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xiiPrefácio

O projeto, o controlo e a documentação do trabalho, a gestão das pessoas no

projeto e, finalmente, o encerramento do projeto.
O nosso objetivo é dotá-lo de uma compreensão prática das técnicas básicas de
gestão de projectos; e permitir-lhe utilizar este livro como guia para briefings e
formação, para distribuir a outros que irão trabalhar no projeto, e para rever e
acrescentar às análises e documentação aqui contidas para resolver os seus
problemas específicos. Para atingir este objetivo, escolhemos três critérios para a
nossa seleção e apresentação de conceitos e técnicas:

1. Introduzir um método com uma abordagem fácil, incompreensível e rápida.

2. Selecionar e explicar conceitos e técnicas de kcy que podem ser utilizados
manualmente (e com software).

3. Capacitá-lo e encorajá-lo a planear e iniciar um projeto depois de ler este livro;

ou, se estiver a trabalhar num projeto, aumentar a sua eficácia nesse projeto.

PORQUE ESCREVEMOS A GESTÃO DE PROJECTOS EM 5

FASES
Escrevemos este livro como uma referência pronta para ajudar as pessoas de
qualquer indústria ou profissão a planear e gerir projectos com orçamentos limitados,
exigências de tempo, prazos e restrições de recursos. O nosso objetivo é simplificar a
aplicação de técnicas de gestão de projectos através de um método sistemático com
listas de verificação e sugestões fáceis de utilizar para qualquer pessoa que tenha de
realizar trabalhos complexos a tempo, dentro do orçamento e de acordo com as
especificações (o papel de ouro da gestão de projectos).
Com mais de 15 anos de experiência em consultoria empresarial e
administrativa, formação e ensino universitário, nos quais utilizámos a gestão de
projectos, compreendemos o valor de dispor de um método prático e de uma
técnica fácil de utilizar. Também queremos que o livro seja o que o subtítulo
indica, um guia prático de planeamento e implementação. Se o livro ajudar a
equipá-lo com um método, conceitos, vocabulário e ferramentas que o façam
avançar, lhe dêem confiança e aumentem a sua ousadia e sucesso na aplicação dos
conteúdos para realizar o trabalho do projeto dentro do prazo, do orçamento e
das especificações, então teremos sido bem sucedidos.

O nosso objetivo é proporcionar-lhe um conhecimento sólido de uma ferramenta

extremamente poderosa, mas simples de utilizar, que irá garantidamente melhorar a
sua eficácia como gestor de projectos e de pessoas. Afinal de contas, o seu sucesso
como gestor de projectos será medido pela sua capacidade de realizar o trabalho a
tempo, dentro do orçamento e de acordo com as especificações.
 A Utilização da Gestão de Projectos 5-Phasc xiii

A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJECTOS EM 5 FASES

Organizámos a gestão de projectos em 25 passos fáceis de seguir, em torno dos
quais estão sequenciados 10 capítulos para uma aprendizagem rápida e uma
referência fácil. A Figura 1-1, repetida no início de cada capítulo, ilustra as 5
fases e os 25 passos no planeamento e implementação da gestão de projectos. Este é
o "quadro geral". Sugerimos que a utilize como um guia.
Part
e
PLANEAMENTO DO PROJECTO

De certa forma, a parte mais importante do projeto é o seu início. É aqui que a
"sorte está lançada" e, ou o projeto é bem concebido e executável dentro dos limites
de tempo e custo especificados pela gestão de topo, ou é uma situação impossível,
condenada ao fracasso antes mesmo de começar. Esta fase do projeto não é o lugar
para fazer promessas precipitadas na tentativa de ser um herói. Pelo contrário, é o
momento de abordar de forma racional e ponderada as especificações iniciais do
projeto, de modo a evitar situações impossíveis. Lembre-se de que, uma vez
acordado o objetivo do projeto, a administração espera que o cumpra,

1
Capítulo 1

INTRODUÇÃO

Todos são gestores de projectos, mas nem todos sabem como planear e gerir um
projeto. Os projectos variam em tamanho e âmbito, desde o lançamento de um
vaivém espacial da NASA até à construção de um barco, ao planeamento de um
casamento ou à obtenção de um diploma. As pessoas que têm de realizar
projectos sem formação carecem normalmente de um método prático e de uma
técnica para realizar o trabalho de forma eficaz e eficiente.

PRIMEIRO: O QUE É UM PROJECTO?

Programa, projeto, tarefa e atribuição de trabalho são frequentemente confundidos.
É útil distinguir estes termos uns dos outros. Um projeto é definido como tendo as
seguintes características

 Actividades de consultoria e de lazer

 Única - um conjunto de eventos que ocorre uma única vez

 Finito - com uma data de início e de fim

 Recursos e orçamento limitados

 Muitas pessoas envolvidas, geralmente em várias áreas funcionais das
organizações
 Actividades sequenciadas
 Orientado para os objectivos

 Produto final ou serviço mus! rcsult

Uma tarefa ou série de tarefas pode ser realizada por uma ou mais pessoas
através de uma simples lista de "afazeres". No entanto, é evidente que uma
tarefa se torna um projeto quando os factores acima referidos começam a
dominar e a sobrecarregar os indivíduos que se tornam incapazes de cumprir
prazos, orçamentos e expectativas da empresa enquanto trabalham sozinhos.
3
4 Em tn)dução

Um programa é diferente de um projeto. Um programa tem um âmbito mais

vasto e pode incluir vários projectos. Por exemplo, o governo dos Estados Unidos tem
um programa espacial que inclui vários projectos, como o projeto Challenger. Uma
empresa de construção contrata um programa para construir um parque
tecnológico industrial com vários projectos separados.

O QUE É A GESTÃO DE PROJECTOS?

Quando pensamos nos princípios de gestão, associamo-los normalmente à gestão
de pessoas. Esses mesmos princípios ais() aplicam-se aos projectos, como
passamos a ilustrar.

PLANEAMENTO

O planeamento implica o estabelecimento de objectivos claros e precisos (e as

actividades de trabalho que terão de ser realizadas para os atingir), a fim de se
chegar a um objetivo geral final. O objetivo geral pode envolver a solução de um
problema ou a obtenção de um estado ou condição diferente do atual.

ORGANIZAÇÃO

Para além da organização das pessoas, a gestão do projeto inclui a avaliação dos
recursos necessários (humanos, materiais e financeiros) para realizar o trabalho
definido no plano. Envolve também a criação da estrutura necessária para
executar o plano.

CONTROLO

Uma vez reunidos os recursos numa estrutura coesa, será necessário controlar e
manter essa estrutura à medida que o projeto avança. O controlo inclui igualmente a
definição e a criação de uma estrutura de relatórios em pontos específicos do ciclo de
vida do projeto. Estes relatórios são concebidos não só como registos históricos,
mas também como avisos precoces de situações e ocorrências que estão fora das
medidas de desempenho nominais

CFIANGE

Uma vez descobertas as situações que requerem mudança, o gestor de projeto terá de
instituir essa mudança. Como discutiremos no Capítulo 9, a gestão do projeto
inclui mecanismos para invocar essa mudança.
 O que é a gestão de projectos? 5

A gestão de projectos é, portanto, vista como um método e um conjunto de

técnicas baseadas nos princípios aceites de gestão utilizados para planear,
estimar e controlar as actividades de trabalho, a fim de alcançar um resultado final
desejado dentro do prazo, do orçamento e das especificações.
Para planear e executar um projeto utilizando estes princípios, utilizámos um
método de 5 fases. Cada método contém passos específicos que expandem o processo
geral para um conjunto detalhado de procedimentos. O método faseado que servirá
de guia para o nosso desenvolvimento da gestão de projectos é apresentado na
Figura 11-1.

Figura 1-1 AS 5 FASES E 25 ETAPAS DE ACÇÃO DO CICLO DE VIDA DA GESTÃO DE

PROJECTOS

IMPLEMENTAÇÃO -
3 4 5
DEFINIR PLANO ORGANIZA CONTROL
-►. FECHAR
R O
Indicar a identidade
Projeto Problema Determinar Definir Obter a
Actividades 1 Pessoal Gestão aceitação
Necessidade Estilo do cliente
Estimativa de identidade s
Tempo do projeto e Estabelecer Instalar
Objectivos Custo Recrutar Controlo Produtos a
Listar a sequência Gestor de Ferramentas entregar
Objectivos Projeto I projectos
Actividades Gestor de Preparar
projectos Estado Documentar
Determinar Identificar Relatórios o projeto
Crítica preliminar I Recrutar
Actividades de recursos Projeto Rever o
Tearn calendário Emissão O
do final
Identffy Wrrte Organizar projeto final
Projeto Assurnpt id n s Projeto
e Riscos Proposta Equipa Emitir Conduta
ordens Pos1-
Atribuir de Impiernentationi
P NNING Trabalho modifi Auditoria
12 Pacotes cação

DELIVEF1ABLES
 Visão geral do projeto - WEIS - Recrutamento 'Va ria nça s Relatório final
 Projeto Netvvoi- k C ri teria Relatórios *Relatório da
 Caminho da Crítica - Pacote de ' Relatórios de Auditoria
Trabalho estado '
 Descrição da proposta de Relatórios de
projeto afetação de
 Assinaturas do verbas
pacote de
trabalho
6 Introdução

dez principais causas de fracasso de projectos

)(Ga não precisa de memorizar cada um dos 25 passos deste processo de 5 fases.
Estas etapas hei') preveni as 10 causas de fracasso do projeto propostas por
Danek Bienkowski (1989). Saber quem é o "inimigo" dá-nos uma vantagem
competitiva. Os projectos que não seguem nenhum método falham
frequentemente pelas seguintes razões:

1. O projeto é uma solução em busca de um problema.

2. Só a equipa de projeto está interessada no resultado final.
3. Ninguém manda em ninguém.
4. O plano do projeto carece de estrutura.
5. O plano do projeto não é pormenorizado.
6. O projeto está suborçamentado.
7. A afetação de recursos é insuficiente.
8. O projeto não é rastreado em relação ao seu piam
9. A equipa do projeto não está a comunicar.
10, O projeto afasta-se- dos seus objectivos iniciais.

Qualquer pessoa que tenha trabalhado num projeto já teve certamente

experiências que atestam cada uma destas causas. Ao ler a Gestão de Projectos 5-
Fases, tenha em mente estas causas e pergunte-se continuamente como podem
ser evitadas.

ADOPTAR UMA MENTALIDADE DE GESTÃO DE PROJECTOS

A nossa abordagem de gestão de projectos é um método de 5 fases com 25 passos de
ação. É importante ter em mente, desde o início, que um projeto envolve mais do
que começar, tem um ciclo de vida com um início, um meio e um fim. Estes são
factores de motivação que impulsionam e orientam o processo de gestão de
projectos:

 "Falhar para planear, planear para falhar."

 "Se não sabes para onde vais, todos os caminhos vão dar lá",
ou, de forma semelhante,

 Se não se sabe para onde se vai, como é que se sabe quando se chega lá?
 Adotar uma mentalidade de gestão de projectos 7

- "Podemos ter chegado aqui em navios separados, mas agora estamos todos
no mesmo barco."

