Notas de Preparação para o Exame CAPM

Objetivo do Exame CAPM Porcentagem do Exame
A estrutura de gerenciamento de projetos 4% (aproximadamente 6 perguntas)

O Ciclo de Vida e a Organização do Projeto 4% (aproximadamente 6 perguntas)
Os Processos de Gerenciamento de Projetos para um Projeto 11% (aproximadamente 17 perguntas)
Gerenciamento de Integração de Projetos 11% (aproximadamente 17 perguntas)
Gerenciamento do Escopo do Projeto 11% (aproximadamente 17 perguntas)
Gerenciamento de Tempo de Projetos 11% (aproximadamente 17
perguntas)
Gerenciamento de Custos de Projetos 9% (aproximadamente 14
perguntas)
Gestão da Qualidade em Projetos 7% (aproximadamente 11 perguntas)
Gerenciamento de Recursos Humanos em Projetos 7% (aproximadamente 11 perguntas)
Gerenciamento de Comunicações de Projetos 7% (aproximadamente 11 perguntas)
Gerenciamento de Riscos de Projetos 11% (aproximadamente 17
perguntas)
Gerenciamento de Compras de Projetos 7% (aproximadamente 11 perguntas)
Termos Gerais de Gerenciamento de Projetos
Um Projeto é um grupo temporário (finito) de tarefas relacionadas realizadas

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É limitado no tempo,
único, composto de atividades inter-relacionadas e realizado para um propósito.
Processo: um pacote de entradas, ferramentas e saídas usadas em conjunto para

fazer algo em um projeto.
São 44 processos únicos que fazem parte do PMBOK.
Fases: cada Fase de um projeto produz um ou mais entregáveis. Todo e qualquer

processo no PMBOK pode ocorrer dentro de cada fase de um projeto.
Exit Gate ou Kill Point é uma avaliação dos resultados finais de uma fase do
projeto para determinar se o projeto deve continuar e a próxima fase deve ser
iniciada.
Um programa é um esforço maior – um grupo de projetos relacionados

coordenados em conjunto.
Um portfólio de projetos representa todo o investimento da empresa em
programas e projetos.
Elaboração progressiva – nem todas as características sobre um produto são

conhecidas quando você inicia um projeto. Os requisitos são revisitados e
refinados com frequência.
Gerenciamento de Projetos é usar habilidades, conhecimento e recursos para

satisfazer os requisitos do projeto.
As informações históricas são encontradas nos registros mantidos em projetos
anteriores e são frequentemente usadas como entrada para processos para ajudar a
prever tendências e definir benchmarks.
Linha de base é o plano original (incluindo tempo, escopo, custo), incluindo

todas as alterações aprovadas e é usado para medir como o desempenho se desvia
do plano.
Lições Aprendidas são os documentos focados nas variações criadas ao final de

cada processo.
Funções do projeto
Gerente de Projeto: a pessoa responsável pelo resultado final do projeto. O

Gerente de Projeto é responsável pelo projeto e tem o poder de usar recursos
organizacionais, gastar o orçamento do projeto e tomar decisões para o projeto.
Coordenador de Projetos: semelhante à função de gerente de projetos, mas em

organizações menores, funcionais ou matriciais.
Project Expeditor: assistente de equipe com pouca ou nenhuma autoridade;

geralmente encontrado em uma organização funcional.
Alta Administração: qualquer pessoa mais sênior do que o gerente de projetos;

prioriza projetos e garante que o gerente de projetos tenha autoridade e recursos
necessários.
Gerente Funcional: geralmente um gerente de departamento; possui os recursos

que serão utilizados pelo projeto.
Stakeholder: aqueles cujo interesse pode ser + ou – impactado pelo projeto.
Patrocinador: a(s) pessoa(s) que paga(m) pelo projeto.
Escritório de Projetos: atua em uma função de suporte – define padrões, fornece

melhores práticas, audita projetos para conformidade.
Contexto do Projeto Ambiente organizacional no qual um projeto é realizado.

Muitas vezes determinado pelo tipo de organização. Três tipos principais de
organizações são Funcional, Projetada e Matriz.
Organização Funcional: os membros da equipe trabalham para um departamento

(engenharia, contabilidade....), mas são emprestados a um projeto de tempos em tempos.
Conhecimentos e especializações mais profundos, PMs mais fracos, projetos são menos
prioritários.
Organização Projetizada: estruturada de acordo com projetos, não funções.
PM tem alta autoridade, forte lealdade da equipe; A equipe "trabalha sozinha a partir de
um trabalho".
Organização Matricial: Forte – A PM tem a maior parte da autoridade. Fraco –

FM tem autoridade. Pode ser melhor de ambos, tem maior sobrecarga, pode ter maior
atrito.
As habilidades de PM incluem: liderar, comunicar, negociar, resolver problemas,

influenciar
Ciclo de Vida do Projeto – seis fases
 Conceitual
 Planeamento
 Construção
 Teste
 Implementação
 Encerramento
A Tripla Restrição Tempo/Custo/Escopo ou Qualidade estão inter-relacionados. Não se

pode mudar sem ter impacto no(s) outro(s)
Visão ampliada desse conceito inclui Tempo / Custo / Escopo / Qualidade / Risco /
Satisfação do Cliente
Entradas, ferramentas, técnicas, saídas comuns

O PMBOK reconhece 592 entradas, ferramentas, técnicas, saídas nos processos de 44 PM
(44 processos são agrupados em 5 grupos de processos em 9 áreas de conhecimento)
As entradas comuns incluem:

o Solicitações de alteração aprovadas
o Fatores Ambientais Empresariais – estrutura da empresa, valores, ética de
trabalho, leis e regulamentos, mercado geral
o Ativos de Processos Organizacionais – modelos, políticas, procedimentos,
ferramentas, bases de conhecimento, informações históricas
o Plano de Gerenciamento de Projetos – escopo do projeto, cronograma,
recursos, custo, gerenciamento de qualidade, melhoria de processos,
pessoal, comunicações, gerenciamento de riscos e compras.
o Informações de desempenho do trabalho
As ferramentas comuns incluem:

o Juízo pericial
o Metodologia de Gerenciamento de Projetos – como os 44 processos são
usados/aplicados para formar a estratégia geral de gerenciamento de
projetos.
o Project Mgmt Information Systems (PMIS) – ferramenta que ajuda a
rastrear documentos e entregas do projeto (engloba sistema de
gerenciamento de mudanças e sistema de gerenciamento de configuração)
As saídas comuns incluem:
o Ação corretiva recomendada
o Alteração solicitada
o Sistema PM
o Sistema de Autorização de Trabalho
o Política
o Solicitações de alteração aprovadas
o Ações Corretivas Aprovadas
o Ações Preventivas Recomendadas e Aprovadas
Ch 3 – Estrutura de Processos
Termos:
Processo: composto por entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Entradas: o ponto de partida para um processo.
Ferramentas e Técnicas: ações ou métodos utilizados para transformar entradas em saídas
Outputs: os fins dos esforços do processo. Muitas vezes, as saídas de um processo são
entradas para outro processo.
9 Áreas do Conhecimento:
1. Gestão da Integração
2. Gerenciamento de Escopo
3. Gestão do Tempo
4. Gestão de Custos
5. Gestão da Qualidade
6. Gestão de Recursos Humanos
7. Gestão da Comunicação
8. Gestão de Riscos
9. Gestão de Compras
5 Grupos de Processo:
1. Iniciar
2. Planeamento
3. Execução
4. Monitoramento e Controle
5. Fechamento
O escopo de um projeto é geralmente "progressivamente elaborado", o que significa que

