Curso de MS Project 2010

PROF. MSC. FERNANDO DANTAS

1
 Conceitos Básicos
Projeto
Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.
Ciclo de Vida de um Projeto
Conjunto de todas as fases de um projeto com as especificações de início e fim.
Gerenciamento de Projetos
A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office)
É uma entidade organizacional que provê suporte ao gerenciamento de projetos.
Estrutura Organizacional
Define a organização da instituição e a forma de distribuição de autoridade. Pode
ser:
•Funcional
•Balanceada
•Projetizada
Ativos de Processo Organizacionais
•Processos e Procedimentos
•Políticas e Diretrizes Corporativas
•Bases de Conhecimento
•Informações Históricas e Lições Aprendidas
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 Conceitos Básicos
Por que gerenciar projetos?
o Mercado muito competitivo
o Necessidade de atualização tecnológica
o Margens de lucro cada vez menores
o Padrões mais exigentes de qualidade
o Enfim, uma questão de sobrevivência.
o Apenas 28 % dos projetos mundiais conseguem cumprir
qualidade, prazo e custo.
o 75 % dos projetos que empregam modernos conceitos de
gestão conseguem atingir seus objetivos.

5
 Conceitos Básicos
Por que usar um cronograma?
o Vender
 Ao tentar convencer os gerentes superiores sobre a execução de um novo
projeto, devem ser apresentadas as datas em que os produtos e serviços
serão entregues.
o Planejar
 O cronograma auxilia na organização do trabalho a ser realizado,
fornecendo o esforço total e custos previstos do projeto.
o Delegar
 O gerente do projeto pode facilmente delegar as atribuições aos membros
da equipe.
o Controlar
 Com o cronograma atualizado, é possível identificar o progresso do
projeto, tanto fisicamente, quanto financeiramente.
o Prever
 Depois de atualizado, o cronograma permite a apresentação da data final
do projeto e seus custos.

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 Conceitos Básicos
o PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
 Guia de Boas Práticas do PMI (Project Management Institute)
 47 Processos organizados nos grupos de processos

o Grupos de Processos o Áreas de Especialização

 Iniciação  Gerenciamento de Projetos
 Planejamento  Área de Aplicação
 Execução  Ambiente do Projeto
 Monitoramento e  Gerência Geral
Controle  Habilidades Interpessoais
 Encerramento

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 Conceitos Básicos
o PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
 Guia de Boas Práticas do PMI (Project Management Institute)
 47 Processos organizados nos grupos de processos (5a Edição)

Escopo
Integração

RH Comunicação

Partes Interessadas
Aquisição Risco

Tempo Custo

Qualidade

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 Conceitos Básicos

o Processos de gerenciamento de projetos

 Comuns a maioria dos projetos
 Tratam do desempenho do projeto
 Tratam do alcance do objetivo do projeto

o Processos orientados ao produto

 Ligados à área de aplicação
 Especificam o produto do projeto
 Criam o produto do projeto

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 Conceitos Básicos
o EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Ou WBS - Acrônimo para Work Breakdown
Structure.
o A WBS é uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto.
o Ela organiza e define o escopo total do projeto.

Exemplo de WBS

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 Conceitos Básicos
o EAP(Estrutura Analítica do Projeto):
 Cada nível da WBS deve representar um resultado tangível e verificável.
 O que não estiver na WBS não faz parte do escopo do projeto.
 Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem explícito
o trabalho a ser realizado.
 Os resultados principais devem ser decompostos até um nível de detalhe que permita
o planejamento e gerenciamento do trabalho necessário.
 A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de controle não traga
o benefício esperado.
 Cada elemento da WBS deve contribuir para o elemento ao qual está subordinado.
 Ao descer um nível na WBS, a soma dos resultados dos níveis mais baixos
corresponde à soma dos resultados do nível superior (prazo e custos).
 Um elemento da WBS não pode ter somente um filho.
 Um elemento filho não pode ter mais que um pai.
 Os resultados principais necessários ao gerenciamento (reuniões, relatórios, artefatos
de gerência) devem ser incluídos na WBS.

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 Conceitos Básicos
o Tenha em mente que:
 A WBS é uma estrutura lógica, não sequencial.
 Conceitualmente a WBS é uma divisão por Entregas
 O projeto pode ser dividido em fases e entregas

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 Apresentação do MS Project
o Linhas de produtos do MS Project:
 Standard
 Professional
 Server
 Web Access
o Iniciando o MS Project 2010
 Botão Iniciar/Grupo Microsoft Office/Opção Microsoft
Project 2010

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 Apresentação do MS Project
o Elementos Essenciais do MS Project:
 Campos
 Tabelas
 Modos de Exibição
 Formulários
 Relatórios
 Calendários
 Filtros
 Grupos

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 Criar Um Projeto
o Iniciando um Novo Projeto:
 Preparar o Ambiente:
 Mostrar a Tarefa Resumo
 Anotações do Projeto
 Informações do Projeto
 Calendário
 Configurações Básicas

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 Tarefas
o Objetivo
 Realizar o projeto no prazo determinado
o Processos
 Definir Atividades
 Sequenciar Atividades
 Estimar Recursos das Atividades
 Estimar Duração das Atividades
 Desenvolver o cronograma

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 Tarefas
o Criando uma nova tarefa:
 Agendamento Automático e Manual
o Tipos de Tarefas
 Resumo
 Detalhe
 Marco
 Periódica (Recorrente)
 Inativa

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 Tarefas
o EAP (Estrutura Analítica do Projeto):
 Recuos
 Coluna EDT (Estrutura de Divisão do Trabalho)
 Estrutura de Tópicos

