Apostila v6.0 Aula2

Curso de Gerenciamento de Projetos
Preparatório para as Certificações

PMP® e CAPM® do PMI®
Curso de Gerenciamento de Projetos Preparatório para as Certificações PMP e CAPM
Índice
2 – Estrutura do gerenciamento de projetos ...............................................................................3

3 – Grupos de processos e ética .................................................................................................13
4 – Gerenciamento da integração do projeto ............................................................................18
13 – Gerenciamento das partes interessadas do projeto ...........................................................33
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2 – Estrutura do gerenciamento de projetos

Projeto – Esforço temporário para produzir um resultado específico.
Temporário – Possui início e fim.
Início – Autorização e definição dos objetivos.
Fim – Objetivos alcançados ou cancelamento.
Resultado específico – Produto, serviço, decisão.
Produto – Casa, sistema de TI, carro, nova planta de uma indústria.
Serviço – Criação de serviços com características próprias até

chegarem à operação.
Decisão – Comprar ou não determinada empresa, investir ou não num

ramo.
O projeto é elaborado progressivamente, pois é feito o planejamento de alto nível de

fases seguintes, que vão sendo mais e melhores detalhadas na medida em que o
projeto vai sendo elaborado.
Exemplo: requisitos de um sistema de TI.
Operação – Também conhecida como processo, é contínua e repetitiva.
Projeto / Operação
Diferenças
O projeto é temporário e a operação é contínua.
O projeto possui elaboração progressiva e a operação já é planejada

em detalhes.
O projeto gera um produto, um serviço ou um resultado único e a

operação trabalho repetitivo.
Semelhanças
Possuem objetivos.
Precisam de planejamento e controle.
Ambos possuem recursos limitados.
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Projeto ou operação?
1) Construir um prédio?
2) Cancelar passagens de avião?
3) Colocar comida para seus peixes?
4) Criar sistema de armazenamento de imagens para telescópio de longo alcance?
5) Construir uma praça?
6) Limpar e realizar manutenção da praça?
7) Correr no calçadão cinco vezes por semana?
8) Criar uma maratona beneficente ?
9) Construir uma máquina de fazer carinho em cachorro?
10) Levar seu cachorro para passear todos os dias de manhã na pracinha?
11) Criar um banco direcionado para grandes investidores?
12) Criar uma conta-corrente num banco de grandes investidores?
Gerenciamento de Projetos
Atividade profissional que tem como objetivo o sucesso dos projetos seguindo os
processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento.
Sucesso?
Atendeu as expectativas das partes interessadas?
Agregou valor aos objetivos das partes interessadas?
Prazo, custo e escopo foram atendidos?
Grupos de processos
Uma separação que agrupa os processos de forma cronológica em cinco grupos:
Iniciação – Responsável pela autorização do projeto ou da fase.
Planejamento – Tem como objetivo realizar todo o planejamento do projeto.
Execução – Possui como objetivo implementar o que foi planejado.
Monitoramento e controle – Deve ser realizado ao longo de todos o projeto e é

responsável pela comparação entre planejamento e execução para geração dos
relatórios de desempenho do projeto.
Encerramento – Grupo responsável pelas atividades necessárias para encerrar o

projeto ou fase de forma controlada.
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Áreas de conhecimento
Uma separação lógica das informações necessárias para o gerenciamento de

projetos.
Integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos,

comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas.
Integração – Gerencia a atuação da equipe numa mesma direção, com as mesmas

metas e cuidando das mudanças necessárias realizando a integração de todos os
processos.
É a única área de conhecimento que está nos cinco grupos de processos de

gerenciamento indo da abertura do projeto até o seu encerramento.
Escopo – Gerencia a definição do que deve ou não ser feito no projeto, desde o
planejamento até a validação e controle das entregas/requisitos.
Cronograma – Gerencia a estimativa de tempo para concluir o projeto e a garantia do

cumprimento dos prazos definidos.
Custos – Gerencia o orçamento de seu projeto e calcula o dinheiro necessário para

sua conclusão.
Qualidade – Gerencia a certificação de que a construção foi de acordo com o

solicitado e da maneira mais eficiente possível.
Recursos – Gerencia os processos para identificar, adquirir, e gerenciar os recursos

necessários para que o projeto seja concluído com sucesso.
Comunicações – Gerencia a forma de todos se comunicarem em cada situação

