MGP - Manual de Gerenciamento de Projetos

MGP Manual de Gerenciamento de Projetos
v. 1.2
Diretorias: DT / DE / DA DTPE Superintendncia Planejamento de Empreendimentos
Sumrio
1. Introduo 2. Ciclo de Vida dos Projetos 3. Papis e Responsabilidades 4. Ciclo de Vida do Gerenciamento 5. Formulrios 6. Tcnicas 7. Implantao
Sumrio
Introduo
Com o objetivo de aumentar o nvel de sucesso dos projetos conduzidos pela DE e DT (em especial os projetos PAC e COPA) a FDTE desenvolveu este Manual de Gerenciamento de Projetos. Este Manual tem como objetivo estabelecer um modelo padro de gesto e passa a ser tida como boa prtica pela Infraero. Este Manual especifica o ciclo de vida de gerenciamento de projetos a ser praticado pelos Coordenadores do Projeto conduzidos pela DE e DT, estabelecendo:
Processos Formulrios Padro Ferramentas Tcnicas Papis e Responsabilidades
Este manual aderente ao gerenciamento de Projetos conduzidos pela DE e DT. A seguir esto definidos:
Objetivos Conceitos: Empreendimento e Projetos Localizao e Tipificao dos Escritrios de Projeto
Ateno: no contexto deste manual, Projeto corresponde um modelo de gesto e no ao produto projeto (por exemplo Projeto Bsico, Projeto Executivo, etc).
Objetivos
Objetivos
Aumento do sucesso dos projetos, em especial no cumprimento dos prazos. Clara definio e comunicao das prioridades dentro da organizao. Aumento da integrao interfuncional. Papis e Responsabilidades (P&R) definidos e atribudos aos funcionrios com ateno alada e competncias requeridas para o pleno desempenho das atribuies. Implantar uma Metodologia de GP que possibilite, tambm, o Monitoramento e Controle da execuo dos projetos em andamento que compe o Empreendimento. Introduzir os processos e tcnicas que propiciem efetivamente benefcios de gesto.
Conceitos: Empreendimento e Projeto

Empreendimento
Esforo temporrio da organizao empreendido para obter benefcios atravs da entrega de infraestrutura aeroporturia a fim de atender os objetivos estratgicos da empresa. Investimento compe o Portiflio de Investimentos Estratgicos da Empresa. Equipamento corresponde a Infraestrutura Aeroporturia (TPS, TECA, Pista, Ptio, Torre, etc), da concepo at a entrega para a operao. So gerenciados como Programas, ou seja, sua execuo se d pela realizao de um estudo dos benefcios que sero atingidos por um conjunto nico de Projetos (Estudos de Engenharia, Projetos de Engenharia e Obras), bem como, pela transio para a operao. O Empreendimento gerenciado pelo Lder do Empreendimento e os Projetos que compem o Empreendimento so gerenciados por Coordenadores do Projeto. O sucesso definido como: Entregar o Produto dentro das metas de prazo e custo, com baixo nvel de mudanas e com o cliente satisfeito.
Projeto
Esforo temporrio (no rotineiro; com prazo definido) da organizao realizado para o desenvolvimento de um Estudo de Engenharia, Projetos de Engenharia ou Obra de Infraestrutura. O Projeto compe o Empreendimento. Cada Projeto possui um Coordenador do Projeto designado. O sucesso definido como entregar o Estudo, Projeto de Engenharia ou Obra no prazo e custo planejado, com baixo nvel de mudanas.
Ateno: no contexto deste manual, Projeto corresponde um modelo de gesto, definido neste Manual, e no ao produto projeto (por exemplo Projeto Bsico, Projeto Executivo, etc).
Localizao e Tipificao dos Escritrios de Projetos

PSO - Escritrio Local de Projetos:
Localizao: nas unidades aeroporturias com GTEs ativas e na Sede Tipo: PSO Project Support Office (Escritrio de Suporte de Projetos), tem papel de prover suporte ao Coordenador do Projeto e sua equipe na prtica dos processos de Gerenciamento de Projeto estabelecidos neste Manual.
MGP Manual de Gerenciamento de Projetos
Manual utilizado pelos Coordenadores dos Projetos Baseado no PMBoK Project Management Body of Knowledge do PMI.
PMO - Escritrio Central de Projetos da Engenharia

Localizao: DT/Sede Tipo: PMO Project Management Office (Escritrio de Gerenciamento de Projetos), tem o papel de suportar o Lder do Empreendimento e sua equipe na prtica dos processos de Gerenciamento de Programa, bem como estabelecer as boas prticas de Gerenciamento de Projetos executadas pelos Coordenadores dos Projetos da empresa. Monitorar o desempenho dos Projetos e Programas.
MGE Manual de Gerenciamento de Empreendimentos

Manual utilizado pelos Lideres dos Empreendimentos Baseado no Standard Program Management do PMI.
Sumrio
Ciclo de Vida
Viso Estratgica
Mobilizao Objetivos Estratgicos Opes Estratgicas Portflio estratgico
Ciclo de Vida do Portflio

Grupo de Processos de Alinhamento Identificao de Componentes Categorizao dos Componentes Avaliao dos Componentes Seleo dos Componentes Identificao dos Riscos do Portflio Anlise dos Riscos do Portflio Priorizao dos Componentes Desenvolvimento das Respostas aos Riscos do Portflio Balanceamento do Portflio Comunicao dos Ajustes no Portflio Autorizao de Componentes Grupo de Processos de Alinhamento
Monitoramento e Controle dos Riscos do Portflio Reviso e Reporte do Desempenho do Portflio Monitoramento de Mudanas da Estratgia do Negcio
Ciclo de Vida do Empreendimento (MGE)

