Viagens Marítimas

Revoluções industriais
Entre os séculos XVIII e XIX, o mundo ocidental assistiu a mudanças colossais, tendo como
marco as revoluções industriais. As revoluções industriais levaram à estruturação da produ-
ção em massa e à construção de malhas rodoviárias que expandiram o comércio mundial
em longas distâncias. Também nessa época aumentou-se a atenção a quesitos como habi-
tação, saúde, assistência social e educação.
CAPÍTULO 1 13
Figura 3 – Sistema de produção da Revolução Industrial e seus impactos
Mercadorias feitas pelos Quebra do processo global em

trabalhadores de fábrica, pequenas atividades e criação
em vez de artesanalmente, de células para as tarefas repetitivas.
em casa, como antes. Ex: As indústrias bélicas e têxteis.
Armazenagem, Sistemas organizados Sistemas mais

fabricação e de grandes quantidades sofisticados de
montagem de de matérias-primas e transporte e
equipamentos. recursos. distribuição.
Porém, no fim do século XIX, a chamada Segunda Revolução Industrial gerou uma série de
novas tecnologias emergentes que envolviam, especialmente eletricidade e produtos quími-
cos. É a partir dessa época que são provenientes os telefones, os dispositivos elétricos, o motor
de combustão interna e os transportes por via terrestre (automóveis), marítima e aérea.
Figura 4 – Revoluções industriais
Revoluções Industriais

Todas essas demandas originadas das revoluções industriais levaram o mundo a pensar em
soluções em nível macro e ao nascimento de princípios de gestão no mundo dos negócios,
espinha dorsal da gestão do projeto.
Primeira Guerra Mundial
Com a tecnologia emergente do período das revoluções industriais, a Primeira Guerra Mun-
dial (1914-1918) mobilizou continentes com enormes exércitos e recursos e essa “industria-
lização” da guerra alavancou ainda mais a produção em massa, a logística de transporte de
equipamentos e a mobilização de enormes contingentes.
Imagine todas as demandas que uma guerra desse porte exigiu

e perceba que esse processo deve ter de seus líderes algumas
características hoje atribuídas ao gerente de projetos. Quais você citaria,
por exemplo?
PARE PARA
PENSAR
Figura 5 – Primeira Guerra Mundial
1º Guerra Mundial

Segunda Guerra Mundial
Os efeitos das revoluções industriais também tiveram reflexos posteriormente, já na

Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Isso foi possível por meio da mecanização da guerra:
máquinas avançadas foram necessárias para o rápido deslocamento de enormes exércitos
e recursos, seja por via terrestre ou aérea. Além disso, a diminuição de tempo de abasteci-
mento também exigiu novas estruturas organizacionais.
Figura 6 – Segunda Guerra Mundial
2º Guerra Mundial


CAPÍTULO 1 15
No âmbito do gerenciamento de projetos, o conflito acabou por conferir visibilidade e enor-

mes projetos. Além disso, começou a tornar-se evidente a necessidade de separação entre
o gestor do projeto e os líderes técnicos.
Era do conhecimento
Depois das duas grandes guerras, o mundo passou a vivenciar o que se chamou de Era do
Conhecimento ou Terceira Revolução Industrial, devido ao domínio dos computadores ele-
tromecânicos e eletrônicos desde os anos 1930. De forma simultânea, também teve início
a institucionalização de práticas de gestão em negócios, que encontraram nos projetos a
melhor maneira de realizar os objetivos estratégicos das organizações.
Figura 7 – Terceira Revolução Industrial
3º Revolução Industrial

Mas foi no período denominado Guerra Fria, especialmente após a competição tecnológica,
econômica e política que envolveu a corrida espacial entre a extinta União Soviética (URSS) e
os EUA, que se percebeu a necessidade de se estruturar, de forma metodológica, as etapas
e fases dos megaprojetos e megaempreendimentos. Com isso, passou-se a elaborar meto-
dologias de planejamento e execução para os projetos, aprimorando suas práticas de forma
evolutiva, o que culminou com aquilo que se conhece hoje por moderno gerenciamento
de projetos.
A indústria da guerra foi, ao longo da história da humanidade, a que

mais investiu para a evolução do pensamento projetizado na buscar de
melhores práticas para planejamento e execução de ações militares.
PARE PARA
PENSAR
Cenário atual
Por meio da globalização econômica, as grandes competições, as exigências por padrões de

qualidade e a menor tolerância a riscos e erros estão cada vez maiores hoje. Diante desse
cenário, não é difícil concluir que a adoção de práticas de gerenciamento de projetos em alta
escala pelas organizações não seja um mero modismo da administração. Trata-se, na verdade,
de uma realidade incorporada à gestão empresarial, com forte tendência ao crescimento.
A consequência deste cenário é que será exigido, cada vez mais, que os profissionais este-
jam alinhados com as melhores práticas do gerenciamento de projetos para que possam se
manter competitivos e atuantes no mercado. Além disso, a quantidade de grandes projetos
pelo mundo vem crescendo a cada ano, impondo a necessidade por processos de planeja-
mento e controle adequados.
Para que esses investimentos gerem benefícios é fundamental que as organizações envol-
vidas tenham maturidade em gerenciamento de projetos e contem com profissionais habi-
litados em seus quadros, capazes de dirigir plenamente os projetos em direção aos seus
principais objetivos.
UNIDADE 2
CONCEITOS BÁSICOS
Projetos são a ferramenta de mudança e evolução que as corporações utilizam para depo-
sitar as expectativas organizacionais e concretizar seus objetivos estratégicos, por meio de
produtos e de serviços novos ou melhores.
Figura 8 – Projetos: a ferramenta da mudança
Organização
Valor de
negócio
eto Estado Futuro

Proj
Estado Atual Atividade do projeto
Atividade A
Atividade B
Atividade C
Etc
Tempo
Fonte: PMBok 6ª edição, p. 6.

CAPÍTULO 1 17
Sinteticamente, é possível conceituar projeto como um empreendimento temporário (com

início, meio e fim), realizado por pessoas e com a finalidade de criar, de forma progressiva,
um produto, serviço ou resultado único e específico.
Esse conceito deixa evidentes as características temporais do projeto: um empreendimento

somente poderá ser compreendido como projeto se tiver, previamente idealizadas, datas de
início e, principalmente, de término.
O fato de ser realizado por pessoas significa que os projetos funcionam quase como um
relacionamento interpessoal, o que faz com que a capacidade de coordenação e alinha-
mento entre os envolvidos seja um fator crítico de sucesso.
Já o resultado único e específico está relacionado à meta que o projeto apresenta e que
deverá ser entregue ao cliente. Isso faz com que cada projeto seja distinto dos outros, por
mais que eles apresentem características semelhantes.
Por outro lado, quando há um grupo de projetos relacionados entre si, o gerenciamento
ocorre de modo coordenado para que obtenha benefícios comuns que não seriam possíveis
se tais projetos fossem gerenciados de forma isolada. A isso dá-se o nome de programa.
Os programas são compostos de diversos projetos que, embora tenham objetivos distintos,
possuem uma correlação estratégica comum. O programa aeroespacial da NASA ou os pro-
gramas sociais governamentais para amparo e desenvolvimento social são exemplos disso.
A figura a seguir mostra um exemplo de estrutura de um programa de projetos:
Figura 9 - Exemplo de estrutura de um programa de projetos
Programa
Interesse Estratégico
Projeto 1 Projeto 2
Objetivos Comuns
Subprojeto 2.A Subprojeto 2.B Subprojeto 1.A SUbprojeto 1.B

Uma vez identificada a existência de um programa dentro da organização, com iniciativas

(projetos) diferentes, mas de forte interdependência, há necessidade de que a coordenação
de todos deva ser comum e com uma gestão integrada. Essa visão de alto nível é importante
para resolver eventuais conflitos que possam surgir em relação à prioridade das entregas
e ao uso de recursos humanos ou financeiros entre os projetos. Isso não significa, porém,
que o gerente do programa tenha de ser o gerente de todos os projetos que este compõe.
Além disso, a empresa também pode optar por agrupar um conjunto de projetos, programas
ou outros trabalhos que não estejam necessariamente relacionados entre si, mas que, abarca-
dos em uma coordenação comum, tornam mais fácil e eficiente o gerenciamento do trabalho,
a fim de atender os objetivos dos negócios estratégicos. Isso recebe o nome de portfólio.
Figura 10 – Portfólio, programas, projetos e operações
Extratégia Organizacional
Exemplo de Portfólio
Programa A Programa B Portfólio A
Programa B1 Programa C
Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Operações
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Recursos compartilhados e partes interessadas
Não raramente também é possível encontrar o uso de termos alternativos, como subprojeto
ou fases, que identificam partes ou quebras de um mesmo projeto. Isso pode ser aplicado à
divisão em etapas de um mesmo projeto, que não fariam sentido se tratadas isoladamente.
Dessa forma, muitas vezes, o gerenciamento do portfólio da organização e dos seus progra-
mas estratégicos gera as condições necessárias para a eficiência do próprio gerenciamento
de projetos. Isso acontece, pois muitas ações, métodos e processos usados em um determi-
nado projeto podem ser compartilhados por outros projetos e programas.
CAPÍTULO 1 19
O gerenciamento de projetos organizacional e suas estratégias
Uma das recentes preocupações que envolvem o gerenciamento de projetos é a necessi-

dade de não se limitar apenas em fazer o projeto da forma certa, o que pode restringir a atu-
ação dos envolvidos e eximi-los de responsabilidades sobre a escolha do projeto alinhado
aos objetivos estratégicos da organização e aos resultados esperados após a entrega final.
Uma nova visão sobre esse processo – denominada de Gerenciamento de Projetos Organi-
zacional (GPO) - prega que projetos, programas e portfólio devem ir além do mero projeto
certo. Essa ideia faz com que eles estejam claramente alinhados com os objetivos estraté-
gicos e metas da organização e seus resultados sejam integrados à operação que segue ao
projeto agregando valor (crescimento) ao negócio.
Figura 11 – Gerenciamento de Projetos Organizacional (GPO)
Ambiente Organizacional
Revisão e ajustes no portfólio
Programas Operações:
Portfólio:
e Projetos: Realização
Estratégia Decisões
Entrega de do valor
de valor
resultados de negócio
Análise de impacto nos negócios
Análise de desempenho de valor
Business case do projeto

Como parte importante da justificativa de existência de um projeto, muitas organizações
se valem da aplicação de um business case. O termo em inglês se aplica a um artefato a ser
realizado previamente que estuda:
■■ a análise da situação,
■■ as necessidades do negócio e
■■ a capacidade financeira necessária para a executar um empreendimento temporário.
■■ traça metas e expectativas de retornos (financeiros, técnicos e estratégicos).
Fonte: © Rido, Shutterstock, 2018.
Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos pode ser entendido como a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto em si, a fim de satisfazer seus
requisitos. Em seus primórdios conceituais, o gerenciamento de projetos focava suas pre-
ocupações nas demandas mais evidentes – Tempo, Custos e Escopo, que agregava, em seu
conjunto, também a Qualidade – que eram chamadas de Restrição Tripla. A forma como
estas demandas seriam balanceadas afetaria a qualidade do trabalho.
Figura 12 – Restrição Tripla
Custos
Qualidade
Tempo Escopo

CAPÍTULO 1 21
Com o passar do tempo, porém, essas demandas viriam a servir como núcleo embrionário
para o desenvolvimento de um outro modelo, mais completo e que serviria para formatar a
estrutura das áreas de conhecimento que envolvem o gerenciamento de projetos. Essa nova
visão é chamada de Project Management Institute (PMI).
Para o PMI, o termo gerenciamento de projetos considerar a sequência de atividades contí-

nuas, rotineiras e logicamente relacionadas que são executadas para se obter um resultado
bem definido para a organização.
Ao gerenciar um projeto, é preciso estar atento a diversos aspectos, como:
• identificação clara dos objetivos e de seus requisitos;
• adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas

das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado;
• balanceamento das restrições conflitantes do projeto.

NA PRÁTICA
À frente do gerenciamento de projetos está a figura do profissional de projetos, referência

no processo de planejar e liderar o projeto e o seu progresso. Para que isso seja possível, ele
precisa aplicar uma série de estratégias que sejam capazes de minimizar as chances de falhas
ou fracasso, garantindo que o projeto atinja os objetivos que tiverem sido propostos a ele.
Dessa forma, o gerente de projetos deve apresentar um conjunto de habilidades técnicas,

interpessoais e de conhecimentos metodológicos relacionados ao gerenciamento de proje-
tos, a fim de que tenha capacidade de planejar e coordenar o seu desenvolvimento e manter
o foco nas metas previstas.
Figura 13 – O triângulo de talentos do PMI®

os
Pro nto
jet
e
ico am
cn enci
de
Lid
r
Ge
er
nça
Té
Gerenciamento
estratégico e de negócios

Além disso, o gerente de projetos deve estar preparado para atuar em um ambiente adverso
e conflituoso e, por isso, as suas habilidades interpessoais devem envolver:
■■ equilíbrio emocional;
■■ liderança;
■■ organização e planejamento;
■■ boa comunicação;
■■ facilidade em lidar com conflitos;
■■ habilidade em solucionar problemas;
■■ resiliência.
Alcançar o equilíbrio destas habilidades não é uma tarefa simples.

Entretanto, pode-se admitir que dois fatores são importantes nessa
jornada:
• autoconhecimento - conhecer o quanto somos fortes ou fracos em

cada uma dessas habilidades.
PARE PARA • treinamento – faz parte da capacitação do gerente de projetos.
PENSAR
Processos
Em contraponto com o conceito básico de “projeto”, que deve ser único, o que se espera de
um processo é uma sequência exata e repetida periodicamente de atividades, sem término
previamente determinado.
Alguns projetos são utilizados como meio de aprimoramento de processos a serem imple-
mentados ou já em produção. Depois do projeto encerrado, o processo volta às suas carac-
terísticas contínuas até que se justifique uma nova melhoria.
CAPÍTULO 1 23
Figura 14 - A melhoria de processo por meio da execução de projetos
Processo
Melhorado
Projeto
Processo Inicial
Projeto
Conceito
Inicial
O Project Management Institute
Embora existam muitas outras instituições de atuação internacional voltadas ao gerencia-

mento de projetos, como, por exemplo, a International Project Management Association (IPMA)
ou a Association for Project Management (APM), foi a americana Project Management Institute
(PMI), criada em 1969 na Pensilvânia, que alcançou maior disseminação de seus conheci-
mentos e práticas e, em consequência, relevância nos ambientes de gestão. Isso aconteceu
especialmente pela promoção de congressos, estudos de grupos de interesse e publicações,
fazendo com que o PMI se tornasse referência mundial no gerenciamento de projetos.
Hoje, o PMI (2018) tem alcance internacional e está organizado em mais de 250 unidades de
referências regionais, denominadas Chapters – ou Capítulos -, distribuídas em 170 países.
Possui mais de 500 mil afiliados que, por meio de seu site, têm acesso a documentos, artigos
e informações gerais sobre gerenciamento de projetos.
Para saber mais sobre o PMI, visite o site: www.pmi.org.
INFORMAÇÃO
EXTRA
Para o profissional que atua como gerente de projetos, o PMI lançou, em 2006, um Código
de Ética e Conduta Profissional (PMI, 2006), aplicável a seus membros, e oriundo de um
estudo que buscou definir os termos de domínio público, tarefas a serem desenvolvidas e
conhecimentos necessários para a função. A ideia é tornar mundialmente uniforme a con-
duta dos profissionais da área por meio de conceitos de ética, conflito de interesses e
responsabilidade profissional comuns às melhores práticas profissionais.
Para conhecer o conteúdo do Código de Ética e Conduta Profissional

do PMI, acesse o link: <https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/
EthicsInProjectManagement/PMICodeOfEthicsAndProfessionalConduct.
aspx>.
INFORMAÇÃO
EXTRA
PMBoK
Dentre as publicações do PMI, a de maior destaque é o Project Management Body of Knowledge

(PMBoK®), ou, quando traduzido para o português, Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos. O PMBoK® é um guia de referência básica de conteúdo para pro-
fissionais de gerenciamento de projetos e contribui para a divulgação de padrões técnicos e
éticos e para a utilização de um vocabulário comum nos ambientes de projetos. Em 2017, o
documento chegou à sua sexta edição.
O PMBoK® está organizado em dez áreas de conhecimento, como mostra a figura a seguir:
Figura 15 - As dez áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK®.
de integração
de escopo
de cronograma
Gerenciamento de custos do projeto
da qualidade
de recursos
das comunicações
de riscos
da aquisição
de partes interessadas

CAPÍTULO 1 25
Certificação
Outra atividade exercida pelo PMI é certificar profissionais em gerenciamento de projetos.