os processos são pré-formados iterativamente, não de forma linear. Todos os processos
podem ser realizados em uma ou mais fases do projeto.
Grupos de Processo--> Iniciar Planeamento Execução Monitorar Fechamento
---------------------- |
Áreas do Conhecimento v controle de &
Integração Desenvolver Carta de Desenvolver Plano de Dirigir e gerenciar a Monitorar o trabalho do Fechar Projeto
Projeto Gerenciamento de Projetos execução do projeto projeto de controle de &
Desenvolver Prelim. Âmbito
Âmbito Planejamento de escopo Verificação de escopo
Definição de escopo Controle de Escopo
Criar EAP
Hora Definição da Atividade Controle de Cronograma
Sequenciamento de
atividades
Recurso de atividade est.
Duração da atividade est.
Elaboração de Cronograma
Custar Estimativa de Custos Controle de Custos
Orçamento de Custos
Qualidade Planejamento da Qualidade Executar a garantia de Realizar Controle de

qualidade Qualidade
RH Planejamento de RH Adquira a equipe do projeto Gerenciar equipe de projeto

Desenvolver Equipe de
Projeto
Comunicação Planejamento de Distribuição de Informações Relatórios de desempenho
Comunicação Gerenciar partes
interessadas
Risco Gerenciamento de Risco. Monitoramento de Riscos e
Planeamento Controle
ID do risco
Análise Qualitativa de Risco
Análise Quantitativa de
Risco
Planejamento de Resposta a
Riscos
Aquisição Planejar Compras e Solicitar respostas do Administrador de Contratos. Fechamento do Contrato
Aquisições vendedor
Plano de Contratação Selecionar Vendedores
Detalhamento do Grupo de Processos:
PG 1: Iniciando (KA: Integração)

 Desenvolver Carta de Projeto
 Desenvolver Declaração Preliminar de Escopo do Projeto
PG 2: Planejamento (KA: ALL)

 Desenvolver Plano de Gerenciamento de Projetos
 Planejamento de escopo
 Definição de escopo
 Criar EAP
 Definição da Atividade
 Sequenciamento de atividades
 Estimativa de recursos de atividade
 Elaboração de Cronograma
 Estimativa de Custos
 Orçamento de Custos
 Planejamento da Qualidade
 Planejamento de Recursos Humanos
 Planejamento de Comunicação
 Planejamento de Gestão de Riscos
 Identificação de Riscos
 Análise Qualitativa de Risco
 Análise Quantitativa de Risco
 Planejamento de Resposta a Riscos
 Planejar Compras e Aquisições
 Plano de Contratação
! O Planejamento de Projetos é extremamente importante – os 21 processos atingem cada

uma das áreas do conhecimento.
PG 3: Execução (KA: Integração, Qualidade, RH, Comunicação, Compras)

! O processo de execução envolve o trabalho mais real.
 Dirigir e gerenciar a execução do projeto
 Executar a garantia de qualidade
 Adquira a equipe do projeto
 Desenvolver Equipe de Projeto
 Distribuição de Informações
 Solicitar respostas do vendedor
 Selecionar Vendedores
PG 4: Monitoramento e Controle (KA: ALL)

! Meça, inspecione, revise, compare, monitore, verifique, relate – todas as palavras-chave
fazem parte desse grupo de processos.
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
 Controle Integrado de Mudanças
 Verificação de escopo
 Controle de Escopo
 Controle de Cronograma
 Controle de Custos
 Realizar Controle de Qualidade
 Gerenciar equipe de projeto
 Relatórios de desempenho
 Gerenciar partes interessadas
 Monitoramento e Controle de Riscos
 Administração de Contratos
PG5: Fechamento (KA: Integração, Compras)

 Fechar Projeto
 Encerramento do Contrato
Detalhamento da Área de Conhecimento:
-------------------------------------------------
Gestão da Integração (Cap. 4)
Integração
PG1 - Iniciando: Elaborar Carta de Projeto – um dos primeiros processos realizados. A
Carta do Projeto é um dos documentos mais importantes de um projeto.
Entradas:
Contrato – se relevante, o contrato é assinado antes do início do projeto.
Projeto SOW – descrição escrita dos produtos, serviços, resultados.
Ferramentas:
*Métodos de Seleção de Projetos ou Métodos de Mensuração de
Benefícios, tais como:
Relação Custo-Benefício (RCB); Valor Econômico Agregado (EVA);
Taxa Interna de Retorno (TIR); Custo de Oportunidade; Período de Payback; Valor
Presente (VP) e Valor Presente Líquido (VPL); Retorno sobre o Investimento (ROI);
Retorno sobre o Capital Investido (ROIC)
*Tudo isso para garantir que os projetos certos, que estejam alinhados à estratégia
organizacional e que trarão o máximo de benefícios dentro do prazo desejado sejam
selecionados apenas para execução.
Saídas:
Carta do Projeto
o Com base na necessidade do negócio, na solicitação do cliente ou
na força do mercado
o Assinado pela alta administração da organização executora
o Visão do projeto
o Caso de Negócio
o Nome do patrocinador do projeto, funções, responsabilidades
o Nome e responsabilidades do Gerente de Projetos
o Escopo de Alto Nível do(s) projeto(s)
o Requisitos de projeto de alto nível
o Visão de Marcos de Alto Nível do Cronograma do Projeto
o Principais Riscos, Suposições, Dependências
o Orçamento Preliminar de Nível Sumário
Integração
PG1- Iniciando: Desenvolver Declaração Preliminar de Escopo do Projeto
Entradas:
Carta do Projeto
Proposta de Trabalho do Projeto
Empresa / Fatores Organizacionais
Ferramentas:
Sistemas de Informação de Gerenciamento de Projetos (PMIS)
Metodologia PM
Juízo Pericial
Saída:
Declaração Preliminar do Escopo do Projeto: contém informações
preliminares sobre:
o Estrutura Analítica do Trabalho
o Requisitos do Projeto
o Estimativas de Custos
o Agendar marcos
o Riscos Iniciais
o Organização do Projeto
o O que está e o que não está no projeto
o Critérios de aceitação
Integração
PG2 - Planejamento: Desenvolver Plano de Gerenciamento de Projetos
O Plano do Projeto deve ser B.A.R.F.
 Bdeve em
 Umaaprovação
 Realístico
 Formal
O PMBOK define o plano do projeto como "Um documento formal e aprovado

