Gestão de Projetos e Análise de Viabilidade

Por que devo seguir o cronograma e o orçamento do Projeto?

● Um ponto fundamental da gestão de projeto é o respeito ao seu cronograma e ao seu
orçamento, na medida em que permite um controle maior dos recursos aplicados, tanto em
valor monetário como em custo de pessoal e de material, para que continue sendo vantajoso
financeiramente.

O que são Projetos?

● Um projeto é um documento produzido por profissionais ou grupos de profissionais, no qual
são descritas ações relativas a produtos, serviços ou procedimentos de uma pesquisa,
sendo tais ações desenvolvidas “desde uma obra pública de construção, um relatório que deve
ser produzido, o desenvolvimento de um novo produto, etc."
● Apresenta como caracterização fundamental a existência de uma temporalidade pré-
determinada, o que faz com que seja imperiosa a delimitação de sua data de início, período
de desenvolvimento e conclusão. Nesse sentido, um projeto deve ser compreendido
enquanto um processo temporário que atenda a um cronograma e, associado a este, um
plano de custos e um organograma.

Estrutura de Projetos
● Em um projeto, desde a escolha do problema a ser tratado até a interpretação conclusiva, os
meios não podem prevalecer sobre os fins nem os fins devem prevalecer sobre os meios.
Dessa forma, os procedimentos devem estar equilibrados em relação aos objetivos a que se
destinam e os fins a serem alcançados não devem se sobrepor aos procedimentos usualmente
aceitos. O equilíbrio aqui tratado é que garante o valor do saber resultante do percurso
traçado pelo projeto.

Objetividade x Subjetividade
● A expressão “modo decisivo” tem sentido na medida em que é quase impossível fazer com
que a força de uma tradição, a intensidade dos valores predominantes no ambiente ou os
chamados “paradigmas” não interfiram na condução dos projetos.
● Normalmente, os critérios relacionados à objetividade dos projetos exigem responsabilidade
dos seus condutores, no que concerne aos procedimentos a serem adotados, e se
circunscrevem ao campo da chamada “metodologia científica” ou ao campo da
“epistemologia da ciência”. Nesses campos, na maioria das vezes, e, em função da
generalização do emprego dos projetos no mundo das relações institucionais vigentes na
contemporaneidade, aparecem os modelos e formulários relativos ao preenchimento de
requisitos previstos em determinados programas.
● Quando os preenchedores de formulários
assumem a frente na execução de projetos, estes
correm o risco de serem conduzidos por pessoas
que tendem a não se responsabilizar pelos
procedimentos considerados adequados e próprios
de determinado tipo de projeto.
● Dessa forma, um projeto carregado de subjetividade
pode até oferecer clareza e definir autonomia dos
formuladores quanto a um tema, mas quando os
formuladores não conseguem oferecer argumentos
que transcendam a sua própria esfera de compreensão, eles falham no aspecto da
heteronomia do projeto.
● Em outras palavras, a subjetividade compromete a objetivação do projeto porque o valor
do conhecimento fica prejudicado.

Características dos Projetos

1)Obedecer aos padrões e regulamentos envolvendo riscos.
2)Requerer gerenciamento voltado para a manutenção do foco e, também, para evitar
dispersões.
3)Tratar de questões pertinentes a determinado campo de atuação profissional ou a um
ambiente institucional que valorize o conhecimento.
4)Poder desafiar paradigmas estabelecidos, linhas de autoridade consolidadas e
representar contestação do estatuto vigente.
5)Envolver complexidade no relacionamento das partes e poder lidar com situações
desconhecidas como, por exemplo: diferenças culturais (políticas, econômicas, éticas,
étnicas, religiosas etc.) ou mudanças e transformações da própria realidade.
6)Oferecer condições e possibilidades de atualização e incremento nos saberes das
pessoas envolvidas quanto às técnicas, aos parâmetros tecnológicos existentes e ao grau
do desenvolvimento científico.
● Mesmo com a possibilidade de se enquadrar em várias características simultaneamente, ou
evidenciando dimensões relacionadas ao ambiente externo, os projetos são únicos quando
comparados entre si. Cada qual mantém uma especificidade que qualifica os seus autores e as
suas preocupações no seu ambiente interno de trabalho quanto aos desafios propostos pelo
ambiente externo da organização.

Project
Management Institute (PMI)
● Conforme o site do instituto, o PMI foi fundado em 1969 por
cinco indivíduos com visão de futuro e compreensão sobre o
valor da rede de relacionamentos, do compartilhamento de
informações sobre processos e da discussão de problemas
comuns dos projetos. Após a primeira reunião oficial em
outubro daquele ano, no Instituto de Tecnologia da Geórgia,
em Atlanta, Georgia – EUA, a associação foi incorporada ao
Newton Square, na Pensilvânia – EUA (PMI, 2021). Desde então, o instituto tem crescido,
tornando-se referência global na atividade profissional de gerenciamento de projetos.
Congrega mais de 240.000 membros em mais de 160 países. Com mais 200.000 profissionais
certificados no mundo, o PMP (PMI’s Project Management Professional) é uma das
certificações mais reconhecidas no mundo dos negócios.

Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

● É um padrão globalmente reconhecido para o gerenciamento de projetos nos mercados
de hoje. O PMBOK Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo
Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI). Ele representa o conhecimento na profissão
de gerenciamento de projetos e fornece uma terminologia padrão. Serve, também, como
referência para profissionais que atuam nas diversas áreas em que o gerenciamento de
projetos está presente.

● Os processos que o compõem podem ser reunidos em 5

grupos: iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento.
● E em 10 áreas de conhecimento de gerenciamento:
Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos
Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Contratos e
Projeto.
 Gestões PMBOK: Integração, Escopo, Tempo, Custo
Gestão da Integração do Projeto
● É representada pelos processos necessários para assegurar que todas as gestões
componentes do projeto estejam em sincronia.
● Esses processos são: o desenvolvimento do plano do projeto, a execução do plano do
projeto e o controle geral de mudanças.

Desenvolvimento do Plano Geral do Projeto

● Utilizará os planos de gestões constitutivas de gerenciamento de projetos por meio das
metodologias de planejamento, da habilidade e do conhecimento dos envolvidos e de um
sistema de informações sobre o gerenciamento de projetos, no qual dados históricos e
estatísticos serão utilizados como referências para as previsões do projeto em estudo, que
resulta no plano geral do projeto.

Execução do Plano do Projeto

● Portanto, durante a execução das tarefas, devem ser apurados os dados relativos ao
cronograma, aos custos realizados e às solicitações de alterações, em resumo, qualquer
informação que reflita o andamento do projeto. A apuração dos dados permite um efetivo
controle sobre o projeto.

● O plano do projeto, os relatórios das atividades realizadas, os relatórios de desempenho e as

solicitações de mudanças podem determinar a necessidade de novos planejamentos e
devem atualizar a base de dados do sistema de informações de gerenciamento de projetos.

Gestão do Escopo do Projeto

● A gestão do escopo do projeto é representada pelos processos necessários para assegurar
que o projeto contemple todo o trabalho e apenas o trabalho necessário para que sua missão
seja atingida. Essa gestão compreende os seguintes processos: a iniciação, o planejamento do
escopo, o detalhamento do escopo, a verificação do escopo e o controle de mudanças do
escopo.
● O escopo do produto determina as funções e características do produto ou serviço a ser
produzido pelo projeto. Já o escopo do projeto determina e quantifica o trabalho a ser
executado para produção do produto ou serviço do projeto tal como delimitado no seu
escopo.

Iniciação
● Os estudos para a criação de um projeto são realizados pela identificação de vários fatores,
tais como: uma necessidade de mercado, uma exigência legal, uma solicitação específica
de um cliente, uma necessidade de alteração de estrutura administrativa, entre outros.
● A análise de empresas especializadas e a utilização de informações históricas geraram o
Project Charter, documento emitido pela alta administração da empresa, que formaliza a
criação do projeto e atribui ao seu gerente a autoridade para sua execução, mediante a
mobilização de recursos provindos das organizações envolvidas. Também são identificadas e
formalizadas as premissas e restrições inerentes ao projeto.

Planejamento do Escopo
● É constituído por meio de uma adequada análise de custos/benefícios, pela identificação
de alternativas que possam ampliar as opções de solução e pela avaliação de especialistas.
Mediante o planejamento, observamos a execução das seguintes etapas do processo:
1) A declaração do escopo, documento que justifica o projeto a partir da identificação das
necessidades que lhe deram origem, ou seja, ela compreende o planejamento preliminar do
projeto.
2) A descrição do produto e dos subprodutos.
3) Os componentes do produto a serem entregues, principalmente os itens
complementares, tais como manuais, relatórios, instruções de operação, modelos e
formulários, bem como a indicação do seu encerramento.
4) Dados quantificados que indicam o sucesso do projeto, assim como seus indicadores
conforme sistema de métrica adotado.

Detalhamento do Escopo
● Este processo fornece a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), na qual temos pacotes de
produto a serem entregues, mensurados em custo, tempo e recursos.
● Esses pacotes permitem um melhor gerenciamento e a definição da linha de base para
futuras comparações nos estudos de performance dos trabalhos desenvolvidos. Os
responsáveis pelas atividades também são identificados neste processo.

Verificação do Escopo
● A verificação do escopo compreende a formalização da aprovação do escopo por todos os
envolvidos.

Controle de Mudanças do Escopo

● O controle de mudanças do escopo tem como foco qualquer alteração no escopo do
projeto e baseia-se em um sistema predefinido que aceita essas alterações, caso sejam
necessárias. A estrutura analítica do projeto, os relatórios de performance, as solicitações de
mudanças e o plano de gestão do escopo são usados neste momento.
● O controle também prevê as ações corretivas adotadas e a alimentação da base de dados
do projeto por meio das lições aprendidas
Gestão do Tempo do Projeto
● A gestão do tempo do projeto é representada pelos processos que efetivarão o
cumprimento dos prazos envolvidos, a saber:
1) a definição das atividades;
2) o sequenciamento das atividades;
3) a estimativa da duração das atividades;
4) o desenvolvimento do cronograma;
5) o controle do cronograma.
● A variação do tempo de execução das tarefas e da entrega dos produtos ou subprodutos
em um projeto compreende um dos fatores de maior impacto nos custos, na qualidade e em
outras gestões.

Definição das Atividades

● A estrutura analítica do projeto, a
declaração do escopo, as informações
históricas, as restrições e premissas são
utilizadas para melhor detalhamento das
tarefas a serem executadas. Desse modo,
utilizamos a decomposição para obter
componentes menores e torná-los mais
facilmente administráveis, o que é o principal objetivo do controle de gerenciamento.

Sequenciamento das Atividades

● Compreende o estudo e a identificação das dependências entre tarefas, permitindo a
criação do cronograma e das análises das estratégias de realização de tarefas.
● Como resultado, temos um diagrama de rede, ou rede PERT (Program Evaluation and
Review Technique).