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 Tarefas
o Duração:
 Dias úteis
 Dias Decorridos
o Dependência Entre Tarefas
 Tipos:
 Término-a-Início (Padrão)
 Início-a-Início
 Término-a-Término
 Início-a-Término
 Vínculando e Desvinculando
 Alterando o Tipo de Relacionamento
 Latência

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 Tarefas
o Caminho Crítico:
 Análise CPM (Critical Path Method)
 Exibindo o Caminho Crítico
 Tabela Cronograma
 Vários Caminhos Críticos

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 Tarefas
o Data-limite (Deadline) e Restrições:
 Definindo data-limite
 Restrições
 Tipos
 Definindo Restrições

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 Recursos
o Criando Recursos Para o Projeto:
 Modo de Exibição Planilha de Recursos
 Tabela Entrada

 Clicar duas vezes na linha do recurso

 Tipos de Recurso:
 Trabalho
 Material
 Custo

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 Recursos
o Definindo Custos Variáveis e Fixos:
 Clicar Duas Vezes no Nome do Recurso
 Na Aba Custos
 Data Efetiva
 Taxa Padrão
 Taxa de Horas Extras
 Custo Por Uso
 Acumulação
 Início
 Rateado
 Fim
o Personalizar os Custos

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 Recursos
o Definindo a Disponibilidade do Recurso Humano:
 Clicar Duas Vezes no Nome do Recurso
o Alterando o Calendário do Recurso
 Exceções
 Semanas de Trabalho
o Atribuindo Calendário a Recursos

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 Recursos
o Alocando Recursos de Trabalho:
 Modo de Exibição Gráfico de Gantt
 Selecione as Tarefas Desejadas
 Faixa de opções Recursos
 Botão Atribuir Recursos

Na coluna S/D, clique em Solicitação ou Demanda para especificar se você pode

ou não exigir que esse recurso seja atribuído à tarefa para concluí-la. Essa
configuração de recurso é utilizada pelo Assistente de Substituição de Recursos. Se
você clicar em Solicitação, o assistente atribuirá o recurso somente se ele não
estiver superalocado. Se você clicar em Demanda, o assistente atribuirá o recurso
mesmo que ele esteja superalocado, o que pode causar possíveis problemas de
superalocação.

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 Recursos
o Cálculo de Duração da Tarefa:
 Unidades Fixas (Padrão) (Alterada pela inclusão de recursos)
 Com controle pelo empenho (número de recursos afeta a
agilidade do trabalho)(a Duração será alterada)
 Sem controle pelo empenho (número de recursos não afeta a
agilidade do trabalho)(o Trabalho será alterado)
 Duração Fixa (Não alterada pela inclusão de recursos)
 Com controle pelo empenho (Não afetam a agilidade, mas
distribuidos igualmente)
 Sem controle pelo empenho (Recursos 100% presentes)
 Trabalho Fixo (Quantidade de Horas não pode ser alterada)

26
 Recursos
o Cálculo de Duração da Tarefa:
 Onde Alterar
 Marca Inteligente (Smart Tag)

27
 Recursos
o Criando Recursos
 Modo de Exibição: Planilha de Recursos
 Tabela: Entrada
 Pode-se digitar direto na Planilha ou com o Formulário Informações Sobre o Recurso
(Clicar 2x na linha do Recurso)

o Tipo do Recurso
 Trabalho – Recursos Humanos
 Material – Matéria-prima, Insumos e Afins
 Custo – Aluguel, passagens, etc

o Unidades Máximas
 Quantidade máxima de recursos
disponíveis no projeto

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 Recursos
o Definindo Custos Variáveis e Fixos
 Custos variáveis
 Taxa padrão – dentro do horário padrão (calendário do recurso)
 Taxa h. extra – fora do horário padrão
 Custo Fixo
 Custo por uso – independe da duração da tarefa

o Acumulação de custos
 Como os custos são acumulados
ao longo do tempo
 Rateado
 Início
 Fim

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 Recursos
o Personalizando os Custos dos Recursos

o Alterar tabela de taxas de custo

 Modo de Exibição: Uso da tarefa
 Clicar 2x na identificação do recurso em
uma tarefa específica (a alteração valerá
apenas para essa tarefa e esse recurso)

30
 Recursos
o Definindo a Disponibilidade do Recurso

31
 Recursos
o Alterando o Calendário de Um Recurso
 Informações sobre o recurso

32
 Recursos
o Alterando o Calendário de Um Recurso
 Detalhes (Exceções e Semanas de Trabalho)

33
 Recursos
o Criando Um Calendário Para Vários Recursos

o Alterando o Calendário Padrão de Todos os Recursos

 Na Semana de Trabalho
 Selecionar a linha Padrão
 Clicar no botão Detalhe
34
 Recursos
o Alocando Recursos de Trabalho
 Modo de Exibição Gráfico de Gantt
 Selecione as Tarefas Desejadas
 Faixa de opções Recursos
 Botão Atribuir Recursos

