GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Quem sou eu

Rita Pedrosa

 Economista pela UFCG

 Mestre em Eng. de Produção pela UFPE
 Doutorando em Biometria e Estatística Aplicada
 Avaliadora de Projeto pela Fundação Itaú Social
 Consultora Financeira Empresarial

 E-mail: rita.pedrosa@estacio.br
 rita.cvpedrosa@gmail.com
 OBJETIVO DA DISCIPLINA

 Capacitaçãona aplicação dos conceitos básicos

para gerenciamento de projetos, apresentando
metodologia, utilizando técnicas, métricas e
ferramentas adequadas;

 Aulasexpositivas, com atividades práticas;

discussão em grupo.
 CRONOGRAMA DAS AVALIAÇÕES

PERÍODO ATIVIDADES
10-22/10/2022 NOVA CHANCE AV
04/10/2022 AV1
08/11/2022 AV2
16-22/11/2022 NOVA CHANCE AV2
08-14/11/2022 AVD
28-11 à 05/12/2022 AVDS
29/11 AV3
 ANÁLISE INICIAL!
Exemplo 1:
Paulo é um funcionário de comunicação que pediu demissão da empresa e as
campanhas de marketing digital que ele planejava para acelerar as vendas no
início de outubro de 2021 deixaram de ser executadas porque ninguém sabia
como fazê-lo.
Evento?
Consequências?
Causas?

- Explique como os riscos impactam nos custos e como poderia ser

evitados?
 
 ANÁLISE INICIAL!
Exemplo 2:
A empresa de Paula prefere importar as matérias primas para sua produção, Porém no
mês de outubro teve uma alta do dólar, o que ocasionou o aumento do custo de
produção.
Evento?
Consequências?
Causas?
 Projeto

Tem início e fim bem

determinados

“Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço

único”

O resultado é algo
diferente em algum
aspecto

PMBOK
Gestão de Habilidades e
Projetos Competências
Estratégicas das
Empresas

Tomada de
Decisão
 DIFERENÇAS

é um esforço único (no sentido em que o resultado é algo

PROJETOS único, ex. Construir um estádio é algo único, construir
um carro em uma linha de produção não), com inicio,
meio e fim

é um conjunto de projetos relacionados, por exemplo,

usando o que foi mencionado na aula, você pode ter um
PROGRAMA programa de saneamento básico, ele pode possuir alguns
projetos como por exemplo, Criação de uma estação de
tratamento.
é um agrupamento de programas e projetos.

Um exemplo: em um Plano diretor para uma cidade,

PORTFÓLIO dentro dele teríamos o programa de saneamento básico
que possui vários projetos.
 GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO DE PROJETO-
DE PROJETOS VISAO
VISÃO PMIPMI

ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETO

Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento

de Escopo de Tempo de Custos de Qualidade

Gerenciamento de Integração do Projeto

Gerenciamento Gerenciamento
Gerenciamento Gerenciamento
de Recursos de Aquisições
de Comunicações de Riscos
Humanos

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Desenvolver o termo de abertura do projeto

Processo de desenvolvimento de um documento que formalmente

autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos
iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes
interessadas.
 O QUE É TERMO DE ABERTURA DE UM
PROJETO?
Deve constar os objetivos e benefícios do projeto, estudos de viabilidade, as restrições de
prazo e orçamento, os entregáveis (entregas) em nível macro, eventuais características dos
produtos descritas pelo solicitante, o nome do gerente do projeto que tocará a empreitada e
uma assinatura de quem aprova.

Em um termo de abertura de projeto pronto devem constar também marcos de etapa, que

são as entregas mais importantes do projeto e a equipe que deverá atuar no detalhamento do
planejamento do projeto.

É a partir do termo de abertura do projeto que o gerente de projetos  “ganha” a autoridade

necessária para aplicar recursos organizacionais e destacar equipe para a sua execução.

Termo de Abertura de Projeto que dá a autorização formal para o projeto ser iniciado e

deve ser disseminado entre todos os envolvidos.
 COMO FAZER UM TERMO DE ABERTURA DE UM
Objetivo PROJETO-TAP
Justificativ Produtos e Marcos Premissas Equipe Restriçõe Riscos Orçam
a principais s ento
requisitos

O que a Porque o O produto é são São algumas  Pessoas Limites Ideia

organização projeto o que vai ser as(etapas) suposições que que já são mapear de
pretende deve ser entregue entregas que terão conhecido os custos
obter com feito. Quais quando o mais acreditam que ser se riscos que o
ele. Deve ser os projeto for importantes ser envolvid impactarã projeto
específico, problemas concluído do projeto. verdadeiras as no o no terá
Mensuráve,At que até o final. no projeto. projeto projeto para
ingível, existem São os Exemplo: “Es em sua
Realista em que outputs. tou termos de implem
um Tempo). justificam a E os planejando prazo e entaçã
Exemplo: “Au existência requisitos minha festa, orçament o.
mentar o do projeto. são as supondo que o
faturamento característic não vai
em 10%, no as dos chover.”
prazo de 6 produtos que
meses após o projeto
a precisa
implantação atender.
 Brainstorming

Situação: Um empresa observou que mesmo produto que ela vende,

é mais demandada pelos concorrentes.
Escritório de Gerenciamento de Projetos
(EGP) Guia PMBOK.
 É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de
governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento
de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.