Dependendo da sua dimensão, o planeamento do projeto pode exigir um

compromisso substancial de tempo, energia e recursos. Isto pode ser visto como
uma desvantagem por aqueles que não estão treinados ou habituados a ter o
produto final estimado em tempo, dinheiro, pessoas e esforço antes do início. É
uma tradição cultural americana começar primeiro e pensar depois no
desenvolvimento de produtos e projectos. Os japoneses são mais adeptos de gastar
tempo e energia a obter consenso antes de iniciar o trabalho do projeto. A
experiência mostra que pode ocorrer um desperdício significativo se não for
feito um planeamento adequado antes de ser tomada a decisão de iniciar um
determinado projeto. Por conseguinte, é importante, desde o início, desenvolver
um estado de espírito que leve a sério o planeamento, que é o primeiro passo no
processo de decisão de avançar ou não. Depois de o plano ser desenvolvido, são
os bons. Embora o plano seja um documento dinâmico e mutável que envolve a
contribuição de muitos indivíduos, continua a ser separado de qualquer pessoa ou
equipa e deve servir como pedra angular para impulsionar o progresso do
projeto.

Também é importante ser orientado para um objetivo. Sem um objetivo de

projeto que defina e oriente todas as actividades e interacções, as pessoas e os
recursos vão por água abaixo. A meta e os objectivos são importantes. Lembre-
se, "lixo dentro, lixo fora". Espera-se que a declaração do objetivo seja o marco
mais valioso.
Em suma, a gestão de projectos não é possível sem trabalho de equipa. As
pessoas que trabalham sozinhas em projectos complexos podem, por vezes, dar
contributos históricos, mas é em equipa que partilham o trabalho e a glória.
 GESTÃO DE PROJECTOS EM 5 FASES
IMPLEMENTAÇÃO
1
DEFINIR1-1k- 2
PLANO 3
ORGANIZA
R
-- CONTROLO
1
k-
Determinar CWSE
Indicar o ldentificar Definir Obter
Pessoal 1
O Projeto Gestão Cliente
Necessidades
problem Actividades Estilo Aceitação
a
do cliente
Recrutar
ldentifi Estimativa Estabelecer
Gestor de
car Tempo e Controlo Instalar
projectos
Projeto Custo Ferramentas Produtos a
Gestor de
Objecti projectos entregar
vos
Enumerar Se-quência Preparar
os Projeto Recrutar Estado
Objectivos Actividades Documenta
Projeto Relatórios r
Equipa o projeto
Determinar Identificar Revisão Emitir a
Preliminar Criticai Organizar Projeto final
Recursos Actividades Calendário final
Projetar
Equipa
ldentificar Propost Questão Conduta
Pressupostos a de Pos/-
Atribuir Alterar
e riscos projeto Implementaçã
Trabalho ordens
W Me o
Pacotes Auditoria
4- ENTREGAS
 Descrição geral do projeto - EAP - Recru4rnent  Relatóri  Relatório
 Cr it ér i os d a r ed e d e p r oj ec t os os de final
 Caminho da crítica - Pacote de desvios "Relatório de
trabalho -Relatórios de auditoria
 Propostas e descrição do estado
projeto  Relatórios de
 Atribuições localização do
de pacotes de pessoal
trabalho
Capítulo

DEFINIÇÃO DESTE PROJECTO:

A VISÃO GERAL DO PROJECTO

Neste capítulo, centramo-nos na produção de um documento denominado síntese do projeto. Este

contará com a informação mais valiosa disponível sobre o projeto nesta fase
inicial. Para além de ser necessário para a decisão inicial de "sim"/"não" por
parte da direção, tem uma série de outras utilizações. Serve como

1. uma peça de informação geral para outros gestores - manter os outros

informados é uma atividade de rotina na gestão bem sucedida de projectos;
2. uma declaração prévia do objetivo e da orientação do projeto; e
3. uma declaração dos problemas e oportunidades a abordar pelo projeto.

Quando o projeto é aprovado, a visão geral do projeto torna-se a base para as

actividades de planeamento mais detalhadas que se seguem. Servirá de base de
referência sempre que surgirem dúvidas ou conflitos quanto às futuras
orientações do projeto. Durante as primeiras fases de implementação, será uma
ferramenta para recrutar e formar a equipa do projeto. Por último, constitui um
ponto de controlo para comunicar os progressos do projeto e um ponto de auditoria
para avaliar a eficácia do projeto na realização das metas e dos objectivos
estabelecidos. Em resumo, a visão geral do projeto
O projeto será parte dos alicerces em que se basearão as actividades do projeto e é
uma ferramenta dinâmica para o planeamento contínuo e as acções de mudança
que certamente se seguirão.

PROBLEMA DOS DENTES DE ESTADO

Como gestor de projectos, deve estar preparado para uma variedade de tarefas
que vão desde projectos bem pensados até àqueles que são definidos casualmente
por dois gestores que se encontram acidentalmente no bebedouro. O projeto,
ainda por definir, pode ser claramente delineado em- na visão geral do projeto, o que
se espera, até quando e com que recursos, e será frequentemente acompanhado por
uma "declaração de intenções" escrita com as assinaturas dos gestores
responsáveis. Por outro lado, existe o método "water cooler", ()fim utilizado para
iniciar projectos. Este tipo de projeto é iniciado

9
10Definição do projeto: Ovcrvicw do Projeto
com uma vaga acusação no bebedouro, como, por exemplo, "Bill, quero que te
encarregues da conferência anual e te certifiques de que não vai ser um
fracasso como foi a do ano passado".
Independentemente da situação em que se encontre, há questões específicas
que devem ser respondidas antes do início do projeto - mesmo que este comece
na caixa de água! A primeira etapa na preparação de uma declaração de síntese
do projeto consiste em apresentar e escrever uma breve descrição do que o
projeto pretende fazer.

QUAL É O PROBLEMA/OPORTUNIDADE?

Uma necessidade crítica leva a direção geral a criar uma equipa de gestão de
projectos. A necessidade surge de um problema ou situação (interna ou
externa) que ameaça a organização ou lhe oferece uma oportunidade valiosa.
A necessidade pode ser um novo produto ou serviço, um novo processo ou
sistema, ou mesmo o desenvolvimento de novos mercados; ou pode ser o corte e
a redução de efectivos de uma divisão. O projeto pode envolver vários
profissionais de toda a organização ou apenas algumas pessoas de um único
departamento. O projeto pode exigir vários meses ou anos e grandes despesas ou
apenas alguns dias com poucos ou nenhuns custos incrementais.
Esta parte da visão geral do projeto, como se verá na Figura 2-1 mais
adiante, documenta não só a necessidade, mas também o benefício para a
organização de realizar o projeto. A declaração deve ser curta, nítida e direta.
Deve servir como um descritor para aqueles que, embora não estejam
diretamente envolvidos no projeto, podem estar indiretamente envolvidos no
apoio ao projeto ou simplesmente ter necessidade de saber que o projeto está a ser
realizado. A declaração do problema, a necessidade, a oportunidade ou o
benefício. ''t podem ser vistos no exemplo que oferecemos de um projeto de
planeamento de uma conferência no final deste capítulo. Ao prosseguirmos,
pense no projeto que precisa ou quer iniciar.

O QUE É QUE SE DEVE FAZER?

Em seguida, a redação do objetivo do projeto decorre da definição do problema,

da necessidade e da oportunidade. Este objetivo pode ser uma declaração muito
curta mas específica, como por exemplo "Planear e realizar a ligação anual". É
importante recordar que o enunciado do objetivo deve ser formulado com
termos que não induzam em erro quem o possa ler. -Por exemplo, "Redigir o
relatório anual" é uma atividade cuja realização não pode ser medida. Por
outro lado, "Receber a aprovação do relatório anual" é uma atividade cuja
conclusão é conhecida quando a assinatura de aprovação está no documento. O
estatuto de objetivo do projeto é importante por duas razões:
 Indicar o Protelema 11

1. É uma declaração clara do que deve ser feito.

2. É um acontecimento cuja conclusão pode ser rncasurda.

Lembre-se também que o objetivo do projeto orienta o curso de todo o esforço.

O objetivo será o padrão para a resolução de conflitos, para a clarificação das
expectativas, para a solicitação e justificação de recursos. O objetivo é a
declaração mais importante para iniciar o projeto.

QUEM É RESPONSÁVEL PELO PROJECTO?

Existe apenas um gestor de projeto. É prática comum que o gestor responsável

pela autorização tenha emitido uma nota de encomenda a todas as partes que possam
ser afectadas pelo projeto, indicando o nome do projeto, o objetivo do projeto, o
gestor do projeto e as datas aproximadas de início e fim do projeto.
Embora seja desejável que o gestor do projeto seja identificado no início do
projeto, tal pode não ser possível em todos os casos. A pessoa designada pode ser
afetada a um outro projeto, num outro local da organização. Ou o gestor de
projeto pode ter de ser contratado no exterior. Como será discutido mais tarde, se o
gestor de projeto não tiver sido contratado no início, os requisitos da posição
podem ser fornecidos.

QUANDO DEVE O PROJECTO ESTAR CONCLUÍDO?

Trata-se de uma informação crítica. Não só chama a atenção para a prioridade que o
projeto terá, como também põe em marcha uma série de actividades de planeamento
e de orçamentação. Há dois cenários a considerar.

O prazo proposto pelo "Water Cooler

Neste caso, o prazo do projeto foi atribuído ao gestor do projeto. Isto pode ter sido o
resultado de uma decisão de "refrigerador de água", ou pode ter sido imposto
devido a outros factores (exigência do cliente, o seu projeto é pari de um projeto
maior, etc.). Em qualquer caso, como mostraremos no Capítulo 3, deve preparar um
plano que mostre como o projeto pode ser concluído dentro do prazo. Em alguns
casos, poderá ter de se esforçar para concluir o projeto dentro do prazo (por vezes
arbitrário). Noutros casos (o exemplo do "bebedouro"), pode ser possível negociar
um prazo mais tardio, ou mais recursos para cumprir o prazo solicitado.
12 Definição do projeto: A visão geral do projeto
Prazo previsto e estimado

Neste caso, o gestor do projeto e a equipa do projeto, através do seu processo inicial
de negociação da gestão do projeto, determinaram a data de conclusão do
projeto. Haverá casos em que, em resultado do seu planeamento inicial (ver
Capítulo 3), se dará ao luxo de negociar a data de conclusão com o gestor
orçamental. A "estimativa" de uma data de conclusão ocorre muitas vezes como
um passo inicial, apenas para dar andamento ao planeamento. No entanto, a
estimativa da data de conclusão do projeto requer tempo e um bom processo de
planeamento. Esta data é obtida após a conclusão do ciclo de planeamento inicial do
projeto.
Passemos de seguida a alguns exemplos concretos da discussão geral que
acabámos de apresentar. Lembre-se que ainda estamos a preparar a síntese do
projeto.

IDENTIFICAR OS CUSTOS DO PROJECTO

Cada projeto tem apenas um objetivo principal a atingir e vários objectivos que
apoiam esse objetivo. A meta é a declaração global de propósito e direção para a
qual apontam todos os objectivos, actividades de trabalho e tarefas:

Define o resultado final em termos de produtos ou serviços finais.

 É o ponto de referência permanente para a resolução de litígios e mal-
entendidos sobre o projeto.

 É o guia que mantém no caminho certo todos os objectivos e o trabalho a

eles associado.

A declaração de objectivos deve ser orientada para a ação, curta, simples, direta
e tão compreensível quanto possível. Alguns exemplos ajudarão a clarificar:

 Preparar e lançar o vaivém espacial Aduais em 5 de março de 2025, a partir

do Cabo Canaveral, na Florida.
 Ligar a França à Inglaterra através de um túnel coberto e de uma estrada
pavimentada sob o Canal da Mancha e permitir a entrada em funcionamento
desta instalação o mais tardar em agosto de 1993.
 Conceber e concluir os testes-piloto até setembro de 1994, um pacote de software
que efectue análises financeiras básicas para pequenas empresas.
 Obter um MI3A em gestão do Bentley College até à primavera de 2000.
 Enumerar os objectivos t3

Note-se que cada uma das estatísticas dos objectivos indica exatamente o
que vai ser feito e até quando. O ponto final pode ter de ser revisto após uma
análise mais aprofundada, mas, neste momento, a data final mostra a
finalidade do projeto.