Na coluna S/D, clique em Solicitação ou Demanda para especificar se você pode

ou não exigir que esse recurso seja atribuído à tarefa para concluí-la. Essa
configuração de recurso é utilizada pelo Assistente de Substituição de Recursos. Se
você clicar em Solicitação, o assistente atribuirá o recurso somente se ele não
estiver superalocado. Se você clicar em Demanda, o assistente atribuirá o recurso
mesmo que ele esteja superalocado, o que pode causar possíveis problemas de
superalocação.
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 Recursos
o Cálculo de Duração da Tarefa Após Novas Alocações
 Unidades Fixas (Padrão) (Alterada pela inclusão de recursos)
 Com controle pelo empenho (número de recursos afeta a
agilidade do trabalho)(a Duração será alterada)
 Sem controle pelo empenho (número de recursos não afeta a
agilidade do trabalho)(o Trabalho será alterado)
 Duração Fixa (Não alterada pela inclusão de recursos)
 Com controle pelo empenho (Não afetam a agilidade, mas
distribuidos igualmente)
 Sem controle pelo empenho (Recursos 100% presentes)
 Trabalho Fixo (Quantidade de Horas não pode ser alterada)

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 Recursos
o Cálculo de Duração da Tarefa Após Novas Alocações
 Trabalho = Duração x Unidades
 Duração = Trabalho/Unidades

37
 Recursos
o Cálculo de Duração da Tarefa:
 Onde Alterar
 Marca Inteligente (Smart Tag)

38
 Gerenciando Multiplos Projetos
o Consolidando Projetos
 Vários projetos individuais em um projeto
 Exibir, agrupar e imprimir todos os dados de uma vez
 Abrir os projetos a serem consolidados
 Faixa de opções Exibir
 Botão Nova janela
 Selecione os projetos
 Clique no Botão OK
 As alterações realizadas nos projetos consolidados serão refletidas nos individuais (e
vice-versa)
o Visualizar o Vínculo Entre os Projetos
 Duplo clique na tabela resumo do projeto consolidado
 Guia Avançado/ seção Projeto de Origem

39
 Gerenciando Multiplos Projetos
o Projeto Mestre e Subprojeto
 Modo de exibição: Gráfico de Gantt
 Selecione a linha do projeto mestre na qual o subprojeto será inserido
 Faixa de opção Projeto/ Botão Subprojeto
 Selecione o projeto a ser inserido
 Clique no botão inserir

40
 Gerenciando Multiplos Projetos
o Vinculando Tarefas de Projetos Diferentes (Vinculação
Cruzada)
 Abra os dois projetos envolvidos
 Consolide os projetos
 Modo de exibição: Gráfico de Gantt
 Usando a área do Gráfico de Gantt, arraste a tarefa predecessora (de
um projeto) até a tarefa sucessora (do outro projeto) também na área
gráfica
 O relacionamento padrão é o Término-Início (ele pode ser modificado
como qualquer outro relacionamento)

41
 Gerenciando Multiplos Projetos
o Caminho Crítico Entre Múltiplos Projetos
 Abra o projeto consolidado ou o projeto mestre
 Faixa de opção Formato
 Habilite a exibição das tarefas críticas (será exibido apenas um caminho
crítico)

 Guia Arquivo/ Opções

 Categoria Cronograma/Seção Opções de cálculo para este projeto
 Desabilite a opção Projetos inseridos são calculados como tarefas de resumo
(serão exibidos multiplos caminhos críticos)

 Faixa de opções Exibição/ Outros modos de exibição/Mais modos de Exibição

 Selecione o Modo de Exibição: Gantt Detalhado/ Botão Aplicar
 Margem de Atraso Total Visualmente

42
 Pool de Recursos
o Vantagens de compartilhar um pool de recursos
 Uso de um mesmo repositório por vários projetos
 Agilidade na adição de recursos compartilhados em novos projetos
 Facilidade na análise do uso e dos custos dos recursos
 Capacidade de identificar e resolver conflitos
 Possibilidade de atualizar informações para todos os projetos de uma
vez
 Capacidade de imprimir relatórios sobre os recursos
o Não é necessário consolidar os projetos para se compartilhar
o pool de recursos. Entretanto, recomenda-se fazer isso (para
dar uma visão consolidada)

43
 Pool de Recursos
o Criando um pool de recursos
 Crie um projeto em branco
 Modo de exibição Planilha de recursos
 Inclua e detalhe todos os recursos
o Normalmente salva-se o arquivo do pool de recursos em um diretório da rede, de
acesso comum a todos os gerentes de projetos.

o Compartilhando um pool de recursos entre projetos

 Abra o projeto do pool de recursos
 Abra o projeto que passará a utilizar o pool de recursos
 Faixa de opções Recursos/Pool de recursos
 Compartilhar recursos
 Selecione a opção Usar Recursos
 De : Arquivo do pool de recursos
 Selecione quem terá a prioridade em caso de conflito.

44
 Pool de Recursos
o Visualizando os projetos vinculados ao pool
 Abra o arquivo do pool de recursos
 Faixa de opções Recursos/Pool de recursos/Compartilhar
recursos
 Em Vínculos de compartilhamento são exibidos os
arquivos usuários do pool
 Para quebrar o vínculo selecione o projeto desejado e
cllique em Quebrar o vínculo
o Atualizar as informações em um pool de recursos
 Abra o projeto que compartilha o pool de recursos
 Faixa opções Recurso/ Pool de Recursos/Atualizar pool
de recursos

45
 Pool de Recursos
o Abrindo o arquivo de pool de recursos
 Ao tentar abrir o arquivo do pool de recursos, será exibida a tela Abrir pool de
recursos
 Pode-se abrir somente leitura (permite que os demais usuários continuem
usando o arquivo)
 Pode-se abrir leitura-gravação (os demais usuários não poderão editar o
arquivo)
 Pode-se abrir leitura-gravação consolidado

