Gerenciamento Da Qualidade Do Projeto - PMBOK 6 - V2

N.
Plano de Aula
Aula Conteúdo a ser Abordado Metodologia a ser
Utilizada
20/11/13 Gerenciamento de Recursos Humanos: desenvolver o Aula Expositiva,
plano de recursos humanos, mobilizar a equipe do apresentação em
projeto. PowerPoint; Exercício.
Exercícios.
25/11/13 Gerenciamento de Recursos Humanos: desenvolver a Aula Expositiva,
equipe do projeto, gerenciar a equipe do projeto. apresentação em
Exercícios. PowerPoint;Exercício.
GerenciamentoAula
de Projetos:
27/11/13 Gerenciamento das Comunicações: identificar as partes
Expositiva,
apresentação em
interessadas, distribuir as informações, gerenciar as
GerenciamentoPowerPoint;Exercício.
expectativas das partes interessadas. da Qualidade
Exercícios.
02/12/13 Gerenciamento das Comunicações: reportar o Aula Expositiva,
desempenho, planejar as comunicações. apresentação em
Exercícios. PowerPoint;Exercício.
04/12/13 Gerenciamento das Comunicações; Aula Expositiva,

Avaliação Final. apresentação em
PowerPoint; Prova
Final.
N. 2
Professor Pedro Paulo Coutinho, PMP®

pedropaulox@gmail.com
http://www.linkedin.com/in/pedropaulocoutinho
Especialista em Redes de Computadores e Bancos de Dados (PUC-MG) e graduado em Tecnologia

em Processamento de Dados (UNA-MG). Trabalha na Prodabel desde 1986, uma autarquia da
Prefeitura Municipal de Belo Horizonte - PBH, exercendo o cargo de Analista do Escritório de
Gestão de Projetos que tem como atribuições coordenar e promover ações de gerenciamento de
projetos com base nas diretrizes de governo e alinhados com as estratégias da organização.
Preside o Comitê de Gestão de Riscos da empresa desde 09/2018. Possui a Certificação PMP® e é
voluntário desde 2012 no Project Management Institute Brazil Minas Gerais Chapter - PMI/MG,
trabalhando na Diretoria de Certificação e Desenvolvimento Profissional como Professor dos
cursos Preparatórios para Certificação PMP® e CAPM®, na Diretoria de Filiação como líder da
equipe do Projeto de Fidelização e Relacionamento com Filiados - PFRF e na Diretoria de
Programas como membro da Célula de Aquisição do 8º e Coordenador da Célula de Logística do
9º e 10º Congressos de Gerenciamento de Projetos e 11º Congresso Brasileiro de Gerenciamento
de Projetos. Foi Diretor de Certificação e Desenvolvimento Profissional do PMI/MG no biênio
2017/2018, Diretor de Filiação e Voluntariado no biênio 2019/2020 e atualmente exerce o
mandato de Presidente. Desde 03/2019 representa o Project Management Institute Educational
Foundation - PMIef® em Minas Gerais como Liaison. Em 10/2019 foi nomeado Mentor do
Mentoring Program do PMI/MG, que já rodou 2 ciclos completos. Atua como professor
convidado em diversas instituições de ensino de Belo Horizonte e Minas Gerais e é Professor da
pós-graduação da PUC Minas desde 2014.
N. 3
• O material a seguir é um conjunto de conhecimento baseado nas principais referências do

Gerenciamento de Projetos, dentre elas:
• Project Management Institute (PMI);

• Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
• PMBOK é uma marca registrada do Project Management Institute, Inc.
• Ricardo Viana Vargas;
• Harold Kerzner;
• Rita Mulcahy;
Obs.: As demais referências podem ser encontradas no fim deste material.

N. 4
• Distribuição dos Pontos:
– Trabalho Integrado: 30 pontos

– Prova final: 30 pontos
– Exercícios e participação em aula: 40 pontos
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos N. 6
Áreas de Grupos de Processos de Gerenciamento de MONITORAMENTO
Projetos &
conhecimento
Áreas de INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO
CONTROLE
ENCERRAMENTO
conhecimentoDesenvolver Desenvolver o plano de gerenciamento do Orientar e gerenciar trabalho do MONITORAMENTO

Monitorar e controlar o
Encerrar o projeto
INTEGRAÇÃO
o TAP projeto PLANEJAMENTO projeto EXECUÇÃO trabalho do projeto ou fase
Gerenciar o conhecimento do & CONTROLE
Realizar o controle
projeto integrado de mudança
Planejar o gerenciamento do escopo Validar o escopo

Coletar os requisitos Controlar o escopo
ESCOPO Definir o escopo
Criar a EAP
Planejar o gerenciamento do cronograma Controlar o cronograma

Definir as atividades
Sequenciar as atividades
CRONOGRAMA Estimar as durações das atividades
Desenvolver o cronograma
Planejar o gerenciamento dos custos Controlar os custos

CUSTO Estimar os custos
Determinar o orçamento
QUALIDADE Planejar o gerenciamento da qualidade Gerenciar a qualidade Controlar a qualidade
Planejar o gerenciamento da qualidade Gerenciar a qualidade Controlar a qualidade
QUALIDADE
Planejar o gerenciamento dos recursos Adquirir recursos Controlar os recursos

Estimar Recursos das Atividades Desenvolver a equipe do projeto
RECURSOS Gerenciar a equipe do projeto
Planejar o gerenciamento das comunicações Gerenciar as comunicações Controlar as

COMUNICAÇÕES
comunicações
Planejar o gerenciamento dos riscos Implementar resposta aos riscos Monitorar os riscos
Identificar os riscos
RICOS Realizar a análise qualitativa dos riscos
Realizar a análise quantitativa dos riscos
Planejar as respostas aos riscos
Planejar o gerenciamento das aquisições Conduzir as aquisições Controlar as aquisições

AQUISIÇÕES
Identificar as Planejar o engajamento das partes Gerenciar o engajamento das Controlar o engajamento
PARTES
partes interessadas partes interessadas das partes interessadas
INTERESSADAS
Interessadas
N. 8
Vamos ao que interessa...
X
N. 9
*Qualidade
• O Grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos.
*Grau
• Categoria ou classificação utilizada para diferenciar itens que possuem a mesma utilidade
funcional (por exemplo, “martelo”), mas que não têm os mesmos requisitos de qualidade (por
exemplo, podem ser necessários tipos diferentes de martelos para resistir a diferentes graus de
força).
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
N. 10
- Outro exemplo: Editores de textos (mesmo uso funcional): MS Word, Bloco de notas e Látex
MS Word tem diversos recursos (alto grau) X Bloco de Notas tem recursos limitados (baixo grau)
Látex utilizado amplamente para a produção de textos matemáticos e científicos (alta qualidade
tipográfica) X MS Word recursos tipográficos (falhas/erros baixa qualidade).
N. 11
*Requisito.
• Uma condição ou capacidade cuja presença em um produto, serviço ou resultado é exigida para
satisfazer uma necessidade do negócio.
• O que as partes interessadas precisam em um projeto ou produto.
• Os requisitos podem incluir solicitações sobre como o trabalho é gerenciado; ou funcionalidades

que as partes interessadas gostariam de ter no produto do projeto. Podem estar relacionados a
qualidade, a processos de negócios, à conformidade e até mesmo ao gerenciamento de projetos.
*Requisito de qualidade
• Uma condição ou aptidão usada para avaliar a conformidade, validando a aceitabilidade de um
atributo em relação à qualidade de um resultado.
N. 12
Requisitos...
Requisitos do Projeto
Projeto
Requisitos do Produto
Produto
N. 13
Requisitos...
1) Quem é o cliente?
2) Pense nas áreas de
conhecimento
Projeto
1) Quem é o cliente?
2) Pense nas
funcionalidades
Produto
N. 14
*Amostragem de atributos
• O resultado está em conformidade ou não está em conformidade
• Uma visão “binária” da conformidade da entrega
*Amostragem de variáveis
• O resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de conformidade
• Uma visão “percentual” da conformidade da entrega
*Tolerâncias
• Uma faixa especificada de resultados aceitáveis
*Limites de controle
• identificam os limites de variação comum em um processo estatisticamente estável ou
desempenho do processo.
N. 15
Qualidade
ISO
• Abordagem de acordo com a ISO (Organização Internacional de Normatização)

• O gerenciamento da qualidade do projeto deve abordar o gerenciamento do projeto e do
produto do projeto, e se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza de seu
produto.
• ABNT NBR ISO 9001:2008 – cláusula 7.3
• ABNT NBR ISO 14001:2004 – cláusulas 4.3.1 e 4.4.6
• OHSAS 18001:2007 – cláusulas 4.3.1 e 4.4.6
Fonte:; Mulcahy, 2013.

N. 16
Teóricos da Qualidade
Crosby, Philip B.
• Defendia a prevenção sobre a inspeção.

• Zero defeitos, Gerência do desempenho.
• Qualidade é a conformidade com as especificações.
• Escreveu Quality is Free e lembra que as organizações aspiram por zero defeitos.
• A medida de qualidade é o custo da não conformidade.

N. 17
Deming, W. Edwards.
• Desenvolveu os “14 passos para o gerenciamento da qualidade total”.

• Defendeu o PDCA como forma de melhoria da qualidade.
• Qualidade é aquilo que o cliente necessita e quer. Desde que as necessidades e os desejos desses
clientes estão sempre mudando, a solução para definir a qualidade em termos do cliente é
redefinir sempre as especificações.
• A produtividade melhora quando a variabilidade diminui.
• Famoso na reconstrução do Japão.
• O gerenciamento é responsável de 85% a 94% dos problemas de qualidade.