ENUMERAR OS OBJECTIVOS
Para atingir o objetivo declarado, terão de ser realizadas várias etapas importantes
do projeto. Estes são os objectivos, que representam os principais componentes do
projeto (alguns utilizam o termo "milestérios", o que é perfeitamente aceitável). Os
objectivos não são o trabalho real que é realizado, mas sim as submetas que
orientam a atividade de trabalho. São declarações mais precisas do que a
declaração de objectivos e, tal como as declarações de objectivos, também são
orientadas para a ação. Para que o objetivo seja alcançado, todos os objectivos
devem ser realizados. George Doran (1981) ofereceu um guia significativo e fácil
de lembrar para nos ajudar a formular declarações de objectivos. O seu método
chama-se S.M.A.R.T.

S pecífico Seja específico ao visar um objetivo.

Estabelecer um ou mais indicadores mensuráveis de progresso.

Um Malte ssignabic o objetivo capaz de ser atribuído a alguém para

conclusão.

R ealista Indicar o que pode ser realisticamente alcançado dentro do tempo orçamentado
e recursos.
T ime relacionado Estado em que o objetivo pode ser alcançado, ou seja, o
duração.

Por exemplo, pode declarar como objetivo: "Obter um diploma até ao próximo ano". Se Se utilizasse o métod
S.M.A.R.T., no entanto, como é que reveria este objetivo? Primeir
pode perguntar, que tipo de grau? Depois, quão realista é para mim obter est
obter esse diploma? Quanto é que isso custaria? Quando é que me formaria exatamente? Após est
análise, pode rever o seu objetivo da seguinte forma: "Obter um bacharelato em arte
BA., em psicologia clínica na Universidade de Wisconsin, Madison, no final d
no final do semestre da primavera de 1999". Pense num objetivo que queira alcança
Escreva-o e depois aplique o método SMAR.T. Isto requer prática
disciplina. Escrever objectivos S.M.A.R.T. é essencial para um planeamento eficaz do projet
B 5 (
Ao especificar os objectivos, começamos a ver o projeto em termos das
suas principais componentes. Os objectivos são um roteiro fundamental que ajuda os
decisores e outros membros da equipa de gestão a compreenderem o âmbito do
projeto. Fornecem também um equilíbrio para determinar as necessidades de
recursos e o calendário do projeto. Em
14Dei- mando o projeto: A visão geral do projeto

No final do capítulo, apresentaremos um exemplo de declaração de objectivos e

metas da CIF que deverá esclarecer qualquer confusão entre os dois.

QUE CRITÉRIOS SERÃO UTILIZADOS PARA AVALIAR O ÊXITO DO PROJECTO?

Escusado será dizer que se espera que o projeto seja concluído a tempo,- dentro do
orçamento e de acordo com as especificações. As especificações podem incluir
critérios, medidas de sucesso, como ilustram os exemplos seguintes:

 Pelo menos 245 dos 280 delegados inscrever-se-ão e participarão na

conferência anual.
A introdução do novo produto gerará vendas de $350.000 hl nos primeiros seis
meses.
 O novo sistema de entrada de encomendas será considerado bem sucedido se
o tempo médio desde a entrada da encomenda até à sua satisfação for inferior a
cinco dias úteis; o valor médio da encomenda for superior a $1.000; menos de 2
por cento das encomendas forem atrasadas; e houver menos de uma
reclamação do cliente por cada $100.000 encomendados.

Nesta fase inicial da preparação do projeto, um comité de planeamento ou um

grupo de trabalho pode contactar com os indivíduos e grupos que estarão
envolvidos no projeto, a fim de reunir uma lista preliminar de critérios de sucesso
em relação aos quais os resultados do projeto podem ser medidos. É muito
provável que estes critérios sejam revistos à medida que o plano do projeto
avança.

DETERMINAR OS RECURSOS PRELIMINARES

Não pense nos recursos apenas como dinheiro. Os recursos incluem recursos
humanos e materiais, bem como capital financeiro. A sua lista de recursos inclui
pessoas (quantas, quem, quando e por quanto tempo), equipamento (que peças,
quando e por quanto tempo) e espaço de escritório (para projectos maiores, pode
ser necessário espaço de escritório para si, um gestor de projeto assistente e outro
pessoal de apoio). Há dois cenários a considerar:

1. Os recursos foram determinados sem a participação do gestor de projeto

O gestor do projeto determinou os recursos necessários com base no plano
do projeto
 identificar pressupostos e riscos 15

Primeiro cenário

Tal como o prazo pré-determinado do projeto imposto "water cooler", os recursos

podem ser atribuídos antecipadamente. Ainda assim, terá de completar o seu
planeamento para saber até que ponto os recursos que lhe são atribuídos serão
adequados. Com base nos contratos e acordos existentes com os clientes, poderá
ter pouca escolha, independentemente da adequação dos recursos atribuídos ao
projeto. Deve ser evitada a condescendência com a gestão, aceitando um nível de
apoio que se considera inadequado. Da mesma forma, os pedidos de apoio exótico
para além do que foi identificado pela direção são imprudentes. A prudência e o
senso comum devem prevalecer nesta fase inicial e arbitrária. No entanto,
quando o processo de planeamento formal estiver concluído, terá a documentação
adequada para solicitar os recursos necessários para completar cada tarefa.

Segundo cenário

Y13'.1pode ser solicitado a apresentar um plano preliminar no qual se

"adivinham" os recursos necessários. Este cenário é preferível a que lhe digam o
que tem para realizar um projeto. Seguindo os passos propostos no Capítulo 3,
será capaz de preparar os requisitos de recursos do projeto e depois negociar
com o gestor responsável.

IDENTIFICAR PRESSUPOSTOS E RISCOS

As ideias do projeto têm muitas vezes de ser vendidas aos "superiores
hierárquicos", bem como ao pessoal e aos grupos de revisores. Por isso, a síntese
do projeto deve ser uma declaração persuasiva. Não se esqueça: para vender
eficazmente uma ideia um produto ou um serviço, é preciso acreditar nele e ter
,

confiança no seu valor. Ao mesmo tempo, deve ser realista. Identificar os

pressupostos e os riscos associados a cada objetivo é um passo para reconhecer a
sua compreensão dos pressupostos e dos riscos envolvidos no planeamento e na
realização do projeto. A identificação dos pressupostos e dos riscos também o ajuda
a refletir sobre as questões associadas à execução do projeto. Um guia para a
definição dos pressupostos e dos riscos é pegar em cada um dos objectivos que
enumerou e fazer as seguintes perguntas

1. Que recursos são necessários para realizar este objetivo? Que riscos estão
associados à obtenção atempada de qualquer um destes recursos?
2. Que problemas e atrasos poderão ocorrer na realização deste objetivo?
3. Que efeito(s) terão os atrasos no orçamento e no calendário e plano globais do
projeto?
 Definição do projeto: O projeto sobrevivo

4. Quais são os prováveis excessos de tempo, dinheiro e custos de pessoal para

concluir este projeto?
5. Que pressupostos podem ser utilizados para corrigir, de forma realista, os
atrasos na realização deste objetivo com os recursos e as restrições
existentes?

Quando a declaração de síntese do seu projeto estiver concluída, preencha a

Lista de Controlo de Qualidade e o Tc-st Ácido no final do capítulo. Em seguida,
peça a alguns colegas competentes e de confiança para lerem, criticarem e
comentarem a "probabilidade de aceitação" da visão geral. Informe os seus
colegas sobre o público-alvo pretendido, as pessoas que devem aprovar a ideia.
O exemplo que se segue fornece-lhe as informações correctas necessárias para
completar uma síntese do projeto. Pense nas suas próprias ideias de projeto
durante a leitura.

EXEMPLO: PLANEAR UMA CONFERÊNCIA

PROFISSIONAL O NASCIMENTO DE UMA CONFERÊNCIA

Na reunião de inverno do Conselho Executivo do Programa de Gestores de Projectos

(PPM), foi decidido que a conferência anual da organização teria lugar no início
do ano. Tal como no ano anterior, foi atribuído ao projeto um st,aff de quatro
pessoas e um orçamento operacional de 50 000 dólares (o mesmo do ano
passado). A conferência do ano passado foi uma desilusão, na medida em que o
número de participantes diminuiu pelo terceiro ano consecutivo e a conferência
acabou por falir. Sabendo que a hemorragia tinha de parar, o objetivo para a
conferência deste ano foi fixado num lucro líquido de 25. dólares.
000■

Houve alguma discussão sobre a escolha do presidente da conferência.

Em ocasiões anteriores, manifestou interesse em passar para um cargo diretivo na PPM. Brad Kennedy, o Diretor
Executivo, sabia do seu interesse. Devido Devido às
suas capacidades de organização e gestão, ele viu uma estratégia clara para si
que poderia realizar uma conferência de sucesso. Ofereceu-lhe o seu nome. Como não foram sugeridos outros
foi sugerido, ficou com o lugar. Recebeu a notícia com algum receio, mas
Como gosta de correr riscos, aceitou a tarefa. É justo dizer que não estava tão convencido
convencido da estratégia do herói como o Brad. Achou que os riscos negativos não eram
e que esta era a sua oportunidade de se candidatar à posição de oficial.
A Figura apresenta a visão geral do projeto de Planeamento da Conferência PPM.
2-1

O primeiro passo para planear o projeto da conferência é colocar a ideia no papel. Assim Assim, completamos a visão
geral do projeto. A declaração do problema e da oportunidade é
é apenas um reflexo do estado das coisas no PPM. A sobrevivência do PPM
depende da resolução deste problema de declínio do número de membros e da participação em conferências - a
declaração do objetivo. a declaração do objetivo. Mais especificamente, podemos identificar três objectivos distintos
 Exemplo: Planeamento de uma conferência profissional 17

Figura 2-1 RELATÓRIO DE VISÃO GERAL DO PROJECTO PARA A CONFERÊNCIA ANUAL DO PPM

VISÃO GERAL DO PROJECTO Nome do projeto Gestor do projeto

Conferência Anual PPM

Problema/Oportunidade
O número de membros do Programa de Gestores de
Projectos (PPM) diminuiu nos últimos quatro anos e a
participação na conferência anual diminuiu nos últimos três
anos. A viabilidade e a estabilidade financeira da
organização dependem em grande medida da nossa
capacidade de manter o número de membros e de realizar uma
conferência anual com êxito.
Coral
Inverter a tendência decrescente do número de membros e
da participação na conferência anual,

Objectivos

1. Realizar a Conferência Anual PPM com um nível de

participação
2. superior
Obter umaolucro
de hálíquido
três anos atrás.menos US$ 25.000 com
de pelo
a Conferência Anual do PPM
Conferência Anual.
3. Oferecer três faixas simultâneas no programa
profissional,
destacando especialistas em gestão de projectos
conhecidos a nível nacional, que atrairão membros e não
membros para a Conferência Anual PPM.
Critérios de sucesso

1. Pelo menos 245 dos 280 delegados estarão

presentes.
2. Pelo menos 4% dos 23.000 membros estarão
presentes.
3. Pelo menos 1,5% dos não-internautas que receberem a
brochura da Conferência
4. da Conferência
Pelo menos 5%estarão presentes. não membros
dos participantes
aderirão ao PPM.
Pressupostos
1. O interesse pela PPM pode ser renovado através da
conferência anual.
2. Um programa profissional de qualidade atrairá
membros e
Preparado por Data
não-membros. Aprovado por Data

O objetivo é que a conferência anual seja diretamente comunicada à conferência

anual e indiretamente à declaração de oportunidade do programa. A título
acessório, note-se que podem existir vários outros objectivos
18 Definição do projeto: A visão geral do projeto

que se relacionem com o problema e que não tenham nada a ver com a
conferência anual. Poderíamos imaginar projectos relacionados com campanhas de
marketing ou mudanças de imagem. Foram identificadas quatro medidas de sucesso
do projeto. Note-se que também estão diretamente relacionadas com a declaração
do problema e da oportunidade. Finalmente, há duas suposições que foram feitas.
Estes pressupostos são críticos! para a resolução do problema, pois sem a ligação
causal entre uma conferência de qualidade e a minha- adesão, o projeto não
resolveria o problema.

