Mod GERAL Apostila Curva S Nov16

Curva S para Planejamento e Controle
Versão/ Data: V0 – junho/2016
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Ficha Catalográfica
Todos os direitos quanto ao uso do conteúdo deste material didático são reservados
ao(s) autor(es).
Autor:
COUTINHO, Ítalo de Azeredo. PMP, Eng., MSc.
Co-Autor:
CUNHA, Carlos Henrique. Eng.
Curva S para Planejamento e Controle. 1ª edição. Belo Horizonte,

2016.
Bibliografia:
1- Planejamento e Controle de Projetos;
2- Curva S Financeira e Curva S Física;

2
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Sumário
1. Introdução - Curva S para Planejamento e Controle.......................................... 6
2. Noções de Planejamento e Controle.................................................................. 8
2. Desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto ......................................... 19
3. Desenvolvimento do Orçamento do Projeto ..................................................... 26
4. Ponderação de Atividades ............................................................................... 38
5. Conceito de Curva S ........................................................................................ 44
6. Modelos de Curva S......................................................................................... 51
7. Distribuição Normal e Curva S ......................................................................... 55
8. Curva S Financeira .......................................................................................... 66
9. Curva S Física.................................................................................................. 69
10. Atualização da Curva S .................................................................................... 74
11. Estudo de Caso para aplicação em Serviços ................................................... 78
12. Estudo de Caso para aplicação em Equipamentos/ Produtos ......................... 81
Referencial Bibliográfico ........................................................................................... 86

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1. Introdução - Curva S para Planejamento e Controle
No mundo real, os projetos de engenharia são longos e contem muitas atividades,
que são englobando em várias especialidades e consumindo vultosas somas de
dinheiro. É necessário balizar o avanço do projeto ao longo do tempo, o grande
desafio para o planejador e para o gerente do projeto.
Como fica impraticável somar o andamento das atividades em termos de seus

quantitativos, deve-se recorrer a um parâmetro que permita colocar o avanço das
atividades em um mesmo referencial, por exemplo, trabalho (homem-hora) ou custo
(dinheiro). A necessidade de uma ferramenta que seja capaz de medir com confiável
previsão do avanço do projeto, ou um conjunto de sistemas, em obra, levou-nos à
utilização das chamadas de curva “S”.
As curvas S vem sendo largamente empregadas com apreciável êxito nos mais
variados ramos da engenharia. Os benefícios da Curva S tem o ponto de vista do
controle, trabalho com a curva S é uma prática que traz muitos benefícios para
planejamento e controle:
 É uma curva única que mostra o desenvolvimento do projeto do começo
ao fim;
 É aplicável de projetos simples e pequenos a empreendimentos

complexos e extensos;
 Permite visualizar o parâmetro acumulado (trabalho ou custo) em

qualquer época do projeto;
 Aplica-se o detalhamento de engenharia por homem-hora, quantidade de

serviço executado usa de recurso ou valores monetários;
 É uma ótima ferramenta de controle previsto x realizado;
 É de fácil leitura e permite apresentação rápida da evolução do projeto;
 Serve para decisões gerenciais sobre desembolsos e fluxo de caixa;

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 De acordo com o formato do S, pode-se constatar se há grande (ou
pequena) concentrado de atividades no cometo (ou fim) da obra;
 A curva S representa o avanço físico projeto ao longo do tempo;
 A curva S pode ser referente a trabalho (homem-hora) ou custo;
 A curva S é sempre crescente, pois seus valores são acumulados;
 A curva S padrão é usada para simular um comportamento ideal na falta

de valores reais;
 Existem várias possibilidades de curva S para um mesmo prazo de

projeto.

7
2. Noções de Planejamento e Controle
O planejamento e controle promove a ampliação do horizonte do profissional no que
se que se refere o planejar e controlar a fase de engenharia de qualquer
empreendimento.
Estaremos estudando o guia de referência em gestão de projetos mundialmente

reconhecidos:
 PMBOK© – Project Management Institute (USA);
O Guia PMBOK©
O guia PMBOK©, do inglês Project Manangment Body of Knowledge (Corpo de

Conhecimento em Gerência de Projetos), constitui-se em um conjunto de boas
práticas de gestão de projetos agrupadas em um guia baseado em processos que
se interagem durante as etapas do ciclo de vida do projeto. Nesse guia destacam-se
informações sobre entradas e saídas de dados, ferramentas e técnicas de gestão de
projetos que formam a base de conhecimentos do Project Management Institute
(PMI).
O objetivo do guia PMBOK© é fornecer uma visão geral de cada subconjunto do

conjunto de conhecimento do gerenciamento de projetos e a interação dessas partes
entre si. Esse guia utiliza vocabulário padronizado, comum a todos os profissionais
da área e a todas as áreas de conhecimento – construção civil, processos de
fabricação industrial, produção de software, etc. – compondo-se como um elemento
essencial a qualquer profissão.
O PMBOK© se destina tanto a estudantes e pesquisadores, quanto a profissionais já

experientes, abrangendo maior gama de profissionais, sendo que todo
conhecimento reunido neste guia não se restringe apenas a práticas tradicionais,
mas também às inovadoras e avançadas.

8
O padrão utilizado pelo guia não pode ser considerado abrangente e nem completo.
Na verdade, é possível fazer uso de metodologias e ferramentas para gerenciar
projetos, que não aquelas disponíveis no PMBOK©.
O Project Management Institute (PMI) publicou no final do ano passado em 2012, o

PMBOK© Guide 5th Edition, a mais nova edição de lançamento do famoso e
conhecido Guia de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos do mundo.
Atualmente o guia esta disponibilizado apenas na versão em inglês. A nova edição
pode ser baixada pelos filiados no site do PMI.
Projeto de Engenharia
Um projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo” (Guide PMBOK©, 2013).
Para entendermos melhor o conceito de projeto é importante detalharmos em suas

principais características: ser temporário, criar produtos, serviços ou resultado
exclusivo. Veja:
 Temporário: indica que todo projeto tem um início, meio e fim definidos.
Um projeto é considerado finalizado, somente, quando todos os seus
objetivos forem obtidos ou então quando se concluiu que os mesmos não
serão ou até mesmo não poderão ser atingidos. Considera-se também
que um projeto se encerrou, quando a execução desse não é mais
necessária. A sua natureza temporária não significa que ele seja de curta
duração, na verdade, os projetos são criados para dar origem a produtos
duradouros, apesar do projeto propriamente dito ser temporário. Por
exemplo, um projeto que tem como meta a criação de uma escola, um
software ou uma biblioteca pode ser considerado de curto prazo quando
comparado ao tempo esperado de durabilidade e de exploração do
produto gerado por ele, isto quer dizer que um projeto pode ter impacto

9
social, econômico e ambiental com duração mais longa que seu prazo de
execução.
 Produtos, serviços ou resultado exclusivos: em um projeto desenvolve-se

um empreendimento não repetitivo, ou seja, sua proposta é criar um
resultado único com entregas sempre exclusivas. Cada projeto é único e
gera um produto, serviço ou resultado exclusivo, podendo ser:
I. A geração de um produto que pode ser um item final ou um item

componente de outro item, como por exemplo, um software;
II. A capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que

dão suporte à produção ou à distribuição, como por exemplo, um
método que verifica a viabilidade de se empreender um negócio;
III. Um resultado, como um produto ou um documento. Por exemplo:

quando um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento na
área da saúde que pode ser usado para beneficiar a sociedade.
O projeto também se caracteriza por ser elaborado progressivamente, isto é, ele é

desenvolvido por etapas e suas características distintas são mais bem detalhadas à
medida que o projeto é entendido (MULCAHY, 2007).
O guide PMBOK© (2013), descreve que as seguintes ações podem ser

consideradas exemplos de projetos:
 Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;
 Mudança da estrutura de pessoal ou do estilo de uma organização;
 Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informação novo ou

modificado;
 A realização de um esforço de pesquisa cujo resultado será

apropriadamente registrado;