Estimativa da Duração das Atividades

● Com o conjunto formado pela lista de atividades, restrições, premissas, recursos, coeficiente
de produtividade e informações históricas, são atribuídas às tarefas o tempo necessário para
a sua realização.
● É possível, nesta fase, criar cenários em que frentes de tarefas concorrentes podem
determinar alterações no prazo de entrega dos produtos, com impacto no prazo final do
projeto.
Desenvolvimento do Cronograma
● De posse do diagrama de rede (PERT), das estimativas de duração, dos recursos a serem
alocados, do calendário e de um estudo de folgas e flutuações, as datas de início e fim de
cada atividade são determinadas.
● Análises matemáticas, como o Método do Caminho Crítico (CPM), compressões de duração,
simulações, nivelamento heurístico dos recursos e softwares de gerenciamento de projeto são
utilizados para a montagem do cronograma.

Controle do Cronograma
● Cada tarefa realizada deve ser apontada no cronograma a fim de permitir que sejam feitas
análises periódicas sobre os prazos praticados e as atividades realizadas que não estavam
previstas. Dessa forma, identificar as alterações do cronograma e a administração dessas
mudanças compõe o controle do cronograma.
● Sua função é atender a determinadas necessidades ou oportunidades sentidas nos mais
diversos ambientes de circulação de ideias, de realização de ações dotadas de sentido e de
viabilização de possibilidades. Porém podem representar esforços gastos desnecessariamente
ou recursos empenhados em ações destituídas de sentido para aqueles que só fazem
preencher espaços mais ou menos fixos de um formulário.

Gestão do Custo do Projeto

● A gestão do custo do projeto é representada pelos processos necessários para o
cumprimento do orçamento. São eles:
1) o planejamento dos recursos;
2) a estimativa dos custos;
3) o orçamento dos custos;
4) o controle dos custos.

Planejamento de Recursos
● É o que determina quais recursos serão alocados. É realizado por meio da Estrutura
Analítica do Projeto (EAP), das informações históricas, da declaração do escopo e da
descrição dos recursos físicos necessários para a realização das tarefas.
● Esses recursos podem ser pessoas, máquinas ou materiais.

Estimativa de Custos
● Os custos são originados pela utilização de recursos, sejam eles de qualquer natureza. Com a
Estrutura Analítica de Projeto, a lista de recursos necessários e seus requisitos, a taxa de
custo dos recursos, a estimativa de duração das tarefas e as informações históricas,
realizamos a estimativa de custos do projeto.
● O plano de gestão do custo será o resultado desse processo. Ele formaliza todos os
procedimentos a serem adotados para a efetiva administração dos custos do projeto.
● Devem estar documentados:
1) a forma de gerenciamento dos custos;
2) a administração das alterações nos custos;
3) o plano de contingência para a necessidade de investimento ou capital imprevistos;
4) a periodicidade de revisão do orçamento;
5) a periodicidade de revisão do plano de gerenciamento de custos;
6) os responsáveis pela gestão e controle dos custos.

Orçamento dos Custos

● Neste processo, utiliza-se a EAP, o cronograma do projeto e a estimativa de custos do
projeto. Cada tarefa será valorizada com seu respectivo custo previsto e o resultado será uma
linha de base para acompanhamento do desempenho do projeto, assim como de seu fluxo de
caixa.

Controle dos Custos

● O controle dos custos utiliza os dados adquiridos no andamento do projeto, no apontamento
do cronograma, tais como a linha de base do custo, os relatórios de desempenho, as
solicitações de alterações e o plano de gerenciamento de custos.
● Qualquer alteração nos custos do projeto, seja por solicitação direta de alguma parte
envolvida, seja por alterações nos prazos, por exemplo, deverá ser documentada, conhecida
pelos responsáveis pelo projeto e, ainda, receber aceite destes.
● Esse controle envolverá:
1) acompanhamento da evolução dos custos do projeto;
2) captura das informações que mensuram os desvios no projeto mediante a comparação
da linha de base com o que foi realizado;
3) autorização dos responsáveis predefinidos no plano de gestão dos custos para
alterações nos custos previstos;
4) promoção das correções e das alterações necessárias, conforme o plano de gestão de
custos;
5) conscientização das partes envolvidas sobre as alterações em curso.
● Características:
1) São voltados para propósitos específicos que podem ser claramente definidos e
compreendidos pelos envolvidos.
2) São específicos na medida em que é improvável que haja repetições quanto às pessoas
envolvidas e quanto aos resultados a serem alcançados.
3) São temporários, ou seja, possuem um período de vigência com início e com um término
pré-estabelecido, no qual suas etapas são claramente demonstradas em cronogramas de
atividades.
4) São planejados, executados e controlados consoante as metas a serem atingidas.
5) São concebidos para resultarem em produtos, serviços, processos ou conhecimentos
exclusivos.

Gestões PMBOK: Qualidade, Recursos humanos,

Comunicação, Riscos, Aquisições e contratos
Gestão da Qualidade do Projeto
● Representa os processos que determinam se as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto foram satisfeitas. São eles: o planejamento da qualidade, a
garantia da qualidade e o controle da qualidade.

Planejamento da Qualidade
● As políticas de qualidade, a declaração do escopo, a descrição do produto, os padrões e as
regulamentações adotadas constituem os componentes deste processo. Realizado
concomitantemente com outros processos de planejamento, resulta no plano de
gerenciamento da qualidade.
● Nesse plano, formaliza-se como serão administrados os requerimentos de qualidade do
projeto, bem como as alterações que serão integradas a ele, a periodicidade de revisão dos
aspectos da qualidade, a escolha do orçamento que contemplará as necessidades de
alteração da qualidade, os responsáveis pelo seu gerenciamento e controle, e a
periodicidade de revisão de gerenciamento.
Garantia da Qualidade
● O plano de gerência da qualidade integra os dados obtidos das medições do controle da
qualidade e definições operacionais.
● As auditorias de qualidade identificam eventuais desvios ou acertos e fornecem
informações para tomadas de atitudes corretivas ou preventivas.

Controle da Qualidade
● Por meio das inspeções, dos gráficos de controle, do uso de estatísticas e da análise de
tendências, realizamos o monitoramento dos resultados do projeto. Dessa forma, podemos
identificar se os padrões de qualidade definidos são respeitados.

Gestão de Recursos Humanos do Projeto

● A gestão de recursos humanos é representada pelos processos que vão garantir o melhor
aproveitamento das pessoas envolvidas no projeto, sejam elas patrocinadores, clientes,
executores, entre outras.
● Os processos são: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento
da equipe.
● É importante que os seguintes aspectos sejam de domínio do gerente de projeto: liderança,
negociação, comunicação, delegação, motivação, instrução, desenvolvimento de equipes,
administração de conflitos, avaliação de desempenho, recrutamento, seleção, regulamentação
legal sobre as atividades desenvolvidas (como, por exemplo, saúde e segurança do trabalho,
que normalmente são de responsabilidade do departamento de RH, mas que devem ser
conhecidas pelo gerente de projetos), entre outros.

Planejamento Organizacional
● O objetivo do planejamento organizacional é realizar o plano de gerência do pessoal. Os
componentes usados são as interfaces do projeto, as necessidades de pessoal e as restrições. O
perfil técnico e comportamental dos recursos disponíveis é mapeado e cruzado com o perfil
requerido pelo projeto.
● Mediante os projetos similares de práticas de recursos humanos e de conhecimento da
teoria organizacional, é criada a atribuição de funções.
● Desse modo, é elaborado o plano de gerenciamento dos recursos humanos, assim como o
organograma do projeto. O plano de gerenciamento dos recursos humanos deverá
documentar, basicamente, quando e como serão alocadas e posteriormente dispensadas as
pessoas; qual será a política de premiação (se houver), de incentivo e de avaliação de
performance; como será feito o treinamento e/ou a reciclagem, caso necessário, e quais as
responsabilidades das pessoas atuantes no projeto.

Montagem da Equipe
● O objetivo deste processo é conseguir alocar os profissionais necessários. Para isso,
utilizamos o plano de gerenciamento de projetos, a descrição do quadro de pessoal necessário
e as práticas de recrutamento. Entretanto, pode haver negociações com outros gerentes de
projeto, caso o profissional já esteja alocado, ou caso se faça necessária a contratação de
recursos externos à organização. Assim temos, finalmente, formalizada e documentada a lista
de pessoas que integrarão a equipe de projeto.

Desenvolvimento da Equipe
● Apenas alocar e desenvolver a equipe não basta. Como os projetos são temporários, em
algum tempo esses profissionais poderão estar alocados em outro projeto, ou podem
participar apenas de alguma fase do projeto. Dessa forma, é muito importante que seja
trabalhada a integração entre os participantes da equipe.
● Um sistema de reconhecimento e recompensa é necessário para que a equipe
compreenda quais comportamentos são desejados e por quais critérios as atividades
desenvolvidas pelas pessoas serão analisadas.

Gestão das Comunicações do Projeto

● A gestão das comunicações é representada pelos processos que vão determinar a geração,
captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto, no
prazo e formato adequados. Os processos são:
1) o planejamento das comunicações;
2) a distribuição das informações;
3) o relato de desempenho;
4) o encerramento administrativo.
● O gerenciamento das comunicações é fundamental para que os dados e as informações
sejam veiculados para todos os interessados, no formato e na periodicidade já estabelecidos.

Planejamento das Comunicações

● O planejamento das comunicações tem como resultado o plano de
gerência das comunicações. Este deve documentar quais os procedimentos
para coleta e distribuição das informações. Deve, ainda, formalizar a
periodicidade dessa distribuição e os procedimentos para melhoria do
plano de gerência das comunicações no andamento do projeto.

Distribuição das Informações

● Como base, temos o plano do projeto, o plano de gerência de comunicações
e as informações relativas ao resultado das atividades. Por meio de métodos
de recuperação e distribuição de informações, os registros do projeto são atualizados.
Estes podem ser compostos por qualquer meio que documente o projeto, como
correspondências, anotações etc.

Relato de Desempenho
● Análises estatísticas e matemáticas podem ser usadas nos relatórios de desempenho. A
análise de valor agregado é o método mais utilizado na medição do desempenho. Baseia-se
nos apontamentos feitos a partir dos dados relativos a escopo, custo e prazo. Esse método
utiliza três variáveis: o valor orçado, o custo real e o valor agregado (que é o valor do trabalho
realmente completado).

Encerramento Administrativo
● Por meio dos relatórios de performance e da documentação do projeto, será alimentado o
arquivo do projeto, com documentos, informações e dados, para realização da formalização do
encerramento do projeto, com o aceite formal pelas partes envolvidas.

Gestão dos Riscos do Projeto

● É representada pelos processos que identificam e analisam os riscos e, assim, criam um
plano de resposta adequado à ocorrência de qualquer um deles, já previamente identificado.
São eles:
1) o planejamento da gestão dos riscos;
2) a identificação dos riscos;
3) a análise qualitativa dos riscos;
4) a análise quantitativa dos riscos;
5) o planejamento das respostas aos riscos;
6) o controle e monitoramento dos riscos.
● O gerenciamento dos riscos consiste em mapear, analisar e avaliar riscos nas tarefas do
projeto que lhe comprometam o sucesso.
● Quando pensamos em risco, dois itens merecem destaque: a probabilidade de sua
ocorrência e o reflexo sobre o projeto em algum dos seus indicadores (tempo e custo), seja
quanto a prejuízos ou a benefícios.