que define como o projeto é gerenciado, executado e controlado. Pode ser sumário
ou detalhado e pode ser composto por um ou mais planos de gestão subsidiários e
outros documentos de planejamento."
Entradas:
Carta do Projeto
Escopo do Projeto Preliminar
Projeto SOW
Ferramentas:
Metodologia PM
Juízo Pericial
Saídas:
Plano de Gerenciamento de Projetos
Como a Carta do Projeto inclui um orçamento resumido e um cronograma
resumido, o Plano de Gerenciamento de Cronograma e o Plano de Gerenciamento
de Custos são criados durante o desenvolvimento inicial do Plano de
Gerenciamento do Projeto. Através do ciclo de vida do projeto, o PMP também
pode conter um ou mais destes componentes:
o Plano de Gerenciamento de Escopo
o Plano de Gerenciamento de Cronograma
o Plano de Gestão de Custos
o Plano de Gestão da Qualidade
o Plano de Melhoria de Processos
o Plano de Gestão de Pessoal
o Plano de Gestão das Comunicações
o Plano de Gerenciamento de Riscos
o Plano de Gestão de Compras
o Lista de marcos
o Calendário de Recursos
o Linha de base do cronograma
o Linha de base de custo
o Linha de base da qualidade
o Registro de Risco
Integração
PG3 - Executando: Direto & Gerenciar a Execução do Projeto
A equipe do projeto está executando o pacote de trabalho e criando os resultados
finais do projeto.
Entradas:
PMP
Ações Corretivas Aprovadas
Ações Preventivas Aprovadas
Solicitações de alteração aprovadas
Reparo de defeitos aprovado
Reparo de defeitos validado
Procedimentos de Encerramento Administrativo
Ferramentas:
Metodologia PM
Juízo Pericial
Saídas:
Entregas do Projeto
Informações sobre o desempenho do trabalho
Implementado:
Ações Corretivas
Ações Preventivas
Solicitações de alteração
Reparos de defeitos
Integração
PG 4 – Monitoramento e Controle: Monitorar o trabalho do projeto de controle de &
O acompanhamento do trabalho do projeto ocorre enquanto houver trabalho a ser
feito.
Entradas:
PMP
Solicitações de alteração rejeitadas
Ferramentas:
Metodologia PM
Juízo Pericial
Técnica de Valor Agregado – usada para medir o progresso do projeto e
prever o desempenho futuro do projeto
Saídas:
Ações corretivas recomendadas
Ações preventivas recomendadas
Alterações solicitadas e reparo de defeitos
Previsões – usando valor agregado, pode prever os resultados do projeto
Integração
PG 4 – Monitor e Controle: Controle Integrado de Mudanças
!Um dos processos mais importantes!
Os entregáveis do projeto são entradas e saídas para esse processo.
Focado no gerenciamento de mudanças no escopo do projeto.
Entradas:
PMP
Alterações solicitadas
Ações Preventivas e Corretivas Recomendadas
Reparo de defeitos recomendado
Produtos
Ferramentas:
Metodologia PM
Juízo Pericial
Conselho de Controle de Mudanças (CCB)
Saídas:
Solicitações de alteração rejeitadas
Atualizações PMP
Atualizações do escopo do projeto
Ações corretivas e preventivas aprovadas ou rejeitadas
Reparos de defeitos aprovados e validados
Produtos
Integração
PG 5 – Encerramento: Fechar Projeto
Entradas:
PMP
Documentação do Contrato
Produtos
Ferramentas:
Metodologia PM
Juízo Pericial
Saídas:
Procedimento de encerramento administrativo
Procedimento de Encerramento do Contrato
Produto(s) Final(is), Serviço(s), Resultado(s) (aceitação simplificada)
Atualizações de ativos do processo organizacional
Gerenciamento de escopo (Ch 5)
O gerente de projeto deve estar sempre no controle do escopo por meio de gerenciamento
rígido de requisitos, detalhes e processos. As alterações de escopo devem ser tratadas de
maneira estruturada, processual e controlada. Os gerentes de projeto devem trabalhar
proativamente para identificar e influenciar os fatores que podem causar mudanças.
Os objetivos gerais do gerenciamento de escopo são definir a necessidade, definir as

expectativas das partes interessadas, atender às expectativas, gerenciar mudanças,
minimizar surpresas e ganhar aceitação do produto.
O Processo de Gerenciamento de Escopo inclui:

 Criando um plano de como as alterações de escopo e escopo serão
gerenciadas
 Definição e documentação de entregas que fazem parte do projeto
 Criando a estrutura de detalhamento do trabalho (EAP)
 Verificando o trabalho que está sendo feito em relação ao escopo
 Garantir que tudo o que está no escopo e apenas o que está no escopo
seja concluído.
Âmbito
PG2 – Planejamento: Planejamento de Escopo
Entradas:
Fatores Empresariais/Organizacionais
Carta do Projeto
Declaração Preliminar de Escopo
PMP
Ferramentas:
Juízo Pericial
Modelos, Formulários, Padrões
Saídas:
Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto – define quais atividades a
equipe executará para reunir os requisitos do projeto, criar a estrutura de detalhamento do
trabalho, documentar o escopo, colocar o escopo sob controle, gerenciar alterações no
escopo e verificar se todo o trabalho no escopo e somente no escopo foi executado.
Âmbito
PG2 – Planejamento: Definição de Escopo
Este é o processo onde os requisitos do projeto são reunidos e documentados.
Entradas:
Ativos do Processo Organizacional
Declaração Preliminar do Escopo do Projeto
Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto
Ferramentas:
Análise de Produto
Identificação de Alternativas
Juízo Pericial
Análise de Partes Interessadas
Saídas:
Declaração de Escopo do Projeto – usada para definir o nível entre as
partes interessadas do projeto.
Atualizações do Plano de Gerenciamento de Escopo do Projeto
Diferenças entre a Declaração Preliminar de Escopo do Projeto e a Declaração

de Escopo do Projeto
Declaração Preliminar do Escopo do Declaração de escopo do
Projeto projeto
Processo onde Criar preliminar Definição de escopo
foi criado Declaração de escopo do projeto
Área do Integração Âmbito
Conheciment
o
Quando usado Muito cedo, por um breve período Ao longo do projeto
Propósito Fornece um ponto de partida Define o escopo em detalhes.
relacionado ao escopo. Define a direção Contém tudo o que está no
para o projeto e dá uma definição escopo do projeto.
aproximada para o escopo.
Âmbito
PG2 – Planejamento: Criar estrutura de detalhamento de trabalho
!!Esse é um dos processos mais importantes.

Depois de criado, a EAP se torna um hub de informações para o projeto
A EAP normalmente é criada no início do projeto – após o escopo e os requisitos, mas
antes que a maior parte do trabalho seja executada
Entradas:
Ativos Organizacionais
Declaração de escopo do projeto
Ferramentas:
WBS Templates – podem ser exemplos de projetos anteriores,
! Decomposição – decompondo os entregáveis do projeto em
componentes menores. Cada nível é cada vez mais específico. As peças menores e mais
gerenciáveis, chamadas de pacotes de trabalho , podem ser:
Estimado com confiança
Não pode ser dividido mais
Pode ser concluído rapidamente
Tenha resultados significativos
Pode ser concluído sem interrupção
Normalmente são numerados para facilitar a localização
Saídas:
Atualizações da declaração de escopo do projeto
Estrutura Analítica do Trabalho – gráfico gráfico, hierárquico
1. Online Ordering
Application
90 days / $85,000.
1.1 Hardware 1.2 Design

1.3 Development 1.4 Testing
15 days / $15,000 30 days / $25,000
1.1.1 Define HW 1.2.1 Create initial 1.3.1 Develop 1.3.2 Develop 1.4.1 Functionality
Requirements tables and indexes Screens Reports Testing
1.3.3 Integrate 1.4.2 User