10
 Construção de um prédio, planta industrial ou infraestrutura e;
 Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios.
A Tabela 1 apresenta alguns casos em que podemos diferenciar o que é um projeto

e o que não se configura como tal.
Tabela 1 – Características de projeto e de operações que não são projetos.
É projeto Não é projeto
Construção de um galpão para Movimentação diária dos grãos com

armazenamento de grãos equipamento
Ampliação de uma usina de concreto Operação cotidiana de usina de concreto
Instalação de uma fábrica de peças pré-

Fabricação de peças pré-moldadas
moldadas
Construção de um hotel Operação e manutenção de um hotel
O Gerenciamento de Projetos
Embora aparentemente o tema gerenciamento de projetos seja relativamente

recente, estudos mostram que essa prática já vem sendo utilizada há muitos século
(VALLE, 2011). A humanidade vem planejando e gerenciando projetos tais como a
construção de estradas e megaestruturas – como as pirâmides do Egito, a muralha
da China ou o Coliseu em Roma – desde o início da civilização. Mesmo sem as
ferramentas, técnicas e metodologias que temos atualmente, as pessoas utilizavam
a gestão de projeto para determinar prazos, controlar custos, programar materiais e
recursos e avaliar riscos (PMI-MG, 2011).

11
Com o passar do tempo, percebeu-se que técnicas como: controle de custos,
criação de prazos, aquisição de recursos e gerenciamento de riscos, poderiam ser
aplicadas a uma ampla série de projetos. Ainda que o gerenciamento de projetos
seja uma prática já existente há séculos, o seu reconhecimento formal como
profissão só aconteceu após a 2a Guerra Mundial (PMI-MG, 2011).
Segundo o guide PMBOK© (2013), o gerenciamento de projetos consiste na

aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às
atividades do projeto, com o intuito de atender às suas demandas. O gerenciamento
de projetos é realizado através da integração de cinco grupos de processos e dez
áreas de conhecimento. Assim, os gerentes de projetos podem padronizar tarefas
rotineiras para obter resultados repetitivos e reduzir o número de tarefas que
poderiam ser negligenciadas ou esquecidas durante o projeto.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos:
1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e Controle;
5. Encerramento.

12
Estratégia para a
Compromisso para a
execução do projeto;
execução do projeto;
Processos de Processos de
Iniciação Planejamento
Coordenação de
pessoas e outros
recursos;
Processos de
Processos de
Monitoramento e
Execução
Controle
Monitoração, medição
Processos de Aceitação formal do
e ações corretivas; Encerramento produto e finalização
do projeto;
Figura 1: Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Planejamento de Projeto
Como é feito o Planejamento de um Projeto de Engenharia?
Como é feito o Monitoramento e Controle de um Projeto de Engenharia?
O objetivo é apresentar, documentar e disciplinar o planejador a metodologia de

planejamento e controle de projetos que incluam no seu escopo a modalidade de
projeto conceitual, básico e/ou detalhado (executivo). Cada cliente tem seu tipo de
adaptação/customização adequada, nossos casos vão fazer uma referencia passível
aplicando nos trabalhos de planejamento e controle (físico e econômico) para
desenvolvimento dos projetos na organização.

13
Durante o planejamento do projeto são determinados:
 As fases do projeto;
 A análise critica e verificação que sejam apropriadas a casa uma das

fases;
 As responsabilidades e autoridades para projetos.
 As atividades como: coordenação, planejamento, etc, de acordo com a

organização.
Figura 2 – Fases da Engenharia

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As atividades de planejamentos:
 Detalhar o escopo do projeto em termos de resultados, prazo e recursos;
 Listar as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto;
 Sequenciar as atividades de maneira mais eficiente possível;
 Elaborar um cronograma e um orçamento viável para alocar recursos às

atividades necessárias para concluir o projeto;
 Obter a aprovação dos envolvidos e interessados no projeto.
Os documentos de Planejamento de Projetos
Os documentos para execução do planejamento de projetos das atividades do

planejador:
 EAP – Estrutura Analítica do Projeto: é uma ferramenta de

decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É
estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais
específica) orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas
para completar um projeto. O objetivo de uma EAP é identificar elementos
terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em um
projeto). A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto
(trabalho) é a EAP e não é criada apenas para o gerente do projeto, mas
para toda a equipe de execução do projeto, bem como para as demais
partes interessadas tais como clientes e fornecedores.
 Lista de Documentos (LD): lista contendo a relação de toda a

documentação técnica (documentos e desenhos) que compõe o projeto.
Geralmente esse documento apresenta também o número de formatos
que conterá o projeto, avanço físico de cada documento/desenho,
codificação do cliente e da empresa projetista, situação de envio (data e

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número da GRD), revisão em que cada documento se encontra, o registro
de comentários do cliente e o atendimento dos mesmos; É possível
verificar o status de cada documento.
 Cronograma: é um gráfico demonstrativo do início e término das

atividades e é elaborado a partir da lista de desenhos e documentos.
 Curva S Física e Financeira: a Curva S Física representa graficamente o

resultado da acumulação das distribuições percentuais, parciais, relativas
aos documentos e desenhos a serem entregues e a Curva Financeira
representa os percentuais para faturamento ao longo do tempo. Através
dessas curvas é possível comparar o avanço físico e financeiro real do
projeto em um determinado período em relação ao avanço planejado para
o mesmo período, onde é possível identificar se o Projeto está atrasado,
dentro do planejado ou adiantado.
 Norma de Coordenação: a norma de coordenação é um documento

emitido no início do projeto que tem o objetivo de estabelecer os
procedimentos a serem seguidos durante a execução dos serviços de
engenharia, sistematizando a preparação, tramitação e distribuição de
correspondências e de documentos do projeto.
 Lista de Pendências (LP): é criada e atualizada durante o

desenvolvimento do projeto, de modo a viabilizar o bom andamento do
mesmo, inclusive no cumprimento dos prazos acordados. A Lista de
Pendências contém as pendências impactantes em relação ao
desenvolvimento e continuidade do projeto.
 Relatório Mensal de Atividades (RMA): é um relatório que contém as

informações referentes ao avanço mensal do projeto. Geralmente é
composto pelos dados: objeto, vigência, valor do contrato; Curva S de
avanço físico e financeiro; eventos ocorridos no período, eventos
previstos para o próximo período e análise de desvios.

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 Boletim de Medição (BMS): é uma planilha de medição financeira onde
se especifica o trabalho realizado em quantitativos em um determinado
período. O mesmo pode conter marcos contratual definido a preço global
ou quantitativos unitários, variando conforme definição da modalidade
aplicada no contrato de prestação de serviços.
 Apropriação de Horas: a equipe de engenharia envolvida no

desenvolvimento do projeto deve realizar diariamente o apontamento das
horas utilizadas durante a realização de suas atividades referentes ao
projeto. Essa apropriação de horas permite acompanhar o desempenho
da equipe, verificar a quantidade de horas já utilizadas no projeto, analisar
os desvios e tomada de decisões através dos resultados obtidos.
 GRD – Guia de Remessa de Documentos: a GRD é uma guia que tem o

objetivo de controlar todo o tramite de documentação técnica enviada
para o cliente desde a fase de iniciação até a fase de finalização do
projeto, bem como controlar as revisões de cada um destes documentos.
Monitoramento e Controle
Um dos grandes desafios do gerenciamento dos empreendimentos no processo de

monitoramento e controle da execução do escopo, do cronograma, dos custos e
prazo, além é claro de outros controles periféricos menos expressivos.
O monitoramento e controle são processos que visam observar e acompanhar a

execução do projeto, permitindo que potenciais problemas possam ser
antecipadamente identificados para que ações corretivas sejam tomadas antes de
os problemas tomarem proporções incontroláveis.