46
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Analisando a carga de trabalho (Modos de Exibição)
 Uso do recurso – quais as atividades de cada recurso
 Uso da tarefa – quem está trabalhando em cada tarefa
o Visualizando superalocação
 Na planilha de recursos – Serão exibidos em vermelho os recursos superalocados
 Tarefas com recursos superalocados – Modo de exibição Gráfico de Gantt, faixa de
opções Recursos e botão Superalocação (na coluna indicadores será sinalizada a
superalocação)

47
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Modo de exibição Alocação de Recursos
 Permite visualizar quem faz o quê, quando e quanto
 Tela dividida em 4 quadrantes:
 Primeiro: nome do recurso e a quantidade de trabalho agendado para cada tarefa
 Segundo: quantidade de horas de trabalho agendada por período de tempo
 Terceiro: tarefas agendadas para o recurso selecionado no primeiro quadrante
 Quarto: gráfico de Gantt para as tarefas indicadas no terceiro quadrante

48
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Analisando graficamente a carga de trabalho
 Após a escolha do modo de exibição Alocação de recursos, selecione um recurso no
primeiro quadrante.
 No seletor de identificação do terceiro quadrante, clique com o botão direito do mouse.
Selecione Gráfico de recursos.

49
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Analisando graficamente outros itens
 Selecione o modo de exibição Alocação de recursos
 Selecione o modo de exibição Gráfico de recursos para o terceiro quadrante
 Clique com o botão direito do mouse no quarto quadrante
 Selecione uma das opções de análise

50
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios
 Faixa de opções Projeto/Botão Relatórios
 Atribuição – visualizar as informações sobre a alocação dos recursos
 Carga de trabalho – visualizar como os recursos estão alocados e distribuídos entre as
tarefas

51
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios
 Atribuição
 Quem faz o quê
 Quem faz o quê e quando
 Lista de tarefas pendentes
 Recursos superalocados

52
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios
 Atribuição
 Quem faz o quê – agrupa tarefas por recursos
 Quem faz o quê e quando – lista de recursos e tarefas atribuídas e o
trabalho diário agendado
 Lista de tarefas pendentes – exibe todas as tarefas do recurso
selecionado

 Recursos superalocados – a soma do agendamento do recurso é maior

que as unidades máximas definidas.

53
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios
 Carga de trabalho
 Uso da tarefa – São exibidos os recursos alocados e a
quantidade de horas de trabalho agendada para os recursos
agrupados por semana
 Uso dos recursos – Lista e agrupa o trabalho agendado para os
recursos do projeto, semana a semana

54
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios Visuais
 Exportar e visualizar informações do projeto:
 Microsoft Excel
 Microsoft Visio
 Faixa de opções Projeto/ Botão Relatórios visuais

55
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios Visuais
 Relatório de disponibilidade do recurso (para Visio)

56
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios Visuais
 Relatório de disponibilidade do trabalho de recursos (para Excel)

57
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Relatórios Visuais
 Relatório de disponibilidade do trabalho de recursos (para Excel)

58
 Redistribuindo Recursos Humanos
o O planejador de equipes
 Provê a visibilidade do contexto da alocação de recursos
 Recurso disponível apenas na versão Professional
 Faixa de opções Recurso/ Botão Planejador de equipe
 Pode-se movimentar as tarefas para se resolver os conflitos

59
 Redistribuindo Recursos Humanos
o O planejador de equipes
 Opções de redistribuição – serão atrasadas uma ou mais tarefas para resolver o
conflito (Padrão)
 Pode-se alterar o padrão. Faixa de opções Recurso/ Botão Opções de redistribuição

60
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Nivelamento de recursos humanos
 Faixa de opções Recurso/Botão Redistribuir recursos

61
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Propriedades dos recursos humanos
 Faixa de opções Recurso/Grupo Propriedades

o Informações sobre os recursos humanos e anotações

62
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Propriedades dos recursos humanos
 Exibir detalhes dos recursos humanos

63
 Redistribuindo Recursos Humanos
o Propriedades dos recursos humanos
 Pode-se alterar as informações exibidas nos detalhes (botão direito)

64
 Redistribuindo Recursos Humanos
o O inspetor de tarefas
 Exibe os fatores que influenciam o agendamento das tarefas
 Faixa de opções Tarefa/ Botão Inspecionar

65
 Determinando os Custos do Projeto
o Custos do projeto e o MS Project 2010
 Custos totais de cada fase, exibindo os custos das tarefas
de resumo
 Custos totais de cada tarefa
 Custos totais de cada recurso
 Custos restantes das tarefas e recursos, permitindo prever
e agendar os custos envolvidos na finalização de uma
tarefa
 Fluxo de caixa de saída, com uma visão diária, semanal,
mensal, semestral ou anual
 Relatório Valor acumulado (Valor agregado)

66
 Determinando os Custos do Projeto
o Visualizando os custos do projeto inteiro
 Faixa de opções Projeto/ Botão Informações sobre o projeto
 Na caixa de diálogo Informações sobre o projeto, clicar no botão Estatísticas

67
 Determinando os Custos do Projeto
o Visualizando os custos das fases do projeto
 Personalizar o gráfico de gantt para exibir o custo das fases
 Faixa de opções Exibição/ Botão Gráfico de Gantt
 Faixa de opções Formato/ Botão Formatar (Estilo de barras)
 Na coluna Nome, clique em Resumo
 Selecione a guia Texto
 Para o item Direita, selecione o campo Custo
 Clique no botão OK

68
 Determinando os Custos do Projeto
o Visualizando os custos das tarefas
 Faixa de opções Exibição/ Botão Gráfico de Gantt
 Faixa de opções Exibição/ Botãop Tabela (selecione Custo)
 Arraste a barra divisória para a direita (para visualizar as colunas da tabela
Custo)

Na página 211 do livro existe uma explicação para campo da tabela.