Planejamento da Gestão dos Riscos

● O planejamento dessa gestão tem como resultado o plano da gestão dos riscos. Esse plano
deve formalizar:
1) a metodologia a ser usada nas avaliações dos riscos;
2) as funções e responsabilidades da equipe de gestão deles;
3) o orçamento para essa gestão;
4) os relatórios formatados, adequados aos planos de resposta a tais riscos;
5) os processos de monitoramento, ou seja, se o projeto será auditado, e caso seja, de que
forma será realizada a auditoria.
● O plano documenta, ainda:
1) como as informações do projeto serão guardadas para serem usadas nesse ou em outros
projetos;
2) a periodicidade das atividades de gestão dos riscos durante o projeto;
3) a tolerância, que identifica os limites além dos quais atitudes deverão ser tomadas;
4) a medição e o modo de proceder na análise qualitativa e quantitativa.

Identificação dos Riscos

● Os riscos serão mapeados e identificados mediante a revisão do plano de gerenciamento
dos riscos e de outros planos do projeto, de reuniões e de outros métodos de coleta de
dados, como brainstorming, técnica delphi, entrevistas, análise de forças, lista de verificação
baseada em dados históricos, análise de premissas e técnicas de diagramação, como o
diagrama de causa e feito (fishbone ou de Ishikawa), as cartas de fluxo de processo e o
diagrama de influência.
● Os gatilhos também estarão identificados. Gatilhos ou sintomas de riscos são as indicações
de que um risco ocorreu ou está para ocorrer, demandando, assim, uma atitude.
Análise Qualitativa de Riscos
● A análise qualitativa dos riscos avalia o reflexo/impacto sobre o projeto e a probabilidade
da ocorrência dos riscos previstos. Os componentes utilizados neste processo são:
1) o plano de gerenciamento dos riscos;
2) os riscos identificados;
3) a avaliação da situação atual;
4) o tipo do projeto;
5) a precisão de dados;
6) as escalas de probabilidade e impacto;
7) as premissas.
● As técnicas e as ferramentas usadas em função dos componentes anteriormente citados
podem ser: a probabilidade de risco e impacto, a matriz de graduação da
probabilidade/impacto de risco, os testes nas premissas e, por fim, a classificação da
precisão dos dados.

Análise Quantitativa dos Riscos

● A análise quantitativa dos riscos tem como objetivo analisar numericamente a
probabilidade de cada risco e seu reflexo nos objetivos do projeto, bem como o impacto no
projeto todo.
● Como resultado dessa análise, apresentamos: a lista priorizada dos riscos quantificados, a
análise probabilística do projeto, as probabilidades de alcançar os objetivos de custo e de
tempo e as tendências em resultados de análise quantitativa de risco.

Planejamento das Respostas aos Riscos

● Com o resultado dos processos anteriores, e utilizando-se de quatro critérios que nortearão a
resposta aos riscos, temos como resultante:
1) o plano de respostas aos riscos;
2) os riscos residuais;
3) os riscos secundários;
4) os acordos contratuais;
5) as entradas para outros processos;
6) as entradas para um plano revisado do projeto.
● Os critérios usados para nortear o desenvolvimento do plano de respostas aos riscos são:
1) prevenção: alterar o plano do projeto para eliminar a possibilidade de ocorrência do risco
identificado;
2) transferência: passar as consequências de um risco, bem como a responsabilidade de
resposta, para outras partes envolvidas;
3) atenuação: focar na redução das consequências de um risco para um nível de tolerância
aceitável por meio de ações que reduzam a probabilidade da ocorrência do risco;
4) aceitação: aceitar o risco e não desenvolver nenhuma ação preventiva.
● o plano de respostas aos riscos deverá formalizar:
1) os riscos identificados;
2) os responsáveis e as responsabilidades atribuídas;
3) os resultados dos processos de análise qualitativa e quantitativa de riscos;
4) as respostas acordadas, utilizando-se os critérios anteriormente citados;
5) o nível de risco residual esperado;
6) as atividades para colocar em ação a estratégia de resposta escolhida;
7) o orçamento e os prazos previstos para as respostas;
8) os planos de contingência;
9) os planos de reserva.

Controle e Monitoramento dos Riscos

● O controle e o monitoramento dos riscos consistem em acompanhar o andamento do
projeto e, de acordo com os dados e informações obtidos, assegurar a execução dos planos
de risco e seu sucesso, bem como identificar novos riscos.
● Para Haberkorn (2017), o controle e monitoramento dos riscos resultam:
1) no plano de workaround;
2) nas ações corretivas;
3) nas requisições de alterações no projeto;
4) nas atualizações do plano de resposta aos riscos;
5) na alimentação do banco de dados de risco;
6) na atualização do checklist de identificação de riscos.

Gestão de Aquisições e Contratos do Projeto

● A gestão de aquisições e contratos é representada pelos processos de aquisição de
mercadorias, recursos e serviços de entidades externas ao projeto. Podemos citar os
seguintes processos:
1) planejamento das aquisições;
2) preparação das aquisições;
3) obtenção de propostas;
4) seleção de fornecedores;
5) administração de contratos;
6) encerramento de contratos.

Planejamento das Aquisições

● Formamos o plano de gerenciamento das aquisições e
as declarações de trabalho por meio da identificação de
quais produtos e/ou serviços podem ser mais bem
fornecidos por entidades externas ao projeto, pela
utilização de avaliação especializada e pela análise de
qual tipo de contrato é mais adequado nessa aquisição.
● Este plano deve conter informações relativas a quais
produtos e/ou serviços deverão ser adquiridos, por
quais fornecedores, dentro de qual prazo e custo, e por meio de qual contrato firmado entre as
partes.

Preparação das Aquisições

● Com o plano de gerência de aquisições, declaração do trabalho e informações de outros
planejamentos, por meio de avaliação especializada e formulários padrão (padrões de
contratos, solicitação de compras etc.), são gerados os documentos de aquisição pelos
editais, os critérios de avaliação das propostas dos fornecedores e as atualizações das
declarações do trabalho.

Obtenção de Propostas
● A obtenção de propostas visa à coleta de informações relativas a preços e condições de
fornecimento dos fornecedores qualificados para suprir as necessidades do projeto. Com os
editais e as listas de fornecedores qualificados mediante as reuniões e os anúncios, temos as
cotações ou propostas enviadas pelos possíveis fornecedores para posterior análise.

Seleção de Fornecedores
● Com as propostas dos fornecedores em mãos, utilizam-se os critérios de avaliação, sem
desrespeitar as políticas da organização na qual o projeto está inserido. Para isso,
determinamos os seguintes passos:
1) negociação contratual: esclarecimentos entre as partes e acordo sobre as cláusulas do
contrato a ser formalizado.
2) sistemas de ponderação: utilização de pesos numéricos para cada critério de avaliação e
atribuição de notas a cada fornecedor em cada critério, sendo multiplicado o peso pela nota e
totalizados os produtos para a obtenção do resultado final.
3) sistema de classificação: definição de patamares mínimos de desempenho para um ou
mais critérios de avaliação.
4) estimativas independentes: elaboração de estimativas de preço que o contratante pode
fazer para servir como comparativo em relação aos preços propostos pelos fornecedores.

Administração de Contratos
● Na administração de contratos, deve-se assegurar que os produtos e/ou serviços fornecidos
estejam de acordo com os contratos firmados. Utilizam-se o contrato, os resultados do
trabalho, as requisições de mudanças e as faturas dos fornecedores, administrados por meio
de um sistema de controle de mudança contratual, de relatórios de performance e de
sistemas de pagamento. A administração dos contratos remete-nos aos seguintes resultados:
correspondências, as mudanças contratuais, caso necessário, e as requisições de
pagamento.

Encerramento de Contratos
● No encerramento dos contratos, processo parecido com o encerramento administrativo,
verificamos: a documentação do contrato, a entrega dos produtos e/ou serviços, que devem
ter sido entregues conforme o contratado, o cronograma, as mudanças contratuais
aprovadas, os relatórios de performance, os documentos financeiros que comprovam o
pagamento aos fornecedores e qualquer documentação técnica inerente ao processo.
● Temos, finalmente, o arquivamento de toda a documentação e, como resultado, podemos
ter auditorias de contratação, que analisam de forma estruturada todo o processamento,
desde o planejamento da contratação até sua finalização.

Metodologia de implantação de sistemas de

informações: fases e módulos
Fases
● A metodologia que se emprega na implantação de um sistema deve ter seus pontos bem
definidos e planejados, pois esse processo, embora pareça simples, mostra-se decisivo nas
soluções ERP (Enterprise Resource Planning)
● A gestão da qualidade do projeto representa os processos que determinam se as
necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto foram satisfeitas. São eles:
🡪 o planejamento da qualidade;
🡪 a garantia da qualidade;
🡪 o controle da qualidade.

Levantamento das Necessidades do Cliente

● Esse levantamento determina as necessidades e prioridades da empresa pela avaliação e
seleção de todos os processos e regras de negócio que serão desenvolvidos pela
metodologia.
● Os itens a serem tratados são:
1) avaliação da situação atual da empresa quanto a equipamentos e sistemas;
2) levantamento das práticas atuais;
3) identificação das regras de negócios praticadas;
4) levantamento de modelos dos principais relatórios e instrumentos gerenciais;
5) levantamento das necessidades da empresa;
6) identificação das necessidades de customização e/ou projetos especiais.

Planejamento
● O planejamento determina as prioridades, por meio de um plano de ação, nas quais
possam ser revistos os pontos de conflito e detalhadas as atividades a serem cumpridas. Neste
estágio, é fundamental que seja alcançada a unificação dos objetivos da empresa em todas as
suas áreas de negócio.
● Para o sucesso desta etapa, é necessário
determinar, detalhadamente, as tarefas a
serem cumpridas, os responsáveis por sua
execução e seus prazos para cumprimento.
● Outro aspecto fundamental é a definição
clara dos critérios a serem adotados para a
validação de cada etapa, procedimento este
que deve ser realizado pelo usuário da área e
pelo responsável pelo projeto no cliente.

Conscientização
● Nesta fase, busca-se a efetivação do envolvimento de todos os participantes do projeto. São
tratados: o envolvimento e comprometimento da alta administração da empresa e o
envolvimento de todos os profissionais diretamente afetados pelo projeto.

Treinamento
● Nesta fase, inicia-se o treinamento dos usuários em todas as regras do negócio identificadas
e em sua implantação. A fase de treinamento acontece sob três formas que envolvem:
🡪 Corpo gerencial: representa os tópicos do que o produto oferece e que tipo de informação
podemos extrair dele.
🡪 Corpo operacional: relaciona-se às funcionalidades dos produtos de software.
🡪 Corpo operacional específico: relaciona-se às funcionalidades dos produtos de software em
ambientes simulados de produção.

Desenvolvimento de Soluções Específicas

● O desenvolvimento de customizações e/ou soluções específicas acontece quando o grau
de aderência alcançado pelos produtos de software contratados não é satisfatório, ou no caso
de determinadas atividades da empresa serem tão específicas a ponto de requererem
desenvolvimentos especiais.
● Cabe esclarecer que, por se tratar de desenvolvimentos específicos, estes trabalhos são
apresentados com as respectivas documentações técnicas e critérios para simulação,
testes e validação. A partir disso, são definidos a customização e os projetos especiais.