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O principal benefício destes processos são o controle e monitoramento do
desempenho do projeto, na medida em que o mesmo é observado e medido
regularmente identificando suas variações em relação ao plano de projeto pré-
concebido.
O monitoramento das atividades em andamento do projeto em relação ao plano de

gerenciamento do projeto e à linha de base do desempenho do projeto.
O controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças, de

forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas.
As medidas monitoradas de desempenho de projeto precisam ser avaliadas de

modo que o gerenciamento do projeto possa, a qualquer momento, julgar o
desempenho global. Aqui aparecem problemas relacionados à qualidade, assim
como problemas de custo e tempo.
As atividades de Monitoramento e Controle:
 Monitorar os desvios do programado;
 Tomar ações corretivas para harmonizar o executado com o programado;
 Avaliar as solicitações de alteração do projeto que envolvam escopo,

prazo e custo;
 Quando necessário, reprogramar o projeto;
 Quando necessário, ajustar o nível de recursos;
 Proceder os ajustes necessários e obter a aprovação dos patrocinadores

do projeto.

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3. Desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto
A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) (ou Work Breakdown Structure – WBS) é
utilizada para decompor um projeto em seus elementos componentes. É uma
imagem gráfica da hierarquia do projeto, decomposto nível a nível em subprojetos e
finalmente em tarefas.
O projeto é organizado definindo-se todas as tarefas que devem ser executadas na

concepção, design, desenvolvimento, fabricação e testes, ou outras entregas. Na
medida em que o nível da EAP diminui, o escopo, a complexidade e o custo de cada
subitem tornam-se menores, ou seja, mais detalhados, até as tarefas estarem aptas
a serem executadas e concluídas.
É natural que as pessoas encontrem algumas dificuldades para iniciar uma EAP,
porque não estão seguras do que colocar no topo, e não sabem como fracionar o
trabalho a partir daí. Embora existam muitas maneiras de iniciar uma EAP, no final
das contas você quer focalizar nas entregas do projeto.
O objetivo de uma EAP é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e

resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a
maior parte do planejamento de projeto. A ferramenta primária para descrever o
escopo do projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (EAP).

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A Figura 3 apresenta um exemplo de uma EAP:
Figura 3: Estrutura Analítica de Projetos (EAP)
 Criando a EAP
As entradas deste processo são:
 Declaração de escopo do projeto;
 Documentação de requisitos;
 Ativos de processos organizacionais.
 A ferramenta e técnica utilizada é a decomposição.

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As saídas deste processo são:
 EAP;
 Dicionário da EAP;
 Linhas de base do escopo;
 Atualizações de documentação do projeto.
 Características da EAP
a) Dentro de uma EAP, a lista de atividades do projeto deriva dos pacotes de

trabalho compostos pelo mesmo.
b) É uma poderosa ferramenta de planejamento, pois define as fases,

entregas e atividades do projeto.
c) Melhora a precisão das estimativas de custo, tempo e recursos.
d) Define uma baseline (linha de base) para medir e controlar o escopo do

projeto.
e) Facilita a atribuição clara de responsabilidades.
f) É uma forma hierárquica para a divisão dos projetos em atividades

mensuráveis e controláveis.
g) Cada item da EAP é designado por um indicador numérico único.

21
 Regra dos 100%
O Practice Standard for Work Breakdown Structures, publicado pelo Project

Management Institute (PMI), estabelece que a EAP deve incluir 100% do trabalho
definido pelo escopo do projeto, capturando todas as entregas – internas, externas,
intermediarias – de forma ao trabalho estar completo, incluído o gerenciamento do
projeto.
A regra dos 100% é um dos mais importantes princípios que guia o

desenvolvimento, decomposição e avaliação da EAP. A aplicação desta regra vale
para todos os níveis na hierarquia: a soma de todo o trabalho dos níveis "filhos" de
ser igual a 100% do trabalho representado pelo "pai" e a EAP não deve incluir
qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto é, ele não pode
incluir mais do que 100% do trabalho. É importante lembrar-se que a regra do 100%
também se aplica ao nível de atividades. O trabalho representado pelas atividades
de cada pacote deve produzir 100 % do trabalho necessário para completar o
trabalho do pacote.
Caso o responsável pelo projeto queira capturar muitos detalhes referentes a ação
de uma EAP ele pode acabar ficando fora da regra dos 100% tanto para mais
quanto para menos, uma forma de se evitar que isto aconteça e que o projeto esteja
alinhado com a regra é definir os itens em termos de entrega ou resultado, que
também garante que apareçam ideias mais criativas, já que desta forma evita-se
uma estrapolação da visão dos métodos.
 Elaboração de uma EAP
a) Colocar no primeiro nível da EAP o nome do projeto;
b) Colocar no segundo nível as fases que estabelecem o ciclo de vida do

projeto;
c) No terceiro nível identificar os resultados que devem ser entregues;

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d) Decompor cada elemento da EAP subdividindo os resultados em
componentes menores;
e) Rever e refinar a EAP até que os interessados concordem com o

planejamento e o plano estabelecido para o projeto.
Exemplo: como modelo de uma simples EAP, podemos utilizar as atividades

referentes ao detalhamento de prédios administrativos de um Projeto Industrial
conforme a Figura 4.
Figura 4: Exemplo de Estrutura Analítica de Projetos (EAP)

23
 Quando parar de decompor a EAP
Quando for possível estimar com segurança o pacote de trabalho.
Pacotes de trabalhos muito grandes:
 Imprecisão nas estimativas;
 Incapacidade de monitoramento e controle precisos;
Pacotes de trabalho muito pequenos:
 Ineficiência no planejamento, monitoramento e controle;
Cada elemento da EAP representa uma entrega a ser realizada no projeto

(intermediaria ou final), colocada na forma de “substantivo” (e não de verbo).
 Dicionário da EAP
O dicionário da EAP, como o próprio significado, detalha todos os elementos

envolvidos na EAP. Uma descrição da entrega ou pacote de trabalho, os principais
responsáveis, uma ideia preliminar do trabalho necessário para produzir esta
entrega ou pacote, alguns riscos preliminares, estimativas de custo e prazo.
A ideia é que o dicionário da EAP funcione como uma base de referência para as
demais etapas de planejamento do projeto. Ou seja; no momento em que estivermos
listando as atividades necessárias para produzir os pacotes de trabalho poderemos
fazer uso do dicionário da EAP como referência e suporte a este trabalho.
O dicionário da EAP poupará trabalho em cada etapa futura do planejamento, uma

vez que trará “dicas e colas” do que tem que ser feito, em que tempo tem que ser
feito, com que requisitos deverá ser desenvolvido, etc.

