Preparado por Mauro Sotille

PROJETO: Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
Os projetos são uma maneira chave de criar valor e benefícios nas organizações.
CURTO PRAZO = Abaixo de 1 ano
MEDIO PRAZO = De 1 a 5 anos
LONGO PRAZO = Mais de 5 anos.

GERENCIAMENTO DE PROJETO é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender ou exceder as necessidades (requisitos
identificados) e as expectativas (requisitos não identificados) das partes interessadas, sempre
envolvendo balanceamento entre:
- Escopo, tempo, custo e qualidade
- Geração de valor
- Stakeholders com diferentes necessidades e expectativas
- Requisitos tangíveis (eu meço) e intangíveis (eu não meço)

Quais as principais razões para um projeto falhar?

• Falta de comunicação
• O projeto foi definido sem a assistência do gerente de projetos
• A duração das atividades não é realista
• A alta gerência não ajuda e nem se interessa pelo projeto ou pelo Gerente do projeto

CEO
CEO

Engenharia Marketing Fabricação

Engenharia Marketing Fabricação
PROJECT
EXPEDITOR

Estrutura Funcional Matriz Fraca com

Coordenador
ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS

Matriz Forte Projetizada / Por Projetos

 Preparado por Mauro Sotille

Custo de Oportunidade: O que eu deixo de ganhar por não fazer um determinado projeto
Retorno do Investimento: Medida esperada do lucro de um projeto Quanto maior melhor
Tempo de Retorno : O tempo até o ponto onde as receitas acumuladas
Quanto menor melhor
excedem os custos acumulados e o projeto “dá lucro”
Valor Presente: É o valor no presente dos fluxos de caixa futuros,
usando determinada taxa de juro
Valor Presente Líquido: Retorno (a valor presente) – Investimento Quanto maior melhor

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Documento interno que formaliza e reconhece a existência do projeto e autoriza o Gerente de Projeto
a utilizar os recursos da organização.

Conteúdo
- Finalidade ou justificativa do projeto
- Objetivos mensuráveis
- Requisitos de alto nível
- Descrição de alto nível do projeto
- Risco geral do projeto
- Resumo do cronograma de marcos
- Recursos financeiros pré-aprovados
- Lista das partes interessadas
- Requisitos para aprovação
- Critérios de término do projeto
- Gerente do projeto designado
- Nome e autoridade do patrocinador

Registro de premissas: usado para registrar todas as premissas e restrições durante todo o projeto.

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

• Planos Auxiliares Linhas de Base
• Ciclo de vida • Cronograma
• Abordagens • Custos / Orçamento
• Revisões • Escopo (EAP, Dicionário da EAP e
• Medições Especificação do Escopo)

PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS: Técnica de planejamento repetitivo. O trabalho a ser

executado a curto prazo é planejado em detalhe e o trabalho no futuro e planejado em alto nível.

SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA
 Ação corretiva. Realinha o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano
 Ação preventiva. Garante que o trabalho futuro do projeto esteja alinhado com o plano
 Reparo de defeito. Modifica um produto ou um componente do produto não conforme
 Atualizações. Mudanças em planos ou outros documentos controlados

1. Identificação da necessidade 7. Atualização do registro de mudanças

2. Avaliação do impacto 8. Ajuste do plano de gerenciamento e outros
3. Identificação de opções documentos
4. Aprovação da solicitação de mudança 9. Comunicação às partes interessadas
5. Submissão da solicitação ao CCM 10. Implementação da mudança
6. Aprovação, rejeição ou adiamento
 Preparado por Mauro Sotille

Escopo do produto: Escopo do Projeto:

Características e funções que são incluídas Trabalho que deve ser feito com o objetivo de
Em um produto ou serviço entregar um produto com as características e
funções especificadas

ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO X PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Estabelece uma base para Descreve como o escopo do projeto
futuras decisões e entendimento será gerenciado e como as mudanças
comum entre as partes interessadas de escopo serão integradas ao projeto

COLETA DE REQUISITOS
• Entrevistas – Muito demoradas
• Oficinas / workshops ou entrevistas em grupo ─ Mais rápido que entrevistas
• Grupos de discussão ─ Há um produto ou serviço proposto
• Técnica de grupo nominal - Adiciona ao brainstorming um processo de votação
• Joint Aplication Design (JAD) – Reúne equipes em desenvolvimento de software
• Desdobramento da Função Qualidade (DFQ) – Coleta necessidades em manufatura
• Histórias de Usuário – Descrições textuais curtas com ator ação e motivação