Acompanhamento
● A metodologia contempla tarefas genéricas, executadas antes da implantação dos módulos
de um sistema de gestão. São tarefas de configuração e referem-se, basicamente à:
1) instalação de sistemas;
2) criação de empresas e filiais;
3) definição de políticas de segurança de acessos, senhas e opções de menus.
● Na implantação dos módulos, os seguintes procedimentos são realizados:
1) definição dos parâmetros inerentes ao módulo;
2) definição e preparação de cadastros comuns a vários módulos;
3) definição e preparação de cadastros específicos ao módulo em questão;
4) análise de relatórios oferecidos pelo sistema;
5) verificação de resultados desses relatórios;
6) definição de relatórios customizados a serem implementados, tal como mensuração da
produção mensal, variação de gastos por período, rotatividade de funcionários, dentre outros.

Validação
● A validação consiste na determinação do grau de excelência na implantação dos produtos
de software. Em síntese, nesta etapa, compara-se o que foi executado com o planejado,
bem como se faz uma análise crítica sobre a implantação.
● Além disso, são analisados relatórios que refletem a situação atual, a situação planejada e a
situação projetada de acordo com o andamento dos trabalhos.

Módulo Gerencial
1) cadastramento do Plano de Contas e Planos Gerenciais;
2) cadastramento de Históricos Padrão;
3) cadastramento de Centros de Custos;
4) cadastramento de Regras de Rateios;
5) cadastramento do Ativo Fixo.

Módulo Faturamento
1) cadastramento de Produtos Acabados;
2) cadastramento de Clientes;
3) cadastramento de Transportadoras;
4) cadastramento de Vendedores;
5) cadastramento de parâmetros do faturamento para integrações fiscais, financeiro e
estoque;
6) cadastramento de parâmetros de crédito de clientes;
7) configuração do layout de notas fiscais e duplicatas;
8) cadastramento de parâmetros para lançamentos automáticos para módulo Contábil;
9) inclusão de pedidos de vendas, liberação para faturamento (crédito e estoque) e emissão
de notas fiscais.

Módulo Financeiro (contas a receber)

1) cadastramento de classificações de receitas (naturezas);
2) cadastramento de caixas e contas bancárias;
3) configuração de rotinas de cobrança eletrônica (CNAB) – remessas e retornos;
4) cadastramento de parâmetros para lançamentos automáticos para módulo contábil;
5) inclusão de títulos a receber em carteira;
6) movimentação da carteira de títulos pelas:
a) transferências e emissão de boletos e de borderôs de cobrança;
b) baixas manuais e automáticas de títulos;
c) movimentação de caixa/bancos;
d) conciliações bancárias;
e) emissão de relatórios de acompanhamento da carteira de títulos a receber;
f) emissão de diários auxiliares de clientes.

Módulo Compras
1) cadastramento de insumos e matérias-primas;
2) cadastramento de fornecedores;
3) cadastramento de relações produtos x fornecedores;
4) cadastramento de alçadas de compras (solicitantes, compradores, aprovadores);
5) cadastramento de parâmetros de compras para integrações fiscais, financeiro e estoque;
6) cadastramento de parâmetros para lançamentos automáticos para módulo contábil;
7) inclusão de solicitações de compras, cotações, pedidos de compras, e liberações de
compras;
8) digitação de notas fiscais de entrada.

Módulo Financeiro (contas a pagar)

1) cadastramento de classificações de despesas (naturezas);
2) configuração dos layouts de emissão de cheques;
3) cadastramento de parâmetros para lançamentos automáticos para módulo Contábil;
4) inclusão de títulos a pagar em carteira;
5) movimentação da carteira de títulos por:
a) baixas manuais e automáticas de títulos;
b) movimentação de caixa/bancos;
c) conciliações bancárias;
d) emissão de relatórios de acompanhamento da carteira de títulos a pagar;
e) emissão de fluxo de caixa, consolidando carteiras a receber e a pagar;
f) emissão de diários auxiliares de fornecedores.

Módulo Estoque/Custos
1) cadastramento de saldos iniciais em estoque;
2) cadastramento de consumos médios;
3) cadastramento de estruturas de produtos;
4) digitação das movimentações internas de materiais;
5) manutenção das ordens de produção;
6) manutenção de cálculos de custos médios e/ou standard;
7) cálculo de lotes econômicos, consumos mês a mês e pontos de pedidos;
8) formulação de planilhas de custos;
9) emissão de Kardex (sistema de inventário e estoque).

Módulo PCP (Planejamento e Controle da Produção)

1) revisão de estruturas de produtos;
2) geração de ordens de produção via pedidos de vendas;
3) processamento da projeção de estoques;
4) emissão das ordens de produção;
5) integração dos módulos PCP x estoque/custos;
6) acompanhamento da produção;
7) cadastramento dos recursos, ferramentas e calendários;
8) cadastramento das operações por produto;
9) alocação da carga máquina;
10) emissão de ordens de produção com roteiros de operações;
11) apontamentos das operações;
12) acompanhamento da posição da capacidade de produção.

Módulo Folha de Pagamentos/Ponto Eletrônico

1) cadastramento de funcionários;
2) cadastramento de turnos de trabalho;
3) inclusão das bases iniciais de tributos e encargos sociais;
4) cálculos de adiantamentos e da folha de pagamentos;
5) emissão dos relatórios da folha de pagamentos;
6) emissão dos recibos de pagamentos;
7) geração de registros eletrônicos (RE) alocados em pen-drives, cartões de memória,
sistemas de nuvens informacionais (cloud);
8) emissão das relações de valores líquidos, mapas de vale-refeição e vale-transporte;
9) cálculos automáticos de férias e rescisões;
10) provisionamentos (13º, férias etc.).

Módulo Livros Fiscais

1) emissão de livros modelo I, II, apuração de ICMS (Imposto sobre Operações relativas à
Circulação de Mercadorias e sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e
Intermunicipal e de Comunicação) e IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados);
2) geração automática de títulos a pagar de impostos;
3) emissão de GIAs (Guia de Informação e Apuração do ICMS).

Módulo Gerencial
1) digitação de lançamentos contábeis manuais;
2) apuração de GGFs (Gastos Gerais de Fabricação);
3) integração com custos;
4) correção monetária do Ativo imobilizado;
5) implantação da correção integral do balanço (V.M - Valor de Mercado).
● As atividades listadas oferecem um checklist para o processo de implantação de um SIC
(Sistema Integrado Comercial).
 TÉCNICAS PARA PLANEJAMENTO DE
PROJETOS, OBJETIVOS E ABRANGÊNCIA
Gestão de Projetos
● Hoje, o departamento de produção conta com um processo de gestão mais apurado.
Além disso, os processos desse departamento passaram a ocupar uma posição mais
privilegiada na maioria das empresas. A produção deixou de ser meramente operacional,
passando a ser, também, gerencial e estratégica.
● A gestão de projetos permite a inovação de muitos produtos e serviços e viabiliza o
surgimento de serviços e habilidades importantes dentro das organizações, como, por
exemplo: entrega de informação, auxílio ao processo decisório, possibilidade de solicitar e
adquirir serviços específicos e dedicados, geração de histórico de informações, colaboração
com a estratégia competitiva da empresa por oferecer vantagens competitivas, permite a
diferenciação de produtos e serviços e, também, melhor relacionamento com clientes,
possibilita o estabelecimento de barreiras de entrada, auxilia a introdução de produtos
substitutos, facilita a entrada em alguns mercados, permite novas estratégias competitivas por
meio da própria tecnologia.
● A gestão de projetos passa a assumir um papel fundamental na gestão organizacional, uma
vez que tem o poder de influenciar diretamente na escolha das estratégias de negócios a
serem adotadas pela empresa.

Visão Estratégica na Gestão de Projetos

● A gestão estratégica teve origem na introdução da disciplina Política dos Negócios nas
universidades americanas na década de 1950. Atualmente, a gestão estratégica e suas visões
são consideradas uma das principais responsabilidades da alta administração.
● A gestão estratégica é um modo de guiar os investimentos em tecnologia, de forma a
atender, prioritariamente, ao que foi proposto pelo seu planejamento estratégico. Para isso, ela
deve incluir, também, mecanismos de controle e monitoramento dos resultados.
● É importante, também, perceber que, a partir do momento em que o mercado demanda
mais projetos e, estes vão ficando mais complexos e causam maior impacto na organização
em sua implantação, a avaliação dos investimentos deve ir além do aspecto técnico e
financeiro. Ela deve considerar as questões relacionadas à organização e sua capacidade de
aceitar e suportar as mudanças organizacionais que acompanham ou precisam
acompanhar as mudanças tecnológicas.

Indicadores de Resultado Econômico

● Uma boa gestão de projetos impacta diretamente, não apenas sobre a produção, bem como
sobre os resultados empresariais, o que pode ser observado através dos indicadores de
resultado mais utilizados: Payback, também chamado Ponto de Equilíbrio ou Tempo de
Retorno; Valor Presente Líquido (VPL); Taxa Interna de Retorno (TIR) e Retorno Sobre
Investimento (ROI).
● De modo sintético, o Payback indica em quanto tempo ocorre a recuperação de todos os
custos de um investimento.
🡪 Sob certas condições específicas, por exemplo, quando é urgente a necessidade de retorno
para que haja liquidez de caixa, o conceito de payback pode se mostrar particularmente útil.
🡪 Entretanto, é justamente na desconsideração de outros fatores, além do número de
períodos de retorno que podem afetar o valor do dinheiro no tempo, que o método de
payback, em sua versão simples, mostra sua insuficiência. Entre os fatores que devem ser
considerados está a capitalização da quantia investida.
● O Valor Presente Líquido (VPL) calcula o valor atual de todas as saídas e entradas de
caixa previstas para o projeto utilizando o custo de capital da empresa ou qualquer outra
taxa de juros em função da avaliação dos riscos envolvidos. Quanto maior o risco de um
projeto, maior será, geralmente, a taxa de juros utilizada, o que gera a necessidade de um
retorno maior que compense o investimento apesar dos riscos. Caso o VPL encontrado no
cálculo seja menor que zero, o retorno do projeto será menor que o investimento inicial, o que
sugere que ele seja reprovado. Caso ele seja positivo, o valor obtido no projeto pagará o
investimento inicial, o que o torna viável e interessante.
● A Taxa Interna de Retorno (TIR) é o percentual de retorno obtido sobre o saldo investido e
ainda não recuperado em um projeto de investimento. A taxa interna de retorno é a taxa de
juros (desconto) que iguala, em determinado momento do tempo, o valor presente das
entradas (recebimentos) com o das saídas (pagamentos) previstas de caixa.
● Quanto maior a TIR, mais atraente financeiramente é o investimento ou aplicação
envolvido.
● O Retorno Sobre Investimento (ROI) é calculado levando-se em consideração o lucro
líquido proveniente do investimento dividido pelo montante investido, sendo expresso por
uma porcentagem. Esse é um dos indicadores mais utilizados nos negócios, embora também
não consiga captar os benefícios intangíveis nem considerar o risco envolvido ou possíveis
variações ao longo do tempo.