Dentre elas pode-se citar como exemplo a Project Manager Professional (PMP), que alcançou
o status da certificação não técnica de maior relevância, segundo o site CertCities, especiali-
zado em certificações.
As informações de todas as certificações oferecidas pelo PMI estão

disponíveis no site da própria empresa. Disponível em: <https://brasil.pmi.
org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspx>.
INFORMAÇÃO
EXTRA
O PMP é concedido a todos aqueles que forem aprovados em um teste de 200 questões
de múltipla escolha, que procuram avaliar o candidato nas áreas de conhecimento do
PMBoK® e em situações práticas do dia a dia do gerenciamento de projetos. Para se
habilitar à prova, no entanto, é necessário apresentar a comprovação de 4,5 mil horas de
experiência prática em projetos (para aqueles que possuem graduação) e 7,5 mil horas (para
os profissionais de nível técnico).
UNIDADE 3
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS
Os projetos costumam estar normalmente inseridos em organizações maiores, como empre-

sas, instituições públicas e não governamentais, por exemplo. Segundo o PMBoK®, isso o
torna suscetível a sofrer influências de aspectos de cultura empresarial (normas, crenças,
valores éticos) e política interna.
Além disso, a maturidade da organização em relação ao sistema de gerenciamento de proje-

tos também pode interferir no seu desenvolvimento, delimitando, por exemplo, as caracte-
rísticas do projeto dentro das distintas estruturas organizacionais. O quadro a seguir mostra
importantes características relacionadas a projetos, com os principais tipos de estruturas
organizacionais reconhecidas pelo PMBoK®:
Quadro 1 – Influências das estruturas organizacionais nos projetos
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Quem Pessoal
Tipos de Autoridade
Grupos de trabalho Papel do gerente do Disponibilidade gerencia o administrativo de
estrutura do gerente do
organizado por projeto de recursos orçamento do gerenciamento
organizacional projeto
projeto? de projetos
Em tempo parcial;
Flexível; pessoas pode ou não ser
Orgânico ou Pouco ou Pouca ou Proprietário Pouco ou
trabalhando lado um papel designa-
simples nenhuma nenhuma ou operador nenhum
a lado do, como coorde-
nador
Em tempo parcial;
Trabalho
pode ou não ser
Funcional (cen- realizado Pouco ou Pouca ou Gerente Em tempo
um papel designa-
tralizado) (ex.: engenharia, nenhuma nenhuma funcional parcial
do, como coorde-
fabricação)
nador
Multidivisional Um de: produto;

Em tempo parcial;
(pode replicar processos de pro-
pode ou não ser
funções para dução; portfólio; Pouco ou Pouca ou Gerente Em tempo
um papel designa-
cada divisão programa; região nenhuma nenhuma funcional parcial
do, como coorde-
com pouca geográfica; tipo
nador
centralização) de cliente
Por função, com

gerente do pro- Moderada a Função designada Moderada a Gerente do Em tempo
Matriz - forte
jeto como uma alta em tempo integral alta projeto parcial
função
Em tempo parcial;
feito como parte
de outro trabalho Gerente
Matriz - fraca Função Baixa Baixa Full-time
e não uma função funcional
designada, como
coordenador
Em tempo parcial;
incorporado nas
funções como uma
Matriz - Baixa a Baixa a mode- Em tempo
Função habilidade e pode Misto
equilibrada moderada rada parcial
não ser um papel
designado, como
coordenador
Orientado a
Alta a quase Função designada Alta a quase Gerente do Em tempo
projetos (com- Projeto
total em tempo integral total projeto parcial
posto, híbrido)
Estrutura de rede
com nós nos Poderia ser em
Baixa a Em tempo integral Baixa a mode-
Virtual pontos de con- Misto tempo integral
moderada ou parcial rada
tato com outras ou parcial
pessoas
Mix de outros
Híbrido Mista Misto Mista Misto Misto
tipos
Mix de outros Alta a quase Função designada Alta a quase Gerente do Em tempo
EGP*
tipos total em tempo integral total projeto integral
*EGP refere-se a um portfólio, programa ou escritório/organização de gerenciamento de projetos.

CAPÍTULO 1 27
Organizações orientadas a projetos
Uma organização orientada a projetos costuma não apenas disponibilizar a maior parte
dos recursos para esse fim, como também oferecer um bom suporte à sua elaboração e ao
trabalho dos gerentes desses projetos, que possuem grande independência e autoridade
dentro da sua função.
Organizações assim podem ser subdivididas em duas categorias:
1. Aquelas que se especializaram na realização de projetos para terceiros, mediante assina-

tura de contrato com o cliente. É o caso, por exemplo, de empresas de arquitetura ou de
engenharia, consultorias e empreiteiras.
2. Aquelas que adotam o gerenciamento por projetos dentro de sua própria estrutura e
para seus próprios projetos. Empresas com este conceito normalmente possuem siste-
mas de gerenciamento facilitador, como, por exemplo, sistemas financeiros especifica-
mente projetados para contabilizar, acompanhar e emitir relatórios de diversos projetos
simultâneos.
O organograma de um modelo de uma organização baseada em projetos é semelhante ao

apresentado na figura a seguir.
Figura 16 – Organização orientada a projetos
Coordenação Executivo chefe

do projeto
Gerente de projeto Gerente de projeto Gerente de projeto
Equipe Equipe Equipe

Organizações não orientadas a projetos
Todas as demais organizações não orientadas a projetos, mas que os desenvolvem não cos-
tumam ter sistemas de gerenciamento direcionados para dar suporte às necessidades do
projeto. Isso dificulta a sua realização e, portanto, a equipe de gerenciamento de projetos
deve estar ciente de como poderá ser afetada.
Organizações assim também podem ser subdivididas em duas categorias:
1. Organizações funcionais: agrupam os funcionários por especialidades, como produção,

marketing, engenharia e contabilidade, e cada um deles possui um superior bem defi-
nido. Mesmo que essas organizações realizem projetos, seu escopo geralmente é restrito
aos limites da função. Por exemplo: em uma organização funcional, o departamento de
engenharia fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de
produção ou de marketing.
Figura 17 – Organização funcional
Coordenação
de projeto
Executivo chefe
Gerente de Gerente de Gerente de

funcional funcional funcional
(As caixas azuis representam equipes envolvidas em atividades do projeto).
2. Organizações matriciais: são uma combinação de características das organizações fun-

cionais e por projeto e podem ser divididas em matricial fraca, balanceada ou forte. Nas
matrizes fracas, a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coorde-
nador ou facilitador do que com a de um gerente. Nas matrizes fortes, os gerentes de
projetos têm autoridade considerável e trabalham em tempo integral junto ao pessoal
administrativo. Já na organização matricial balanceada, o gerente de projetos é reco-
nhecido, mas não possui autoridade total sobre o projeto e seus recursos financeiros.
CAPÍTULO 1 29
Boa parte das organizações modernas envolve combinações de todas essas estruturas em vários
níveis, o que pode ser denominado organização composta, como mostra a figura a seguir:
Figura 18 – Organização composta
Executivo chefe
Gerente de funcional Gerente de funcional Gerente de funcional Gerente de funcional
Equipe Equipe Equipe Equipe
Coordenação do Coordenação do
projeto B projeto A
Acompanhe este exemplo: uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma
equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas
características de uma equipe de projeto em uma organização por projeto. Neste cenário, a
equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo
integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode
operar fora da estrutura hierárquica formal padrão.
O essencial é que o gerente de projetos identifique o ambiente e a estrutura organizacional

onde seu projeto está inserido a fim de que esta sirva de base estrutural para a implemen-
tação de seu projeto e maximize suas chances de sucesso.
Sistema de gerenciamento de projetos
Um sistema é um conjunto de processos e funções de controle relacionado, consolidado

e combinado, para formar um todo funcional e unificado. O sistema de gerenciamento de
projetos, por sua vez, envolve o conjunto de processos, ferramentas, técnicas, metodologias,
recursos e procedimentos usados para gerenciar determinado projeto e ajudar o gerente de
projetos a conduzi-lo até o seu término de modo eficaz.
O plano integrado de gerenciamento do projeto deve descrever como o sistema de geren-

ciamento de projetos será usado. O conteúdo desse sistema irá variar dependendo:
■■ da área de aplicação,
■■ da influência organizacional,
■■ da complexidade do projeto e
■■ da disponibilidade dos sistemas existentes.
Ela varia para se adequar e se adaptar às influências impostas pela organização, pois elas
moldam o sistema de execução de projetos.
Se existir um Escritório de Gerenciamento de Projetos na organização executora, uma de

suas funções poderá ser gerenciar o sistema de gerenciamento de projetos, para garantir a
consistência na aplicação e a continuidade dos diversos projetos que estão sendo realizados.
Para conhecer modelos/templates que compõem uma metodologia de

projetos visite:
https://escritoriodeprojetos.com.br/
templates-de-gerenciamento-de-projetos
INFORMAÇÃO
EXTRA
As partes interessadas
As partes interessadas de um projeto são todas as pessoas ou organizações envolvidas com

ele e cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa. Essas partes inte-
ressadas, porém, não são permanentes durante todo o andamento de um projeto. Embora
sejam identificadas ainda na fase inicial, pela própria equipe, elas podem mudar ao longo
do processo, uma vez que as suas responsabilidades e o seu poder de influência também
mudam nesse período. Um projeto executado em organização pública, por exemplo, pode
atravessar um período de transição de governo e enfrentar relevantes mudanças no que diz
respeito ao poder e à influência dessas partes interessadas. Assim, a equipe do projeto deve
saber observar e conhecer as interferências e desejos de todos os envolvidos.
CAPÍTULO 1 31
Em geral, as partes interessadas mais comumente identificadas em um projeto são:
1. Patrocinador (sponsor): é aquele que viabiliza condições organizacionais, políticas e/ou

financeiras para a existência do projeto, utilizando sua influência na empresa para per-
mitir que o gerente do projeto tenha livre acesso aos recursos destinados à execução
do projeto. Pelo seu papel estratégico, a participação do patrocinador deve ser restrita
a momentos relevantes do projeto, como a reunião de abertura, a realização de mudan-
ças significativas na direção ou as tomadas de decisões sobre a continuação ou cancela-
mento do projeto com altos riscos.
2. Cliente: são as pessoas ou as organizações que irão receber o resultado do projeto. Eles
podem ser internos ou externos em relação à organização executora do projeto. Em alguns
projetos, a identificação do cliente pode ser alternada/combinada com as de usuários.
3. Gerente do projeto: é a pessoa autorizada a liderar e ser responsável pelo gerenciamento e

condução do projeto. Embora possua uma equipe para lhe auxiliar nas distintas atividades,
será dela a atribuição de responder pelos rumos, sucesso ou fracasso do referido projeto.
4. Equipe do projeto: é o conjunto de pessoas formado pelo gerente do projeto para exe-
cutar os trabalhos necessários durante o seu andamento. O tamanho da equipe varia de
acordo com o tamanho do projeto e dom a disponibilidade possível de recursos.
5. Fornecedores, parceiros e prestadores de serviços: são as organizações externas contra-

tadas para fornecer materiais ou serviços requisitados pelo escopo do projeto. Por serem
externas, elas são distintas da organização executora do projeto e do cliente.
6. Gerentes funcionais: são pessoas com função gerencial dentro da organização, como o
gerente de contabilidade, de engenharia ou de RH, por exemplo, que atuam como res-
ponsáveis pela gestão dos recursos e pelos processos contínuos. Os gerentes funcionais
têm, normalmente, grande relevância no mapeamento das partes interessadas e no
conhecimento dos aspectos políticos e técnicos da organização.
A identificação adequada das partes interessadas é tão relevante para um projeto que, a
partir da 5ª edição do PMBoK (2012), o assunto foi transformado em uma área de conheci-
mento específica com seus devidos processos e especificidades.
UNIDADE 4
O ESCRITÓRIO DE PROJETOS E MATURIDADE
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), ou Project Management Office (PMO), é o
nome dado a uma célula da estrutura organizacional que busca integrar as atividades do
gerenciamento de projetos (os programas e o portfólio) de acordo com suas metas, estraté-
gias, prioridade e recursos da organização.
Seu papel é de grande relevância na proposta de conectar as diretrizes do nível estratégico

da organização às capacidades e limitações do nível operacional, geralmente, responsável
pela implantação dos projetos. Dentro desta proposta, os gerentes de projetos não ficam
subordinados ao Escritório de Projetos.
As funções de um EGP em uma organização podem variar de uma assessoria, limitada à

recomendação de políticas e procedimentos específicos sobre projetos individuais, até uma
concessão formal de autoridade pela gerência executiva. Nesse sentido, suas atribuições
dizem respeito a:
■■ fornecer políticas, metodologias e modelos para o gerenciamento de projetos;
■■ monitorar a conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de
gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
■■ coordenar as comunicações entre os projetos;
■■ providenciar suporte, orientação, treinamento e ferramentas em gerenciamento de
projetos;
■■ selecionar, gerenciar e alocar o pessoal nos projetos;
■■ acompanhar e reportar o progresso dos projetos;
■■ realizar coaching, orientando e fornecendo técnicas aos profissionais de projetos para que
melhorem as suas capacidades profissionais, visando à satisfação de objetivos definidos;
■■ administrar lições aprendidas.
O EGP tem a responsabilidade de cuidar para que as metodologias

sejam seguidas e aplicadas da forma com que foram planejadas. A
responsabilidade de gerir, ou seja, planejar e executar os projetos da
organização é do gerente de projetos, o qual é orientado pelos objetivos
estabelecidos para cada projeto.
NA PRÁTICA
CAPÍTULO 1 33
Maturidade em gerenciamento de projetos
Maturidade em gerenciamento de projetos significa que uma organização está condicio-

nada a evoluir ao longo do tempo com o objetivo de melhoria contínua de resultados. Isto
requer processos uniformes e repetitivos para todo portfólio de projetos, a fim de aumentar
a probabilidade de a organização ter seus projetos bem-sucedidos.
O entendimento de maturidade em gerenciamento de projetos passa também pela aná-

lise do que significa sucesso ou fracasso para um determinado projeto. A complexidade de
alguns projetos e a diversidade de expectativas das partes interessadas trazem um grande
número de variáveis para essa análise.
A avaliação da maturidade em GP de uma organização é um grande

recurso para que os responsáveis pela área de projetos possam ter
e fornecer clareza à alta direção no que diz respeito ao atual nível de
capacidade e qualidade nas entregas de projetos. Isso permite traçar
metas palpáveis para a construção de um plano de ações para a evolução
desta maturidade.
VOCÊ SABIA?
Mesmo que tenha sido concluído dentro do tempo estipulado, dos custos planejados, de
acordo com o escopo combinado e em um nível de qualidade especificado, ainda assim um
projeto pode ser avaliado como malsucedido. O inverso também ocorre: projetos que exce-
deram negativamente suas variáveis de controle podem ser considerados bem-sucedidos.
Isso acontece porque a avaliação do desempenho de um projeto depende da percepção que
as partes interessadas possuem em relação a ele.
Sendo assim, é importante realizar um esforço em mapear e gerenciar as expectativas que

as partes interessadas têm em relação ao projeto. Sucesso e fracasso são uma “fotografia”
do projeto, que depende do ponto de vista de quem analisa e do momento da análise.
Fonte: © Pressmaster, Shutterstock, 2018.
Vários são os fatores que podem influenciar a percepção dos interessados no projeto, como,
por exemplo:
■■ a utilização do produto pelo cliente;
■■ a utilização do produto aos negócios da organização no momento presente, como no

aprimoramento de processos, no aumento de vendas ou na diminuição de custos, por
exemplo;
■■ a utilização do produto aos negócios da organização no momento futuro como em uma

melhor preparação e atuação em novos mercados, no posicionamento estratégico ou na
aquisição de novos conhecimentos e competências, por exemplo;
■■ os fatores críticos de sucesso, como o envolvimento do cliente, a clareza na definição e

anúncio dos requerimentos, o envolvimento da equipe do projeto, o estabelecimento de
expectativas realistas e o apoio da gerência superior.
CAPÍTULO 1 35
Anualmente, o PMI desenvolve uma pesquisa mundial com participação

de profissionais de projetos para avaliar os rumos do gerenciamento
de projetos. A pesquisa avaliar dados sobre formação, estruturas,
investimentos e características das principais organizações e profissionais
no mundo. Veja em https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/
pulse/
INFORMAÇÃO
EXTRA
Definição e modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
Por serem instrumentos de mudanças, projetos normalmente são executados em ambien-

tes de resistência, o que contribui para as estatísticas de insucessos dos mesmos.
O desenvolvimento de metodologias e a aplicação de boas práticas no gerenciamento de

projetos sempre objetivaram dar uma maior chance de sucesso aos projetos. Com o tempo,
se observou a necessidade de encontrar alguma forma de identificar os estágios de profis-
sionalismo com que as organizações estavam gerenciando seus projetos. Isso foi chamado
de maturidade em gerenciamento de projetos.
Assim, tendo em mente uma aplicação criteriosa de conceitos de gerenciamento de proces-

sos e de melhoria da qualidade, começaram a ser desenvolvidos os modelos de maturidade
em gerenciamento de projetos.
Leia o artigo Metodologia de gerenciamento de projetos: parceira ou entrave?

Disponível em:
<https://www.linkedin.com/pulse/metodologia-de-gerenciamento-
projetos-parceira-ou-ramiro-rodrigues?trk=mp-reader-card>.
INFORMAÇÃO
EXTRA
Sinteticamente, podemos compreender como objetivos principais dos modelos de matu-

ridade em gerenciamento de projetos:
■■ identificar o atual estágio em que a organização se encontra em termos de profissiona-
lismo, no gerenciamento de seus projetos.
■■ dar visibilidade e clareza às metas necessárias para atingir a melhoria contínua e a evo-
lução dos resultados no gerenciamento de projetos.
Existem muitos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos em uso no mercado.