24
 Dicas da EAP
As dicas para a elaboração da EAP em todos os seus níveis, conforme detalhamos

abaixo:
 Visualize os produtos/serviços finais a serem desenvolvidos pelo projeto,

não as atividades envolvidas;
 Pense inicialmente nas grandes entregas (primeiro nível da EAP),

abstraindo-se um pouco dos elementos que os compõem;
 Decomponha gradativamente essas entregas nos seus elementos,

mantendo a diretriz inicial (produtos/serviços, não atividades);
 Pergunte-se, a cada nível, se os elementos descrevem tudo (completude)

e somente (manter o foco) o que o projeto deverá entregar;
 Utilize substantivos (não verbos !);
 Não decomponha demais (3 ou 4 níveis devem ser suficientes para a

grande maioria dos projetos);
 Denomine os elementos de forma simples (evitar frases na EAP – deixe

detalhes para o Dicionário da EAP);

25
4. Desenvolvimento do Orçamento do Projeto
Com base na Estrutura Analítica do Projeto (EAP), pondera-se cada uma das
atividades a partir do valor de cada pacote de contratação, de modo a se considerar
todos os pacotes de fornecimento de Equipamentos, Materiais e Serviços. Estes
valores são extraídos diretamente do orçamento do projeto, sendo aferidos
periodicamente com a utilização dos valores efetivamente contratados.
 Programação Geral do Contrato – PGC
O objetivo da Programação Geral do Contrato é apresentar à contratante a

estratégia de planejamento, execução, monitoramento/ controle e encerramento que
será adotada pela contratada (empresa projetista). Trata-se de um documento
apresentado na forma de slides (Ex. Powerpoint) e que deverá ajudar a compor
futuramente o Planejamento Mensal do Contrato – PMC. Também utilizada na
reunião de abertura dos serviços (ou reunião de Kick Off – KOM).
Na Programação Geral do Contrato os seguintes elementos são destacados:
 Escopo do contrato;
 Dados Contratuais;
 Quantidade de Serviços, Índices de Produtividade e HH Previstos;
 EAP – Estrutura Analítica do Projeto;
 Quadro de M.O.D e M.O.I;
 Organograma;
 Plano de Ataque e Metodologia de Trabalho ;
 Cronograma Contratual ;

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 Curva S de Avanço Físico;
 Curva S de Avanço Financeiro;
 Programação de Engenharia;
 Escopo do Contrato
O escopo ou objeto do contrato deve descrever de forma clara e inequívoca o que

se pretende alcançar com o contrato. Esta descrição deve apresentar ou remeter o
leitor aos resultados com quantidades, fazer referências a projetos, termos de
referências ou qualquer outro elemento que contribua para esclarecer o escopo. Se
for o caso, também deve-se esclarecer o que não faz parte do escopo.
Exemplo:
§ 1º “Constitui objeto deste contrato a elaboração de todos os projetos necessários

para a expansão da unidade de produção de eixos, anexa à atual fábrica, para a
produção de 1.500 unidades / mês, conforme Termo de Referência anexado e
integrante deste Contrato”.
§ 2º “Não constitui objeto deste contrato a elaboração do plano de manutenção

(corretiva, preventiva e preditiva)”.
 Dados Contratuais
Contempla as principais informações do contrato, tais como prazo, requisitos, valor e

princípios. A Figura 5 apresenta um modelo com essas informações.

27
Exemplo:
Figura 5: Dados Contratuais
 Quantidade de Serviços, Índices de Produtividade e HH Previstos
Apresenta informações descrição dos itens, quantidade utilizada, índices de

produtividade e a hora total da mão de obra utilizada no projeto. A Figura 6
apresenta um modelo com essas informações.
Exemplo:
Figura 6: Tabela de Dados
 EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Nessa fase também é importante construir a EAP, ou seja, evidenciar todos os itens
necessários para a realização de um projeto tornando-se assim um elemento base
para a elaboração do mesmo. A Figura 7 apresenta o modelo de uma EAP.

28
Exemplo:
Figura 7: EAP
 Quadro de M.O.D e M.O.I
Descreve as funções desempenhas pela mão de obra direta (MOD) e pela mão de
obra indireta (MOI), sendo que MOD está relacionado diretamente à produção do
serviços/produto enquanto a MOI não está relacionado diretamente à produção do
serviços/produto. A Figura 8 apresenta um modelo desse quadro.
Exemplo:
Figura 8: Quadro de M.O.D e M.O.I

29
 Organograma
O organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização.

Na sua criação, deve-se considerar que ele representa a organização em
determinado momento e, pode portanto, ser alterado. A Figura 9 apresenta o modelo
de um organograma.
Exemplo:
Figura 9: Organograma
 Plano de Ataque e Metodologia de Trabalho
O plano de ataque consiste em estabelecer o sequenciamento das atividades que

serão desenvolvidas, considerando as seguintes possibilidades:
a) Trabalhar atividades em paralelo (simultaneamente).
b) As restrições físicas para desenvolvimento das atividades.
c) Operações mais longas primeiras.
d) Operações mais curtas primeiro.

30
e) Data prometida.
A metodologia de trabalho deve descrever:
a) A utilização de tecnologias (hardware e software).
b) Métodos de cálculo.
c) Sistemas de integração (projetistas, consultores e fornecedores).
d) Método de compatibilização de projetos.
e) Método de registros e controle de documentos.
 Cronograma Contratual
Tendo por base as ferramentas do Gráfico de Gantt e EAP, a elaboração do

cronograma contratual deve atender às necessidades gerenciais, isto é, o nível de
detalhamento das atividades deve ser compatível com a capacidade gerencial e
exigências do cliente. Cabe relembrar que o Gráfico de Gantt é a principal
ferramenta para o monitoramento e controle do tempo. O conhecimento e a
experiência são fundamentais para a elaboração do cronograma contratual.
 Curva S de Avanço Físico
A ferramenta mais adequada para monitorar o avanço físico do contrato é a Curva S,

onde comparamos o planejado versus o executado. Os valores podem ser em
percentuais ou absolutos, isto é, na unidade estabelecida no contrato, por exemplo,
A1 Equivalente.

31
 Curva S de Avanço Financeiro
De forma similar à Curva de Avanço Físico, a Curva de Avanço Financeiro deve ser
representada por uma Curva S, em valores absolutos (reais, dólar americano, euro
ou outra moeda) ou em percentuais. Cabe relembrar que a Curva S facilita a leitura
de relatórios, assim como pode ser incrementada com colunas auxiliares: variações
absolutas, variações percentuais, etc.
 Programação de Engenharia
Caso haja especificidades no contrato, uma Programação de Engenharia deverá ser

elaborada, utilizando as ferramentas EAP e Gráfico de Gantt. Especificidades podem
ser entendidas como um volume grande de projetos a ser subcontratado, ou
excesso de interfaces entre fornecedores e projetistas, ou detalhamentos exigidos
pelo contrato.
 Programação mensal do contrato – PMC
A Programação Mensal do Contrato é apresentada na primeira semana de cada mês

com o objetivo de alinhar esforços para as atividades a incorrerem no próximo mês.
Muitas informações são advindas do Planejamento Geral do Contrato – PGC e
devem ser atualizadas.
Na programação mensal do contrato os seguintes elementos são destacados:
a) Resumo das Atividades Realizadas no Mês Anterior;
b) Resumo das Atividades Previstas no Mês em Curso;
c) Resumo das Atividades Previstas no Mês Subsequente;
d) Atividades Realizadas no Mês Anterior (Quantidades);