SUIVIMARY
Neste ponto do processo de gestão de projectos em 5 fases, deve ser capaz de 1_

definir um projeto;

enumerar as características de um projeto;

3. distinguir um projeto de uma tarefa, de um trabalho e de um programa;
4. indicar a primeira etapa do desenvolvimento de um projeto (a síntese do projeto);
5. Indicar os princípios básicos de uma síntese de projeto;

6. indicar as funções de uma síntese do projeto; e

7. escrever uma síntese de projeto vendável para as suas ideias de projeto.

Nas duas secções seguintes do capítulo (bis), encontrará uma lista de verificação
de controlo de qualidade e um teste ácido da visão geral do projeto. Utilize estas
listas para rever a visão geral do seu projeto e atribuir-lhe um estatuto de
"bom" ou "mau".

PROJECTO VERVIEW CONTROLO DE QUALIDADE CHECICUST

SIM OU NÃO

1. Declaração de oportunidade/unidade/problema
 A necessidade, o problema e a oportunidade foram apresentados de

forma clara e realista.

 é evidente quem é que sente a necessidade.

Os efeitos dos resultados do projeto são evidentes.
____ O benefício é evidente em - ao ler a oportunidade-unidade/problema
stalemenl.
 R es umo 1 9
Objetivo do projeto
 O resultado final desejado do projeto foi claramente
indicado no objetivo.
 A declaração de objectivos é específica, mensurável,
relacionada com o tempo e fornece uma orientação.

 O objetivo pode ser atingido de forma realista.

 O objetivo é controlável.
3. Objectivos do projeto
Todos os objectivos são completos e necessários para atingir a
meta declarada.
 Os objectivos de Ali são definidos de forma clara, simples e
realista.
 Todos os objectivos têm um resultado final definível e

rneasurável a alcançar.

Todos os objectivos são finitos, têm um início e um fim_

(específico, mensurável, atribuível, realista, relacionado com o
tempo).
4. Riscos declarados, garantias, questões
Todos os riscos, pressupostos e questões relativos ao projeto foram
declarado nesta altura.
 Todos os riscos, pressupostos e questões relativos ao projeto
são realistas
e demonstrar conhecimento das actividades a realizar.
 Os riscos, pressupostos e questões declarados permitem
aos revisores do
para avaliar os benefícios e os custos do planeamento, da
execução e da gestão do projeto.

PROJECTO OVERV1EW AC1D 'TE ST

1. A descrição geral do projeto, tal como é apresentada, é

compreensível para quem está de fora.
2. A síntese do projeto pode ser utilizada para "vender" o projeto
"para cima" e para os outros que farão o trabalho.
3. A síntese do projeto pode ser utilizada para desenvolver um
plano de ação.
4. O(A) Senhor(a) planeia, implementa e gere a visão geral do
projeto, como indicado.
5. A equipa principal do projeto reviu e aprovou a síntese do
projeto.
 GESTÃO DE PROJECTOS EM 5 FASES
14 ____
1
4-P LAN E AME N TO 4 IMPLEMENTAÇÃO
345
DEFINIR PLANO ORGANIZAR CONTROLO ro FECHAR

Indicar o Identidade Determinar Definir . Obter

Problema Projeto Pessoal Gestão Cliente
Actividades Necessida Estilo Aceitação
des
Identidade Estima-te Recrutar Estabelecer instai'
Projeto Tempo e Projeto Controlo Delverables
Objectivos Custo Diretor Ferramentas

Enumerar os Sequência Documento

Objectivos Projeto o Projeto
Actividades

Determinar Identidade Organizar Emitir o seu

Preliminares Críticai Projeto Projeto Final
Recursos Actividades Horário Relatório

Identificar Escrever Atribuir Conduta

Assumptior15 Projeto Trabalho Alterar Pós-
e riscos Proposta Pacotes Encomendas Implementado
Auditoria

ENTREGAS
*Visão geral do projeto ■ EAP - Recrutamento *Variância  Relatório
 Critérios da rede de projectos Relatórios final
Caminho de Santiago - Pacote de trabalho *Relatórios *Relatório de
 Elaboração da proposta de estatísticos auditoria
projeto ■ *Relatórios de
Atribuição dos afetação do
pacotes de pessoal
trabalho
Capítulo 3

ESPECIFICAR O PROJECTO

Vai ter acabado de completar uma visão geral do projeto. Analisou-a e reviu-a com
outros profissionais e outros especialistas e, em seguida, vendeu-a com sucesso aos
"altos funcionários" da organização - ou a um banco, ao seu patrão ou a si próprio.
Tem confiança na ideia e sabe que a sua ideia é um projeto. Qual é o próximo
passo?
Neste capítulo, apresentamos um processo de decomposição simples, designado
por estrutura de repartição do trabalho (EAP). A EAP é uma representação
hierárquica do projeto. Nesta fase, tem-se uma meta e vários objectivos que devem
ser expressos em termos de actividades e de trabalho a realizar. A nossa técnica
para gerar a EAP reduzirá até os projectos mais complexos a actividades e tarefas
que podem ser planeadas e cortadas com confiança. Mais tarde, verá que a EAP é a
base para as fases mais detalhadas de definição, planeamento, organização e
controlo do ciclo de vida da gestão de projectos. Será o documento que orientará
o restante do projeto.

IDENTIFICAR AS ACTIVIDADES DO PROJECTO

Para planear e executar eficazmente um projeto complexo, é geralmente útil

visualizar o projeto como tendo uma meta global com vários objectivos. Cada
objetivo terá um número de actividades discretas, identificáveis separadamente.
Estas actividades definem o trabalho que deve ser feito para atingir os objectivos.
Devem ser formuladas e especificadas de modo a poderem ser facilmente medidas e a
sua realização facilmente verificada. As actividades são identificadas tendo em conta
cada objetivo e perguntando: "Que actividades devem ser realizadas para
completar o projeto?"
Tal como as metas e os objectivos, as actividades também têm de ser
S.M.A.R.T. Por exemplo, considere a atividade "Conclusão do rascunho final de
um relatório". Isto não é bem definido porque a conclusão é um tem] sujeito a
uma ampla interpretação. Uma declaração de atividade mais específica seria:
"Aceitação do projeto final". Não há dúvida de quando esta atividade deve ser
concluída. "Aceitação do rascunho final" deixa uma operação. ' para a
interpretação privada do produto final escolhido, por outras palavras, pode
facilmente haver desacordo sobre o que se espera do rascunho final.
22 Especificar o projeto

"A "aprovação", por outro lado, não está sujeita a interpretação - ou se tem ou
não se tem

ESTRUTURAS DE REPARTIÇÃO DO TRABALHO (WBS)

De todos os métodos disponíveis para definir as actividades que compõem um
projeto, aquele que temos utilizado extensivamente e que tem resistido ao teste do
tempo é a EAP. O conceito de EAP é fácil de entender e rapidamente assimilado.
Trata-se de conceber o projeto como uma hierarquia de metas, objectivos,
actividades, subactividades e pacotes de trabalho. A decomposição hierárquica das
actividades continua até que todo o projeto seja apresentado como uma rede de
actividades identificadas separadamente e não sobrepostas. Cada atividade terá um
único objetivo, uma duração específica e será gerível: as suas estimativas de tempo
e de custos serão facilmente derivadas, os resultados serão claramente
compreendidos e a responsabilidade pela sua conclusão será claramente atribuída.
Idealmente, as actividades finais definidas serão críticas conhecidas. Estas já
foram realizadas anteriormente ou são suficientemente semelhantes a outras
actividades conhecidas. Como veremos, a EAP facilita as actividades de planeamento,
orçamentação, programação e controlo para o gestor de projeto e a equipa.

CARACTERÍSTICAS DE UM PLANO DA ESTRUTURA DO

PROJETO BEM-SUCEDIDO

A primeira pergunta a fazer é: "Como é que eu sei que identifiquei todas as

actividades necessárias para atingir com sucesso os objectivos do projeto?" Em
primeiro lugar, vejamos as características das actividades que compõem a EAP.
Uma atividade bem definida tem as seguintes características
 O estado de lis e a cornpleção são facilmente medidos.

 tem um início e um fim bem definidos.

 É familiar (pode ter sido feito antes) e o tempo para o completar e os custos
associados podem ser facilmente estimados a partir de experiências anteriores
com esta ou outras actividades semelhantes.
 Inclui tarefas de trabalho que são geríveis, mensuráveis, integráveis e
independentes das tarefas de outras actividades.
 Deverá constituir, em princípio, uma sequência contínua de trabalho, do
início ao fim.

Ao decidir sobre outras actividades que podem ser incluídas no projeto, considere
o seguinte
 Estruturas de repartição do trabalho (PEP) 73

 programação da entrega do material,

 actividades do subcontratante que impeçam as actividades do projeto,
 disponibilidade de equipamento, e
 formação e disponibilidade do pessoal.

estes podem liberar as atividades do projeto e, portanto, o tempo de conclusão do

projeto, incluindo-os como atividades na EAP.

ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE ESTRUTURA DO PROJETO

Não existem funções específicas que regulem a criação da EAP. No entanto, um

processo que utilizámos com sucesso utiliza plenamente a estrutura apresentada na
Figura 3-1. Os passos seguintes conduzem à conclusão da EAP:

Etapa 1: Dividir o projeto nos seus principais objectivos, de modo a que o projeto seja
plenamente definidos pelos objectivos.
Etapa 2: Dividir cada objetivo em actividades que devem ser realizadas para
para atingir o objetivo.

Passo 3: Para cada atividade com uma ou mais características em falta, dividir
essa atividade nas subactividades que a compõem.
Etapa 4: repetir a etapa 3 até que todas as subactividades tenham as características desejadas_

Etapa 5: As subactividades [de nível inferior] na hierarquia serão os balis da

pacotes de trabalho que devem ser realizados para completar o projeto.

A Figura 3-2 é um exemplo do processo de 5 passos para a construção de uma EAP. A

Figura 3-3 mostra o VAIS correspondente. Note-se o sistema de numeração. O
primeiro dígito identifica o projeto, o segundo identifica as actividades que compõem o
projeto, o terceiro identifica as subactividades dentro de uma atividade, etc. Isto permite
uma referência fácil de acordo com a hierarquia do projeto e facilita a introdução no
computador.

