A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à
Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira
responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que
citada a fonte.

Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da
Ouvidoria.

ouvidoria@fgv.br

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 SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS...................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO .............................................................................. 2
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 3
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ........................................................................ 3

2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 4

2.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 4
2.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM GESTÃO DE PROJETOS ................................. 4

3. O QUE É PROJETO? ......................................................................................... 6

3.1 QUEM É O GERENTE DE PROJETOS? .................................................................... 6

4. ÁREAS DE CONHECIMENTO ............................................................................. 7

4.1 GERENCIAMENTO DE ESCOPO ............................................................................ 7
4.2 GERENCIAMENTO DO TEMPO ............................................................................. 8
4.3 GERENCIAMENTO DE INTERESSADOS ................................................................. 8
4.4 GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO.................................................................. 9
4.5 GERENCIAMENTO DE RISCOS ...........................................................................10
4.6 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .....................................................................11
4.7 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ..................................................................12
4.8 GERENCIAMENTO DE CUSTOS ...........................................................................14
4.9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .......................................................15

5. ENCERRAMENTO DO PROJETO ...................................................................... 17

6. O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................... 18

7. TEXTO PARA ESTUDO .................................................................................... 19

7.1 UMA REFLEXÃO SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ÁREA DA SAÚDE ..........19
 1

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa
A gestão de projetos é uma necessidade cada vez mais intensa em todos os tipos de
organizações e demanda profissionais com características peculiares, pelo perfil técnico,
gerencial e comportamental, entre outros.

Os tópicos a serem abordados neste módulo estão em sintonia com as recomendações do

PMI (Project Management Institute), que poderíamos comparar com a ISO em projetos,
além das melhores práticas encontradas no mercado nacional e internacional. Serão
apresentados conceitos e ferramentas até metodologias para a gestão eficaz, incluindo: a
oportunidade de negócio e a elaboração do projeto, etapas e implementação até o seu
acompanhamento, como também mecanismos de controle.

1.2 Carga horária total

A disciplina tem 24 horas-aula de duração.

1.3 Objetivos
• Definir o que é um projeto e os aspectos essenciais inerentes ao seu ciclo de vida
• Identificar os principais stakeholders de um projeto e os diferentes papéis que
desempenham
• Relacionar as áreas de conhecimento em Gerência de Projetos e suas características
• Analisar os processos envolvidos na gerência de projetos e seu impacto na condução
do mesmo
• Descrever os principais itens a serem abordados em um plano de projeto
• Estabelecer um paralelo entre a teoria de projetos e a realidade cotidiana na empresa
• Entender o contexto da gerência de projetos dentro das mudanças organizacionais
atuais
• Se familiarizar com os conceitos de Gerência de Projetos
• Definir projeto e gerência de projeto
• Definir o ciclo de vida de um projeto e seus processos
• Conhecer as áreas de conhecimento pertinentes à gerência de projetos
• Características principais do gerente de projetos
• Identificar os fatores que podem levar ao sucesso ou ao fracasso de um projeto
• Reconhecer os Fatores de Sucesso de Projetos

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

 2

1.4 Conteúdo programático

O Gerenciamento de • Conceituação de projetos
Projetos • Alinhamento de Expectativas
• O papel do gerente de projetos
• Grupos de processos conforme PMI
• Portfolio
Iniciação • Processos de Iniciação
• Termo de abertura (TAP)
Planejamento • Processos de planejamento
o Escopo
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
o Tempo
Gantt
o Aquisições
Critérios de Avaliação de Fornecedores
Contratos
o Recursos humanos
Mapa de competências
o Comunicação
Plano de comunicação
o Riscos
Valor esperado e Planos de mitigação
o Custos
Orçamento e viabilidade financeira
Execução • Fases
• Piloto
• Operação experimental
Controle • Indicadores (KPI´s)
Encerramento • Termo de encerramento de projeto
• Lições aprendidas

1.5 Metodologia
A metodologia engloba abordagem conceitual, exemplificação, análise e discussão de
casos, dinâmicas de grupo, jogos e simulações, além da elaboração de plano sumários de
projetos, em grupo, baseados em referências e vivências concretas dos participantes, que
serão apresentados em estilo “venda” para análise, debates e conclusões na fase final do
módulo.