1.2.2 Normalize 1.3.1.1 create
1.1.2 Procure HW with Shipping Acceptance
tables and indexes login screen
Systems Testing
1.1.3 Configure 1.2.3 Validate 1.3.1.2 create

HW design order screen
1.3.1.3 create
payment screen
Os elementos de uma boa estrutura de detalhamento de trabalho

(EAP):
o Detalhado até um nível baixo – o nível mais baixo define
cada produto
o Gráfico / Pirâmide, com cada sub-nível rolando até o nível
acima
o Cada elemento é numerado
o Fornece detalhes suficientes para orientar o planejamento
subsequente
o Completo e completo – se não estiver na EAP, não é um
projeto entregável
o Criado pela equipe do projeto, ajuda a definir
responsabilidades.
Dicionário WBS – captura atributos adicionais sobre cada pacote de

trabalho que não se encaixam no WBS.
Projeto: Aplicativo de Pedidos Online

ID do pacote de trabalho: 1.1.3 – Configurar hardware
Descrição do pacote de trabalho: todo o novo hardware deve ser configurado de acordo
com os padrões – inclui todas as configurações e patches do sistema operacional,
formatação de dispositivos de armazenamento, instalação de software antivírus e
proteção de acordo com as diretrizes.
Atribuído a: Jon Smith Departamento: TI
Data atribuída: 05/01/09 Data de vencimento: 0630/10
Est. Custo: US$ 6.000 Código Contábil: OOA-113
Atualizações do plano de gerenciamento de escopo do projeto

Linha de base do escopo – combinação do escopo do projeto, dicionário
EAP e EAP.
Âmbito
PG4 – Monitoramento e Controle: Verificação de Escopo
A Verificação de Escopo é o processo de verificar se o(s) produto(s), serviço ou resultado
do projeto correspondem ao escopo documentado. Um pouco semelhante ao controle de
qualidade, mas a Verificação de Escopo se preocupa com a completude (controle de
qualidade – correção).
Entradas
Dicionário WBS
Produtos
Ferramentas
Inspeção – uma revisão ponto a ponto do escopo e dos resultados
associados.
Saídas
Entregas Aceitas
Ação corretiva recomendada
Âmbito
PG4 – Monitoramento e Controle: Controle de Escopo
Controlando o escopo e o projeto, evitando que as solicitações de alteração de escopo

sobrecarreguem o projeto.
Entradas
Dicionário WBS e WBS
Relatórios de Desempenho
Ferramentas
Sistema de Controle de Mudanças – formulários, ferramentas, pessoas e
procedimentos usados para controlar mudanças na linha de base do escopo.
Análise de Variância
Replanejamento
Sistema de Gerenciamento de Configuração (o guarda-chuva sobre todos
os sistemas de controle de mudanças)
Saídas
Atualizações da declaração de escopo do projeto
Atualizações de dicionário WBS e WBS
Atualizações de linha de base de escopo
Gestão do Tempo (Ch 6)
O Gerente de Projeto deve estar no controle do cronograma. O cronograma é construído

do zero e rigorosamente gerenciado durante toda a vida do projeto. A filosofia motriz por
trás da gestão do tempo é matemática – é uma análise fria e dura.
Tempo, Custo e Escopo estão particularmente intimamente ligados – uma mudança em

um quase certamente afetará o(s) outro(s).
O Processo de Gerenciamento de Tempo inclui:

 Definição da Atividade
 Sequenciamento de atividades
 Estimativa de recursos de atividade
 Estimativa da Duração da Atividade
 Elaboração de Cronograma
 Controle de Cronograma
Hora
PG2 – Planejamento: Definição da Atividade
Usando a EAP decomposta, uma lista granular de atividades é criada para se concentrar
em como e quando cada atividade de trabalho deve ser realizada.
Entradas
Fatores Ambientais e Ativos Organizacionais
Estrutura Analítica do Trabalho – o insumo mais importante
Dicionário WBS
Ferramentas
Decomposição – cada pacote de trabalho na parte inferior da EAP é
decomposto em atividades programadas menores.
Modelos
Rolling Wave Planning – uma forma de elaboração progressiva que
assume que as coisas no futuro próximo são relativamente claras, enquanto as atividades
futuras do projeto não são tão facilmente compreendidas. Isso é revisitado ao longo do
projeto.
Juízo Pericial
Componente de planejamento – uma atividade de resumo que será
revisitada assim que o nó PEP pai tiver sido suficientemente definido.
Saídas
Lista de Atividades – todas as atividades programadas que precisam ser
executadas para concluir o projeto
Atributos da atividade
Lista de marcos – Os principais marcos do projeto são identificados e
serão usados para construir o cronograma
Hora
PG2 – Planejamento: Sequenciamento de atividades
Pegar a lista de atividades e organizar as atividades na ordem em que devem ser

executadas.
É realizada após a definição da atividade e antes do desenvolvimento do cronograma.
Entradas
Lista de atividades – a entrada mais importante para este processo
Lista de marcos
Ferramentas
Método de Diagramação de Precedência (PDM) – o mais comumente
usado.
atividades representadas por nós retangulares, dependências entre
atividades representadas por setas, unidades de duração são mostradas
acima dos nós.
Também conhecido como AON – atividade no nó
4 tipos de relacionamentos – Finish to Start, S to F, S to S e F to F
Método de diagramação de seta (ADM)
as atividades estão nas setas, os nós circulares são pontos de
conexão
Também conhecido como AOA – atividade na seta
Apenas F-S, mas pode conter 0 atividades "fictícias" de duração
Agendar modelos de rede
Determinações de dependência – aquelas coisas que influenciam quais
atividades devem ser realizadas primeiro. Existem três tipos de dependências:
Dependências obrigatórias – também conhecida como lógica
rígida, sempre verdadeira
Dependências discricionárias – também conhecida como lógica
suave ou preferencial
Dependências externas – fora do escopo do projeto, mas devem ser
consideradas.
Aplicar leads e lags
Leads – uma atividade começa a ser impulsionada
Defasagens – deve existir um período de espera entre as atividades;
geralmente nenhum trabalho está sendo realizado
Saídas
Diagrama de Rede de Cronograma de Projeto -- não um cronograma,
mas atividades organizadas na ordem em que devem ser pré-formadas.
Atualizações da lista de atividades
Atualizações de atributos de atividade
Hora
PG2 – Planejamento: Estimativa de recursos de atividade
Uma função do tamanho da atividade e do número e disponibilidade de recursos a serem