69
 Determinando os Custos do Projeto
o Imprimindo relatórios financeiros
 Faixa de opções Projeto/ Botão Relatórios
 Selecione a categoria Custos
 Clique no relatório desejado e pressione o botão Selecionar
 Clique no botão Imprimir e depois em OK

Na página 212 do livro existe um detalhamento para cada relatório

70
 Determinando os Custos do Projeto
o Custos dos recursos
 Faixa de opções Exibição/ Selecione Planilha de recursos
 Faixa de opções Exibição/ Botão Tabelas (selecione Custos)

71
 Salvando a Linha de Base
o Linha de Base
 É o modelo fixo que representa o planejamento do seu projeto
(referência para a execução)
 Salva-se a linha de base quando o projeto for analisado, aprovado e
aceito pelas partes interessadas
 Quando se salva uma linha de base, salva-se:
 Informações sobre as tarefas: datas de início e de término,
duração, trabalho e custo
 Informações sobre o recurso: trabalho e custos
 Informações sobre as atribuições: datas de início e de término,
trabalho e custo

72
 Salvando a Linha de Base
o Linha de Base
 Faixa de opções Projeto
 Clique no botão Definir Linha de Base
 Definir Linha de Base
 O formulário Definir Linha de Base será exibido
 Selecione qual linha de base deseja salvar
 Clique em OK

73
 Salvando a Linha de Base
o Visualizando a linha de base graficamente
 Faixa de opções Exibição
 Clique em Outros modos de exibição
 Selecione Mais modos de exibição
 Na caixa de diálogo Mais Modos de exibição, clique em Gantt de
Controle
 Clique em Aplicar

74
 Salvando a Linha de Base
o Visualizando a linha de base graficamente
 Gantt de Controle

75
 Salvando a Linha de Base
o Exibindo a tabela linha de base
 Faixa de opções Exibição
 Clique em Tabelas
 Selecione Mais Tabelas
 Selecione a tabela Linha de base
 Clique em Aplicar

76
 Salvando a Linha de Base
o Exibindo a tabela linha de base

77
 Salvando a Linha de Base
o Criando várias linhas de base
 Repita o processo caso queira criar mais uma linha de base. No momento de
lecionar a linha de base, opte pela linha de base 1 ou linha de base 2, etc.
o Visualizar várias linhas de base
 Faixa de opções Exibição/ Clique Outros modos de exibição
 Selecione Gantt com várias linhas de base
 Clique Aplicar

78
 Salvando a Linha de Base
o Visualizar várias linhas de base

79
 Acompanhando a Execução do Projeto
o Acompanhar a execução do projeto significa utilizar as ferramentas do
Microsoft Project 2010 para acompanhar e controlar o andamento da
execução do projeto.

o Acompanhando o realizado com o percentual de execução

o Atualizando o projeto a partir da data atual
o Atualizando as tarefas
o Informando datas de início e término reais
o Atrasando a data de início da tarefa
o Interrompendo a execução de uma tarefa
o Utilizando relatórios para acompanhar o projeto

80
 Acompanhando a Execução do Projeto
o Acompanhando o realizado com o percentual de execução
 Faixa de opção Tarefa/ Seção Cronograma

o Para acompanhar a execução usando esses ícones

 Selecione as tarefas desejadas
 Faixa de opções Tarefas/ Seção Cronograma
 Clique no ícone que representa o andamento desejado

Esse processo não leva em consideração a data atual. Quando associar

100% a uma tarefa, os dados planejados serão considerados como
realizados.
81
 Acompanhando a Execução do Projeto
o Atualizando o projeto a partir da data atual
 Selecione as tarefas que deseje atualizar (respeitando a
data atual)
 Faixa de opções Tarefa/ Selecione a opção Atualizar como
o Agendado

Caso, na seleção de tarefas, exista alguma que se inicie antes e não se

encerre antes da data atual, o MS Project a atualizará apenas com a
execução proporcional. As tarefas que se iniciem após a data atual, não
serão alteradas.
82
 Acompanhando a Execução do Projeto
o Atualizando as tarefas
 Selecione as tarefas desejadas
 Faixa de opções Tarefa/ Clique na seta ao lado de Atualizar como o Agendado
 Selecione Atualizar Tarefas
 Atualize as informações da caixa de diálogo Atualizar Tarefas conforme as
informações disponíveis
 Clique no botão OK

83
 Acompanhando a Execução do Projeto
o Informando datas de início e término reais
 Faixa de opções Exibição/ Selecione Tabelas
 Clique em Controle

 Usando os campos conforme as informações disponíveis,

entre com as informações para as tarefas desejadas

84
 Acompanhando a Execução do Projeto
o Atrasando a data de início da tarefa
 Modo de exibição Gráfico de Gantt/ Tabela Entrada
 Selecione a tarefa que terá seu início atrasado
 Faixa de opções Exibição/Clique no check Detalhes
 Clique com o botão do mouse na tela de detalhes e selecione a opção Cronograma
 Digite no campo Atraso a quantidade de dias de atraso no início da tarefa

85
 Acompanhando a Execução do Projeto
o Interrompendo a execução de uma tarefa
 Selecione a tarefa desejada
 Faixa de opções Tarefa
 Na seção Cronograma, clique no ícone Dividir tarefa
 No gráfico de gantt, posicione o ponteiro do mouse sobe a barra no ponto no ponto de
divisão da tarefa (pode-se arrastar a parte da barra)