Pr Empreendimento Iniciao do Empreendimento Setup do Empreendimento Entrega dos Benefcios do Empreendimento Encerramento do Empreendimento Transio Operaes Regulares
Ciclo de Vida do Projeto (MGP)

Estudo Preliminar Projeto Ambiental* Projeto Bsico
Projeto Executivo Projeto Executivo Projeto Executivo Obra Obra Obra
* Projeto Ambiental contm: EIA-RIMA, Estudo Ambiental Complementar e Aes Mitigatrias e Compensatrias
Ciclo de Vida
Gerenciamento do Projeto x Gerenciamento do Empreendimento
Gerenciamento do Projeto
Escopo restrito e produtos especficos
Gerenciamento do Empreendimento
Escopo mais amplo para atender s expectativas de benefcios
Coordenador do Projeto procura inibir as mudanas
Lder do Empreendimento deve esperar por mudanas e promov-las
Sucesso relacionado s mtricas de desempenho custo, prazo, tempo e qualidade Estilo de liderana focado na entrega das tarefas
Sucesso medido pela entrega dos benefcios (valor do negcio) Foco de liderana na gesto de relacionamentos e conflitos para alcanar os benefcios esperados (aspectos polticos)
Coordenador do Projeto lidera tcnicos, especialistas, engenheiros, arquitetos, etc. Foco no planejamento detalhado visando alcanar a entrega de produtos do projeto Monitora e controla atividades responsveis pelas entregas do produto do projeto
Lder do Empreendimento lidera Coordenadores do Projeto
Foco em planos de alto nvel, provendo orientao aos Coordenadores do Projeto, onde o planejamento detalhado Monitora os projetos e a operao continuada atravs da estrutura de governana
Planejado geralmente uma vez e executado
Re-planejado constantemente
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Tipificao dos Projetos (Fase de entrega de benefcios)

Ciclo de Vida do Desenvolvimento do Empreendimento (fase de entrega de benefcios)
Tipo 1
Tipo 2
*
Tipo 2
Tipo 2
Legenda G1: Deciso de continuidade (ou no) do empreendimento M1: Marco 1 do Empreendimento M2: Marco 2 do Empreendimento
Tipo 2
Tipo 2 Tipo 1 Tipo 2 Empreendimento Componente do Projeto
* Projeto Ambiental contm: EIA-RIMA, Estudo Ambiental Complementar e Aes Mitigatrias e Compensatrias
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Sumrio
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Papis e Responsabilidades
Lder do Empreendimento:
Responsvel pelo Monitoramento dos Projetos, Integrao dos Projetos e entregveis que so de sua responsabilidade; Acompanhar e apoiar os Coordenadores dos Projetos na execuo dos Projetos que compe o empreendimento; Apoiar os Coordenadores dos Projetos na elaborao de planos de ao para replanejamento dos projetos; Responsvel pela integrao interfuncional e negociao com reas funcionais que no pertenam DE e DT; Responsvel pela negociao e atendimento das necessidades das partes interessadas internas e externas organizao; Sucesso na viso do lder: Entregar o Empreendimento no prazo e custo planejados, com baixo nvel de mudanas e com o cliente satisfeitos.
Coordenador do Projeto:
Responsvel pela elaborao dos artefatos de Planejamento do Projeto; Responsvel pelo Monitoramento e Controle do Projeto; Responsvel pela elaborao de Relatrios de Desempenho peridicos; Seguir as boas prticas estabelecidas neste Manual de Gerenciamento de Projetos no exerccio de suas atribuies; Sucesso na viso do Coordenador do Projeto: Entregar o Projeto no prazo e custo planejados, com baixo nvel de mudanas.
Gerente Funcional:
Responsvel tcnico pelos produtos gerados pela sua rea funcional; Responsvel pelos recursos da sua rea funcional; Prover suporte aos Coordenadores do Projeto subordinados.
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Sumrio
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Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto

1. Iniciao 2. Planejamento 3. Execuo 4. Monitoramento e Controle
1.4.1 Realizar Controle Integrado das Mudanas 2.2.1 Elaborar a EAP 3.2.1 Elaborar o Cronograma 3.2.2 Elaborar a Linha Base de Medio
5. Encerramento
1.5.1 Elaborar Lies Aprendidas
1. Integrao
2. Escopo
3. Tempo
3.4.1 Controlar o Cronograma
4. Custo 5. Qualidade 6. Risco 6.2.1 Elaborar Matriz de Riscos 7.1.1 Identificar as Partes Interessadas 8.2.1 Definir atribuies da equipe do Projeto 7.3.1 Distribuir as informaes 6.4.1 Monitorar e Controlar os Riscos 7.4.1 Elaborar os Relatrios de Desempenho
7. Comunicao
8. RH
9. Aquisies
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Gerenciamento da Integrao do Projeto