Matriz de rastreabilidade dos requisitos: Liga os CÓDIGO DE CONTAS = Centro

requisitos de produto às suas origens e às entregas que de custos
os satisfazem e os rastreia durante o ciclo de vida do PACOTE DE TRABALHO = até
projeto 80 HORAS

ATIVIDADES E ESTIMATIVAS

AQUISIÇÕES EAP RISCOS

DIAGRAMA DE REDE

ESTRUTURA ANALÍTICA
(do Projeto ) = EAP = Decomposição das entregas
(Contratual) = Níveis de reporte do vendedor
(Organizacional) = unidades organizacionais
(de Recursos)) = Associação do trabalho aos recursos
 Preparado por Mauro Sotille

Planejar o ger. do cronograma gera o plano de ger do cronograma

Definir as atividades gera Lista das atividades
Em definir as atividades são decompostos os pacotes de Trabalho em atividades!!!
Em criar a EAP o trabalho é decomposto em pacotes de trabalho !!!
Sequenciar as atividades gera Diagrama de Rede do Cronograma
Estimar as durações das atividades gera duração atualizações dos documentos
Desenvolver o cronograma gera a linha de base do cronograma do projeto (com calendário)
Controlar o cronograma gera atualizações do cronograma, ações corretivas, lições aprendidas...

MÉTODO EM USO MÈTODOS EM DESUSO (Não devem cair no exame)

• Método do Diagrama de
Precedência (MDP)
• Activity-on-Node
• 4 tipos de dependência
• Término-início
• Início-Início
• Término-Término
• Início-Término
• Arrow Diagramming Method • Conditional Diagramming
• Activity-on-Arrow
• Usa atividades fantasma
• Usa somente Término-Início
• CPM e PERT usam esse
método
Method
• Permitem relacionar
atividades não-sequenciais
• Podem ter loops e desvios
condicionais
• Usa somente Término-Início
• Podem usar SUBNETS ou
FRAGNETS
• O GERT usa esse método

PERT (um tipo de Estimativa de 3 Ptos) Análise de Monte Carlo

Fórmula Desvio
Variância Simulação:
Padrão
pode usar
( P + 4M + O ) (P–O) (P–O) 2
ambas as
6 6 6
 técnicas 
Distribuição triangular = Média aritmética
Distribuição Beta = Média Ponderada

Folga Livre = Tempo que pode atrasar sem atrasar a próxima

Folga Total = Tempo máximo que pode atrasar o projeto
MÉTODOS PARA ESTIMAR DURAÇÃO
Dependências: Obrigatória (Hard logic) - Opinião especializada
Arbitrada (soft logic ou preferida) - Estimativa Análoga
Externa ou Interna - Estimativa Paramétrica
- Estimativas de 3 pontos
- Tomada de decisão em grupo
LEADS e LAGS = Antecipação e Espera
COMPRESSÃO = Equilíbrio Custo X Tempo, para DIMINUIR o cronograma. Pode aumentar o custo
PARALELISMO = Paralelizar atividades. Aumenta o risco e pode usa relações Início-Início
NIVELAMENTO DE RECURSOS = Pode atrasar cronograma ou aumentar custos
Heurística é um método criado com o objetivo de encontrar soluções (Tentativa e erro)
GRÀFICOS DE BARRAS = Ferramenta VISUAL. Não mostra relação lógica entre atividades.
GRÀFICOS DE MARCOS = Bom para comunicação com o cliente. Marco tem zero dias e recursos.
DIAGRAMA DE REDE DO CRONOGRAMA = Lógica, duração e calendário. Ex: Gantt no MS Project
 Preparado por Mauro Sotille

Estimativas de Custo Exatidão

Estimativa análoga: Usa dados históricos de outros projetos Estimativa Definitiva
Paramétrica: Análise de regressão e curva de aprendizado -5% a +10%
Estimativa computadorizada: matemática. Usa computador
Bottom-up: A equipe estima custo de cada Pacote de trabalho Ordem de Grandeza
-25% a +75%
GERENCIAMENTO DO VALOR AGREGADO

Desejável: IDC ≥ 1 VC ≥ 0
IDP ≥ 1 VPR ≥ 0
Conceitos:
VP = Valor Planejado (Baseline) ENT = Estimativa de custo real
VA = % do orçamento que corresponde ao % EPT = Quanto vai gastar até o fim
de trabalho feito VNT = Quanto acima ou abaixo do orçamento
CR = Quanto custou de verdade inicial vai estar
ONT = Orçamento do Projeto

ENT= CR + VP restante
IDC
IDC = VA VC = VA - CR
ENT= CR + EPT CR
IDP = VA VPR = VA - VP
ENT = CR + VP restante VP

ENT = ONT EPT = ENT - CR

IDC VNT = ONT – ENT
 Preparado por Mauro Sotille

CONCEITO: A totalidade das características de uma entidade que sustenta sua habilidade de satisfazer
necessidades descritas ou implícitas. De 1950 a 1960, Controle da Qualidade evoluiu para Garantia da
Qualidade. Ênfase na prevenção de problemas.