aplicados a ela.
Entradas
Fatores Ambientais e Organizacionais
Lista de atividades – a entrada mais importante para este processo
Disponibilidade de recursos
Plano de Gerenciamento de Projetos / Plano de Gerenciamento de
Cronograma
Ferramentas
Juízo Pericial
Análise de Alternativas
Dados de estimativa publicados
Software de Gerenciamento de Projetos
Estimativa Bottom-Up
Saídas
Requisitos de recursos de atividade
Estrutura de Divisão de Recursos (EDR)
Atualizações do calendário de recursos
Hora
PG2 – Planejamento: Estimativa da Duração da Atividade
Cada atividade na lista de atividades é analisada para estimar quanto tempo levará.
Entradas
Fatores Ambientais e Ativos do Processo Organizacional
Lista de Atividades – entrada primária
Calendário de Recursos – mostra o uso de recursos físicos e humanos em
todo o projeto
Ferramentas
Juízo Pericial
Estimativa análoga (também conhecida como estimativa de cima para
baixo) – a atividade de um projeto anterior é usada para estimar a duração da atividade.
Estimativa Paramétrica – extrapolação linear, ou seja, se 1 equipe pode
instalar 100 pés em 1 dia, são necessárias 10 equipes para instalar 1.000 pés em 1 dia.
Estimativas de três pontos (também conhecido como PERT) – usa três
pontos de dados em vez de um (pessimista, mais provável ou realista e otimista)
(P+R+O)/3 dev padrão (P-O)/3
Pert (P + 4*R + O) / 6 desvio padrão para PERT P – O / 6
2
variação (P – O/6)
Análise Reversa (também conhecida como contingência) – tempo extra
adicionado a uma estimativa de duração da atividade do cronograma
Saídas
Estimativas de Duração da Atividade - a saída principal; Contém
uma duração estimada para cada atividade na lista de atividades.
Hora
PG2 – Planejamento: Elaboração de Cronograma
Um dos maiores processos do PMBOK, bem como uma das partes mais visíveis e mais
importantes do plano do projeto.
Entradas
Lista de atividades e atributos de atividade
Diagramas de rede de cronograma de projeto
Calendário de Recursos
Estimativas de Duração da Atividade
Ferramentas
Schedule Network Analysis – um grupo de ferramentas usadas para criar
uma agenda
Método do Caminho Crítico (CPM) – a combinação de atividades que, se
houver atraso, atrasarão a conclusão do projeto. Usado para calcular a data de término do
projeto e identificar o quanto as atividades individuais podem escorregar ou flutuar.
ES e EF – Início Antecipado e Término Antecipado
LS e LF – Início Tardio e Término Tardio
Float (também conhecido como slack) – o tempo em que uma atividade pode ser
adiada sem afetar o projeto
Compactação de cronograma – maneiras de concluir o cronograma do
projeto com antecedência sem cortar o escopo. Falhar envolve adicionar recursos a um
projeto e quase sempre aumenta o custo. O Fast Tracking é um reordenamento das
atividades para que algumas sejam realizadas em paralelo – não aumenta o custo, mas
muitas vezes aumenta o risco.
What-If Schedule Analysis (Monte Carlo) – análise computacional para
identificar atividades de maior risco.
Nivelamento de recursos – quando as necessidades de recursos do projeto
correspondem à capacidade da organização de fornecer recursos.
Método de Cadeia Crítica – determine a data de início e término possível
mais recente para cada atividade e, em seguida, adicione buffers de programação entre as
atividades.
Aplicando calendários
Ajustando leads e lags
Modelo de Cronograma
Saídas
Cronograma do projeto – mostra quando cada atividade está programada
para começar e terminar, bem como o início e o término geral do projeto. Normalmente
representado em formato gráfico usando um Diagrama de Rede do Projeto, um Gráfico
de Barras ou Gantt ou um Gráfico de Marcos
Dados do Modelo de Agenda – informações usadas pela equipe do projeto
para modelar e criar o cronograma do projeto.
Linha de base do cronograma – o plano original mais todas as alterações
aprovadas.
Atualizações de requisitos de recursos
Atualizações do calendário do projeto
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Hora
PG4 – Monitor & Control: Controle de Cronograma
O Controle de Cronograma é realizado durante toda a vida útil do projeto para garantir
que o desempenho relacionado ao tempo no projeto esteja de acordo com o plano. O
controle de cronograma deve ser um processo proativo, com o gerente de projeto ficando
na frente do projeto.
Entradas
Plano de Gerenciamento de Cronograma
Linha de base do cronograma
Ferramentas
Relatórios de progresso
Sistema de Controle de Alteração de Cronograma
Medição de Desempenho
Análise de Variância
Gráficos de Gantt de comparação de horários
Saídas
Agendar atualizações de dados de modelo
Agendar atualizações de linha de base
Medições de Desempenho
Lista de atividades e atualizações de atributos de atividade
Free Float ou Free Slack: a quantidade de tempo que uma atividade pode ser
adiada sem afetar a data de início antecipado das atividades dependentes subsequentes.
Flutuação negativa: a data de início da atividade ocorre antes de uma data de

término da atividade anterior. Indica problemas de agendamento geralmente relacionados
a restrições ou marcos imóveis.
Gestão de Custos (Ch 7)
Planeje o escopo primeiro, depois agende e depois custe. Cabe à PM monitorar e

controlar custos em relação a tempo, escopo, qualidade e risco.
Processos de Planejamento – Estimativa de Custos e Orçamento de Custos

Controle de Processo – Controle de Custos
Custeio do Ciclo de Vida – analisa o custo total de propriedade, desde a compra até as
operações e o descarte.
Engenharia de Valor – extrair o máximo de benefício e valor de cada aspecto do projeto.
Custar
PG2 – Planejamento: Estimativa de Custos
As estimativas de tempo de atividade e recursos são analisadas para produzir uma

estimativa de custo.
Tipo de Estimativa Gama

Estimativa de ordem de grandeza - 50% a + 100%
Estimativa Conceitual - 30% a + 50%
Estimativa Preliminar - 20% a + 30%
Estimativa Definitiva - 15% a + 20%
Estimativa de Controle - 10% a + 15%
Normalmente, quanto mais perto no tempo você estiver de gastar dinheiro, mais precisa
você quer que sua estimativa seja.
Entradas
Fatores Ambientais Empresariais
Estrutura Analítica do Trabalho
Dicionário WBS
Ferramentas
Estimativas análogas – usando resultados de projetos anteriores para
estimar
Determinar taxas de custo de recursos
Estimativa Bottom-Up – uma estimativa separada para cada atividade do
cronograma
Estimativa paramétrica – se 1 custa US $ 100, então 6 provavelmente
custará US $ 600
Análise de lances de fornecedores
Análise de Reservas (contingência)
Custo da Qualidade (COQ)
Saídas
Estimativas de custo da atividade
Estimativa de custo da atividade Detalhes de suporte
Atualizações do Plano de Gerenciamento de Custos
Custar
PG2 – Planejamento: Orçamento de Custos
O Orçamento de Custos pega as despesas estimadas do projeto e as mapeia para o

calendário do projeto.
Entradas
Estrutura de Detalhamento do Trabalho e dicionário EAP
Estimativas de Custo de Atividade – o principal insumo
Estimativa de custo da atividade Detalhes de suporte
Cronograma do Projeto
Calendário de Recursos
Contrato
Plano de Gestão de Custos
Ferramentas
Agregação de custos – agregando custos no nível de atividade ao nível de
EAP
Análise de Reservas
Estimativa Paramétrica – ex. Custo da pista com base no comprimento
Reconciliação de limite de financiamento
Saídas
Linha de base de custo (também conhecido como orçamento do projeto)
Requisitos de financiamento do projeto
Atualizações do Plano de Gerenciamento de Custos
Custar
PG4 – Monitorar e Controle: Controle de Custos
Mensuração proativa do que foi executado em relação ao que foi planejado. O Controle
de Custos se preocupa principalmente com a variação de custos – positivo é bom,
negativo é ruim, mas ambos são variância.
Entradas
Linha de base de custo
Requisitos de financiamento do projeto
Ferramentas
Sistema de Controle de Mudança de Custos
Análise de Medição de Desempenho
Previsão
Avaliações de Desempenho de Projetos
Gerenciamento de Variância
Saídas
Atualizações de estimativa de custo
Atualizações de linha de base de custo
Medições de Desempenho
Previsão de Conclusão
Termos e fórmulas de valor agregado
Prazo VUL Descrição Fórmula