32
e) Quadro de MOD Alocados no Mês Anterior (por frente de serviço);
f) Atividades Previstas no Mês em Curso (Quantidades);
g) Quadro de MOD Alocados no Mês em Curso (por frente de serviço);
h) Atividades Previstas no Mês Subsequente (Quantidades);
i) Programação de Engenharia;
j) Programação de Interfaces;
k) Plano de Recuperação;
 Programação semanal do contrato – PSC
O objetivo da Programação Semanal do Contrato – PSC é apresentar a menor

espaço de tempo (a cada semana) a atualização das atividades programadas e
apresentadas na Programação Mensal do Contrato – PMC. Assim os gestores
(contratada e contratante) terão um planejamento com menor espaço de tempo
facilitando tomadas de decisões mais rápidas. Caso desvios sejam encontrados,
eles deverão ser sanados por meio de Planos de Ação (ou Recuperação).
Na programação semanal do contrato os seguintes elementos são destacados:
a) Resumo das Atividades Realizadas na Semana Anterior;
b) Resumo das Atividades Previstas na Semana em Curso;
c) Resumo das Atividades Previstas na Semana Subsequente;
d) Atividades Realizadas na Semana Anterior (Quantidades);
e) Quadro de MOD Alocados na Semana Anterior (por frente de serviço);
f) Atividades Previstas na Semana em Curso (Quantidades);
g) Quadro de MOD Alocados na Semana em Curso (por frente de serviço);

33
h) Atividades Previstas na Semana Subsequente (Quantidades);
i) Quadro de MOD Alocados na Semana Subsequente (por frente de

serviço);
j) Programação de Engenharia;
k) Programação de Interfaces;
l) Plano de Recuperação;
 Take-off
Trata-se de um acompanhamento consolidado que relaciona o que foi produzido aos

documentos de engenharia e os que faltam ser produzidos em relação ao
contratado.
Cuidado: não confundir com off-take, que é uma modalidade de contratação de

produtos.
O Take-Off nada mais que um acerto de contas, ou seja, quanto de recursos já

foram gastos no projeto de engenharia até aquele momento? É um apanhado de
gastos já incorridos no projeto (sejam esses gastos financeiros, de HH – pessoas,
materiais, ou ambos).
Exemplo:
Foram contratados 100 formatos A4, já foram produzidos 80 e faltam 20.

Consolidado (Take-off) de 20/12/2011.

34
 Fluxo de caixa
Um fluxo de caixas refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por uma

empresa durante um determinado período de tempo. É comum que o fluxo de caixas
esteja ligado a execução de um projeto específico.
Tipos de Fluxo de Caixa
Simples: ocorre um único pagamento ou recebimento.
Exemplo:
Um terreno à vista é oferecido por $4.500,00, já a prazo, ele deve ser quitado com
uma entrada de $1.500,00 e uma única parcela de $3.500,00. Determine o fluxo de
caixa desta operação.
Figura 10: Fluxo de caixas simples

35
Convencional: ocorre a partir de uma entrada ou saída inicial, posteriormente
apresentará uma série de pagamentos ou recebimentos.
Exemplo:
Um projeto de investimento inicial de $120.000,00 gera entradas de caixa de

$25.000,00; nos próximos 10 anos. Em cada ano, será necessário um gasto de
$5.000,00 para manutenção. Determine o fluxo de caixa desta operação.
Figura 11: Fluxo de caixas convencional
Não convencional: ocorre a partir de uma entrada ou saída inicial, em seguida

haverá uma série de pagamentos ou recebimentos alternados, isto é, poderão
ocorrer pagamentos ou recebimentos no mesmo fluxo de caixa.
Exemplo:
Um investimento inicial de $200.000,00 com entradas anuais de $300.000,00 nos

próximos dez anos. No final do 10º ano terá o ativo vendido por $50.000,00. As
saídas de caixa devem ser de $20.000,00, exceto no 6º ano, quando uma reforma
exigirá uma saída de caixa complementar de $500.000,00. Determine o fluxo de
caixa da operação.
Figura 12: Fluxo de caixas não convencional

36
Medição de Serviços e Equipamentos
A Medição de Serviços e Equipamentos é uma ferramenta utilizada para a coleta e

análise dos dados que irão fornecer um retrato do projeto, ou seja, avaliar quais
foram os resultados alcançados pelo projeto.
Os dados coletados são utilizados para realizar comparações com a linha de base
do projeto e com os objetivos do mesmo. É importante que o processo de medição
seja uma parte integrante das atividades do projeto e não algo externo ao mesmo.
Para isso, ela deve obedecer às regras estabelecidas no contrato, que em geral
passam pelos seguintes requisitos:
a) Cumprimento e atendimento do escopo.
b) Verificação dos quantitativos.
c) Atendimento às especificações.
d) Validação de processos.
e) Aceite da fiscalização.
f) Processamento dos cálculos.

37
5. Ponderação de Atividades
Existem diversas formas de planejar e controlar o avanço físico e financeiro de um
projeto. Todas no entanto, partem de uma criteriosa ponderação das atividades que
compõem o projeto.
Os três modelos bastante utilizados nas curvas S física e financeira:
 O primeiro modelo: o planejamento está baseado no orçamento do

projeto. É o modelo indicado para utilização da curva S financeira;
 O segundo modelo: o planejamento está baseado no HH, ou seja, no

esforço empregado pela equipe de implantação do projeto, representado
pelo homem x hora equivalente. É o modelo indicado para utilização da
curva S física;
 O terceiro modelo: depara-se com situações em que recursos, sejam

humanos, materiais ou equipamentos na representação de uma restrição
ao planejamento.
Algumas medições de curva S são compostos por A1 Equivalentes e por HH de

profissionais como engenheiros, projetistas ou cadistas (desenhistas) para medir a
eficiência do projeto.
A1 Equivalente
Atualmente o A1 Equivalente tem sido usado com grande frequência em trabalhos

na medição de Projetos de Engenharia.
A Figura 13 apresenta um modelo com as seguintes métricas: 1 x A1 = 2 x A2 = 4 x

A3 = 8 x A4.

38
Figura 13: Modelo utilizado para medição
A medição de A1 equivalente acontece conforme o avanço do documento em termos

percentuais. Deve-se dar devida atenção para o peso de documentos, pois alguns
demandam mais esforços que outros.
Exemplo:
A medição desse documento acontece conforme seu avanço, que é registrado em

termos percentuais.
 Início dos trabalhos: 20% de medição (total de 20%);
 Primeira Emissão: + 60% de medição (total de 80%);
 Atendeu aos Comentários: +20% de medição (total de 100%);

39
Homem Hora – HH
Este modelo de planejamento considera a quantidade de recursos em HH utilizados

para a realização dos serviços no local da execução do Empreendimento. A cada
serviço associa-se uma atividade e, para cada atividade, deve ser calculado o valor
equivalente de HH a partir de Índices de Produtividade disponíveis, que sejam
considerados válidos para as equipes de implantação.
Esta unidade de medida é muito comum em projetos e é utilizada para mensurar o

trabalho em atividades com levantamento de campo, reuniões de trabalho,
desenvolvimento de projetos conceituais ou revisões de projetos, entre outras.
Exemplo:
Disciplina/Marco Descrição do Documento Hh A1 equiv. Peso %
Civil Infraestrutura Critério de Projeto 1000 50,00 4%
Civil Infraestrutura Desenho 6700 335,00 26%
Civil Infraestrutura Memorial Descritivo 1200 60,00 5%
Civil Infraestrutura Planilha de Quantidades 2500 125,00 10%
Civil Infraestrutura Especificação Técnica 3100 155,00 12%
Civil Infraestrutura Memória de Cálculo 2400 120,00 9%
Civil Concreto Desenho 6500 325,00 26%
Civil Concreto Requisição Técnica 2000 100,00 8%
Total 1270,00 A1 Eq 100%
Alocação de Recursos
A alocação de recursos consiste na atribuição de recursos às diversas atividades do

planejamento. Podendo ser classificada qualitativa (pedreiro, trator, perfil metálico)
ou quantitativa (3 pedreiros, 2 tratores, 50t de perfil metálico).
O nome de recurso aos insumos necessários à realização de uma atividade. Os

recursos podem ser de diversas categorias:

40
Tabela 2: Um recurso pode aparecer em uma ou várias tarefas.
Categoria Exemplo
Mão de obra Carpinteiro, pedreiro, soldador, engenheiro, desenhista;
Material Concreto, madeira, chapa de aço, perfil metálico;
Equipamento Caminhão, trator, carregadeira, máquina de solda;
Dinheiro Reis (R$)
A elaboração a partir da concepção da ponderação de atividades apresenta

seguintes elementos:
 O tempo de duração de cada atividade;
 A porcentagem física da atividade a ser cumprida a cada período ou seu

valor quantitativo; e,
 Os recursos financeiros requeridos por cada atividade em cada período

em que é realizada.
Definir a duração de uma tarefa é de extrema importância, pois constitui o dado

numérico de tempo em função do qual a curva S na qual será gerada, portanto, é
uma das responsáveis pela obtenção do prazo da obra e dos marcos intermediários.
Durações mal atribuídas podem corromper totalmente o planejamento, distorcendo e
tornando inexequível ou sem utilidade a prática para quem irá gerenciar a obra.
Embora as durações estejam sempre envoltas em uma nuvem de imprecisão, elas

não podem ser produto de mera adivinhação. O planejador tem deve basear-se em
algum parâmetro existente para poder estimar a duração possível das atividades.
Para fins de planejamento de obras, as composições de custos unitários do
orçamento são a fonte por excelência de elementos para a geração das durações.
Composições de custo unitário são tabelas que contêm os insumos do serviço em

questão, com seus respectivos índices (ou coeficiente de consumo), custo unitário e
custo total.

41
O índice é a incidência de cada insumo na execução de uma unidade do serviço,
sendo sempre expresso como unidade de tempo por unidade de trabalho (h/kg,
h/m², min/un, dia/m³,semana/t, etc).
Inversamente, produtividade ê definida como a taxa de produção de uma pessoa ou

equipe ou equipamento, isto é, a quantidade de unidades de trabalho produzida em
um intervalo de tempo especificado, normalmente definido como hora. Quanto maior
a produtividade, mais unidades do produto são feitas em um determinado espaço de
tempo, quanto mais produtivo um recurso, menos tempo ele gasta na realização da
tarefa, A produtividade é o inverso do índice, se a atividade armação estrutural, por
exemplo, tem um índice de armador de 0,10 h/kg, a produtividade é de 10,0 kg/h.
Um índice de 0,15 h/kg corresponde a uma produtividade de 6,67 kg/h.
Matematicamente, as fórmulas para os dois casos são apresentadas:
Usando índice:
Usando produtividade:
(QTDE = QUANTIDADE)

42
Exemplo:
Para a atividade assentamento de telha cerâmica, com quantitativo de 200 m¹ e

índices de pedreiro e servente respectivamente de 0,8 h/m² e 1,6 h/m² determinar
(supor dia de 8 horas):
a) A produtividade de cada recurso e a equipe básica:
A produtividade é inversa do índice:
 Pedreiro (P): 1/0,8 = 1,25 m²/h ou 10m²/dia;
 Servente (S); 1/16 = 0,625 m²/h ou 5 m²/dia;
Então, uma equipe básica de 1P + 2S produz 10m²/dia.
b) A duração, sabendo-se que serão utilizados 5 pedreiros e 10 serventes:
Trabalho = 200m² x 0,8 h/m² = 160 horas de pedreiro.
c) A quantidade de operários para executar a atividade em 10 dias:
Trabalho = 160 horas.

43
6. Conceito de Curva S
Um eficiente documento gerencial de acompanhamento de projetos é a curva S. Por
sua concepção é possível identificar claramente os desvios entre o planejado e o
realizado, de forma instantânea. Pelo histórico e o status atual podemos visualizar
tendências, uma vez que seus resultados contemplam todo o ciclo de vida do
projeto.
É a representação, através de um gráfico cartesiano, do progresso da obra, podendo

indicar o consumo acumulado de recursos, custos e quantidades do trabalho
realizado, dentre outros (Camerini,1991). Pode ser utilizada para retratar o
progresso de uma única atividade ou o desempenho de toda a obra.
A forma mais usual de aplicação da curva S usa o denominador comum monetário

para expressar a quantidade de recursos que estão sendo consumidos ou aplicados
em um projeto (Heineck,1990).
Dentre os usos da curva S, este autor destaca:
 Programação de obra, nivelamento de recursos e atendimento ao volume

máximo de recursos existentes;
 Controle de empreendimentos e avaliação do progresso físico em função

do custo incorrido;
 Gerência e administração financeira do empreendimento, bem como

determinação de seu fluxo de caixa;
O organograma lista alguns dos principais valores utilizados durante o processo de

decomposição das informações:

44
CURVA S
PRAZO CUSTO TEMPO
Organograma 1: Lista alguns dos principais valores para curva S.
A curva S é uma representação da soma acumulada de parcelas de um total

qualquer: Hh, avanço físico, financeira e alocação de recursos. Pode ser elaborada
com números absolutos ou em percentuais. O objetivo dessa ferramenta é realizar o
acompanhamento dos projetos através da comparação do planejado com o
realizado.
A aplicação da curva S ocorre nas seguintes situações:
a) Aferir comparativos;
b) Analisar tendências;
c) Acompanhar Custos;
d) Acompanhar Avanço Físico;
e) Criar uma Baseline;

45
A Curva “S” é um tipo de curva de carga, instrumento destinado ao
acompanhamento periódico de seu andamento. (M. Casarotto, 1995).
A importância da Curva S
Sob sua forma clássica, a utilização é recomendada para a análise do

comportamento dos fluxos de caixa, quando permite verificar se ocorre
compatibilidade entre o que foi pago e o efetivamente realizado. Ou, em outras
palavras, se os recursos despendidos correspondem ao volume de serviços
realizados.
A elaboração da Curva S
A curva S é elaborada pela somatória dos custos acumulados de um projeto em

cada unidade de tempo em que o projeto foi dividido.
Exemplo:
Um plano de desembolso de recursos ao longo de nove meses é representado

através da soma acumulada das parcelas conforme Tabela 3.

46
Tabela 3: Planilha com parcelas e percentuais acumulados (curva S).
Planejado Executado
Mês
Parcela Acumulado % Parcela Acumulado %
Abril 14.700 14.700 0,03 12.000 12.000 0,02
Maio 39.200 53.900 0,11 18.000 30.000 0,06
Junho 63.700 117.600 0,24 45.000 75.000 0,15
Julho 78.400 196.00 0,40 55.000 130.000 0,27
Agosto 78.400 274.400 0,56 80.000 210.000 0,43
Setembro 88.2000 362.600 0,74 90.000 300.000 0,61
Outubro 68.600 431.200 0,88
Novembro 44.100 475.300 0,97
Dezembro 14.700 490.000 1,00
Total 490.000
Por consequência, podem ser construídas duas curvas S, uma para o planejado e
uma para a execução do projeto. À medida que esses desembolsos forem
realizados, pode-se projetar outra curva S e compará-la com o planejado. A partir de
uma curva S de referência, temos uma visualização do desenvolvimento do
empreendimento. Estas curvas podem ser montadas com o auxílio do Microsoft
Excel como no exemplo abaixo, ilustrado pela Tabela 3 e pela Figura 14.