1.6 Critérios de avaliação

Prova com base em estudo de caso valendo 75%, e trabalho em grupo valendo 25%.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

 3

1.7 Bibliografia recomendada

CAMPBELL, Dinsmore, Como se tornar um profissional em Gerenciamento de
projetos : livro base de “ Preparação para certificação PMP – Project Management
Professional “Supervisão : Paul”; 4ª edição - Ed. Qualitymark, 2011

PMI - Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – 5ª edição, 2012

GESTÃO DE PROJETOS – Autor: Vários – 1ª edição, Ed. FGV; 2012

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS – Autor: Vários – 3ª edição, Ed.

FGV; 2014

Curriculum vitae do professor

Alan Troccoli é graduado em administração de empresas e especialista em gerenciamento
de projetos pela FGV. Certificado Green Belt, atua há mais de 14 anos em áreas de gestão
e empresas de segmentos diversificados. Trabalhou com tecnologia da informação na Mars
Brasil, gerenciando diversos projetos na área de tecnologia e suporte a infraestrutura de
TI. Foi gerente de projetos na Philips Medical e gerente de serviços de diversas linhas de
produtos do segmento de equipamentos médicos, gerenciando projetos com metodologia
Green Belt e PMI. Professor na FGV desde 2010, em diversas matérias no curso de pós-
graduação em administração de empresas e também no MBA de gestão da saúde.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

 4

2. TEXTO PARA ESTUDO

2.1 Introdução
O Gerenciamento de Projetos é um ramo da Ciência da Administração que trata do
planejamento, execução e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas
para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado
as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo
produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de
produção, seja efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a
empresa mais competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um
esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir um
bem (produto ou serviço) com características peculiares que o diferenciam de outros que,
eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negócios
exige, atualmente, o domínio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de
Projetos.

Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a

consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos. O PMI - Project
Management Institute - é hoje a organização líder em Gerenciamento de Projetos em todo
o mundo. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969 é uma instituição sem fins lucrativos
dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e seu principal
compromisso é "promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos". Atualmente,
o PMI está representado no Brasil pelas seguintes seções regionais (Chapters): São Paulo,
Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Paraná, Minas Gerais, Pernambuco
(potencial), Bahia (potencial), Joinville & Florianópolis (Potencial), Mato Grosso do Sul
(potencial) e Amazonas (potencial), maiores detalhes podem ser obtidos no site do PMI
em www.pmi.org.br.

Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado “The Project Management

Body of Knowledge”. Este documento foi revisado e republicado em 1996, com o nome de
“A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)”, tendo sido atualizado
em 2000, 2004 e recentemente em 2012. Esse guia reflete mais de 30 anos de experiência
obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminários organizados na década de 60
pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizações governamentais
americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o
gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos,
Comunicações, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de
processos para a integração dessas áreas. Ele, portanto, apresenta o “o que” deve ser
feito, mas não o “como” implementar esses processos. Esta disciplina pretende apresentar
aos alunos os conceitos gerais de gerência de projetos e familiarizar os alunos com o
PMBOK.

2.2 Fatores Críticos de Sucesso em Gestão de Projetos

A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as
necessidades do mercado faz com que os projetos tenham que ser implantados dentro dos
prazos requeridos, de acordo com o orçamento aprovado e conforme os requisitos definidos

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

 5

pelo cliente. Para que tudo isso dê certo, é necessário seguir uma metodologia de
planejamento, execução e controle que seja consagrada pela comunidade. A metodologia
que vamos descrever é aquela definida pelo PMI e que vem sendo adotada por várias
empresas, com pequenas adaptações.

Mesmo outras metodologias, como a PRINCE (Projects IN Controlled Environments)

desenvolvida pelo Departamento de Comércio do Governo Britânico, tem forte inspiração
na metodologia do PMI. A metodologia desenvolvida pelo PMI, e que pode ser estudada no
manual PMBOK (Project Management Body of Knowledge) abrange as seguintes 10 áreas
que são :

1. Escopo
2. Tempo
3. Aquisições
4. Qualidade
5. Recursos humanos
6. Comunicação
7. Riscos e oportunidades
8. Custo
9. Integração
10. Partes interessadas

A abordagem que faremos a seguir leva em conta a metodologia acima e explica em

detalhes cada uma dessas áreas.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

 6

3. O QUE É PROJETO?
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término
definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando
o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados,
ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser
encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. Temporário
não significa necessariamente de curta duração. O termo se refere ao engajamento do
projeto e à sua longevidade. O termo temporário normalmente não se aplica ao produto,
serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendida para criar
um resultado duradouro. Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O
resultado do projeto pode ser tangível ou intangível.