Veja no quadro a seguir alguns dos de maior destaque:
Quadro 2 – Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
MODELO APRESENTAÇÃO
Precursor dos modelos de maturidade dos anos de 1980

Capability Maturity Model é hoje um modelo robusto e reconhecido pelo mercado.
(CMM) Direcionado para processos técnicos, foi difundido e aper-
feiçoado na indústria de softwares.
Criado por Harold Kerzner, apresenta considerável número

Project Management de perguntas (183) e de complexidade. Possui forte ligação
Maturity Model (PMMM) com conceitos modernos de gestão e é voltado para apoio
às decisões da alta administração.
Modelo proprietário do PMI, construído por voluntaria-

Organizational Project dos. Exige conhecimento profundo do PMBoK® e avalia a
Management Maturity Model maturidade da organização em três vertentes: Projetos
(OPM3) – Programas – Portfólio. O terceiro standard do OPM3 foi
lançado em 2013.
Por ser um modelo brasileiro, se adequa melhor às empre-

Prado Modelo de Maturidade
sas nacionais. Baseado em um questionário de 40 per-
em Gerenciamento de
guntas, requer o reconhecimento de suas fraquezas para
Projetos (Prado-MMGP)
melhor refletir a maturidade atual da organização avaliada.
Fonte: elaborado pelo autor, 2016.
Vale ressaltar que vários outros modelos de maturidade estão em constantes profusão
mundo afora. O que realmente importa é saber aproveitar o melhor uso e adequação do
modelo ao seu tipo de segmento ou organização, para que sirva como uma referência de
status e progresso na qualidade dos projetos executados.
CAPÍTULO 1 37
Resumo
Neste capítulo, você aprendeu que o gerenciamento de projetos não é uma novidade e que
seus conceitos são aplicados desde os mais antigos tempos até os dias atuais. Viu também
os conceitos básicos do gerenciamento, com destaque para o PMBoK®.
Este capítulo também contemplou as estruturas organizacionais, que acabam interferindo

no gerenciamento de projetos, e as partes interessadas, ou seja, as pessoas ou organizações
envolvidas no projeto.
Você conheceu ainda o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), ou Project Management

Office (PMO), e seu papel fundamental na conexão entre as diretrizes do nível estratégico e as
especificidades do nível operacional.
Por fim, você estudou a relação entre a maturidade em gerenciamento de projetos, ou seja,
os estágios de profissionalismo com que as organizações gerenciam seus projetos, e os con-
ceitos de fracasso e sucesso.
Capítulo 2
GRUPOS DE PROCESSOS
E ÁREAS DE CONHECIMENTO
CAPÍTULO 2 39
INTRODUÇÃO
Alguma vez você já parou para contabilizar Você também vai estudar o ciclo de vida
quantos processos você enfrenta ao longo de um projeto, que também pode ser
do dia para conseguir cumprir com as chamado de fases e dividido de acordo com
diferentes tarefas da rotina? Já imaginou esse vários critérios relacionados à característica
número multiplicado para cada funcionário da empresa e de seu ramo de atuação.
de cada departamento de uma empresa? Por fim, você terá conhecimento das dez
áreas de conhecimento que compõem o
Neste capítulo, você irá conhecer quais gerenciamento de projetos, sua relação
são esses processos e também os grupos com os grupos de processos e as atividades
responsáveis em cada uma das etapas inerentes a cada uma dessas áreas.
que o compõe. Verá também que as ações
praticadas em uma empresa não estão
isoladas umas das outras, já que todos os
processos são inter-relacionados.
■■ identificar os processos organizados pelo PMBoK®, que deram origem ao que conhecemos
como grupos de processos do gerenciamento de projetos;
■■ conhecer como funciona a interação entre os processos;
■■ compreender o que significa o ciclo de vida de um projeto;
■■ identificar quais são as dez áreas de conhecimento tratadas pelo PMBoK®.
Unidade 1 – Interação e ciclo de vida
Unidade 2 – Áreas de conhecimento e grupos de processos
Unidade 3 – Atividades das áreas – Parte 1
Unidade 4 – Atividades das áreas – Parte 2

CAPÍTULO 2 41
UNIDADE 1
INTERAÇÃO E CICLO DE VIDA
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador. Essa característica exige

que cada processo do projeto e do produto seja adequadamente associado e conectado a
outros processos para facilitar a sua coordenação.
Por isso, os processos de gerenciamento de projeto podem ser considerados um conjunto

de ações e atividades a serem executadas a fim de alcançar os objetivos do projeto. Esses
processos abrangem as ferramentas e as técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e
capacidades descritas nas áreas de conhecimento, que veremos mais adiante.
Todo processo possui elementos que são agrupados em três componentes comuns:
Figura 1 - Elementos entradas, ferramentas e técnicas e saídas
Entradas Ferramentas Saídas

Insumos já trabalhados
que são fornecidos para o
e técnicas
desenvolvimento dos Trabalhos, habilidades e meios Resultados de trabalhos do
objetivos daquele processo: que agem sobre as entradas processo:
1. Entrada H para atingir as saídas desejadas: 1. Saída do projeto A
2. Entrada J 1. Técnica A 2. Saída do porjeto B
2. Ferramenta C
Fonte: PMI, 2017, p. 22.
Grupos de processos
A sexta edição do PMBoK®, publicada em 2017, redefiniu para 49 o número de processos de

gerenciamento de projetos, que são agrupados em cinco categorias ou grupos. São eles:
1. Grupo de processos de iniciação: são os processos realizados para definir um novo pro-
jeto (ou fase de um projeto existente) por meio da obtenção de autorização para seu
início. É quando acontece o reconhecimento do começo do projeto e se formaliza o com-
prometimento com sua execução. Dois processos compõem essa fase.
2. Grupo de processos de planejamento: são os processos (24) em que os objetivos do projeto

são refinados e detalhados. É onde se desenvolve o curso de ação necessário para alcançar
os objetivos para os quais o projeto foi criado. Vinte e quatro processos compõem essa fase.
3. Grupo de processos de execução: são os processos (10) realizados para executar o traba-
lho planejado a fim de satisfazer as especificações do projeto. Dez processos compõem
essa fase.
4. Grupo de processos de monitoramento e controle: são os processos () necessários para o

acompanhamento e controle do progresso e desempenho do projeto. Atuam também
nas áreas em que são identificadas necessidades de mudança e sua execução. Doze pro-
cessos compõem essa fase.
5. Grupo de processos de encerramento: são os processos que objetivam a finalização das

atividades do projeto por meio de seu encerramento formal e organizado, com a ava-
liação dos trabalhos realizados, sua documentação e análise do aprendizado adquirido.
Apenas um processo compõe essa fase.
Embora os 49 processos de gerenciamento de projetos sejam apresentados como elemen-

tos distintos, na prática eles se sobrepõem, interagem e ocorrem em diferentes fases com
diferentes intensidades. Estas interações atravessam as fases do ciclo de vida de um projeto,
o que contribui para que a saída de um processo se torne a entrada de outro.
Veja nas figuras a seguir como esses grupos interagem:
Figura 2 - As interações entre os processos
Grupo de Grupo de processos

processos de monitoramento
Grupo de de planejamento Grupo de e controle
processos processos
de iniciação de execução
Nível de
Grupo de
esforço
processos de
encerramento
Início Tempo Fim
Fonte: PMI, 2017, p. 51.

CAPÍTULO 2 43
O Modelo PDCA
Os agrupamentos dos processos do gerenciamento de projetos têm base no modelo PDCA
(Plan-Do-Check-Act). Esse modelo tornou-se conhecido por identificar um método de controle de
processos a fim de atingir metas preestabelecidas. O PDCA foi desenvolvido na década de 1930
pelo norte-americano Walter A. Shewhart, mas sua disseminação ocorreu somente a partir de
1950, quando William Edward Deming levou o modelo ao Japão, ajudando na sua divulgação.
Por esse motivo, o modelo também é conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming.
Para Shewhart, os passos deveriam formar um círculo ao invés de uma

linha reta, já que constituem um processo científico dinâmico de aquisição
de conhecimento. Isso transformou o modelo de ciclo aberto para ciclo
fechado, em que os resultados obtidos numa passagem são considerados
no planejamento da próxima passagem, realimentando o processo e
permitindo que ele fosse aprimorado pela análise dos erros e problemas
das etapas anteriores. Disponível em: <http://www.qualypro.com.br/
VOCÊ SABIA? artigos/pdca-origem-conceitos-e-variantes-dessa-ideia-de-70-anos>.
O modelo PDCA é composto por quatro fases básicas: planejamento, execução, verificação
e ação corretiva. De forma sintetizada, têm-se:
Figura 3 – Modelo PDCA
P D C A
(Plan = Planejar) (Do = Executar) (Check = Acompanhar) (Act = Agir)
Definição das Educação, Verificação dos Atuação de

metas e treinamento, efeitos (resultados) correções e/ou
determinação implementação e que estão sendo melhorias nos
dos métodos para execução do obtidos no trabalho processos em
alcançá-las. trabalho executado. função dos
planejado. resultados.

O caráter estrutural do desenvolvimento de um projeto é diferente

do de um processo. Logo, a interação entre estes processos possui
outros objetivos. No caso dos projetos, os grupos de processos do
gerenciamento estão interligados pelos produtos finais gerados. Ou seja,
são atividades de gerenciamento superpostas que ocorrem durante todo
INFORMAÇÃO o curso do projeto, principalmente, no planejamento e na execução.
EXTRA
Ciclo de vida do projeto
Sabe-se que os projetos podem ser divididos em fases conforme seu tamanho, sua comple-
xidade e ainda segundo determinação do grupo gestor. Essas fases, conhecidas como ciclo
de vida do projeto, oferecem maior controle gerencial por meio de ligações adequadas às
operações em andamento na organização executora.
As fases do ciclo de vida não são iguais aos grupos de processos do gerenciamento de pro-
jetos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento), pois
dependem das características de cada projeto e da determinação do gerente do projeto.
O ciclo de vida do projeto tem como características uma onda de utilização de recursos
financeiros e pessoais baixos no início do projeto, ápice nas fases intermediárias e declínio
na fase final, como ilustra a figura a seguir.
Figura 4 - O ciclo de vida do projeto e suas fases
Iniciar o Organização Execução

Encerramento
projeto e preparação do trabalho
do projeto
Nível de custos e pessoal
Saída do Termo de Plano de Entregas Arquivamento

gerenciamento abertura gerenciamento aceitas dos documentos
Tempo
do projeto do projeto do projeto do projeto
Fonte: PMI, 2017, p. 39.

CAPÍTULO 2 45
É importante observar que essa dinâmica pode ser modificada pela influência das partes inte-
ressadas, bem como seus riscos e incertezas, que é inversamente proporcional aos custos de
uma eventual mudança no projeto conforme ele se aproxima do fim, como mostra a figura:
Figura 5 – Impacto das variáveis ao longo do tempo
Alto Risco
Grau
Custo das mudanças
Baixo
Tempo do projeto
Fonte: PMI, 2017, p. 40.
É possível perceber que, em projetos com várias fases, os processos de gerenciamento são
repetidos em cada uma delas, como se a fase fosse um projeto. Essa repetição de processos
é realizada até que todos os critérios para a conclusão da fase sejam satisfeitos. Só assim, a
fase é encerrada.
A estrutura de fases possibilita que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos

para facilitar o gerenciamento, o planejamento, a execução e o controle. A quantidade de fases
utilizadas no projeto, a necessidade das fases e o grau de controle aplicado dependem do tama-
nho, do grau de complexidade e do impacto potencial do projeto. Uma característica impor-
tante do ciclo de vida do projeto é que cada uma das suas fases possui uma entrega principal
ou um objetivo que requer um grau superior de controle para que seja atingido com sucesso.
UNIDADE 2
ÁREAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE PROCESSOS
Inicialmente, o estudo do gerenciamento de projetos focava nos aspectos mais evidentes do

gerenciamento de projetos, que compunham a restrição tripla: tempo (ou prazos), custos
e qualidade.
Em seguida, o gerenciamento do escopo foi adicionado a este cenário e, mais tarde, estas
restrições acabaram por evoluir para o que foi identificado pelo PMBoK® como as dez áreas
de conhecimentos do gerenciamento de projetos, que representam, na verdade, uma
segunda forma de agrupar os processos (veja na figura a seguir):
Figura 6 - As dez áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
Recursos
Integração
Comunicação
Escopo
Riscos
Gerenciamento
de projeto
Cronograma
Qualidade
Custo
Aquisições
Stakeholders
Observe que, no quadro a seguir, encontramos o mapeamento dos processos nas áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos cruzando com os grupos de processos.
CAPÍTULO 2 47
Quadro 1 - Leitura cruzada dos processos por grupos e áreas de conhecimento
GRUPOS DE PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Conhecimento
Áreas de
Grupos de
Grupo de Grupos de Grupos de
Grupos de Processos do Processos do
Processos da Processos da Processos do
Planejamento Monitoramento e
Iniciação Execução Encerramento
Controle
Gerenciamento de
4.1. Desenvolver 4.2. Desenvolver o plano de 4.3. Orientar e 4.5. Monitorar e 4.7. Encerrar
termo de abertu- gerenciamento do projeto gerenciar a exe- controlar o trabalho o projeto ou
Integração
ra do projeto cução do projeto do projeto fase
4.4. Gerenciar o 4.6. Realizar o con-

conhecimento do trole integrado de
projeto mudanças
5.1 Planejar o Gerenciamento 5.5. Validar o escopo

Gerenciamento do
do escopo
5.6. Controlar o
Escopo
5.2. Coletar os requisitos escopo
5.3. Definir o escopo
5.4. Criar a EAP
6.1. Planejar o gerenciamento 6.6. Controlar o

do cronograma cronograma
Gerenciamento do
6.2. Definir as atividades

cronograma
6.3. Sequenciar as atividades
6.4. Estimar as durações das

atividades
6.5. Desenvolver o cronograma

Gerenciamento
7.1. Planejar o gerenciamento 7.4. Controlar os

dos custos custos
de Custos
7.2. Estimar os custos
7.3. Determinar o orçamento

Gerenciamento
da Qualidade
8.1. Planejar o gerenciamento 8.2. Realizar a 8.3. Controlar a

da qualidade garantia da qua- qualidade
lidade
9.1. Planejar o gerenciamento 9.3. Adquirir 9.6. Controlar os

Gerenciamento dos
dos recursos recursos recursos

Recursos
9.2. Estimar os recursos das 9.4. Desenvolver

atividades a equipe
9.5. Gerenciar a
equipe
GRUPOS DE PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Conhecimento
Áreas de
Grupos de
Grupo de Grupos de Grupos de
Grupos de Processos do Processos do
Processos da Processos da Processos do
Planejamento Monitoramento e
Iniciação Execução Encerramento
Controle
Gerenciamento das
10.1. Planejar o gerenciamen- 10. 10.2. Geren- 10.3. Monitorar as

Comunicações
to das comunicações ciar as comunica- comunicações

ções
11.1. Planejar o gerenciamen- 11.6 Implementar 11.7. Monitorar os

to de riscos respostas aos riscos
Gerenciamento dos Riscos
riscos
11.2. Identificar os riscos
11.3. Realizar a análise qualita-

tiva dos riscos
11.4. Realizar a análise quanti-

tativa dos riscos
11.5. Planejar as respostas aos

riscos
Gerenciamento
das Aquisições
12.1. Planejar o gerenciamen- 12.2. Conduzir as 12.3. Controlar as

to das aquisições aquisições aquisições
Partes Interessadas
Gerenciamento das
13.1. Identificar as 13.2. Planejar o engajamento 13.3. Gerenciar o 13.4. Monitorar o

partes interes- das partes interessadas engajamento das engajamento das
sadas partes interes- partes interessadas
sadas
Fonte: PMI, 2017, p. 25.
Estes 49 processos possuem interessantes sinapses onde há várias correlações entre pro-
cessos e grupos. Assim, seu melhor entendimento precede de avaliações individuais e rela-
cionais que serão aprofundadas no decorrer deste curso.
CAPÍTULO 2 49
UNIDADE 3
ATIVIDADES DAS ÁREAS – PARTE 1
Nesta e na próxima unidade você vai conhecer, de forma resumida, os processos e ativi-
dades que cada uma das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos envolve.
As outras áreas - iniciação e planejamento, execução, monitoramento, controle e encerra-
mento - serão trabalhadas nos próximos capítulos desta disciplina.
Gerenciamento de integração
Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerencia-

mento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados
dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Esta área tem como objetivo “juntar as peças” das demais áreas do projeto e fornecer uma
visão do conjunto. É onde devemos observar a coerência entre as necessidades e a consis-
tência dos resultados.
Para os projetos relativamente pequenos, com um único gerente de projetos atuando, este papel
de integrador é transparente. Mas, para projetos em que haja uma equipe de líderes ou respon-
sáveis distintos sobre áreas distintas (custos, prazos, qualidade etc.), a figura de um gerente de
projetos sênior, que tenha a visão global do projeto, é essencial para se obter sucesso.
Fonte: © Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.

Gerenciamento do escopo
Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho

necessário - e apenas o trabalho necessário - para que seja finalizado com sucesso.
Por princípio, tudo aquilo que não constar explicitamente como sendo escopo do projeto
não faz parte do mesmo. Isso faz com que seu gerenciamento seja de extrema importân-
cia para a análise dos resultados do projeto, pois se espera que, ao final do projeto, todo o
escopo previsto inicialmente tenha sido realizado.
É preciso que esteja claro para o gerente do escopo do projeto que qualquer alteração neste
escopo após seu início pode gerar reflexos nas demais áreas de gerenciamento, o que justi-
fica um replanejamento do projeto. Assim, qualquer requisição de mudança de escopo deve
ser devidamente submetida ao gerenciamento de integração para a análise de impactos
antes de sua aprovação ou rejeição.
A noção de escopo de projeto define e quantifica o trabalho a ser feito a

fim de gerar o produto (ou serviço) tal como estabelecido. Esta definição
é distinta da definição de escopo do produto, cujo objetivo é delimitar as
funções e características do produto (ou serviço) a ser gerado pelo projeto.
NA PRÁTICA
Gerenciamento do cronograma
Esta área de conhecimento descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo

correto. O gerenciamento do cronograma consiste em administrar as previsões e expec-
tativas sobre a conclusão das entregas, das fases e do projeto como um todo.
Não podemos, entretanto, esquecer que o tempo, como dimensão, apresenta uma caracte-
rística própria e complexa ao ambiente de projetos: a inexorabilidade. Ou seja, o tempo não
se expande. Assim, controlar o andamento das atividades planejadas e recuperar atrasos
imprevistos torna-se grande desafio para a condução do projeto.
CAPÍTULO 2 51
Gerenciamento de custos
O gerenciamento de custos descreve os processos envolvidos em planejamento, esti-

mativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do
orçamento aprovado. Esta outra área de conhecimento que compõe a restrição tripla tam-
bém é facilmente reconhecida como uma área extremamente sensível em relevância para
o ambiente de projetos. Considerando que projetos são veículos de transformação para as
organizações, é justificável que os aspectos de custos sejam cuidadosamente observados
antes, durante e após a conclusão dos projetos.
Por requisitar conhecimentos técnicos específicos, não é raro encontrar o gerenciamento

de custos, mesmo em projetos com estruturas pequenas, entregue a especialistas orçamen-
tários que atuem desde o estudo de viabilidade financeira de possíveis projetos, passando
pela previsão da distribuição dos custos pelas partes do projeto até o monitoramento da
execução e replanejamentos financeiros, quando aplicáveis.
UNIDADE 4
ATIVIDADES DAS ÁREAS – PARTE 2
Nesta unidade serão verificadas as demais atividades das áreas de conhecimento.
Gerenciamento de qualidade
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos

para os quais foi criado. Isto significa um esforço de alinhamento do gerenciamento da qua-
lidade do projeto – que deve estar em conformidade com os requisitos e especificações
impostos pela qualidade do produto – visando a satisfazer as reais necessidades do cliente
que receberá o resultado do projeto.
O gerente da qualidade do projeto deve ter consciência de que o ambiente de seu projeto,
por seu caráter temporário e transitório dentro de uma organização maior, deve atentar aos
padrões de qualidade já estabelecidos. Isto requer da equipe do projeto conhecimentos de
normatizações e técnicas de qualidade, como ISO, TQM, Six Sigma, Melhoria Contínua, Deming,
Ishikawa, Juran, Crosby etc. Veja a seguir os processos que esta área abrange.
Gerenciamento dos recursos
Descreve os processos que identificam, adquirem e gerenciam todos os recursos que se

fizerem necessários para a boa condução e o sucesso do projeto. Por “recursos” podemos
considerar os humanos, materiais e financeiros.
Em substituição a visão mais restrita da área anterior substituída de “Gerenciamento de

Recursos Humanos” esta nova área de conhecimento se esforça em viabilizar que todos os
recursos mapeados estarão disponíveis no momento e local certos para a equipe do pro-
jeto. Para tal, será necessário planejar, estimar, adquirir, gerenciar e controlar os mesmos.
Gerenciamento de comunicações
Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destina-

ção final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.
A própria definição de gerenciamento de projetos engloba a ideia de que o mesmo é feito

por pessoas. Fica nítido, então, que não existe projeto em que a interação humana seja dis-
pensável. Para que esta interação seja orquestrada devidamente, a comunicação entre as
partes tem de se fazer nítida e envolvente.
Fonte: © Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.

