PROCESSOS DE

GESTÃO DO
TEMPO
Entradas, ferramentas/técnicas e
saídas

Nesta leitura você conhecerá mais detalhadamente os

processos de gestão do tempo, identificando as entradas,
técnicas/ferramentas e saídas utilizadas em cada um. Leia e
avalie o melhor uso destes instrumentos no seu próximo
projeto. Multiplique seu tempo!
 Processos de gestão do tempo

SUMÁRIO
PROCESSOS DE GESTÃO DO TEMPO ................................................................. 2
ENTRADAS, FERRAMENTAS/TÉCNICAS E SAÍDAS ................................................... 2
DETALHANDO OS PROCESSOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS/TÉCNICAS E
SAÍDAS .................................................................................................. 3
1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ............................................. 3
2. DEFINIR AS ATIVIDADES ............................................................................ 5
3. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES ...................................................................... 6
4. ESTIMAR OS RECURSOS DA ATIVIDADE ........................................................... 8
5. ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES .........................................................10
6. DESENVOLVER O CRONOGRAMA .................................................................13
7. CONTROLAR O CRONOGRAMA ...................................................................15

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Processos de gestão do tempo

Processos de gestão do tempo

E N T R A D A S , F E R R A M E N TA S / T É C N I C A S E S A Í D A S

Neste conteúdo você conhecerá:

▪ Gerenciamento do tempo

▪ Detalhando os processos: Entradas, ferramentas/técnicas e saídas

 LEITURA

Gerenciamento do tempo
O Gerenciamento do Tempo é uma área do conhecimento do gerenciamento de Projetos
que, por envolver o controle de prazos, tem uma relação direta com os custos e, por
conseguinte, com a gestão eficiente dos projetos.

Administrar o tempo, no gerenciamento de projetos – seja de turismo ou não, inclui

processos para a gestão dos prazos do projeto, entregas, atividades, recursos, execução e
finalização. Envolve um controle eficiente e previsão de tempo hábil para administrar
contratempos, antecipando problemas irreversíveis e estimativas com alto índice de
precisão.

Por conseguinte, as metodologias utilizadas devem ser eficientes, contemplando fontes de

referência, da bibliografia internacional, de boas práticas e de lições aprendidas.

Esta área do conhecimento contempla sete processos que interagem entre si e com outras
áreas do conhecimento. Seis deles na etapa de planejamento do ciclo de vida do projeto e
um deles, o monitoramento do cronograma, na etapa de monitoramento e controle:

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 Processos de gestão do tempo

Ciclo de vida do projeto Processo

Planejamento Planejar o gerenciamento do cronograma
Planejamento Definir as atividades
Planejamento Sequenciar as atividades
Planejamento Estimar os recursos da atividade
Planejamento Estimar a duração das atividades
Planejamento Desenvolver o cronograma
Monitoramento e controle Controlar o cronograma

Os processos em geral se conectam pelos resultados que produzem, contemplando

entradas (insumos necessários como, por exemplo, documentos), ferramentas e técnicas
(metodologias aplicadas) e saídas (resultados) diferentes, tal como serão apresentados a
seguir; contudo, em alguns projetos de escopo menor, os processos da gerência do tempo
na fase de planejamento (seis dos sete processos) podem ser tão interligados que são
realizados concomitantemente como um único processo de curta duração.

Detalhando os processos: entradas, ferramentas/técnicas e saídas

1. Planejar o gerenciamento do cronograma
O plano de gerenciamento do cronograma estabelece a política e a metodologia
que rege o cronograma, definindo procedimentos, documentação para gerenciar,
realizar e controlar o cronograma; identificando a ferramenta, formato e critérios
mais adequados.

O plano de gerenciamento do cronograma é um componente do plano de

gerenciamento do projeto, que indica como as contingências do cronograma serão
reportadas e avaliadas e ajustadas, se necessário.

Assim, ele inclui como entradas (insumos), o plano de gerenciamento do projeto

que fornece informações sobre o escopo do projeto, que guia a definição de
atividades e respectivas durações e, ainda, outras informações sobre custos, riscos
e comunicações relativas ao cronograma.