Conformidade com os requisitos Fitness to use  Satisfação do cliente

Projeto tem que produzir o que disse que produziria O produto tem que satisfazer as necessidades
Ponto de vista do fornecedor Ponto de vista do cliente
Juran e Crosby Juran
W.Edwards Deming
• Pioneiro na amostragem Philip B. Crosby Kaoru
estatística (1927-1940) Joseph M. Juran • Qualidade leva a “zero defeitos” Ishikawa
• PDCA – Plan, Do, Check, • Começou em 1954 • Fazer as coisas certas da Criou o
Act (depois do Deming) primeira vez diagrama
• Pai da Qualidade para os • Trilogia de Juran: • Medida pelo custo da não- causa-e-
japoneses em 1950 Planejamento, conformidade (40% media em efeito ou
• 85% dos problemas da melhoria e controle manufatura) espinha
qualidade têm origem na • Desenvolveu o • QUALIDADE É GRÁTIS (cada de peixe
gerência princípio Pareto dólar não gasto se traduz em lucro
para a empresa)
Teoria da Confiabilidade:
Em série: P1 * P2 - Em paralelo: ( P1 + P2 ) – ( P1 * P2 )
SATISFAÇÃO DO CLIENTE = SERVIÇO PERCEBIDO – SERVIÇO ESPERADO
GOLD-PLATING: Entregar mais do que foi pedido JIT (JUST-IN-TIME): Manter estoque zero
ANÁLISE MARGINAL: Renda da melhoria é >= KAIZEN: Melhorias contínuas (pequenas!)
custo para implementá-la KANBAN: Só passa pro próximo se ele esta OK WARUSA-KAGEN: O
que pode gerar problemas MÉTODO TAGUCHI: Custo produtos que falham
CUSTOS DA CONFORMIDADE: CUSTOS DA NÃO CONFORMIDADE:
Custos da prevenção + custos da avaliação Custo das falhas internas + Externas
Exemplo de Projeto de Experimentos: Recursos mais caros que terminam em menos tempo
Responsáveis pela qualidade: Criar o desenho/testar especificações: ENGENHEIRO
Final (ultimate): EMPREGADO (TODO MUNDO)
Geral ou primária: GERENTE DO PROJETO

Gráfico de Controle - CEP (Controle Estatístico do Processo) ou “Shewhart”, mostra a capacidade

corrente de um processo (“voz do processo”)

Regra dos sete

+6 SIGMA Causas Comuns LES
+3 SIGMA LCS
1 σ = 68,3%
2 σ = 95,5% Média
3 σ = 99,7% -3 SIGMA LCI
-6 SIGMA Causa LEI
Especial

Se sete ou mais ocorrências consecutivas ocorrem do mesmo lado da média (ou se elas seguem na
mesma direção), mesmo que elas estejam dentro do limite de controle, devem ser investigadas como
se tivessem uma causa atribuível. A probabilidade de termos 7 pontos em seqüência de um mesmo
lado da média é de 0,5 (50% de chance para cada lado) elevado a 7º potência,que é igual a 0,0078
 Preparado por Mauro Sotille

Planejar o ESPECIFICAÇÃO DO ESCOPO DESCRIÇÃO DO PRODUTO:

ger. das Informa limites do projeto Questões técnicas do produto
aquisições Mais amplo que decl. do escopo
ESPECIFICAÇÂO DO PRODUTO
Fazer ou
Descrição do item ESPECIFICAÇÃO DO PROJETO:
comprar?
O que se espera do produto Características físicas do produto
Risco para o contratante
ESPECIFICAÇÃO FUNCIONAL
Emitir Descrição da finalidade ESPECIFICAÇÃO DE DESEMPENHO
requisição Estimula competição Características de desempenho
e DT
Especificação dos Requisitos: Especificação para problemas novos a serem resolvidos
Gerenciar as
aquisições
Tipos de Contratos:
RISCO DO VENDEDOR Maior
Propostar
ecebida