3.1 QUEM É O GERENTE DE PROJETOS?

O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a quipe
responsável por alcançar os objetivos do projeto. O papel do gerente de projetos é
diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente
funcional se concentra em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade
funcional ou de negócios, e os gerentes de operações são responsáveis pela eficiência das
operações de negócios.

De maneira geral, os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento de

necessidades: de tarefas, necessidades de equipe, e necessidades individuais. Como o
gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica, o gerente de projetos torna-
se o elo entre a estratégia e a equipe.

As principais características de um gerente de projeto são:

• Capacidade de realização
• Criatividade e Inovação
• Gestão de pessoas
• Compromisso com resultados
• Orientação para o cliente
• Pensamento estratégico
• Trabalho em equipe
• Gestão de mudanças
• Liderança
• Capacidade de gerenciar conflitos

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

 7

4. ÁREAS DE CONHECIMENTO

4.1 Gerenciamento de Escopo

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que
o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto
com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com
a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.

Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são os seguintes:

1 Planejar o gerenciamento do escopo — O processo de criar um plano de

gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido,
validado e controlado.
2 Coletar os requisitos — O processo de determinar, documentar e gerenciar as
necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do
projeto.
3 Definir o escopo — O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do
projeto e do produto.
4 Criar a EAP — O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
5 Validar o escopo — O processo de formalização da aceitação das entregas concluídas
do projeto.
6 Controlar o escopo — O processo de monitoramento do andamento do escopo do
projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:

• Escopo do produto. As características e funções que caracterizam um produto, serviço

ou resultado; e/ou
• Escopo do projeto. O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas. O termo escopo
do projeto às vezes é visto como incluindo o escopo do produto.

Os processos usados para gerenciar o escopo do projeto, bem como as ferramentas e

técnicas de suporte, podem variar por projeto. A linha de base do escopo para o projeto é
a versão aprovada da especificação do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto
(EAP), e o respectivo dicionário da EAP. Uma linha de base só pode ser alterada através
de procedimentos formais de controle de mudança e é usada como uma base de
comparação durante a execução dos processos Validar o escopo e Controlar o escopo, bem
como outros processos de controle.

A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de gerenciamento do

projeto. A conclusão do escopo do produto é medida em relação aos requisitos do produto.
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto precisam estar bem integrados aos
das outras áreas de conhecimento para que o trabalho do projeto resulte na entrega do
escopo do produto especificado.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

 8

4.2 Gerenciamento do tempo

O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o

término pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto, que
são:

1 Planejar o gerenciamento do cronograma—O processo de estabelecer as políticas,

os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
2 Definir as atividades—O processo de identificação e documentação das ações
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
3 Sequenciar as atividades—O processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
4 Estimar os recursos das atividades—O processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade.
5 Estimar as durações das atividades—O processo de estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os
recursos estimados.
6 Desenvolver o cronograma—O processo de análise das sequências das atividades,
suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do
cronograma do projeto.
7 Controlar o cronograma—O processo de monitoramento do andamento das atividades
do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base do cronograma para realizar o planejado.

O modelo do cronograma é uma representação do plano para a execução das atividades

do projeto incluindo durações, dependências, e outras informações de planejamento,
usado para produzir um cronograma de projeto juntamente com outros artefatos do
cronograma.

Em alguns projetos, especialmente naqueles de escopo menor, os processos definir as

atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos das atividades, estimar as
durações das atividades e desenvolver o modelo do cronograma estão tão estreitamente
conectados que são vistos como um único processo que pode ser realizado por uma pessoa
em um período de tempo relativamente curto. Estes processos são aqui representados
como elementos distintos, pois as ferramentas e técnicas para cada processo são
diferentes.

4.3 Gerenciamento de INTERESSADOS

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto
no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento
eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento das
partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

 9

interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões

conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o
comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. A
satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do
projeto.