 Algumas das suas principais funções são: Gerenciar recursos

compartilhados, identificar e desenvolver metodologia, monitorar
a conformidade com padrões, políticas, procedimentos e
modelos de Gerenciamento de Projetos por meio de auditorias,
coordenar as comunicações entre projetos.
 OS BENEFÍCIOS EM IMPLEMENTAR O EGP

 Aumento da probabilidade de os projetos serem

entregues dentro do escopo, prazo, custo e
qualidade desejados, aumentando a produtividade
e o sucesso do trabalho;

 Além de propiciar a padronização das práticas por

toda a organização, de forma que todos
gerenciem do mesmo modo e tenham facilidade
na customização do processo para atender a
determinados projetos.
 TIPOS DE EGP
Os tipos de EGP variam de acordo com o grau de controle e influência dos projetos na organização
e esses tipos são

Suporte Controle Diretivo

É um EGP de nível baixo, É um EGP de nível médio, É um EGP de nível alto,

tendo como principal função tendo como função principal tendo como função principal
a disseminação de boas a fiscalização dos projetos, atuar diretamente no
práticas, atuando como garantindo a sua Gerenciamento de Projetos.
consultor e na conformidade com a
disponibilização de modelos metodologia, as ferramentas
de documentos e e os indicadores etc.
ferramentas, práticas
recomendadas,
treinamentos e de
informações e lições
aprendidas.
AS DIVERSAS ATIVIDADES EGP
Documentos
Os documentos (templates)
criados e disponibilizados para
os gerentes de projetos podem
ser inúmeros, vai depender da
maturidade do EGP. Eles
agilizam e padronizam as
atividades a serem
desenvolvidas. Alguns tipos de
documentos podem ser o Termo
de Abertura do Projeto,
Registro de Riscos, Solicitação
de mudança, Aceite do produto
ou do projeto, Encerramento da
fase ou do projeto, entre
outros.
Ferramentas Técnicas
As ferramentas também seguem Uma vez que toda a
o mesmo conceito dos organização tenha
documentos, e elas podem ser conhecimento da implantação
um software de cronograma, do EGP, os gerentes de projetos
um sistema de informações de tenham sido treinados e posto
Gerenciamento de Projetos, em prática todo o
painel de projetos para conhecimento adquirido no
apresentar resultados dos treinamento e através da
projetos, indicadores etc. consultoria, torna-se viável a
implantação de um EGP de
controle, pois ele atua na
fiscalização da atuação do
gerente de projetos na gestão
de seus projetos.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI

GERENCIAMENTO DE PROJETO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 Desenvolvimento
Desenvolvimento
de um novo
de um novo
modelo de
produto/serviço.
veículo.

Exemplos de Construção de
Uma campanha
para um cargo
Projetos um prédio.
político.

Desenvolvimento Uma edição de

ou aquisição de um jornal ou
um sistema. revista.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃOGERENCIAMENTO
PMI DE PROJETO

Que projetos selecionar e priorizar?

- Atender as necessidades do negócio

(demanda de mercado, avanço
COMPETIÇÃO tecnológico, requisitos legais).
- Aumentar a eficiência
operacional.
- Melhorar a satisfação do cliente.

PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI
GERENCIAMENTO DE PROJETO

Os critérios usualmente adotados para abordar a

avaliação e seleção de projetos são:

 Análise custo/benefício (custos do projeto < vantagem financeira

esperada)
 Período de Payback ( menor tempo de retorno do investimento)
 Valor Presente Líquido –VPL (maior valor positivo)
 Taxa Interna de Retorno –TIR ( maior taxa juro da rentabilidade)

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI
EXEMPLO

1. Uma empresa estudou um projeto de investimento, e obteve os seguintes dados:

Valores (R$) PROJETO
Investimento Inicial 900
Entradas de caixa do 1º ano 100
Entradas de caixa do 2º ano 150
Entradas de caixa do 3º ano 300
Entradas de caixa do 4º ano 200
Entradas de caixa do 5º ano 350

Considerando o fato de que uma taxa de juros de remuneração do projeto estabelecida pela
empresa ser de 8%, calcule o Valor Presente Líquido – VPL e o PAYBACK descontado e diga
se é viável ou não esse investimento

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS VISÃO PMI RESPOSTAS

VPL= 844,54-900,00=-55,46 Não é viável

PAYBACK= Em 5 anos o investimento não foi

recuperado
ANO ENTRADA DE CAIXA VP PAYBACK
0 -900/(1+0,08)^0 -900 -900
1 100/(1+0,08)^1 92,58 -807,42
2 150/(1+0,08)^2 128,60 -678,82
3 300/(1+0,08)^3 238,15 -440,67
4 200/(1+0,08)^4 147,01 -293,66
5 350/(1+0,08)^5 238,20 -55,46