CAPÍTULO 2 53
A comunicação visa a compartilhar, por meio de um esforço bidirecional, a transmissão de

informações por meio de mecanismos (canais) de comunicação verbal, não verbal, paralin-
guística ou técnica (escrita, simbologia etc.).
Confidencialidade, disponibilidade e integridade são aspectos relevantes para o gerencia-

mento da informação, aos quais a equipe do projeto deve estar atenta. É fato que, bem
como o gerenciamento de recursos humanos, esta área de conhecimento necessita de
grande dose de bom senso de seu gestor para que se percebam antecipadamente quais-
quer desvios e/ou barreiras que possam trazer impacto negativo ao projeto.
Gerenciamento de riscos
Ao contrário do uso comum que se dá à palavra “risco”, com uma percepção de possibi-
lidade de perda, no gerenciamento de projetos, risco é qualquer evento ou condição que
possa gerar um efeito negativo ou positivo para o projeto.
Sua consistência recai sobre duas dimensões chaves:

■■ probabilidade (o grau de chance da ocorrência do evento);
■■ impacto (efeito sobre os objetivos).
Fonte: © Sergey Nivens, Shutterstock, 2018.

O gerenciamento de riscos já é tratado por áreas profissionais com alto grau de maturi-
dade, como finanças, atuária e logística. O ambiente de projetos que, por sua natureza, é um
ambiente de incertezas, necessita do bom uso de técnicas e ferramentas já desenvolvidas
pelo conhecimento humano para conseguir os melhores resultados possíveis no tratamento
dos riscos. Isto faz com que o profissional de gerenciamento de riscos esteja sendo progres-
sivamente valorizado no mercado.
Os princípios do gerenciamento de riscos são aplicados a diversos

segmentos de mercado como, por exemplo, finanças, atuária, engenharia
etc. Estas práticas constituem valorosos princípios que permitem as
organizações medir quais esforços devem ser aplicados aos eventos
corretos trazendo assim um equilíbrio de investimentos de grande valor
as organizações.
PARE PARA
PENSAR
Gerenciamento de aquisições
Também identificada como gerenciamento de suprimentos, descreve os processos para

comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerencia-
mento de contratos.
Para melhor entendimento do gerenciamento de aquisições, a equipe do projeto deve se

posicionar como a organização executora, ou seja, sob a perspectiva do comprador, seja de
recursos (equipamentos, materiais, softwares prontos etc.) ou serviços.
No caso da aquisição de serviços, é importante distingui-la do gerenciamento de recursos

humanos, sob a ótica de que o projeto não irá fazer a gestão das pessoas contratadas de
uma entidade externa, mesmo que atuantes no projeto (salvo determinação contrária, explí-
cita em contrato), cabendo esta responsabilidade ao fornecedor contratado.
Gerenciamento das Partes Interessadas
Apesar de ter somente sido inclusa na 5a edição do PMBoK (2012), o gerenciamento das
partes interessadas sempre esteve presente como conceito. Seus processos possuem o
objetivo de identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem influenciar ou serem
influenciadas pelo projeto.
CAPÍTULO 2 55
Trata-se de analisar as expectativas desses grupos para que o contexto do projeto possa
ser desenvolvido com esse conhecimento. Além disso, a gestão das partes interessadas é
também importante para que buscar a comunicação eficaz e contínua entre os envolvidos
conhecendo suas necessidades e expectativas.
Fonte: Shutterstock, 2018.
Não se pode esperar um projeto de sucesso sem uma coordenação entre os que dele par-
ticipam, tanto direta quanto indiretamente. A satisfação das partes interessadas precisa ser
gerenciada como um objetivo chave do projeto.
Resumo
Neste capítulo, vimos que o gerenciamento de projetos é formado por processos, ou seja, um
conjunto de ações e atividades a serem executados, a fim de se alcançar os objetivos. Foram
abordados os cinco grupos de processos propostos pelo PMBoK® – iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle e encerramento – e o modelo de controle de processos
PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Você viu também as fases do projeto – inicial, intermediárias e final – que compõem o seu ciclo
de vida e não devem ser confundidas com os grupos de processos. O capítulo apresentou
ainda uma segunda forma de agrupar os processos: as dez áreas de conhecimento. Cada uma
delas foi apresentada em detalhe, com os processos e atividades inerentes a cada grupo.
Capítulo 3
INICIAÇÃO E
PLANEJAMENTO
CAPÍTULO 3 57
INTRODUÇÃO
Você consegue imaginar os tipos de Neste capítulo, os processos de

decisões, atividades e/ou documentos que gerenciamento de projetos denominados
conseguem dar o suporte suficiente para iniciação e planejamento serão
que todos os processos de uma empresa apresentados em detalhe. Sobre o
ocorram no momento certo e da melhor planejamento, especificamente, as
forma possível? Antes de tudo, você saberia informações serão mensuradas em três
detalhar a importância prática de cada unidades, divisão feita apenas em termos
processo pelo qual você passa no seu didáticos, já que, na prática, não se aplica
trabalho? E os processos que guiam as essa diferenciação.
outras áreas, você os conhece?
■■ identificar cada detalhe sobre os grupos de processos das fases de Iniciação e Planejamento,
e seus respectivos processos de gerenciamento de projetos;
■■ descrever os conceitos e benefícios de cada processo conforme definidos pelo PMBoK

6ª edição.
Unidade 1 – A fase da Iniciação
Unidade 2 – Planejamento – do Escopo ao Cronograma
Unidade 3 – Planejamento – dos Custos à Integração
Unidade 4 – Processos do planejamento

CAPÍTULO 3 59
UNIDADE 1
A FASE DA INICIAÇÃO
São muitos os motivos que levam à necessidade de realização de um novo projeto ou ao

interesse por ela. É o caso da competição por mercado, da solicitação de clientes, das novas
tecnologias, das exigências legais ou padrões de qualidade, por exemplo.
Estas justificativas para a existência de um projeto podem ser avaliadas na chamada fase
pré-projeto. Algumas metodologias são usadas para isso, como é o caso da PRINCE2 (Pro-
jects IN Controlled Environments – version 2) ou da FEL (Front End Loading), que fomentam
o interesse e a capacidade da organização para executar determinado projeto e dão uma
espécie de “sinal verde” para que ele passe à primeira fase - normalmente, chamada de fase
de iniciação, abertura ou concepção.
O grupo de processos da fase de iniciação tem como objetivo definir um novo projeto ou
uma nova fase de um projeto já existente. É quando ocorre o reconhecimento formal da
existência do projeto, a definição do escopo inicial, o comprometimento dos recursos finan-
ceiros e a identificação das partes interessadas (internas e externas) que possam vir a intera-
gir e influenciar no resultado geral. É também nesta fase que se define o gerente de projetos
que estará à frente dos trabalhos.
Para que tudo isso seja possível é elaborado o Termo de Abertura do Projeto, ferramenta
que reconhece e autoriza formalmente a existência de um projeto. Trata-se de algo seme-
lhante à “certidão de nascimento” do projeto, que pode conter:
■■ a finalidade ou justificativa do projeto;
■■ os objetivos mensuráveis;
■■ as premissas e restrições;
■■ o resumo do cronograma de marcos e orçamento do projeto;
■■ os requisitos e riscos de alto nível;
■■ a nomeação formal do gerente do projeto.
É o Termo de Abertura do Projeto que fornece um vínculo direto entre o projeto e os obje-
tivos estratégicos da organização, cria um registro formal do projeto e demonstra o com-
promisso da organização. É ele que também concede ao gerente do projeto autoridade
necessária para aplicar todos os recursos disponíveis na organização para que o projeto
possa atingir seu objetivo final. Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa ajudar
na elaboração, o documento Projeto deve ser assinado e aprovado, essencialmente, pelo
patrocinador do projeto.
Assim, formalizado o projeto, as eventuais ambiguidades do trabalho são minimizadas. Esse

procedimento é prioritário, pois é por meio dele que a organização assume uma forma padro-
nizada de atuar. Trata-se, portanto, de uma técnica simples, mas com benefícios enormes
para o projeto e para a empresa, uma vez que estabelece as exatas responsabilidades e os
exatos compromissos da equipe e, principalmente, dos gestores do novo empreendimento.
O mapeamento das partes interessadas durante a iniciação permite

aprofundar o estudo e reconhecimento dos atores envolvidos no projeto
que podem influenciar, positiva ou negativamente, o projeto. Este estudo
deve maximizar as chances de sucesso do empreendimento, uma vez
que permite à condução do projeto avaliar quais as forças e interesses
destes mesmos envolvidos.
PARE PARA
PENSAR
No caso de projetos de grande porte e/ou completos, o processo de iniciação podem apa-
recer de forma repetida em cada fase distinta do projeto. Essa prática traz consigo o ganho
do aprendizado ocorrido e documentado nas fases anteriores, oportunizando à equipe veri-
ficar novamente os critérios que levam ao sucesso e analisar a influência e os objetivos das
partes interessadas do projeto.
Veja, a seguir, os processos de iniciação:
Figura 1 - Grupo de processos de iniciação
Gerenciamento da Gerenciamento das

Integração do projeto partes Interessadas
do projeto
Desenvolver
Identificar as
o Termo
partes
de Abertura
interessadas
do Projeto
A seta circular tracejada indica que o processo é a

parte da área de conhecimento da integração do projeto.
Esta área de conhecimento coordena e unifica os
processos das outras áreas de conhecimento.
Fonte: PMBOK, 2017, p.562.

CAPÍTULO 3 61
Identificar as partes interessadas
É o processo de identificar regularmente as partes interessadas e, analisar e documentar

informações relevantes sobre seus interesses, envolvimento, interdependência, influência e
impacto potencial no sucesso do projeto. Seu principal benefício é permitir que a equipe do
projeto identifique o direcionamento apropriado para cada parte interessada ou grupo de
partes interessadas
UNIDADE 2
PLANEJAMENTO – DO ESCOPO AO CRONOGRAMA
A essência do ato de planejar é buscar antever os fatos futuros a fim de estar preparado
quando eles acontecerem. Para o ambiente de projetos, que é, por natureza, um ambiente
de incertezas, o planejamento é uma arma poderosa que minimiza impactos negativos e
aumenta as chances de sucesso nos resultados do projeto.
O ato de planejar costuma sofrer forte influência da cultura organizacional onde o pro-
jeto está inserido. Embora o senso comum acredite ser melhor investir em prevenção do
que em correção, empresas com baixo grau de maturidade em gerenciamento de projetos
costumam negligenciar a fase de planejamento na busca de resultados de execução mais
imediatos.
Esse tipo de cenário costuma ser muito prejudicial ao gerente de projetos, que será respon-
sabilizado por eventuais (e prováveis) resultados negativos que ocorram. Em ambientes mais
maduros, incentiva-se o planejamento a ser desenvolvido com atenção e profissionalismo.
Tamanha é a relevância de um bom planejamento para o sucesso de um

projeto que a fase de Planejamento é a única que tem processos de todas
as dez áreas de conhecimento de projetos trabalhadas pelo PMBoK®
denotando assim, sua relevância. E, em cada uma, são encontradas
ferramentas e boas práticas.
VOCÊ SABIA?
Não se pode definir um período (absoluto ou percentual) de tempo para o desenvolvimento

do planejamento, mas a boa prática orienta que, quanto mais tempo dispensarmos a
ele, maiores as chances de sucesso do projeto. Mesmo que o projeto tenha tido o tempo
requerido para desenvolver seu planejamento, muito raramente este não será alterado no
decorrer de sua execução. Isso faz com que o processo de planejar o projeto seja constante.
Em outras palavras, cada mudança prevista ou ocorrida justificará um replanejamento de

parte do projeto ou, em alguns casos, no todo. É requisito de um bom gerente de projetos
conseguir analisar um projeto de forma integrada, observando que uma mudança oriunda
de uma área de conhecimento (por exemplo, escopo) terá impactos no planejamento de
tempo, de custos, de recursos etc.
Para saber mais sobre os desafios, as soluções e as tendências do

gerenciamento de projeto, visite o site da Mundo Project Management
para saber sobre eventos e informações importantes para a área.
Disponível em: <http://mundopm.com.br/mpm/>.
INFORMAÇÃO
EXTRA
A seguir, os processos e principais ferramentas que serão apresentadas neste capítulo.
Planejamento do escopo
O objetivo do escopo é definir e quantificar o trabalho a ser feito, a fim de gerar o produto
(ou serviço) desejado pelo projeto. Isto compreende também a noção de que o que não está
explicitamente descrito como escopo do projeto não faz parte dele.
O momento de planejar o escopo pressupõe como macros objetivos:

■■ coletar os requisitos e as necessidades das partes interessadas no projeto;
■■ definir o escopo propriamente dito;
■■ criar a estrutura analítica do projeto.

CAPÍTULO 3 63
A atividade de coleta dos requisitos, por sua vez, consiste em recolher produtos realizados
na fase de iniciação, e utilizar técnicas de observação e contato com as partes interessadas,
a fim de elaborar resultados como:
■■ problemas a serem resolvidos e oportunidades;
■■ requerimentos funcionais e informações sobre o produto;
■■ informações não funcionais, como nível de serviço, desempenho, segurança, portabilidade,

qualidade etc.;
■■ requisitos sobre a organização onde o projeto está inserido;
■■ impactos do projeto em outras áreas da organização e em entidades externas;
■■ requerimentos de suporte, treinamento, premissas, restrições etc.
Já no processo de definição do escopo é definido o escopo do projeto acordado em deta-

lhes, suas entregas previstas e o trabalho requerido para criá-las. O objetivo é deixar o mais
transparente possível, para as partes interessadas, quais serão as entregas realizadas pelo
projeto, a fim de minimizar, durante o projeto e ao seu fim, distorções sobre seu entendi-
mento e expectativas.
O principal resultado esperado é o acordo do escopo do projeto, que deve conter, principal-
mente, informações sobre o escopo do produto, as entregas do projeto, critérios de aceite
dos produtos, restrições e premissas do projeto.
A criação da estrutura analítica do projeto
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) - ou Work Breakdown Structure (WBS) - é uma ferra-
menta indispensável do planejamento do projeto. Com ela, os envolvidos no projeto podem
ter maior clareza de todas as suas entregas. Normalmente, é apresentada por meio de uma
estrutura hierárquica que utiliza da decomposição de macro tópicos do projeto (por exem-
plo: fases, distribuição geográfica, produtos etc.) até chegar aos pacotes de trabalho, em seu
nível mais baixo.
A estratégia de uso da EAP é recolher o acordo de escopo do projeto e os requerimentos das

partes interessadas já desenvolvidos, analisá-los e elaborar um documento que possa ser
subdividido até que fiquem nítidos todos os trabalhos necessários para completar o escopo
previsto do projeto.
Veja um exemplo na figura a seguir:

Figura 3 – Exemplo de EAP para a construção de uma casa nova
Projeto Casa Nova
Projeto Gerenciamento
(Design) Licitação Mobilização Construção Desmobilização do Projeto
Definição de Preparação de
Lista de Preparação Retirada de Planejamento
Requisitos Fundações
Fornecedores de Canteiro Materiais do Projeto
Projeto de Solicitação de Armazenagem

Estrutura Retirada de Gerenciamento
Arquitetura Propostas de Equipamentos Equipamentos de Contratos
Projeto Análise de Laje Gerenciamento das