CMRF CMRI PFAEP PFRI PFG

Contrato

Maior RISCO DO COMPRADOR

Controlar as
aquisições
FÓRMULA para cálculo de incentivo em PFRI e CMRI
Se CR < CA
Remuner. = Remuner. Alvo + [Custo Real – Custo Alvo]
Usa + Senão -

FORÇA MAIOR = Doença não é motivo de Documentos de Aquisição

força maior • Convite para licitação = Orientado a preço
Danos liquidados = Se não fizer, vai ser • Requisição de cotação = Valores pequenos
penalizado (multa) • Requisição de proposta = casos complexos
• Convite para negociação = Envolve
CONDUZIR AS AQUSIÇÔES negociação
Reuniões com licitantes • Requisição de informação
Divulgação • Carta de intenção = Não é um contrato mas
Estágios da negociação: Protocolo, Teste, tem valor legal. Agiliza a contratação
Barganha, Acordo

Seleção de fornecedores (fontes)

Negociação do contrato = acordo mútuo entre as partes
Sistema de ponderação = Média ponderada para quantificação de itens (como em um edital)
Qualificação de fornecedores (peneira)
Estimativas independentes
 Preparado por Mauro Sotille

Planejamento das Comunicações: Soma dos requisitos de informação dos Stakeholders

Stakeholders-chave: Gerente do Projeto, Patrocinador, Cliente e Organização executora

O Plano de gerenciamento das comunicações deve incluir:

1. Métodos que serão usados para juntar e armazenar informação Canais de comunicação:
2. A estrutura do caminho da informação Onde n = número de
3. A descrição da informação a ser distribuída Integrantes da equipe
4. Cronogramas de produção
5. Métodos para acessar a informação ( n2 - n )
6. Métodos para atualizar a informação 2

Termos pouco usuais:

GROUPTHINK: problemas quando todo mundo é muito amigo
ESCUTA ATIVA: Repetir regularmente as palavras e idéias O GERENTE DE PROJETO
DENOTAÇÃO: Significado transmitido pelo uso de uma GASTA 75% A 90% DO
linguagem comum TEMPO C/ COMUNICAÇÃO
CONOTAÇÃO: Sentido atribuído à palavra
BYPASS INSTRUCIONAL: Má interpretação das palavras

Documentação importante para garantir uma boa comunicação:

PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÔES
REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS
POSIÇÂO
PROGRESSO ESTILOS GERENCIAIS:
RELATÓRIOS PREVISÃO
TENDÊNCIA 1. Autoritario
VALOR AGREGADO 2. Combativo
3. Conciliador
4. Disruptivo
As seis ações do Gerente de Projeto 5. Ético
para garantir uma comunicação eficaz: 6. Facilitador
7. Intimidador
1. Ser um comunicador eficaz 8. Judicial
2. Ser um acelerador da comunicação 9. Promocional
3. Evitar barreiras à comunicação 10. Sigiloso
4. Utilizar matriz próxima (todo mundo junto)
5. Ter uma “sala de guerra ou de comando” para o projeto
6. Realizar reuniões eficazes

HABILIDADES INTERPESSOAIS
Liderança – Desenvolvimento de Equipe – Motivação – Comunicação _ Influência –
Tomada de Decisão – Conhecimento Político e Cultural – Negociação – Desenvolvimento
de Confiança – Gerenciamento de Conflitos - Coaching
 Preparado por Mauro Sotille

Tipo de Risco
RISCOS DO NEGÓCIO: Riscos normais do trabalho que podem acarretar tanto ganho como prejuízo
RISCOS PUROS OU SEGURÁVEIS: Riscos que só resultam em perdas.

IMPACTO : A quantidade perdida ou ganha com o risco

Ferramentas de geração de idéias para CONTORNOS (WORKAROUNDS) = Resposta não

identificação dos riscos
1. Análise de documentação
2. Entrevistas com especialistas
3. Brainstorming
4. Técnica DELPHI
5. Técnica de grupo nominal (NGT) –
Respostas de todos no Flip-chart
6. Crawford Slip – Estabelece o problema
e gera 10 idéias em Post-it
7. Diagrama de afinidade – Feito por
último, em silêncio. Classifica volume de
dados rapidamente
planejada a um evento de risco não identificado
PLANO DE CONTINGÊNCIA= Resposta planejada
RESERVA DE CONTINGÊNCIA = ENTRA na
LINHA DE BASE DOS CUSTOS. Cobre riscos
conhecidos (“sei que não sei”)
RESERVA GERENCIAL = NÃO ENTRA na LINHA
DE BASE DOS CUSTOS. Cobre riscos imprevistos
VME (Valor Monetário Esperado)