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MAPEAMENTO DE PROCESSO

Análise do Gerenciamento do
Projeto
 INPUT-OUTPUT – COMPRAS

Fonte: Blog-Iprocess 2. Obs: Mix de

produtos oferecidos 1. Satisfação ou
3. Mapa construído representa fielmente a insatisfação com o
realidade do sistema estudado produto final
 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM
GERENCIAMENTO DE PROJETO( PMBOK)

Gerência de Projetos – Guia Do PMI” - Kim Heldman

(6ª Edição, Elsevier)
GRUPO DE PROCESSOS( PROJETO) pág. 25 PMBOK

Concepção / Iniciação Planejamento Execução / Controle Fechamento

1 - Termo de 2- Declaração de 8 - Relatório de 10 - Termo de
Abertura do Projeto Escopo Acompanhamento de Encerramento
3 - Plano de Gestão Atividades
do Projeto 9 - Termo de Aceite
4 - Solicitação de
Mudanças no Projeto
5 - Matriz de
Envolvidos
6 - Cronograma
7 - Avaliação de
Riscos
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO
PROJETO

• Trata-se de um documento que serve como elo de ligação entre as operações

rotineiras da organização empreendedora do projeto e a aprovação do início
das atividades do projeto.

• O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades

necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários
processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.

 Quem tem a responsabilidade de gerenciar as expectativas dos clientes e atender aos

requisitos do projeto precisa contar com um bom nível de integração entre as partes
interessadas do início ao fim do trabalho.
 Integração no Projeto

• Integração inclui ações para promover unificação, consolidação, articulação

com o objetivo principal de gerenciar com sucesso as expectativas das partes
interessadas e atender aos requisitos.

• O gerenciamento da integração do projeto requer que sejam feitas escolhas sobre

alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e
gerenciamento de dependências mútuas entre as áreas de conhecimento.
Processos de Gerenciamento da
Integração Desenvolver o termo de Abertura do Projeto

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Controle Integrado de Mudanças

Encerrar Projeto ou Fase

Descrição do Processo Integração com o Gerenciamento
do Escopo Gerenciamento de
custos

Entradas Ferramentas eTécnicas Saídas

-Contrato (quando aplicável) -Métodos de seleção de -Termo de abertura do projeto
projetos
-Declaração do trabalho do
projeto -Metodologia de
Gerenciamento de Projetos³
-Fatores ambientais da
empresa¹

-Ativos de processos -Sistema de informações do

organizacionais² gerenciamento de projetos

-Opinião especializada

¹Tudo aquilo que constitui o ambiente da organização a ser considerado na fase inicial do projeto, tal como cultura
organizacional, infraestrutura, pessoal existente, sistemas de informações do gerenciamento do projeto, etc...
²Políticas, procedimentos, planos e diretrizes, formais e informais, tais como: política de segurança, critérios de
medição de desempenho, meios de comunicação permitidos, procedimentos para aprovar e emitir autorizações de
trabalho
³Pode se tratar de uma norma ou padrão de trabalho adotado pela equipe para o gerenciamento do projeto.
 Processos Interagindo

• A necessidade do Gerenciamento da integração do projeto fica evidente em

situações onde processos distintos interagem. Ex:

Atraso no cronograma (tempo) -> mudanças em escopo

Plano de contingência (riscos) -> mudanças em custo

• O Gerenciamento da integração do projeto também inclui as atividades necessárias

para gerenciar documentos e assegurar consistência no plano de gerenciamento
do projeto e entregas.
Gerência da Integração
 Entradas

1. Declaração do trabalho do projeto (DT)

- É uma descrição narrativa dos produtos e serviços a serem fornecidos pelo projeto.

- Para projetos internos: o iniciador produz a DT com base nos requisitos das
necessidades dos negócios, produtos, ou serviços.

- Para projetos externos: a DT pode ser recebida do cliente como parte de um

documento de licitação (solicitação de proposta, solicitação de informações, solicitação
de preços, parte de um contrato).

35
 Entradas
• A declaração de trabalho informa:

- Necessidade de negócios
• Baseada numa demanda de mercado, avanço tecnológico,
requisito legal, ou regulamentação de governo

- Descrição do escopo do produto

• Documenta as características do produto que o projeto estará
encarregado de criar

- Plano estratégico
• Todos os projetos devem dar suporte aos objetivos estratégicos da
organização
 Entradas

2. Business Case

• Fornece informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para

determinar se o projeto justifica ou não o investimento.

• É criado como um resultado de um ou mais fatores, tais como:

– Demanda de mercado
– Necessidade organizacional
– Solicitação do cliente
– Avanço tecnológico
– Requisito legal
– Necessidade social

37
 Entradas
3. Contrato
É uma entrada se o projeto estiver sendo realizado por um cliente externo.

4. Fatores ambientais da empresa

Padrões governamentais, industriais / Infra-estrutura organizacional /

condições do mercado

5. Ativos de processos organizacionais

Processos organizacionais padronizados / Modelos / Informações históricas

e lições aprendidas

38
 Ferramentas e Técnicas

1. Opinião especializada

Aplicada a qualquer detalhe técnico e de gerenciamento durante esse

processo. Exemplos de fontes:

• Consultores;
• Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores;
• Associações profissionais e técnicas;
• Grupos industriais;
• Especialistas no assunto;
• Escritório de projetos
Gerenciamento do
Escopo
O que é Gerência de Escopo do Projeto?