O termo de abertura do projeto também é uma entrada na medida em que resume

os marcos e os requisitos de aprovação do projeto e que interferem neste plano.
Como por exemplo, a data de inauguração de ginásios em grandes eventos
esportivos.

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Processos de gestão do tempo

No mais, os fatores ambientais da organização também interferem neste plano de

gerenciamento de cronograma, pois representam fatores internos e externos que
podem interferir no projeto, como a cultura e estrutura organização (se há perfil
colaborativo, se há influência da gerencia do projeto frente ao organograma
institucional), condições de mercado, infraestrutura, fornecedores e respectivos
desempenho e reputação, condições de uso de alguns serviços e demais padrões do
setor.

Por fim, os ativos de processos referem-se à experiência e memória gerencial da

instituição, no sentido de dispor de orientações de procedimentos padrão, lições
aprendidas, modelos e demais ferramentas e informações que podem contribuir
com sucesso do projeto.

A partir das entradas, as metodologias desta etapa contemplam:

• a opinião especializada - consiste em consultar um especialista por meio de

consultas individuais ou em formato de painel (discussões de grupo,
pesquisas de opinião) para recomendar sobre uma determinada temática e
respectivos métodos indicados considerando o ambiente e as lições
aprendidas de projetos similares;

• a Técnica Analítica - é a escolha de métodos para estimar e elaborar o

cronograma, como execução de tarefas em paralelo, software de
gerenciamento de projetos, antecipações e esperas, avaliação de
desempenho do cronograma etc.; e

• as reuniões - tratam de encontros entre a equipe (ou parte) do projeto ou

com outras partes interessadas como sponsor ou demais stakholders, como
os Conselhos de Turismo.

Como resultado deste processo (saída), o Plano de gerenciamento do cronograma

pode dispor de mais detalhamento ou ser generalista, desde que estabeleça os
critérios e atividades necessários ao desenvolvimento, monitoramento e controle
do cronograma, determinando, por exemplo, modelo de cronograma, nível de
exatidão das estimativas, unidades de medida utilizadas (de tempo, custos etc.),
procedimentos, processo de atualização, limites de controle, regras de medição do
desempenho, formato de relatório e descrição dos processos.

Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira:

Entradas Ferramentas Saída

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 Processos de gestão do tempo

• Plano de gerenciamento • Opinião • Plano de

do projeto especializada gerenciamen
• Termo de abertura do • Técnicas to do
projeto analíticas cronograma
• Fatores ambientais “da • Reuniões
empresa”
• Ativos de processos
organizacionais

2. Definir as atividades

Neste processo, identificam-se os principais elementos do projeto (produto ou

serviço), definindo as ações necessárias para as entregas, frente ao tempo e custos
possíveis. A partir do plano de gerenciamento do cronograma, do escopo do
projeto (que estipula as entregas, restrições e premissas do projeto
documentadas), dos fatores ambientais (cultura, política, procedimentos e
sistemas de informação de gerenciamento de projetos) e ativos (lições aprendidas,
modelos, etc.) da instituição, dividem-se as ações ou pacotes de trabalho em
atividades que dão subsídios à estimativa, programação, execução, monitoramento
e controle dos trabalhos do projeto.

As ferramentas e técnicas utilizadas na definição de atividades do cronograma

incluem:

• a Técnica de Decomposição - é aquela desmembra os pacotes de trabalho e

entregas do escopo do projeto em atividade mais esmiuçadas, menores,
contemplando todas as atividades e facilitando seu gerenciamento. Para
maior assertividade, o ideal é que envolva a equipe do projeto nesta tarefa;

• o planejamento em ondas sucessivas - é uma técnica interativa de

decomposição das atividades, em que os planos de trabalho são mais
detalhados progressivamente, de acordo com a proximidade do prazo e
maior conhecimento dos eventos. Ou seja, existem concomitantemente
vários níveis de detalhamento dos planos de trabalho conforme o ciclo de
vida do projeto; e

• a opinião especializada – que se refere à consulta a um especialista na

temática do projeto e em cronograma, seja terceiro ou membro da equipe.