específica do projeto.
Riscos – Gerencia o planejamento dos fatos (positivos e negativos) e o tratamento

que devem obter ao se concretizarem.
Aquisições – Gerencia a definição de contratos e a escolha de fornecedores para

trabalhar nos projetos.
Partes interessadas – Gerencia as expectativas das partes interessadas desde a sua

identificação até o controle de seu engajamento.
O que é restrição?
Algo que possa limitar uma ou mais ações e todo projeto é afetado por restrições de
tempo, escopo, custos, qualidade, recursos e riscos. Todas estas restrições possuem
relações diretas entre si, pois o trabalho em uma sempre afetará uma das outras.
Caso suas prioridades não sejam previamente definidas, as restrições são igualmente
importantes. Exemplos de restrição: imposição de uma ferramenta específica; data
limite para entrega; quantidade de recursos; orçamento máximo; etc.
Restrição Tripla – Escopo, tempo e custos.
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Ciclo de vida do projeto
Fases que o projeto atravessa, do início ao seu término. E seus tipos são:
Preditivo ou Cascata – uma fase ocorre após a outra.
Iterativo ou Incremental – ocorre paralelismo e iteração sucessiva.
Adaptativo ou ágeis – ocorre em pequenos ciclos, “sprints”.
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Ciclo de vida do produto
Toda a história do produto.
Concepção
Definição
Desenvolvimento
Operação
Descontinuação
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Fases do projeto
Divisão do trabalho do projeto para facilitar o planejamento e controle.
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase n...
Análise de final de fase
Momento pré-definido para análise de desempenho, das principais entregas e

encerramento da fase e começo da fase seguinte. Podendo este ser o momento de
concluir que o projeto não é mais necessário ou que deve ser cancelado.
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Tipos de organização
Funcional, hierárquica ou vertical – As pessoas são agrupadas por função.
Projetizada – As pessoas são agrupadas por projetos.
Matricial – As pessoas são agrupadas de forma multidimensional combinando a

organização funcional com a projetizada. E no exame PMP®, se nada for dito,
assumimos que estamos nesta estrutura.
Quando há um equilíbrio entre a autoridade do projeto e a autoridade funcional, a

matricial é chamada de matricial equilibrada ou balanceada.
Quando há uma tendência a priorizar a autoridade funcional, a matricial é chamada de

matricial fraca.
Quando há uma tendência a priorizar a autoridade do projeto, a matricial é chamada

de matricial forte.
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PMBOK® v6 pág. 47
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Competências do Gerente de Projetos
PMBOK® v6 pág. 57
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Alinhamento dos projetos com o planejamento estratégico
Programa é um conjunto de projetos relacionados com o objetivo de extrair benefícios

em comum desta gestão sincronizada dos projetos.
Portfólio é um grupo de programas, projetos independentes e operações com o

objetivo de atingir o especificado no planejamento estratégico de uma organização.
Subprojeto é uma parte menor de um projeto total, criado quando um projeto é

subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis.
Projetos x fases x subprojetos
Projeto Carro Super Car
1.1 – Fase 1
1.1.1 – Subprojeto Faróis Master
1.1.2 – Subprojeto Motor GHUD Power
1.2 – Fase 2
1.2.1 – Subprojeto Tintas com Cores Modernas

1.2.2 – Subprojeto Banco Massageador
1.2.3 – Subprojeto Voice Direction
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Escritório de gerenciamento de projetos – Project Management Office – PMO
Unidade, isto é, um setor que responde pelo gerenciamento de projetos dentro das
organizações cuidando de aspectos como metodologia, treinamento, geração de
relatórios gerenciais com status e métricas dos projetos e atuação importante na
priorização dos projetos a serem desenvolvidos conforme o planejamento estratégico
das organizações.
Tipos de PMO
De suporte – Possui abordagem meramente consultiva e baixo nível de controle.
De controle – Estabelece regras e exige conformidade e médio nível de controle.
Diretivo – Gerencia diretamente os GPs e os projetos e alto nível de controle.
Partes interessadas
Parte interessada é qualquer pessoa ou grupo que pode ser positiva ou negativamente
influenciada pelo projeto.
A identificação destas partes, bem como de seus interesses e influência, é de extrema

importância para o sucesso do projeto.
Partes interessadas típicas
- Gerente de projetos
- Equipe de gerenciamento de projetos
- Patrocinador
- Comitê diretivo
- Cliente
- Equipe do projeto
- Gerente funcional
- Gerente de portfólio
- Gerente de programa
- Facilitador do projeto
- Coordenador do projeto
- Organização executora
- Entidades como associações de moradores, ONGs, associações de funcionários de

determinada categoria, entre outros grupos que possam ter influência ou interesse no
projetos.
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3 – Grupos de processos e ética