VME(n) = P(n) * I(n) P = Probabilidade;

QUANTIFICAÇÃO DOS RISCOS I = Impacto em dinheiro

1 Teoria da Utilidade

Propensão
A aceitar Ama o
Ou recusar Risco!
O risco

0 RISK - AVERSÃO Indiferente ao risco ARRISCADOR

RESPOSTAS ÁS AMEAÇAS
ACEITAR = Aceitar as consequências. Incertezas Impacto
PASSIVA = Aceitar o prejuízo
ATIVA = Com plano de Contingência
EVITAR = exemplo: Retirar a cláusula de um contrato
RISCO

MITIGAR = Reduzir o VME do risco com redução de P ou I

TRANSFERIR = Seguro ou subcontratação

Incerteza X Impacto do risco no Ciclo de Vida do Projeto

Concepção Design Implementação Término
 Preparado por Mauro Sotille

Poderes do Gerente de Projeto PIRÂMIDE

CRESCI DE
LEGÍTIMO = do cargo que ocupa MENTO
RECOMPENSA= Dar prêmios e bônus pelo trabalho MASLOW
PENALIDADE ou COERCITIVO = prende e arrebenta ESTIMA
REFERENTE = usa poder do terceiro como referência.
ESPECIALISTA = Superespecialista no assunto
SOCIAL
Fontes de Conflito:
1. Cronogramas
2. Prioridades do Projeto SEGURANÇA
3. Recursos necessários
4. Problemas técnicos
5. Procedimentos Administrativos FISIOLÓGICAS
6. Custos
7. Personalidades diferentes
Técnicas de resolução de Teoria de Herzberg:
TEORIA DE MCGREGOR: conflitos FATORES HIGIÊNICOS:
TEORIA X: As pessoas são Colaboração ou Resolução do salário, status
Preguiçosas e irresponsáveis problema FATORES MOTIVADORES:
TEORIA Y: As pessoas querem Compromisso – saída alternativa O próprio trabalho,
Trabalhar bem e estão preocu- Retirada– pular fora ou adiar reconhecimento,
padas com crescimento e Suavizar – colocar panos quentes aprendizagem
Aprendizado Imposição – Impondo a força
TEORIA DA EXPECTATIVA: As pessoas tendem a ser produtivas e motivadas se:
1. Acreditarem que quanto mais se esforçarem, mais sucesso terão no trabalho
2. Acreditarem que serão recompensadas pelo sucesso alcançado (ex: bônus)

ARBITRAGEM
EFEITO HALO Técnica para resolver
Achar o cara bom ou conflitos : chamar
ruim em tudo só uma terceira parte
porque ele é bom ou MATRIZ PRÓXIMA PRERROGATIVAS
Colocar todas as NEUTRA para decidir Benefícios que a
ruim em uma coisa.
pessoas do projeto empresa dá. Ex.: vale
em uma sala. refeição, divisão de
lucros, etc.

Ferramentas para planejamento de recursos:

Matriz de responsabilidade - Gráfico de Gantt de recursos
Planilha de recursos - Histograma de recursos
 Preparado por Mauro Sotille

Identificar as Partes Interessadas — identificar pessoas, grupos ou organizações que podem

impactar ou serem impactados
Planejar o Engajamento das Partes Interessadas — desenvolver estratégias apropriadas de
gerenciamento para engajar as partes interessadas
Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas — se comunicar e trabalhar com as partes
interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, abordar a questões à medida que elas
ocorrem, e incentivar o engajamento
Controlar o Nível de Engajamento das Partes Interessadas— monitorar os relacionamentos das
partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias

QUESTÕES
• Desenvolver um registro de questões (issue log)
• Gerar solicitações de mudanças, se necessário
• Notificar questões resolvidas
• Atualizar o registro e o plano de gerenciamento das partes interessadas

Diagrama de Venn

A capacidade das partes interessadas para influenciar o projeto é maior no início e vai
decrescendo durante o projeto

O nível de engajamento das partes interessadas pode ser classificado como:

• Desinformado. Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais.
• Resistente. Ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistente à mudança.
• Neutro. Ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio ou resiste.
• Dá apoio. Ciente do projeto e dos impactos potenciais e dá apoio à mudança.
• Lidera. Ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em garantir o
êxito do projeto.