N. 18
Frederick W. Taylor.
• Mudou radicalmente os métodos gerenciais, separando planejamento e execução.

• Pai da Administração Científica.
• Henry Ford utilizou seus princípios na fabricação de seus veículos.

N. 19
Vilfredo Pareto (1848-1923).
• Descobriu que :
• 80% da riqueza da Itália estava nas mãos de 20% da população.
• A expansão desta descoberta nos levou a uma série de conclusões, como por exemplo:
• 20% dos clientes eram responsáveis por 80% das vendas.
• 20% dos componentes representavam 80% do custo, etc.
• Estas observações foram confirmadas por Juran (1960) e resultaram no que hoje é conhecido com
Princípio de Pareto.
• No contexto da qualidade podemos afirmar frequentemente que 80% das não
conformidades estão concentradas em 20% das causas.

N. 20
Juran, Joseph M.
• Definiu qualidade como “Adequação ao uso”.

• Escreveu Quality Control Handbook e 10 passos para a melhoria de qualidade.
• Define duas formas de qualidade:

• Orientado ao produto de necessidade do cliente – altíssima qualidade terá um custo maior.
• Orientado ao custo e sem falhas ou deficiências – altíssima qualidade terá um custo menor.
• Três processos: Planejamento, Controle e Melhoria.
• Devido a educação do trabalhador, o sistema de Taylor, separando planejamento da execução, é

obsoleto. Juran é favorável às experiências:
• autocontrole,
• auto inspeção,
• auto supervisão e
• auto direção dos trabalhadores.

N. 21
Kaizen
• Palavra de origem Japonesa que significa mudança gradual para melhor.

• Filosofia para a vida em geral (pessoal, familiar, profissional).
• Exemplo de aplicação é a produção da Toyota.
• Melhoria Contínua.

N. 22
Gerência da Qualidade Total
• “TQM - Total Quality Management” .

• A qualidade em toda a organização (operacional, administrativo, etc) e nas organizações estendidas
(fornecedores, distribuidores, parceiros)
• Tem como estratégica criar consciência da qualidade em todos os envolvidos no processo
produtivo, desde internos como administração e operação, até as organizações estendidas como
parceiros e fornecedores.

N. 23
Just in Time
• Sistema que determina que nada deva ser comprado, produzido ou transportado antes do
momento necessário.
• Relacionado a produção por demanda.
• Este sistema força a atenção à qualidade.
• Fornecedores treinados.
• Tem custo de armazenamento reduzido visto o estoque zero.

N. 24
Gerenciamento da Qualidade
Trabalho supérfluo “gold plating”.
• Significa entregar ao cliente escopo além do formalmente definido.
• Geralmente é o ponto de vista da equipe sobre o que é valorizado pelo cliente, mas o cliente pode
não concordar.
• Esforços para fazer o melhor, no entanto o projeto pode não pedir o melhor, mas apenas o que foi
solicitado.
Prevenção ao invés de Inspeção.
• É melhor inspecionar o trabalho para encontrar problemas ou evitar que eles ocorram?
• A qualidade deve ser planejada e não somente inspecionada!

N. 25
Satisfação do cliente.
• Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam
atendidos.
Prevenção ao invés de Inspeção.
• É melhor inspecionar o trabalho para encontrar problemas ou evitar que eles ocorram?
• A qualidade deve ser planejada e não somente inspecionada!
• O custo de prevenir os erros geralmente é muito menor que o custo de corrigi-los quando
encontrados pela inspeção.
Responsabilidade da gerência.
• O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas continua sendo

responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários ao êxito

N. 26
Precisão: Homogeneidade de medições repetidas agrupadas com pouca dispersão.

Exatidão: Correção com que o valor medido se aproxima do valor real.
Sem precisão e Sem precisão e

sem exatidão sem exatidão
Precisão e
exatidão
Precisão sem
exatidão
N. 28
*Gerenciamento da Qualidade do Projeto

• O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os
processos para a incorporação das políticas de
qualidade da organização a respeito do planejamento,
gerenciamento e controle dos requisitos do projeto e
do produto, a fim de ir ao encontro das expectativas
das partes interessadas.
N. 29
*Política de qualidade
• Uma política específica da Área de Conhecimentos de Gerenciamento da Qualidade do projeto
que estabelece os princípios que devem governar as ações da organização, à medida que ela
implementa seus sistemas de gerenciamento de qualidade.
*Sistema de gerenciamento de qualidade

• A estrutura organizacional que provê as políticas, processos, procedimentos e recursos exigidos
para implementar o plano de gerenciamento de qualidade. Um plano de gerenciamento de
qualidade típico deve ser compatível com o sistema de gerenciamento da qualidade da
organização.
N. 30
Planejar o
Requisito de gerenciamento da
Qualidade Qualidade
Ferramentas e
Técnicas Gerenciar a
Qualidade
e/ou
Métrica de
Qualidade
Momento da Controlar a
aplicação Qualidade
Conformidade do
requisito
Nome do Curso em uma linha
N. 31
Qual a diferença entre os Processos de Qualidade?
Planejar a qualidade
• Concentra-se em definir qualidade para o projeto e identificar como ela será alcançada.
Gerenciar a qualidade.
• É um processo de execução, concentra-se no trabalho que está sendo realizado no projeto.
• Sua finalidade é garantir que a equipe esteja seguindo os processos conforme o planejado para
produzir as entregas do projeto em conformidade com os requisitos.
Controlar a qualidade
• É um processo de monitoramento e controle.
• Examina as entregas reais produzidas no projeto.
• Sua finalidade é garantir que as entregas estejam corretas e que cumpram o nível de qualidade
planejado.

N. 32
Mitos ou verdades...
• Gerentes de projetos não possuem tempo para gastar em gerenciamento da qualidade.
• Diversas empresas não exigem que o projeto tenha um plano de gerenciamento da qualidade.
• Se os devidos cuidados com a qualidade não forem tomados, defeitos e retrabalhos serão
frequentes.
• Quanto mais retrabalho houver, mais tempo e dinheiro será necessário.

N. 34
*Planejar o Gerenciamento da Qualidade

• O processo de identificação dos requisitos e/ou
padrões de qualidade do projeto e suas entregas, além
da documentação de como o projeto demonstrará
conformidade com os requisitos e/ou padrões de
qualidade.
N. 35
TAP
Plano de Plano de
Gerenciamento do Gerenciamento do
Plano de
Gerenciamento
Fonte: PMI, Guia PMBOK®, 2017.

N. 36
*Fatores ambientais da empresa.

- As condições que não estão sob o controle imediato da equipe e que influenciam, restringem ou
direcionam o projeto, programa, ou portfólio.
Distribuição
Geográfica
Estrutura e Governança
INTERNOS
Softwares
Disponibilidade de Recursos e
Capacidade dos Funcionários
N. 37
*Fatores ambientais da empresa.
Base de Dados
Comerciais
Condições do
Mercado
Pesquisas Acadêmicas Restrição Legal
EXTERNOS
Influências Sociais e Culturais
Padrões do Governo e
Indústria Considerações Financeiras
N. 38
*Ativos de processos organizacionais.

- Planos, processos, políticas, procedimentos, e bases de conhecimento específicas usadas pela
organização executora.
N. 39
* Opinião Especializada
- Opinião fornecida que é baseada em especialização
numa área de aplicação, área de conhecimento,
disciplina, setor econômico, etc. adequada para a
atividade que está sendo realizada. Essa especialização
pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com
formação, conhecimento, habilidade, experiência ou
treinamento especializado.
N. 40
* Opinião Especializada
- Deve ser considerada a opinião especializada nos
seguintes tópicos da qualidade:
- Garantia da qualidade
- Controle da qualidade
- Medições da qualidade
- Melhorias da qualidade
- Sistemas da qualidade.
*Coleta de dados
- Benchmarking
- Brainstorming
- Entrevistas.
N. 41
*Benchmarking
- Envolve a comparação de práticas reais ou planejadas,

tais como processos e operações, com as de
organizações comparáveis para identificar as melhores
práticas, gerar ideias e fornecer uma base para medir o
desempenho.
- A palavra benchmarking significa marco, um ponto de

referência, ou seja, consiste em procurar, encontrar e
superar os pontos fortes dos concorrentes,
proporcionando resultados significantes para as
empresas;
- Benchmarking é um processo de pesquisa que realiza

comparações entre processos e práticas realizados
entre empresas (concorrentes ou não), para identificar
qual o melhor método de gerar vantagem competitiva
É um processo continuo de avaliação de desempenho utilizado não somente em produtos e serviços,

mas também em funções, métodos e práticas em relação aos melhores valores mundiais.
N. 42
QUANDO REALIZAR O BENCHMARKING?
- Na implantação de programas de qualidade
- Na aceleração de processos de redução de custos e

orçamentos
- Nas tentativas de melhorar as operações da empresa
- Na inclusão ou mudanças nas gerências
- Na inclusão de novas operações ou novos

empreendimentos
- Na revisão das estratégias existentes
- Nos ataques competitivos da concorrência ou no

estabelecimento de crises.
N. 43
POR QUE FAZER BENCHMARKING?
- Uma empresa deve utilizar o benchmarking

quando deseja atingir uma capacidade
competitiva elevada, prosperar em uma
economia global e ainda sobreviver em um
mercado competitivo.
- O benchmarking também é utilizado para

melhorar os processos internos na empresa, onde
poderão ser analisados os métodos utilizados nas
várias unidades produtivas para verificar porque
em uma unidade sua aplicação é eficiente e em
outra não.
- O uso do benchmarking poderá proporcionar as