1. Iniciao 2. Planejamento 3. Execuo 4. Monitoramento e Controle
1.4.1 Realizar Controle Integrado das Mudanas
5. Encerramento
1. Integrao
O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para padronizao dos vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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Entradas
Carta Formal de Solicitao de mudanas Documentos do Projeto Ativos de Processos Organizacionais (Plano de Ao, LOA)
Ferramentas e Tcnicas
Sadas
Relatrio de Impacto das Mudanas Controle das Anlises de Impacto das Mudanas Atualizao dos documentos do projeto
Processo
Anlises de Impacto das Mudanas
Diagrama de Fluxo de Dados
Descritivo
o processo de reviso de todas as solicitaes, aprovao e gerenciamento de mudanas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e contratos. O processo conduzido do incio ao trmino do projeto. A EAP e os contratos so mantidos atravs do gerenciamento cuidadoso e contnuo das mudanas, ou atravs da rejeio ou da aprovao das mesmas, assegurando assim que somente as mudanas aprovadas so incorporadas linha de base revisada.
Revisar, analisar e aprovar as solicitaes de mudana imediatamente, o que essencial pois uma deciso lenta pode afetar negativamente o tempo, custo ou viabilidade de uma mudana; Gerenciar as mudanas aprovadas; Manter a integridade das linhas de base liberando somente as mudanas aprovadas para serem incorporadas (aos documentos do projeto e aos contratos); Coordenar as mudanas atravs de todo o projeto (uma mudana no escopo frequentemente afetar o cronograma, o custo, o risco, a qualidade e a equipe). (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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Processo
Descritivo
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Entradas
Processo Carta Formal de Solicitao de Mudana Documentos do Projeto: EAP, Cronograma, Matriz de Riscos, Relatrios de Desempenho, Planilha EVA, etc. Ativos de Processos Organizacionais: PA, LOA, Atos, Normas
Tcnica Anlise de Impacto (consulte Tcnica) das Mudanas
Sadas
Descritivo
Relatrio de Impacto das Mudanas (consulte Padro Tcnico) Controle das Anlises de Impacto das Mudanas (consulte Padro Tcnico) : deve registrar para fins histricos as mudanas aprovadas e no aprovadas e o impacto nos custos, prazo e escopo. Atualizao dos documentos do projeto: toda a documentao do projeto deve ser atualizada para refletir as mudanas na linha de base do projeto. Atualizao dos ativos de processos organizacionais: em especial os contratos, documentaes regulatrias, financeiras e oramentrias devem ser atualizadas.
Aplicao no cotidiano do projeto

As mudanas podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida no projeto. Um controle eficaz garantir que as decises sejam tomadas nos nveis adequados de competncia da empresa e que a anlise das solicitaes seja realizada com pleno entendimento do seu impacto no escopo, prazo e custo do projeto.
Glossrio
Grafo de Dependncias de Documentos
Treinamento
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Processo Lder do Empreendimento Diagrama de Fluxo de Dados PMO Engenharia Coordenador do Projeto Descritivo Gerente Funcional Partes Interessadas Papis e Responsabilidades
R X
X X X X X
Legenda: R Responsvel / E Executor / C Consultado / I Informado / S - Suporte
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Entradas
Planilha EVA Planilha de Controle de Mudanas Matriz de Riscos Relatrios de Desempenho Ativos de Processos Organizacionais
Sadas Matriz de Lies Aprendidas Atualizao dos Ativos de Processos Organizacionais
Processo
Diagrama Causa-Efeito
Descritivo
As lies aprendidas so as informaes histricas do aprendizado da equipe do projeto que podero ser aplicados em projetos ou fases futuras, inclusive por outras equipes de projeto. Esto fortemente vinculadas a identificao e resposta a riscos e a boas prticas que podem ser disseminadas para toda a organizao. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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Processo
Descritivo
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Entradas
Processo Planilha EVA (consulte Processo 3.4.1) Planilha de Controle de Mudanas Matriz de Riscos (consulte Processo 6.4.1) Relatrios de Desempenho (consulte Padro Tcnico) Ativos de Processos Organizacionais: Contratos, CF, Atas de Reunio
Tcnica Diagrama Tcnica) de Causa-Efeito (consulte
Sadas
Descritivo Matriz de Lies Aprendidas (consulte Padro Tcnico) Ativos de processos organizacionais: melhorias e mudanas nos seguintes ativos: Manual de Gerenciamento de Projetos MAGES Normas Regulamentos Outros.

As lies aprendidas devem ser realizadas ao trmino de cada fase do projeto e ao trmino do projeto. Os eventos de lies aprendidas devem procurar no s as boas prticas, mas em especial as falhas e incidentes ocorridos. Nunca deve ser o evento para responsabilizao, mas sim um evento de aprendizado. Para tanto, os incidentes devem ser mapeados e a causa raiz encontrada, no devendo ser um evento de registro das boas experincias somente. Treinamento
Glossrio
23

C X
X X
X X
24
Gerenciamento de Escopo
1. Iniciao 2. Planejamento 3. Execuo 4. Monitoramento e Controle 5. Encerramento
2. Escopo
2.2.1 Elaborar a EAP
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto. Os processos interagem entre si e com os das demais reas de conhecimento. Podem envolver esforos de uma ou mais pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto. Embora os processos estejam aqui apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prtica eles se sobrepem e interagem entre si. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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Entradas MAPI MRIE TR Ativos de Processos Organizacionais Ferramentas e Tcnicas Sadas EAP Dicionrio da EAP DPNE
Processo
Decomposio WBS Chart Pro
Descritivo
Criar a EAP o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. A estrutura analtica do projeto (EAP) uma decomposio hierrquica orientada s entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nvel descendente da EAP representa uma definio gradualmente mais detalhada da definio do trabalho do projeto. A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado no Termo de Referncia do projeto. O trabalho planejado contido dentro dos componentes de nvel mais baixo da EAP, que so chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que so o resultado do esforo e no o prprio esforo. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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Processo
Descritivo
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Entradas
Processo
MAPI (consulte Processo 7.1.1): Deve ser utilizada para garantir que todas as partes interessadas foram envolvidas no processo. MRIE TR: Corresponde ao conjunto ME, MD, ETG, ETE e PSQ (caso existam, OP ou OE): a Declarao do Escopo do Projeto. Ativos de Processos Organizacionais: Contrato, Cronograma Fsico Financeiro, arquivos de projetos anteriores, Lies Aprendidas de projetos anteriores, Plano de Documentaes
Ferramenta: WBS Chart Pro: O software deve ser utilizado para a construo da EAP Tcnica: Decomposio: A partir da anlise dos artefatos de entrada, a equipe do projeto deve realizar a subdiviso das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciveis. O primeiro nvel da EAP deve ser composto das entregas principais do projeto. Recomenda-se durao mxima de 2 ciclos de medio para um dado pacote de trabalho (consulte tcnica EAP)
Sadas
Descritivo EAP Estrutura Analtica do Projeto (consulte Padro Tcnico) Dicionrio da EAP (consulte Padro Tcnico) DPNE (Declarao de Premissas e Itens Fora do Escopo) (consulte Padro Tcnico)