86
 Acompanhando a Execução do Projeto
o Utilizando relatórios para acompanhar o projeto
 Faixa de opções Projeto/ Selecione Relatórios (opção Atividades atuais)
 Tarefas não iniciadas: exibe as tarefas que ainda não foram iniciadas
 Tarefas com início breve: filtra as tarefas contidas em um intervalo de datas
 Tarefas em andamento: exibe os campos da tabela entrada para as tarefas
iniciadas
 Tarefas concluídas: apresenta alguns campos para as tarefas já concluídas (100%)
 Tarefas que já deveriam ter iniciado: exibe as tarefas com data de início a partir de
uma data pedida
 Tarefas adiadas: exibe as tarefas que foram adiadas

87
 Personalizando campos
o Permite ao gerente de projetos incluir informações que a princípio não
estão disponíveis.
o Ao criar um campo personalizado, na verdade, se estará renomeando um
campo existente
 Custo1-Custo10
 Data1-Data10
 Duração1-Duração10
 Início1-Início10
 Término1-Término10
 Sinalizador1-Sinalizador20
 Número1-Número20
 Código de estrutura de tópicos1-Código de estrutura de tópicos10
 Texto1-Texto30

88
 Personalizando campos
o Criando campos personalizados
 Botão direito do mouse no cabeçalho de um campo
 Selecione Campos Personalizados ou
 Faixa de opções Formato/ na seção colunas
 Selecione Campos Personalizados ou
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89
 Personalizando campos
o Criando campos personalizados

90
 Personalizando campos
o Criando campos personalizados

91
 Personalizando campos
o Criando campos personalizados

92
Trabalhando com o EPM

93
 Trabalhando com o EPM
o Conectar ao EPM

94
 Trabalhando com o EPM
o Limpando o cache

95
 Trabalhando com o EPM
o Abrir cronograma

96
 Trabalhando com o EPM
o Salvar cronograma

97
 Trabalhando com o EPM
o Publicar cronograma

98
 Trabalhando com o EPM
o Gerenciar modelo corporativo

99
 Trabalhando com o EPM
o PWA - Acesso

100
 Trabalhando com o EPM
o PWA – Central de projetos

101
 Trabalhando com o EPM
o Site do projeto

102
Comparando projetos

103
Comparando projetos

104
 Análise de Valor Agregado

Técnica que utiliza a linha de base dos custos

para avaliar o andamento do projeto e a extensão
das variações de escopo, tempo e custos
“Avaliação entre o que foi obtido em relação ao
que foi realmente gasto e ao que se planejava
gastar”.

105
 Valores Base
A avaliação da saúde do projeto se baseia em
três valores básicos:
 Valor agregado – avalia-se o que realmente foi produzido
(trabalho realizado) e calcula-se o valor do que foi produzido de
acordo com o planejado (custo orçado)
 Valor planejado – valor que consta no planejamento (orçamento)
para o trabalho que deveria ter sido realizado (trabalho
agendado)
 Valor gasto de fato (Custo Real) – valor realmente gasto (custo
realizado) para o trabalho realizado.
Observação: Progresso geral do projeto = VA / Orçamento Total

106
 Variação do Custo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado
permitem ter uma noção do andamento do projeto
 A variação do custo permite avaliar se o projeto está gastando
mais ou menos do que o planejado
 VC = VA (Valor Agregado) – CR (Custo Real)
 VC = COTR – CRTR
 Se a variação do custo for negativa, o projeto está gastando mais
do que o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no
projeto
 Se a variação do custo for zero, o projeto está gastando
exatamente o valor previsto
 Se a variação do custo for positiva, o projeto está gastando menos
do que o previsto (Cuidado)

107
 Variação do Custo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado
permitem ter uma noção do andamento do projeto
 Se a variação do custo for positiva, o projeto está gastando
menos do que o previsto (Cuidado)
 Apesar de parecer interessante à primeira vista, se isso
ocorrer é necessário avaliar se está havendo queda na
qualidade do produto produzido
 Se a qualidade estiver boa, provavelmente isso se deve a
custos intermediários menores do que o previsto,
indicando que o projeto está sendo bem conduzido (ou
que foi mal planejado)

108
 Variação do Prazo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado
permitem ter uma noção do andamento do projeto
 A variação do prazo (ou, na realidade, variação do custo no prazo)
permite avaliar se o projeto está gastando mais ou menos tempo do
que o planejado
 VP = VA (Valor Agregado) – VP (Valor Planejado)
 VP = COTR – COTA
 Se a variação do prazo (ou variação do “agendado”) for negativa, o
projeto está gastando mais tempo do que o previsto, portanto há um
problema a ser resolvido no projeto
 Se a variação do prazo for zero, o projeto está gastando exatamente o
tempo previsto
 Se a variação do prazo for positiva, o projeto está gastando menos
tempo do que o previsto (Cuidado)

109
 Variação do Prazo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado
permitem ter uma noção do andamento do projeto
 Se a variação do prazo for positiva, o projeto está gastando
menos tempo do que o previsto (Cuidado)
 Apesar de parecer interessante à primeira vista, se
isso ocorrer é necessário avaliar se está havendo
queda na qualidade do produto produzido
 Se a qualidade estiver boa, provavelmente isso se
deve a um desempenho da equipe superior ao
previsto no planejamento (ou a um mal
planejamento).