empresas maiores ganhos em competitividade,
pois além de aprender com os outros, poderá
evoluir como empresa e melhorar cada vez mais
seus produtos e serviços.
N. 44
TIPOS DE BENCHMARKING
- Interno: focado em unidades diferentes de uma

mesma organização.
- Competitivo: focado em organizações que disputam

o mesmo mercado.
- Genérico: aborda grupos de tarefas ou funções em

processos mais complexos que atravessam a
organização e são encontrados facilmente em outras
empresas, como por exemplo, o processo de entrada
de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
- Funcional: investiga o desempenho de uma função

específica numa aplicação dentro da indústria.
- Em uma era de mudanças aceleradas, competição

global crescente, onde não pode existir ineficiência e
falta de eficácia, o benchmarking não é uma
atividade opcional, mas necessária em todos os níveis
da organização.
N. 45
*Brainstorming
- É uma técnica usada para identificar uma lista de ideias

num curto espaço de tempo
- É um ambiente onde um grupo de pessoas é conduzida
por um facilitador
- O Brainstorming é compreendido de duas partes:
1) Geração de ideias
2) Análise
- O Brainstorming pode ser usado para obtenção de
dados e soluções ou ideias vindas das partes
interessadas, opinião especializada e membros do time
do projeto.
*Entrevistas
- É um meio formal ou informal de extrair informações

das partes interessadas através de conversas diretas
com as mesmas
N. 46
*Análise de dados
- Análise de custo-benefício
- Custo da qualidade
N. 47
*Análise de custo-benefício
- Uma ferramenta de análise financeira usada para
determinar os benefícios providos por um projeto em
relação aos seus custos.
- O planejamento da qualidade deve considerar o

equilíbrio entre custo e benefício. O principal
benefício de atender aos requisitos de qualidade é o
menor retrabalho, o que significa maior
produtividade, menores custos e maior satisfação das
partes interessadas. O principal custo de atender aos
requisitos de qualidade é a despesa associada às
atividades de gerenciamento da qualidade do projeto.
- < Retrabalho, > Produtividade, < Custo, > Satisfação
- Comparação, através de business case (por exemplo),

do custo da etapa de qualidade com o benefício
esperado
N. 48
*Custo da qualidade
- Um método de determinação dos custos incorridos para

garantir a qualidade. Os custos de prevenção e de
avaliação (custo de conformidade) incluem custos de
planejamento da qualidade, controle da qualidade (CQ) e
garantida da qualidade para assegurar a conformidade
com os requisitos (ou seja, treinamento, sistema de CQ,
etc.). Os custos de falhas (custos de não conformidade)
incluem custos para refazer produtos, componentes ou
processos que não estão em conformidade, custos de
trabalho referentes à garantia, de desperdício e de perda
de reputação.
- Todos os custos do produto, ao longo de sua vida útil,

consequentes do investimento na prevenção.
- Custos do não cumprimento dos requisitos
- Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas e

dinheiro gasto durante e após o projeto devido a falhas
N. 49
N. 50
*Tomada de decisão
- Técnicas de tomada de decisão em grupo
- Técnicas para avaliar múltiplas alternativas que

serão usadas para gerar, classificar, e priorizar os
requisitos do produto
- A matriz de priorização, conforme será

apresentada posteriormente, é uma das diversas
técnicas que pode ser aplicada para a tomada de
decisão em grupo
- Podem ser usadas no processo de planejar o
gerenciamento da qualidade na definição das
métricas da qualidade
*Representação de dados
- Fluxogramas
- Modelos lógicos de dados
- Diagramas de matriz
- Mapas mentais
N. 51
*Fluxograma
- A representação em formato de diagrama das

entradas, ações do processo e saídas de um ou
mais processos em um sistema.
N. 52
O fluxograma é um diagrama utilizado para representar

a sequência dos processos, através de símbolos gráficos.
Os símbolos do fluxograma proporcionam uma melhor
visualização do funcionamento do processo, ajudando
no seu entendimento. No gerenciamento de processos,
o fluxograma tem como objetivo garantir a qualidade e
aumentar a produtividade, através da documentação do
fluxo das atividades, utilizando diversos símbolos
diferentes para identificar os diferentes tipos de
atividades.
APLICAÇÕES DO FLUXOGRAMA
- Melhora a compreensão do processo de

trabalho.
- Mostra os passos para a realização do

trabalho.
- Cria normas de padrão de trabalho
N. 53
Fluxograma
- Auxilia na identificação do melhor caminho que o produto ou serviço irá percorrer no processo, ou
seja, mostra as etapas sequenciais do processo, utilizando símbolos que representam os diferentes
tipos de operações, com o objetivo de identificar o desvio, caso ocorra.
N. 54
*Fluxograma
N. 55
*Modelos lógicos de dados
- São a representação visual de dados de uma

organização, descritos em linguagem do negócio
independentemente de uma tecnologia específica
- Pode ser usado para identificar onde a integridade
dos dados ou outros problemas de qualidade podem
surgir
N. 56
*Diagramas matriciais
- Uma ferramenta de gerenciamento e controle de

qualidade usada para executar a análise dos dados
dentro da estrutura organizacional criada em
matriz. O diagrama em matriz procura mostrar a
força dos relacionamentos entre fatores, causas e
objetivos que existem entre as linhas e colunas que
formam a matriz
N. 57
*Mapas mentais
- Técnica usada para consolidar as ideias criadas através

de sessões individuais de brainstorming em um mapa
único, afim de refletir pontos em comum e diferenças
de compreensão e gerar novas ideias.
N. 58
*Plano de testes e inspeções
-Durante o planejamento, o gerente e o time do projeto

devem determinar como testar ou inspecionar o produto,
entrega ou serviço a fim de que a entrega esteja alinhada
com as necessidades e expectativas das partes
interessadas
- Os testes e inspeções serão característicos da indústria à

qual o produto ou serviço estiver ligado, por exemplo,
testes de versão em projetos de software, testes de força
em projetos de construção, teste destrutivos e não
destrutivos em projetos de engenharia.
N. 59
Reuniões
N. 60
*Plano de gerenciamento da qualidade

- Um componente do gerenciamento do projeto ou
programa que descreve com serão implementadas as
políticas, procedimentos e diretrizes da organização, a
fim de que sejam alcançados os objetivos de
qualidade.
- Padrões de qualidade que serão aplicados no projeto
- Objetivos de qualidade do projeto
- Papéis e responsabilidades em qualidade
- Entregas do projeto e processos relacionados a revisão
da qualidade
- Atividades planejadas de controle da qualidade e de
gerenciamento da qualidade para o projeto
- Principais procedimentos relevantes para o projeto,
como lidar com as não conformidades, procedimentos
de ações de correção, e procedimentos de melhoria
contínua.
N. 61
*Métricas da qualidade
- A descrição de um atributo de projeto ou produto, e de

como medi-lo.
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
- Plano de gerenciamento de riscos
- Decisões a respeito da abordagem de

gerenciamento da qualidade podem requerer
mudanças na abordagem acordada para
gerenciamento dos riscos do projeto, e isto deve
ser registrado no plano de gerenciamento de
riscos
- Linha de base do escopo.
N. 62
Atualizações dos documentos do projeto
-Registro de lições aprendidas
-Matriz de rastreabilidade dos requisitos
-Registro de riscos
- Registro das partes interessadas
N. 63
Plano de Gerenciamento da Qualidade

- Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade
- Os processos de gerenciamento de qualidade são:
- Planejar o gerenciamento de qualidade: Consiste desenvolvimento de um plano de qualidade

englobando as diretrizes e os principais processos, padrões de qualidade e requisitos aplicáveis ao
projeto e às suas entregas. Este documento deve ser aprovado pelo gerente de projetos e
atualizado conforme demanda.
- Gerenciar a qualidade: Consiste em auditorias dos requisitos e avaliação dos resultados das
medições do controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões e definições
operacionais apropriados.
- Controlar a qualidade: Consiste no monitoramento e registro dos resultados da execução das

atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
N. 64

- Ferramentas de Qualidade
Ferramenta Descrição da aplicação Quando aplicar Responsável
Identificação da causa raiz de um

Quando uma entrega não for aprovada Gerente do projeto e de
Diagrama de Ishikawa determinado problema (causas comuns e
na inspeção do controle de qualidade. Qualidade
causas especiais).
Aplicável em todos as entregas deste Ao término de cada etapa, conforme Gerente do projeto e de
Checklist
projeto. definido no cronograma do projeto. Qualidade
Aplicável para analisar os problemas e

Quando houver ocorrências de Gerente do projeto e de
Gráfico de Pareto priorizar os mais críticos para tomada de
inconformidade na qualidade. Qualidade
decisões e melhoria de processos.
Aplicável a todos os processos de Gerente de riscos e

Auditoria do Processo Mensalmente
execução do projeto. qualidade.
N. 65

- Métricas de Qualidade
- As métricas de qualidade deste projeto estarão definidas nos requisitos de qualidade abaixo listados e
tem como principal objetivo impedir que falhas sejam cometidas. A taxa de retrabalho máxima permitida
para este projeto será de 10% para as atividades de infraestrutura e para as atividades estabelecidas no
cronograma.
N. 66

- Requisitos de qualidade do projeto
Atividades de Garantia / Controle da
Requisito Métrica Responsável
qualidade
Medição de valor agregado. Faixa Processo de estimativas detalhado com Istelamares Barros (Gerente de escopo e
Índice de desempenho de prazo (IDP).
aceitável de IDP: 0,95 a 1,05 elevada aderência aos índices de prazo. cronograma)
Medição de valor agregado. Faixa Processo de estimativas detalhado com Wesley Henrique (Gerente de custos e
Índice de desempenho de custo (IDC)
aceitável de IDC: 0,95 a 1,05 elevada aderência aos índices de custo. aquisição)
Monitoramento de dos requisitos de