A EAP contm todo (e somente) o trabalho necessrio para a realizao do Escopo. O Coordenador do Projeto deve garantir que a equipe do projeto esteja executando apenas itens que constem na EAP. Alteraes no Escopo do projeto devem ser refletidas na EAP ao longo de sua execuo. O sucesso do projeto na organizao est vinculado com a execuo de todos os componentes da EAP. Treinamento
Glossrio
28
R X
C X X
X X X X X
29
Gerenciamento do Tempo
1. Iniciao 2. Planejamento
3.2.1 Elaborar o Cronograma 3.2.2 Elaborar a Linha Base de Medio
3. Execuo
4. Monitoramento e Controle
5. Encerramento
3. Tempo
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. Os processos interagem entre si e com os das demais reas de conhecimento. Podem envolver esforos de uma ou mais pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto. Embora os processos estejam aqui apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prtica eles se sobrepem e interagem entre si. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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3.2.1 Elaborar o Cronograma
Entradas MAPI EAP TR Ativos de Processos Organizacionais Ferramentas e Tcnicas Tcnica de Elaborao do Cronograma MS Project Sadas
Processo
Cronograma
Descritivo
o processo de elaborao do cronograma do projeto, isto , as atividades a serem realizadas para a execuo do Escopo, suas datas de incio e trmino, sua sequncia, os recursos necessrios e os custos (quando subcontratados). Deve ser executado conforme: Definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as atividades o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Estimar os recursos das atividades o processo de estimativa dos recursos orgnicos da empresa e dos custos associados ao item do cronograma constantes no oramento (OP ou OE) quando subcontratados. Estimar as duraes das atividades o processo de estimativa mais prxima possvel do nmero de dias de trabalho que sero necessrios para terminar atividades especficas com os recursos estimados. Otimizar o cronograma o processo de anlise das sequncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries visando criar um cronograma compacto do projeto. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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Processo
Descritivo
32
Entradas
Processo
MAPI (consulte Processo 7.1.1): Deve ser consultada para garantir o envolvimento de todas as partes interessadas no processo de elaborao do cronograma. Em especial, devem ser obtidas suas expectativas e restries. EAP (consulte Processo 2.2.1): Todas as atividades devem ser definidas para produzir todos (e somente) os itens que constam na EAP. TR: Deve ser consultado para obter dados relevantes para o cronograma. Ativos de Processos Organizacionais: TR, PA, LOA, POOS
Tcnica:
Elaborao de Cronograma (consulte Tcnica)
Sadas
Descritivo
Cronograma (consulte Padro Tcnico)

Cada membro da equipe do projeto deve ter pleno conhecimento de qual item do cronograma est executando, seus prazos, folgas de atraso (ou no, caso pertena ao caminho crtico) e dependncias. Ou seja, alm de uma robusta ferramenta de planejamento, deve ser o guia dirio da execuo do projeto. O cronograma deve sempre refletir a ltima linha de base aprovada no Processo de Controle Integrado das Mudanas.
Glossrio
Treinamento
33
R X
S X
X X X X X
34
3.2.2 Elaborar a Linha Base de Medio
Entradas
EAP Cronograma Oramento TR Ativos de Processos Organizacionais
Sadas
Processo
Anlise de Valor Agregado (EVA)
Linha Base de Medio
Descritivo
A linha base de medio a combinao do escopo, cronograma e oramento. usada como uma linha de base geral do projeto com a qual o desempenho integrado pode ser comparado. A linha base de medio a curva de planejamento do valor a ser agregado ao longo da execuo do projeto, utilizada para avaliao do desempenho do projeto por meio da tcnica de Anlise de Valor Agregado. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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Processo
Descritivo
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Entradas
Processo EAP (consulte Processo 2.2.1): Estrutura Analtica do Projeto: define as entregas do projeto. Cronograma: Define a data de entrega dos componentes da EAP. Oramento: Define o custo dos componentes da EAP. Ativos de processos organizacionais: normas, PA
Tcnica: Anlise de Valor Agregado (EVA) (consulte Tcnica).
Sadas
Descritivo Linha Base de Medio (consulte Padro Tcnico)

A Linha Base de Medio permite a comparao do avano do escopo ao longo da execuo do projeto em relao ao cronograma e oramento planejados. uma robusta ferramenta que permite que a equipe do projeto tenha uma viso clara do desempenho dos contratos do projeto.
Glossrio
Treinamento
37
I X X
X X X X
38
Entradas Documentos do Projeto Cronograma Boletim de Medio Ativos de Processos Organizacionais