Processo
Conjunto de atividades relacionadas que através de entradas, utiliza técnicas e

ferramentas para obter saídas.
Entrada
Qualquer informação ou artefato necessário para dar início a um processo.
Ferramenta
Um elemento tangível que usamos no processo para que haja a saída desejada.
Técnica
Conjunto de ações necessárias para atingir um resultado com base em ferramentas

específicas.
Saída
Informação e/ou artefato gerado(s) ao fim de um processo.
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Os cinco grupos de processos por áreas de conhecimento
Iniciação (2 processos)
Inclui todos os processos necessários para a autorização do início.
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP)
13.1 Identificar as Partes Interessadas
Planejamento (24 processos)
Inclui todos os processos necessários para planejar como o projeto deve ser realizado.
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo
5.2 Coletar os Requisitos
5.3 Definir o Escopo
5.4 Criar a EAP
6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma
6.2 Definir as Atividades
6.3 Sequenciar as Atividades
6.4 Estimar as Durações das Atividades
6.5 Desenvolver o Cronograma
7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos
7.2 Estimar os Custos
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7.3 Determinar o Orçamento
8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade
9.1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos
9.2 Estimar os Recursos da Atividades
10.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicações
11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos
11.2 Identificar os Riscos
11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
11.5 Planejar as Respostas aos Riscos
12.1 Planejar o Gerenciamento das Aquisições
13.2 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas
Execução (10 processos)
Inclui todos os processos necessários para executar o que foi planejado.
4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
4.4 Gerenciar o Conhecimento do Projeto
8.2 Gerenciar a Qualidade
9.3 Adquirir os recursos
9.4 Desenvolver a Equipe
9.5 Gerenciar a Equipe
10.2 Gerenciar as Comunicações
11.6 Implementar Respostas aos Riscos
12.2 Conduzir as Aquisições
13.3 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas
Monitoramento e controle (12 processos)
Inclui todos os processos necessários para comparar o desempenho real com o plano,
decidir por correções ou prevenções e gerenciar as mudanças.
4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
4.6 Realizar o Controle Integrado de Mudanças
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5.5 Validar o Escopo
5.6 Controlar o Escopo
6.6 Controlar o Cronograma
7.4 Controlar os Custos
8.3 Controlar a Qualidade
9.6 Controlar os Recursos
10.3 Monitorar as Comunicações
11.7 Monitorar os Riscos
12.3 Controlar as Aquisições
13.4 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas
Encerramento (1 processo)
Inclui o processo necessário para encerrar de forma controlada a fase ou projeto.
4.7 Encerrar o Projeto ou Fase
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Responsabilidade profissional e social
Apesar de não haver capítulo no PMBOK® dedicado a este assunto, o GP deve se

preocupar de forma incondicional com este tópico, visto que parte do seu trabalho é
zelar boa conduta ética de sua equipe tendo em vista sua grande responsabilidade
profissional e social.
Na página do PMI® é possível ler todo o código de ética e conduta profissional que se
divide em: responsabilidade, respeito, justiça e honestidade
Responsabilidade
- Tomar decisões com base nos interesses da empresa, não em seus próprios
interesses.
- Somente aceitar designações para as quais você esteja preparado.
- Proteger informações proprietárias.
- Comunicar comportamentos anti-éticos e violações.
Respeito
- Manter atitude de cooperação mútua.
- Respeitar diferenças culturais.
- Envolver-se em negociação de boa-fé.
- Ser direto ao lidar com conflitos.
Justiça
- Agir de forma imparcial sem suborno.
- Procurar continuamente por conflito de interesses e divulgá-los.
- Não discriminar outras pessoas.
- Não usar seu cargo para persuadir as pessoas a fazerem coisas incorretas.
Honestidade
- Tentar compreender a verdade.
- Dizer a verdade em todas as comunicações e criar um ambiente em que as

pessoas digam a verdade.
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4 – Gerenciamento da integração do projeto