Nível de aderência aos requisitos de Wesley Henrique (Gerente de custos e
Avaliação de fornecedor aquisição através de pesquisas junto ao
aquisição com limite mínimo de 95%. aquisição)
setor de compras.
Nível de aderência aos procedimentos

Avaliação da eficiência dos Realização de pesquisas junto a equipe Izabella Nascimento (Gerente
descritos no plano de gerenciamento de
procedimentos de comunicação. de projeto afim de se mitigar ruídos. comunicação e partes interessadas)
comunicação.
Avaliação do desempenho do projeto com Acompanhamento do desempenho dos

Nível de qualificação dos membros da referência mínima de 90%. João Lucas Amaral (Analista de RH)
membros da equipe.
equipe de projeto.
Verificação dos documentos gerados

Nível de padronização de documentos do Avaliação da aderência dos templates
afim de se promover maior Samuel Filipe Barros (Estagiário)
projeto. predeterminados.
conformidade dos relatórios.
O questionário aplicado de pesquisa de

Percentual respondido na pesquisa de Verificação do percentual respondido da João Paulo Antunes (Analista de
mercado deverá ter ao mínimo 90% das
mercado pesquisa de mercado. estatística)
questões respondidas.
Todos os orçamentos devem apresentar Wesley Henrique (Gerente de custos e

Avaliação do processo de orçamento. Avaliação dos processos de aquisições.
no mínimo 3 propostas. aquisição)
N. 67

- Requisitos de qualidade do produto/serviço
Atividades de Garantia / Controle da
Requisito Métrica Responsável
qualidade
Monitoramento da qualidade dos

A qualidade dos serviços deverá atender Túlio Fernandes
Aderência das parcerias quanto às serviços realizados pelos parceiros
às especificações técnicas dos pacotes
especificações dos pacotes de viagem. através de pesquisas satisfação dos (Analista de turismo)
de viagem.
clientes.
Monitoramento da qualidade dos

Os hotéis devem ser de classificação serviços realizados pelos hotéis através Túlio Fernandes
Classificação dos hotéis parceiros
mínima de 3 estrelas. de avaliação pesquisas satisfação dos (Analista de turismo)
clientes
Os carros / ônibus / vans que farão o

Critérios de transporte englobado nos transporte dos clientes devem Checagem das condições dos transportes Túlio Fernandes
pacotes de viagem. apresentar condições confortáveis (ar contratados. (Analista de turismo)
condicionado, bancos reclináveis, etc.).
As agências de turismo parceiras devem

Experiência das agências de turismo Realização de pesquisa do histórico das
ter no mínimo 5 anos de atuação no Joana Costa (Analista administrativo)
parceiras. agências parceiras.
mercado.
Número de pontos turísticos visitados

Verificação dos pacotes turístico
Especificação dos roteiros de viagem por pacote - mínimo de 4 e máximo de Tulio Fernandes (Analista de Turismo)
definidos.
20.
Através de medições com auxílio de Eric Alexandre (Analista de publicidade e

Velocidade de carregamento do site Máximo 10 segundos
plataformas online. propaganda)
N. 68

- Priorização das mudanças nos requisitos de qualidade e respostas
- A priorização das mudanças nos requisitos será determinada utilizando a ferramenta matriz de
priorização G.U.T, levando em consideração a gravidade (G), a urgência (U) e a tendência (T) do
fenômeno, permitindo escolher a tomada de ação menos prejudicial.
Critérios
Mudança de
Gravidade Urgência Tendência Produto
requisito
(1) A situação não irá piorar

(1) Ocorrências de baixa (1) Baixa urgência.
Descrição da se nada for feito.
gravidade. (2) Alta urgência da GxVxT
mudança. (5) A situação irá ficar muito
(5) Ocorrências graves. solução.
pior se nada for feito.
- Através da análise desta matriz pode-se determinar os requisitos com maior prioridade no projeto
(destacados pela cor vermelha), aqueles que devem ser corrigidos posteriormente (cor amarela) e os que
devem ser analisados por último, pois apresentam menor impacto (cor verde).
N. 69

- Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)
- Todas as mudanças nos requisitos de qualidade devem seguir o fluxo abaixo. Ao final da análise, todas as
requisições serão colocadas em relatórios para serem avaliadas nas reuniões de acompanhamento do
projeto.
N. 70

- Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto
- A avaliação dos níveis de qualidade será realizada após a conclusão de cada entrega e tarefa, utilizando-
se as ferramentas adequadas para cada caso. Com os dados coletados será possível a determinação dos
indicadores, a fim de manter a qualidade do projeto e alimentar o processo de melhoria contínua.
- Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade
- Para este fim utilizaremos a reserva de contingência que para este projeto é de 10% do valor do
orçamento, totalizando R$53.686,62.
- Administração do Plano de Gerenciamento da Qualidade
- 1. Responsável pelo plano

- Flávio Ramos do Nascimento - Gerente de Riscos e Qualidade
- Wesley Henrique Ferreira da Silva – Gerente de Custos e Aquisições.
- 2. Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade
- O Plano de Gerenciamento de Qualidade deverá ser atualizado sempre que for necessário modificar
quaisquer uma das diretrizes nele presente.
N. 71
Atualizar o Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualizar os Documentos do Projeto

N. 73
*Gerenciar a Qualidade
- Processo de tradução do plano de gerenciamento da

qualidade em atividades executáveis de qualidade que
incorporem as políticas de qualidade da organização no
projeto.
- Em projetos ágeis, o gerenciamento da qualidade é

uma atribuição de todos os membros do time do
projeto, no entanto, em projetos tradicionais o
gerenciamento da qualidade é uma responsabilidade
de um grupo específico de membros do projeto.
N. 74
N. 75
N. 76
*Ativos de processos organizacionais.

- Planos, processos, políticas, procedimentos, e bases de conhecimento específicas usadas pela
organização executora.
N. 77
*Coleta de dados
- Listas de verificação
- uma ferramenta estruturada, geralmente
específica do componente, usada para verificar
se um conjunto de etapas necessárias foi
executado
- Entre outras ferramentas aplicáveis
N. 78
*Análise de dados
- Análise de alternativas
- Conforme descrito em gerenciamento de riscos,
é uma técnica usada para avaliar opções
identificadas a fim de selecionar entre diversas
opções de qualidade qual abordagem é a mais
apropriada no contexto do projeto
- Análise de documentos
- Relatórios de qualidade
- Relatórios de testes
- Relatórios de desempenho
- Análise de variância/variação
N. 79
*Análise de dados
- Análise de processos
- Problemas
- Restrições
- Atividades sem valor agregado que ocorrem
durante o processo
- Análise de causa raiz

- Variância
- Defeito, ou
- Risco.
N. 80
*Análise de processo
- A análise de processos segue as etapas descritas no plano de melhorias no processo para
identificar as melhorias necessárias.
N. 81
Uma abordagem clássica de desenho e análise de processos
Baseado no modelo “Change of Address Process” disponível em Microsoft.com

N. 82
Baseado no modelo “Change of Address Process” disponível em Microsoft.com

N. 83

N. 84

N. 85
*Tomada de decisão
- Conforme descrito em planejar o gerenciamento da

qualidade, serão aplicadas técnicas para avaliar
múltiplas alternativas que serão usadas neste
processo para avaliar diversos critérios quando estiver
sendo discutidas alternativas que impactam o projeto
ou a qualidade do produto, por exemplo:
- Avaliação do ciclo de vida do projeto

- Cronograma
- Satisfação do cliente
- Riscos associados ao projeto
- Resolução de defeitos do produto, etc.
N. 86
- Diagramas de afinidade
- Diagramas de causa e efeito
- Fluxogramas
- Histogramas
- Diagramas de matriz
- Diagramas de dispersão.
N. 87
*Diagrama de afinidades
- Técnica de criatividade em grupo que permite que

grandes volumes de ideias sejam classificados em
categorias, para revisão e análise.
- O diagrama de afinidades é uma ferramenta que tem

como objetivo principal esclarecer o caráter, a forma e
a dimensão ou extensão de problemas ao agrupar
ideias e opiniões (em um método parecido com o
brainstorming) de acordo com suas similaridades em
situações onde não há a disponibilidade de dados
estatísticos para a tomada de decisões.
- Por se tratar de um método um pouco demorado o

“diagrama de afinidades” não é recomendado para a
análise de problemas simples e que exijam resolução
rápida, apenas para problemas que apresentem um
nível maior de complexidade.
N. 88
Diagrama de afinidades
- O diagrama de afinidade organiza um grande número de ideias em suas relações naturais, este
método explora a criatividade de uma equipe e intuição e, foi criado em 1960 pelo japonês Jiro
Kawakita antropólogo.
- O diagrama de afinidade é usado para organizar em grupos um grande número de ideias, opiniões,
ou preocupações relativas a determinado tópico, esta ferramenta é utilizada normalmente na fase
de planejamento da qualidade com o objetivo de se conhecer o problema por meio da organização
das ideias.
- O processo se destina a estimular a criatividade e a participação total.
- Ele funciona melhor com grupos de tamanho limitado (é recomendado, no máximo,

oito participantes), onde as pessoas estão acostumadas a trabalhar juntas.
- Esta ferramenta é usada frequentemente para organizar as ideias geradas por brainstorming.
N. 89
- Resumindo:
- Para se construir o Diagrama de Afinidade, devemos pensar no problema em questão, suas causas
e, posteriormente separar estas causas em categorias, através de afinidades.
- É originado pelo Brainstorming e torna-se um complemento do Ishikawa, porém com aplicações

mais amplas (por exemplo, o que pode ser importante na qualidade de um aparelho celular?
- Cada envolvido dirá o que considera importante, posteriormente estes itens serão separados por
categorias e esta separação ocorre pela afinidade dos itens levantados.
N. 90
- Quando usar um Diagrama de Afinidades?
- Quando você se depara com muitos fatos ou ideias em aparente caos.
- Quando questões parecem grandes e complexas para compreensão.
- Quando o consenso do grupo é necessário;
- Depois de um exercício de reflexão;
- Ao analisar os dados verbais, tais como resultados da pesquisa.
- Fornecer suporte para inovação de conceitos tradicionais;
- Organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliação, como na auditoria da

qualidade; Planejar a coleta de dados para futura Estratificação.
N. 91
- Roteiro para construção:
1. Gerar os dados para construção do diagrama de afinidades.