Estrutural Limpeza
Propostas Comunicações
Projeto de Seleção de Alvenaria

Instalações Fornecedores
Projeto de
Telhado Instalações
Acabamentos
Telhado
Fonte: Adaptada de XAVIER, 2016.
Por prover maior clareza das entregas previstas pelo escopo do projeto, a ferramenta é
referência para a realização acurada de vários outros planejamentos (como, por exemplo,
tempo, recursos, riscos, custos etc.), como veremos mais adiante.
É fundamental que todos os documentos referentes ao escopo do projeto, não só a EAP,

sejam orientados aos produtos e serviços que são desenvolvidos pelo projeto. A primeira
coisa a se fazer é planejar o que o projeto irá produzir, em vez de partir para a definição
das tarefas que precisam ser executadas. Isso inclui, como vimos, anteriormente, não só
o produto final do projeto, mas também os produtos e os serviços intermediários. Todos
esses produtos e serviços produzidos ao longo do ciclo de vida do projeto são denominados
de entregas. Ou seja, a gestão de escopo é um processo de planejamento estratégico do
projeto, como ele será conduzido e suas prioridades.
CAPÍTULO 3 65
É comum associarmos à EAP uma descrição técnica das características e especificações das
suas entregas de último nível. Estas descrições são chamadas de dicionário da EAP, em um
documento anexo à EAP. Nele, pode-se também definir o critério de aceite para cada um dos
pacotes de trabalho. Isso facilitará o controle das entregas do projeto.
Planejamento do cronograma
O planejamento do cronograma do projeto tende a ser um dos mais aguardados do projeto,

mas é, também, um dos mais sujeitos a falhas, já que seus prazos sofrem influência de pra-
ticamente, todas as ações ocorridas no projeto.
Uma vez que as entregas previstas já foram esclarecidas pelo planejamento do escopo, o tra-
balho do planejamento do cronograma consiste em identificar as atividades, sequenciá-las,
estimar durações e montar o cronograma. Você verá, a seguir, como executar essas tarefas.
A definição das atividades
Para melhor ilustrar a distinção entre atividades e entregas (ou pacotes de trabalho), ima-
gine que sua EAP identificou um pacote que signifique o descarregamento de um caminhão
com produtos fabricados em uma cidade vizinha.
As atividades a serem identificadas são as ações que devem ser tomadas para que o pacote
seja realizado. No exemplo, é provável que sejam identificadas ações como: carregar o cami-
nhão, conferir carregamento e documentação, planejar rota terrestre, transportar a carga,
recepcionar e conferir produtos previstos e descarregar produtos.
Dessa forma, o trabalho do gerente de tempo do projeto é mapear todas as atividades

necessárias para realizar as entregas e pacotes de trabalhos previstos pelo escopo, pois são
estas atividades que deverão servir de base para o desenvolvimento do cronograma.
O sequenciamento das atividades
O passo seguinte à definição de atividades é realizar seu sequenciamento. Isto significa

ordenar, de forma estruturada, quais atividades deverão acontecer primeiro. Para tal, uma
das ferramentas é o método de Diagrama de Precedência, uma estrutura de diagramação
que apresenta as atividades em caixas (ou nós) e utiliza setas para representar dependên-
cias entre elas, como mostra a figura a seguir.
Figura 4 - Exemplo de Diagrama de Precedência
A B C
Início Fim
D E F
Com a visão de atividades apresentada pelo Diagrama de Precedência, fica mais fácil expli-
car o que é o caminho de atividades de um projeto: é toda sequência de atividades distinta
de outra, mesmo que por apenas uma atividade. No exemplo apresentado, são identifica-
dos três caminhos de atividades distintos:
1. Início – A – B – C – Fim
2. Início – D – E – F – Fim
3. Início – D – C – Fim
Este conceito de caminho de atividades será de grande relevância quando agregado aos
dados das estimativas de duração, que veremos a seguir.
Para se chegar ao diagrama anterior, a única informação necessária são as atividades pre-
decessoras de cada uma das atividades do projeto. Ou seja, a definição das dependências
existentes entre as tarefas do projeto. O quadro a seguir mostra isso:
Quadro 1 – Atividades predecessoras
ATIVIDADE PREDECESSORA
A -
B A
C B; D
D -
E D
F E

CAPÍTULO 3 67
É essencial que se faça uma distinção entre dois tipos principais de dependência. Aquelas
que são dependências obrigatórias e aquela que são apenas desejáveis ou preferenciais.
As obrigatórias estão relacionadas a uma restrição técnica proveniente da própria natureza

das atividades e estas não podem ser alteradas. Já as desejáveis são mais flexíveis, pois
refletem uma sequência desejada por alguém, ou o uso de prática preferencial, mas não
mandatória.
A estimativa das durações
Para completar os dados necessários antes da elaboração do cronograma final de planeja-

mento do projeto, é necessário realizar um esforço de trabalho para estimar as durações
para as atividades já identificadas. Esta estimativa está intrinsecamente conectada às variá-
veis de recursos e esforço (o trabalho a ser feito) onde, em cada caso, uma destas variáveis
se faz mais relevante interferindo no resultado da estimativa.
Exemplo: Se para pintar um cômodo são necessárias 4 horas de trabalho em cada parede de
um pintor, podemos entender que temos as seguintes variáveis:
■■ Recursos = 1 profissional
■■ Esforço = 16 horas (4 x 4 horas)
■■ Duração = 2 dias (considerando a jornada de 8 horas por dia)
Diante deste exemplo, podemos exercitar algumas situações onde cada variável seja a mais
relevante, conforme o caso. Se por exemplo, tivemos a necessidade de fazer o trabalho con-
cluir em 1 dia precisaríamos alocar dois profissionais (com a mesma capacidade produtiva)
para a missão. Se, em outra hipótese, eu só puder contar com o pintor em meio expediente,
posso prever que a atividade somente será concluída em 4 dias.
Em resumo, podemos dizer que é necessário considerar a combinação de relevância e dis-

ponibilidades das três variáveis citadas para uma boa estimação das durações.
Média dos três pontos
Uma técnica muito usada a fim de se obter uma estimativa probabilística de duração das
atividades é a média dos três pontos, assim definida:
tE =
( tO + tM + tP )
3
Onde:
■■ O é a duração otimista;
■■ P a pessimista e;
■■ M a mais provável.
Outras estimativas que levam em conta dados históricos, ou que fazem parametrizações
usando informações de projetos análogos também são bastante usadas.
O método do Caminho Crítico
Ao se agregar a estimativa de duração das atividades ao Diagrama de Precedência, é possí-

vel visualizar a duração de cada caminho de atividade.
No exemplo apresentado na figura a seguir, se somarmos as durações previstas de cada

atividade de um mesmo caminho, teremos:
1. Caminho (Início – A – B – C – Fim) = 13 dias

2. Caminho (Início – D – E – F – Fim) = 10 dias
3. Caminho (Início – D – C – Fim) = 8 dias
Figura 5 - Exemplo de Diagrama de Precedência com durações estimadas
2d 8d 3d
A B C
Início FIm
D E F
5d 4d 1d
O caminho crítico de um projeto é aquele cuja soma das durações das atividades totaliza
o maior resultado. No caso do exemplo demonstrado, é o primeiro caminho (Início – A – B
– C – Fim).
CAPÍTULO 3 69
É importante salientar que o termo “caminho crítico do projeto” está ligado à ideia de dura-
ção do projeto e não à criticidade de importância ou aos riscos do projeto. O caminho é
crítico porque, se alguma das atividades daquele caminho demorar mais do que o previsto
para ser executada, o projeto como um todo será forçosamente atrasado.
Esta é uma das grandes utilidades dessa ferramenta: permitir focar as atenções de prazos
nas atividades que compõem o caminho crítico, pois nelas não existem folgas que permitam
atrasos sem impactos à duração do projeto.
Por outro lado, as atividades que não fazem parte do caminho crítico possuem maior flexi-
bilidade podendo ser planejadas para começar de acordo com as necessidades do projeto.
Por exemplo, a atividade D pode começar cinco dias depois de iniciado o projeto sem que
atrase o projeto. Isso é importante, pois muitas vezes queremos otimizar algum recurso
importante do projeto fazendo-o iniciar o mais tarde possível.
O artigo Você sabe o que é caminho crítico explica os conceitos do termo e

mostra exemplos práticos com base no dia a dia organizacional. Disponível
em: <https://www.linkedin.com/pulse/voc%C3%AA-sabe-o-que-%C3%A9-
caminho-cr%C3%ADtico-ramiro-rodrigues/>.
NA PRÁTICA
O desenvolvimento do cronograma
O momento da montagem do cronograma sucede os de definição e sequenciamento das

atividades e, a realização de estimativas. Estes trabalhos são requisitos para o gerente de
projetos se sentir seguro em compor o cronograma do projeto, que significa uma consolida-
ção destes dados, com o fim de se ter uma ferramenta de acompanhamento e controle do
progresso do projeto.
O mercado de tecnologia oferece muitas ferramentas de elaboração e controle de crono-

gramas. Algumas gratuitas e simples, outras, pagas e mais complexas, mas todas devem
apresentar condições para que o gerente de prazos do projeto consiga consolidar as infor-
mações das atividades (recursos, durações etc.), de forma a modelar um cronograma para
acompanhar seu progresso e replanejá-lo, sempre que necessário.
O Microsoft Project é um software muito utilizado na

elaboração de cronogramas. Para conhecê-lo, visite sua
página em: <https://products.office.com/pt-br/project/
project-and-portfolio-management-software?tab=tabs-1>.
INFORMAÇÃO
EXTRA
Uma das formas de representar o cronograma do projeto é pelo Gráfico de Gantt, que, por
meio de barras horizontais proporcionais ao período de duração previsto para cada ativi-
dade, fornece a visão de extensão das atividades ao longo do período completo do projeto.
Veja um exemplo a seguir:
Figura 6 - Exemplo de Gráfico de Gantt
Fonte: AlexanderJE, Shutterstock, 2018.
Outro modelo de cronograma é representado pelo gráfico de marcos. Marcos são atividades
que não têm duração ou recursos associados. Na prática, eles normalmente demonstram
momentos de relevância para o projeto, o que é muito útil quando se tem a necessidade de
apresentar uma visão resumida do projeto a um executivo.
CAPÍTULO 3 71
Quadro 2 - Exemplo de Cronograma de Marcos
EVENTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO
Assinatura dos Subcontratos
Encerramento das Especificações
Projeto Revisado
Subsistema Testado
Entrega da Primeira Unidade
Conclusão do Plano de Produção
UNIDADE 3
PLANEJAMENTO – DOS CUSTOS À INTEGRAÇÃO
Na busca por resultados de sucesso para os projetos, o planejamento de custos é tão aguar-
dado quanto o planejamento do cronograma. Dele se esperam as informações necessárias
para que sejam provisionados os devidos recursos financeiros para a execução do projeto.
O trabalho de planejamento de custos de um projeto requer conhecimento de técnicas de

finanças e um grande esforço de consolidação de informações, pois, para realizar seus tra-
balhos de forma acurada, serão necessárias interações com várias áreas de conhecimento,
senão todas.
Na fase de planejamento de custos do projeto, seus objetivos focam em:

■■ estimar os custos: significa a utilização de técnicas e informações históricas que possam
apoiar o trabalho de estimativa de cada uma das atividades ou do projeto como um todo;
■■ determinar o orçamento: significa agregar os custos já estimados anteriormente, a fim

de estabelecer a linha de base dos custos do projeto. Esta linha de base de custos refe-
re-se aos custos inicialmente previstos para a execução do projeto. Ela fornece a visão
das necessidades do fluxo de caixa e é de grande utilidade para os cálculos de valor
agregado, que serão apresentados na fase de Execução.
Na figura a seguir, apresentamos uma linha de base de custos simplificada. Ela deve repre-
sentar o planejamento, período a período, do custo acumulado do projeto.
Figura 7 - Linha de base
Baseline de
Custo
Custo acumulado
Tempo
O tipo e a quantidade dos recursos usados nos processos de gestão de cronograma e a quan-
tidade de tempo em que esses recursos são usados, são fatores essenciais na estimativa do
custo do projeto. As estimativas de duração para as atividades têm impacto direto na utilização
dos recursos. Via de regra, quanto mais tempo usa-se o recurso, mais caro torna-se o projeto.
O artigo A linha de base é baseada em quê? aborda conceitos e exemplos

de linha de base. Disponível em: <https://www.linkedin.com/pulse/
linha-de-base-%C3%A9-baseada-em-qu%C3%AA-ramiro-rodrigues/>.
INFORMAÇÃO
EXTRA
Ferramentas
Algumas ferramentas são usadas nessas estimativas. Algumas delas, como a média de três
pontos, as estimativas análoga e paramétrica podem também ser usadas para o planejamento
dos custos. Outra ferramenta é a EAP, onde o custo do projeto é calculado com base nos cus-
tos dos pacotes de trabalho. Nesse caso, a técnica é chamada de bottom-up, onde o custo
detalhado é resumido nos níveis mais altos da EAP e utilizado em relatórios e rastreamento.
CAPÍTULO 3 73
Por fim, para que o orçamento seja o mais real possível deve-se levar em conta, também,
os custos para manter a qualidade do projeto, tanto os processos quanto seus produtos, e
os custos para que o projeto esteja prevenido em relação a problemas que podem causar
prejuízos bem maiores.
O site PMTech possui um levantamento com ferramentas comerciais

de gerenciamento de projetos, suas aplicações e localização. Veja em:
<https://www.pmtech.com.br/ferramentas.html>.
INFORMAÇÃO
EXTRA
Planejamento da qualidade
Planejar a qualidade de um projeto está ligado à identificação dos requisitos e/ou padrões
de qualidade do projeto e do produto, descrevendo, em seu plano de gerenciamento, como
a equipe irá implementar a política de qualidade esperada pela organização. Este plano deve
prover informações sobre como controlar e garantir a qualidade do projeto e de seu produto.
Para isso, pode-se usar a própria EAP, também. A ideia é definir e planejar os critérios de
qualidade de cada pacote de trabalho.
De uma forma geral, a qualidade está relacionada aos seguintes fatores:

■■ satisfação do cliente – gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam
alcançados;
■■ prevenção ao invés de inspeção – trabalhar no processo e não nos efeitos ou nos produtos;
■■ melhoria contínua – o ciclo PDCA já apresentado na unidade 1;
■■ responsabilidade da gerência – é responsabilidade da gerência fornecer as condições
para que o trabalho seja executado.
É essencial considerar no planejamento de qualidade a análise de custo-benefício. Planejar

bem e cumprir os requisitos de qualidade pode evitar retrabalho, multas e outros prejuízos
devastadores. Esse processo resulta em um Plano de Gerenciamento de Qualidade do pro-
jeto que descreve como a equipe de gerenciamento de projetos implementará as políticas
de qualidade e as metodologias que serão aplicadas. Outro produto importante desse pro-
cesso é uma Lista de Verificação de Qualidade. Em outras palavras, uma lista estruturada
usada para verificar se um conjunto de tarefas responsável pela qualidade foi realizado.
Planejamento dos recursos
O planejamento de recursos de um projeto é realizado por meio de esforços que objetivam

identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para o sucesso do projeto.
Além do uso de organogramas e demais informações que clarifiquem a hierarquia das par-
tes envolvidas, uma ferramenta de grande utilidade nesta área é a Matriz de Responsabili-
dades do projeto. Ela consolida e ressalta as responsabilidades de cada pessoa envolvida no
projeto e suas respectivas fases. Veja um exemplo a seguir:
Figura 8 - Exemplo de matriz de responsabilidades
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES TREINAMENTO EXCEL - XPTO
Nome Função do projeto Planejamento Gestão Escopo Execução Validação
Claudio P, Patrocinador C C I I I
Yves Mariano Gerente de projeto R R R P A
Gerentes
Ceder os recursos I I I I I
funcionais
Analista de
Time do projeto C C C R R
compra
Analista de
Time do projeto C C C R R
Marketing
Secretaria Apoio - - - P -
Tradutor Tradução - - - P -
Funcionários Participantes - - - P -
Instrutor Time do projeto - - - P P
P: Participa da Atividade C: Deve ser Consultado

A: Aprova
I: Deve ser Informado R: Responsável pela Atividade (apenas um por atividade)
Essa matriz é usada para minimizar as ambiguidades de funções e responsabilidades das

partes interessadas do projeto. Com ela é possível entender claramente quem fará o que,
e de quem será cada uma das responsabilidades essenciais para entregar os produtos do
projeto. Em conjunto com o organograma do projeto, que define o nível de reporte existente
no projeto, constituem parte importante no planejamento de pessoal do projeto.
CAPÍTULO 3 75
Pode-se elaborar a matriz de responsabilidades em vários níveis, por exemplo, em vez de

estabelecer as funções e responsabilidades para cada pessoa pode-se fazer o mesmo para
cada grupo participante do projeto.
A Estrutura Analítica de Recursos
A Estrutura Analítica de Recursos (EAR) é um modelo semelhante à EAP, mas com foco nas
informações sobre os recursos materiais, humanos ou outros que serão necessários para
a execução do projeto. A estratégia aqui também buscada é usar um mapa mental que se
decomponha de uma ideia central – no caso, o projeto, para desmembra-lo nas necessida-
des mais detalhadas possíveis a fim de garantir que todo o necessário está sendo lembrado.
Figura 9 - Exemplo de Estrutura Analítica de Recursos
Treinamento
Mão-de-obra Equipamento Imóveis Suprimentos
Gerente de Computador Sala Folhas

Projetos
Projetor Toner p/
impressora
Apoio GP
Impressora
Apoio Apoio
Professor
Aministrativo 1 Aministrativo 2
Fonte: MONTES, 2018.
Planejamento das comunicações
O planejamento das comunicações faz uso do esforço de identificação das partes interes-
sadas, realizado na fase de iniciação do projeto, e utiliza técnicas, modelos e métodos para
elaborar o plano de comunicações do projeto com base nas necessidades de informação e
definir a melhor forma de abordagem de cada parte interessada, devendo conter dados que
possibilitem o melhor gerenciamento possível para que as informações sejam levadas às
pessoas corretas, da forma devida e com a periodicidade adequada.
Planejamento de riscos
Graças ao cenário de competitividade e busca por melhores resultados das organizações,

observa-se uma crescente atenção à necessidade de antecipação dos riscos e a consequente
alta do gerenciamento de riscos de projetos. Em empresas maduras nos conceitos de geren-
ciamento de projetos, este trabalho já é encarado como essencial para maximizar as chan-
ces de sucesso.
O objetivo maior da gestão de riscos em projetos é elaborar o plano de gerenciamento de

riscos. Este documento deve conter dados de como serão estruturadas e executadas as ati-
vidades de identificação, análise, resposta e monitoramento de riscos durante todo o ciclo
de vida do projeto. Sua lógica estrutural baseia-se num fluxo de trabalho de três etapas, que
discutiremos a seguir.
A identificação dos riscos
É nesta primeira etapa que a equipe de gerenciamento de riscos do projeto fará um esforço
de consolidação dos dados, a fim de listar os riscos aplicáveis ao cenário do projeto.
Para tal, poderão ser utilizadas tanto ferramentas já difusas, como a análise SWOT e a téc-
nica de Delphi, quanto a análise dos documentos já elaborados para o projeto. Seu objetivo
é produzir registro dos riscos pertinentes ao projeto sem, neste instante, haver a preocupa-
ção de analisar a relevância destes riscos. Estes registros serão exaustivamente reanalisa-
dos e atualizados durante todo o projeto.
Uma prática simples que resulta em vários benefícios é categorizar os riscos pelas suas cau-
sas. Para isso, utiliza-se uma ferramenta que é análoga à EAP. Trata-se da EAR – Estrutura
Analítica de Riscos, como exemplificada a seguir:
Figura 10 - Estrutura Analítica de Riscos
Riscos
Logística Financeiro Técnico Gerência
Interna Mercado Tecnologia Estimativas
Externa Orçamento Engenharia Controle