Gerenciamento de escopo é o conjunto de processos essenciais para

garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o
necessário, para terminar o projeto com sucesso.

41
 Características

 Define e controla o que será incluído ou não no

projeto
 Inclui somente os artefatos para gerenciar o
escopo do projeto
 Verificação constante para ter certeza que todo o
trabalho necessário está sendo realizado
 Impedir a realização de trabalho extra que não
faça parte do projeto
42
OS PROCESSOS
Estrutura Analítica do Projeto- EAP
 Estrutura Analítica do Projeto- EAP

O cronograma do projeto é feito antes

ou depois da EAP?

Mostra os responsáveis e critérios de aceitação ficam explícitas quais as expectativas em relação aos resultados das entregas do projeto.
Estrutura Analítica do Projeto- EAP
Gerenciamento de Custos
 Gerenciamento de Custos

 Tem por função assegurar a execução do projeto dentro do orçamento,

mantendo-se limitado aos recursos previstos no planejamento, e controlar os
custos em todas as demais gestões.

 Devem-se estimar os custos envolvidos em cada atividade, de modo que se

tenha uma previsão da quantidade de horas a serem trabalhadas e do tipo e
quantidade de equipamentos e materiais necessários.
 Gerenciamento de Custos de Projeto

 1. Funções ligadas ao gerenciamento do custo de um projeto:

Regressão e
-Recursos humanos (identificação e quantidade) Correlação
PLANEJAMENT
O
-Equipamentos (identificação e quantidade)

- Horas de trabalho
ESTIMATIVA - Horas de máquina
- Quantidade de materiais para a atividade

-Orçamento global
ORÇAMENTO
- Custo de cada atividade
- Custo de recursos

-Acompanhar e controlar as atividades

ACOMPANHAMENTO
- Acompanhar e controlar as mudanças, sempre
que elas impactarem os custos
 Cronograma de Tempo/Recursos

 Os cronogramas podem ter diferentes formatos; seu objetivo é apresentar graficamente as

atividades e as datas críticas e de desembolso financeiro para facilitar o acompanhamento
desses itens

• custo X para a realização do projeto. Reservas de

contingência são reservas que podem ser utilizadas para cobrir os
riscos mapeados do projeto. São mais imediatos e devem observar
o levantamento de riscos do projeto.

• Reservas gerenciais é um orçamento extra definido para cobrir

outros riscos que podem surgir e que não foram mapeados.
 Cronograma de Tempo/Recursos

Recursos (R$) 31.399,00 12.099,00 9.999,00 9.999,00

Atividade/Período Primeiro mês S Segundo mês T Terceiro mês Quarto mês
ATIV 1- Escavação
ATIV 2- Fundação
ATIV 3
ATIV 4
ATIV 5
TOTAL
Dados Históricos
Quantitativos(Regressão Linear)-
ESTIME DE RECURSOS FUTUROS-
 Uma determinada empresa deseja verificar se vale a pena ela investir em
PLANEJAMENTO
captação dos colaboradores para estimação das quantidades vendidas do
seu produto e/ou serviço, com base nos dados do investimentos realizado
Tempo
nos (meses)
últimos meses.Investimento em capacitação
Conforme a tabela abaixo. $ Quantidades vendidas
1 500 80
2 600 70
3 900 60
4 1000 90
5 1200 95

Correlação entre as variáveis

 Variável independente

Correlação entre duas variáveis que

Y= f(X)
representam dados quantitativos.

Variável dependente
 8

CORRELAÇÃO
– O coeficiente de correlação linear (r):

–Medida numérica da força da relação entre duas variáveis

que representam dados quantitativos.

–Mede intensidade da relação linear entre os valores

quantitativos emparelhados x e y em uma amostra.

–É chamado de coeficiente de correlação do produto de

momentos de Pearson.
 12

INTERPRETANDO r

–O valor de r deve sempre estar entre –1 e +1.

–Se r estiver muito próximo de 0, concluímos que não há

correlação linear significativa entre x e y.

–Se r estiver próximo de –1 ou +1, concluímos que há uma

relação linear significativa entre x e y.
 26

REGRESSÃO
–Após determinar se há ou não correlação linear entre duas
variáveis, é preciso descrever a relação entre duas variáveis.
–Podemos usar gráficos e a equação da reta (equação de
regressão) que melhor representa a relação.
–Com base em valores amostrais emparelhados, estimamos
intercepto (b0) e inclinação (b1) e identificamos uma reta com
a equação:

– Y=A+Bx
–A verdadeira equação de regressão é:

–Essa é a mesma equação típica de uma reta: y = mx + b.