47
Figura 14: Aplicação da curva S (planejado versus executado)
Veja a seguir o conceito e um exemplo:
Figura 15: Curva Ideal para empenho de recursos no Empreendimento Industrial –

Curva Normal (Gauss)

48
Figura 16: Empenho previsto dos recursos no empreendimento
Figura 17: Empenho real dos recursos no empreendimento

49
Figura 18: Empenho previsto x real dos recursos no empreendimento

50
7. Modelos de Curva S
A escolha dos modelos de curva que pode ser adotada:
 Curvas simples (acumuladas):
1. Curva normal;
2. Curva exponencial com eixos auxiliares e as formas resultantes da

integração das curvas simples;
3. Constante;
4. Triangular; e,
5. Trapezoidal.
 Curvas simples (não acumuladas):
1. Constante;
2. Triangular;
3. Trapezoidal;
4. Derivadas da distribuição normal; ou,
5. Curva exponencial com eixos auxiliares.
O cálculo e definição dos parâmetros (Rmax, Rt, Dt, tm, td e te) da curva escolhida.
Estes dois procedimentos (a e b) compõem etapa mais importante da aplicação de
curvas no planejamento e programação, pois expressarão grande parte das
condicionantes (as estratégias, as restrições e os níveis máximos de alocação dos
recursos. os ritmos de execução) estabelecidos no plano mestre do projeto.
A montagem das curvas de distribuição simples e a acumulada do projeto.

51
Tipos de Curva S:
Tipo 40-60
Figura 18: Curva S: Percentual de Avanço (%) x Tempo – Tipo 40%/60%
 Característica para projetos nas fases de Conceitual e Engenharia Básica.
 No início investe-se tempo e recursos para entendimento do projeto,

pesquisas, etc.
 Significado: 40% dos esforços de trabalho (físico) serão necessários até

50% do tempo total do projeto.

52
Tipo 60-40
 Característica para projetos nas fases de Engenharia Detalhada.
 Até a metade do prazo desenvolvem-se muitos documentos e na outra

metade é feito um esforço maior para compatibilizar os projetos de
engenharia.


53
Tipo 50-50
 Característica para projetos nas fases de Engenharia Básica e Detalhada

(conforme a característica do empreendimento).
 Os esforços são bem distribuídos, existe uma normalidade na entrega dos

serviços, sem muitos picos.


54
8. Distribuição Normal e Curva S
O nível de atividade de um projeto típico assemelha-se a uma distribuição normal,
ou seja, uma curva de Gauss, o trabalho executado geralmente começa em ritmo
lento, com poucas atividades simultâneas; passa progressivamente a um ritmo mais
intenso, com várias atividades ocorrendo paralelamente; e, quando o projeto se
aproxima do fim, a quantidade de trabalho começa a decrescer. Esse mesmo
aspecto lento-rápido-lento é verificado com o custo ao longo do andamento da obra.
Figura 21: Curva de Gauss Genérica.
A distribuição normal é uma das mais importantes distribuições da estatística,

conhecida também como distribuição de Gauss ou Gaussiana. Foi primeiramente
introduzida pelo matemático Abraham de Moivre.
Além de descrever uma série de fenômenos físicos e financeiros, possui grande uso
na estatística inferencial. É inteiramente descrita por seus parâmetros de média e
desvio padrão, ou seja, conhecendo-se estes consegue-se determinar qualquer
probabilidade em uma distribuição normal.
Pensemos agora no trabalho acumulado ou no custo acumulado. Se qualquer um

desses parâmetros for plotado em um gráfico em função do tempo, a curva
apresentará a forma aproximada de uma letra S – por isto o nome curva S.

55
Figura 22: Curva de S Genérica.
A curva S é uma curva totalizadora, acumulada, da distribuição porcentual, parcial,

relativa à alocação de determinado fator de produção ao longo do tempo. Ao montar
o planejamento de sua obra, o planejador obtêm o cronograma e, como decorrência,
a curva S, seja ela de avanço físico ou monetário, Essa curva geralmente reflete o
progresso lento-rápido-lento do projeto e, portanto, adquire seu aspecto sinuoso.
Um interessante uso da Distribuição Normal é que ela serve de aproximação para o

cálculo de outras distribuições quando o número de observações fica grande. Essa
importante propriedade provém do Teorema do Limite Central que diz que "toda
soma de variáveis aleatórias independentes de média finita e variância limitada é
aproximadamente Normal, desde que o número de termos da soma seja
suficientemente grande" (ver o teorema para um enunciado mais preciso).
Obviamente, o ideal é cada empresa realizar estudos de tempos e métodos e

montar as próprias curvas S, porém, na prática torna-se extremamente difícil e
oneroso devido à diversidade de projetos, à quantidade de tarefas semelhantes que
teriam que ser estudadas, bem como às várias alternativas de utilização de recursos
(por exemplo: escavação mecânica ou manual) para a realização de cada tarefa.
Assim, as empresas geralmente optam por usar as curvas S encontradas em

56
bibliografias especificas e corrigir os avanços previstos na medida em que os
serviços são executados.
Na ausência de experiência prévia, usa-se a tabela de distribuição normal para

elaborar a curva S. Esta tabela tem por base a experiência pratica de diversos
projetos, aplicando-se também a ciência da estatística. Existem grupos de curvas do
tipo Gauss, cada uma representando a distribuição normal de algum parâmetro de
uma atividade especifica de projetos ao longo do tempo.
Pode estabelecer uma curva a partir da equação da curva S que pode ser expressa
por uma distribuição Gaussiana ou distribuição normal:
R = % do recurso.
t = % do tempo.
C, k, e λ = constantes a serem determinadas em função dos pontos obrigatórios de

passagem da curva.

57
Tabela de distribuição percentual e acumulada dos recursos:
Figura 23: Distribuição porcentual de avança por período (P) e acumulado (A)

58
Exemplo 1:
Vamos construir a curva S de um projeto que envolve a execução de uma única

atividade, estimado para ser executado em 6 meses.
Figura 24: Exemplo de utilização da tabela de distribuição normal.
Inicialmente, utilizando a tabela de distribuição normal (Figura 23), anotamos os

valores que deverão ser executados mês a mês, na coluna 6. Os valores que
correspondem ao executado no período estão na coluna indica por P, e os valores
acumulados até o mês corrente estão na coluna indica por A. Estes valores nos
fornecem os pontos necessários para elaborar a curva S do projeto.

59
A Curva “S”
A “Curva S”, tal como a “Curva ABC”, é outra curva de aspecto particular e
característico, representativa de “fatos” do nosso dia-a-dia.
Apresentando a soma acumulada de recursos (materiais, humanos, financeiros, etc.)

aplicados na realização de empreendimentos quaisquer, tem tipicamente a forma de
um “S”. Simplesmente porque essa é a aparência da soma acumulada (“integral”…)
de uma distribuição de “valores” que crescem no início e decrescem próximo ao fim
de um período. E isso é o que acontece na maioria dos nossos empreendimentos:
numa construção civil, numa montagem industrial, no desenvolvimento de uma
tecnologia, etc.
A curva é muito usada e particularmente útil para as atividades de planejamento e

controle. Porque fornece uma visão que propicia uma interpretação bastante
sensível e prática para ajustes e adequações tanto na fase do planejamento quanto
na do controle.
Recomendo analisar/ comparar os exemplos das figuras acima para entender bem o
que é – compreender – aprender a fazer a Curva S.
Observações:
 Observe como a Curva S pouco perde da sua forma característica,

mesmo com boas variações nos “recursos / dia” ou com “irregularidades”
como é comum ocorrer na prática.
 Observe na figura do “previsto x real” como é facilmente visível – e

previsível – o “excesso” de recursos sendo aplicados na Obra, já nas
semanas 22, 23…
O exemplo a seguir é didático, desconsidere os relacionamentos, valores e

denominações utilizadas.