GO
Orçamento na BAC Quanto foi originalmente planejado para Nenhum
Conclusão este projeto para custar
Valor Planejado PV Quanto trabalho deveria ter sido Planejado %
concluído Concluído x BAC
Valor Agregado EV Quanto trabalho foi realmente concluído VE = % real
durante um determinado período de completo x
tempo
alcoolemia
Custo Real Corr O dinheiro gasto durante um determinado Soma dos custos
ente período para determinado
alter período
nada
Variação de Custo CV Diferença entre o que se esperava gastar e CV = VE – CA
o que se gastava
Desvio de SV Diferença entre onde planejamos estar e VS = VE - VP
Programação onde estamos no cronograma
Índice de CPI A taxa na qual o desempenho do projeto IPC= EV / AC
Desempenho de está atendendo às expectativas de custo
Custos
IPC acumulado CPIc Taxa na qual o desempenho do projeto CPIc = EV c / ACc
está atendendo às expectativas de custo do
início a um ponto no tempo
Índice de SPI Taxa na qual o desempenho do projeto SPI = EV / PV
Desempenho da está atendendo às expectativas do
cronograma
Agenda
Estimativa na EAC Projetando o custo total na conclusão com EAC = CBA /
conclusão base no desempenho até um point-in-time CPIc
BAC / CPI
ou AC+ (BAC –
EV)/CPI
Estimativa para ETC Quanto será gasto no projeto com base no ETC = EAC – CA
conclusão desempenho passado
Variância na VCA Diferença entre o que foi orçado e o que VAC = CBA -
conclusão foi gasto CAE
Gestão da Qualidade (Ch 8)
Qualidade é "o grau em que um conjunto de características inerentes preenche

requisitos".
A qualidade é responsabilidade do gerente de projeto, e é proativa – prevenção sobre
inspeção. Baseado em várias ideias líderes, incluindo TQM, ISO-9000, Six Sigma, ciclo
Plan-Do-Check-Act de Deming.
Termos e Filosofias:
TQM – foca nos processos subjacentes.
Melhoria Contínua – também conhecida como "Kaizen" – foco na melhoria
constante dos processos.
JIT – gestão de estoque zero.
ISO 9000 – parte da organização de normas internacionais "documente o que
você faz, faça o que você documenta"
Desvio Padrão e Seis Sigma –
68,25% dos pontos de dados estão dentro de 1 desvio padrão (ơ) da média
95,46% dentro de 2 ơ
99,73% dentro de 3 ơ
99,99966% dentro de 6 ơ
Causas especiais vs. causas comuns – causas especiais são geralmente evitáveis
pela melhoria do processo.
Qualidade
PG2 – Planejamento: Planejamento da Qualidade
A equipe do projeto identifica quais são as especificações de qualidade e como elas serão
atendidas. A qualidade deve ser planejada desde o início.
Entradas
Ferramentas
Análise de custo-benefício – os benefícios das atividades de qualidade
devem superar os custos
Benchmarking – comparando padrões de qualidade com outros projetos
Planejamento de Experimentos (DOE) – usa análise de dados para
determinar condições ideais.
Custo da Qualidade (COQ) – custos que serão realizados para atingir a
qualidade. Custo de itens que não estão em conformidade são "custo de má qualidade"
ou COpQ
Saídas
Plano de Gestão da Qualidade
Métricas de Qualidade
Checklists de Qualidade – para garantir que todas as etapas foram
executadas em sequência.
Plano de Melhoria de Processos
Linha de base de qualidade – plano de qualidade original mais alterações
aprovadas.
Qualidade
PG3 – Executando: Executar a garantia de qualidade
A Garantia da Qualidade é a melhoria contínua do processo durante toda a fase de

execução.
Entradas
Plano de Melhoria de Processos
Medições de Controle de Qualidade
Implementação de Solicitações de Mudanças, Ações Corretivas, Reparo de
Defeitos, Ações Preventivas
Ferramentas
Ferramentas de Planejamento da Qualidade
Auditorias de Qualidade – a ferramenta chave na Realização da Garantia
da Qualidade.
Análise de Processos
Saídas
Atualizações PMP
Qualidade
PG4 – Monitorar e Controle: Realizar Controle de Qualidade
O Controle de Qualidade analisa resultados específicos para determinar se eles estão em

conformidade com os padrões de qualidade.
A amostragem estatística é normalmente usada. A inspeção é a principal ferramenta.
Entradas
Listas de verificação de qualidade
Entregas – o principal insumo para o processo de Controle de Qualidade
Ferramentas
Diagramas de causa/efeito (Ishikawa ou espinha de peixe)
Gráficos de Controle – controle estatístico de processo. São definidos
limites médio, superior e inferior. Regra dos Sete – sete ou mais pontos de dados
consecutivos em um lado da média devem ser investigados.
Fluxograma
Histograma (gráfico de colunas/barras)
Pareto Quadro (Lei de Pareto – regra 80/20)
Run Chart – analisa as tendências de qualidade ao longo do tempo
Diagramas de dispersão – usados para identificar tendências
Amostragem estatística
Inspeção
Revisão de reparo de defeitos
Saídas
Reparo de defeitos validado
Atualizações de linha de base de qualidade
Entregas validadas
Gestão de Recursos Humanos (Ch 9)
Liderança, motivação e resolução de conflitos são habilidades necessárias de

gerenciamento de projetos. O núcleo da gestão de recursos humanos é definir uma
função para todos no projeto e definir as responsabilidades para cada uma dessas funções.
Poderes de um PM: Recompensa, Perito (bom) Penalidade (ruim)
Estilos de liderança: dirigir, facilitar, coach, apoiar, autocrata, consultar, consenso
4 etapas da formação da equipe: formação, tempestade, normatização, execução
Hierarquia de Maslow: fisiológica, de segurança, social, de estima, de auto-realização
Teoria da motivação-higiene de Herzberg:
Levando à insatisfação Levando à Satisfação
Política da empresa Supervisão de Realizações
Relação de Reconhecimento
c/ Chefe Trabalho em si
Condições de trabalho Salário de Responsabilidade
Relacionamento de Avanço
com Pares Crescimento
RH
PG2 – Planejamento: Planejamento de Recursos Humanos
O planejamento de RH começa no início do projeto e pode ser realizado de forma
iterativa.
Entradas
Ferramentas
Organogramas e Descrição de Cargos
Três formatos principais para organograma:
 Hierárquico
 Matriz - Matriz de Atribuição de Responsabilidades – RAM
RACI – responsável, responsável, consulta, insumo
 Texto
Rede
Teoria Organizacional – os grupos comportam-se de forma diferente dos
indivíduos.
Saídas
Papéis e Responsabilidades
Organogramas do Projeto
Plano de Gerenciamento de Pessoal – como e quando o projeto será
equipado.
RH
PG 3 – Executando: Adquira a equipe do projeto
Faz com que as pessoas certas trabalhem no projeto. Normalmente executado durante
todo o projeto, desde que o projeto esteja adicionando nova equipe.
Entradas
Funções e Responsabilidades – descrição dos cargos
Plano de Gerenciamento de Pessoal – detalha quando e por quanto tempo
os recursos serão necessários
Ferramentas
Pré-Atribuições
Negociação
Aquisição – procurar fora da organização recursos que não podem ser
fornecidos internamente
Equipes Virtuais
Saídas
Atribuições da equipe do projeto – a saída principal.
Plano de Gestão de Pessoal
RH
PG3 – Executando: Desenvolver Equipe de Projeto
!!Este é o processo mais importante na Gestão de Recursos Humanos e é realizado ao