Como saídas ou resultados desta etapa é produzida a lista de todas as atividades

do cronograma nominadas e com detalhamento do trabalho no escopo; são
também identificados (até por códigos) atributos relacionados às atividades, como
duração, recurso e custo envolvido, ou ainda responsável pela execução. Como

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Processos de gestão do tempo

demarcação de tempo (sem duração identificada), seja obrigação contratual ou

opcional, é produzida uma listagem de marcos do projeto como saída.

Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira:

Entradas Ferramentas Saída

• Plano de gerenciamento • Decomposição • Lista das

do cronograma • Planejamento em atividades
• Linha de base do escopo ondas sucessivas • Atributos das
• Fatores ambientais “da • Opinião atividades
empresa” especializada • Lista de
• Ativos de processos marcos
organizacionais

3. Sequenciar as atividades
Este processo inclui ações para definir a sequência lógica do projeto, isto é, o
encadeamento e a relação das atividades, seja manualmente ou com apoio de
softwares, para maior eficiência perante as limitações do escopo. Neste sentido,
deve incluir não só as relações de dependência entre atividades e marcos, mas
também a previsão de tempo de espera e antecipação prevenindo contratempos.

Para sua realização, são necessárias como entradas o plano de gerenciamento do

cronograma (em que se estipula método e ferramenta do cronograma), a lista de
atividades e marcos e respectivos atributos (um maior esforço ou demanda de
recurso pode alterar a ordem das ações, por exemplo), além do escopo, fatores
ambientais “da empresa” e ativos de processos organizacionais que interferem em
praticamente todos os processos.

Exemplo

Mesmo que um destino turístico produza um material de divulgação de qualidade para

promoção na Feira ABAV (Associação Brasileira das Agências de viagem), pode ficar
impossibilitado de distribui-lo, caso inclua a divulgação de um prestador de serviço
turístico sem cadastro no CADASTUR (ou em situação irregular); e atrasar esta ação até
sua adequação (quando todos prestadores estejam cadastrados ou que exclua do material
aqueles “inadimplentes”).

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 Processos de gestão do tempo

Como ferramentas e técnicas para sequenciar atividades, há o Método do

Diagrama de Precedência - MDP, determinação de dependência e antecipações e
esperas. No MDP, as atividades são nós ligados graficamente por um ou mais
relacionamentos lógicos para mostrar a sequência; representando o cronograma
por um diagrama de precedência. Este é o método usado pela maioria dos pacotes
de software de gerenciamento de projetos, onde os comandos estabelecem as
relações de início e término entre as atividades. Além da precedência, a
determinação de dependência pode impactar as sequencias das atividades, sejam
obrigatórias (contratuais), arbitrárias (selecionadas como sequencia mais
eficiente), externas (dependência externa a equipe do projeto) ou interna (estão
sob o controle da equipe).

Algumas atividades podem demandar antecipação ou espera, como por exemplo,

eventos em atrativos turísticos naturais que tem acessibilidade muito
comprometida no mau tempo, neste caso, a equipe de gerenciamento do projeto
define e documenta as dependências passíveis de mudança sem por isso substituir
o propósito do cronograma.

São saídas deste processo:

• o diagrama de rede do cronograma, que ilustra as relações lógicas e

dependências das atividades, seja manualmente ou por software de
gerenciamento de projetos; e

• as atualizações nos documentos do projeto, como lista de atividades,

marcos etc.

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Processos de gestão do tempo

Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira:

Entradas Ferramentas Saída

• Plano de gerenciamento • Método do • Diagramas de

do cronograma diagrama de rede do
• Lista de atividades precedência cronograma
• Atributos das atividades (MDP) do projeto
• Lista de marcos • Determinação de • Atualizações
• Declaração do escopo dependência nos
do projeto • Antecipações e documentos
esperas do projeto
• Fatores ambientais da
empresa
• Ativos de processos
organizacionais

4. Estimar os recursos da atividade

Para se elaborar e gerenciar um cronograma e o tempo deve ser realizada a

estimativa quantificada dos recursos necessários – material, pessoas,
equipamentos, etc. - relativos aos custos quanto ao tempo (duração) e uso.