CAPÍTULO 3 77
As análises qualitativa e quantitativa dos riscos
A análise dos riscos é a ação de fornecer uma relevância aos mesmos. Para isso, duas análises
são reconhecidas como aplicáveis: a análise qualitativa e a análise quantitativa dos riscos.
A análise qualitativa dos riscos consiste em definir um modelo de priorização dos riscos de
acordo com combinação de suas probabilidades e impactos identificados. Um dos mecanis-
mos mais difundidos para isso é o uso da matriz de probabilidade e impacto que fornece
níveis de probabilidades e de impactos, de forma a cruzar seus resultados e distinguir os
riscos em graus.
Repare a matriz:
Figura 11 - Matriz de probabilidade e impacto
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Muito alta Muito alta
0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05 0.90
Alta Alta
0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04 0.70
Probabilidade
Probabilidade
Média Média
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03 0.50
Baixa Baixa
0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02 0.30
Muito baixa Muito Baixa

0.10 0.01 0.02 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.02 0.01 0.10
Muito baixo Baixo Moderado Alto Muito Alto Muito Alto Alto Moderado Moderado Baixo Muito baixo
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.20 0.10 0.05
Impacto Negativo Impacto Positivo
Fonte: PMBOK, 2017, p. 408.
Digamos que um projeto de Engenharia Civil de uma obra pública identifique o risco de
paralisação dos trabalhos em andamento por uma semana, devido à possibilidade de chu-
vas torrenciais no período de verão. Para tal risco, foi qualificada uma probabilidade de 70%
e um impacto de prazo de grau 0,2. Para a matriz exemplificada acima, este risco ganhará
um fator de 0,14 - o que, como podemos ver a seguir na figura, significa um risco médio.
Esta segmentação dos riscos será de grande relevância no momento de definir recursos
proporcionais para as respostas planejadas aos riscos. Outra forma de visualizar os níveis
de riscos pode ser encontrada na figura a seguir:
Figura 12 - Exemplo de níveis de riscos
Alta
probabilidade
Risco
Alto
Risco
Moderado
Risco
Baixo
Baixa
probabilidade
o
sc ado Baixo Alto
Ri c Impacto Impacto
n tifi
e
Id
A análise quantitativa dos riscos do projeto procura fornecer alguma ordenação numérica
aos riscos identificados, o que fica fortemente associável a uma valorização dos riscos regis-
trados. Para tal, técnicas de representação e coleta de dados - como a distribuição de pro-
babilidade - e técnicas de modelagem - como valor monetário esperado, árvore de decisão
e análise de Monte Carlo - são bastante aplicáveis.
Figura 13 – Exemplo de uma estrutura de uma árvore de decisão
Evento Prob. 1 Resultado 1

Aleatório
Possibilidade 1
Prob. 2 Resultado 2
Decisão
Prob. 3 Resultado 3
Possibilidade 2
Evento Prob. 4
Resultado 4
Aleatório
Fonte: UVAGPGLASS, 2018.
Em caso de concretização de risco previsto, o responsável por uma ação deve estar sempre
identificado por seu nome. Isto evita má compreensão sobre quem será o responsável pela
ação, o que fazer e quando fazer.
O planejamento e a implementação das respostas aos riscos
De pouco vale ter os riscos identificados, qualificados e/ou quantificados se não for para a
equipe de riscos de o projeto saber o que fazer para se antecipar ou caso o risco se concre-
tize. Desse modo, a etapa final do planejamento dos riscos consiste em capturar os registros
atualizados dos riscos e desenvolver estratégias e ações direcionadas aos mesmos, a fim de
CAPÍTULO 3 79
aumentar as oportunidades (riscos positivos) e reduzir as ameaças (riscos negativos). Estas

respostas devem ser atualizadas aos registros dos riscos, para que todas as partes interes-
sadas e responsáveis pelos riscos tenham capacidade de ação na hora necessária.
Planejamento de aquisições
O planejamento de aquisições do projeto consiste em consolidar diversas informações
oriundas das demais áreas de conhecimento, a fim de documentar e dar suporte às deci-
sões sobre o que deverá ser adquirido pelo projeto, especificando sua abordagem, identifi-
cando fornecedores potenciais e os critérios de seleção.
Dentre os principais resultados do planejamento de aquisições, destacam-se:

■■ o plano de gerenciamento das aquisições.
■■ especificação do trabalho das aquisições.
■■ documentos de licitação.
■■ critérios para seleção de fontes.
■■ decisões de fazer ou comprar.
Planejamento das partes interessadas

O planejamento das partes interessadas objetiva desenvolver estratégias para determinar
o interesse dos diversos envolvidos no projeto e para gerenciar suas expectativas. É sempre
interessante realçar que gerenciar expectativas não significa atender as expectativas de todos
os envolvidos sob o risco de o projeto perder seu rumo e/ou se tornar inviável. Assim, o pla-
nejamento das partes interessadas nos força a construir um modelo em forma de plano que
nos leve a pensar estrategicamente a quem e como o projeto deverá atender.
Este plano demandará das lideranças do projeto muita sensibilidade e percepção dos inte-
resses dos envolvidos, muitas vezes, não explícitos. Uma ferramenta que pode ajudar neste
trabalho é a matriz de engajamento exemplificada abaixo.
Quadro 3 – Matriz de engajamento
PARTES INTERESSADAS DESINFORMADO RESISTENTE NEUTRO APOIADOR LÍDER
Parte interessada 1 A D
Parte interessada 3 AD
Legenda: A – Atual / D - Desejado

Atente ainda que este planejamento deve ser constantemente revisado visto que, não
somente nossa percepção sobre as partes interessadas, mas, efetivamente, seus interesses
podem mudar ao longo de projeto.
A Integração no planejamento
Como sugere seu próprio nome, a área de integração é a área de conhecimento responsável
por homogeneizar as partes do projeto e lhes dar coerência. Na fase de planejamento do pro-
jeto, o gerenciamento de integração irá recolher todas as informações produzidas pelos pla-
nejamentos das outras áreas para elaborar o Plano (integrado) de Gerenciamento do Projeto.
Este documento será a principal fonte de orientação para a condução de todo o projeto em
todas as suas fases.
É no Plano de Gerenciamento do Projeto que o projeto ganha consistência, procurando elimi-

nar incongruências entre seus planos. Por exemplo: um projeto com um orçamento limitado
dificilmente poderá atender aos vários requisitos de compras demandados pela área de
aquisições. E um projeto com um escopo altamente complexo causará impactos no planeja-
mento de tempo e de riscos.
O trabalho de elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto deve ser liderado pelo

gerente sênior do projeto, pois é ele quem deve possuir a visão global do projeto ser capaz
de tomar as ações necessárias para dar coerência e integrar todos os planos auxiliares.
Por conta de seu caráter integrador, o Plano de Gerenciamento do Projeto será um documento
constantemente revisado durante a execução do projeto, a fim de manter a coerência entre
as áreas de conhecimento até seu fim formal.
UNIDADE 4
PROCESSOS DO PLANEJAMENTO
O planejamento é composto por processos necessários para definir e refinar os objetivos do

projeto, e estabelecer como esses objetivos serão alcançados.
Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto e os

demais documentos que serão usados para executá-lo. Lembre-se, contudo, de que, devido
à natureza de incertezas do projeto, o plano de gerenciamento do projeto deverá ser repen-
sado ao longo de sua existência.
Veja na figura e nos tópicos a seguir, os processos do grupo de processos de planejamento.

CAPÍTULO 3 81
Figura 13 - Grupo de processos de planejamento
Gerenciamento do Gerenciamento do Gerenciamento

escopo do projeto cronograma do projeto dos custos do projeto
Planejar o Planejar o Planejar o

Gerenciamento Gerenciamento Definir as Gerenciamento
do Escopo do Cronograma Atividades dos Custos
Estimar
Coletar Sequenciar Estimar
as Durações
os Requisitos as Atividades os Custos
das Atividades
Desenvolver
Definir Determinar
o Cronograma
o Escopo o Orçamento
Criar a EAP
Gerenciamento
dos recursos do projeto
Gerenciamento Planejar o
da Integração do projeto Gerenciamento
Gerenciamento das da Qualidade
partes interessadas Desenvolver
do projeto Plano de
Planejar o Gerenciamento
Gerenciamento do Projeto Gerenciamento dos
das Partes recursos do projeto
Interessadas
Planejar o
Gerenciamento
dos Recursos
Gerenciamento dos
riscos do projeto
Planejar o Estimar
Gerenciamento Identificar os os Recursos
dos Riscos Riscos Gerenciamento das das Atividades
aquisição do projeto
Realizar Planejar o
Realizar
a Análise Gerenciamento
a Análise Gerenciamento das
Quantitativa das Aquisições
Qualitativa comunicações do projeto
dos Riscos dos Riscos
Planejar o
Gerenciamento
Planejar das
as Respostas Comunicações
aos Riscos
A seta circular tracejada indica que o processo é a parte da área de conhecimento

de gerenciamentro da integração do projeto. Esta área de conhecimento
coordena e unifica os processos das outras áreas de conhecimento.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

O desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir, preparar
e coordenar todos os componentes do plano e a consolidação em um plano de gerencia-
mento do projeto integrado do projeto. Seu principal benefício é produzir um documento
abrangente que define a base de todo o trabalho do projeto e como será realizado.
Planejar o gerenciamento do escopo

É o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto e produto, que
documenta como tal será definido, validado e controlado. Seu principal benefício é o forne-
cimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo
o projeto.
Coletar os requisitos
É o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes
interessadas a fim de cumprir aos objetivos do projeto. Seu principal benefício é o forneci-
mento de base para definição e gerenciamento do escopo do projeto e do produto.
Definir o escopo
É o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Seu
principal benefício é descrever os limites do projeto, serviços ou resultados, e os critérios
para aceitação.
Criar a estrutura analítica do projeto

É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes meno-
res e de gerenciamento mais fácil. Seu principal benefício é fornecer uma visão estruturada
do que deve ser entregue pelo projeto.
Planejar o gerenciamento do cronograma

É o processo de estabelecer as políticas, procedimentos e a documentação para o planeja-
mento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
Seu principal benefício é fornecer orientação e instruções sobre como o cronograma será
gerenciamento ao longo de todo o projeto.
CAPÍTULO 3 83
Definir as atividades
É o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para
produzir as entregas do projeto. Seu principal benefício é produzir a divisão dos pacotes de
trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, planejar, executar, monitorar
e controlar os trabalhos do projeto.
Sequenciar as atividades
É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do
projeto. Seu principal benefício é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais
alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto.
Estimar as durações das atividades

É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para
terminar atividades específicas com os recursos estimados. Seu principal benefício é forne-
cer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade.
Desenvolver o cronograma
É o processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários
e restrições do cronograma, visando a criar o modelo para a execução, monitoramento e
controle do projeto. Seu principal benefício é a geração de um modelo de cronograma com
datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto.
Planejar o gerenciamento dos custos

É o processo de definir como os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados,
monitorados e controlados. Seu principal benefício é o fornecimento de orientação e instru-
ções sobre como os custos serão gerenciados ao longo do projeto.
Estimar os custos
É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários
para executar as atividades do projeto. Seu principal objetivo é definir os recursos monetá-
rios necessários para concluir os trabalhos do projeto.
Determinar o orçamento
É o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho, para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. Seu principal benefício
é a determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e controle do desem-
penho do projeto.
Planejar o gerenciamento da qualidade

É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas
entregas, e de documentação de como demonstrará conformidade com os requisitos rele-
vantes e/ou padrões de qualidade. Seu principal benefício é o fornecimento de orientação e
instruções sobre como a qualidade será gerenciada e validada ao longo do projeto.
Planejar o gerenciamento dos recursos

É o processo de definição de como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de
equipe. Seu principal benefício é definir a abordagem e o nível de esforço de gerenciamento
necessários para o gerenciamento de recursos do projeto com base no tipo e complexidade
do mesmo.
Estimar os recursos das atividades

É o processo de estimar recursos da equipe, o tipo e as quantidades de materiais, equipa-
mentos e suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto. Seu principal bene-
fício é identificar o tipo, quantidade e características dos recursos exigidos para concluir a
atividade.
Planejar o gerenciamento das comunicações

É o processo de desenvolver uma abordagem e um plano adequados para atividades de
comunicação do projeto, com base nas necessidades de informação de cada parte interes-
sada ou grupo, de ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades do projeto. Seu
principal benefício é uma abordagem documentada para envolver as partes interessadas
com eficácia e eficiência, apresentando informações relevantes de forma oportuna.
Planejar o gerenciamento dos riscos

É o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um
projeto. Seu principal benefício é garantir que o grau, tipo e visibilidade do gerenciamento
dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importância do projeto para a
organização e para as outras partes interessadas.
CAPÍTULO 3 85
Identificar os Riscos
É o processo de identificação dos riscos individuais do projeto, bem como fontes de risco
geral do projeto, e de documentar suas características. Seu principal benefício é a documen-
tação dos riscos individuais existentes no projeto e de suas fontes de risco.
Realizar a análise qualitativa de riscos

É o processo de priorização de riscos individuais para análise ou ação posterior, através da
avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, assim como outras características.
Seu principal benefício é concentrar os esforços em riscos de alta prioridade.
Realizar a análise quantitativa de riscos

É o processo de analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identifi-
cados no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto. Seu principal
benefício é quantificar a exposição geral de riscos do projeto e também fornecer informa-
ções quantitativas adicionais dos riscos para apoiar o planejamento de respostas aos riscos.
Planejar respostas a riscos

É o processo de desenvolvimento de alternativas, selecionar estratégias e acordar ações
para lidar com a exposição geral de riscos do projeto, e também tratar os riscos individuais
do projeto. Seu principal benefício é identificar formas apropriadas de abordar o risco geral
e os riscos individuais do projeto. E também alocar recursos e adicionar atividades em docu-
mentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.
Planejar o gerenciamento das aquisições

É o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abor-
dagem e identificando vendedores em potencial. Seu principal benefício é determinar se é
necessário adquirir produtos e serviços externos ao projeto e, neste caso, o que adquirir e
também como e quando adquirir. Bens e serviços podem ser adquiridos de outras partes da
organização executora ou de fontes externas.
Planejar o engajamento das partes interessadas

É o processo de desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas do
projeto, com base em suas necessidades, expectativas, interesses e potencial impacto no
projeto. Seu principal objetivo é fornecer um plano de interação com as partes interessadas
do projeto com eficácia.
Resumo
Este capítulo apresentou os processos de gerenciamento de projetos referente às fases de
Iniciação e Planejamento. Vimos que a fase de Iniciação é a primeira fase, em que se formaliza
a existência de um novo projeto. É nesta fase que se definem informações sobre o escopo
inicial, garante-se o comprometimento dos recursos financeiros para o projeto, a identifica-
ção das partes interessadas e a definição do gerente de projetos. Seus principais produtos
são o Termo de Abertura do Projeto e a identificação das partes interessadas.
Em relação à fase de Planejamento, estudamos o planejamento de escopo, que tem por obje-
tivo definir e quantificar o trabalho a ser feito, a fim de gerar o produto (ou serviço) desejado
pelo projeto. Dentro deste tópico, foi abordada a ferramenta Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) e sua contribuição ao prover maior clareza das entregas previstas pelo escopo do
projeto. Em seguida, vimos o planejamento de cronograma, que consiste em identificar as
atividades, sequenciá-las, estimar durações e montar o cronograma. Também foi abordada
a definição de caminho crítico do projeto e sua relevância para o controle do projeto.
Outros tópicos vistos foram o planejamento de custos, que gera as informações necessárias
para que sejam provisionados os devidos recursos financeiros para a execução do projeto,
o planejamento da qualidade, que está ligado à identificação dos requisitos e/ou padrões de
qualidade do projeto e do produto, e o planejamento de recursos, que deve gerar um plano
de gerenciamento de recursos gerais necessários para o projeto. Também foram abordados
o planejamento das comunicações, de riscos – com todo seu framework (identificar – anali-
sar – responder), das aquisições e das partes interessadas.
Concluímos, por fim, que os processos do planejamento são necessários para se definir e
refinar os objetivos do projeto e estabelecer como eles serão alcançados.
CAPÍTULO 4 87
Capítulo 4
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E
CONTROLE E ENCERRAMENTO
INTRODUÇÃO
Todas as fases do projeto são importantes Por isso, você também vai estudar o
e merecem a atenção e a organização dos monitoramento e o controle, que são etapas
envolvidos. Já vimos as etapas de iniciação e focadas em garantir que a metodologia
planejamento e os cuidados necessários para prevista realmente esteja sendo seguida.
cada uma dessas fases. Neste capítulo, você Veremos que monitoramento e controle
vai conhecer melhor a etapa da execução. É não é uma fase subsequente a nenhuma
neste momento que o produto do projeto outra, mas, sim, simultânea, uma vez que
é construído e as atividades previstas no perdura do início ao fim do projeto.
planejamento são desenvolvidas. Você verá
que a etapa de execução é a que exige maior Por fim, você ainda vai conhecer a fase de
controle, para que tudo seja feito conforme encerramento do projeto. Todo projeto é
as definições prévias. finito e, portanto, tem uma data de término
estabelecida e acordada entre a equipe.
Você verá quais cenários são encontrados
no encerramento e todos os procedimentos
que caracterizam esta fase.
CAPÍTULO 4 89
■■ identificar cada detalhe sobre os grupos de processos das fases de execução, monitoramento
e controle e encerramento e seus respectivos processos de gerenciamento de projetos.
Unidade 1 – A fase de execução
Unidade 2 – Monitoramento e controle
Unidade 3 – A fase de encerramento