longo de todo o projeto, mas mais eficaz quando feito precocemente.
Entradas
Atribuições da equipe do projeto
Ferramentas
Habilidades de gerenciamento geral – as fases iniciais do projeto exigem
mais direcionamento/liderança; depois treinando, depois facilitando, depois apoiando
Treinamento – qualquer aquisição de habilidades que aumente a
capacidade de desempenho
Atividades de Team-Building
Regras básicas
Co-Location – sala de guerra
Reconhecimento e Recompensas – foco no ganha-ganha
Saídas
Avaliação de Desempenho da Equipe – como está a equipe?
RH
PG4 – Monitorar e Controle: Gerenciar Equipe de Projeto
Entradas
Atribuições da equipe do projeto
Papéis e Responsabilidades
Ferramentas
Observação e Conversação – informais, usadas para monitorar a moral e
identificar problemas.
Avaliações de Desempenho de Projetos
Gestão de Conflitos – foco na gestão construtiva de conflitos. A maioria
dos conflitos geralmente ocorre entre gerentes de projeto e gerentes funcionais sobre
cronogramas, prioridades, recursos
 Confrontar (resolução de problemas) – ganhar/ganhar
 Compromisso – cada lado abre mão de algo – perde/perde
 Retirada – evite encontrar solução
 Suavização – enfatiza a concordância
 Forçar – empurrar uma decisão
Log de problemas
Saídas
Ação preventiva recomendada
Org. Atualizações de ativos de processo
Entrada para Org. Avaliações de Desempenho
Documentação de Lições Aprendidas
Gestão das Comunicações – (Ch 10)
O conjunto de habilidades mais importante do gerente de projetos é a comunicação.
CENTÍMETRO
PG2 – Planejamento: Planejamento de Comunicação
!! Tudo sobre o Plano de Gestão das Comunicações – único resultado deste processo
Entradas
Ferramentas
Análise de requisitos de comunicação – quem precisa do quê e com que
frequência
Tecnologia das Comunicações – deve ser adaptada à necessidade
Saída
Plano de Gestão das Comunicações
 Quem deve receber as comunicações do projeto
 Que comunicações devem receber
 Quem deve enviar as comunicações
 Com que frequência as comunicações serão enviadas
 Com que frequência ele será atualizado
 Definições – entendimento comum dos termos
CENTÍMETRO
PG3 – Executando: Distribuição de Informações
Entradas
Ferramentas
Habilidades de Comunicação
Coleta e Recuperação de Informações
Métodos de distribuição de informações
Processo de Lições Aprendidas
Saídas
CENTÍMETRO
PG4 – Monitoramento e Controle: Relatórios de Desempenho
Como está o projeto contra o plano?
Entradas
Medições de desempenho – variação de custo, variação de cronograma,
CPI, SPI
Conclusão prevista – EAC ou ETC
Produtos
Ferramentas
Ferramentas de Apresentação de Informações – gráficas
Coleta e compilação de informações de desempenho
Reuniões de revisão de status
Sistemas de Relatórios de Tempo e Custo
Saídas
Previsões
Org. Atualizações de ativos de processo
CENTÍMETRO
PG4 – Monitorar e Controle: Gerenciar Stakeholders
O Manage Stakeholders trabalha para identificar e resolver as preocupações das partes

interessadas em tempo hábil.
Entradas
Ferramentas
Métodos de Comunicação – Presenciais são os melhores quando se trata
de questões das partes interessadas
Reuniões Efetivas
Reunião de Kickoff
Registro de Problemas
Saídas
Problemas resolvidos
Solicitações de alteração aprovadas e ações corretivas
Gerenciamento de Projetos. Planejar atualizações
Gestão de Riscos – (Cap. 11)
O Gerente de Projetos está no controle e gerenciando proativamente os eventos para

evitar o maior número possível de problemas.
O risco está relacionado a um evento incerto. Pode afetar o projeto para o bem
(oportunidades) ou para o mal (ameaças).
Seis processos de Gerenciamento de Riscos em dois grupos de processos com resultados