Neste sentido, são entradas deste processo:

• o plano de gerenciamento do cronograma como documento norteador e

que identifica as unidades de medida;

• a lista de atividades e atributos relacionados que necessitarão de recursos

e por isso avaliação;

• o calendário de recursos que identifica quando e por quanto tempo os

recursos estarão disponíveis durante o projeto; registro dos riscos para
estudar seu impacto nos recursos;

• estimativa de custos, que pode afetar a sua seleção; e

• os fatores ambientais e ativos de processos organizacionais.

Na gestão pública, os recursos de projetos podem ser afetados pelos orçamentos

estipulados pelo o Plano Plurianual – PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO
e a Lei Orçamentária Anual – LOA.

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 Processos de gestão do tempo

Como ferramentas e técnicas para estimar recursos, utiliza-se:

• a opinião especializada;

• a análise de alternativas de recursos no cronograma, como por exemplo,

ponderar entre produzir e comprar;

• dados publicados para auxílio a estimativas (pesquisa a publicações de

índices de produção);

• estimativa bottom-up, que calcula os pacotes de trabalho pelo somatório

dos custos estimados de cada atividade que os compõe e software de
gerenciamento de projetos.

Como saídas apresenta:

• requisitos de recursos das atividades, que quantifica e identifica a

tipicidade de cada recurso por atividade;

• estrutura analítica dos recursos, que representa a hierarquia dos recursos

por tipo (por exemplo, diferentes equipamentos de turismo de aventura e
categoria, tal como o exemplo abaixo:

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Processos de gestão do tempo

• atualizações nos documentos do projeto, como calendário de recursos,

lista de atividades etc.

Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira:

Entradas Ferramentas Saída

• Plano de gerenciamento • Opinião • Requisitos de

do cronograma especializada recursos das
• Lista das atividades • Análise de atividades
• Atributos das atividades alternativas • Estrutura
• Calendários dos recursos • Dados publicados analítica dos
• Registro dos riscos para auxílio às recursos
• Estimativas dos custos das estimativas • Atualizações
atividades • Estimativa nos
bottom-up documentos
• Fatores ambientais da do projeto
empresa • Software de
• Ativos de processos gerenciamento de
organizacionais projetos

5. Estimar a duração das atividades

Este processo determina a duração do tempo necessário para concluir cada
atividade, ou seja, é a estimativa do número de períodos de trabalho por atividade
com os recursos previstos.

Para se estipular o tempo de cada trabalho:

• o plano de gerenciamento direciona a metodologia adequada; a lista de

atividades e atributos; bem como requisitos, calendário e estrutura analítica
dos recursos limitam e influenciam a duração;

• o escopo do projeto impacta pela restrição de condições, determina

períodos de relatoria, entre outros;

• o registro de riscos direciona se é necessária alguma adaptação; e

• os fatores ambientais e ativos de processos organizacionais completam as

entradas como referência de procedimentos padrão.

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 Processos de gestão do tempo

Este processo envolve vários tipos de técnicas e ferramentas possíveis:

• opinião especializada;

• estimativa análoga que calcula a duração como base em projeto análogo;

• estimativa paramétrica, técnica que estabelece relações estatísticas com

base nos parâmetros do próprio projeto;

• estimativa de três pontos, calcula a duração por uma escala de incertezas,

entre mais provável, otimista e pessimista; técnica de tomada de decisão
em grupo, que envolve abordagens da equipe;

• análise de reservas, como o próprio nome, inclui períodos de tempo

relativos a riscos previstos e aceitos.

A estimativa da duração é elaborada progressivamente, mediante os processos de

entrada; com a melhoria e ciência dos dados a exatidão das estimativas de
duração melhora, eliminando inclusive a necessidade de reserva de contingência.

Como saída este processo inclui as estimativas das durações das atividades e
atualizações nos documentos.

Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira:

Entradas Ferramentas Saída

• Plano de gerenciamento • Opinião • Estimativas

do cronograma especializada de duração
• Lista de atividades • Estimativa das
• Atributos das atividades análoga atividades
• Requisitos de recursos • Estimativa • Atualizações
das atividades paramétrica nos
• Calendário dos recursos • Estimativas de documentos
três pontos do projeto
• Declaração do escopo
do projeto • Técnicas de
• Registro dos riscos tomada de
• Estrutura analítica dos decisão em grupo

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Processos de gestão do tempo

recursos • Análise de
• Fatores ambientais da reservas
empresa
• Ativos de processos
organizacionais

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 Processos de gestão do tempo

6. Desenvolver o cronograma

O modelo de cronograma que estabelece o processo interativo de realizar a

sequência lógica de todas atividades do projeto, correlacionando duração,
recursos, e datas de início e término, é o desenvolvimento do cronograma.