Monitoramento do Cronograma Anlise de Desempenho (EVA) Compresso de cronograma MS Project Planilha EVA
Sadas
Planilha EVA - Medies de Desempenho do Trabalho Solicitaes de Mudana Atualizao dos documentos do projeto Atualizao dos ativos de processos organizacionais
Processo
Descritivo
Controlar o cronograma o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma. O controle do cronograma est relacionado a: Determinao da situao atual do cronograma do projeto; Influncia nos fatores que criam mudanas no cronograma; Determinao de que o cronograma do projeto mudou; Gerenciamento das mudanas reais conforme ocorrem. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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Processo
Descritivo
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Entradas
Processo Documentos do Projeto Cronograma (consulte Processo 3.4.1) Boletim de Medio Ativos de Processos Organizacionais: confirmaes de encerramento de processos e atividades
Ferramentas: MS Project Planilha EVA (consulte Padro Tcnico) Tcnicas: Monitoramento do Cronograma (consulte Tcnica) Anlise de Valor Agregado (EVA) (consulte Tcnica)
Sadas
Descritivo
Medies de Desempenho do Trabalho: so as curvas, mtricas, indicadores e previses obtidos a partir da anlise EVA. Bem como a data prevista de trmino obtida a partir do monitoramento do cronograma. Solicitaes de Mudana (consulte Padro Tcnico) : ao identificar que a linha base do cronograma (em especial as datas fins dos marcos) mudou, uma solicitao de mudana deve ser elaborada Atualizao dos documentos do projeto Atualizao dos ativos de processos organizacionais

Controle em ltima instncia atuar sobre o projeto para garantir que ele atinja suas metas de prazo e custo. Para isso fundamental o monitoramento do trabalho por meio de indicadores de desempenho e do avano do cronograma.
Glossrio
Treinamento
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I X
X X X X X
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Gerenciamento dos Riscos

6.2.1 Elaborar Matriz de Riscos
3. Execuo
6.4.1 Monitorar e Controlar os Riscos
5. Encerramento
6. Risco
O risco do projeto sempre futuro e um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. O gerenciamento dos riscos do projeto contempla os seguintes processos: Planejamento, Identificao, Anlise, Planejamento de Respostas, Monitoramento e Controle de riscos de um projeto. O gerenciamento dos riscos visa o aumento da probabilidade e o impacto dos eventos positivos e a reduo da probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Os processos interagem entre si e com os das demais reas de conhecimento. Podem envolver esforos de uma ou mais pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto. Embora os processos estejam aqui apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prtica eles se sobrepem e interagem entre si. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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Entradas
EAP Relatrio de Desempenho Solicitaes de Mudanas Cronograma MAPI RECIS Ativos de Processos Organizacionais
Ferramentas e Tcnicas Gerenciamento de Riscos Matriz de Riscos
Sadas
Processo
Matriz de Riscos
Descritivo
A elaborao da Matriz de Risco consiste no processo de identificar, qualificar, quantificar e planejar as respostas aos riscos. A seguir segue uma breve descrio de cada etapa citada: Identificao o processo de determinar quais riscos podero afetar o projeto e documentar as suas caractersticas; Qualificao o processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados. Esse processo prioriza os riscos de acordo com seu efeito potencial sobre os objetivos do projeto; Quantificao o processo de quantificar o risco, que compreende a multiplicao da estimativa da probabilidade de um dado evento de risco ocorrer pela estimativa de ganho ou perda que ser incorrida no caso de ocorrncia do evento; Planejamento das Respostas aos Riscos o processo de desenvolvimento de opes e de determinao de aes para ampliar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Tambm inclui a identificao e designao de pessoas ou grupos para serem responsveis para cada resposta ao risco. A Matriz de Risco deve ser elaborada conforme Padro Tcnico estabelecido neste manual. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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Processo
Descritivo
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Entradas
Processo
EAP (consulte Processo 2.2.1): Deve ser consultada para garantir que todos os itens do escopo sejam avaliados sob a viso de riscos Relatrio de Desempenho (consulte Padro Tcnico): Deve ser consultado para auxiliar na estimativa de impactos sobre custos e prazos do projeto Cronograma: Deve ser consultado para auxiliar na estimativa de impactos sobre o prazo do projeto MAPI (consulte Processo 7.1.1): Deve ser consultada para garantir o envolvimento das partes relevantes no processo de elaborao da matriz de riscos RECIS (consulte Processo 8.2.1): Deve ser consultada para definio dos responsveis dos Planos de Respostas aos Riscos Solicitaes de Mudanas (consulte Padro Tcnico) Ativos de Processos Organizacionais: Lies Aprendidas de projetos passados, normas, PA,
Ferramenta: Matriz de Risco (consulte Padro Tcnico) Tcnica: Gerenciamento de Riscos (consulte Tcnica)
Sadas
Descritivo Matriz de Riscos: a Matriz de Riscos finalizada deve conter os riscos identificados, qualificados e quantificados e o planejamento de aes, com seus respectivos responsveis Atualizao dos documentos do projeto

O resultado da utilizao da Matriz de Riscos a definio de plano de resposta aos riscos que impactam no andamento do projeto, que so selecionados de acordo com a qualificao e quantificao dos riscos e a deciso da empresa sobre evitar, transferir, mitigar ou aceitar os mesmos.
Glossrio
Treinamento
46