 30

DEFINIÇÕES
–Utilizando dados amostrais emparelhados, a equação de
regressão descreve a relação algébrica entre duas variáveis:

–O gráfico da equação de regressão é a reta de regressão

(reta de melhor ajuste, reta de mínimos quadrados).
Notação Parâmetro populacional Estatística amostral
Intercepto β0 b0
Inclinação β1 b1
Equação da reta y = β 0 + β 1x ŷ = b 0 + b 1x

– Determinando inclinação (b1) e intercepto (b0):

Gerenciamento de Cronograma
O Método do Caminho Crítico- Projeto

 O que é o caminho crítico do projeto

 O conceito de Caminho Crítico do projeto. Segundo o Project
Managment Institute — PMBOK®. O caminho crítico consiste
na sequência de atividades que representa o caminho mais longo
de um projeto
 O Método do Caminho Crítico- Projeto

 Identifica a sequência de atividades na qual, caso uma delas atrase, todo o

projeto estará atrasado, em outras palavras, a sequência das atividades que
não tem folga.

O caminho crítico pode ter folga positiva, igual a zero ou negativa dependendo
das restrições de prazo aplicadas.
Um exemplo de restrição de prazo que acarretará em uma folga negativa: O projeto
deve terminar em uma data inferior a data de término mais cedo do projeto.
Um projeto pode ter mais de um caminho crítico.
Um diagrama de rede mostra uma visão gráfica das atividades, seu caminho crítico
e como elas se relacionadas.
O Método do Caminho Crítico- Projeto

  O caminho crítico do projeto nada mais é do que o caminho no diagrama de rede do

projeto que determina a sua duração total. Ou seja, possui folga total igual a zero.
 Em um projeto, a maior parte das atividades possui relação de dependência umas com
as outras, assim, quando a “atividade A” for concluída, a “atividade B” se inicia e,
posteriormente, a “atividade C”, e assim por diante.
 Acontece que, em muitos projetos, vários são os caminhos possíveis (sequência de
atividades) até que o projeto seja executado em sua totalidade. E o caminho crítico é
aquele dito mais longo, ou seja, aquele cujas durações das atividades somadas
equivalem ao prazo total do projeto. Dessa forma, se alguma atividade do caminho
crítico sofrer atraso, o projeto inteiro sofrerá consequências.
 Método PERT como para o CPM.
 Projetos pelo Diagrama de Rede

 Como o projeto pode ser visualizado como um conjunto de operações conduzidas numa
certa sequência para atingir dados objetivos. As operações que participam em um
projeto, consumindo tempo e recursos, são chamadas de atividades. Para representar
essas atividades e a ordem em que são efetuadas, usa-se o chamado DIAGRAMA DE
REDE.
 No Diagrama de Rede, cada atividade possui um início e um fim, que são pontos no
tempo. Esses pontos no tempo são conhecidos como eventos. As atividades são
representadas por setas e os eventos — ponto inicial e final — por círculos (chamados
também de nós). A seta aponta para o círculo que representa o evento final, para dar a
idéia de progressão no tempo. As atividades são representadas por números ou letras e
os círculos são numerados, em ordem crescente, da esquerda para a direita.
Projetos pelo Diagrama de Rede

 Exemplo básico para aplicar o Diagrama de Rede

- Imaginemos que alguém esteja pensando em oferecer um jantar. A decisão de oferecer

o jantar pode ser considerada a primeira atividade no projeto "oferecer um jantar".
 PROJETO: OFERECENDO UM JANTAR

 O ofertante, tendo decidido positivamente pelo jantar.

 - irá agora comprar os ingredientes e fazer uma lista cuidadosa dos convidados. Essas duas atividades podem
ocorrer ao mesmo tempo, embora ambas só possam ter início após a decisão de oferecer o jantar.
 - Uma vez elaborada a lista de convidados, é possível enviar os convites.
 Por outro lado, uma vez comprados os ingredientes, é possível preparar o jantar.
 Uma vez preparado o jantar, pode-se deixar a casa em ordem para a recepção.
 Segue-se a recepção aos convidados, que deve obrigatoriamente ocorrer após a emissão dos convites e após se
deixar a casa em ordem.
 Finalmente, recepcionados os convidados, pode-se servir o jantar, e dar por encerrado o "projeto".
 Atividades Envolvidas no projeto "Oferecer um Jantar

 ATIVIDADES IMEDIATAS DESIGNAÇÃO ATIVIDADES PRECEDENTES

 Decidir oferecer o jantar A Nenhuma
 Comprar ingredientes B A
 Fazer lista de convidados C A
 Fazer o jantar D B
 Expedir os convites E C
 Colocar casa em ordem F D
 Recepcionar convidados G E,F
 Servir o jantar H G
 
 Diagrama de Rede
Caminhos: 1= A;B;D;F;G;H
2= A;C;E;G;H
Exemplo- Fazer o diagrama de rede e terminar o caminho crítico