O gerenciamento das partes interessados do projeto inclue os seguintes processos:

1 Identificar as partes interessadas —O processo de identificar pessoas, grupos ou

organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou
resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus
interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial
no êxito do projeto.
2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas —O processo de desenvolver
estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira
eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas
necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto.
3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas —O processo de se comunicar e
trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas
deles, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento
apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo
de vida do projeto.
4 Controlar o engajamento das partes interessadas —O processo de monitorar os
relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e
planos para o engajamento das partes interessadas.

Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto de
uma maneira positiva ou negativa. Embora algumas partes interessadas possam ter uma
habilidade limitada de influenciar o projeto, outras podem ter uma influência significativa
no projeto e nos seus resultados esperados. A habilidade do gerente de projetos de
identificar e gerenciar essas partes interessadas de maneira apropriada pode fazer a
diferença entre o êxito e o fracasso.

4.4 GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam
a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes
interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou
externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes
interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes
níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou
influenciar a execução ou resultado do projeto.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

 10

Os processos do gerenciamento das comunicações do projeto são:

1 Planejar o gerenciamento das comunicações—O processo de desenvolver uma

abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas necessidades
de informação e requisitos das partes interessadas, e nos ativos organizacionais
disponíveis.
2 Gerenciar as comunicações—O processo de criar, coletar, distribuir, armazenar,
recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de
gerenciamento das comunicações.
3 Controlar as comunicações— O processo de monitorar e controlar as comunicações
no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de
informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.

As atividades de comunicação envolvidas nesses processos podem ter frequentemente

muitas dimensões potenciais que devem ser consideradas, incluindo, mas não se limitando
a:

• Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos,

organizações, o público);
• Formal (relatórios, minutas, instruções) e informal (emails, memorandos, discussões
ad hoc);
• Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com
colegas);
• Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações
confidenciais); e
• Escrita e oral, e verbal (inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal).

4.5 GERENCIAMENTO DE RISCOS

O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação,
análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do
gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

Os processos de Gerenciamento dos riscos do projeto são:

1 Planejar o gerenciamento dos riscos—O processo de definição de como conduzir as

atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
2 Identificar os riscos—O processo de determinação dos riscos que podem afetar o
projeto e de documentação das suas características.
3 Realizar a análise qualitativa dos riscos—O processo de priorização de riscos para
análise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto.
4 Realizar a análise quantitativa dos riscos—O processo de analisar numericamente o
efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
5 Planejar as respostas aos riscos—O processo de desenvolvimento de opções e ações
para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

 11

6 Controlar os riscos—O processo de implementar planos de respostas aos riscos,

acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e
avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto.

O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito

positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, cronograma,
custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou
mais impactos. Uma causa pode ser um requisito, premissa, restrição ou condição potencial
que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos.

O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos

conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o
planejamento de respostas. Deve ser designada uma reserva de contingência para os
riscos conhecidos que não podem ser gerenciados de forma proativa. Os riscos
desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim sendo, podem
receber uma reserva de gerenciamento. Um risco negativo do projeto que já ocorreu
também é considerado uma questão de projeto (problema).

As organizações entendem o risco como o efeito da incerteza nos projetos e objetivos

organizacionais. As organizações e as partes interessadas estão dispostas a aceitar vários
graus de riscos, dependendo da sua atitude em relação aos riscos. A atitude das
organizações e das partes interessadas em relação aos riscos pode ser influenciada por um
número de fatores, que são classificados de forma ampla em três tópicos:

• Apetite de risco, que é o grau de incerteza que uma entidade está disposta a aceitar,
na expectativa de uma recompensa.
• Tolerância a riscos, que é o grau, a quantidade ou o volume de risco que uma
organização ou um indivíduo está disposto a tolerar.
• Limite de riscos, que se refere às medidas ao longo do nível de incerteza ou nível de
impacto no qual uma parte interessada pode ter um interesse específico. A
organização aceitará o risco abaixo daquele limite. A organização não tolerará o risco
acima daquele limite.

Os riscos positivos e negativos são comumente chamados de oportunidades e ameaças. O

projeto pode ser aceito se os riscos estiverem dentro das tolerâncias e em equilíbrio com
as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os riscos. Riscos positivos que oferecem
oportunidades dentro dos limites de tolerância podem ser adotados a fim de gerar valor
aprimorado.