R X
S X
X X X X X
47

Entradas Relatrio de Desempenho Matriz de Riscos Ativos de Processos Organizacionais Ferramentas e Tcnicas Sadas
Solicitaes de Mudana Atualizao dos Documentos do Projeto Atualizao dos Ativos de Processos Organizacionais
Processo
Gerenciamento de riscos
Descritivo
Monitorar e controlar os riscos o processo para verificar se: as respostas aos riscos foram implementadas conforme o planejamento; as aes de respostas riscos so eficazes como previsto, ou se novas respostas devem ser desenvolvidas; as premissas do projeto ainda so vlidas; a exposio aos riscos foi alterada em relao ao seu estado inicial atravs da anlise de tendncias; ocorreu um gatilho de risco; esto sendo seguidas polticas e procedimentos adequados; ocorreram ou surgiram riscos que no foram previamente identificados. As respostas planejadas aos riscos que so includas no plano de gerenciamento do projeto so executadas durante o ciclo de vida do projeto, porm o trabalho do projeto deve ser continuamente monitorado em busca de riscos novos, modificados e desatualizados. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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Processo
Descritivo
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Entradas
Processo Relatrio de Desempenho (consulte Padro Tcnico): deve ser consultado para auxiliar na estimativa de impactos sobre custos e prazos do projeto Matriz de Riscos (consulte Processo 6.2.1) Ativos de Processos Organizacionais: Lies aprendidas de projetos passados, confirmaes de encerramento de processos e atividades
Tcnica: Gerenciamento de Riscos (consulte Tcnica)
Sadas
Descritivo Solicitaes de Mudana (consulte Padro Tcnico) Atualizao dos Documentos do Projeto Atualizao dos Ativos de Processos Organizacionais

O processo de monitoramento e controle dos riscos essencial para a implantao da viso de riscos na empresa e deve ser contnuo. Conforme o projeto executado, h a necessidade de atualizao da Matriz de Riscos para manter as descries, classificaes e plano de respostas condizentes com o momento do projeto.
Glossrio
Treinamento
50

R X
S X X
X X X X
51
Gerenciamento da Comunicao
1. Iniciao
7.1.1 Identificar as Partes Interessadas
2. Planejamento
3. Execuo
7.3.1 Distribuir as informaes
7.4.1 Elaborar os Relatrios de Desempenho
5. Encerramento
7. Comunicao
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os nveis da organizao) ou externas organizao. Uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados do projeto. Habilidades de comunicao principais :
Ouvir ativamente e de modo eficaz; Perguntar, investigando ideias e situaes para garantir um melhor entendimento; Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ele seja mais eficaz; Levantar fatos para identificar ou confirmar as informaes; Definir e administrar as expectativas; Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ao; Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitveis entre as partes; Solucionar conflitos para evitar impactos negativos e Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
52
Entradas
ME Ativos de Processos Organizacionais (MAGES, Atos Administrativos e Normas)
Sadas
Processo
Anlise de processos e ativos organizacionais
MAPI
Descritivo
o processo de identificar todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar as informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. As partes interessadas so pessoas e organizaes, tais como clientes, patrocinadores, a organizao executora e o pblico, que esto ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou pelo trmino do projeto. Tambm podem exercer influncia sobre o projeto e suas entregas. As partes interessadas podem estar em diversos nveis da organizao e ter diferentes nveis de autoridade, ou ser externas organizao executora do projeto. fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o incio e analisar seus nveis de interesse, expectativas, importncia e influncia. Em seguida, possvel desenvolver uma estratgia para abordar cada parte interessada e determinar o nvel e a oportunidade para o envolvimento das partes interessadas visando maximizar as influncias positivas e mitigar os impactos negativos potenciais. A avaliao e a estratgia correspondente devem ser revistas periodicamente durante a execuo do projeto, para ajuste de acordo com as mudanas em potencial. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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Processo
Descritivo
54
Entradas
Processo
ME: Identificar no Memorial do Empreendimento o objeto do projeto afim de identificar os processos que sero requeridos para sua execuo, a unidade aeroporturia a que se destina e as partes interessadas citadas. MAGES: Os processos que constam no MAGES (e no Mapeamento de Processos realizado pela FDTE) devem ser consultados de forma a identificar todos os atores envolvidos nos processos que sero utilizados pelo projeto. Atos administrativos: Consultar AA2127, AA2439, AA2440, entre outros. Ativos de processos organizacionais: normas, TR
Tcnica: Anlise de processo e ativos organizacionais: Todos os atores (internos ou externos
organizao) dos processos que sero utilizados pelo projeto devem constar na lista de partes interessadas. Adicionalmente, deve-se analisar Normas e Atos Administrativos para a identificao de demais partes interessadas, bem como consultar a equipe do projeto.
Sadas
Descritivo MAPI - Matriz de Anlise das Partes Interessadas (consulte Padro Tcnico): Registro das Partes Interessadas do Projeto e classificao da importncia e influncia das mesmas no decorrer do projeto. Dever ser consultada a todo instante pela equipe do projeto ao longo da execuo e da gesto do projeto.

A maioria dos projetos tem um grande nmero de partes interessadas. Como o limitado e precisa ser usado com a maior eficincia possvel, essas partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o interesse, a influncia e o envolvimento no projeto. Isso permite que o Coordenador de Projetos se concentre nos relacionamentos necessrios para garantir o sucesso do projeto.
Glossrio
Treinamento
55
R X
X X X X X
56
Entradas MAPI Documentos do Projeto Ativos de Processos Organizacionais Ferramentas e Tcnicas Sadas Atualizao dos Ativos dos Processos Organizacionais
Processo
MS Sharepoint Correio Eletrnico
Descritivo
o processo de colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Este processo executado durante todo o ciclo de vida do projeto e em todos os processos de gerenciamento. Este processo se aplica exclusivamente distribuio das informaes relacionadas aos processos de gerenciamento. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
57
Processo
Descritivo
58
Entradas
Processo MAPI (consulte Processo 7.1.1): deve ser consultada para identificar quais partes interessadas devem ser comunicadas quando da gerao ou atualizao de um dado documento do projeto Documentos do Projeto: EAP, Cronograma, Matriz de Riscos, Relatrios de Desempenho, entre outros Ativos de processos organizacionais: Normas, Atos
Ferramentas: MS Sharepoint: Todos os Documentos do Projeto devem ser carregados na base de dados do projeto no Sharepoint da Infraero. Correio Eletrnico: As partes interessadas devem ser notificadas da gerao ou atualizao dos documentos do projeto por meio de mensagem eletrnica a partir de email oficial.
Sadas
Descritivo Atualizao dos ativos de processos organizacionais: Notificaes das partes interessadas Relatrios do Projeto Apresentaes do Projeto Registros dos Projetos Consulte Documentos do Projeto (Formulrios)