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJECTO - REPRESENTAÇÃO HIERÁRQUICA

Uma representação gráfica conveniente da EAP é mostrada na Figura 3-4. Para

efeitos de apresentação, formação e compreensão do projeto, a representação
gráfica é frequentemente preferida. Ela pode ser obtida diretamente da lista de
atividades na folha de trabalho da EAP (ver Figura 3-3).
24Especificação do projeto

Figura ESTRUTURA DE REPARTIÇÃO DE V~ -DEFINI- 110N FICHA DE TRABALHO

3-1

FOLHA DE TRABALHO DA EAP Nome do projeto Gestor de projeto

Atividade N.º Atividade Descrição Características

1234

Elaborado por Data Características da atividade

Legenda
1 Estado de conservação e de
Aprovado por Data utilização
2 Eventos de arranque claramente
definidos.
3 Custo temporal facilmente
Folha de estimado.
4 Atribuições geríveis,
renascíveis, integráveis e
independentes.
 Estruturas de decomposição do trabalho (1. 4
/B) 25 O PEP 71-E
Figura O PROCEDIMENTO EM 5 ETAPAS PARA GERAR
3-2

PASSOS PARA CRIAR UM WBS PARA O PLANEAMENTO

DE CONFERÊNCIAS

1. Dividir o projeto nos seus principais

objectivos.

1,1 Desenvolver o programa

1.2 Definir o local e a data da conferência
1.3 Conceber e implementar o plano de
2. Dividir os marketing
objectivos em actividades.

1,1 Desenvolver o programa

1.1.1 Estabelecer o tema e os
tópicos 1.1.2 Obter oradores
1.1.3 Preparar materiais de apoio
1,2 Definir o local e a data da conferência
1.2.1 Definir a data da conferência
1.2.2 Seleção e escolha do local da
conferência 1.2.3 Organização da
conferência

1.3 Conceber e implementar o plano de marketing

1.3.1 Desenvolver e imprimir a conferência
Brochura
1.3.2 Obter conjuntos de etiquetas para
publicidade endereçada
1.3.3 Enviar brochuras da conferência
1.3.4 Receber e confirmar registos

3. Verificar se cada atividade está em conformidade com as

características da atividade e separar as que não estiverem em
conformidade.

1.13 Preparar materiais de apoio

1.1.3.1 Obter materiais de apoio dos
oradores
1.1.3.2 Preparar e imprimir o bloco de
notas da conferência
 26 Especificar o projeto

Figura 3-3 FICHA DE TRABALHO DA EAP -P P M PROJECTO DE PLANEAMENTO DE CONFERÊNCIAS

FICHA DE TRABALHO PEP Nome do projeto Projeto Diretor

Conferência Anual PPM

Atividade Descrição da atividade Características

Não 1a34

Desenvolver o programa "Y N N N

1.1
1.2 Definir a data da conferência Y YYN

1.3 Conceber e implementar um plano de Y NNN

marketing
1.1.1 Estabelecer o tema e os tópicos Y Y YY
1.1.2 Obter altifalanteb Y YYY
1.1.3 Preparar materiais de apoio Y YYN

1.1.3.1 Obter materiais de apoio dos oradores Y Y YY

1.1.3.2 Preparar e imprimir o bloco de notas da Y YYY
conferência
1.2.1 Definir a data da conferência Y Y Y Y Y

12.2 Selecionar e autorizar a Conferência Y Y Y Y Y

SitetDate
1.2.3 Confirmar as disposições Y YYY

1.3.1 Desenvolver e imprimir a brochura da Y Y Y Y

conferência
1.3.2 Obter conjuntos de etiquetas para YYY
publicidade endereçada
1.3.3 Brochuras da conferência do centro Y YYY
comercial
1.3.4 Receber e confirmar as inscrições Y YYY

Elaborado por Características da atividade

Legenda
1 Statusicompletion rneasu rabie.
Aprovado por 2 Eventos de arranque claramente
definidos.
3 Custos temporais facilmente
estimados. Atribuições
Folha 1_ de geríveis, mensuráveis,
integráveis,
e independente.
 Estruturas de decomposição do trabalho041135)
27
Figura 3-4 REPRESENTAÇÃO HIERÁRQUICA DA PEP DO PLANEAMENTO DA CONFERÊNCIA
PLANEAMENTO DE CONFERÊNCIAS

PROGRAMA SITE MARKETING

1
TEMAI MATERIAIS DATA LOCA LISTAS BROCHu R E
ORADORES L REGISTO

OBTA1N PREPARAR
MATER1ALS<11 -

Utilizações do plano da estrutura do projeto

Tal como o plano geral do projeto foi útil durante as actividades de

planeamento, a EAP é útil durante as actividades de planeamento mais
pormenorizadas e a implementação inicial. Uma das suas principais utilizações é
fornecer uma visão global, mas detalhada, do projeto. Desta forma, constituirá
a base para o planeamento do tempo, do COSI e do desempenho, bem como
para o controlo e a elaboração de relatórios. medida que o planeamento avança,
a EAP será utilizada para generalizar uma representação em rede (discutida
no Capítulo 4) do projeto. Esta rede será a principal ferramenta de controlo
utilizada pelo gestor do projeto para avaliar o progresso planeado em relação
ao progresso real e para gerir as mudanças que se seguirão como resultado
dessa avaliação,
A EAP é a técnica mais fácil de aprender e menos propensa a erros que
encontramos para representar as muitas tarefas que compõem até mesmo o mais
simples dos projectos. É uma representação gráfica que é facilmente
compreendida por aqueles que estão pouco familiarizados com os detalhes do
projeto. É uma ferramenta que utilizaremos no Capítulo 4 para construir a rede
de actividades do projeto. O \MIS serve, portanto, como um dispositivo de
planeamento intermédio.
Haverá projectos para os quais uma representação em rede de uma PEP
pode parecer demasiado difícil de generalizar. Nesses casos, considerámos
útil considerar outras abordagens para definir a PEP. Por exemplo, o projeto
pode ser decomposto por unidade funcional de negócio, por localização
geográfica, por departamento, de acordo com as competências necessárias, ou
com base na disponibilidade de equipamentos ou materiais. Estas alternativas
podem funcionar nos casos em que a abordagem hierárquica mais direta falhe.
O melhor conselho que podemos dar é pensar de forma criativa ao
desenvolver a EAP.
 28 Especificar o projeto

ESTIMATIVA DE TEMPO E CUSTO

Agora que a EAP está completa, o próximo passo será estimar o tempo e o custo de cada uma das
actividades que compõem o projeto. Uma vez que cada atividade tem as quatro características
indicadas na Figura 3-1, elas serão suficientemente familiares (por terem sido feitas antes ou
serem semelhantes a actividades anteriores) para que a estimativa de tempo e custo seja simples.
Deixe que a experiência seja o seu guia.
Por outro lado, o projeto pode ser diferente de outros que a sua unidade possa ter
encontrado. Mesmo que o projeto seja semelhante, pode haver uma ou mais actividades que sejam
novas. Na próxima secção apresentamos uma técnica simples para estimar o tempo da
actividade_ E na secção seguinte discutiremos um processo para estimar o custo da atividade.

ESTIMATIVA DA ACTIVIDADE DE TI E II SITUAÇÕES ALTAMENTE

ESPECULATIVAS

O tempo para completar uma atividade é aleatório. Ou seja, se uma dada atividade fosse
realizada repetidamente, seria de esperar que os tempos de conclusão variassem um pouco.
Isto é verdade para a maioria das actividades de rotina. Para algumas actividades, os tempos de
execução observados podem variar consideravelmente. Noutras, serão relativamente estáveis.
As razões para estas variações incluem:

 níveis de competência das pessoas que realizam a atividade,

 variações da máquina,
 disponibilidade de material, e
 acontecimentos imprevistos (doença, catástrofes naturais, greves de
trabalhadores, acidentes de trabalho, rotação de trabalhadores, etc.).

Sabemos que estes acontecimentos vão ocorrer, mas não podemos prever
com exatidão a sua ocorrência num projeto ou atividade específicos. No entanto,
de alguma forma, estamos preparados para os contabilizar. Esta é uma relação
estatística que explica muito bem estas variações e é muito fácil de utilizar.
Requer apenas que obtenhamos três estimativas do tempo de conclusão da
atividade:

1. Prazo de execução optimizado

2. Prazo de execução pessimista
3. Tempo de conclusão mais lïl el

Estas estimativas resultam frequentemente da intervenção daqueles cuja experiência e

e conhecimentos são valorizados, pelo menos em relação à atividade em causa. A crturística
 Estimativa do tempo e do custo
29

O tempo de conclusão de uma atividade é o tempo que será necessário se tudo

correr na perfeição. Ou seja, se tudo acontecer exatamente quando deveria
acontecer e não houver eventos inesperados que atrasem a conclusão da atividade.
O tempo de conclusão pessimista de uma atividade é o tempo necessário se tudo o
que pode correr mal correr mal (Lei de Murphy), mas a atividade ainda estiver
concluída. O tempo de conclusão mais provável de uma atividade é o tempo
necessário para tornar as situações mais normais. Pode também ser uma estimativa
do tempo de conclusão que ocorreu mais frequentemente a partir de experiências
anteriores com actividades semelhantes. Em muitos casos, todos estes três tempos
podem ser estimados a partir de experiências anteriores com actividades
semelhantes. O mais importante é recolher o máximo de informação possível
relativamente a estes tempos e deixar que a experiência e o bom senso sejam os
seus guias.
Para facilitar o cálculo, lei "O" representa o tempo otimista, "P" representa o
tempo pessimista, e " Mrepresenta o tempo mais provável. Utilizaremos estas três
estimativas para calcular "E", o tempo previsto para a conclusão da atividade.
Assim, para cada atividade, teremos de aplicar estas três estimativas.
Lazer nos nossos cálculos, teremos de utilizar o tempo médio de conclusão da
atividade. Por razões que estão para além do âmbito deste livro, Chis é uma média
ponderada dos tempos de conclusão otimista, pessimista e mais provável. A
fórmula a seguir fornece essa média ponderada:

tempo médio de conclusão da atividade = E - (0+41vi+P)/6

A Figura 3-5 mostra estes cálculos para o Projeto de Planeamento de Conferências.

Nos casos em que o tempo da atividade é bem conhecido, não é necessário obter
os tempos de conclusão otimista, pessimista e mais provável da atividade, sendo
suficiente um único tempo estimado da atividade.

CSTOS DA ACTIVIDADE DE ESTI/VIAMENTO

Normalmente, existem categorias principais (embora o plano de contas da organização

também possa ser utilizado) que podem ser definidas para qualquer atividade:

I. Trabalho
2. Materiais
3. Outras despesas directas (viagens, telefonemas, serviços contratados,
etc.)
4. Indircct (t.c.p. ovcrhead)
Em alguns casos, os custos indirectos podem ser uma percentagem fixa dos custos
directos totais atribuíveis ao nível do projeto e não ao nível da atividade. ao
nível do projeto e não ao nível da atividade. Como prática geral, o
30 Especificar o projeto

Figura 3-5 TEMPOS PREVISTOS DE ACTIVIDADE PARA O PLANEAMENTO

DE CONFERÊNCIAS
TEMPO(EM
(P) (E)
SEMANAS)AGTIVIDADE (0) r M)
A Definir a data da conferência 1.0 2,0 3.0 2.0

B Estabelecimento e programa 2.0 5.0 8.0 5.0

C Conferência perfeita sita 4.0 50 6.0 5.0

D Obter altifalantes 4.0 6.0 6.0 6.0

E Elaborar uma brochura 3.0 10.0 11.0 9.0

F Obter correspondência [abeis 3.0 4.5 9.0 5.0

G Brochura Mau 1.0 2.0 3.0 2.0

H Obter material de orador 3.0 3.5 7.0 4.0

I Receber registos 4.0 6.0 8.0 6.0

J Confirmar acordos 0.5 1.0 1.5 1.0

K Preparar kits de conferente 1.0 2.0 3.0 2.0

Os custos não alocáveis, tais como despesas administrativas gerais, serviços

públicos, depreciação de edifícios, etc., são calculados como uma percentagem fixa
dos custos directos totais. A razão para ("lis é que sempre que ocorrerem alterações
em níveis inferiores do projeto, terá de ser feito um novo cálculo dos custos
indirectos. Uma boa regra a seguir é acumular os custos indirectos no nível mais
elevado que faça sentido. Isto pode ou não ser ao nível do projeto. Para projectos
de grande dimensão, será geralmente a um nível inferior. O senso comum é
geralmente o melhor juiz neste caso.
Nas próximas duas secções deste capítulo, encontrará uma lista de verificação
de controlo de qualidade da EAP e um teste ácido. Utilize estas listas para avaliar se
foram identificadas todas as actividades necessárias para alcançar com sucesso os
objectivos do projeto.