Gerencia a atuação da equipe numa mesma direção, com as mesmas metas e
cuidando das mudanças necessárias realizando a integração de todos os processos
tendo o Gerente de Projetos como seu principal responsável.
É a única área de conhecimento que está nos cinco grupos de processos de

gerenciamento indo da abertura do projeto até o seu encerramento.
O Gerenciamento da integração do projeto é um esforço que deve ser realizado ao

longo de todo o projeto.
Processos/Grupo de processos
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto (TAP) - Iniciação
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - Planejamento
4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto - Execução
4.4 Gerenciar o Conhecimento do Projeto - Execução
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto - Monitoramento e controle
4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças - Monitoramento e controle
4.6 Encerrar o projeto ou fase - Encerramento
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4.1 – Processo: Desenvolver o termo de abertura do projetos (TAP)

Grupo de processos: Iniciação
Área de conhecimento: Gerenciamento da integração do projeto
Processo responsável por criar o termo de abertura do projeto (TAP) que:
- Autoriza formalmente o início projeto.
- Atribui autoridade ao gerente de projetos.
- Pode mostrar a disponibilização de recursos.
- Estabelece expectativas.
- Já pode expor decisões que reduzam o risco.
O termo de abertura do projeto (TAP) pode especificar:
- A necessidade empresarial na origem do projeto.
- Os objetivos do projeto e critérios de aceitação.
- Os requisitos de alto nível.
- A descrição de alto nível do projeto.
- O cronograma e orçamento resumido.
- Os riscos de alto nível.
- Os critérios de aceitação.
- O gerente de projetos e o seu nível de autoridade.
Depois de aprovado, o Termo de Abertura do Projeto (TAP) só pode ser alterado com
autorização do Patrocinador.
Na ausência de um Comitê de Controle de Mudanças, o patrocinador deve ser sempre

o autorizador de qualquer alteração do projeto.
Considerada anti-ética, a inexistência de um termo de abertura de projeto deve ser

combatida pelo Gerente de Projetos.
Possíveis entradas
Ativos e processos organizacionais (documentos, informações históricas, EAPs,

lições aprendidas, entre outros), ou seja, como a organização executa seus projetos.
Fatores ambientais da empresa (infraestrutura, cultura, conhecimentos dos

colaboradores, entre outros), ou seja, como a organização faz negócios.
Especificação do trabalho do projeto, um documento formal com a descrição dos

produtos e serviços que o projeto deve fornecer e se for contratado um serviço externo
fará parte dos documentos de aquisição.
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Business case, ou seja, o estudo de viabilidade do projeto é normalmente criado

antes do início do projeto e sem a intervenção de um gerente de projetos, é o
documento usado para analisar a viabilidade do projeto que pode ser entre outros:
necessidade de um cliente, um requisito legal, oportunidade de mercado ou melhoria
de processos.
Custos afundados
Não devem ser levados em conta para a continuidade ou não de um projeto, visto que
não são recorrentes e sim custos incorridos. Não devem ser incluídos no orçamento
de um projeto reativado.
Premissa
É uma suposição que pode ser usada para a realização de determinadas ações. E
como exemplo pode-se usar a premissa de que o projeto poderá ter vários
fornecedores para um mesmo produto.
Restrição
É a limitação de determinadas ações nos projetos. E como exemplo pode-se citar a

criação de um teto para os custos do projeto.
Métodos de seleção de projetos
Valor presente líquido (VPL) – Soma dos fluxos de caixa previstos de um projeto.
Taxa interna de retorno (TIR) – Taxa de retorno do investimento em determinado

projeto.
Período de retorno – Tempo necessário para um projeto retornar o investimento

realizado.
Razão de benefício-custo (2, 1 e 0,5) – Razão entre o ganho e o custo do investimento

em determinado projeto.
Custo de oportunidade – Valor do maior projeto não escolhido entre várias opções.
Exemplo: para projeto A com VPL de $ 100 mil, projeto B com VPL de $ 200 mil e o
projeto C com VPL de $ 150 mil, se o projeto C for o escolhido, diz-se que o custo de
oportunidade deste projeto é de $ 200 mil, pois ao invés de investir num projeto, ou
melhor, numa oportunidade de $ 200 mil, a escolha foi por um projeto com VPL menor.
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Depreciação
Linear, onde a mesma quantia de depreciação é subtraída periodicamente. Exemplo:

depreciação linear de um bem de $ 330 anual sem valor residual ao longo de 10 anos
seria $ 33 ao ano ou seja $ 33, $33, $ 33 ... até a décima parcela.
Acelerada, mais rápida que a linear, com valores diferentes nas parcelas de
depreciação. Usando $ 352 ao longo de 9 anos teríamos $ 72, $ 64 ... até $8.
PMBOK® v6 pág. 75
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4.2 – Processo: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Grupo de processos: Planejamento
Processo responsável por criar o plano de gerenciamento do projeto.
Este plano define os processos que serão usados para gerenciar o projeto.
É um documento formal que exige aprovação das principais partes interessadas.
Possui as linhas de base da medição do desempenho.
Possui planos auxiliares e planos de integração.
Deve ser comunicado em uma reunião de início de projetos.
O que são planos auxiliares?
São planos usados para gerenciamento de áreas específicas como os planos abaixo:
- Plano de gerenciamento do escopo.
- Plano de gerenciamento dos requisitos.
- Plano de gerenciamento do cronograma.
- Plano de gerenciamento dos custos.
- Plano de gerenciamento da qualidade.
- Plano de gerenciamento dos recursos.
- Plano de gerenciamento das comunicações.
- Plano de gerenciamento dos riscos.
- Plano de gerenciamento das aquisições.
- Plano de engajamento das partes interessadas.
Componentes adicionais
Planos usados para gerenciamento de mudanças do produto ou do projeto e incluem

os planos abaixo:
- Plano de gerenciamento de mudanças (projeto) - Regras para gerenciar

mudanças no projeto.
- Plano de gerenciamento de configuração (produto) - Regras para identificar,

documentar e alterar o produto do projeto.
Este é o momento correto de planejar detalhadamente como as mudanças deverão

ser realizadas, visto que a falta de um plano de gerenciamento de mudanças poderá
fazer a equipe perder tempo desnecessário na execução.
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Mudanças realizadas sem solicitação, que são consideradas péssima prática, não
devem ocorrer sem passagem por um comitê de controle de mudança, mas caso o
gerente de projetos tome conhecimento de alguma mudança não solicitada já
realizada, o melhor é saber qual o impacto em outras áreas como tempo, custo e
qualidade, seguindo em frente e sendo o mais pró-ativo possível, pois muitas vezes a
uma grande investigação no meio do projeto pode custar caro e deve ser ponto para
lições aprendidas.
Linhas de base
Versão dos objetivos de projeto formalmente aprovada, usada para avaliar o

desempenho do projeto.
Linha de base do escopo – Declaração do escopo, EAP e dicionário da EAP

aprovados
Linha de base do cronograma – Cronograma do projeto aprovado
Linha de base dos custos – Orçamento aprovado, tendo somente os custos previstos e
reservas de contingência, usada para os riscos identificados, pois a reserva de
gerenciamento ou gerencial, usada para os riscos não identificados, não fazem parte
da linha de base dos custos.
Linha de base da medição do desempenho
O conjunto de linhas de base de escopo, cronograma e custos.
Uma linha de base não pode ser alterada sem uma solicitação de mudança por escrito
e formalmente aprovada.
PMBOK® v6, pág. 82
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4.3 – Processo: Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

Grupo de processos: Execução
A principal função deste processo é a coordenação dos recursos realizando atividades

como:
- Criar as entregas do projeto.
- Usar o sistema de informações do gerenciamento de projetos para

disponibilizar dados sobre o andamento da execução.
- Solicitar mudanças às linhas de base e documentos formalmente controlados.
- Implementar solicitações de mudança.
- Implementar ações corretivas e preventivas.
- Reparar defeitos.
- Atualizar o plano de gerenciamento do projeto.
- Atualizar documentos de projeto que não sejam parte do plano de

gerenciamento do projeto.
Informações do projeto
Dados sobre o desempenho do trabalho não processados pela equipe de

gerenciamento de projetos. Datas reais, previstas de início e término.
Informações sobre o desempenho do trabalho como métricas, dados processados

para estudos do desempenho.
Relatório sobre o desempenho do trabalho contendo informações de controle

documentadas e estruturadas para relatar o desempenho para as partes interessadas.
Sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP)
Sistema responsável por coletar, registrar, processar e disseminar informações para

as partes interessadas do projeto.
É parte dos fatores ambientais da empresa e pode incluir:
- Sistema de autorização do trabalho.
- Sistema de gerenciamento da configuração.
- Sistema de gerenciamento de projetos.
- Repositórios de informações.
- Ferramentas de colaboração.
- Sistema de e-mail.
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Plano e documentos atualizados durante o processo
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4.4 – Processo: Gerenciar o conhecimento do projeto