Avaliação dos Fatores Críticos de Sucesso do Negócio

● Os fatores críticos de sucesso são as áreas de um negócio nas quais resultados satisfatórios
asseguram um bom desempenho competitivo.
● Assim, devem-se identificar, inicialmente, os fatores críticos de sucesso do negócio e o
que deve ser feito a favor dessas áreas. Em seguida, são identificadas as tecnologias que
podem garantir o melhor desempenho dos fatores críticos de sucesso, o que resulta na
manutenção da competitividade da empresa.

Modelo dos Cinco Gaps

● A comunicação em projetos é elemento fundamental, devendo ser, portanto, objeto de
especial atenção. Nesse sentido são propostos modelos que mitiguem os ruídos
comunicacionais e, dentre eles, salienta-se o modelo dos cinco gaps. Esse modelo apresenta
cinco pontos principais de ruídos comunicacionais que prejudicam os relacionamentos
com os clientes e, consequentemente, o pleno atendimento às suas expectativas.
● Os gaps na comunicação atrapalham a realização do projeto e a satisfação do cliente, já que:
a) ocorrem na percepção da necessidade do cliente pela empresa;
b) acontecem no momento da especificação do serviço, com base na percepção da
necessidade do cliente pela empresa;
c) podem distorcer os produtos da interpretação da especificação para a realização do
serviço;
d) implicam a forma que o cliente percebe o serviço realizado. Depois de pronto, surge um
gap na comunicação do serviço ao cliente;
e) representam a soma de todos os demais e consistem na diferença entre o serviço
percebido pelo cliente e o que ele esperava.
● O modelo dos cinco gaps não propõe solução para essas distorções na comunicação, mas
torna clara e evidente sua existência, permitindo que esforços sejam realizados para
minimizá-las.

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO,
CRONOGRAMA, PERT, RECURSOS E CUSTOS
Técnicas para Planejamento de Projetos
● A metodologia PERT-CPM determina o
tempo que decorrerá para a execução de
um projeto, do início ao fim, indicando quais
os processos necessários, suas
complexidades, dependências e tempos de
execução. Assim, é possível uma previsão,
através de um cronograma, identificando as
criticidades e folgas do projeto.
🡪 A metodologia PERT-CPM é composta das
seguintes técnicas: PERT (Program Evaluation
and Review Tecnique) e CPM (Critical Path
Method).
● No ponto oposto do diagrama variedade
baixa X volume alto, em que estão os sistemas contínuos e de produção em massa, usam-se
planejamentos baseados em JIT (Just in Time), MRP (Material Requirements Planning) e FMS
(Flexible Manufacturing System).

Organização do Trabalho
● Todo projeto exige gerenciamento de seus processos, pois mesmo havendo o
estabelecimento de cronogramas cujos processos são bem definidos e conhecidos podem
ocorrer desvios que implicarão em custos, o que impactará na entrega final. Desta forma, a
organização do trabalho é etapa essencial.
● Tomemos como exemplo a montagem
de um aeromodelo simples, uma
miniatura de avião.
🡪 Com esses elementos combinados,
cria-se o diagrama de rede do projeto,
que é a ferramenta mais importante
para a análise no planejamento de
projeto. É do diagrama de redes que se
extraem informações sobre o caminho

crítico.

🡪 Observe que os entrelaçamentos nesse diagrama são simbolizados por círculos e

representam os eventos de início e término das atividades, que são indicadas por setas. As
setas geralmente recebem uma letra e uma duração – localizada abaixo da seta. Observando o
quadro, vemos que as atividades A e J não possuem atividades precedentes. Logo, partem
do mesmo evento inicial. As atividades B, D e F dependem do término da atividade A.
🡪 Observe que existem setas tracejadas, denominadas atividades fantasmas, que são aquelas
que não consomem tempo e existem como conexões entre os eventos com o objetivo de
facilitar e identificar a relação de precedência entre as tarefas.
🡪 Calculando o tempo do projeto: basta pegar o caminho com a maior duração
USO DE FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E
ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS: PERT-
CPM
Construção PERT-CPM
● Passo 1
🡪 Identificar as atividades independentes.

● Passo 2
🡪 Após a verificação das atividades independentes é preciso analisar e identificar quais
atividades, das restantes, são dependentes das antes selecionadas.

● Passo 3
🡪 A seguir devemos continuar identificando as dependências.

● Passo 4
🡪 Unir B e F para iniciar C; idem com H e J para iniciar K.
● Passo 5
🡪 Por fim, é preciso apenas ajustar o desenho a forma que você achar mais adequada, mais
estética para sua apresentação.

● Há diversos programas que respondem às necessidades de cálculos mais complexos em

suas execuções e dependências, tais como Lucidchart®, Creately®, Edraw®, dentre outros.
● Além das dependências e independências entre as atividades de um projeto, outra
informação de extrema relevância é a possibilidade de se expressar a temporalidade
dedicada a cada atividade.

USO DE FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E

ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS:
DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciamento de Projetos e Redes no MS Project
● O Microsoft Project é um aplicativo de gerenciamento de projetos utilizado para planejar,
programar e representar graficamente as informações de projetos.

Conhecendo o MS Project
Vantagens de uma Boa Gestão de Projetos
● Maior controle de processos
🡪 A gestão de processos garante que o fluxo de trabalho corra de forma natural e eficiente na
sua empresa. Dessa forma, você consegue centralizar todas as etapas, recursos, prazos e os
colaboradores envolvidos no projeto desde o primeiro contato até a conclusão e entrega do
projeto.
● Cumprimento do cronograma de projetos
🡪 A gente sabe que muitas vezes os cronogramas acabam não sendo cumpridos, isso porque
os projetos podem mudar no meio do caminho e contratempos podem surgir. Acompanhe e
verifique as etapas do cronograma, atente-se aos prazos, para que o projeto termine dentro do
tempo estimado.
🡪 Para gerenciar o tempo de forma inteligente você pode fazer o controle das atividades
através de uma planilha de horas trabalhadas ou de um timesheet automatizado.
● Minimização de riscos
🡪 Correr riscos faz parte do desenvolvimento de qualquer projeto, dependendo do seu
tamanho e de quantas equipes estão envolvidas. Entretanto, correr riscos não significa tomar
decisões sem cautela e deixar de acompanhar o progresso e os custos do projeto. Além de
que, a sua gestão de projetos não pode ser resumida a um eterno apagar de incêndios, mas
sim de um acompanhamento saudável e constante.
● Agilidade na tomada de decisões
🡪 O tempo é fundamental no processo de tomada de decisão. Isso porque, se você demorar,
pode perder o timing E se for rápido, pode acabar apenas reagindo à situação e não pensando
nas consequências.
🡪 Por isso, é importante ter equilíbrio nesses momentos e, acima de tudo, ter todas as
informações necessárias à disposição para fazer uma boa escolha. Afinal, ter dados à mão é
resultado de uma boa gestão de projetos.
● Maior satisfação do cliente
🡪 Um dos maiores vilões da produtividade é o retrabalho, que é ruim para o cliente e para a
equipe, que terá que voltar a trabalhar na mesma demanda quando poderia estar atendendo
outra.

Critérios de classificação de investimentos

Análise de Viabilidade Econômica
● A relação estabelecida entre financiamento e
investimento em capital produtivo exige cuidadoso
planejamento orçamentário, no qual se destaca a
avaliação dos projetos de investimento. Para poder
avaliar os fluxos de entrada esperados pelas decisões de
investimento, são aplicadas as técnicas tradicionais de
avaliação de projetos (payback, VPL e TIR), além de
técnicas recentemente viabilizadas, que se apresentam
de forma eficaz, tais como análise de sensibilidade,
análise de cenários e simulações.
● Todo projeto depende de investimento de capital que o financie. Para tanto, é fundamental
que seja realizada a análise de viabilidade econômica do projeto.
● Em geral, esses investimentos demandam mais recursos do que os voltados para o capital
de giro e referem-se a planos de expansão da empresa como: construção de uma nova
fábrica ou planta, aquisição ou substituição de máquinas e equipamentos, aquisição de
participação em empresas fornecedoras ou clientes, ou mesmo fusões com empresas antes
concorrentes.

Project Finance
● A decisão de investimento envolve um planejamento orçamentário formal, o project
finance, cujo processo, compreende cinco etapas distintas, mas interdependentes:
1) Geração de propostas. As propostas são feitas em todos os níveis de uma organização e
revistas pelo pessoal do financeiro. Aquelas que envolvem desembolsos substanciais são
examinadas mais cuidadosamente que as menos caras.
2) Revisão e análise. Efetuam-se revisão e análise formal para avaliar a adequação de
propostas e determinar sua viabilidade econômica. Uma vez concluída a análise, elabora-se
um relatório sumário para os responsáveis pela tomada de decisão.
3) Tomada de decisão. As empresas costumam delegar a tomada de decisão de gasto de
capital com base em limites de valor monetário. Geralmente, cabe ao conselho de
administração autorizar gastos além de certo valor. Com frequência, os gerentes de unidades
produtoras recebem poderes para tomar as decisões necessárias para que a linha de produção
continue funcionando.
4) Implantação. Após a aprovação, os gastos são realizados e os projetos implantados. Os
gastos com um projeto de grande porte frequentemente ocorrem por fases.
5) Acompanhamento. Os resultados são monitorados e os custos e os benefícios efetivos são
computados aos que eram esperados. Pode ser preciso intervir quando os resultados diferem
do que havia sido projetado.

Análise de Investimentos em Projetos

● Também chamada de avaliação de projetos e que se insere no campo da engenharia
econômica, procura antever os fluxos de caixa futuros, que são a base para tomada de
decisão de investimento e financiamento de longo prazo.
● As principais técnicas de avaliação de projetos são: período de payback, valor presente
líquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR).

Período de Payback
● Trata-se do tempo necessário para que a empresa recupere seu investimento inicial. Se o
período do payback for menor que o período máximo aceitável de recuperação determinado
pela administração, o projeto será aceito. Caso contrário, não.
● Para entendermos melhor o que é o
payback, imagine que você tem um galpão
e quer trocar a iluminação a fim de diminuir
custos. Assim, você solicita um projeto
luminotécnico. Após as observações
técnicas um orçamento detalhado lhe é
entregue e você vê o seguinte gráfico:
● O gráfico lhe indica que ao realizar a
alteração das luminárias de seu galpão (1 -
período de investimento), o dinheiro
investido no projeto "se pagará" no mês
seguinte, mas sim a partir do tempo no qual
a queda apresentada pelo valor total pago
para trocar as luminárias começa a "se
pagar" (2 - payback) e que, no momento no
qual o valor investido no projeto e o valor se
torna maior que o capital investido "pago" e passa a "dar" lucro (3 - período de lucro).
● A principal deficiência dessa técnica, afora seu caráter subjetivo, é que não leva
integralmente o valor do dinheiro no tempo, ainda que possa ser considerada uma medida
aproximada de exposição ao risco e, talvez principalmente, ser de leitura fácil.