UNIDADE 1
A FASE DE EXECUÇÃO
Alinhado com o modelo PDCA, o gerenciamento de projetos distingue as fases de execução

e de monitoramento e controle por seus objetivos, processos e ferramentas, mas reco-
nhece que é a partir da execução do projeto que o controle se faz mais atuante.
Afinal, é a partir do momento que se inicia a execução dos trabalhos previstos para a cons-
trução dos objetivos do projeto que os processos de monitoramento e controle atuam mais
fortemente. Em outras palavras, eles servem como uma espécie de mecanismo que acom-
panha se o que está sendo executado segue aquilo foi planejado, interferindo no processo,
se houver necessidade.
Figura 1 – Fases do gerenciamento de um projeto
Iniciação Planejamento
Controle Execução
Finalização
Fonte: PMBOOK, 2016.
É nesta fase de execução que a maior parte dos recursos materiais e financeiros disponi-
bilizados para o projeto será consumida e que os recursos humanos serão mobilizados
(quando recursos internos) ou contratados (quando recursos oriundos de aquisições).
Também há grande esforço de coordenação por parte da equipe do projeto, a fim de man-
ter sua realização em conformidade com o plano de gerenciamento e as linhas de base dos
planejamentos realizados.
A comunicação é outro fator-chave na fase de execução, pois a equipe do projeto tem de

estar atenta às necessidades de comunicação previstas, a fim de que as partes interessadas
recebam as devidas informações sobre o progresso do projeto.
CAPÍTULO 4 91
Infelizmente, são raros os casos dos projetos que conseguem executar exatamente aquilo
que foi inicialmente previsto na fase de planejamento. Desse modo, quando uma alteração
for inevitável, caberá à equipe do projeto estar atenta e reportar esta necessidade, a fim
de que o projeto possa ser devidamente replanejado, e se garanta o redirecionamento dos
trabalhos.
A reunião de abertura do projeto
A reunião de abertura do projeto, também chamada de kick-off meeting, não é o primeiro

evento do projeto. Ela deve, na verdade, ocorrer entre o fim da etapa de planejamento e o
início da execução.
Com os documentos de planejamento revisados, o kick-off meeting será o momento de o

gerente do projeto demonstrar que o mesmo está bem planejado e seus riscos mapeados.
O artigo Kick-off meeting: o início do sucesso ou do fracasso mostra

a importância da reunião de abertura do projeto e como ela pode
representar o êxito ou a derrota do seu projeto. Disponível em: <https://
www.linkedin.com/pulse/kickoff-meeting-o-in%C3%ADcio-do-sucesso-ou-
fracasso-ramiro-rodrigues/?trk=mp-reader-card>.
INFORMAÇÃO
EXTRA
A estratégia para tirar melhor proveito da reunião de abertura do projeto é manter o foco na
agenda do patrocinador do projeto para, somente então, convocar os demais interessados
relevantes. Normalmente, além do patrocinador, estes principais interessados devem ser os
gerentes funcionais, o cliente, a equipe do projeto e todos aqueles que possam influenciar
positiva ou negativamente o projeto.
Seu principal objetivo é fazer com que os interessados percebam a importância do projeto e
o respeitem. Dessa forma, a apresentação do gerente do projeto deve ser concisa e objetiva,
de forma a assegurar, para as partes interessadas, que a equipe do projeto tem uma visão
clara de onde e como quer chegar aos resultados do projeto.
Para o gerente do projeto, o kick-off meeting é uma ótima oportunidade

para garantir que as partes interessadas se conheçam pessoalmente,
mapear suas predisposições – quem está receptivo ou reativo ao
projeto – e garantir que haja o entendimento dos respectivos papéis
e responsabilidades. Mas, fundamentalmente, a grande utilidade do
evento é procurar capturar o comprometimento de todos para o
PARE PARA desenvolvimento e sucesso do projeto.
PENSAR
Conflitos em projetos
É na fase de execução que os conflitos entre as partes interessadas tendem a aparecer mais.
As características de riscos e incertezas do projeto, se agravadas por práticas como delega-
ção ineficiente, reuniões malconduzidas, fraqueza nas habilidades interpessoais do gerente
e da equipe de projetos ou falta de autocontrole das partes envolvidas, tornam o ambiente
de projetos fértil para conflitos de gestão, políticos, técnicos ou de personalidades.
Sendo assim, o gerente de projetos precisa estar muito atento às perspectivas de conflitos
entre as partes interessadas de seu projeto, consciente de que nem todo conflito é maléfico.
Conflitos técnicos, por exemplo, que tragam novas e/ou melhores soluções à implementa-
ção do projeto, podem ser bastante úteis.
O artigo Gerenciamento de conflitos integrado à gestão de projetos mostra

a importância de gerenciar e administrar as situações do dia a dia.
Disponível em: <https://www.gp4us.com.br/gerenciamento-de-conflitos/>.
INFORMAÇÃO
EXTRA
CAPÍTULO 4 93
Cinco abordagens para solução de conflitos
Em 1964, um estudo de Blake e Mouton consolidou resultados de pesquisas efetuadas com

gerentes de projetos, visando a identificar os métodos de resolução de conflitos. O estudo
mostra cinco abordagens básicas para a solução de conflitos, conforme você pode acompa-
nhar no Quadro a seguir:
Quadro 1– Modos de administração de conflitos
MODOS DE ADMINISTRAÇÃO CARACTERÍSTICAS
Retirada Retrair ou se retirar do atual ou potencial conflito.
Acomodação Evitar tratar as diferenças e enfatizar as áreas de entendimento.
Negociar e procurar por soluções que tragam algum nível de

Comprometimento
satisfação para os envolvidos na disputa.
Prevalência Forçar seu ponto de vista sobre o ponto de vista dos outros.
Tratar do conflito diretamente com os envolvidos, procurando

Confrontação
a solução conjunta.
Fonte: Adaptada de Blake; Mouton, 1964.
Processos de execução
A fase de execução é composta por processos necessários para que o trabalho anteriormente
planejamento seja realizado e concluído. É nesta fase que será materializado o produto
esperado pelos patrocinadores do projeto e em que as dificuldades maiores são esperadas.
A ilustração a seguir mostra as atividades do grupo de processos de execução.

Figura 2- Grupo de processos de execução
Gerenciamento da
qualidade do projeto Gerenciamento dos
recursos do projeto
Gerenciar Adquirir
a qualidade Recursos
Desenvolver
Gerenciamento das a Equipe
partes interessadas
do projeto
Gerenciamento da
Gerenciar o
Integração do Projeto
Engajamento
das Partes Gerenciar
Orientar e a Equipe
Interessadas Gerenciar o
Trabalho
do Projeto
Gerenciar o
Conhecimento Gerenciamento das
do Projeto comunicações do projeto
Gerenciar as
Comunicações
Gerenciamento das
aquisições do projeto
Conduzir as Gerenciamento dos

Aquisições riscos do projeto
Implementar
Respostas
aos Riscos
A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento de gerenciamento da
integração do projeto. Esta área do conhecimento coordena os processos das outras áreas de conhecimento.
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
É o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do

projeto e implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do mesmo. Seu
principal benefício é o fornecimento do gerenciamento geral do trabalho do projeto.
É por meio desse processo que analisamos os indicadores de desempenho e a execução das
entregas previstas para o projeto.
CAPÍTULO 4 95
Gerenciar o conhecimento do projeto
É o processo que captura conhecimentos existentes e cria novos a fim de alcançar os objetivos
do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional. Seu principal benefício é fazer
uso da alavancagem de um conhecimento organizacional previamente adquirido para sus-
tentar os resultados do projeto, e esse conhecimento criado é disponibilizado para apoiar as
operações, projetos ou fases futuras da organização.
Realizar a qualidade
É o processo de transformar o plano de gerenciamento da qualidade em atividades execu-

táveis que incorporam as políticas da de qualidade da organização. Seu principal objetivo é
aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos da qualidade além de buscar identificar
processos ineficazes e causas de baixa qualidade.
Desenvolver a equipe do projeto
É o processo de melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente global da

equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Seu principal benefício resulta no trabalho
de equipe melhorado, habilidades interpessoais e competências aprimoradas, empregados
motivados, taxas reduzidas de rotatividade de pessoal, e no desempenho geral melhorado
do projeto.
Um elemento primordial para desenvolver uma equipe de projeto é a motivação. Incentivar

a equipe faz parte dos desafios do gerente de projetos. Uma das maneiras de alcançar esse
objetivo é fazer com que a equipe participe das decisões importantes do projeto, inclusive
seu planejamento.
Outro elemento é o treinamento e a capacitação voltada ao aprimoramento dos profissio-

nais nas suas respectivas áreas e funções.
Gerenciar a equipe do projeto
É o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback,

resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. Seu
principal benefício é influenciar o comportamento da equipe, gerenciar conflitos, solucionar
problemas e avaliar o desempenho dos membros da equipe.
Nesse ponto, pode-se optar por uma avaliação de desempenho e produtividade a fim de
gerar uma análise das equipes e seus membros. Muitas organizações utilizam metodologias
que avaliam características pessoais e profissionais tais como:
■■ qualidade do trabalho desenvolvido,
■■ criatividade, autonomia,
■■ interesse em aprender coisas novas,
■■ participação relacionamento e
■■ organização no desempenho de suas tarefas.
Gerenciar as comunicações
É o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar, e de disposição final das

informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. Seu
principal benefício é possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as par-
tes interessadas do projeto.
Implementar respostas aos riscos
Este novo processo objetiva implementar planos acordados de resposta aos riscos. Seu prin-
cipal benefício é buscar garantir que as respostas aos riscos acordados sejam executa-
das conforme planejado, minimizando ameaças individuais e maximizando as oportunida-
des do projeto.
Conduzir as aquisições
É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adju-

dicação de um contrato. Seu principal benefício é prover o alinhamento das expectativas
internas e externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos.
Gerenciar o engajamento das partes interessadas
É o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender as suas

necessidades/expectativas, abordar as questões à proporção que elas ocorrem, e promover
o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer
de todo o ciclo de vida do mesmo. Seu principal benefício é permitir que o gerente do projeto
aumento o nível de suporte às partes interessadas e minimize a sua resistência, aumentando
de maneira significativa as chances de alcance do sucesso do projeto.
CAPÍTULO 4 97
UNIDADE 2
MONITORAMENTO E CONTROLE
A fase de monitoramento e controle perdura do início ao término do projeto. Isto por que,
durante todo o seu ciclo de vida, há a necessidade de a equipe do projeto estar atenta se o
mesmo está seguindo a metodologia prevista e dentro de sua conformidade.
Mas deve-se reconhecer que é durante a fase de execução que a equipe do projeto despren-
derá seus maiores esforços em controlar seu progresso e atuar sobre eventuais desvios iden-
tificados, a fim de que o projeto mantenha a conformidade com o plano de gerenciamento.
Este monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma visão melhor sobre a dire-
ção e saúde do mesmo e, identifica quaisquer áreas que requeiram atenção adicional.
Espera-se que o gerente de projetos tenha clareza sobre o andamento e os resultados que o
projeto está produzindo. Desse modo, é desejável que as partes interessadas direcionem a
ele, com exatidão e periodicidade, suas necessidades de informação sobre o projeto.
Dentre os objetivos desta fase, podem ser citados:
1. Controle sobre as mudanças e recomendação de ações preventivas para possíveis

problemas.
2. Monitoramento das atividades do projeto em relação ao plano de gerenciamento e às

linhas de base de desempenho.
3. Influência sobre os fatores que possam impedir o controle integrado de mudanças, para
que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas.
A Revista de Gestão e Projetos (GeP) traz informações complementares

sobre o processo de monitoramento e controle. Disponível em: <http://
www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/index>.
INFORMAÇÃO
EXTRA
O fluxo de controle de mudanças
O controle de mudanças é um processo proativo que se preocupa em influenciar os fatores

que criam os requisitos de mudanças e controlar seus impactos. Sua lógica se baseia em ter
uma visão integrada das interferências que uma determinada necessidade de mudanças
causa no projeto como um todo.
Imagine, por exemplo, se em um projeto de construção civil, o fornecedor contratado para

entregar os vergalhões e os componentes para a fundação informa que irá atrasar a entrega
em duas semanas. Isso não é uma mudança apenas de cronograma, porque irá gerar
impacto também nas áreas de riscos, alocação de pessoal (RH) e custos.
Em outra situação, se o cliente mostra satisfação com o desenvolvimento do software que

está sendo realizado e pede a inclusão de mais uma característica ao produto, além do
escopo, tal conduta também irá refletir em prazos, custos, qualidade, riscos e RH.
Dessa forma, é essencial que o controle do projeto tenha uma visão integrada dos impactos
das mudanças requeridas para que possa ter maturidade para aceitá-las ou rejeitá-las.
Veja, no fluxo a seguir, como se dá, segundo as melhores práticas, essa visão integrada dos
impactos das mudanças requeridas:
Figura 3 – Fluxo de controle de mudanças
Controle do Cronograma
Necessidade de mudança
no cronograma
Controle Integrado
Controle do Cronograma
de Mudanças
Avaliar impactos entre as áreas
Processa a mudança aprovada
Outros Processos no cronograma
Aceita ou rejeita a mudança
de Controle
Necessidades de mudança em
escopo, custos etc.
A figura anterior representa o seguinte fluxo de atividades para o processo de solicitação de

mudanças:
1. A necessidade de mudanças parte de uma área de conhecimento (controle do crono-

grama, por exemplo) e é requisitada por meio de um formulário específico de requisição
de mudanças.
CAPÍTULO 4 99
2. Os responsáveis pelo controle integrado das mudanças do projeto analisam cada requisi-
ção de mudanças e seus respectivos impactos nas demais áreas de conhecimento.
3. O controle integrado do projeto aceita ou rejeita a(s) mudança(s) requisitada(s). As

mudanças rejeitadas seguem para a devida documentação. As mudanças aceitas são
redirecionadas ao planejamento para que o plano de gerenciamento do projeto processe
a alteração e a(s) área(s) de conhecimento(s) realize(m) as mesmas.
A sala de guerra
Por ser um agente de transformação, o ambiente de projetos tende a ser delicado visto ter
de se depara com algumas resistências às mudanças. Isso, somado à necessidade de sigilo
de informações e a concentração da equipe que atua no projeto, pode justificar a necessi-
dade de um ambiente físico específico para o projeto. A esse local é dado o nome de “sala
de guerra” (ou, war room).
Sempre que viável, a mobilização desta sala pode se iniciar ainda antes do projeto começar
efetivamente e deve perdurar enquanto ele estiver em andamento. A sala de guerra deve
conter os recursos de infraestrutura necessários e estar fisicamente mais próxima possível
dos principais interessados do projeto, visando a acelerar as necessidades de comunicação
e as tomadas de decisões.
O gerenciamento do valor agregado
A análise do valor agregado (ou earned value management) é um método de mensuração de

desempenho introduzido nos anos 60 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos
para obter critérios de padrões de aceitabilidade para contratos de defesa. Ela permite o
acompanhamento das principais dimensões do projeto em um único grupo de indicadores.
A partir dos anos 90, com o fortalecimento das metodologias de gerenciamento de projetos
nas organizações, o estudo da análise de valor agregado a transformou em uma ferramenta
capaz de fornecer ampla visão dos desvios existentes, tanto de custo como de prazo, utili-
zando, como base, informações de custo do projeto.
O gerenciamento do valor agregado corrigia um desvio de percepção, quando se compa-

rava somente o trabalho realizado com o planejado (linha de base), pois, usando somente
estas duas variáveis, as partes interessadas do projeto poderiam ter uma leitura equivocada
do progresso e dos resultados do projeto. Com a adição desta terceira variável, tornava-se
possível comparar o quanto havia sido, efetivamente, construído pelo projeto em relação a
quanto havia sido gasto até um determinado momento.
Imagine que um projeto planejou a construção de um bem durável qualquer a um custo de

R$1.000,00 em um ano de duração. Prevendo um gasto linear no tempo, haveria um con-
sumo de R$250,00 em cada trimestre.
Se verificado que, no final do segundo trimestre, os gastos reais do projeto foram R$400,00,
poderia concluir-se precipitadamente, que foram economizados R$100,00, se comparando
os gastos efetivos do projeto no período com o planejado para o período. Observe nos grá-
ficos a seguir:
Figura 4 – Análise sem valor agregado
Orçamento do Projeto
R$ 1.000
R$ 750
Despesas
R$ 500
Custo Real (R$ 400)
R$ 250
1 2 3 4
Trimestres
Com a análise de valor agregado, passam a ser analisados os ganhos físicos reais ou valor
agregado. Supondo que os ganhos físicos no semestre, identificados por meio de medição,
tenham sido de R$300,00 (em atividades/produtos que foram materializados), conclui-se
que, no exemplo dado:
1. O trabalho está atrasado, já que deveria ter agregado nesse período R$500,00 em ativida-
des / produtos entregues, e só foram agregados R$300,00;
2. O orçamento foi ultrapassado, já que o projeto consumiu R$400,00 para agregar somente
R$300,00 em atividades/produtos, o que representa um aumento de custos de R$100,00.
CAPÍTULO 4 101
Figura 5 – Análise com valor agregado
Orçamento do Projeto
R$ 1.000
R$ 750
Despesas
R$ 500
Custo Real (R$ 400)
R$ 250 Valor Agregado (R$ 300)
1 2 3 4
Trimestres
O estudo de gerenciamento do valor agregado é amplo e justifica um aprofundamento.