4.6 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização
executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades,
de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. O
gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e procedimentos para a
implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da
organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo
contínuo como empreendido no interesse da organização executora. O gerenciamento da

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

 12

qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os

requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são:

1 Planejar o gerenciamento da qualidade—O processo de identificação dos requisitos

e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o
projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
2 Realizar a garantia da qualidade—O processo de auditoria dos requisitos de qualidade
e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões
de qualidade e das definições operacionais apropriadas.
3 Realizar o controle da qualidade—O processo de monitoramento e registro dos
resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças necessárias.

O gerenciamento da qualidade do projeto aborda o gerenciamento do projeto e suas

entregas. Ele se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza das suas
entregas. As medidas e técnicas de qualidade são específicas do tipo de entrega produzida
pelo projeto. Por exemplo, o gerenciamento da qualidade das entregas de software pode
usar abordagens e medidas diferentes das utilizadas na construção de uma nova ala de
um hospital. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos pode ter consequências
negativas e graves para uma ou todas as partes interessadas do projeto. Por exemplo:

• Cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode resultar na

redução dos lucros e no aumento de riscos do projeto, atritos entre os funcionários,
erros ou o retrabalho.
• Cumprir os objetivos do cronograma do projeto apressando as inspeções de qualidade
planejadas pode resultar em erros não detectados, lucros diminuídos, e o aumento de
riscos pós-implementação.

A abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita aqui pretende ser compatível

com os padrões de qualidade da Organização internacional para padronização (ISO). Todos
os projetos devem ter um plano de gerenciamento da qualidade. As equipes de projeto
devem seguir o plano de gerenciamento da qualidade e dispor de dados que comprovem
a conformidade com o mesmo.

4.7 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar

ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização
pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de
um projeto. O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de
gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver
e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe
do projeto.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

 13

O Gerenciamento das aquisições do projeto também inclui a administração de todos os

contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo os
resultados do projeto da organização executora (o fornecedor), e a administração das
obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.

Os processos do gerenciamento das aquisições do projeto são:

1 Planejar o gerenciamento das aquisições— O processo de documentação das

decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores
em potencial.
2 Conduzir as aquisições—O processo de obtenção de respostas de fornecedores,
seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
3 Controlar as aquisições—O processo de gerenciamento das relações de aquisições,
monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos
contratos, conforme necessário.
4 Encerrar as aquisições—O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.

Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem acordos, incluindo

contratos, que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. Um contrato
representa um acordo mútuo que obriga o fornecedor a oferecer algo de valor (por
exemplo, produtos, serviços ou resultados especificados) e obriga o comprador a fornecer
uma compensação monetária ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou complexo, e
pode refletir a simplicidade ou complexidade dos resultados e do esforço necessário.

Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar outros itens

especificados relativos ao que o fornecedor deve realizar ou fornecer. A equipe de
gerenciamento do projeto é responsável por assegurar que todas as aquisições atendam
às necessidades específicas do projeto e, ao mesmo tempo, cumpram as políticas de
aquisição da organização. Dependendo da área de aplicação, o contrato também pode ser
chamado de acordo, entendimento, subcontrato ou ordem de compra. A maioria das
organizações tem políticas e procedimentos documentados que definem especificamente
as regras de aquisição e determinam quem tem autoridade para assinar e administrar
esses acordos em nome da organização.
Embora todos os documentos do projeto possam estar sujeitos a algum tipo de revisão e
aprovação, a natureza de vinculação legal do contrato ou acordo geralmente significa que
ele estará sujeito a um processo de aprovação mais abrangente. Em todos os casos, o foco
principal do processo de revisão e aprovação é garantir que as disposições do contrato
descrevam os produtos, serviços ou resultados que atenderão à necessidade identificada
do projeto.

A equipe de gerenciamento do projeto pode buscar desde o início o apoio de especialistas

em contratos, compras, aspectos jurídicos e disciplinas técnicas. Esse envolvimento pode
ser exigido pelas políticas da organização.