Valor Presente Líquido (VPL)

● O Valor Presente Líquido (VPL) é obtido pela
diferença entre o valor presente das entradas previstas
de caixa (VFt) e o fluxo e caixa inicial (I). Em outras
palavras, o valor futuro dos fluxos de caixa é
descontado a uma taxa igual ao custo de capital da
empresa (k) em n períodos, e a seguir é subtraído do investimento inicial.
● Assim, se o VPL for maior do que R$0,00 (zero), o projeto é aceito. Caso contrário, não.
● Essa técnica é considerada a mais
consistente, principalmente quando se
comparam projetos de investimentos
diferentes. Talvez sua maior deficiência seja
a dificuldade em estabelecer a taxa
relacionada ao custo de capital da empresa.
● A análise do VPL é capaz de mostrar se no
decorrer de um determinado período o
investimento será vantajoso, apresentando
lucratividade (resultado positivo), ou será
desvantajoso, representando "perda"
(resultado negativo).

Taxa Interna de Retorno (TIR)

● Trata-se da taxa de desconto que iguala o VPL de um investimento a R$0,00 (zero). O valor
presente das entradas de caixa se iguala ao investimento inicial.
● Observe a fórmula a seguir:

● Se a TIR for maior que o custo de capital, o projeto é aceito. Caso contrário, não.
● A TIR é uma técnica sofisticada e cujo resultado, na forma de taxa, é relativamente intuitivo.
No entanto, seu cálculo nem sempre é consistente, apesar da facilidade cada vez maior
fornecida pelos computadores, pois matematicamente pode apresentar nenhuma ou mais
de uma TIR.

Outras Técnicas de Análise

● Análise de sensibilidade é um enfoque comportamental que utiliza diversos valores
possíveis de uma variável, como as entradas de caixa, para avaliar seu impacto sobre o
retorno da empresa, medido aqui pelo VPL. Essa técnica é frequentemente empregada
quando se deseja uma noção da variabilidade do retorno em resposta a mudanças de uma
variável-chave. Em orçamento de capital, um dos enfoques mais comuns de análise de
sensibilidade consiste em estimar os VPLs associados às estimativas pessimista (pior), mais
provável (esperada) e otimista (melhor) das entradas de caixa. A amplitude pode ser
determinada subtraindo-se o VPL do resultado pessimista do VPL do resultado otimista.
● Análise de cenários é um enfoque comportamental semelhante à análise de sensibilidade,
mas seu escopo é mais amplo. Ela avalia o impacto sobre o retorno da empresa de alterações
simultâneas de diversas variáveis tais como entradas de caixa, saídas de caixa e custo de
capital. Por exemplo, a empresa poderia avaliar o impacto tanto de inflação elevada (cenário 1)
como de inflação baixa (cenário 2) sobre o VPL de um projeto. Cada cenário afetará as entradas
de caixa, saídas de caixa e o custo de capital, resultando, portanto, em diferentes níveis de VPL.
O responsável pela tomada de decisão poderá usar essas estimativas de VPL para aferir o risco
associado ao nível de inflação. A ampla disponibilidade de computadores e
● Simulação é um enfoque comportamental com base estatística que aplica distribuições de
probabilidades predeterminadas e números gerados ao acaso para estimar resultados com
risco, vinculando os diversos componentes do fluxo de caixa em um modelo matemático e
repetindo o processo várias vezes, o administrador financeiro pode construir uma distribuição
de probabilidade dos resultados do projeto.

Custo de Capital
● Para determinar o custo de capital, temos de considerar duas fontes básicas de fundos de
longo prazo para empresa: capital de terceiros de longo prazo e capital próprio. Este pode
abranger emissão de ações preferenciais e ordinárias e retenção de lucros. Ou seja, considera o
exigível de longo prazo e o patrimônio líquido dos proprietários da empresa.
● Cada fonte de financiamento prazo possui seu próprio custo específico. Cada custo não é
obtido apenas pelo custo histórico ou contábil, mas considera principalmente as variações de
valor dadas pelo mercado, e estas, por sua vez, consideram o risco e o retorno dos ativos
relacionados.

Custo de Capital de Terceiros de Longo Prazo

● O custo de capital de terceiros, ou seja, o custo do endividamento, KD, é o custo a valor
presente para obter recursos por meio de títulos de dívida. Uma fórmula possível é:

● Em que:
J: valor dos juros periódicos.
VN: valor nominal do título.
RL: recebimento líquido.
n: número de períodos até o vencimento do título.

Custo da Ação Preferencial

● O custo da ação preferencial, KP, também reflete o conceito de valor presente, no caso, dos
recursos obtidos com emissão de ações preferenciais. No Brasil, os acionistas preferenciais
devem receber os dividendos (lucros distribuídos da empresa) antes dos acionistas ordinários
e, em geral, não dão direito a voto nas assembleias de acionistas. A formulação desse custo
pode ser:

DP: dividendo periódico preferencial.

RP: recebimento líquido da venda da ação preferencial.

Custo da Ação Ordinária

● O custo da ação ordinária é a taxa de retorno exigida pelos seus investidores, KO. De
maneira geral, existem duas formas de financiamento das ações ordinárias:
1) por meio de lucros retidos e
2) por meio de emissão de novas ações ordinárias.
● Um dos meios de estimar o custo da ação é o ordinário, e vem do chamado modelo de
Gordon, cuja versão inicial supõe crescimento constante dos dividendos. Este se baseia na
premissa de que o valor da ação é igual ao valor presente dos fluxos de caixa dos
dividendos futuros esperados durante um horizonte infinito de tempo. Sua formulação
para o custo da ação ordinária é:

● Onde:
PO: preço corrente da ação ordinária.
DE: dividendo por ação esperado no final do primeiro ano.
g: taxa anual de crescimento constante dos dividendos.
● O modelo de Gordon também pode ser adaptado considerando o custo de novas
emissões de ações ordinárias. Em sua forma mais simples, basta corrigir PO multiplicando
por um fator (1 – f), no qual f é o percentual de redução no preço corrente esperado de
mercado.
● Além disso, pode-se fazer um ajustamento da taxa de retorno pelo risco, considerando o
chamado Capital Asset Pricing Model (CAPM). Sua formula é:
Rf: taxa livre de risco.
Rm: taxa representativa do retorno de mercado.
β: taxa representativa do risco sistêmico ou não-diversificável.
● A intuição por trás do CAPM é que o retorno de uma ação deve, no mínimo, igualar-se à
taxa livre de risco (associada, por exemplo, a títulos públicos) mais um prêmio de risco
(associado à diferença entre o retorno do mercado e o retorno de um ativo livre de risco), este
ajustado por um fator, o β (beta), que indica a contribuição da ação ao risco do mercado como
um todo.

Custo Médio Ponderado do Capital (WACC)

● Levando em conta os custos estimados anteriormente, podemos calcular o custo do capital
total pelo custo médio ponderado do capital (Weighted Average Cost of Capital - WACC), ou
seja, ponderar cada custo estimado pelo seu peso w dentro do capital total da empresa. Assim,
temos que:

● Considere que o financiamento de longo prazo consista, aproximadamente, em 96,7% do

capital total da empresa XYZ, as ações preferenciais 1,8% e as ações ordinárias 1,6%.
● Alternativamente, também podemos reescrever a fórmula considerando apenas a distinção
entre capital de terceiros e capital próprio. Recordemos que o capital de terceiros é o
montante da dívida de longo prazo e o capital próprio é o montante do patrimônio dos sócios
e proprietários da empresa. A soma dos dois tipos de capital perfaz o capital total. O custo da
dívida, kd, é a taxa de pagamento de juros aos credores. O custo do capital próprio, ks, é o
pagamento dos dividendos aos acionistas.
● Além disso, considerando que IR seja a alíquota do imposto de renda, também podemos
incluir um fator de desconto (1 – IR) sobre o custo da dívida, uma vez que o pagamento de
juros não incide imposto.

Alavancagem
Alavancagens
● A alavancagem pode ser considerada a utilização de custos operacionais e/ ou financeiros
(juros e dividendos de ações), com o objetivo de financiar as atividades das operações de
uma empresa, maximizando seu resultado e proporcionando maior retorno aos acionistas.
Dessa maneira, as variações no grau de alavancagem resultam em mudanças no resultado da
empresa e, consequentemente, no risco associado a ela.
● A alavancagem é o produto do uso de ativos ou fundos a custo fixo para multiplicar retornos
para os proprietários da empresa. Em geral, aumentos de alavancagem resultam em
elevações de retorno e risco.
Alavancagem Total = Alavancagem Operacional + Alavancagem Financeira
● A alavancagem operacional diz respeito à relação entre a receita de vendas e o Lucro Antes
de Juros e Imposto de Renda (LAJIR), este último também é chamado de resultado
operacional. Sua utilidade é apontar o custo ou retorno exigido das operações da empresa.
● A alavancagem financeira diz respeito à relação entre o LAJIR e o Lucro líquido Por Ação
(LPA). Sua utilidade é apontar o custo ou o retorno financeiro exigido dos recursos
aportados na empresa.
Ponto de Equilíbrio
● A análise do ponto de equilíbrio, também chamada de
análise custo-volume- lucro, é usada para:
1) determinar o nível de operações necessário para cobrir
todos os custos operacionais;
2) avaliar a rentabilidade associada a níveis diversos de
vendas.
● Os custos operacionais podem ser fixos ou variáveis. Os
custos fixos são função apenas do tempo e não variam
conforme o volume de vendas; por exemplo, custos contratuais
diversos, tais como aluguel. Os custos variáveis variam
diretamente com as vendas e dependem do seu volume e não do tempo; por exemplo, os
custos de transporte.
LAJIR = (P x Q) - CF - (CV x Q) = Q x (P - CV) - CF

P: preço unitário (ou médio) da venda.

Q: número de unidades vendidas.
CF: custo operacional fixo por período.
CV: custo operacional variável por período.

● Para chegar a uma situação em que LAJIR = $0, a empresa deve

produzir:
Q* é o ponto de equilíbrio operacional da empresa
● Os custos operacionais são divididos em:
🡪 Despesas administrativas: são aquelas relacionadas aos gastos diretamente gerados para
manutenção das remunerações, burocracias, serviços administrativos etc.
🡪 Despesas financeiras: são os custos relacionados diretamente ao dinheiro, tal como
pagamento de juros, empréstimos, financiamentos de capital de giro, emissão de duplicatas.
🡪 Despesas de representação: são aqueles gastos relacionados a viagens negociais,
hospedagens, alimentação, brindes etc.
🡪 Despesas não recuperáveis: são aqueles gastos que não serão ressarcidos, como tributos
não recuperáveis como PIS (Programas de Integração Social) e COFINS (Contribuição para
Financiamento da Seguridade Social) para quem negocia no varejo, ou seja, quem vende
diretamente para o consumidor.