ESPECIFICAÇÃO DO PROJECTO LISTA DE CONTROLO DA

QUALIDADE SIM OU NÃO
 1. Foram identificadas todas as actividades de trabalho no âmbito de cada
objetivo.
 2, Cada atividade terá uma hora de início e uma hora de fim.
 3 Após a conclusão das actividades indicadas, o objetivo do projeto será
alcançado de forma eficaz e eficiente.
 4 As actividades de trabalho são apresentadas de forma simples, clara e
realista. Uma pessoa de fora poderia compreender cada uma delas.
_5. Cada atividade é discreta e não se sobrepõe temporalmente a nenhuma
outra.
 Tempo e custo estimados 31

_6. As actividades foram identificadas por peritos ou profissionais experientes.

-
7, O temp o, os or ça ment os e o p ess oa l p odem ser estima dos par a
cada ativida de
conclusão.
 8 Cada atividade pode ser realizada como descrito.
9- , Cada uma das actividades r efer idas pode ser ger ida.
_10. Foi utilizada uma unidade padrão de medição do tempo p ara todas
as actividades. _Il. Foi obtida uma única estimativa de tempo para as
actividades cujo tempo estimado de conclusão é conhecido.

12. Foram obtidas três estimativas (otimista, pessimista e mais provável) para
cada atividade especulativa.
_13 É anexada a documentação adequada, incluindo pressupostos, riscos e
procedimentos de estimativa do olhei .-
_14 f or a m est ima dos os c ust os da a t ivida de c oei] .

PROJECTOESPECIFICAÇÃO TESTE ÁCIDO

1. Cada atividade, tal como indicado, está pronta para ser atribuída ou contratada.
2. Os benefícios para o projeto que cada atividade irá proporcionar valem os seus custos.
3. Assumirá a responsabilidade de gerir e responsabilizar os outros pela execução
destas actividades.
4. A sua equipa de projeto principal reviu e aprovou a sua estrutura analítica.
5. Utilizou métodos objectivos para estimar o tempo de trabalho e de atividade;
as suas estimativas não estão enviesadas por se basear em pessoas que
conhece para realizar o trabalho.
6. As suas estimativas de tempo de atividade são mais conservadoras do que arriscadas.
7. Dispõe de documentação que apoia os pressupostos e as decisões tomadas em
relação a estas estimativas.
8. Punha em risco o seu emprego para apoiar as suas estimativas.
9. A equipa principal do projeto reviu e aprovou as estimativas de tempo das actividades.
 GESTÃO DE PROJECTOS EM 5
FASES
4- IMPLEMENTAÇÃO -
PLANEAMENT 34
O DEFINIR PLANO -0.-ORGANIZAR -Oh
CON T RO L O 1 -
FECHA
2 R
r-- 0-
Indicar o ldertificar Determinar Definir Obter
Problema Projeto Pessoal Gestão Cliente
Actividades Necessidade Estilo Acceplan ce
s
Identificar Estimativa Recrutar Estabelec Instalar
Projeto Tempo e Projeto er Entregáveis
Objectivos Custo Diretor Controlo
Ferramen
Enumerar os Sequência Recrutar tas
Prepara Documenta
Objectivos Projeto Projeto r r
AGIA/W.9s 1 Equipa Estado o projeto
Relatóri
Determinar Identidade Organizar os
i Revisão lssue o
Preliminares Crítica, Projeto I Projeto final
Recursos Actividades Equipa Horário final
Escrever Como,
Identidade Questão Produto
assinar
Pressupostos Projeto Trabalho Mudanç Pós-
e riscos Proposta Pacotes a Irnplementação
1
Encomendas Auditoria

ENTREGAS 11"

 Descri ção geral do projeto  PEP - Recrutamento *Dança de va *Relatório final *

 Critérios da rede de projectos Relatórios Relatório de Auditoria
 Crítica! Path - Pacote de *Relatórios de
Trabalho estado
 Descrição da proposta de
*Relatórios de
projeto afetação de
*Tarefas do
pessoal
pacote de
trabalho
 Capítul
o
SEQUENCIAÇÃO DESTE PROJECTO
ACTIVIDADES

O projeto está agora representado como uma lista de actividades. Qual é o próximo
passo? Temos agora de determinar a sequência em que estas actividades podem
ser realizadas. A abordagem mais simples seria fazer as actividades uma de cada
vez, segundo uma ordem lógica de "a fazer". Em todos os projectos, exceto nos mais
simples, esta abordagem resultaria num tempo de conclusão do projeto muito mais
longo do que seria de esperar. Em alternativa, poder-se-ia examinar cada atividade e
determinar quais as que têm de ser concluídas antes de as outras poderem
começar. Através desta análise, surgirá uma sequência em que várias actividades
podem ser realizadas simultaneamente. Neste capítulo, apresentamos um processo
simples, passo a passo, denominado método do caminho crítico (CPM), para
determinar esta sequência de actividades concorrentes que resulta na conclusão
atempada do projeto. Esta análise do caminho crítico fornece ao gestor do projeto uma
ferramenta para gerir os projectos de forma eficaz e eficiente. O método do caminho
crítico é explicado na página 38.

SEQUÊNCIA DAS ACTIVIDADES DO PROJECTO

Utilizando as actividades tal como estão representadas na EAP, podemos
construir a sequência em que as actividades do projeto serão realizadas. Uma vez
que cada atividade tem um custo associado e um tempo de conclusão estimado,
podemos construir uma estimativa do custo total do projeto e do tempo de
conclusão. Enquanto o custo será basicamente aditivo, o tempo de conclusão- não o
será. O simples reconhecimento de que algumas actividades podem ser realizadas
simultaneamente e que outras devem ser realizadas sequencialmente é suficiente
para compreender a complicação de programar actividades e estimar o tempo de
conclusão do projeto. Para projectos maiores, de, digamos, 50 ou mais actividades,
um computador será indispensável. Apesar de não nos interessarmos por esta
abordagem, o leitor interessado não terá dificuldade em encontrar fontes para tais
programas de computador. (Ver o Apêndice para uma discussão sobre o software
de gestão de projectos).

Uma abordagem "low-tech" para os principiantes na gestão de projectos

consiste em utilizar Postits® ou etiquetas de goma para organizar a rede. Cada
etiqueta tem uma atividade do projeto escrita nela. Através de um processo
iterativo, as etiquetas podem ser arranjadas e organizadas até se obter uma
sequência realista das actividades do projeto.

33
 34 Sequência das actividades do projeto

Uma ferramenta poderosa para estimar o tempo de compilação do projeto (que

também terá muitas outras utilizações) é a representação das actividades do
projeto como uma rede de actividades interligadas. O primeiro passo na
construção da rede é determinar, para cada tarefa, as tarefas que devem ser
concluídas antes do início desta tarefa. Estas são denominadas tarefas
predecessoras imediatas. Uma vez concluído este exercício para todas as
actividades, serão reunidas as informações necessárias para construir a rede. O
resultado desse exercício para o Projeto de Planeamento de Conferências é
apresentado na Figura 4-1. Também é uma boa ideia incluir os tempos de
conclusão estimados (E) para cada atividade, como fizemos na Figura 4-1 _
Acrescentaremos outras informações a esta figura à medida que prosseguirmos
com o processo de construção da rede e análise das actividades do projeto.

Figura4-1SEQUENCIAMENTO DO AcTiviri PARA O PLANEAMENTO

DE CONFERÊNCIAS
TEMPO DE IMERSÃO (EM SEMANAS)
ACTIVIDADE PRED (0) (M) (P) (E)
A Definir a data da conferência 1_0 2.0 3.0 2.0

E Linha e programa de 2.0 5.0 8.0 5.0

estabelecimento
C Selecionar a citação da A 4.0 5.0 6.0 5.0
conferência
D 01:Altifalantes de retenção B 4.0 6.0 8.0 6.0

E Elaborar uma brochura C,D 3.0 10.0 11.0 9.0

F Obter o envio de correio "abeis C,D 3.0 4.5 9.0 5.0

G Brochura de correio E,F 1.0 2.0 3.0 2.0

H Obter material de orador D 3.0 3,5 7.0 4.0

1 Receber registos G 4.0 6.0 8.0 6.0

J Confirmar os preparativos para H.I 0.5 1.0 1,5 1.0

o estrangeiro
K Preparar kits de conferência J 1,0 2.0 3.0 2.0

TÉCNICAS DE DIAGRAMAÇÃO DE PRECEDÊNCIAS

Determinámos agora a "lista sequencial" das actividades do projeto. Qual é o

próximo passo? A lista sequencial contém toda a informação de que necessitamos para prosseguir com o projeto, mas
não a representa de uma forma
o projeto, mas não a representa de uma forma que dê uma visão global. O nosso
O nosso objetivo é fornecer uma imagem gráfica da rede do projeto, mas para o fazer
para o fazer, temos de o instruir sobre algumas formas simples de desenhar a rede do projeto.
A nossa "unidade de análise" básica numa rede sequencial é a tarefa. Tarefas
A rede será representada por um retângulo a que chamamos "nó de tarefa
como mostra a Figura 4-2. Preocupe-se com os símbolos nos cantos do nó
 Sequer". Actividades do projeto 35

retângulo. Estes serão explicados em breve. Cada atividade do projeto terá o seu
próprio nó de atividade. As entradas no nó de tarefa descrevem as propriedades
relacionadas com o tempo da tarefa. Algumas das entradas descrevem
características da atividade (número da atividade, por exemplo), enquanto outras
descrevem valores calculados (ES, EF, LS, LF) associados a essa atividade. Este
formato e as Lerrns são definidos na página 37. Figura 4-2 FORMATO DE UM NÓ DE
ACTIVIDADE

Atividade
Nurnber

_______________________________________ 4

O diagrama de rede inclui os nós das actividades e os caminhos de ligação que

descrevem as relações de precedência entre as actividades. Os diagramas de rede
são sequenciados de forma a serem lidos da esquerda para a direita. Por exemplo,
a Figura 4-3 (a) mostra que a Atividade A deve ser concluída antes que a Atividade
C possa começar. A Figura 4-3(b) mostra que as Actividades E e F devem estar
concluídas antes do início da Atividade G. Finalmente, a Figura 4-3(c) mostra que as
Actividades E e F podem começar quando as Actividades C e f.:1 estiverem
concluídas. A Figura 4-3(c) também ilustra a situação em que duas actividades (E e
F) podem ser realizadas simultaneamente. Utilizando estas regras simples, pode
desenhar-se a representação em rede do Projeto de Planeamento de Conferências.
Esta é apresentada na Figura 4-4. Seguem-se algumas regras a seguir na
construção da rede:

1, Iniciar a rede com um nó "start" e terminar a rede com um nó "e nd".