2. Espalhe os dados resultantes sobre a mesa, de modo que todos possam vê-los.
3. Forme grupos de dados, contendo no máximo 5, com alguma característica comum.
4. Identifique cada grupo pela característica comum de agrupamento e registre-a no cartão título,
que deverá ter alguma marca, para diferenciá-lo dos cartões de dados.
5. Prenda cada grupo ao seu cartão título, de modo que apenas este último esteja visível.
6. Repita os passos 3, 4, 5 usando os cartões título como cartões dados.
7. Repita os passos, 3, 4, 5 para cada novo conjunto de cartões título criados, até que você tenha,
apenas, um grupo contendo no máximo 5 cartões títulos.
8. Comece a construção do diagrama pelos pequenos grupos iniciais; construa um retângulo
envolvendo cada grupo.
9. Sobre o lado superior do retângulo coloque o cartão título do grupo
10. Envolva, com um retângulo, os retângulos cujo título forma um grupo.
Para manipular com eficiência diagramas de afinidades a Microsoft Office Labs oferece gratuitamente o software StickySorter, bastante
útil para profissionais, estudantes e qualquer um que queira estimular o processo criativo em busca de soluções para problemas.
http://www.microsoft.com/portugal/educacao/suiteaprendizagem/stickySorter.html
N. 92
Exemplo: Diagrama de Afinidades

N. 93
• Diagrama de Afinidades: Usados para identificar visualmente os agrupamentos lógicos com base em
relacionamentos naturais
Por que os indicadores têm apresentado resultado decrescente?
Programação Pessoal Técnico
Lista de
Distância
reprodução Rede saturada
transacional
repetitiva
Baixa Queda
Demografia –
capacidade de frequente de
envelhecim.
retenção energia
Novos Fraca presença
Inexperiência
competidores na Internet
N. 94
*Diagrama de causa e efeito. *Diagrama de espinha de

peixe . *Classificação 6M.
- Técnica de decomposição que ajuda a investigar um

efeito indesejável até a sua causa-raiz.
- Pode ser combinada com a técnica de Brainstorming

(Tempestade de ideias).
- Tem como objetivo identificar as possíveis causas de

um problema e seus efeitos, através da relação entre
o efeito e todas as possibilidades de causa que
podem contribuir para esse efeito.
N. 95
PARA QUE É UTILIZADO?
- Para visualizar as causas principais e secundárias de um problema.

- Para ampliar a visão das possíveis causas de um problema, através de análise e a
identificação de soluções.
- Para gerar melhorias nos processos.
COMO CONSTRUIR?
- Definir o problema (efeito) a ser analisado.
- Desenhar uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um
retângulo localizado na ponta da seta.
- Realizar um brainstorming para levantar as possíveis causas que possam estar gerando o problema
perguntando “Por que isto está acontecendo”.
- Dividir as causas identificadas em categorias, como por exemplo: máquina, mão de obra, método e
materiais ou da forma que for mais coerente com o problema analisado.
- Logo após, deverão ser definidas as sub-causas, ou seja, as causas das causas.
Fonte: Peinaldo; Graeml, 2007.

N. 96
O diagrama de Ishikawa,
- conhecido também como Espinha de Peixe ou Causa e Efeito, é uma ferramenta da qualidade onde
causas são levantadas para se chegar a raiz de um problema específico, através da análise de todos
os fatores que puderam contribuir para sua geração.
- Proposto originalmente na década de 60 por Kaoru Ishikawa o diagrama leva em conta que toda
causa vai produzir um efeito, essas causas representam hipóteses que precisam ser analisadas e
testadas uma a uma, a fim de comprovar sua veracidade e determinar o grau de influência ou
impacto sobre a situação em análise.

N. 97
Na prática, o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta prática, muito utilizada para realizar análise de
causa em avaliação de não conformidades, como apresentado no exemplo abaixo.
O diagrama de Ishikawa representa a relação existente entre determinado resultado de um processo

(efeito) e os diversos fatores (causas) que podem contribuir para esse resultado. Sua relação com a
imagem de uma espinha de peixe se dá devido ao fato que podemos considerar suas espinhas as
causas dos problemas levantados, que contribuirão para a descoberta de seu efeito.
N. 98
*Histograma.
- Uma forma especial de gráfico de barras usado

para descrever a tendência central, o grau de
dispersão, e o formato de uma distribuição
estatística.
- Um histograma é um gráfico de barras que

mostra a distribuição de variáveis. Cada coluna
representa um atributo ou uma característica de
um problema / situação. A altura de cada coluna
representa a frequência relativa da
característica. Esta ferramenta ajuda a
identificar a causa de problemas em um
processo pela forma e amplitude da
distribuição.
- Tem como objetivo mostrar

a distribuição de frequências de dados obtidos
por medições, através de um gráfico de barras
indicando o número de unidades em
cada categoria
N. 99
*Histograma.
Falhas
20 15
15 12 11
10 8 6 7
4 4 3
5
0
N. 100
Os histogramas são usados para mostrar a frequência com que algo acontece.
- Por exemplo, em um caso onde fosse necessário mostrar de forma gráfica a distribuição de altura
de estudantes de uma escola, uma das maneiras mais adequadas para isso seria fazê-lo por meio
de um histograma.
- Em um primeiro momento é necessário coletar os dados e organizá-los em uma tabela para

simplificar a leitura e coleta.

N. 101
PASSOS PARA ELABORAÇÃO DO HISTOGRAMA
EXEMPLO: Uma grande empresa pretende adquirir uniformes para todos os seus 400 colaboradores
do sexo masculino. Como as pessoas possuem diferentes estaturas, precisam de uniformes de
tamanhos diferentes. Ao invés de medir a altura de todos os funcionários, o que levaria muito tempo e
daria muito trabalho, a empresa decidiu utilizar um método estatístico, neste caso, o histograma.
Primeiro passo: determinação da amostra.
- A amostra deve ser obtida da forma mais aleatória possível, de maneira que possa representar a
totalidade dos funcionários. Assim, a empresa optou por uma amostra de 55 funcionários,
conforme apresentado no quadro a seguir.
Amostra de altura dos funcionários.

N. 102
Segundo passo: cálculo da amplitude.
- A amplitude de uma série de dados numéricos de uma amostra é a diferença entre o maior e o
menor valor dos dados, sendo representada pela letra R (range, em inglês). Desta forma, a
amplitude é dada pela diferença da altura entre o funcionário mais alto e o funcionário mais baixo.
Amostra de altura dos funcionários.

N. 103
Terceiro passo: escolha o número de classes.
- Deve-se definir o número de classes a ser utilizado no histograma, ou seja, o número de faixas de
variação a ser lançado no gráfico.
- Não existe uma regra determinada para esta escolha.
- O número de faixas não deve ser muito grande, de forma a dispensar demasiadamente os dados;
nem muito pequeno, de forma a descaracterizar o histograma.
- O número de classes depende do tamanho da amostra.
- O quadro abaixo mostra a quantidade de classes a ser utilizada na construção de um histograma,

em função do tamanho da amostra de que se dispõe.
Como a amostra do
exemplo apresentado
possui 55 elementos,
serão utilizadas 7
classes.
Determinação do n° de classes.
N. 104
Quarto passo: cálculo do intervalo das classes.
- O intervalo entre as classes é calculado dividindo-se a amplitude pelo número de classes, de

acordo com a fórmula a seguir:

N. 105
Quinto passo: cálculo dos extremos das classes.
- Selecionar o menor valor da amostra e, se for conveniente para facilitar os cálculos, arredondar
para baixo.
- No exemplo, o funcionário mais baixo mede 1,47m. Arredondando para 1,45, tem-se o limite
inferior da primeira classe.
- Para determinar o limite superior da primeira classe, basta somar o valor do intervalo de classe (H).
- Os limites das demais classes são calculados de forma análoga aos limites da primeira classe,
através da fórmula anterior.

N. 106
Sexto passo: montar o histograma.
- Contar o número de elementos de cada classe e montar o histograma.
Histograma.