Grau de Alavancagem Operacional (GAO)

● Exemplo da floricultura, observe que à medida que as vendas da empresa aumentam,
digamos, de 1.000 para 1.500 unidades, o LAJIR sobe de $2.500 para $5.000. Em outras palavras,
um aumento de 50% nas vendas resulta em um aumento de 100% no LAJIR. E, se houver uma
redução de 50% nas vendas, temos queda de 100% no LAJIR.
● Para medir essa relação de variações percentuais, utilizamos o grau de alavancagem
operacional (GAO), definido como:

● É fácil verificar que, em ambos os casos do exemplo, o GAO é igual a 2. Alternativamente,

uma fórmula de GAO mais direta, para certo nível de vendas, é dada por:

● É importante destacar que essa fórmula também resulta, no exemplo da floricultura, em um

GAO igual 2.
● Agora, considere que a empresa possa substituir custos operacionais variáveis por custos
operacionais fixos, ou seja, alterar sua estrutura de custos.

● Modifiquemos um pouco nosso exemplo da floricultura. Suponha, agora, que essa empresa
elimine as comissões de venda e aumente os salários dos vendedores. Suponha também que
essa troca resulte em uma redução do custo operacional variável unitário de $5 para $4,50, e
em um aumento dos custos operacionais fixos de $2.500 para $3.000.
● Retomando os cálculos, o ponto de equilíbrio continua a ser de 500 unidades. Mas agora,
considerando um nível de vendas para 1.000 unidades, temos:

● Observe que a mudança na estrutura de custos provocou um aumento no grau de

alavancagem operacional (GAO) de 2 para 2,2. Cabe notar que embora isso indique que o
LAJIR possa aumentar ainda mais com o aumento nas vendas, isso também indica que o
LAJIR pode cair ainda mais com uma queda nas vendas. Assim, uma estratégia de aumento do
 custo operacional fixo em
relação ao custo variável só
faz sentido quando há uma
perspectiva razoavelmente
segura de aumento nas
vendas.

Grau de Alavancagem Financeira (GAF)

● Enquanto a alavancagem operacional vem da presença de custos operacionais fixos na
estrutura de resultado da empresa, a alavancagem financeira vem da presença de custos
financeiros fixos. Podemos definir a alavancagem financeira como o uso de custos financeiros
fixos para ampliar os efeitos de variações do lucro antes de juros e do imposto de renda sobre o
lucro por ação.
● Na demonstração de resultado das empresas, exemplos típicos de custos financeiros fixos
são os juros de dívidas e os dividendos das ações. Esses encargos devem ser pagos, qualquer
que seja o montante disponível de LAJIR para saldá-los.
● O grau de alavancagem financeira (GAF) é definido como:

● Sempre que a variação percentual do LPA resultante de uma variação percentual do

LAJIR é maior que essa variação, há alavancagem financeira. Ou seja, sempre que GAF for
maior do que 1.
● A fórmula mais direta, para um dado nível de LAJIR, inclui a alíquota percentual do imposto
de renda (T), os juros (I) e os dividendos pagos ou propostos a serem distribuídos aos acionistas
preferenciais (DP).

Grau de Alavancagem Total (GAT)

● A alavancagem total reflete o impacto conjunto das alavancagens operacional e
financeira na empresa. O grau de alavancagem total (GAT) é definido como:
● A fórmula mais direta para um dado nível de vendas Q é:

GAT = GAO x GAF

Planejamento de Projeto e Tomada de Decisão

● Para uma pessoa só, é mesmo difícil planejar e tomar decisões. Todavia, tais práticas nos
ajudam a trabalhar em equipe, com objetivos claros, dados e informações úteis, estratégias
razoáveis e sistemas para revisão das metas. Flexibilidade para mudar rapidamente quando
necessário é importante, até porque planejar e tomar decisões não é algo que se faz uma vez e
pronto. Planejar e tomar decisões são rotinas periódicas, mas também dinâmicas, que fazem
parte da administração do dia a dia, exigindo capacidade de aprendizado e reação.
● A partir do planejamento, ocorre a ação dos agentes da organização e, durante a ação, há a
necessidade de controle, para verificação dos resultados obtidos pelos planos e ações
efetuados, com a eventual necessidade de novo planejamento, como no ciclo PDCA.

● Não necessariamente esse ciclo é linear. Muitas vezes, a ação sobrepõe-se ao controle e ao
planejamento, quando imprevistos ocorrem e tomadas de decisão rápidas são necessárias.
Mas, para a sustentabilidade da organização no longo prazo, esse aparato tem de estar à
disposição para o realinhamento da organização e a obtenção de maior eficiência.

Tomada de Decisão
● Em decorrência da expansão da economia de forma globalizada, as empresas precisam
tomar decisões a todo momento e sobre diferentes aspectos, tais como: produtividade, fluxo
de caixa, rentabilidade, lançamento de produtos, custos, orçamentos, concorrência,
atendimento à legislação, etc.
● Para serem úteis, as informações relativas ao projeto devem chegar aos diferentes
usuários em tempo hábil, de forma atualizadas e de fácil interpretação.
● Nesse sentido, as informações classificam-se em três níveis:
1) Operacional: vinculada à parte de controles.
2) Gestão: relacionadas à avaliação do desempenho.
3) Planejamento: ligada ao nível estratégico da empresa.

Tabela de Decisão
● Uma tabela de decisão é uma ferramenta não procedural que permite especificar
processos que produzem uma saída ou ação dependendo da avaliação de condições
complexas. Trata-se de uma maneira de expressar, em forma de tabela, qual conjunto de
condições é necessário existir para que um determinado conjunto de ações seja executado.
● A estrutura de uma tabela de decisão é composta por:
a) seção de condições – superior esquerdo;
b) seção de ações – inferior esquerdo;
c) entrada de condições – superior direito;
d) entrada de ações – inferior direito.
● A tabela abaixo mostra um exemplo para uma situação de condições de realização de
diversos tipos de exames, em relação ao uso de pigmento (> 25%) e ao tamanho (P ou G) de
um produto. Ao efetuar a leitura por colunas, é possível compreender, claramente, todas as
combinações de situações possíveis.

● Para criar uma tabela de decisão, é necessário que você siga os seguintes passos:
a) Identificar todas as condições ou variáveis na especificação;
b) Identificar todos os valores possíveis para cada condição ou variável;
c) Calcular o número de combinações possíveis;
d) Identificar as ações;
e) Criar uma tabela de decisões vazia;
f) Preencher as condições e ações na parte esquerda da tabela;
g) Especificar as ações adequadas de acordo com as condições especificadas na coluna;
h) Identificar omissões e ambiguidades existentes na especificação do problema e discuti-las
com o usuário.

Árvore de Decisão
● Uma árvore de decisão é a representação de uma tabela de decisão. Essa representação é
especialmente útil quando nem todas as combinações de condições são possíveis. Por ser
uma ferramenta gráfica, torna mais fácil a compreensão e discussão de possibilidades de
decisão e, também, permite representar tomadas de decisão complexas.
● Para criar uma árvore de decisão, é necessário que você siga os seguintes passos:
a) Identificar as condições;
b) Identificar os valores de cada condição;
c) Determinar o número de regras do problema (ramos da árvore);
d) Identificar as ações;
e) Fazer as simplificações necessárias (podar a árvore).

Modelagem Comportamental e Modelagem de Estados

● Há determinados tipos de sistemas em que a representação em diagramas de fluxos de
dados não é adequada para a modelagem. Nesses sistemas, é necessário modelar o
comportamento, que depende de tempo ou estado de execução. Os sistemas típicos dessa
categoria são os sistemas de tempo real. Esses sistemas interagem com fontes de dados
externas de alta velocidade e devem produzir respostas e dados de saída rapidamente,
para interagir com o ambiente externo. A modelagem é realizada por meio do estado em que
o sistema pode estar. Um estado é uma situação em que o sistema se encontra e que pode
durar por um determinado período.

SELEÇÃO DE PROJETOS
Habilidades e competências para seleção de projetos
● O gestor de projetos deve reconhecer e interpretar o contexto de mudança organizacional
e a urgência das atividades de elaboração, execução e acompanhamento de programas e
projetos de inovação e melhoria institucional; compreender a importância dos projetos na
viabilização de ideias e de propostas de ações necessárias à sobrevivência de
organizações e de pessoas, bem como os riscos e as oportunidades que essa sobrevida evoca
nos contextos de mudança; compreender que o desenvolvimento das organizações
depende de planejamento e que os projetos são as formas possíveis de viabilizar o
planejamento organizacional;

Seleção do ambiente de projeto

● Todo início de projeto se dá a partir de uma abordagem teórica que deve organizar e
orientar nossa atuação e nos esforçarmos para produzir conhecimentos de cunho prático
instrumental.
● Na abordagem teórica sobre projetos a linguagem empregada deve conferir racionalidade,
confiabilidade, aceitação e legitimidade às pessoas que atuam em seu planejamento, na
execução e na avaliação. Ela deve ser compreensível e compartilhada para os envolvidos no
projeto e para as organizações a que eles se referem.

Estruturação de projeto
1) referir-se a um determinado tema;
2) trazer justificativa ou memorial descritivo claro a respeito do que irá tratar;
3) ter objetivos específicos ou o alvo das ações que irá desencadear;
4) sinalizar se ele compreenderá objetivos secundários ou metas colaterais para além dos
objetivos específicos;
5) evidenciar abordagem teórico-metodológica e seus aspectos dificultadores e facilitadores;
6) descrever as atividades ou momentos importantes em uma sequência lógica das ações
que serão desenvolvidas;
7) evidenciar o cronograma dessas atividades e conferir uma noção clara sobre a duração
das fases em que ele se subdivide;
8) oferecer orçamento de investimentos e de custeio necessários ao desenvolvimento das
atividades;
9) traçar um cronograma de desembolso ou adequação do cronograma físico ao
cronograma financeiro;
10) indicar bibliografia, manuais técnicos e/ou equivalente documental para cada área de
atuação/campo de conhecimento em que se insere como proposta;
11) prever a apresentação de relatórios de resultados parciais ou produtos parciais,
evidenciando os prazos para apresentação de relatório de finalização do projeto ou dos
produtos resultantes dele;
12) apresentar formas de avaliação e acompanhamento que permitam um redirecionamento
e considerações seguras a respeito de sua possível continuidade.

Diferenciação entre projetos e programas

● Os programas são esferas hierárquicas superiores nas quais se encontram os
formuladores de agenda. São mais amplos do que os projetos porque eles traduzem
preocupações relativas aos problemas previstos mediante a aplicação de modelos
interpretativos e cenários para análise da realidade ou conforme a confecção de tendências
para ameaças ou oportunidades, riscos ou lucros, agravamento ou alívio de situações
problemáticas.
● Os programas e os subprogramas têm a ver com o
pensamento estratégico sobre as avaliações de ameaças
e oportunidades que aparecem com tendências futuras
em função do conhecimento que se tem do assunto. Já os
projetos e subprojetos têm mais a ver com o domínio do
nível operacional dos empreendimentos e, embora
devam ser dotados de uma perspectiva mais prática do que
conceitual, não devem deixar de levar em conta os
parâmetros mais amplos que interferem nos seus limites e
nas suas possibilidades de sucesso.

ÍNDICES DE
RENTABILIDADE
Índices de rentabilidade
● Demonstram a situação econômica da empresa,
identificando qual foi a rentabilidade dos capitais
investidos, ou seja, eles medem o retorno que uma
empresa consegue em relação ao investimento em ativos
e às vendas.