primários:
Planeamento: Planejamento de Gerenciamento de Riscos – Plano de Gerenciamento de
Riscos
Identificação de Riscos – Registro de Riscos
Análise Qualitativa de Risco – Atualizações do Registro de Risco
Análise Quantitativa de Risco – Atualizações do Registro de Riscos
Planejamento de Resposta a Riscos - Atualizações de Registro de Risco
Monitorar e Controle: Monitoramento e Controle de Riscos – Atualizações de Registros
de Riscos, Alterações Solicitadas, Ações Corretivas Recomendadas, Ações Preventivas
Recomendadas
.RM
PG 2 – Planejamento: Planejamento de Gestão de Riscos
Cria o Plano de Gerenciamento de Riscos. Ocorre muito cedo, pois pode influenciar
decisões sobre escopo, tempo, custo, qualidade, compras
Entradas:
Ferramentas:
Reuniões de Planejamento e Análise – reúna-se com todas as partes
interessadas apropriadas
Saídas:
Plano de Gerenciamento de Riscos
 roteiro para os demais processos de gestão de riscos
 Nível aceitável de risco
 Como o risco será gerenciado
 Quem será responsável
 Como os riscos serão categorizados
 Estrutura Analítica de Riscos – EDR – categorias discriminadas
(técnicas, de gerenciamento de projetos, organizacionais, externas) dos
riscos a serem avaliados
.RM
PG2 – Planejamento: Identificação de Riscos
Entradas:
Ferramentas:
Revisão de Documentação
Técnicas de Coleta de Informações
 Brainstorming
 Técnica Delphi (especialistas remotos)
 Entrevistando
 Análise de causa raiz
 SWOT – forças, fraquezas, oportunidades, ameaças
Análise de Checklist – utilizando RBS
Análise de Premissas
Técnicas de Diagramação
 Ishikawa (espinha de peixe, causa/efeito)
 Diagramas de Influência
 Fluxogramas – representações gráficas de fluxos complexos de
processos
Saídas:
Registro de Riscos – todos os riscos identificados, reações, causas raízes,
categorias
.RM
PG2 – Planejamento: Análise Qualitativa de Risco
Qualitativo – qualifica definindo probabilidade e impacto dos riscos identificados.
Entradas:
Registro de Risco
Ferramentas:
Avaliação de Probabilidade de Risco e Impacto
PIM – Matriz de Probabilidade e Impacto
Avaliação de Urgência de Risco – requer atenção imediata
Análise da Qualidade dos Dados de Risco
Categorização de Risco
Saídas:
Atualizações do Registro de Risco – priorizado, categorizado, tendências,
lista de observação (riscos não críticos a serem monitorados)
.RM
PG2 – Planejamento: Análise Quantitativa de Risco
Quantitativo – atribui um valor projetado aos riscos identificados.
Entradas:
Registro de Risco
Ferramentas:
Coleta de dados e entrevistas
 Entrevistando
 Juízo Pericial
Técnicas Quantitativas de Análise e Modelagem de Riscos
 Análise de sensibilidade
 Diagramas de tornado – gráfico de barras ranqueado que forma uma
forma de tornado.
 Análise do Valor Monetário Esperado
 Análise de Árvore de Decisão
 Modelagem / Simulações – Análise Monte Carlo
Saídas:
Atualizações do Registro de Risco
Lista Priorizada de Riscos Quantificados
.RM
PG2 – Planejamento: Planejamento de Resposta a Riscos
Criação de um plano detalhado e acionável para gerenciar os riscos identificados
Entradas:
Registro de Risco
Ferramentas:
Estratégias para Riscos ou Ameaças Negativas
 Evitar
 Transferência (seguros, acordos contratuais)
 Mitigar – minimizar, tornar menos
Estratégias para Riscos ou Oportunidades Positivas
 Exploit – tirar proveito do risco positivo
 Compartilhar – trabalhar com outra parte
 Melhorar – use a causa raiz para aumentar a probabilidade
Estratégias para Positivo e Negativo
 Aceitação – pode ser a melhor estratégia se o custo ou o impacto de
outras estratégias for muito grande
Saídas:
Acordos Contratuais Relacionados ao Risco
.RM
PG4 - Monitoramento e Controle: Monitoramento e Controle de Riscos
Entradas:
Registro de Risco
Informações de desempenho do trabalho – para comparar o plano com os
resultados
Relatórios de Desempenho – concentre-se em como o trabalho foi feito,
não no que foi feito
Ferramentas:
Reavaliação de riscos – quantas vezes forem necessárias
Auditorias de Riscos – com foco na gestão global de riscos
Análise de Variância e Tendência
 Variância – diferença entre planejado e executado
 Tendência – como o desempenho está em alta
Medição de Desempenho Técnico
Análise de reservas (contingências)
Reuniões de status
Saídas:
Ações Corretivas Recomendadas – tudo o que for feito para trazer
resultados futuros alinhados ao plano.
Ações preventivas recomendadas – garantindo que um problema nunca
ocorra
Atualizações do Plano de Gerenciamento de Projetos
Gestão de Compras – (Cap. 12)

A formalização dos processos realizados para obtenção de bens, serviços ou escopo de
fora da organização.

Notas de Preparação para o Exame CAPM

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Notas de Preparação para o Exame CAPM

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Objetivo do Exame CAPM Porcentagem do Exame

A estrutura de gerenciamento de projetos 4% (aproximadamente 6 perguntas)

Termos Gerais de Gerenciamento de Projetos

Um Projeto é um grupo temporário (finito) de tarefas relacionadas realizadas

Processo: um pacote de entradas, ferramentas e saídas usadas em conjunto para

Fases: cada Fase de um projeto produz um ou mais entregáveis. Todo e qualquer

Um programa é um esforço maior – um grupo de projetos relacionados

Elaboração progressiva – nem todas as características sobre um produto são

Gerenciamento de Projetos é usar habilidades, conhecimento e recursos para

Linha de base é o plano original (incluindo tempo, escopo, custo), incluindo

Lições Aprendidas são os documentos focados nas variações criadas ao final de

Gerente de Projeto: a pessoa responsável pelo resultado final do projeto. O

Coordenador de Projetos: semelhante à função de gerente de projetos, mas em

Project Expeditor: assistente de equipe com pouca ou nenhuma autoridade;

Alta Administração: qualquer pessoa mais sênior do que o gerente de projetos;

Gerente Funcional: geralmente um gerente de departamento; possui os recursos

Stakeholder: aqueles cujo interesse pode ser + ou – impactado pelo projeto.

Patrocinador: a(s) pessoa(s) que paga(m) pelo projeto.

Escritório de Projetos: atua em uma função de suporte – define padrões, fornece

Contexto do Projeto Ambiente organizacional no qual um projeto é realizado.

Organização Funcional: os membros da equipe trabalham para um departamento

Organização Matricial: Forte – A PM tem a maior parte da autoridade. Fraco –

As habilidades de PM incluem: liderar, comunicar, negociar, resolver problemas,

A Tripla Restrição Tempo/Custo/Escopo ou Qualidade estão inter-relacionados. Não se

Entradas, ferramentas, técnicas, saídas comuns

As entradas comuns incluem:

As ferramentas comuns incluem:

O escopo de um projeto é geralmente "progressivamente elaborado", o que significa que

Qualidade Planejamento da Qualidade Executar a garantia de Realizar Controle de

RH Planejamento de RH Adquira a equipe do projeto Gerenciar equipe de projeto

PG 1: Iniciando (KA: Integração)

PG 2: Planejamento (KA: ALL)

! O Planejamento de Projetos é extremamente importante – os 21 processos atingem cada

PG 3: Execução (KA: Integração, Qualidade, RH, Comunicação, Compras)

PG 4: Monitoramento e Controle (KA: ALL)

PG5: Fechamento (KA: Integração, Compras)

O PMBOK define o plano do projeto como "Um documento formal e aprovado

Gerenciamento de escopo (Ch 5)

Os objetivos gerais do gerenciamento de escopo são definir a necessidade, definir as

O Processo de Gerenciamento de Escopo inclui:

Este é o processo onde os requisitos do projeto são reunidos e documentados.

Diferenças entre a Declaração Preliminar de Escopo do Projeto e a Declaração

!!Esse é um dos processos mais importantes.

1.1 Hardware 1.2 Design

1.3.3 Integrate 1.4.2 User

1.1.3 Configure 1.2.3 Validate 1.3.1.2 create

Os elementos de uma boa estrutura de detalhamento de trabalho

Dicionário WBS – captura atributos adicionais sobre cada pacote de

Projeto: Aplicativo de Pedidos Online

Atualizações do plano de gerenciamento de escopo do projeto

Controlando o escopo e o projeto, evitando que as solicitações de alteração de escopo

Gestão do Tempo (Ch 6)

O Gerente de Projeto deve estar no controle do cronograma. O cronograma é construído

Tempo, Custo e Escopo estão particularmente intimamente ligados – uma mudança em

O Processo de Gerenciamento de Tempo inclui:

Pegar a lista de atividades e organizar as atividades na ordem em que devem ser

Uma função do tamanho da atividade e do número e disponibilidade de recursos a serem

Flutuação negativa: a data de início da atividade ocorre antes de uma data de

Gestão de Custos (Ch 7)

Planeje o escopo primeiro, depois agende e depois custe. Cabe à PM monitorar e

Processos de Planejamento – Estimativa de Custos e Orçamento de Custos

As estimativas de tempo de atividade e recursos são analisadas para produzir uma

Tipo de Estimativa Gama