Estabelecer uma comunicao eficaz no mbito da organizao e demais partes interessadas fator crtico para sucesso do projeto, pois garante que as prioridades, os problemas e os objetivos sejam plenamente compreendidos por todos os envolvidos no projeto, de forma a maximizar a contribuio dos mesmos no projeto.
Glossrio
Treinamento
59
R X
X X X X X
60
Entradas Planilha EVA Boletim de Medio Cronograma Ativos de Processos Organizacionais Ferramentas e Tcnicas Anlise do Valor Agregado (EVA) Planilha EVA Sadas Relatrio de Desempenho Solicitaes de Mudana Distribuir as Informaes
Processo
Descritivo
Reportar o desempenho o processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento, medies do progresso e previses. O processo reportar o desempenho envolve a coleta e anlise da linha de base planejada em relao aos dados reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, bem como para prever os resultados do projeto. Os relatrios de desempenho devem ser elaborados conforme Padro Tcnico estabelecido neste manual. Outros padres de relatrio, que atendem aos interesses de outras partes interessadas no projeto devem ser mantidos. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
61
Processo
Descritivo
62
Entradas
Processo Planilha EVA (consulte Processo 3.4.1) Boletim de Medio: Os dados de execuo dos lotes que compe o projeto. Cronograma (consulte Processo 3.4.1) Ativos de Processos Organizacionais: Contratos, Planos de Ao, LOA
Tcnicas: Anlise de dados do projeto Elaborao de propostas de ao
Sadas
Descritivo Relatrio de Desempenho (consulte Padro Tcnico) Solicitao de Mudana (consulte Padro Tcnico) Distribuir as Informaes (consulte Processo 7.3.1)

Os relatrios de desempenho devem ser o instrumento de comunicao efetiva dos problemas do projeto, de forma a serem geradores de soluo. Ou seja, a atitude deve ser de encontrar solues de recuperao e no de reportar atrasos.
Glossrio
Treinamento
63
I X X
X X X X
64
Gerenciamento dos Recursos Humanos

8.2.1 Definir atribuies da equipe do Projeto
3. Execuo
5. Encerramento
8. RH
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do projeto. Embora os papis e responsabilidades especficas para os membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decises fortemente recomendvel. (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
65

Entradas EAP Ativos de Processos Organizacionais Ferramentas e Tcnicas Sadas
Processo
Tcnica RECIS
Matriz RECIS Documentos do Projeto
Descritivo
O processo de definir as atribuies da equipe do projeto tem como finalidade identificar o papel e responsabilidade de cada membro da equipe do projeto em relao a cada um dos entregveis do projeto (entregveis estes que constam na EAP). Isso permite com que cada membro da equipe tenha pleno entendimento de suas atribuies e possa assim desempenhar melhor suas funes. As atribuies dadas equipe do projeto por este processo no anulam as atribuies concedidas ao funcionrio da Infraero por meio de outros instrumentos (Atos, Normas, etc.). (Guia PMBOK Quarta Edio PMI, 2008)
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Processo
Descritivo
67

Entradas
Processo EAP (consulte Processo 2.2.1) Ativos de processos organizacionais: Atos, Normas, Regimentos
Tcnica: RECIS (consulte Tcnica): Consiste da tcnica RECI acrescido o papel de Suporte. O papel de suporte consiste no papel de coexecuo da tarefa ou no fornecimento dos recursos necessrios para sua execuo.
Sadas
Descritivo Matriz RECIS (consulte Padro Tcnico) Documentos do Projeto: Cronograma (consulte Processo 3.2.1) Outros

A Matriz RECIS permite com que a equipe do projeto tenha pleno entendimento de suas atribuies e assim possa planejar e executar melhor suas funes. Tambm reduz a necessidade de superviso direta do Coordenador do Projetos, dando ele precioso tempo para desenvolver aes de recuperao e re-planejamento.
Glossrio
Treinamento
68

S X
X X X X X
69
Sumrio
70
OBS: Para voltar para a tela anterior, clique com o boto direito e selecione ltimo slide exibido
Formulrios
Para acessar o formulrio, clique no link correspondente
1.4.1 Realizar Controle Integrado das Mudanas 1.5.1 Elaborar Lies Aprendidas 2.2.1 Elaborar a EAP 3.2.1 Elaborar o Cronograma 3.2.2 Elaborar a Linha Base de Medio 3.4.1 Controlar o Cronograma 6.2.1 Elaborar Matriz de Riscos 6.4.1 Monitorar e Controlar os Riscos 7.1.1 Identificar as Partes Interessadas 7.3.1 Distribuir as informaes 7.4.1 Elaborar os Relatrios de Desempenho 8.2.1 Definir atribuies da equipe do Projeto
X X X X X X X X X X X X X X X X X X
71
Sumrio
72
OBS: Para voltar para a tela anterior, clique com o boto direito e selecione ltimo slide exibido
Tcnicas
Para acessar a tcnica, clique no link correspondente
1.4.1 Realizar Controle Integrado das Mudanas 1.5.1 Elaborar Lies Aprendidas 2.2.1 Elaborar a EAP 3.2.1 Elaborar o Cronograma 3.2.2 Elaborar a Linha Base de Medio 3.4.1 Controlar o Cronograma 6.2.1 Elaborar Matriz de Riscos 6.4.1 Monitorar e Controlar os Riscos 7.1.1 Identificar as Partes Interessadas 7.3.1 Distribuir as informaes 7.4.1 Elaborar os Relatrios de Desempenho 8.2.1 Definir atribuies da equipe do Projeto
X X X X X X X X X
X X
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Sumrio
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Planos de Treinamento e Implantao