2. Sequenciar os nós da esquerda para a direita. Ou seja, todas as actividades
predecessoras devem aparecer no diagrama de rede à esquerda das
actividades sucessoras.
3. Não existem loops ou sequentes de retrocesso.
4. Todos os nós (exceto os nós de início e fim) devem ter pelo menos um nó
predecessor e um nó sucessor.
5. Não existem nós "órfãos"; todos os nós estão ligados.
6. Um "caminho" é uma sequência de todas as actividades ao longo de cada
direção, desde os nós iniciais até aos nós finais. Cada rede pode ter vários]
caminhos.
 .36 Definir as actividades do projeto
Figura 4-3 EXEMPLOS DE CONVENÇÕES GRÁFICAS DE REDE

{b1

c)
(

Figura 4-4 REDE DE PLANEAMENTO DE CONFERÊNCIAS

iníci
o
B O

IDENTIFICAR AS ACTIVIDADES CRÍTICAS

A utilização mais importante do diagrama de rede consiste em determinar o tempo necessário para realizar o
projeto e quais as actividades do projeto que são críticas para o projeto em curso. para concluir o projeto e quais
as actividades do projeto que são críticas!
 Identificar actividades críticas 37

concluído dentro do prazo. O tempo para concluir o projeto é o caminho mais

longo através da rede. A sequência de actividades que constitui o caminho mais
longo é conhecida como o caminho crítico. Enquanto as actividades no caminho
crítico estiverem a decorrer bem, o projeto manter-se-á dentro do prazo. Se, no
entanto, alguma destas actividades demorar mais tempo do que o inicialmente
previsto, o prazo de conclusão do projeto será prolongado. Naturalmente, o gestor
terá de obter recursos adicionais para as actividades do caminho crítico, a fim
de repor o projeto na sua data de conclusão original. Em alternativa, quando estão
disponíveis recursos adicionais (por exemplo, de actividades do projeto que não
estão no caminho crítico), o gestor pode ser capaz de os realocar para actividades
do caminho crítico e fazer com que o projeto volte a cumprir o calendário.

HORAS DE INÍCIO E DE CONCLUSÃO DA ACTIVIDADE

Vamos agora definir os quatro valores calculados (ES, IS, FF, LF, ver Figura 4 -
2) associados a cada nó de atividade. Estes valores calculados serão utilizados para
determinar o tempo de conclusão do projeto e o caminho crítico_

Hora de início mais cedo e hora de fim mais cedo

A primeira hora de início (ES) de uma tarefa é a primeira hora em que todas as
tarefas predecessoras dessa tarefa foram concluídas e a tarefa em questão pode
começar. O tempo ES de uma tarefa que não tem tarefas predecessoras é arbitrado
como O. O tempo EF de uma tarefa é igual ao seu tempo ES mais o seu tempo
estimado de conclusão. O tempo ES de uma tarefa que tem uma tarefa predecessora
é o tempo EF da tarefa predecessora. O tempo ES de tarefas que têm duas ou mais
tarefas predecessoras é o máximo dos tempos EF das tarefas predecessoras. Os
tempos ES e EF para o Projeto de planejamento de conferência são mostrados nos
cantos superiores esquerdo e direito de cada nó de tarefa (vide Figura 4-5).

Última hora de início e última hora de fim

Os tempos de início mais tardio (LS) e de fim mais tardio (LF) de uma tarefa são os
últimos momentos em que uma tarefa pode ser iniciada (LS) ou concluída (LF) sem
aumentar o tempo de conclusão do projeto. Para calcular esses tempos,
trabalharemos de trás para frente na rede. Primeiro, definir o tempo LF da última
tarefa no diagrama de rede como o tempo EF dessa tarefa. O tempo LS dessa tarefa é
igual ao seu tempo LF menos o seu tempo de conclusão estimado. O tempo LF de
todas as tarefas predecessoras imediatas é o mínimo dos tempos LS de todas as tarefas
das quais ela é predecessora. Os tempos IS e LF para o Projeto de Planejamento de
Conferência são mostrados nos cantos inferiores esquerdo e direito de cada nó de
atividade (ver Figura 4-5). O último valor nurírico na nade é a média
38 Acompanhamento das actividades do projeto

Figura 4-5 REDE DE PLANEAMENTO DE CONFERÊNCIAS MOSTRAR ES, LS, EF. E LF PARA
TODAS AS ACTIVIDADES

02 11 20
A C 5 E 9
46 6 11 11 20

-20 22 22 28.
G 2 6'
20 22 22 28
28 29 29 31
11 16 J K 2
F 28 29 29 31
15 20

[10 5 11
PC 6
11 15
H 4
B0 5
5 11 24 28

tempo de conclusão da atividade (E) que é calculado a partir da fórmula

apresentada no capítulo 3 e aqui repetida:
E (O 4M + P)/6

LOCALIZAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO

Existem duas formas de encontrar o caminho crítico numa rede. -A primeira consiste
em identificar todas as sequências possíveis de actividades através da rede e
calcular o tempo necessário para completar cada um desses caminhos. A
sequência com o tempo de conclusão estimado mais longo será o caminho crítico.
Isto funciona para projectos mais pequenos e para projectos cujas actividades têm,
na sua maioria, um único predecessor. A Figura 4-6 mostra o cálculo de todas as
sequências de actividades para o Projeto de Planeamento de Conferências. Note-se
que a sequência B-D-E-G-1-.1-1C, com uma duração de 31 tarefas, é o caminho mais
longo através da rede e, portanto, é o caminho crítico_
Para a maioria dos projectos, este método de enumeração não é viável e
temos de recorrer ao segundo método para encontrar o caminho crítico. Para
isso, é necessário calcular outra quantidade conhecida como tempo de folga da
atividade. A folga é a quantidade de atraso que pode ser tolerada na hora de
início ou de conclusão de uma atividade sem causar um atraso na conclusão do
projeto. A folga é matematicamente a diferença LS-ES (ou, de forma equivalente,
LF-EF). A sequência de
 Identificar actividades críticas 39

com folga zero é definido como o caminho criticai. A Figura 4-7 destaca o caminho
criticai para o projeto ConferencePlanning. Também nesta figura, observe o tempo
de folga colocado acima de cada nó de atividade.

Figura 4-6 TODAS AS SEQUÊNCIAS DE ACTIVIDADES POSSÍVEIS

PATH DURAÇÃO

27
A-C-E-G-I-J-K
semanas
23
A-C -F-G-I-J-K
semanas
31 Caminho da
B-D-E-G-I-J-K <--
semanas crítica
27
B-D-F-G-I-J-K
semanas
6-D-H-J-K 18
semanas

Figura 4-7 CAMINHO CRÍTICO E TEMPO DE CARÊNCIA DA REDE DE PLANEAMENTO DE

CONFERÊNCIAS

4,4 11 20
0 2 2 7
ai E 9
A 2 - F C 5 ..- 11 20
4 6 6 1 1

120 22
G2
20 22
4 29 31
28 291
11 16] K 2
31
F 5 - 28 29
15 201 29.

13
11 151_
H4
24 28
22 28 1 6
22 28
40 Sequência das actividades do projeto

UTILIZAÇÃO DA REDE E CRÍTICA. CAMINHO

O diagrama de rede do projeto é um 1001 que o gestor de projeto e a equipa de

projeto utilizarão ao longo da vida do projeto. Para o gestor do projeto, é uma
ferramenta de planeamento, implementação e controlo. Para a equipa do projeto, é
uma ferramenta para informar os novos membros da equipa sobre o projeto e o
seu estado.

Pianismo

Como o diagrama de rede mostra as interdependências entre todas as atividades

do projeto, ele permite que o gerente visualize o projeto em sua totalidade. Esta
visão panorâmica do projeto fornece ao gestor uma ferramenta para programar as
horas de início das actividades, atribuir membros da equipa do projeto a actividades
e reafectar recursos à medida que o projeto se inicia. É inevitável que o projeto se
afaste do calendário planeado e será necessário transferir recursos de uma atividade
para outra e fazer outros ajustes para manter a data de conclusão original.

Implementação

medida que o projeto avança, a rede pode ser actualizada para refletir o que realmente
aconteceu_ Algumas actividades serão concluídas em menos tempo do que o
inicialmente previsto. Isto dará ao gestor do projeto uma flexibilidade de programação
adicional e a oportunidade de reafectar recursos para, eventualmente, concluir o projeto
mais cedo ou com menos custos. Por outro lado, algumas actividades necessitarão de
mais tempo para serem concluídas do que o inicialmente previsto. Nestes casos, o
gestor do projeto tentará, em primeiro lugar, reafectar recursos de actividades não
críticas. Se isso não fornecer recursos adicionais suficientes, então terá de ser feito um
pedido de recursos adicionais para que o projeto volte a cumprir o calendário.

Contrai

Ba r comparando o calendário planeado de actividades com o que realmente

aconteceu, o gestor do projeto- estará ciente das variações do plano e das medidas
correctivas adequadas a tomar. No Capítulo Nove, examinaremos isso com mais
detalhes e forneceremos ferramentas adicionais de relatórios para analisar e
controlar o progresso do projeto.

O Caminho da Crítica

O tempo previsto de duração do projeto determinado a partir da análise do caminho

crítico e a data de conclusão do projeto contratada fornecem informações úteis para a
tomada de decisões de gestão. Por exemplo:

* A data de início e de conclusão prevista para cada atividade,

 Identidade Crítica] Actividades 41

 As actividades cuja realização deve ocorrer exatamente como previsto para que o
projeto se mantenha dentro do prazo.
 A quantidade de atraso que pode ser tolerada nas actividades do percurso não
crítico sem causar um atraso na data de conclusão programada do projeto.
 Actividades cujos recursos podem ser desviados para actividades do caminho
crítico, se necessário.

VERIFICAÇÃO DO CONTROLO DE QUALIDADE DA REDE PRO,WCT

SIM OU NÃO

___________1 O primeiro nó ou atividade é "start" no lado esquerdo da rede; o último

O nó é "end" na extremidade direita.
A lógica de sequenciar as actividades da esquerda para a direita foi feita através
da pergunta: "Qual é a atividade que só pode começar depois de a atividade
anterior ter sido concluída?"
3 "O tempo- não foi tido em conta neste processo; só vos interessa saber quais são os
uma atividade precede e sucede a outra atividade.
_______ _ 4 Nenhum nó de atividade deve sobrepor-se a outro. Por isso, crie duas
actividades distintas
desse.
 5 Os nós de atividade Ali fluem da esquerda para a direita de forma linear,
sem circuitos de retorno.
 6. Todos os nós de atividade estão ligados por uma linha na rede; nenhum nó é
deixado sem ligação.
7 As actividades Ali encaixam-se logicamente na rede; caso contrário, a atividade
deve ser eliminada ou recriada.
 8. Cada caminho pode ser facilmente traçado desde o nó inicial até ao nó
final,
 9 Atividade paralela As actividades paralelas podem ser traçadas se o trabalho
(actividades) puder ser realizado em simultâneo.
REDE DE PROJECTOS TESTE DE ÁCIDO
1. Um estranho poderia facilmente compreender o alcance deste projeto estudando
a sua rede liaram.
2. Cada caminho pode ser traçado com um caso.
3. É óbvio quais as actividades que podem ser trabalhadas em simultâneo.
4. Todas as actividades são escrutinadas de forma lógica.
5. Está pronto para passar esta rede para aprovação.
6. A equipa do projeto principal reviu e aprovou a rede.
 GESTÃO DE PROJECTOS EM 5 FASES
>4 -
[4---PLANN1NG--- IMPLEMENTAÇÃO
1 2 3 4 5
DEFINIR PLANO E ORGANIZAR CONTROLO GLOSE
Indicar o
Identificar Determinar Definir Obter
Problema Projeto Pessoal Gestão Cliente
Actividades Necessidades Estilo Aceitação

Identificar Estinnate Recrutar Este bIlsh Instalar

Projeto Tempo e Projeto ControloI Prestações de
Objectivos Custo Diretor Ferramentas serviços

Enumerar os Sequência Recrutar Preparar Docurnent

Objectivos Projeto Projeto Estado o projeto
Actividades Equipa Relatórios

Determinar Identificar Organizar Revisão Emitir o

Preliminares Críticai Projeto Projeto Final
Recursos Actividades Equipa Horário Relatório

Identificar Escrever Atribuir Questão Conduta

Assurnptions Projeto Wori Alterar Pós-
e riscos Proposta Pacotes Encomenda Implementação
s Auditoria

ENTREGÁVEIS-
 Descrição geral do projeto  W13S * Critérios de -Variância  Relatório
 Rede de recrutament Relatórios final
projectos o  Relatórios de *Relatório de
 Cntica-  Descrição do estado auditoria
Caminho *Relatórios
pacote de
 Proposta de afetação de
trabalho
de pessoal
"Atribuições
projeto
do pacote de
trabalho
Capítulo

ESCREVER O PROJECTO
PROPOSTA

A proposta de projeto representa a transição do planeamento (definir, planear)

para a implementação (organizar, controlar, dosear). Como veremos, é a base
sobre a qual assenta o equilíbrio do projeto e a base sobre a qual serão tomadas
todas as decisões de gestão.
Neste capítulo, examinamos a proposta em pormenor, prestando especial
atenção às suas componentes e à sua utilização como instrumentos de gestão.

