MBA em Gerenciamento de Projetos

Gerência de Portfólio
&
PMO

Prof. Marcantonio Fabra. MSc, PMP

E-mail: marcantonio.fabra@fgv.br
Macro-objetivos da Disciplina

 Gerência de Portfólio

 Modelos de Maturidade em Gerência de Projetos

 Project Management Office (PMO)

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Critérios de Aprovação

• Prova;

• Torneio PMO.

3
Caracterizando Gerência de Portfólio...

4
Gerenciamento de Portfólio

Agrupamento de projetos e programas visando tornar mais

eficiente e eficaz o gerenciamento a fim de atender aos
objetivos estratégicos das organizações.

PORTFÓLIO
PORTFÓLIO

Programa
Programa
Projeto
Projeto

5
Funções da Gerência de Portfólio

• Validar a estratégia corporativa;

• Subsidiar a tomada de decisão;

• Facilitar as comunicações;

• Balanceamento dos projetos e programas;

• Ligação dos resultados dos projetos com as estratégias.

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Processos da Gerência de Portfólio
Grupos de Processos

Autorização e
Área de conhecimento Definição Alinhamento
controle
4.1. Desenvolver o plano
estratégico do portfólio
Gerenciamento da 4.2 Desenvolver o termo de 4.4. Gerenciar mudanças na
Estratégia do Portfólio abertura do portfólio estratégia
4.3 Desenvolver o cronograma
do portfólio
5.4. Autorizar o
5.1 Desenvolver o plano de
Gerenciamento da portfólio
gerenciamento do portfólio 5.3. Otimizar o portfólio
governança do portfólio 5.5. Prover a
5.2 Definir o portfólio
visão do portfólio
Gerenciamento do 6.1. Desenvolver o plano de 6.2. Gerenciar o fornecimento
desempenho do gerenciamento da e a demanda
portfólio performance do portfólio 6.3 Gerenciar o valor do
portfólio
Gerenciamento da 7.1 Desenvolver o plano de
7.2. Gerenciar a comunicação
comunicação do gerenciamento da
do portfólio
portfólio comunicação do portfólio
8.1. Desenvolver o plano de
Gerenciamento dos 8.2. Gerenciar os riscos do
gerenciamento de riscos do
riscos do portfólio portfólio
portfólio
Fonte: The Standard of Portfolio Management, PMI, 3a. Edição
7
 Governança / Alinhamento Estratégico

Fonte: adaptado - The Standard of Portfolio Management, PMI, 3a. Edição

8 8
Desafios relevantes da Gestão de Portfólio

Medição Ferramenta
resultado para Gerir o Disciplina e
do Portfólio consistência
projeto
Estrutura
organizacional Qualidade da
Captura do que suporte informação
retorno governança para projetos
planejado

Alavancar Pessoas –
Balanceamento maturidade resistência,
de recursos gerenciamento entendimento,
humanos e ativos de projetos qualificação

9
Caracterizando Maturidade em
Gerência de Projetos...

10
Conceito de Modelos de Maturidade de GP

“...É a medida do estágio evolutivo das

práticas de projeto, constituídas por processos
que são por natureza repetitivos.

Dr. Harold Kerzner

Esta medida não deve refletir somente a quantidade

destas repetições, ou o tempo ao longo do qual são
aplicadas, mas, principalmente, os resultados
efetivos para o negócio”.
11
KPMMM - Kerzner

Kerzner Project Management Maturity Model

12
MMGP – Prado

Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

5 - Otimizado

Sabedoria
4 - Gerenciado

Consolidado
3 - Padronizado

Metodologia
2 - Conhecido

Linguagem Comum
1 - Inicial

Boa Vontade

13
OPM3 - PMI

Organizational Project Management Maturity Model

14
Ciclo do OPM3

Preparo para a
Avaliação
• Plano para Melhorias
• Implementar Melhorias
• Repetir o processo

Realização da
Avaliação

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Utilização dos Modelos de Maturidade

38%

Não conhece Conhece, já

utiliza ou
42%
pretende
utilizar

Conhece, mas
não pretende
utilizar

20%

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2013 - www.pmsurvey.org

16
Caracterizando um PMO...

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O que o Escritório de Projetos não é?

• Um chato que fica “bisbilhotando” o GP

• Inspeção
• O dono da verdade
• Um centro burocrático
• Uma função policial
• Somente mais uma nova “onda”

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Definição do Escritório de Projetos

“Um escritório de projetos é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao
gerenciamento de projetos até mesmo ser responsável pelo gerenciamento direto de um
projeto.(...)”