Processo que tem como funções:
- Utilizar conhecimentos existentes e gerar novos conhecimentos para atingir

os objetivos do projeto.
- Realizar a manutenção das lições aprendidas ao longo de todo o projeto.
- Criar mecanismos para que este conhecimento seja usado dentro do próprio
projeto.
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4.5 – Processo: Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Grupo de processos: Monitoramento e controle
Processo que tem como funções:
- Analisar desvios entre desempenho real e planejado.
- Recomendar o reparo de defeitos.
- Recomendar ações corretivas e preventivas.
- Fazer previsões de desempenho futuro.
- Solicitar mudanças nas linhas de base.
- Usar o sistema de autorização do trabalho para autorizar o início dos pacotes

de trabalho
- Gerar relatórios de desempenho.
- Atualizar o plano de gerenciamento do projeto.
Ações corretivas
Corrige um desvio existente em relação ao plano de gerenciamento. Geralmente exige

análise de causa raiz.
- Não conformidade com os requisitos.
- Aumentar equipe para recuperar um atraso de cronograma.
- Corrigir um defeito no produto.
- Treinamento para área sem conhecimento suficiente.
- Substituir colaborador com desempenho sistematicamente abaixo do

esperado.
Ações preventivas
Ação que evita um desvio em relação ao plano de gerenciamento do projeto.
- Envolvimento contínuo das partes interessadas para evitar futuras alterações

de escopo.
- Aumentar a equipe para facilitar atividades complexas e arriscadas.
- Alterar uma solução técnica para evitar defeitos.
- Alterar sistema de recompensas para evitar desmotivação da equipe.
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Sistema de autorização do trabalho
Subsistema do sistema de informações do gerenciamento de projetos que autoriza,

verbalmente ou por escrito, o início dos pacotes de trabalho.
- Pode ser usado contra o “gold plating”.
- Controlar orçamento das equipes de colaboradores.
- Combinação de recursos em espaço físico limitado.
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4.6 – Processo: Realizar o Controle Integrado de Mudanças

Processo responsável por aprovar as solicitações do mudança do projeto.
Alterações de escopo? Cronograma? Custos? Alterações por ambiente político?

Econômico? Tecnológico? O GP deve evitar ou não evitar as mudanças?
Como mudar?
Defendendo objetivos integrados e oferecendo valor às partes interessadas.
Mantendo a credibilidade das linhas de base.
Gerenciando as expectativas das partes interessadas.
Influenciando o projeto incentivando mudanças favoráveis.
A principal vantagem de adotar um processo de gerenciamento de mudanças é poder

influenciar o projeto.
Exemplos de mudança?
Ação corretiva criada pelo gerente de projetos após detectado desvio na linha de base.
Mudança pedida pela equipe após detectada incoerência na Declaração do escopo.
Mudança solicitada pelo patrocinador para antecipar o cronograma em uma semana.
Mudança no escopo pedida pelo cliente para incluir uma nova funcionalidade.
Sistema de gerenciamento de mudanças
Sistema responsável pelo gerenciamento de mudanças nos projetos que para sua
operação deve ter como uma solicitação formal por escrito que deve ser mantida no
registro de mudanças.
A mudança pode ser analisada em reunião de controle de mudanças e aprovada por

um comitê de controle de mudanças (CCM) seguindo os passos:
Identificar
Avaliar
Completar
Validar
Registrar
Implementar
Comunicar
A mudança que impactar no termo de abertura do projeto (TAP) deverá ser aprovada
pelo patrocinador.
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Sistema de gerenciamento de configuração
Quando os projetos precisam de um controle especial sobre a implementação de seus

componentes e de seus produtos, o sistema de gerenciamento de configuração deve:
- Identificar e documentar as características do produto.
- Controlar o desenvolvimento do produto.
- Registrar, controlar e reportar mudanças em elementos do produto.
- Verificar a conformidade dos elementos do produto com os requisitos.
O sistema de gerenciamento de mudanças faz parte do sistema de gerenciamento da

configuração.
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4.7 – Processo: Encerrar o Projeto ou Fase