O PROJETO É UMA CONSULTORIA DE EXPANSÃO DA

EMPRESA
Tarefa Precedênci Duração
a DIAS
A – visitar para conhecer a empresa - 4
B – levantar a estrutura atual A 6
C – ajudar cliente a definir o objetivo da mudança A 8
D – fazer uma análise com base no que o cliente B 3
quer
E – estruturar as possibilidades C 11
F – implementar as melhorias D,E 5
CAMINHOS: CRÍTICO 2
1=A;B;D;F=4+6+3+5= 18 DIAS
28-18= 10DIAS FOLGAS
2= A;C;E;F= 4+8+11+5=28 DIAS CM
28-28=0 NÃO FOLGAS
 Gerenciamento da Qualidade

 Essa atividade implica o mapeamento dos processos e o rastreamento dos componentes

gerados nos diferentes subprojetos que, pela integração, geram o produto final. As
expectativas do cliente, tanto as implícitas quanto as explícitas, fazem parte dos
requisitos da qualidade.

 Nesse gerenciamento, devem ser considerados: expectativas do cliente, padrões e

indicadores da área específica do projeto. Deve-se observar também o sistema da
qualidade da organização do projeto, composto do conjunto de documentos referentes
à qualidade e da política, planejamento, garantia e controle da qualidade.
CEP
CAUSAS RAIZ
1. Qualidade em processo Industrias; FERRAMENTAS

2. Qualidade em serviços SERVPERF

MODELO E KANO
 Gerenciamento dos recursos humanos

 Define, organiza e gerencia a equipe atuante no projeto. A

quantidade de integrantes de uma equipe pode variar conforme as
características de cada projeto e deve ser composta de pessoas com
funções e responsabilidades indispensáveis para a conclusão do
projeto. Os processos inerentes a esse gerenciamento são:

 Planejamento de recursos humanos

 Contratação ou mobilização da equipe
 Desenvolvimento da equipe
 Gerenciamento da equipe
 Gerenciamento das Comunicações

 A administração das informações e a comunicação eficaz entre

as pessoas envolvidas (equipe, patrocinadores, gerentes,
terceiros, entre outros) são vitais para a conclusão bem-
sucedida dos projetos.

 O gerente do projeto deve despender esforço significativo para

alcançar uma comunicação eficaz entre os envolvidos,
facilitando a solução de problemas e agilizando a tomada de
decisões.
 Gerenciamento das aquisições

 Composto de processos que definem e normatizam a compra de produtos,

serviços e/ou resultados produzidos por empresas ou profissionais externos à
equipe do projeto. Além disso, descrevem atividades para a administração de
contratos e pedidos de compra realizados por pessoas autorizadas pela
equipe.

 A administração dos contratos com organizações externas (fornecedores) e o

controle das obrigações contratuais também pertencem a essa área.

 Projetos com alto nível de complexidade envolvem vários contratos para

aquisições de produtos, serviços e resultados e podem se subdividir em
subcontratos.
MAPEAMENTO DE PROCESSO

ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DOS

RISCOS
 PARA QUE SERVE UM MAPEAMENTO DE PROCESSO?

Serve para documentar o processo e para poder organizar de forma

visual quais são as atividades que ocorrem, quais são as principais e
quais são as de suporte e permite verificar como que realmente um
processo é executado no dia a dia.

OUTPUT
INPUT

Por que mapear os processos?

Mapeamento envolve 3 etapas:

 1. Determinar o processo e o seu mapeamento;

2. Determinar o nível de detalhe e as informações necessárias;

3. Verificação e Validação do mapa do processo;

 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO-
PMBOK

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos:

Define o escopo, de como elaborar, planejar e controlar
objetivos do gerenciamento de riscos, e garante sua
integração aos demais planos
11.2 Identificar os riscos:
Identifica tantos riscos quanto possíveis
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
Classifica os riscos de acordo com características chaves
para que possam ser priorizados
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos
Analisa os riscos priorizados e seu impacto (de forma
mensurável) nos objetivos do projeto
 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
DO PROJETO- PMBOK

11.5 Planejar as respostas aos riscos:

Define as estratégias, selecionar alternativas e acordar
as ações

11.6 implementar as respostas aos riscos

Ações de resposta aos riscos

11.7 Monitorar e controlar os riscos:

Implementa os planos de respostas aos riscos,
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento
dos riscos residuais, identificação de novos riscos e
avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos
 Como identificar os Riscos

Riscos: são incertezas que podem ou não se tornar realidade e impactar no resultado de
seu projeto, Trazendo atrasos em um projeto, problemas de qualidade no produto
entregue, aumentos dos custos, entre outros problemas.

E como identificá-los? Os riscos podem ser internos ou externos a empresa, o ideal é

conversar com sua equipe, analisar projetos passados e fazer uma lista com tudo que
possa impactar negativamente no seu projeto.

Para identificação dos riscos, pode-se utilizar de algumas ferramentas, como: dados
históricos quantitativos(regressão linear), análise de Swot, estrutura analítica de
riscos, brainstorming, 5W2W, técnica Delphi.
 Identificar os Riscos
 Mapear processos são importante para identificar todos os riscos existentes nele.

 Mas exatamente como é feita esta identificação de riscos?