N. 107
*Diagrama de Pareto.
- Um histograma, organizado por frequência de

ocorrência, que mostra quantos resultados foram
gerados para cada causa identificada.
- A técnica de Pareto é usada principalmente para

identificar e avaliar não-conformidades
N. 108
O princípio de Pareto:
- Apresenta para várias situações 80% das consequências

vem de 20% das causas.
- Isso pode ser muito útil para tratar não conformidades,

identificar pontos de melhoria e definir que planos de ação
devem ser atacados primeiro no que diz respeito a
prioridade.
- Estabelece que os problemas referentes a qualidade de

produtos e processos, que resultam em perdas, podem ser
classificados da seguinte maneira:
- Poucos vitais: representam poucos problemas que

resultam em grandes perdas.
- Muitos triviais: representam muitos problemas que

resultam em poucas perdas.
N. 109
O princípio de Pareto:
- O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que apresenta

um gráfico de barras que permite determinar, por
exemplo, as prioridades dos problemas a serem resolvidos,
através das frequências das ocorrências, da maior para a
menor, permitindo a priorização dos problemas, pois na
maioria das vezes há muitos problemas menores diante de
outros mais graves.
N. 110
Como fazer o Diagrama de Pareto?
- Determine o tipo de perda que você quer investigar;
- Especifique o aspecto de interesse do tipo de perda

que você quer investigar;
- Organize uma folha de verificação com as categorias

do aspecto que você decidiu investigar;
- Preencha a folha de verificação;
- Faça as contagens, organize as categorias por ordem

decrescente de frequência, agrupe aquelas que
ocorrem com baixa frequência sob denominação
“outros” e calcule o total;
- Calcule as frequências relativas e as frequências

acumuladas.
N. 111
Exemplo
- Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para várias lojas de varejo e quer diminuir o
número de devoluções. Para isto, investigou o número de ocorrências geradoras de devolução da
entrega no último semestre, conforme apresentado na tabela abaixo.
Fonte: Peinaldo; Graeml, 2007; Campus, 2009; Rodrigues., 2004

N. 112
Passos para Construção do diagrama de Pareto
Primeiro passo: refazer a folha de verificação ordenando os valores por ordem decrescente de
grandeza.

N. 113
Segundo passo: acrescentar mais uma coluna indicando os valores acumulados.

N. 114
Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde serão colocados os valores percentuais referentes a
cada tipo de ocorrência.
- O cálculo é feito dividindo-se o número de ocorrências de um determinado tipo pelo total de

ocorrências no período.

N. 115
Quarto passo: acumulam-se estes percentuais em uma última coluna.
Com estes dados pode ser construído o gráfico de Pareto, apresentado a seguir

N. 116
Diagrama de Pareto

N. 117
Diagrama de Pareto
Conforme apresentado no gráfico anterior:
- Para diminuir o problema de devolução de produtos será necessário criar um programa de ação
para a empresa diminuir os atrasos de entrega da fábrica e da transportadora.
- Com isso, 53% do problema será resolvido.
- O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas
de perdas que devem ser sanadas, auxiliando na identificação dos problemas, priorizando-os para
que sejam resolvidos de acordo com sua importância.
- Isso não quer dizer que nem todos os problemas são importantes, mas sim que alguns precisam
ser solucionados com maior urgência.
- O diagrama de Pareto faz parte das sete ferramentas da qualidade e permite uma fácil visualização
e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de
esforços para saná-los.

N. 118
* Matriz de priorização.
- Uma ferramenta de planejamento de gerenciamento
da qualidade usada para identificar questões
importantes e avaliar alternativas adequadas para
definir um conjunto de prioridades de
implementação.
* Diagramas matriciais.
- Uma ferramenta de gerenciamento e controle de
qualidade usada para executar a análise dos dados
dentro da estrutura organizacional criada em matriz.
O diagrama em matriz procura mostrar a força dos
relacionamentos entre fatores, causas e objetivos
que existem entre as linhas e colunas que formam a
matriz.
N. 119
• Ferramentas e Técnicas
– Matriz de priorização – Matriz G.U.T.
• G – Gravidade
• U – Urgência
• T – Tendência.
Escala de 1 a 5
Gravidade
– 1 – ocorrências de baixa gravidade
– 5 – ocorrências graves
Urgência
– 1 – baixa urgência
– 5 – alta urgência da solução
Tendência
– 1 – a situação não irá piorar se nada for feito
– 5 – a situação irá ficar muito pior se nada for feito.
N. 120
N. 121
Exemplo de aplicação
Reclamações em um hotel:
Critérios:
Problemas ou causas: Gravidade Urgência Tendência Produto (G x V x T)
Demora em servir o café 4 3 3 36
Demora em atender o telefone 5 5 3 75
Demora em lavar a roupa 3 3 2 18
N. 122
Exemplo de aplicação
Reclamações dos clientes em um restaurante:
Critérios:
Problemas ou causas: Gravidade Urgência Tendência Soma (G+U+T) Prioridade
Demora na entrega da refeição 3 5 5 13 3º
Validade do produto 5 5 5 15 1º
Atendente bilingue 2 2 1 5 9º
Ambiente desconfortável 2 3 3 8 6º
Não ter área para fumantes 3 3 3 9 5º
Falta de acesso para deficientes 2 1 3 6 8º
Cardápio em braile 1 1 1 3 10º
Opções light ou diet 1 2 2 5 9º
Inovação constante do cardápio 2 3 2 7 7º
Segurança 2 5 5 12 4º
Estacionamento 4 5 5 14 2º
N. 123
*Diagrama de dispersão
- Um gráfico de correlação que usa uma linha de

regressão para explicar ou para predizer como a
mudança em uma variável independente mudará
uma variável dependente.
N. 124
O diagrama de dispersão ou de correlação:
- É utilizado para comprovar a relação entre uma causa e um efeito.
- Diz respeito de uma representação gráfica de valores simultâneos de duas variáveis relacionadas a
um mesmo processo, mostrando o que acontece com uma variável quando a outra se altera,
ajudando desta forma a verificar a relação entre elas.
- Exemplo:
- O quadro abaixo apresenta uma amostra contendo idade, peso e altura dos alunos de uma
faculdade. O diagrama de correlação auxilia na determinação da relação entre estes dados.
Amostra de idade, peso e altura

N. 125
- Quando os pontos formam um grupo mais compacto em torno de uma linha de tendência, pode-se
dizer que há uma relação entre as variáveis.
- Neste caso, existe uma relação entre o peso e a altura das pessoas, ou seja, quanto mais alto o
aluno, mais pesado ele é.
- É claro que há exceções, porém, a relação entre o peso e a altura ocorre. Quanto mais forte for o
agrupamento, mais forte é o grau de correlação entre as variáveis.

N. 126
- Entretanto em outra perspectiva, avaliando a idade e o peso, pela tabela apresentada, o diagrama
apresenta que não existe correlação entre a idade e o peso das pessoas, pois os pontos não se
agrupam em torno de uma linha reta, o que significa que não há relação linear entre as duas
variáveis

N. 127
Diagrama de dispersão
Idade x Peso
100
90
80 Idade x Altura
2,1
70
2
60
1,9
50
1,8
40 1,7 Peso x Altura
0 10 20 30 40 50 60 70 80
1,6 2,1
1,5 2
1,4 1,9
0 10 20 30 40 50 60 70 80
1,8
1,7
1,6
1,5
1,4
40 50 60 70 80 90 100
N. 128
Diagrama de dispersão
Idade x Peso
100
90
80
70 Idade x Altura
60 2,1
2
50
1,9
40
0 10 20 1,830 40 50 60 70 80 Peso x Altura
1,7 2,1
1,6 2
1,5 1,9
1,4 1,8
0 10 20 30 40 50 60 70 80
1,7
1,6
1,5
1,4
40 50 60 70 80 90 100
N. 129
*Auditorias de qualidade
- Uma auditoria da qualidade é uma revisão estruturada

e independente para determinar se as atividades do
projeto estão cumprindo as políticas, os processos e
os procedimentos da organização e do projeto.
- Ex. Cláusula 7.3 da ABNT NBR ISO 9001:2008
- Identificar todas as boas/melhores práticas que estão
sendo implementadas
- Localizar todas as não conformidades e lacunas
- Compartilhar boas práticas introduzidas ou
implementadas em projetos similares da mesma
organização ou do segmento
- Oferecer proativamente assistência na implementação
de processos ou contribuindo para o aumento da
produtividade da equipe, etc.
N. 130
*Design for X (ou design para a excelência) (DfX)
Onde o “X” é uma variável que pode receber diversos

valores, como: custo (DfC), variabilidade (DfV), qualidade
(DfQ), etc.
Seu uso pode resultar em:

- Redução de custos
- Melhoria da qualidade
- Melhor desempenho
- Satisfação do cliente.
N. 131
*Solução de problemas
Metodologias de solução de problemas geralmente
incluem os seguintes elementos:
- Definição do problema
- Identificação das causas raiz
- Geração de possíveis soluções
- Escolha da melhor solução
- Implementação da solução, e
- Verificação da efetividade da solução
Várias das ferramentas de qualidade apresentadas neste

curso podem e devem ser aplicadas nas diversas etapas
de um processo de solução de problemas, ex:
- Definição do problema: Folha de verificação,
histograma, diagrama de pareto
- Identificação de causa raiz: Ishikawa
- Geração de possíveis soluções: Brainstorming
- Escolha da melhor solução: Matriz de priorização /
tomada de decisão, etc.
N. 132
*Métodos de melhoria contínua

- PDCA
- Six Sigma
- Lean Six Sigma
Plan
Act (Agir)
(Planejar)
Check
Do (Fazer)
(Checar)
N. 133
*Métodos de melhoria contínua

- Lean Six Sigma
- Lean: Sistema Toyota de Produção
- Six Sigma: Motorola, final da década de 1980
- Produção enxuta + Redução de variabilidade.
Seis Sigma é:
• Uma metodologia sistemática que utiliza técnicas de
análise de dados para
• Medir e melhorar os indicadores de desempenho
do negócio das companhias (Y's) através da
• Identificação e prevenção de 'defeitos e
ineficiências' em manufatura e processos
relacionados a serviços, para
• Alcançar e exceder as necessidades
dos clientes.
N. 134
Seis Sigma tem duas áreas primárias como foco:

• Encontrar e consertar (Foco: problemas existentes)
• Aplicando a metodologia de solução de
problemas DMAIC (a seguir)
e
• Prevenção (Foco: Novos produtos e serviços ->
qualidade no design)
• Aplicando Design for Six Sigma (DFSS)
• Metodologia IDDOV (Identify, Define, Design,
Optimize and Validate)
N. 135
*Relatórios de qualidade
- Pode ser gráfico, numérico ou qualitativo.
- As informações disponibilizadas podem ser usadas
por outros processos ou departamentos a fim de que
sejam alcançadas as expectativas de qualidade do
projeto.
*Documentos de teste e avaliação

- São entradas do processo de controlar a qualidade,
usadas para avaliação se os objetivos de qualidade
foram alcançados
- Checklists (Listas de verificação) e matriz de
rastreabilidade dos requisitos são exemplos.
N. 136
N. 138
*Controlar a qualidade
- Processo de monitoramento e registro dos resultados
da execução das atividades de gerenciamento da
qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as
saídas do projeto são completas, corretas, e vão ao
encontro das expectativas das partes interessadas.
N. 139
*Controlar a qualidade
- O nível de esforço aplicado no controle da qualidade e
o seu grau de implementação podem diferir entre
diferentes indústrias e diferentes estilos de
gerenciamento de projetos.
- Na indústria farmacêutica, saúde, transporte e indústria
nuclear, por exemplo, deverão ser seguidos estritos
procedimentos de controle da qualidade em
comparação com outras indústrias, e o esforço
necessário para se alcançar os padrões poderá ser
muito significativo.
- Em projetos ágeis, por exemplo, as atividades de
controle da qualidade, assim como as atividades de
gestão da qualidade, devem ser realizadas por todos os
membros do time do projeto ao longo de todo o ciclo
de vida do projeto.
- No modelo de gerenciamento de projetos tradicional
(waterfall) as atividades de controle da qualidade são
atribuições de equipes específicas, e para o final do
projeto ou fase.
N. 140
*Registro das Questões

- Um documento do projeto, onde informações sobre
questões são registradas e monitoradas.
N. 141
N. 142
*Relatórios de Desempenho do Trabalho

- A representação física ou eletrônica das informações de
desempenho do trabalho compiladas em documentos
do projeto para a criação de decisões, ações ou ciência.
N. 143
Ativos de Processos Organizacionais
INTERNOS EXTERNOS
Fatores Ambientais da Empresa
N. 144
*Coleta de dados
- Listas de verificação
- Folhas de verificação
- Amostragem estatística
- A determinação do tamanho e da frequência das
amostras devem ser determinados durante o
processo de planejar o gerenciamento da
qualidade
- Questionários e pesquisas
*Análise de dados
- Revisão de desempenho
- Análise de causas raiz
N. 145
*Listas de verificação
- Uma lista de itens pré-estabelecidos que serão

marcados a partir do momento que forem
realizados ou avaliados. É usada para
a certificação de que os passos ou itens pré-
estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar
em que nível eles estão.
N. 146
Lista de Verificação
N. 147
*A folha de verificação
- É considerada a mais simples das ferramentas.
- Apresenta uma maneira de se organizar e apresentar

os dados em forma de um quadro, tabela ou planilha,
facilitando desta forma a coleta e análise dos dados.
- A utilização da folha de verificação economiza tempo,

eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou
escrever números repetitivos, não comprometendo a
análise dos dados.
- A seguir, apresentamos um exemplo de folha de

verificação utilizada no levantamento da produção
mensal de uma fábrica de biscoitos. Esta folha de
verificação é capaz de proporcionar evidência objetiva
para análises de eventuais problemas envolvendo a
produção de diferentes biscoitos.
N. 148
*A folha de verificação
N. 149
- De acordo com o exemplo, podemos perceber que a produção do biscoito tipo waffer vem
diminuindo semana a semana, o que pode ou não, ser indício de um problema.
- Portanto, a folha de verificação tem grande aplicação para levantamento e verificação de dados e
fatos.
- Na administração da qualidade, não é possível tomar decisões acertadas ou propor planos de

melhoria com base apenas em suposições e argumentos que não estejam fundamentadas em fatos
e dados.
- Por exemplo, quando um funcionário comenta que o serviço de entrega está ruim, não é possível
saber se isso é fato ou opinião, não suportada por qualquer evidência objetiva.
- Mas, se o funcionário informa que, de acordo com levantamento realizado, das 1500 entregas
feitas no mês de setembro, foram registradas 50 reclamações de clientes, o que significa que para
cada 30 entregas, uma entrega apresentou problema, ele está comprovando um fato para que uma
decisão seja tomada.
- Mas, para dispor desses dados, é necessário que eles tenham sido coletados.
- Daí a importância das folhas de verificação: elas possibilitam a coleta dos dados e a sua
disponibilidade (são evidências objetivas) para análise e solução de eventuais problemas.

N. 150
*Amostragem estatística
- A escolha de parte de uma população de interesse
para inspeção.
componente AMOSTRA
Componente Componente Componente
componente Componente Componente

AMOSTRA
N. 151
*Questionários e pesquisas
- Conjunto de perguntas por escrito elaborados para
rapidamente obter informações de um grande número
de respondentes
N. 152
*Inspeção
- Exame ou medida para verificar se uma atividade,
componente, produto, resultado ou serviço está de
acordo com os requisitos especificados.
- Também pode ser chamado de:
- Chamada crítica
- Revisão por pares
- Auditorias
- Ensaio ou teste de ensaio
- Em algumas áreas de aplicação estes termos
poderão ter significado mais específico, como o caso
de um ensaio destrutivo de um material, em
engenharia mecânica, a fim de que sejam
inspecionadas características construtivas do
material.
N. 153
*Teste e avaliação do produto

- Tem como objetivo prover informações objetivas
sobre qualidade do produto ou serviço, em um
cenário de simulação de sua aplicação, a fim de
aferir se os requisitos do projeto estão sendo
adequadamente atendidos
- Os tipos de testes, sua frequência e extensão, assim

como no caso da determinação de amostragem
estatística, devem ser determinados durante o
processo de planejar o gerenciamento da qualidade
- A aplicação prematura de testes contribui para a

localização de problemas de não conformidade em
um momento em que sua correção ou revisão trará
menor impacto negativo ao projeto, sendo portanto
sempre recomendada.
N. 154
- Diagramas de causa e efeito
- Gráficos de controle
- Histogramas
- Diagramas de dispersão.
*Reuniões
- Revisão das requisições de mudança aprovadas
- Retrospectivas e lições aprendidas, onde podem ser
discutidos:
- Elementos de sucesso do projeto ou fase do
projeto
- O que poderia ter sido feito melhor
- O que pode ser incorporado aos próximos passos
do projeto e em futuros projetos
- O que pode ser adicionado aos ativos de
processos organizacionais.
N. 155
*Gráfico de controle.
- Uma representação gráfica dos dados do processo ao
longo do tempo em relação aos limites de controle
estabelecidos e que possui uma linha central que ajuda
a detectar uma tendência dos valores traçados na
direção de um dos limites de controle.
N. 156
Gráfico de Controle
Também conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP), ele tem como objetivo monitorar um
produto ou serviço durante seu processo de produção, pois caso apresente problemas, seu processo
será interrompido para que as falhas sejam sanadas e o mesmo retorne a sua condição normal.
CAUSAS DE VARIAÇÃO NOS PROCESSOS PRODUTIVOS
Podemos classificar as causa de variação no processo em dois grupos: as causas de variação comuns
(não assinaláveis) e as especiais (assinaláveis).
- Causas de variação comuns: são consideradas aleatórias e inevitáveis e quando o processo

apresenta somente causas de variação comuns, as variáveis do processo seguem uma distribuição
normal. Por exemplo, o peso do arroz ensacado por uma distribuidora de produtos alimentícios
seguirá uma distribuição normal caso o processo apresente somente causas comuns de variação,
que estejam dentro dos limites de controle.
- Causas de variação especiais: ocorrem por motivos claramente identificáveis e que podem ser
eliminados. As causas especiais alteram o parâmetro do processo, média e desvio padrão, pois
estão fora dos limites de controle.
Fonte: Martins, Laugeni, 2005

N. 157
CONTROLE DE VARIÁVEIS
- Variáveis significa tudo aquilo que pode ser medido por instrumento de medição, como por
exemplo, peso, altura, diâmetro, comprimento, largura, velocidade, tempo etc.
- Para o controle das variáveis do processo partimos da hipótese de que a variável a ser controlada
segue uma distribuição normal.
- Portanto, deve-se controlar a média e o desvio padrão da distribuição, que se não tiverem variação
ao longo do tempo caracterizam o que chamamos de processo sobre controle.
- Portanto, um processo sobre controle é aquele onde as variáveis não apresentam variação de
média ou de desvio padrão ao longo do tempo.
- O controle das variáveis é realizado através de um instrumento denominado gráfico de controle,

que é um diagrama que apresenta um limite superior denominado LSC (limite superior de
controle) e um limite inferior denominado LIC (limite inferior de controle), além de uma linha de
centro denominada LM (linha média).