Grupo de processos: Encerramento
Processo que inclui atividades para que o projeto ou fase seja encerrado de forma
coordenada evitando que fiquem abertos indefinidamente em busca de aceitação
formal.
O projeto só estará concluído quando todas as entregas estiverem concluídas.
O projeto também poderá ser cancelado, passando diretamente para o encerramento.
Principais atividades deste processo
- Verificar se os critérios de aceitação do projeto foram observados.
- Obter aceitação formal do projeto ou fase.
- Decidir avançar ou não para a fase seguinte.
- Transferir o produto para as operações ou para as fases seguintes.
- Gerenciar o cancelamento do projeto.
- Coletar lições aprendidas.
- Atualizar os ativos de processos organizacionais com as lições aprendidas.
- Gerar relatório final com desempenho do projeto.
- Criação dos arquivos do projeto e a documentação dos mesmos.
- Liberar recursos e ou encerrar aquisições.
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13 – Gerenciamento das partes interessadas do projeto

Inclui os processos necessários para que o projeto corresponda às expectativas das
partes interessadas.
Processos/Grupo de Processos
13.1 Identificar as Partes Interessadas - Iniciação
13.2 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas - Planejamento
13.3 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas - Execução
13.4 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas - Monitoramento e controle
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13.1 – Processo: Identificar as Partes Interessadas

Grupo de processos: Iniciação
Área de conhecimento: Gerenciamento das partes interessadas do projeto
O maior objetivo deste processo é gerar um registro das partes interessadas com a
identificação de todos os grupos, pessoas ou entidades que possam influenciar ou
serem influenciados pelo projeto, com suas respectivas características.
Para melhor influenciar as partes interessadas e o sucesso do projeto, a identificação

das destas é essencial e a manutenção de um registro das partes interessadas
deve ser realizada com o cuidado de mantê-lo preferencialmente confidencial.
A análise de poder versus interesse também é bastante útil para que as estratégias
de Gerenciamento das partes interessadas do projeto sejam bem construídas, assim
como a curva de influência, que ajuda a identificar o ponto em que uma parte pode
afetar o projeto.
Envolver as partes interessadas desde o início do projeto, particularmente aquelas

com mais poder e influência, é a melhor forma de minimizar o risco de mudanças
negativas ou constantes.
Deve-se tentar reunir as necessidades de todas as partes interessadas, visto que a

satisfação é o grande objetivo do Gerenciamento das partes interessadas do projeto.
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13.2 – Processo: Planejar o Engajamento das Partes Interessadas

Grupo de processos: Planejamento
Este processo objetiva preparar o plano de Gerenciamento das partes interessadas do

projeto, que é a oportunidade para pensarmos antecipadamente nas estratégias que
melhor promovem o envolvimento e compromisso com o projeto. Pode incluir:
- Analisar como as partes interessadas vão ser afetadas pelo projeto.
- Classificar o nível de suporte das partes interessadas.
- Determinar estratégias para gerar o engajamento positivo das partes

interessadas.
- Métodos de comunicação preferidos das partes interessadas devem ser

contemplados.
O nível de engajamento das partes interessadas pode ser classificado como:
- Desinformado – desconhece o projeto e seus impactos.
- Resistente – conhece o projeto e resiste à mudança.
- Neutro – conhece o projeto, mas não resiste e nem dá apoio.
- Dá apoio – conhece o projeto e dá apoio à mudança.
- Lidera – ativamente engajado em garantir o êxito do projeto.
A matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas auxilia na

identificação do nível em que determinada parte interessada se encontra e o nível
desejado para ela com as ações planejadas para gerenciar seu engajamento. Na
matriz abaixo, o nível atual é representado por “C” e o desejado por “D”.
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13.3 – Processo: Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas

Tem como objetivo evitar que o sucesso do projeto seja comprometido por
expectativas e problemas não gerenciados. Esse gerenciamento pode incluir:
- Estabelecer as expectativas.
- Comunicar e negociar com as partes interessadas para gerenciar as suas

expectativas.
- Influenciar as mudanças.
- Resolver os problemas.
- Gerar as ações corretivas.
- Criar as lições aprendidas.
O envolvimento e as expectativas devem ser gerenciados ao longo de todo o projeto,

mesmo quando o projeto estiver quase terminado.
Se existir um conflito de interesses entre diferentes partes interessadas do projeto, a

principal responsabilidade do gerente de projetos será com o cliente.
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13.4 – Processo: Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas

Processo importante para monitorar a relação com as partes interessadas para

verificar se são necessárias adaptações às estratégias de gerenciamento adotadas.
Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas permite manter as estratégias

adaptadas à realidade do projeto, à medida que este evolui.
É importante também controlar as imagens mentais das partes interessadas em

relação ao futuro gerenciando da melhor forma a expectativa das partes interessadas.
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Curso de Gerenciamento de Projetos

Preparatório para as Certificações

2 – Estrutura do gerenciamento de projetos ...............................................................................3

2 – Estrutura do gerenciamento de projetos

Temporário – Possui início e fim.

Início – Autorização e definição dos objetivos.

Fim – Objetivos alcançados ou cancelamento.

Resultado específico – Produto, serviço, decisão.

Produto – Casa, sistema de TI, carro, nova planta de uma indústria.

Serviço – Criação de serviços com características próprias até

Decisão – Comprar ou não determinada empresa, investir ou não num

O projeto é elaborado progressivamente, pois é feito o planejamento de alto nível de

Exemplo: requisitos de um sistema de TI.

Operação – Também conhecida como processo, é contínua e repetitiva.

O projeto é temporário e a operação é contínua.

O projeto possui elaboração progressiva e a operação já é planejada

O projeto gera um produto, um serviço ou um resultado único e a

Precisam de planejamento e controle.

Ambos possuem recursos limitados.

Atendeu as expectativas das partes interessadas?

Agregou valor aos objetivos das partes interessadas?

Prazo, custo e escopo foram atendidos?

Uma separação que agrupa os processos de forma cronológica em cinco grupos:

Iniciação – Responsável pela autorização do projeto ou da fase.

Planejamento – Tem como objetivo realizar todo o planejamento do projeto.

Execução – Possui como objetivo implementar o que foi planejado.

Monitoramento e controle – Deve ser realizado ao longo de todos o projeto e é

Encerramento – Grupo responsável pelas atividades necessárias para encerrar o

Uma separação lógica das informações necessárias para o gerenciamento de

Integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos,

Integração – Gerencia a atuação da equipe numa mesma direção, com as mesmas

É a única área de conhecimento que está nos cinco grupos de processos de

Cronograma – Gerencia a estimativa de tempo para concluir o projeto e a garantia do

Custos – Gerencia o orçamento de seu projeto e calcula o dinheiro necessário para

Qualidade – Gerencia a certificação de que a construção foi de acordo com o

Recursos – Gerencia os processos para identificar, adquirir, e gerenciar os recursos

Comunicações – Gerencia a forma de todos se comunicarem em cada situação

Riscos – Gerencia o planejamento dos fatos (positivos e negativos) e o tratamento

Aquisições – Gerencia a definição de contratos e a escolha de fornecedores para

Partes interessadas – Gerencia as expectativas das partes interessadas desde a sua

Restrição Tripla – Escopo, tempo e custos.

Ciclo de vida do projeto

Preditivo ou Cascata – uma fase ocorre após a outra.

Iterativo ou Incremental – ocorre paralelismo e iteração sucessiva.

Adaptativo ou ágeis – ocorre em pequenos ciclos, “sprints”.

PMBOK® v6 pág. 666

Ciclo de vida do produto

Toda a história do produto.

Divisão do trabalho do projeto para facilitar o planejamento e controle.

Análise de final de fase

Momento pré-definido para análise de desempenho, das principais entregas e

Funcional, hierárquica ou vertical – As pessoas são agrupadas por função.

Projetizada – As pessoas são agrupadas por projetos.

Matricial – As pessoas são agrupadas de forma multidimensional combinando a

Quando há um equilíbrio entre a autoridade do projeto e a autoridade funcional, a

Quando há uma tendência a priorizar a autoridade funcional, a matricial é chamada de

Quando há uma tendência a priorizar a autoridade do projeto, a matricial é chamada

Competências do Gerente de Projetos

Alinhamento dos projetos com o planejamento estratégico

Programa é um conjunto de projetos relacionados com o objetivo de extrair benefícios

Portfólio é um grupo de programas, projetos independentes e operações com o

Subprojeto é uma parte menor de um projeto total, criado quando um projeto é

Projetos x fases x subprojetos