Processo estatísticos:
Erro: Tipo I- α- Aceita
Tipo II- β- Rejeita
aquele risco de se concluir e
opinar de que os processos
analisados em conjunto
refletem a imagem fiel da
companhia quando na
realidade não é assim.
 Identificar os Riscos: Exemplos

Fator de risco  Nível de risco da  Nível de risco da empresa

empresa
Baixo Alto
Filosofia da gestão Conservadora Agressiva
Tipo de indústria que está Estabelecida e madura, Nova e sensível a mudanças
localizada sem influência externa externas
Rotação da direção Poucas Muitas
Histórico de atrasos de Poucas ou nenhuma Muitas
pedidos- ADM de Projetos
Análise SWOT
 A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão
que avalia o grau de competitividade de uma
empresa frente à concorrência, analisando as
forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.

 Então serve para verificar a posição

estratégica de uma determinada
empresa em seu ramo de atuação.
 Strengths Weaknesses
(pontos fortes) (pontos fracos)
Análise Oportunities Ideias e Ideias e
SWOT (oportunidades) sugestões sugestões
Threats Ideias e Ideias e
(Ameaças) sugestões sugestões
Perguntas da análise SWOT: exemplo
 Como minhas forças podem me defender das ameaças?
 Como minhas forças podem potencializar as oportunidades?
 Como minhas fraquezas podem atrapalhar minhas
oportunidades?
 Como minhas fraquezas podem tornar as ameaças ainda
maiores?

OBS: Ao correlacionar essas respostas, você poderá tirar

algumas conclusões e traçar planos de ação com base na
análise SWOT.
 AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
Exemplo: Força Fraquez Exemplo: Oportunid Ameaç
a ade as
Relacionamento
Com o cliente Tecnologia
Economia

Equipe de vendas Política

Qualidade dos PLANO DE AÇÃO:

produtos e/ou Relacione forças e fraquezas com
serviços oportunidade e ameaças para
definir o plano de ação.
 Brainstorming
Técnica utilizada para propor soluções a um problema
específico, a partir do entendimento de que soluções
coletivas trariam resultados melhores e mais criativos do que
medidas individuais e isoladas.

Exemplo: O mesmo produto que a sua empresa comercializa está sendo mais vendido pelo
concorrente.
Questionamentos para estimular a geração de ideias:

•Quais são as estratégias de marketing do concorrente?

•Que estratégias podem ser adotadas para aumentar as vendas? (atendimento, marketing,
pós-venda, etc.).
•Como criar diferenciações no produto e chamar a atenção do público?
•Como é possível melhorar a experiência do cliente com a marca?
Técnica Delphi

 É uma técnica que pode ser usada para

obter consenso a respeito dos riscos de
um projeto, baseada em um determinado
assunto com um painel de 5 a 10
especialistas com um assunto complexo
para discutir; a fim de obter informações
e opiniões qualitativas, relativamente
precisas sobre o futuro. Sua
funcionalidade é reduzir ao máximo as
diferentes possibilidades de previsão ou
suposições
O que fazer com eles quando estiver em
mãos?
 Você e sua equipe identificaram os riscos, é hora de elaborar respostas para cada um
destes riscos, que podem ser para: evitar a ocorrência do risco, transferir a
responsabilidade de prevenção ou solução a terceiros ou se não for possível evitar o
risco de forma alguma, reduzir o máximo possível a força do impacto sobre o projeto
sob seu gerenciamento.

 A ANÁLISE QUALITATIVA( COM ESPECIALISTA) englobam analisar riscos de alto

impacto e baixo impacto, riscos que demandam ações em um prazo curto, analisar
riscos comuns (categoria em comum), riscos prioritários, análise de riscos que
demandam respostas e verificar tendências nas respostas de risco.
 Análise Qualitativa
IMPACTOS

Ameaças Probabilidade Cronograma Custo Qualidade Exposição

 
(matéria prima, água, 0,90
energia)
Mão de obra 0,70
Logística e transporte 0,50
Proximidades com os 0,30
clientes
Tecnologia 0,10

Baixo(0,0 Médio(0,4) Alto(0,7)

 Produto final da análise dos riscos será a lista de riscos do projeto apresentando:
•Riscos identificados e categorizados;
5)
•Respectivas probabilidades e impactos, analisados e qualificados.  
 Matriz Causa
Código do projeto: Nome do Projeto:
ANÁLISE DE RISCO
Código do projeto: Nome do Projeto:
 Administração de Projetos

Análise Qualitativa dos Riscos

Avaliação do Impacto do Risco sobre os Principais Objetivos do Projeto
8. Áreas do Conhecimento do PMI-PMBOK
Objetivo do
8.8. Gerenciamento Muito Baixo
de Risco: Baixo Moderado Alto Muito Alto
Projeto .05 .10 .20 .40 .80

Aumento
Custo <5% de Aumento 5-10% de Aumento 10-20% de Aumento >20% de Aumento
Insignificante

Atraso Atraso no Projeto Atraso no Projeto Atraso no Projeto

Tempo <5% de Atraso
Insignificante de 5-10% de 10-20% >20%

Redução de Escopo
Redução de Escopo Áreas Menores do Áreas Maiores do Produto do Projeto
Escopo Inaceitável para o
Imperceptível Escopo Afetadas Escopo Afetadas é Inútil
Cliente

Redução de
Degradação da Somente Percebido Redução Qualidade
Qualidade Produto do Projeto
Qualidade Qualidade em Aplicações Re-quer Aprova-ção
Inaceitável para o é Inútil
Imperceptível Demandantes do Cliente
Cliente
Qual será o impacto e o tempo necessário ao
projeto uma vez que os riscos foram identificados?