Rentabilidade das vendas ou Margem Líquida de Vendas

● A rentabilidade das vendas mostra a capacidade da
empresa em gerar lucros através das suas vendas.
Giro do Ativo
● O Giro do Ativo informa como a empresa gera vendas utilizando seus ativos; ele revela o
número de vezes que o Ativo Total se transformou em dinheiro em um determinado
período, em função das vendas realizadas. Logo, quanto maior for esse giro, melhor terá sido
o desempenho da empresa.
● Por exemplo, considerando-se um período de um ano, se o Giro do Ativo for igual a 2,
significa que a empresa precisa, em média, de seis meses para transformar todo o seu Ativo
em dinheiro, ou seja, o volume das receitas corresponde a duas vezes o valor do Ativo Total,
incrementando a sua taxa de retorno.

Retorno sobre o Investimento (ROI)

● O indicador Retorno sobre o Investimento (ROI) revela a eficiência da empresa na utilização
de seus ativos para gerar lucros.

Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE)

● O retorno sobre o patrimônio líquido determina o percentual do retorno dos recursos
aplicados na empresa por seus proprietários, ou seja, o lucro em relação ao Patrimônio
Líquido.

Margem Operacional (MO)

● A Margem Operacional (MO) mede a eficiência das Vendas Líquidas da empresa,
indicando quanto das receitas de vendas foi destinado a cobrir as despesas operacionais, e,
com isso, avaliar a viabilidade do negócio. Quanto maior for a porcentagem obtida na Margem
Operacional, melhor.

Giro do Ativo Operacional (GAOP)

● Em função das vendas realizadas, o Giro do Ativo Operacional (GAOP) demonstra, em um
determinado período, quantas vezes o Ativo Total da empresa se transformou em dinheiro.
Quanto maior for o Giro do Ativo Operacional, melhor foi o retorno de suas aplicações.
 ÍNDICES DE EFICIÊNCIA
Índices de eficiência
● O Capital Circulante Líquido (CCL) é representado pela diferença entre o Ativo Circulante
e o Passivo Circulante, seu significado financeiro engloba a diferença entre fontes de
financiamento de longo prazo (Passivo Não Circulante e Patrimônio Líquido) e as fontes de
investimento de longo prazo (Ativo Não Circulante).

● A Necessidade de Capital de Giro (NCG) representa, em valores monetários, o ciclo

operacional da empresa, a qual, em detrimento do recebimento lento das vendas, terá de
buscar recursos para cobrir seus compromissos. Reflete a necessidade operacional de
investimento de longo prazo em giro.
NCG = ACO – PCO
🡪 ACO: Ativo Circulante Operacional.
🡪 PCO: Passivo Circulante Operacional.
● Quando o Capital Circulante Líquido (CCL) for maior que a Necessidade de Capital de Giro
(NCG), esse excesso é definido por Saldo de Tesouraria (ST) ou Saldo Disponível (SD), que é
dado pela diferença entre as contas de Ativo e de Passivo Circulante que não possuem
relação com a atividade operacional da empresa, ou seja, as contas não cíclicas ou também
chamadas financeiras ou erráticas.
SD = ACF – PCF ou SD = Passivo Permanente− NTFP
🡪 SD: Saldo Disponível.
🡪 ACF: Ativo Circulante Financeiro.
🡪 PCF: Passivo Circulante Financeiro.
🡪 NTFP: Necessidade Total de Financiamento Permanente.
● Além dos indicadores citados anteriormente, há, também, a Necessidade Total de
Financiamento Permanente (NFTP) de uma empresa, ou seja, o montante de recursos de
longo prazo necessários para financiar a atividade de uma determinada empresa.
NFTP = NCG + Ativo Permanente
● As empresas que possuem estruturas patrimoniais com equilíbrio financeiro contemplam
as seguintes características:
1) CCL > 0
2) NCG < 0 ou NCG > 0
3) CCL > NCG
4) SD > 0
● As empresas que possuem estruturas patrimoniais com desequilíbrio financeiro
contemplam as seguintes características:
1) CCL < 0
2) NCG < 0
3) CCL < NCG
4) SD < 0 ou SD > 0
Efeito Tesoura
● O efeito tesoura é o crescimento e o decréscimo contínuo do Capital de Giro de uma
empresa. Quando o Saldo de Disponível (SD), período após período, se mostrar
crescentemente negativo, é forte sinal do efeito tesoura, comprovando que a empresa
caminha para a insolvência.
● O efeito tesoura possui motivos que levam à sua ocorrência, são alguns deles:
🡪 o crescimento real das vendas a prazo a percentuais muito elevados (overtrade);
🡪 a inflação;
🡪 as imobilizações com recursos onerosos de curto prazo;
🡪 os prejuízos;
🡪 a distribuição excessiva de lucros;
🡪 a dependência sistemática de empréstimos de curto prazo com pagamento de altas
taxas de juros;
🡪 o ciclo financeiro crescente.

EBITDA
● Outro indicador financeiro amplamente utilizado pelos usuários das demonstrações
financeiras é o EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation And Amortization),
significa Lucro antes dos Juros, Impostos, Depreciações e amortizações.
● A importância do EBITDA está em representar a capacidade operacional de geração de
caixa de uma empresa, mostrando a sua eficiência financeira determinada pelas estratégias
operacionais adotadas. Assim, quanto maior for o índice mais eficiente, apresenta-se a
formação de caixa proveniente das atividades operacionais, e melhor é a capacidade de
pagamento aos proprietários de capital e investimentos demonstrada por tal empresa.
EBITDA = Lucro operacional antes do IR + Depreciação

ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE
Utilização dos KPIs na gestão de projetos empresariais
● Diante de uma predominância cada vez maior da alta competitividade entre as empresas,
possuir uma gestão de projetos eficiente que possibilita analisar resultados com rapidez e
qualidade para auxiliar nas tomadas de decisões é extremamente necessária para se manter
ativo no atual mercado competitivo, pois uma decisão mal tomada pode levar a grandes
prejuízos. Por isso, possuir uma ferramenta que forneça informações relevantes e precisas é
vital para um bom gerenciamento de projetos e consequentemente para o crescimento de
qualquer empresa. Nesse sentido, destaca-se a utilização dos KPIs (Key Performance
Indicator), que são indicadores chaves de desempenho, para exercer tal função.

KPIs e a Gestão de projetos

● Diante dos desafios de uma gestão centrada em resultados, os gestores necessitam decidir
de forma ágil e eficiente para atingir índices sólidos de desempenho. Sendo assim, se uma
organização tem um planejamento estratégico e os objetivos que devem ser alcançados bem
definidos, o sistema de indicadores pode contribuir no monitoramento da evolução dos
resultados e servir de referência para o processo de tomada de decisão e criação de
estratégias de melhoria, incluindo os projetos por ela desenvolvidos. Assim devem ser
escolhidos KPIs (Key Performance Indicators, ou Indicadores-Chave de Desempenho) dos
processos que são importantes para que os objetivos estratégicos da empresa sejam atingidos.
● A utilização de KPIs na área de projetos das empresas tem a finalidade de monitorar diversos
índices, melhorar a produtividade e consequentemente proporcionar melhores resultados.

Os principais KPIs em gestão de projetos

● Diante do exposto, a seguir, serão abordados os 7 principais KPIs utilizados na área de
projetos e suas principais informações.
1) Desvio de Prazo (Perspectiva Resultados): Se o projeto gera uma nova fonte de receita, um
atraso retarda os novos faturamentos. Se o objetivo é reduzir custos, terminar depois do
combinado significa passar mais tempo gastando mais. Se o projeto busca reduzir o impacto
ambiental de uma indústria, a demora na entrega resulta em mais dano ao ecossistema.
2) Desvio de Custo (Perspectiva Resultados): Gastar mais do que o orçado para um projeto é
sempre uma má notícia para as organizações. Assim, monitorar os custos é imprescindível
para o sucesso do portfólio. De forma análoga ao desvio de prazo, o desvio de custo não deve
ser um indicador absoluto, mas sim um percentual em relação ao valor orçado para o projeto.
3) Satisfação dos Clientes (Perspectiva Resultados): Medir a satisfação dos clientes, sejam
eles externos ou internos à organização, é uma importante medida para o sucesso do projeto.
Projetos entregues no prazo e dentro do orçamento, mas que não atenderam as necessidades
e expectativas dos clientes são fracassos. A forma mais simples de medir a satisfação do cliente
é via um formulário de pesquisa de satisfação. É comum que eles tenham uma lista de
perguntas que permitam o cálculo da satisfação em um valor de 0 a 100%. Quanto maior o
valor, maior a satisfação do cliente.
4) Desvio de Avanço Físico (Perspectiva Controle): Em linhas gerais, a ideia do indicador é
comparar a quantidade de escopo planejado até o momento com a efetivamente
entregue/realizada.
5) Índice de Desempenho de Fornecedores (Perspectiva Controle): Monitorar o
desempenho dos fornecedores tem uma relação direta com os resultados obtidos no projeto.
Caso os fornecedores atrasem os seus serviços, há grandes chances de impacto no atraso do
projeto. Caso realizem os serviços com baixa qualidade, certamente afetará a satisfação do
cliente. O ideal é identificar os pontos relevantes para os projetos da empresa e avaliá-los
periodicamente. Por exemplo: planejamento adequado das atividades, qualidade dos serviços
e comportamento seguro podem ser avaliados e ponderados para gerar uma nota geral de
desempenho dos fornecedores.
6) Maturidade Organizacional em Gestão de Projetos (Perspectiva Pessoas/Maturidade):
Um modelo de maturidade é um mecanismo capaz de quantificar a capacidade de uma
organização gerenciar projetos com sucesso. Por quantificar numericamente a maturidade,
esses modelos são perfeitos para utilização como um indicador.
7) Qualificação da Equipe (Perspectiva Pessoas/Maturidade): São as pessoas que irão criar
os processos, desenvolver os sistemas, planejar os projetos, realizar os controles e gerar o valor
para o negócio. Dessa forma, é fundamental que a equipe esteja bem qualificada na gestão e
nas habilidades técnicas necessárias para os projetos. E é exatamente essa parte prática a mais
importante para a qualificação de algumas pessoas.

Comprometimento para aplicação dos KPIs

● O sucesso na utilização dos KPIs depende da disponibilidade dos gestores e da equipe
envolvida em realizar reuniões frequentemente, para analisar os indicadores avaliados e o
plano de ação. Além disso, é importante manter os responsáveis informados se a efetivação
de suas ações está ou não auxiliando a empresa a alcançar as metas estabelecidas.
● Enfim, pode-se dizer que para selecionar um bom KPI é primordial considerar as
características que ele apresenta, de forma a escolher o mais adequado para cada projeto e
para cada empresa. Observa-se que os KPIs são indicadores que devem ser sempre
aprimorados e selecionados de acordo com o objetivo da empresa, pois além de serem a
base para a estruturação da boa gestão de projetos, são fundamentais para o embasamento
das tomadas de decisões empresariais. Portanto, a sua utilização proporciona verificar se os
resultados alcançados estão coerentes com as estratégias da empresa, isto é, indicam os
problemas existentes e as principais oportunidades de ganhos e melhorias.