Caso haja interesse, é fácil encontrar literaturas específicas sobre o tema no mercado.
Reuniões de acompanhamento e medições de desempenho
O plano de comunicações do projeto deve definir a periodicidade em que devem acontecer

as reuniões de acompanhamento. A boa prática sugere que a equipe determine uma perio-
dicidade que possibilite acompanhar seu progresso sem, no entanto, desviar os esforços
dos objetivos de realização do projeto.
A reunião de acompanhamento dará insumos também às medições de desempenho, que

podem fornecer uma visão do progresso e da realização das entregas previstas pelo projeto.
Se assim estiver definido pelo plano de comunicações, as medições de desempenho podem
ser repassadas para as partes interessadas de direito.
Em uma reunião de acompanhamento, o gerente do projeto deve atuar sobre os seguintes

objetivos:
■■ revisar os itens abordados na última reunião;
■■ atualizar o andamento das atividades e do cronograma;
■■ identificar problemas e definir ações corretivas;
■■ revisar os pontos de atenção (novos, em aberto ou concluídos);
■■ identificar o status dos riscos do projeto;
■■ planejar os próximos passos.
Processos de monitoramento e controle
A fase de monitoramento e controle é composta dos processos necessários para:

■■ Monitorar atividades previstas no plano de gerenciamento do projeto, comparando os
resultados obtidos com a linha de referência de desempenho do projeto;
■■ Influenciar fatores de modo a garantir que apenas solicitações de alterações aprovadas
sejam incorporadas ao projeto;
■■ Evitar que variações e desvios coloquem em risco os objetivos do projeto;
■■ Orientar ajustes no plano de gerenciamento do projeto, quando aplicável.
O grupo de processos de monitoramento e controle inclui os seguintes processos de geren-

ciamento de projetos:
Figura 6 - Grupo de processos de monitoramento e controle
Gerenciamento do
Gerenciamento do Gerenciamento dos
escopo do projeto
cronograma do projeto custos do projeto
Validar o Controlar Controlar

Escopo o Cronograma os Custos
Controlar o
Escopo Gerenciamento da
qualidade do projeto
Gerenciamento da
Integração do projeto Controlar
Gerenciamento das Monitorar a Qualidade
partes Interessadas e Controlar
do projeto o Trabalho
do Projeto
Monitorar
o Engajamento Gerenciamento dos
das Partes Realizar recursos do projeto
Interessadas o Controle
Integrado
de Mudanças Controlar
os Recursos
Gerenciamento das
aquisições do projeto
Gerenciamento das
Controlar Gerenciamento dos comunicações do projeto
as Aquisições riscos do projeto
Monitorar as
Monitorar os Comunicações
Riscos
A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento de gerenciamento da
integração do projeto. Esta área do conhecimento coordena os processos das outras áreas de conhecimento.

CAPÍTULO 4 103
Monitorar e controlar o trabalho do projeto

É o processo de acompanhamento, análise e relato do progresso para atender aos objetivos
de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Seu principal benefício é
permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto, os passos toma-
dos e as previsões do orçamento, cronograma e escopo.
Realizar o controle integrado de mudanças

É o processo de análise de todas as solicitações de mudança, aprovação e gerenciamento
das mudanças aprovadas nas entregas, ativos de processo organizacionais, documentos
de projeto e plano de gerenciamento do projeto, e comunicando sobre sua abordagem.
Ele analisa todas as solicitações de mudança ou modificações nos documentos do projeto,
entregas, linhas de base ou ao plano de gerenciamento do projeto, e aprova ou rejeita as
mudanças. Seu principal benefício é permitir que as mudanças documentadas no âmbito do
projeto sejam consideradas de forma integrada, reduzindo o risco do projeto que frequen-
temente resulta das mudanças feitas, sem levar em consideração os objetivos ou planos
gerais do projeto.
Validar o escopo
É o processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto. Seu principal
benefício é proporcionar objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade da
aceitação final do produto, serviço ou resultado, através da validação de cada entrega realizada.
Esta é uma estratégia interessante pois visa ´quebrar´ a aceitação do projeto pelo cliente
em partes para, com isso, minimizar retrabalhos e resistência a uma aprovação única e ao
final do projeto. As metodologias ágeis são boas usuárias desta estratégia.
Controlar o escopo
É o processo de monitorar o progresso do escopo do projeto e do produto e gerenciar as
mudanças feitas na linha de base do escopo. Seu principal benefício é permitir que a linha
de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto.
Controlar o cronograma
É o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização
do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma
para realizar o planejamento. Seu principal benefício é fornecer os meios de se reconhecer o
desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim os riscos.
Controlar os custos
É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orça-
mento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. Seu principal
benefício é fornecer os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de tomar
medidas corretivas e preventivas, minimizando assim os riscos.
Controlar a qualidade
É o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de
qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Seus princi-
pais benefícios incluem: identificar as causas da baixa qualidade do processo ou do produto
e recomendar e/ou tomar medidas para eliminá-las; e validar a conformidade das entregas
e do trabalho do projeto com os requisitos necessários à aceitação final especificados pelas
principais partes interessadas.
Controlar os recursos
Este novo processo foca em garantir que os recursos físicos designados e alocados ao pro-
jeto estão disponíveis conforme planejado, bem como monitorar a utilização planejada ver-
sus real de recursos e executar ação corretiva conforme necessário. Seus principais bene-
fícios é garantir que os recursos designados estejam disponíveis na hora e lugar certo, e
sejam liberados quando não forem mais necessários.
Monitorar as comunicações
É o processo de garantir que as necessidades de informações do projeto e de suas partes
interessadas sejam atendidas. Seu principal benefício é um fluxo otimizado de informações,
conforme definido no plano de gerenciamento de comunicações e no plano de engajamento
das partes interessadas.
Monitorar os riscos
É o processo de implementação de planos acordados de respostas aos riscos, rastrear riscos
identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia do processo de risco ao
longo do projeto. Seu principal benefício é que habilita decisões do projeto com base em
informações atualizadas sobre a exposição de risco geral e individuais do projeto.
CAPÍTULO 4 105
Controlar as aquisições
É o processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho
do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos conforme necessário. Seu
principal benefício é a garantia de que o desempenho tanto do fornecedor como do com-
prador cumprem os requisitos de aquisição, de acordo com os termos do acordo legal.
Monitorar o engajamento das partes interessadas

É o processo de monitorar as relações das partes interessadas no projeto e adaptação de
estratégias para engajar as partes interessadas através da modificação de planos e estra-
tégias de engajamento. Seu principal benefício é que mantém ou incrementa a eficiência e
eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à medida que o projeto se
desenvolve e o seu ambiente muda.
UNIDADE 3
A FASE DE ENCERRAMENTO
Uma das características conceituais mais marcantes de um projeto é que ele é finito. Ou
seja, além de ter uma data prevista para seu início, deve ter também uma data de término
planejada e acordada entre a equipe do projeto.
Pode-se entender que um projeto chega à sua fase de encerramento em três cenários:
1. Quando todos os objetivos do escopo do projeto foram atendidos e entregues ao cliente.
2. Quando ambas as partes (cliente e equipe do projeto) concordam em encerrar o projeto,

mesmo que nem todos os objetivos do escopo tenham sido atendidos.
3. Quando o projeto é abortado por força maior, sem realizar seus objetivos previstos.
Uma das grandes armadilhas de um projeto é deixá-lo em aberto, pois um projeto que não
tiver seu fim formalmente decretado pelas partes interessadas ainda poderá ser resgatado
em um momento futuro, mesmo depois de anos. Isso, provavelmente, traria grandes pro-
blemas ao gerente do projeto, visto que este não terá mais recursos alocados para tanto.
Por isso, todo projeto deve ter seu término decretado.
A etapa de encerramento do projeto tem como objetivos:

■■ Formalizar o término das atividades realizadas pelo projeto junto ao seu cliente e aos
fornecedores.
■■ Comunicar o encerramento às demais partes interessadas.
■■ Documentar as lições aprendidas com o projeto e demais documentos exigidos pela

metodologia da organização.
O encerramento dos contratos
O projeto que necessita realizar contratações de serviços e/ou produtos também precisa
encerrar relacionamentos com seus fornecedores por meio de um documento formal, con-
forme realizam suas respectivas entregas.
Imagina-se que, se o projeto está próximo de encerrar seus objetivos de escopo, seus forne-
cedores também já tenham realizado suas participações no projeto. Dessa forma, o gerente
do projeto e sua equipe devem se empenhar nos esforços necessários para alinhar o término
dos contratos de seus fornecedores até seu limite máximo, que significa o aceite do projeto.
O aceite final e a reunião de encerramento
Chegar ao final de um projeto não costuma ser um trabalho simples. Além de eventuais
dificuldades técnicas que o projeto possa enfrentar, o cliente precisa concordar que os obje-
tivos do produto do projeto (ou de uma fase) foram atendidos.
Esse acordo, algumas vezes, leva em consideração fatores subjetivos, como a satisfação do
cliente perante o produto entregue.
Por isso, o gerente do projeto deve procurar, durante toda a execução

do projeto, a estratégia de trazer seu cliente o mais próximo possível do
trabalho que está sendo realizado. Desta forma, será mais provável que
o cliente não seja surpreendido quando a equipe do projeto informar o
término do mesmo.
NA PRÁTICA
CAPÍTULO 4 107
Eventualmente, projetos são cancelados. Seja por conta de indisponibilidade de recursos,

mudança de estratégia ou de prioridade do cliente. Mesmo nesses cenários, e com os devi-
dos esclarecimentos transcritos, o gerente do projeto tem de recolher o aceite formal do
projeto, sob o risco do mesmo ser resgatado num momento futuro.
Outra boa estratégia é realizar a reunião de encerramento do projeto (ou da fase). Depen-
dendo das circunstâncias, esta reunião pode ser subdividida em duas:
1. Para projetos que tenham conseguido atingir suas metas e que o patrocinador esteja
satisfeito com seus resultados, deve ser promovido um evento de formalização do encer-
ramento do projeto, onde devem ser apresentados dados históricos e resultados do pro-
jeto. Para essa reunião, podem ser convidados o patrocinador, o cliente e outras partes
interessadas que recebam o produto do projeto. É uma grande oportunidade para reco-
lher a assinatura do termo de aceite.
2. Independentemente dos resultados do projeto (ou da fase), deve ser agendada uma reu-
nião com a equipe que atuou na implementação do projeto, a fim de se discutirem as lições
aprendidas, conduzir a análise de resultados, a desmobilização da equipe e, sempre que
aplicável, comemorar o sucesso do projeto. Esse ato mantém a integração entre os mem-
bros que atuaram no projeto, motivando-os a participarem juntos em um próximo projeto.
O artigo Você já foi a uma festa de encerramento de um projeto? mostra

o quanto a comemoração da equipe no momento em que um projeto
chega ao fim pode ser importante para a empresa e para dar visibilidade
e reconhecimento aos principais envolvidos. Disponível em: <https://
www.linkedin.com/pulse/voc%C3%AA-j%C3%A1-foi-uma-festa-de-
encerramento-um-projeto-ramiro-rodrigues/>.
INFORMAÇÃO
EXTRA
Desse modo, tão importante quanto formalizar o início e descrever o escopo do projeto, o
documento de encerramento do projeto tem de ser elaborado e assinado pelo gerente do
projeto e por alguém com autonomia para reconhecer seu término – que pode ser o patro-
cinador ou o cliente final. Esse documento deve conter:
■■ A identificação do projeto.
■■ A identificação dos pacotes de trabalho do projeto (ou da fase) que está sendo encerrado.
■■ O texto de reconhecimento e acordo entre as partes das entregas realizadas.
■■ A assinatura do gerente do projeto e do cliente e/ou patrocinador.
As lições aprendidas
Documentar o projeto é um ato importante que garante a manutenção da memória do

projeto e constitui uma referência para as partes interessadas. As lições aprendidas são
parte desta documentação e podem ser de grande utilidade para futuros planejamentos de
projetos semelhantes.
Perceba que estruturas responsáveis pela execução de projetos têm cenários semelhantes
no seu portfólio de projetos. Com isso, é de se esperar de uma organização madura que ela
aprenda e aprimore seu ciclo de gerenciamento de projetos com as experiências decorren-
tes de projetos já executados.
Nesse aspecto, a documentação de lições aprendidas, que deve ser desenvolvida durante
todo o ciclo de implementação do projeto e finalizada em torno do encerramento formal do
mesmo, facilitará a identificação das experiências positivas e negativas do projeto.
Imagine que um projeto de implementação de cabeamento físico de computadores não

identificou o risco da instalação elétrica antiquada do prédio e que esse risco se concretizou
em um atraso de um mês na implementação do projeto. Situações como essa nos mostram
que é importante a equipe do projeto ter maturidade para descrever suas experiências de
forma sincera. Mais do que as experiências positivas, serão as negativas que irão ajudar os
gerentes de futuros projetos semelhantes a não cometerem erros parecidos e, com isso, a
melhorar a qualidade de seus planejamentos e execuções.
Algumas organizações mais maduras em gerenciamento de projetos possuem sistemas de

informações que viabilizam o arquivamento e resgate das lições aprendidas de forma mais
estruturada. Independentemente do que a organização possa prover, caberá ao gerente do
projeto utilizar os mecanismos possíveis para incentivar sua equipe a armazenar as lições
aprendidas com seu projeto.
Processos de encerramento
O grupo de processos de encerramento está vinculado à formalização do encerramento do pro-

jeto e à entrega dos produtos resultantes do projeto para a operação da organização-cliente.
Nessa fase são finalizadas todas as atividades, verificando-se se todos os processos de todos
os grupos de gerenciamento do projeto foram concluídos, para que o projeto (ou uma fase
do mesmo) seja formalmente encerrado. Veja, a seguir, os processos do grupo de processos
de encerramento.
CAPÍTULO 4 109
Figura 7 - Grupo de processos de encerramento
Gerenciamento da
integração do projeto
A seta circular tracejada indica que o processo é parte da área
de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto.
Encerrar o
Projeto ou Fase
Esta área de conhecimento coordena e unifica os processos
das outras áreas de conhecimento.
Encerrar o projeto ou a fase
É o processo de finalizar todas as atividades do projeto, fase ou contrato. Seus principais

benefícios são que as informações do projeto ou da fase são arquivadas, o trabalho pla-
nejada é concluído e os recursos organizacionais são liberados para utilização em novos
empreendimentos.
Resumo
Neste capítulo, você teve a oportunidade de conhecer a fase de execução e os principais
aspectos relacionados a ela: a reunião de abertura do projeto, os conflitos e os processos
de execução. Vimos também que essa é uma das etapas em que o controle é mais exigido, já
que é preciso garantir que tudo seja desenvolvido de acordo com o que foi planejado.
Mas vimos também que seguir à risca tudo o que foi previsto nem sempre é possível. É
nesse ponto que entram as ações de monitoramento e controle, que devem estar atentas
aos imprevistos, e preparadas para oferecer alternativas que não comprometam o anda-
mento do projeto, ou o façam da melhor forma possível.
Por último, vimos a etapa de encerramento do projeto, que deve ser formalizada pelo docu-
mento de encerramento do projeto. Nessa etapa, devem ser finalizados os contratos e docu-
mentados os seus resultados, assim como as lições aprendidas ao longo do projeto, que
podem ser consultadas em situações futuras.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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5ª ed. São Paulo: Atlas, 2014.
MONTES, Eduardo. Site Escritório de projetos <https://escritoriodeprojetos.com.br/estrutura

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sil, 2014.
CAPÍTULO 4 111
______. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBoK).

6. ed. EUA: Project Management Institute, 2017.
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VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. 2ª ed. São Paulo: Pearson Prentice

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VARGAS, R. V. Manual prático do plano de projeto. 5ª ed. São Paulo: Brasport, 2014.
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XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto.

São Paulo: Saraiva, 2016.

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MÓDULO 1 1

Gerenciamento de Projetos / Ramiro Rodrigues. – 3. ed. rev.

111 p.; 20x26 cm

1. Gerenciamento de Projetos 2. Grupos de processos e áreas de

CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 8

Unidade 1 Origens do gerenciamento de projetos 11

Unidade 2 Conceitos básicos 16

Unidade 3 Estruturas organizacionais e partes interessadas 25

Unidade 4 O escritório de projetos e maturidade 32

CAPÍTULO 2 GRUPOS DE PROCESSOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO 38

Unidade 1 Interação e ciclo de vida 41

Unidade 2 Áreas de conhecimento e grupos de processos 46

Unidade 3 Atividades das áreas – Parte 1 49

Unidade 4 Atividades das áreas – Parte 2 51

CAPÍTULO 3 INICIAÇÃO PLANEJAMENTO 56

Unidade 1 A fase da iniciação 59

Unidade 2 Planejamento – do escopo ao cronograma 61

Unidade 3 Planejamento – dos custos à integração 71

Unidade 4 Processos do planejamento 80

CAPÍTULO 4 EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO 87

Unidade 1 A fase de execução 90

Unidade 2 Monitoramento e controle 97

Unidade 3 A fase de encerramento 105

Este curso sobre gerenciamento de Serão apresentadas as origens do

■■ compreender os fundamentos que compõem o moderno gerenciamento de projetos;

■■ identificar as ferramentas e técnicas internacionalmente aceitas como melhores práticas

■■ entender as fases do ciclo de gerenciamento de projetos e suas áreas de conhecimento.

■■ reconhecer terminologias e conceitos internacionalmente mais usados.

Este curso prevê a discussão sobre os principais conceitos de gerenciamento de projetos,

Tenha sempre em mente que você é o principal agente de sua aprendizagem!

Para um estudo eficaz, siga estas dicas:

■■ consulte a bibliografia e o material de apoio caso tenha alguma dúvida;

■■ releia o conteúdo sempre que achar necessário;

■■ leia as indicações de textos complementares, faça os exercícios de feedback automático

Para o sucesso nessa disciplina e o total aproveitamento do conteúdo, é imprescindível que

O gerenciamento de projetos é, hoje, uma Ao fim do capítulo, você entenderá que

Ao completar este capítulo de estudo, você estará apto(a) a:

■■ reconhecer o contexto histórico e atual do gerenciamento de projetos;

■■ compreender os principais conceitos básicos e terminologias do cenário;

■■ identificar as principais estruturas organizacionais para o ambiente de projetos;

■■ conhecer o papel do escritório de projetos e uso dos modelos de maturidade em

Unidade 1 – Origens do gerenciamento de projetos

Unidade 2 – Conceitos básicos

Unidade 3 – Estruturas organizacionais e partes interessadas

Unidade 4 – O escritório de projetos e maturidade

O gerenciamento de projetos, de alguma forma, já existe há milhares de anos. Afinal, tudo o

Fonte: ©aphotostory, Shutterstock, 2018.

Figura 1 – Renascimento Cultural

Século Século Século Século Século Século Século Século

Fonte: elaborada pelo autor, 2016.

Grandes viagens marítimas

Figura 2 – Grandes viagens marítimas

Grandes Viagens Marítimas

Século Século Século Século Século Século Século Século

Fonte: elaborada pelo autor, 2016.

Figura 3 – Sistema de produção da Revolução Industrial e seus impactos

Mercadorias feitas pelos Quebra do processo global em

Armazenagem, Sistemas organizados Sistemas mais

Fonte: elaborada pelo autor, 2016.

Figura 4 – Revoluções industriais

Século Século Século Século Século Século Século Século

Fonte: elaborada pelo autor, 2016.

Primeira Guerra Mundial