110
 Índice de Desempenho do Custo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma
noção do andamento do projeto
 O índice de desempenho de custo permite avaliar a “velocidade”
com que os gastos do projeto estão ocorrendo, refletindo a
capacidade da equipe de converter cada R$ 1,00 gasto em
produtos planejados
 IDC = VA (Valor Agregado) / CR (Custo Real)
 IDC = COTR / CRTR
 Se o índice for inferior a 1, o projeto está gastando mais
dinheiro do que o previsto, tendo-se a exata noção (em
percentual) de como o excesso de gasto está ocorrendo
 De posse desse índice é possível calcular o quanto a mais em
dinheiro o projeto gastará (se o índice for de 85%, teremos um
custo adicional de 15%)

111
 Índice de Desempenho do Custo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do
andamento do projeto
 O índice de desempenho de custo permite avaliar a “velocidade” com que os
gastos do projeto estão ocorrendo, refletindo a capacidade da equipe de
converter cada R$ 1,00 gasto em produtos planejados
 IDC = VA (Valor Agregado) / CR (Custo Real)
 IDC = COTR / CRTR
 Se o índice for igual a 1, o projeto está gastando exatamente o previsto
 Se o índice for superior a 1, o projeto está gastando menos dinheiro do
que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como a
economia está ocorrendo
 De posse desse índice é possível calcular o quanto em dinheiro o projeto
economizará (se o índice for de 120%, teremos uma economia de 20%)

112
 Índice de Desempenho do Prazo

Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma
noção do andamento do projeto
O índice de desempenho de prazo permite avaliar a
“velocidade” com que o projeto está sendo realizado,
refletindo a capacidade da equipe de converter o planejado
em realizado
 IDP = VA (Valor Agregado) / VP (Valor Planejado)
 IDP = COTR / COTA
 Se o índice for inferior a 1, o projeto está gastando mais tempo
do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de
como o atraso está ocorrendo
 De posse desse índice é possível calcular o quanto em tempo o
projeto atrasará (se o índice for de 85%, teremos um atraso de 15%
no prazo previsto)

113
 Índice de Desempenho do Prazo
Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do
andamento do projeto
 O índice de desempenho de prazo permite avaliar a “velocidade”
com que o projeto está sendo realizado, refletindo a capacidade
da equipe de converter o planejado em realizado
 IDP = VA (Valor Agregado) / VP (Valor Planejado)
 IDP = COTR / COTA
 Se o índice for igual a 1, o projeto está gastando exatamente o
tempo previsto
 Se o índice for superior a 1, o projeto está gastando menos tempo
do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de
como a antecipação está ocorrendo
 De posse desse índice é possível calcular o quanto em tempo o projeto
será antecipado (se o índice for de 120%, teremos uma antecipação de
20% no prazo previsto)

114
Gráfico

115
 Visão Gráfica dos Índices

Curva do valor agregado (BCWP ou COTR) abaixo da

curva de valor planejado (BCWS ou COTA) significa que
o projeto está com desempenho inferior ao previsto, ou
seja, está sendo gasto mais tempo do que o previsto
para a conclusão dos trabalhos
Isso significa que, mantendo-se o atual ritmo, o
projeto terminará atrasado em relação ao
planejado

116
Gráfico

117
 Visão Gráfica dos Índices

Curva do valor gasto (ACWP ou CRTR) acima da curva

do valor planejado (BVWS ou COTA) significa que o
projeto está gastando mais dinheiro do que o previsto,
ou seja, está sendo gasto mais dinheiro do que o
previsto para a conclusão dos trabalhos
Isso significa que, mantendo-se o atual ritmo de
desembolso financeiro, o projeto terminará
gastando mais dinheiro do que o planejado

118
 Visão Gráfica dos Índices

Em ambas situações e de posse dessas informações,

caberá ao gerente tomar ações que permitam colocar o
projeto no eixo
Havendo impossibilidade de mudar o curso do
projeto, o cliente patrocinador deve ser informado da
situação. Caberá a ele a decisão de parar ou continuar
o projeto, neste caso com um novo planejamento

119
 Projeções
Projeção de custo :
Orçamento ao Término (OAT) – refere-se ao custo total
previsto para a conclusão do projeto. É o custo planejado e
a informação consta da linha de base. Basicamente, é o
custo calculado para conclusão no planejamento do projeto
e prometido ao cliente
EAT (Estimativa Ao Término) – refere-se ao custo previsto
pela Análise de Valor Agregado para o término do projeto,
considerando-se o desempenho até o momento avaliado
do projeto
EAT = (CRTR+OAT – COTR) / índice (Índice é um
índice escolhido dentre os vários disponibilizados pela
Análise de Valor Agregado)

120
 Projeções
Projeção de custo :
Previsão otimista
Índice = 1
EAT = (CRTR+ OAT – COTR)/1
Considera-se o índice = 1, ou seja, apesar do
andamento real do projeto, o gerente acredita que
conseguirá imprimir ao projeto o desempenho planejado
de agora em diante. É chamada de otimista porque se o
andamento real não está conforme o planejado, o
gerente precisa ter uma grande confiança de que “a partir
de agora tudo dará certo”

121
 Projeções
Projeção de custo :
Previsão pessimista
Índice = IDC * IDP
EAT = (CRTR + OAT – COTR)/(IDC * IDP)
Considera-se o índice = (IDC * IDP), ou seja, se as
coisas estão ruins, acredita-se que darão da pior
maneira possível.