As diversas atividades envolvidas nos processos gerenciamento das aquisições do projeto

compõem o ciclo de vida de um contrato. Através do gerenciamento ativo do ciclo de vida
do contrato e uma redação cuidadosa dos termos e condições de uma aquisição, alguns
riscos identificáveis do projeto podem ser compartilhados ou transferidos para um

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fornecedor. Firmar um contrato de produtos ou serviços é um método de alocar a

responsabilidade pelo gerenciamento ou compartilhamento dos riscos potenciais.

Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos contratos ou

subcontratos simultaneamente ou em sequência. Nesses casos, o ciclo de vida de cada
contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto. O gerenciamento
das aquisições do projeto é analisado sob a perspectiva do relacionamento comprador-
fornecedor. O relacionamento comprador-fornecedor pode existir em vários níveis em
qualquer projeto, e entre organizações internas e externas à organização adquirente.

Dependendo da área de aplicação, o fornecedor pode ser referido como contratante,

subcontratante, vendedor, prestador de serviços ou fornecedor. Dependendo da posição
do comprador no ciclo de aquisições do projeto, o comprador pode ser chamado de cliente,
contratante principal, contratante, organização compradora, solicitante do serviço ou
comprador. O fornecedor pode ser visto durante o ciclo de vida do contrato primeiro como
um licitante, depois como a fonte selecionada e, finalmente, como o fornecedor ou
vendedor contratado.

4.8 GERENCIAMENTO DE CUSTOS

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo
que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Os processos de gerenciamento dos custos do projeto são:

1 Planejar o gerenciamento dos custos- é o processo de estabelecer as políticas, os

procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle dos
custos do projeto.
2 Estimar os custos- é o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos
recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.
3 Determinar o orçamento- é o processo de agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos autorizada.
4 Controlar os custos- é o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de
custos.

Em alguns projetos, especialmente aqueles com menor escopo, a estimativa e orçamento

de custos estão tão firmemente interligados que podem ser vistos como um processo único
que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo relativamente curto. Esses
processos estão aqui apresentados como processos distintos pois as ferramentas e técnicas
para cada um deles são diferentes. A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios
iniciais do projeto, tornando crítica a definição inicial do escopo.

O gerenciamento dos custos do projeto deve considerar os requisitos das partes

interessadas para gerenciamento de custos. As diferentes partes interessadas medirão os
custos do projeto de maneiras diferentes em tempos diferentes. Por exemplo, o custo de

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

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um item adquirido pode ser medido quando a decisão de aquisição é tomada ou

comprometida, o pedido é feito, o item é entregue, ou o custo real é incorrido ou registrado
para fins de contabilidade do projeto.

O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos

recursos necessários para completar as atividades do projeto. O gerenciamento dos custos
projeto deve considerar também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente
subsequente do uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto.
Por exemplo, limitar o número de revisões do design pode reduzir o custo do projeto mas
poderia aumentar os custos operacionais resultantes do produto.

Em muitas organizações, o prognóstico e análise do desempenho financeiro do produto do

projeto é realizado fora do projeto. Em outras, como o projeto de capital de instalações, o
gerenciamento dos custos do projeto pode incluir esse trabalho. Quando esses
prognósticos e análises são incluídos, o gerenciamento dos custos do projeto pode abordar
processos adicionais e muitas técnicas gerais de gerenciamento como retorno do
investimento, fluxo de caixa descontado e análise da recuperação do investimento.

O esforço de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais do

planejamento do projeto e fornece a estrutura para cada processo.

4.9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam,
gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com
papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os membros da equipe
do projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral
ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto
progride. Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do
projeto.

Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros da equipe do projeto

sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do
projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos membros da equipe
durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o
compromisso com o projeto.

Os processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto são:

1 Desenvolver o plano dos recursos humanos— O processo de identificação e

documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações
hierárquicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
2 Mobilizar a equipe do projeto—O processo de confirmação da disponibilidade dos
recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto.
3 Desenvolver a equipe do projeto—O processo de melhoria de competências, da
interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto.

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4 Gerenciar a equipe do projeto—O processo de acompanhar o desempenho dos

membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para
otimizar o desempenho do projeto.