Para estabelecê-lo as referências são:

• o plano de gerenciamento do cronograma que estabelece o método;

• a lista de atividades que deve conter e os atributos que deve considerar;

• o diagrama de rede do cronograma, que ilustra as sequencias lógicas das

atividades; os requisitos e calendário de recursos para avaliar sua
disponibilidade;

• a estimativa das durações das atividades;

• o escopo e restrições e premissas incutidas;

• o registro dos riscos que podem afetar este modelo;

• as designações do pessoal do projeto, que refere-se a documentação de

pessoal, como organograma, memorandos, por vezes editais de seleção
pública;

• a estrutura analítica dos recursos para detalhar e analisar recursos e fazer

relatoria; e

• os fatores ambientais e ativos de processos organizacionais completam as

entradas como referência de procedimentos padrão, referenciando por
exemplo um modelo de calendário do projeto.

Como ferramentas e técnicas possui:

• análise de rede do cronograma, que define o modelo do cronograma a

partir de variadas técnicas de estimativa de antecipação e atrasos no início
e término do projeto;

• método do caminho crítico que estuda o caminho da rede (sequência de

atividades) mais longo (de maior duração) para estimar tempo mínimo do
projeto; método da corrente crítica, que calcula reservas (buffers) no
cronograma, com base nos impactos das incertezas e riscos dos recursos no
caminho crítico;

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Processos de gestão do tempo

• técnicas de otimização de recursos, para equilibrar no cronograma

demanda e disponibilidade dos recursos;

• técnicas de criação de modelos, que calculam os impactos ao projeto,

perante diferentes cenários de incertezas;

• antecipações e esperas ajustados na análise da rede;

• compressão de cronograma encurtando a duração do projeto sem prejuízo

do escopo, seja com maior ingestão de recursos ou com a realização de
atividades paralelas, por exemplo; ferramenta de cronograma que pode
estar associada a softwares de gerenciamento de projetos ou métodos
manuais na modelagem e aceleração do desenvolvimento do cronograma.

Como saídas ou resultados esta etapa apresenta:

• a linha de base do cronograma, que é o modelo aprovado pelas partes

interessadas;

• o cronograma do projeto propriamente dito, com apresentação gráfica ou

tabular de atividades com duração, recursos e marcos;

• dados do cronograma, que o descrevem incluindo restrições, premissas e

permite seu controle;

• calendários do projeto, que identifica a disponibilidade temporal para

completar atividades agendadas; e

• atualização no plano de gerenciamento do projeto e nos documentos do

projeto (como registro de riscos, por exemplo).

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 Processos de gestão do tempo

Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira:

Entradas Ferramentas Saída

• Plano de gerenciamento • Análise de rede • Linha de

do cronograma do cronograma base do
• Lista de atividades • Método do cronograma
• Atributos das atividades caminho crítico • Cronograma
• Diagrama de rede do • Método da do projeto
cronograma do projeto corrente crítica • Dados do
• Requisitos de recursos • Técnicas de cronograma
das atividades otimização de • Calendários
• Calendários de recursos recursos do projeto
• Estimativa das durações • Técnicas de • Atualizações
das atividades criação de no plano de
• Declaração do escopo modelos gerenciament
do projeto • Antecipações e o do projeto
• Registro dos riscos esperas • Atualizações
• Compressão de nos
• Designações do pessoal documentos
do projeto cronograma
• Ferramenta de do projeto
• Estrutura analítica dos
recursos cronograma
• Fatores ambientais da
empresa
• Ativos de processos
organizacionais

7. Controlar o cronograma

Para atualizar, gerenciar, prevenir e corrigir desvios do cronograma planejado é

realizado o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto
por meio do controle do cronograma a fim de assegurar o alcance dos objetivos
que motivaram a realização do projeto.