FINALIDADE
O objetivo da proposta de projeto é fornecer

 uma declaração sobre a necessidade que está a ser atendida, a abordagem

geral que está a ser adoptada e os benefícios resultantes esperados;
 uma descrição completa das actividades do projeto, do pessoal e dos recursos
necessários para decidir se o projeto deve passar à fase de execução;

 uma ferramenta dinâmica para o gestor de projeto e a equipa de projeto

utilizarem na tomada de decisões ao longo do ciclo de vida do projeto;
 um documento de referência para o controlo de gestão;
 uma ajuda à informação e à formação para os novos membros das equipas de projeto; e
 um documento informativo para outras pessoas da organização que necessitem
de conhecer os pormenores do projeto.

A proposta é essencialmente o documento-chave do projeto. É simultaneamente

uma ferramenta para a tomada de decisões, o controlo da gestão, a formação e a
elaboração de relatórios. Foi redigida para ser compreendida e utilizada pelos
quadros superiores, pela gestão do projeto, pelos membros da equipa do projeto, por
outros gestores e por profissionais que necessitem de a conhecer.

43
44 Redigir o projeto de proposta

Comecemos por identificar e descrever cada elemento de informação contido

na proposta. Em seguida, vamos ilustrar com a proposta escrita para o projeto de
planeamento da conferência PPM.

FORMATO
A Figura 5-1 mostra a forma onc da proposta de

projeto. Nome do projeto

Trata-se de uma etiqueta de uma ou três palavras que identificará o projeto de

forma única. Passa a ser o nome pelo qual todos se referirão ao projeto.

Gestor de projectos
A pessoa responsável pelo projeto. Em alguns casos, especialmente em projectos de
desenvolvimento de sistemas de software de aplicação, o gestor do projeto pode ser
o gestor da unidade para a qual o projeto está a ser realizado. Em qualquer caso, é a
pessoa responsável pela conclusão do projeto dentro do prazo, do orçamento e
das especificações.

Atividade

Trata-se de um campo de três partes que identifica primeiro a atividade por

número (normalmente para entrada no computador) e depois por um nome
curto e descritivo dado à atividade. É normalmente a forma como a equipa do
projeto e outras partes interessadas se referem à atividade. Nomes como XZ.40
são inaceitáveis. O preferível será escolher um nome que seja curto mas que
diga algo sobre a atividade. "Schedule.Labels" é um exemplo de um nome que
usamos num exemplo de água. h, dá alguma indicação do trabalho a ser feito
nesta atividade. A terceira parte do campo é uma descrição da atividade em si.
Será uma declaração específica, em termos precisos, do trabalho a realizar.

Horário

Com base na análise do diagrama de rede do projeto, são indicadas as datas

estimadas de início e fim de cada atividade. medida que o projeto avança, estas
datas podem mudar. Estas são as datas em que o gestor do projeto estará pronto
para iniciar e espera concluir cada tarefa do projeto. Todas as outras datas
indicadas no projeto (tais como as datas de início e fim das tarefas que compõem
os pacotes de trabalho, discutidas no Capítulo 7) baseiam-se no pressuposto de
que a data de início prevista será a data de início real.
Figura 5-1 RELATÓRIO DE DEFINIÇÃO DO PROJECTO

PROJECTO DEFINI- MN J Projeto Narre Gestor de

Data
projectos
Activ1dade Horário
Orçamen Diretor
Na Nome Descrição Início Fim Dinheir Trabal Matla Tempo
o ho to (horas)

Preparado iyy Data Aprovado i3 y--- Data Folha

46Redigir a proposta de projeto

Orçamento do projeto

As informações orçamentais constantes do presente relatório são agregadas ao

nível da atividade. Podem ser fornecidas informações mais pormenorizadas como
anexos, se for essa a preferência da gestão de topo. O planeamento orçamental é
tanto uma arte como uma ciência. Para o ver, considere os seguintes cenários.

Subestimação dos custos do projeto. A gerência pode questionar as estimativas

de custos de actividades que considera elevadas, mas não é necessário ser
excessivamente otimista nem pressionado ao ponto de subestimar apenas para
obter uma reação favorável. A gestão de topo irá questionar oficiosamente
uma estimativa, apenas para ver se é defensável.
Não é raro que os gestores de projectos menos experientes sejam demasiado
optimistas em relação ao tempo e ao custo. Em alguns casos, essas estimativas
podem ser dadas para serem mais competitivas com outros projectos que
disputam a gestão e o apoio ao cliente. Noutros casos, as estimativas de custos
mais baixos podem ser dadas apenas para manter o contrato. Tratar um projeto
como um "líder de perdas" na expetativa de que outros projectos se seguirão
não é uma estratégia invulgar.

Sobrestimar os custos do projeto. Tal como a subestimação tem os seus

problemas, também a sobrestimação tem os seus. A sobrestimação é um seguro
contra atrasos e problemas inesperados que exigirão "voltar ao poço" e sofrer o
embaraço que lhes está associado. O perigo de sobrestimar, claro, é que a
administração não aprove o projeto porque as análises de custo/benefício
sugerem que a aprovação do projeto não seria uma boa decisão comercial.

Estimativa do orçamento. O plano da estrutura do projeto, discutido no

Capítulo 3, fornece o ponto de partida para o cálculo do orçamento do projeto.
Recai' que as actividades de nível mais baixo na EAP são as actividades familiares.
Estas, ou actividades semelhantes, já foram realizadas anteriormente. Não apenas
as estimativas de tempo das atividades estão disponíveis, mas também os custos
das atividades. As técnicas de cálculo da média, bem como a inflação e outros
aumentos de custos, podem ter de ser aplicadas para obter uma melhor
estimativa atual. Como mostra a Figura 4-1, as necessidades de recursos são
estimadas no nível intermediário da EAP. Os cálculos de custos
pormenorizados de apoio podem sempre ser fornecidos como anexos ou
apêndices da proposta. Para a proposta propriamente dita, os custos são
estimados para cada atividade de nível mais baixo e, em seguida, agregados de
acordo com a hierarquia dada pela EAP apresentada na Figura 3-4. A Figura 5-2
é um formato típico utilizado no planeamento das necessidades de recursos de
uma única tarefa de projeto. Pode ser apresentado como anexo ao Relatório de
Definição do Projeto (Figura 5-1). A Figura 5-3 mostra a decomposição
hierárquica de todo o orçamento do Projeto de Planeamento da Conferência.
 Figura 5-2 RELATÓRIO DE NECESSIDADES DE RECURSOS DO PACOTE MIRK

ORÇAMENTO DO PACOTE DE TRABALHO Nome do projeto Gestor de projeto Data

Gestor WP Data de
[Nome WP revisão
Sch Início Sch Fim 1 Caminho crítico YiNJ Pacote predecessor n
LSacote sucessor n.o
Recurso Pessoa de contacto Telefone Quantidade Sch Início f Sch Fim

Preparado por Data Aprovado Data Folha de

por

I
Figura 5-3 ORÇAMENTO PREVISTO PARA O PLANEAMENTO DE CONFERÊNCIAS

palf0.1,1 agi, SuIlii.N

PLANEAMENTO DE CONFERÊNCIAS
Programa
$41,100 $243,325

1
L
Local
Brochura
$29,800
Marketing
Registo

$170,425 $31.800

Tema 00 $1,000 $169_425

Listas
$2,000
Materiais Dat $600
Oradores
a
$13.300 Localização
3 visitasg 25.300 etiquetas
3 reuniões $27,2
depósito de despesas de viagem $800ivisita '4. $8011000
com o pgrrh para 16 altifalantes alim ent aç ão
milho $1,2001altifalant $50 por
e pessoa por dia
ho nor ários $5 00 durante 3 dias
por altifalante para 1100 salas
1 de reuniões
Desenho Mau
Obter ,?.,92ieiy sa?grr'Dcm
Brochura Brochura
Orador Preparar 3 quartos $12,800 $17,000
Materiais o Caderno
$800 de
Conferênci editiformat 1100 pastas @ $5/pasta Layout: 16 páginas 25.000 unidades
as $12.500 $501fonoaudiólogo fotocópia materiais igi $501página @ $0.68peça
350.000 páginas @ Impressão: 30,000
$0.02/página cópias O $0.40/cópia
 Formal 49

Estimativas de receitas e despesas

Muitos projectos afectarão as receitas. Por exemplo, o projeto pode envolver o

planeamento, o desenvolvimento e a distribuição de novos produtos/serviços; o
reposicionamento de produtos/serviços existentes, ou as alterações a qualquer
uma das etapas da cadeia logística (aprovisionamento, fabrico, inventário,
distribuição); ou a resolução de problemas. Tudo isto terá implicações financeiras e
a direção da empresa quererá obter a sua melhor estimativa do impacto nas
receitas e nas despesas antes de poder dar a sua aprovação. A Figura 5-4
apresenta uma estimativa típica de receitas e despesas para o Projeto de Planeamento
de Conferências.

LISTA DE CONTROLO DA QUALIDADE DA PROPOSTA DE PROJECTO

SIM OU NÃO
 L Recorreu-se a peritos e a pessoas experientes para estimar e rever o

orçamento de cada atividade.

 2. Foram estimadas todas as categorias de custos para cada atividade (mão de

obra, equipamento, deslocações, fornecimentos, etc.).

_3. As estimativas dos custos dos recursos internos foram calculadas antes de se
calcular a necessidade ou a utilização de recursos externos.
 4. As estimativas de custos são realistas e prudentes.
5 As estimativas de custos são exaustivas para cada atividade; não há custos
ocultos ou surpresas.

PROPOSTA DE PROJECTO TESTE ÁCIDO

1. Comparou os orçamentos de todas as actividades e determinou quaisquer
discrepâncias pendentes.
2. A equipa principal do projeto analisou os métodos de estimativa orçamental e
aprovou a sua coerência e objetividade.
3_ Os custos totais do projeto foram estimados e têm a sua aprovação quanto à
necessidade razoável, sem surpresas, sem custos ocultos, sem probabilidade
de derrapagem dos custos.