122
 Projeções
Projeção de custo :
Previsão realista
Índice = IDC
EAT = (CRTR + OAT – COTR)/IDC
Previsão realista é a utilizada pelo Project
Considera-se o índice = IDC, ou seja, considera-se que os gastos continuarão
ocorrendo conforme ocorreram até o momento da avaliação do projeto. É
considerado realista porque o gerente de projetos poderá até tomar ações
para mudar uma situação ruim, mas não considerará um desempenho
previsto como certeza.
Na próxima avaliação, ele poderá avaliar se a ação mudou o ritmo dos gastos
e, assim, modificar sua previsão para conclusão do projeto. Mas somente após
nova avaliação

123
 Projeções
Projeção do tempo :
Prazo Ao Completar (PAC) – refere-se ao prazo previsto para a
conclusão do projeto. É o prazo planejado e a informação consta
da linha de base. Basicamente, é o prazo de término calculado no
planejamento do projeto e prometido ao cliente.
TAC (Término Ao Completar) – refere-se ao prazo previsto pela
Análise de Valor Agregado para o término do projeto,
considerando-se o desempenho até o momento avaliado do
projeto

TAC = PAC / IDP (IDP é o Índice de Desempenho de

Prazos)

124
Planilha

125
 Exercício

Fábrica de cadeiras
Produz 100 cadeiras por mês com 1 profissional
O profissional custa R$ 1.000,00 por mês
Gasta-se mais R$ 1.000,00 por cada 100 cadeiras com
matéria-prima
Média: R$ 2.000,00 para produzir 100 cadeiras em 1
mês
Gastei no mês passado somente R$ 1.800,00.
 Mediantea situação hipotética apresentada,
como se avalia o andamento do projeto?

126
 Exercício (Solução)
Planejado
 100 cadeiras
 Custo fixo: R$1.000,00 (funcionário)
 Custo variável: Matéria Prima
 R$1.000,00 para 100 cadeiras.
 O custo para cada cadeira = R$2.000,00/100 = R$20,00
Realizado
 Gasto de R$1.800,00 no mês passado.
 Como o salário é um custo fixo, foi gasto R$1.000,00 com o funcionário.
 Logo, foi gasto R$800,00 com matéria prima.
 Com R$1.000,00 faz-se 100 cadeiras. Logo com R$800,00 serão feitas
80 cadeiras.

127
 Exercício (Solução)
Cálculo do Valor Agregado (COTR)
Em inglês, BCWP (Budget Cost for Work Performed)
virou EV (Earned Value)
Em português, COTR (Custo Orçado do Trabalho
Realizado) virou VA (Valor Agregado)

 Trabalho realizado = 80 cadeiras

 Custo orçado = R$20,00 (por cadeira) x 80 =
R$1.600,00

128
 Exercício (Solução)

Cálculo do Valor Planejado(COTA)

Em inglês, BCWS (Budget Cost for Work Scheduled)
virou PV (Planned Value)
Em português, COTA (Custo Orçado do Trabalho
Agendado) virou VP (Valor Planejado)

 Trabalho agendado= 100 cadeiras

 Custo orçado = R$20,00 (por cadeira) x 100 =
R$2.000,00

129
 Exercício (Solução)
Cálculo do Custo Real (CRTR)
Em inglês, ACWP (Actual Cost of Work Performed) virou
AC (Actual Cost)
Em português, CRTR (Custo Real do Trabalho Realizado)
virou CR (Custo Real)
 Trabalho realizado= 80 cadeiras
 Custo realizado = R$1.800,00
Custo unitário PLANEJADO = R$ 20,00
Custo unitário REAL = R$ 22,50

130
 Exercício (Solução)

Cálculo da Variação do Custo

VC = COTR – CRTR
VC = R$1.600,00 – R$1.800,00 = - R$200,00
Variação de custo negativa
Conclusão: o projeto está gastando mais do que o
previsto, portanto há um problema a ser resolvido no
projeto

131
 Exercício (Solução)

Cálculo da Variação do Prazo

VP = COTR – COTA
VC = R$1.600,00 – R$2.000,00 = - R$400,00
Variação do prazo negativa
Conclusão: o projeto está gastando mais tempo do que
o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no
projeto

132
 Exercício (Solução)

Cálculo do Índice de Desempenho de Custo

 IDC = COTR / CRTR
IDC = R$1.600,00/ R$1.800,00 = 0,88
Índice menor que 1
Conclusão: o projeto está gastando mais dinheiro do
que o previsto. Continuando a tendência, o projeto terá
um custo adicional de 12 %.

133
 Exercício (Solução)

Cálculo do Índice de Desempenho de Prazo

 IDP = COTR / COTA
IDP = R$1.600,00/ R$2.000,00 = 0,80
Índice menor que 1
Conclusão: o projeto está gastando mais tempo do que
o previsto. Continuando a tendência, o projeto terá um
atraso de 20 %.

134
 Exercício (Solução)

Projeção de Prazo
 Considerando o projeto com PAC de 3 meses (90 dias)
TAC = PAC/ IDP
TAC = 3 / 0,80 = 3,75 meses
Conclusão: caso o projeto mantenha a tendência, o
projeto terá uma duração de 3,75 meses (112,50 dias).

135
 Exercício (Solução)

Projeção de Custo
 Considerando o projeto com PAC de 3 meses (90 dias) e com um
orçamento de R$6.000,00 e usando a previsão realista
EAT = (CRTR + OAT – COTR)/ IDC
EAT= (1.800 + 6.000 – 1.600) / 0,88 =
EAT = R$6.200,00/0,88 = R$7.045,45
Conclusão: caso o projeto mantenha a tendência, o
projeto terá um orçamento de R$7.045,45

136
 Muito obrigado!

Prof. Msc. Fernando Santos Dantas

ferdantas@gmail.com

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