Como resultado dessas interações, um planejamento adicional pode ser necessário ao

longo do projeto. Por exemplo:

• Depois que os membros da equipe inicial criam uma estrutura analítica do projeto, pode
ser necessário mobilizar pessoal adicional para a equipe.
• À medida que membros adicionais são incluídos na equipe, seus níveis de experiência,
ou inexperiência, podem reduzir ou aumentar os riscos do projeto, criando a
necessidade de planejamentos de riscos adicionais.
• Quando as durações das atividades são estimadas, orçadas, delimitadas ou planejadas
antes da identificação de todos os membros da equipe do projeto e seus níveis de
competências, as durações das atividades podem mudar.

A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é

responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança, como iniciação,
planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do
projeto. Este grupo também pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva, ou
equipe de liderança. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento do
projeto podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo
gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento
de projetos, geralmente dando apoio em questões como financiamento do projeto,
esclarecimento do escopo, monitoramento do progresso, e influenciando as partes
interessadas da organização solicitante e executora para beneficiar o projeto.

Gerenciar e liderar a equipe do projeto inclui, mas não se limita, a:

• Influenciar a equipe do projeto. O gerente de projetos deve estar ciente e influenciar,

quando possível, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto.
Esses fatores incluem o ambiente da equipe, localizações geográficas dos membros
da equipe, comunicações entre as partes interessadas, questões políticas internas e
externas, questões culturais, exclusividade organizacional e outros fatores que podem
alterar o desempenho do projeto.
• Comportamento profissional e ético. A equipe de gerenciamento de projetos deve
estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe
tenham um comportamento ético.

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5. ENCERRAMENTO DO PROJETO
O grupo de processos de encerramento consiste dos processos executados para finalizar
todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando
concluir formalmente o projeto, a fase, ou as obrigações contratuais. Este grupo de
processos, quando concluído, verifica se os processos definidos estão completos em todos
os grupos de processos a fim de encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma
apropriada, e define formalmente a finalização do projeto ou da fase.

Este grupo de processos também formaliza o encerramento prematuro do projeto. Os

projetos encerrados prematuramente podem incluir, por exemplo, projetos abortados,
projetos cancelados e projetos em situação crítica. Em casos específicos, quando alguns
contratos não podem ser formalmente encerrados (ex., reclamações, cláusulas de
encerramento, etc.) ou algumas atividades devam ser transferidas para outras unidades
organizacionais, procedimentos específicos de entrega devem ser providenciados e
finalizados.

No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades:

• Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o projeto

ou fase,
• Fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase,
• Registrar os impactos de adequação de qualquer processo,
• Documentar as lições aprendidas,
• Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais,
• Arquivar todos os documentos relevantes do projeto no sistema de informações de
gerenciamento de projetos (SIGP) para serem usados como dados históricos,
• Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando a rescisão de todos os
acordos relevantes, e
• Executar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do projeto.

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6. O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO – Project Management
Office) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança
relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas, e técnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o
fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade
real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.
Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações e elas variam em função do seu
grau de controle e influência nos projetos da organização, tais como:

• De suporte. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos,

fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições
aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de
projetos. O nível de controle exercido pelo PMO é baixo.
• De controle. Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade através
de vários meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias
de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas,
ou conformidade com a governança. O nível de controle exercido pelo PMO é médio.
• Diretivo. Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos através do seu
gerenciamento direto. O nível de controle exercido pelo PMO é alto.

O PMO reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como

os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. O PMO é a ligação
natural entre os portfólios, programas e projetos da organização e os sistemas de medição
corporativos (p.ex., Balanced Scorecard).

Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra
forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente. A forma, função e estrutura
específicas de um PMO dependem das necessidades da organização que ele apoia.

Um PMO pode ter a autoridade para atuar como uma parte interessada integral e um
importante decisor ao longo do ciclo de vida de cada projeto, fazer recomendações,
encerrar projetos ou tomar outras medidas, conforme a necessidade, para manter o
alinhamento aos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção,
gerenciamento e mobilização de recursos de projeto compartilhados ou dedicados.

A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras que

podem incluir, mas não se limitam, a:

• Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo

PMO;
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de
gerenciamento de projetos;
• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
• Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos
de gerenciamento de projetos através de auditorias em projetos;
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros
documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
• Coordenação das comunicações entre projetos.