N. 158
- O processo de controle de variáveis deve seguir cinco fases:
1. Determinar os limites do gráfico de controle da média e da amplitude (diferença entre o valor

maior e o valor menor das amostras coletadas) para cada variável que será controlada.
2. Estabelecer um plano para retirada das amostras do que está sendo produzido (cada amostra
deve ter um determinado número de produtos).
3. Para cada amostra retirada, medir a média e a amplitude.
4. Colocar os valores encontrados nos gráficos verificando se estes valores estão nos limites do
gráfico, caso em que o processo estará sobre controle.
5. Análises e situações: os resultados obtidos devem ser analisados verificando se existe a

necessidade de algum tipo de ação.

N. 159
- Voltando ao exemplo do ensacamento do arroz, vamos atribuir um peso normal de 5kg (LM),
4,90kg para o limite inferior de controle (LIC) e 5,10 para o limite superior de controle (LSC),
gerados através de 4 amostras, conforme apresentado no gráfico abaixo

N. 160
Gráficos de controle
O objetivo de um gráfico de controle é determinar se um processo é ou não estável ou
tem desempenho previsível.
X
Limite de
Especificação
Superior
µ+3σ LCS
µ - 3σ LCI
Limite de
Causa dos 7 pontos Especificação
Inferior
Amostras
Causa Especial
N. 161
Gráfico de controle
Planejar o
gerenciamento
Dimensão da qualidade
Gráfico de
Controle
Ou seja:
Diâmetro de
Entre 49 e 51mm:
50mm ±1mm
Conforme!
N. 162
52
51,5 LES
51
50,8 50,9 LCS
50,5 50,5
50,2 50,3
50
49,9 50 LB
49,5 49,6
49,1
49 LCI
48,5 LEI
48
47,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9
N. 163
Planejar o
gerenciamento
Custo da qualidade
Gráfico de
Controle
Ou seja:
U$1.000.000,
Entre $700k e $1300k
±30%
Conforme!
100%
110%
120%
130%
140%
150%
60%
70%
80%
90%
100%
LEI
Semana 1
LES
100%
Semana 2
107%
Semana 3
65%
Causa Especial
Semana 4
136%
Semana 5
120%
Semana 6
81%
Semana 7
108%
Semana 8
1
105%
Semana 9
118%
3
Causa dos 75Pontos
Semana 10
123%
Semana 11
4
125%
Semana 12
122%
Semana 13
115%
Semana 14
125%
Semana 15
N. 164
141%
Semana 16 Causa Especial

LCS
LCI
N. 165
*Medições de controle da qualidade

- Os resultados documentados das atividades de
controle de qualidade.
*Entregas verificadas
- Entregas de projeto concluídas que foram verificadas e
confirmadas quanto à sua precisão pelo processo
Controlar a qualidade.
- Alimenta o processo de Validação do escopo que
formaliza a aceitação das entregas do projeto
*Informações de desempenho do trabalho

- Os dados de desempenho coletados de vários
processos de controle, analisados no contexto e
integrados com base nos relacionamentos entre áreas.
*Requisições de mudança
Uma proposta formal para modificar qualquer
documento, entrega ou linha de base.
N. 166
Atualizações nos documentos do projeto

- Log de questões / problemas
- Registro de lições aprendidas
- Registro de riscos
- Documentos de teste e avaliação.
N. 167
Planejar o Gerenciamento
Gerenciar a Qualidade Controlar a Qualidade
da Qualidade
Descrição de alto nível do foco de cada processo
O que é qualidade? Estamos seguindo os Os resultados de nosso trabalho

Como a garantimos? procedimentos e processos estão cumprindo os padrões?
conforme planejado?
Descrição mais detalhada do foco de cada processo
• Identificar práticas, padrões • Usar medições de controle • Medir a qualidade das

e requisitos de qualidade da qualidade para avaliar se entregas.
existentes para os processos corretos estão
gerenciamento de produtos sendo seguidos. • Identificar a necessidade de
e projetos. melhorias de qualidade.
• Realizar melhoria contínua
• Criar práticas, padrões e para aumentar a eficiência e • Validar entregas.
métricas adicionais a eficácia.
específicos para o projeto.

N. 168
Planejar o Gerenciamento
Gerenciar a Qualidade Controlar a Qualidade
da Qualidade
Descrição mais detalhada do foco de cada processo
• Determinar qual trabalho • Determinar se as atividades • Preencher listas de

realizar para cumprir os do projeto cumprem as verificação.
padrões. políticas, os processos e os • Atualizar as lições
procedimentos da aprendidas.
• Determinar como você irá organização e do projeto – • Enviar solicitações de
medir para assegurar que auditoria da qualidade. mudança.
cumprirá os padrões. • Atualizar o plano de
• Identificar as boas práticas. gerenciamento e os
• Equilibrar as necessidades documentos do projeto.
de qualidade com escopo, • Compartilhar as boas
custo, tempo, riscos, práticas com outras pessoas
recursos e satisfação do na organização.
cliente.
• Enviar solicitações de
mudança.

N. 169
Responsáveis pela elaboração e revisão do material
Reinaldo Dias de Lima, MSc., PMP®.

https://www.linkedin.com/in/reinaldo-dias-de-lima-15a3b3/
Fernando Henrique Souza, MSc., PMP®, CSM.

https://www.linkedin.com/in/fernandohsouza/
Gustavo Teixeira, MSc., PMP®.

https://www.linkedin.com/in/gustavosbh/
N. 170
Referências
MARTINS, P. G.; LAUGENI. F. P. Administração da Produção. São Paulo : Saraiva, 5ª Ed., 2005
MULCAHY, R. Preparatório para o exame de PMP®. RMC Publications, Inc. 7° Ed, 2011.
MULCAHY, R. Preparatório para o exame de PMP®. RMC Publications, Inc. 8° Ed, 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOK®) – 6° Ed, Project Management Institute, Inc., 2017
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações industriais e de serviços.

Curitiba: Unicenp, 2007.
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade: GEIQ, gestão integrada para a qualidade: padrão seis
sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 6 ed, 2005
VARGAS, R. V. PODCASTS: Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/. Acesso

em 12 de fevereiro 2014.

Gerenciamento Da Qualidade Do Projeto - PMBOK 6 - V2

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Gerenciamento Da Qualidade Do Projeto - PMBOK 6 - V2

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N.

04/12/13 Gerenciamento das Comunicações; Aula Expositiva,

Professor Pedro Paulo Coutinho, PMP®

Especialista em Redes de Computadores e Bancos de Dados (PUC-MG) e graduado em Tecnologia

• O material a seguir é um conjunto de conhecimento baseado nas principais referências do

• Project Management Institute (PMI);

Obs.: As demais referências podem ser encontradas no fim deste material.

• Distribuição dos Pontos:

– Trabalho Integrado: 30 pontos

conhecimentoDesenvolver Desenvolver o plano de gerenciamento do Orientar e gerenciar trabalho do MONITORAMENTO

Planejar o gerenciamento do escopo Validar o escopo

Planejar o gerenciamento do cronograma Controlar o cronograma

Planejar o gerenciamento dos custos Controlar os custos

Planejar o gerenciamento dos recursos Adquirir recursos Controlar os recursos

Planejar o gerenciamento das comunicações Gerenciar as comunicações Controlar as

Planejar o gerenciamento das aquisições Conduzir as aquisições Controlar as aquisições

Vamos ao que interessa...

• O que as partes interessadas precisam em um projeto ou produto.

• Os requisitos podem incluir solicitações sobre como o trabalho é gerenciado; ou funcionalidades

• Abordagem de acordo com a ISO (Organização Internacional de Normatização)

Fonte:; Mulcahy, 2013.

• Defendia a prevenção sobre a inspeção.

Fonte:; Mulcahy, 2013.

• Desenvolveu os “14 passos para o gerenciamento da qualidade total”.

Fonte:; Mulcahy, 2013.

• Mudou radicalmente os métodos gerenciais, separando planejamento e execução.

Fonte:; Mulcahy, 2013.

Vilfredo Pareto (1848-1923).

Fonte:; Mulcahy, 2013.

• Definiu qualidade como “Adequação ao uso”.

• Define duas formas de qualidade:

• Três processos: Planejamento, Controle e Melhoria.

• Devido a educação do trabalhador, o sistema de Taylor, separando planejamento da execução, é

Fonte:; Mulcahy, 2013.

• Palavra de origem Japonesa que significa mudança gradual para melhor.

Fonte:; Mulcahy, 2013.

Gerência da Qualidade Total

• “TQM - Total Quality Management” .

Fonte:; Mulcahy, 2013.

Fonte:; Mulcahy, 2013.

Trabalho supérfluo “gold plating”.

• Significa entregar ao cliente escopo além do formalmente definido.

Prevenção ao invés de Inspeção.

• A qualidade deve ser planejada e não somente inspecionada!

Fonte:; Mulcahy, 2013.

Prevenção ao invés de Inspeção.

• A qualidade deve ser planejada e não somente inspecionada!

• O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas continua sendo

Fonte:; Mulcahy, 2013.

Precisão: Homogeneidade de medições repetidas agrupadas com pouca dispersão.

Sem precisão e Sem precisão e

*Gerenciamento da Qualidade do Projeto

*Sistema de gerenciamento de qualidade

Qual a diferença entre os Processos de Qualidade?

• Examina as entregas reais produzidas no projeto.

Fonte:; Mulcahy, 2013.

• Gerentes de projetos não possuem tempo para gastar em gerenciamento da qualidade.

• Quanto mais retrabalho houver, mais tempo e dinheiro será necessário.

*Planejar o Gerenciamento da Qualidade

Fonte: PMI, Guia PMBOK®, 2017.

*Fatores ambientais da empresa.

*Fatores ambientais da empresa.

Influências Sociais e Culturais

*Ativos de processos organizacionais.