Treinamentos q Sero conduzidos pela FDTE treinamentos no Manual de Gerenciamento de Projetos cumprindo a seguinte agenda: Viso Geral do MGP Conceitos de Gerenciamento de Projetos Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Processos, Tcnicas e Ferramentas Cronograma Processos, Tcnica e Ferramentas Anlise do Valor Agregado (EVA) Processos, Tcnicas e Ferramentas Gerenciamento dos Riscos Processos, Tcnicas e Ferramentas Monitoramento e Controle do Projeto Processos, Tcnicas e Ferramentas q Durao: 2 dias q Incio: Agenda ser elaborada no dia 31/8 em conjunto com a GTE (agendamentos a partir do dia 3/set) q Pblico alvo: Coordenador de Planejamento, Coordenador de Projetos, Coordenador de Obras e suas equipes. Aberto aos demais integrantes da GTE.
75
Planos de Treinamento e Implantao

Implantao q Incio: imediatamente aps o trmino do treinamento q Estratgia: Elaborar artefatos dos processos de Iniciao e Planejamento dos projetos da GTE (sequencialmente) q Durao prevista: 4 semanas para o 1 projeto q Partes envolvidas: Coordenador de Planejamento, Coordenador de Projetos e Coordenador de Obras. Ser fundamental apoio da Gerncia.
R Lder do Empreendimento PMO Engenharia Coordenador do Projeto Gerente do Empreendimento Partes Interessadas X X X X X X E C I S
Aplicar metodologia de gerenciamento e controle (*) Gerenciar integrao com clientes internos (Infraero) e externos (*) Gerenciar as atividades relacionadas a medio e controle (*) Validar informaes sobre o andamento das obras e envilas semanalmente a DE (*)
Legenda: R Responsvel / E Executor / C Consultado / I Informado / S - Suporte (*) Manual de organizao / Mdulo de Atribuies de Competncias Especficas do Gerente Temporrio de Empreendimentos
76
77 77

MGP - Manual de Gerenciamento de Projetos

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MGP Manual de Gerenciamento de Projetos

Diretorias: DT / DE / DA DTPE Superintendncia Planejamento de Empreendimentos

Conceitos: Empreendimento e Projeto

Localizao e Tipificao dos Escritrios de Projetos

MGP Manual de Gerenciamento de Projetos

PMO - Escritrio Central de Projetos da Engenharia

MGE Manual de Gerenciamento de Empreendimentos

Ciclo de Vida do Portflio

Ciclo de Vida do Empreendimento (MGE)

Ciclo de Vida do Projeto (MGP)

Coordenador do Projeto procura inibir as mudanas

Lder do Empreendimento deve esperar por mudanas e promov-las

Lder do Empreendimento lidera Coordenadores do Projeto

Planejado geralmente uma vez e executado

Tipificao dos Projetos (Fase de entrega de benefcios)

Tipo 2 Tipo 1 Tipo 2 Empreendimento Componente do Projeto

Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto

3.4.1 Controlar o Cronograma

Gerenciamento da Integrao do Projeto

Gerenciamento da Integrao do Projeto

Anlises de Impacto das Mudanas

Diagrama de Fluxo de Dados

Gerenciamento da Integrao do Projeto

Diagrama de Fluxo de Dados

Gerenciamento da Integrao do Projeto

Diagrama de Fluxo de Dados

Aplicao no cotidiano do projeto

Grafo de Dependncias de Documentos

Gerenciamento da Integrao do Projeto

Legenda: R Responsvel / E Executor / C Consultado / I Informado / S - Suporte

Gerenciamento da Integrao do Projeto

Sadas Matriz de Lies Aprendidas Atualizao dos Ativos de Processos Organizacionais

Diagrama de Fluxo de Dados

Gerenciamento da Integrao do Projeto

Diagrama de Fluxo de Dados

Gerenciamento da Integrao do Projeto

Diagrama de Fluxo de Dados

Aplicao no cotidiano do projeto

Grafo de Dependncias de Documentos

Gerenciamento da Integrao do Projeto

Legenda: R Responsvel / E Executor / C Consultado / I Informado / S - Suporte

2.2.1 Elaborar a EAP

Decomposio WBS Chart Pro

Diagrama de Fluxo de Dados

Diagrama de Fluxo de Dados

Diagrama de Fluxo de Dados

Aplicao no cotidiano do projeto

Grafo de Dependncias de Documentos

Legenda: R Responsvel / E Executor / C Consultado / I Informado / S - Suporte

Diagrama de Fluxo de Dados

Diagrama de Fluxo de Dados

Elaborao de Cronograma (consulte Tcnica)

Diagrama de Fluxo de Dados

Aplicao no cotidiano do projeto

Legenda: R Responsvel / E Executor / C Consultado / I Informado / S - Suporte

Anlise de Valor Agregado (EVA)

Linha Base de Medio

Diagrama de Fluxo de Dados

Diagrama de Fluxo de Dados

Diagrama de Fluxo de Dados

Aplicao no cotidiano do projeto

Grafo de Dependncias de Documentos

Legenda: R Responsvel / E Executor / C Consultado / I Informado / S - Suporte