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7. TEXTO PARA ESTUDO

7.1 Uma reflexão sobre gerenciamento de projetos na área da saúde

No bolso do jaleco branco, calculadora financeira e estetoscópio misturado a uma trena…

Estranho?

Quando falamos neste assunto nos vem logo à cabeça a figura de profissionais como
engenheiros e arquitetos. Pode até parecer algo inimaginável visualizar um profissional da
saúde envolvido em algo aparentemente tão específico como “Projetos”, algo que deveria
ser óbvio nesse ambiente, infelizmente ainda tem sido pouco notada sua aplicabilidade
dentro desse setor.

O Gerenciamento de Projetos pode ser um trabalho, uma atividade ou uma profissão,

dependendo da organização, a utilização de suas técnicas em geral cresce nitidamente a
cada momento, sendo praticada principalmente no aprimoramento de produtos,
capacitação de equipes, na melhoria nos resultados financeiros e do atendimento ao
cliente.

As organizações tem se preocupado cada vez mais com o meio ao qual estão inseridas,
usando esta ferramenta como forte aliada, visando estabelecer uma competitividade
sustentável e consequentemente chegar a ser mais lucrativa no seu segmento.

Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge): “Projetos são

empreendimentos temporários com recursos limitados que fornecem resultado, produto ou
serviço único” e são executados todos os dias nas mais diversas áreas.

O cenário atual cada vez mais competitivo, repleto de mudanças constantes, onde os
clientes se tornam cada vez mais exigentes, tem feito com que as organizações, sejam
elas públicas ou privadas, atuantes em qualquer segmento, necessitem desenvolver
iniciativas para transformar estratégias em ações, almejando o alcance dos seus objetivos.

Para atender a este ambiente, progressivamente mais crítico, se faz necessário o

desenvolvimento de projetos inovadores que busquem assegurar que o trabalho seja
efetuado da melhor forma, permitindo rápidas respostas às mudanças diante das condições
do mercado, e visualização de novas oportunidades, produzindo mais com menos recursos,
consequentemente reduzindo perdas financeiras, maximizando as iniciativas da
organização com foco na missão e visão da mesma.

O sucesso da organização pode depender em grande parte da excelência na execução dos

seus projetos, e a implementação de programas de qualidade, programas de melhoria na
comunicação e gerenciamento de riscos na área da saúde, também constituem projetos.
Em contrapartida, na grande maioria dos casos, estes são desenvolvidos sem o devido
planejamento, não havendo controle sobre os resultados, fazendo com que a probabilidade
de sucesso aconteça de forma aleatória, tornando a possibilidade do fracasso ainda maior.

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Pesquisas realizadas apontam que muitos projetos são abortados ainda na concepção,
porque são incapazes de definir o escopo com clareza, não identificando ao certo o produto
ou serviço que deve gerar. Outro fato recorrente no fracasso é o gerenciamento
inadequado de custos e recursos, ocasionando prejuízos, ou ainda gerando produtos
diferentes dos que foram planejados anteriormente.

Os riscos de não atingir os objetivos são maiores no inicio do projeto, por isso a
necessidade de se utilizar uma metodologia estruturada, capaz de torná-lo tangível e
mensurável, utilizando técnicas necessárias a cada parte do seu ciclo de vida que são a
Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e por fim o Processo de
Encerramento, que incluem o relatório de lições aprendidas, para facilitar a elaboração de
novos empreendimentos cada vez mais promissores.

Se analisarmos, identificaremos diversas situações dentro de nosso hospital, onde um bom

planejamento estratégico com adequada alocação dos recursos, aliada a uma metodologia
fundamentada produziria ótimos resultados em relação ao tempo, custo e qualidade.

Diante de tantas boas evidências, a cada dia aumentam o número de profissionais, vamos
chamá-los assim, da parte assistencial da área da saúde, interessados em áreas de
gerenciamento de projetos em saúde, que enxergam especificamente nesta carreira algo
promissor, de caráter pioneiro e uma posição precursora diante do leque de oportunidades
ainda pouco explorado e com a sensibilidade, experiência e vivência de tratar e conhecer
as necessidades do cliente no ambiente hospitalar.

Texto de Andreia Mesquita, enfermeira pós-graduada em Docência do Ensino Superior e

Pediatria Intensiva, para o site hmdoctors.

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