 Com a elaboração das respostas aos riscos identificados, já é possível calcular o tempo de
resposta a cada risco e o impacto ao projeto. Com isso, você pode planejar melhor o
tempo de execução do seu projeto e o valor monetário das contingências, é isso mesmo,
as ocorrências dos riscos podem gerar gastos e estes gastos devem estar previstos no
Plano de Gerenciamento de Riscos.

 Realizada a análise qualitativa é o momento de quantificar, definir em números o efeito

dos impactos de riscos no projeto, tendo como objetivo levantar dados
mensuráveis. Com isso, a empresa terá um domínio maior das variáveis envolvidas no
processo, ganhando mais controle sobre os seus objetivos estratégicos. O resultado
esperado é a aplicação de ações que visam a eliminar ou reduzir os riscos, aumentando as
chances de sucesso.
Análise Quantitativa
- Entradas
Com os riscos definidos, é feita uma análise numérica dos impactos que eles podem causar nos objetivos gerais, começando
sempre pelos mais críticos (prioridade alta). O custo e o prazo estimado serão os dados trabalhados. Ainda assim, todos os
fatores que podem influenciar no sucesso do projeto devem ser considerados.

Ferramentas
O cálculo do Valor Monetário Esperado (VME) deve ser feito para estabelecer o quanto a empresa pretende gastar no projeto.
Ele é bem simples: basta multiplicar a probabilidade pelo impacto financeiro.

 Exemplo: Se há, por exemplo, um risco de 30% de uma falha ocorrer e o impacto estipulado é de R$1.000,00, o cálculo do VME
será:
 VME = Probabilidade x Impacto Financeiro
 VME = 30% x R$10.000,00
 VME = R$3.000,00

- Saídas
Os resultados obtidos devem ser organizados em relatórios e gráficos que facilitem a visualização. Com isso, será possível
identificar numericamente os riscos e elaborar planos de ação para minimizá-los. No exemplo calculado acima, o primeiro passo
seria verificar se a empresa tem o dinheiro necessário em caixa para bancar as horas extras.
Análise Quantitativa

Obs: Probabilidade e o impacto são escalas determinadas pela equipe de

gerenciamento de projetos e partes interessadas, sendo assim este tipo de
cálculo depende diretamente das premissas apresentadas. 

 É importante lembrar dos conceitos de probabilidade;

Ex: Em um processo de produção são produzidos mensalmente 1000 peças,
das quais 38 são defeituosas. Qual a probabilidade de retirar 3 amostras das
peças desse conjunto de dados honestos e as 3 serem peças boas?

 VME é importante para determinar a necessidade de capital de GIRO da

empresa.
Como proceder diante dos dados?

 Planejamento das ações ao risco!

Agora você pode elaborar seu Plano de Gerenciamento, que deve

conter: os riscos internos e externos identificados, os tipos de
riscos, o percentual de probabilidade de ocorrência, o impacto
financeiro para o projeto, a prioridade na solução do risco e
outras informações que você como Gerente de Projeto considerar
pertinente. A análise precisa ser preciso, realista e adequado
conforme o impacto que o risco possa causar ao projeto.
Planejamento das respostas as riscos!

 Para riscos negativos, são usadas as estratégias: prevenir

(adequar o projeto para minimizar ou eliminar riscos,
esclarecer informações/requisitos do projeto e melhorar a
comunicação), transferir (transferir o risco para outra parte
observando que o risco não é cessado) e mitigar (diminuir a
probabilidade do risco até um impacto aceitável).

 Para riscos positivos, as estratégias usadas são: explora-los,

compartilha-los com terceiros para que possam melhora-los
e melhorar (fortalecer a probabilidade do impacto
 EXERCÍCIOS

Você executará uma pequena reforma em sua residência que

envolve o serviço de pedreiro(s). O escopo de seu projeto é
simples e não exige aprovação da prefeitura.
 a) Identifique alguns riscos associados a este projeto. Não
se esqueça de considerar as interações entre os
stakeholders do projeto (incluindo seus vizinhos).
 b) Monte uma EAR (Estrutura Analítica de Riscos), dos riscos
identificados acima.
 EXERCÍCIOS
 1. Relacione o mapeamento de processos com os planos de contingências

2. Indique três tipos de riscos associados no projeto de desenvolvimento de um novo produto(diga

qual será o novo produto) em uma empresa, explicando as consequências que estes riscos podem
acarretar para a organização.