Provedor completo de serviços de gerenciamento de projetos

servindo a organização.
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Demandas típicas para criar um Escritório de Projetos

• Baixa performance dos projetos

• Transferência de conhecimento
• Redução da proliferação de aplicativos de suporte
• Escassez de recursos x pressão crescente sobre os GPs
• Aumento da complexidade dos projetos
• Expectativas dos stakeholders frustradas

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Serviços prestados em um PMO

21
Serviços prestados em um PMO

• Relatar o status do projeto para a alta administração

• Gerar e elaborar documentos e relatórios

• Monitorar e controlar o desempenho dos projetos

• Implementar e operar um sistema de informações

• Desenvolver e manter métricas para os projetos

• Gerenciar cronogramas e orçamentos

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Serviços prestados em um PMO

• Desenvolver e implementar uma metodologia padrão

• Desenvolver treinamento em GP

• Promover a utilização do gerenciamento de projeto

• Fornecer mentoring para os gerentes de projeto

• Fornecer um conjunto de ferramentas de GP

• Operar ferramentas e softwares de GP

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Serviços prestados em um PMO

• Coordenação entre projetos

• Gerenciar um ou mais portfólios

• Identificar, selecionar e priorizar projetos novos

• Gerenciar um ou mais programas

• Distribuir recursos entre os projetos

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Serviços prestados em um PMO

• Fornecer consultoria para a administração superior

• Participar do planejamento estratégico

• Gerenciar benefícios dos projetos

• Administrar a rede de relacionamentos

• Manter a sinergia entre os projetos e o P. Estratégico

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Serviços prestados em um PMO

• Monitorar e controlar o desempenho do PMO

• Gerenciar arquivos de documentação do projeto

• Gerenciar auditorias dos projetos

• Gerenciar revisões pós-projetos

• Criar e gerenciar um banco de dados de lições aprendidas

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A Cadeia de Valor

Redução de Fonte única Mais barato, Os projetos

desperdício mais rápido e corretos
melhor

Alinhamento VALOR
Controle Suporte Melhoria
Estratégico AGREGADO

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O elo de ligação

Gerentes de Projetos e iniciativas

ligadas a gestão de projetos

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Benefícios para Todos

Para os Gerentes de Projetos Para a Alta Administração

Referência consistente para Controle e monitoramento

práticas de gerência de do portfólio de projetos
projetos

Para o Cliente Para a organização

Gestão da propriedade
Garantia de Qualidade intelectual
&
Melhoria contínua da
performance

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Benefícios que não devem ser esperados

• Trazer alívio imediato para problemas de gestão de

projetos;

• Resolver problemas de projetos que já se encontram em

estado crítico;

• Reduzir custos em curto prazo.

PMO NÃO É O
SALVADOR DA PÁTRIA!
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Caracterizando um PMO...
Modelos e posicionamento hierárquico

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Abordagem Versuh

• Centro de Excelência (CE - Center of Excellence)

Tem o propósito de manter os padrões de gestão de
projeto e promover sua utilização em uma organização.

• Escritório de Apoio a Projeto (PSO - Project Support

Office)
Apoia ativamente a variedade de projetos, cuidando da
sua saúde física e financeira e gerenciando suas
informações. Já participa da tomada de decisões.

• Escritório de Gestão de Projetos (PMO - Project

Management Office)
Representa a estrutura que abriga os gerentes de
projetos, responsável pelo plano de carreira dos GP´s e
pelo sucesso dos projetos.
*** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003
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Abordagem Versuh

• Escritório de Gerenciamento de Programas (PrgMO –

Program Manager Office)
É uma estrutura temporária criada apenas para suportar
os programas. Ele fornece todo o conhecimento técnico
dos programas que abriga.

• Escritório Responsável pelo Projeto (APO –

Accontable Project Office)
É o tipo mais completo de escritório de projetos. Não só
participa como assume toda a responsabilidade pelos
projetos para alcançar os objetivos de qualidade, custo e
cronograma.

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Abordagem Kerzner – modelos genéricos

• Functional Project Office – Específico de uma

área ou divisão (p.ex. IS). Sua missão é gerenciar
um pool de recursos críticos – coexistência /
complemento de outros tipos de PMO.

• Customer Groups Project Office – Abriga um

`cluster´ de clientes / projetos visando otimizar seu
gerenciamento.

• Corporate Project Office – Sua missão é suportar

a estratégia corporativa / de negócios, apoiando
toda a organização e gerindo a propriedade
intelectual associada ao GP.

*** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal - 2003

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 Casey-Wendi: Modelo Estação Meteorológica

• Acompanhamento simples e reporte do andamento dos

projetos para alta administração;
• Definição de parâmetros, frequência, formato e
ferramentas para reporte;
• Não exerce influência nos projetos analisados;
• Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso,
quanto já foi pago até agora, quais os principais
problemas e riscos ?
• Permite comparação e identificação de melhores práticas

*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network

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 Casey-Wendi: Modelo Torre de Controle

• Funções combinadas com o modelo anterior;

• Trata o gerenciamento de projetos como um processo
de negócio;
• Desempenha as funções básicas de definição,
disseminação e melhoria contínua dos padrões;
• Para reforçar os padrões é necessário que a Torre
desempenhe o papel de auditoria;
• O escritório é responsável por passar instruções de
“vôo, pouso e decolagem” para minimizar acidentes
com projetos.

*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network

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Casey-Wendi: Modelo Pool de Recursos

• Busca preencher a lacuna ligada à contratação, ao

desenvolvimento e à retenção dos profissionais de
projeto;
• Responsável pela contratação direta destes
profissionais;
• Responsável por manter um banco de dados de
experiência e habilidades;
• Indica a alocação dos profissionais de projeto.

*** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network

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Funções típicas do PMO segundo Crawford

CEO

Nível Estratégico
Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3 PMO N3

Nível Tático
Gerencia 1 Gerência 2 PMO N2

Nível Operacional
Projetos PMO N1

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Implementando um PMO...

39
As 4 Fases de Implementação de um PMO

40
A EAP do PMO

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6 Fatores Críticos de Sucesso

1. Patrocínio executivo

2. Alinhamento com os objetivos do negócio

3. Disseminação de resultados e lições aprendidas

(base de conhecimentos)

4. Papéis e responsabilidades definidas – habilidades

compatíveis

5. Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas

factíveis)

6. Infra-estrutura, recursos e equipamentos dedicados

(PMIS)

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Possíveis problemas na Implementação

• O entusiasmo da gerência pode diminuir;

• O valor do PMO pode ser questionado;
• Equívocos na escolha de membros importantes do Staff (gerência)
• Projetos correntes x projetos novos;
• Ausência de um PMIS minimamente organizado
• E a “cultura”....

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Os cinco erros e acertos do Escritório de Projetos

 Achar que implementar um EP é instalar um software;

 Não buscar apoio da alta administração (trabalho técnico);
 Criar um ambiente de fiscalização e não de colaboração;
 Seguir a “moda do todo mundo está fazendo”;
 Querer implementar a solução em todas as áreas.

 Investir na mudança de cultura;

 Criar um ambiente de colaboração para todos;
 Criar o padrão de trabalho de modo democrático;
 Buscar alinhar estrategicamente os projetos;
 Romper com o paradigma do imediatismo.

Fonte: Vargas, 2009

44
Evoluindo e Medindo..

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Algumas métricas genéricas

• Qtde de requisições feitas ao PMO (mês)

• Qtde de projetos iniciados / concluídos (mês)

• Média de fases do ciclo dos projetos com apoio do PMO

• Número de falhas de projeto antes e depois do PMO

• Quantidade de acessos na base de conhecimento

• Pesquisas de Satisfação

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Evolução da Maturidade de um PMO

ESCOPOS DE INFLUÊNCIA

ESTRATÉGICA

ABORDAGENS DE ATUAÇÃO
Provide a Standard Project Management
TÁTICA

Methodology
OPERACIONAL

Monitor and Control Projects

PMO PMO PMO

CORPORATIVO DEPARTAMENTAL PROJETO /
PROGRAMA

Fonte: The PMO Maturity Cube, a Project Management Office Maturity Model”, PMI Research and Education (www.pmomaturitycube.org) 47
47
Quantidade de PMO´s na Organização

7% - Mais de 5
1% - Possui 5
1% - Possui 4
4% - Possui 3

7% - Possui 2

56% - Nenhum

25% - Possui 1

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2013 - www.pmsurvey.org

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Tempo de Existência dos PMO´s

31% - Há mais de 3 anos

44% - Menos de 1 ano

10% - Entre 2 e 3 anos

15% - Entre 1 e 2 anos

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2013 - www.pmsurvey.org

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Áreas da Organização que possuem um PMO

Tecnologia da
Informação
62,4% 62,4%

Engenharia 26,8%

Serviços 25,5%
Produção/
Operação 21,0%

Outras 19,1%

Finanças 10,8%

Marketing 7,6%

Telecom 7,0%

RH 5,7%

Vendas 5,7%

% de Organizações

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2013 - www.pmsurvey.org

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OBRIGADO E BONS
PROJETOS!!
Prof. Marcantonio Fabra, MSc, PMP
E-mail: marcantonio.fabra@fgv.br

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