Para permitir este controle são necessários:

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Processos de gestão do tempo

• o documento que descreve como o projeto deve ser executado,

controlado, monitorado e planejado (plano de gerenciamento do projeto), o
cronograma literalmente como referência para acompanhamento;

• dados de desempenho do trabalho e calendário para acompanhar o

progresso real e planejado das atividades; dados do cronograma que o
descrevem e especificam restrições; e

• ativos de processos organizacionais que podem conduzir procedimentos

padrão.

Com base nas entradas mencionadas, as técnicas e ferramentas de controle do

cronograma relacionadas são:

• a análise de desempenho, que compara prazos e atividades previstas e

realizadas;

• software de gerenciamento de projetos, como Microsoft Project que alia a

ferramenta de cronograma;

• técnicas de otimização de recursos, para acompanhar e ajustar a

utilização mais eficiente dos recursos;

• técnicas de desenvolvimento de modelos, para previsão e ajustes frente a

riscos;

• antecipações e esperas que possam ser necessárias na execução do

projeto;

• compressão do cronograma para ajustes a linha base do cronograma e

ferramenta de cronograma que automatizam seu desenvolvimento, tais
como o Microsoft Project e o Primavera.

Por fim, a utilização destas técnicas permite como saídas ou resultados dos
processos de controle do cronograma:

• informações sobre desempenho, estimado em índices (de desempenho ou

de variação de prazo), documentado e apresentado aos stakeholders;

• previsões do cronograma, estimados a partir do desempenho;

• solicitação de mudanças, quando necessárias medidas preventivas ou

corretivas e consecutivas atualizações no plano de gerenciamento do
projeto, nos documentos do projeto e nos ativos de processos

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 Processos de gestão do tempo

organizacionais, se confirmadas as mudanças (podendo alterar cronograma,

registro de riscos e definir novas lições aprendidas, por exemplo).

Resumidamente o fluxo deste processo, dá-se da seguinte maneira:

Entradas Ferramentas Saída

• Plano de • Análises de • Informações sobre o

gerenciamento do desempenho desempenho do
projeto • Software de trabalho
• Cronograma do gerenciamento de • Previsões de
projeto projetos cronograma
• Dados sobre o • Técnicas de • Solicitações de mudança
desempenho do otimização de • Atualizações no plano
trabalho recursos de gerenciamento do
• Calendários do projeto • Técnicas de projeto
• Dados do cronograma desenvolvimento de • Atualizações nos
• Ativos de processos modelos documentos do projeto
organizacionais • Antecipações e • Atualizações nos ativos
esperas de processos
• Compressão do organizacionais
cronograma
• Ferramenta de
cronograma

Nota-se nos processos em geral, que sua interligação são os resultados que produz,
ou seja, ao fim de um processo, seus resultados são as entradas que geram o
processo seguinte.

Ainda que alguns itens difiram nas entradas, os planos de gerenciamento do

projeto e/ou do cronograma aparecem em todos os processos como referência de
como proceder, enquanto que as caraterísticas da instituição gestora (perfil e
mercado que atua, ou seja, análise interna e externa) e seus ativos de processos
organizacionais, ou seja, os modelos e procedimentos adquiridos em experiências
anteriores dão especificidade, personalidade, a cada projeto. Os ativos, aliás, não
apenas impactam os processos como fatores de entrada, mas também são
atualizados como resultado do processo de controle do cronograma, ou seja, ele
oferece experiências de lições aprendidas e adquire lições e experiências ao fim do
próprio projeto que influencia.

Neste sentido, uma boa prática é registrar as lições aprendidas no

desenvolvimento e encerramento do projeto, mas também estudar projetos
anteriores de sua instituição e respectivas metodologias que são pontos fortes (e
que podem ser modelos) ou a melhorar (que devem ser evitados).

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Processos de gestão do tempo

Todas as informações deste conteúdo são

apenas um guia, podendo ser usado ou
não pelos gestores públicos e adaptados
conforme necessário. Existem ainda
IMPORTANTE outras ferramentas de gerenciamento de
projetos.

 BIBLIOGRAFIA

1. Project Management Institute – PMI. Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). — 5ª edição. 2013.

2.VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo

diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

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