60
A partir de um exemplo criado no Microsoft MS Project 2010©, referente a um
empreendimento industrial típico, com apenas tarefas em alto nível, apresentamos
nosso exemplo para criar curva S de custo.
Figura 25: Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) para Empreendimento

Industrial.
Os valores de custos e prazo de atividades precisam ter sido informados e os
relacionamentos feitos.
Figura 26: Lançamento dos dados no Microsoft MS Project 2010 © – alto nível

61
Em seguida, vá em relatório, escolha novo modelo.
Figura 27: Tipo de relatório a utilizar para gerar os dados
Próximo passo, escolha uso da tarefa. Deixe apenas a opção de Microsoft Excel©
marcada. Clique em OK para prosseguir.
Figura 28: Escolha dos parâmetros do relatório a gerar

62
Selecione na planilha que será gerada: CUSTOS, HORAS CALEND SEMANAL,
TAREFA.
Figura 29: Dados gerados em tabela dinâmica no MS Excel 2010
O Microsoft Excel©, utilizando tabelas dinâmicas, apresenta a tabela a seguir com

os dados que podem ser agora acompanhados.
Marque na caixa de tabela dinâmica que se abrirá: CUSTO, HORA CALEND

SEMANAL, TAREFA.
À sua esquerda a planilha apresentará os dados, reunidos por um sinal de MAIS (+).
Clique para abrir no nível que você deseja fazer seu gráfico.

63
Figura 30: Dados expandidos e selecionados conforme a necessidade das
informações solicitadas.
Após trabalhar os dados, você poderá obter o gráfico abaixo, mostrando a curva de
custos período por período.
Veja que também é possível reconhecer a parcela de cada item do empreendimento

para cada trimestre, utilizando custo acumulado por etapa do empreendimento.
Figura 31: Resultado final – curva gerada com os custos dos recursos trimestre a
trimestre e a curva acumulada (Curva S)

64
De outro jeito…
- Clicar no menu Relatório -> Relatórios Visuais
- Na aba Todos, Selecionar a opção “Relatório de Fluxo de caixa”
- Clicar no botão Exibir
Figura 32: Outra forma de gerar a mesma informação

65
9. Curva S Financeira
Para construção da curva S financeira é necessário ter um conhecimento das
técnicas orçamentação, específicas da área de custos, ou seja: como fazer
estimativas, quantificações e como elaborar composições unitárias.
O desembolso dos custos de construção ao longo do tempo pode ser aproximado a

uma de distribuição aproximadamente normal, resultando num desembolso
acumulado na curva. Assim, os desembolsos mensais podem ser parametrizados
em porcentagens que, aplicadas ao valor global da obra, resultam num cronograma
de desembolsos estimados. É preciso cuidado com a comparação com as curvas S
obtidas na literatura, pois são normalmente as curvas muita acentuadas para a
nossa realidade, conforme mostrado na nossa experiência.
A curva de avanço financeiro deve ser representada por uma curva S, em valores
absolutos (reais, dólar americano, euro ou outra moeda) ou em percentuais.
Figura 33: A curva S custo x tempo do projeto planejado e realizado para

acompanhamento.

66
O parâmetro de cálculo da curva S financeira é o valor monetário de cada atividade,
considerando mão de obra, material e equipamento. Deve relembrar que a curva S
facilita a leitura de relatórios, assim como pode ser incrementada com colunas
auxiliares: variações absolutas, variações percentuais, etc.
Exemplo 1:
O método de obtenção da curva S financeira do projeto de engenharia, representado

de parâmetro de cálculo no valor monetário de cada atividade, assumida uma
distribuição lingar do custo das atividades:
Figura 34: Os custos dos projetos de engenharia.

67
Ao se montar uma curva S de financeira, o planejamento está plotando a curva de
avanço econômico, que leva em conta o momento em que o custo é incorrido, sem
considerar quando o desembolso será efetivamente realizado.

68
10. Curva S Física
A curva S física é similar à curva S financeira, do capítulo anterior. A curva S física é
para avaliar e controlar o progresso do projeto até determinado ponto, mas é preciso
referenciar atividades a um parâmetro comum.
A ferramenta mais adequada para monitorar o avanço físico determinado ponto do

trabalho é a curva S, onde comparamos o contratado versus o executado.
Para controlar o avanço físico do projeto deverá ser desenvolvida que contenha um
resumo do consumo de horas, e um gráfico das curvas de avanço físico. O gráfico
de “avanço programado” e “requerimento de recursos” mostrarão as seguintes
curvas:
 Curva Programada;
 Curva Real;
A curva S é gerada depois de ter sido montada a rede. Deverá eleger um parâmetro
que será acompanhado e, a partir do cronograma, acumular os valores a cada
unidade de tempo. Os valores acumulados são então plotados em um gráfico
avanço acumulado x tempo.
O desempenho ou progresso representando as estratégias (tais como redução

máxima da fase de construção, maior ou menor ritmo de execução em certos
intervalos de tempo, mobilização inicial e duração total) às restrições, as alocações
otimizadas e os níveis máximos de custos e recursos estabelecidos no plano mestre
podem ser modelados e dispostos por meio de curvas de agregação simples ou
acumulada.

69
O planejamento tático e a programação são feitos posteriormente na etapa final de
engenharia, com dados mais precisos e detalhados, adequando-se aos
balizamentos estabelecidos pelo plano mestre e pelas curvas S.
E basicamente, por mais que o projeto tenha caráter inédito, a equipe de

gerenciamento pode, através de experiência adquirida ou de informações
documentadas de outros projetos semelhantes, estimar a duração prevista.
Estimados os custos, as durações totais e traçadas as estratégias, parte-se para a

análise das curvas de agregação simples e acumuladas mais adequada ao porte,
tipo e objetivos do projeto.
Pode-se representar a agregação dos recursos na forma relativa (ou percentual)

quanto absoluta (com unidades métricas ou monetárias). A primeira forma é mais
empregada nas curvas de progresso e a segunda, em curvas de custos e de
recursos.
Exemplo 1:
Os valores podem ser em percentuais ou absolutos, isto é, na unidade estabelecida

no contrato, por A1 Equivalente:

70
Figura 35: O cálculo de A1 Equivalente é simples, é quantidade A1 Equivalente de
emitido por mês.

71
Exemplo 2:
O método de obtenção da curva S de trabalho de projeto de engenharia,

representado por homem-hora (Hh), em total de Hh mensal e o Hh acumulado:
Figura 36: Homem-hora (Hh) x total de Hh mensal x Hh acumulado em projetos de

engenharia.

72
O cálculo de Hh mensais é simples; é a quantidade de operários da equipe
multiplicada por 160 horas mensais, Para a atividade do projeto civil, por exemplo,
que demanda 1 engenheiro, 1 projetista e 4 desenhista/cardista, o total mensal de
homem-hora é (1+1+4) x 160 = 960 Hh, por simplicidade, consideramos o trabalho
como a soma de horas dos colaboradores independentemente de sua categoria
profissional.
O histograma tem a forma aproximada de uma curva de Gauss, enquanto a curva

acumulada tem o padrão de uma letra S. Se o trabalho (Hh) mensal fosse igual
todos os meses (o que não é comum em nenhum tipo de projeto), a curva S seria
uma linha reta ascendente.
A curva S física não é idêntica à curva S financeira pelo simples fato de que Hh e
custo da atividade não necessariamente andam na mesma proporção, é possível
haver uma atividade de 60Hh que custe R$ 10.000,00 e uma de 20Hh que custe R$
100.000,00. Basta lembrar que não é só Hh que compõe o custo de uma atividade
entram na conta também material e equipamento.

73
11. Atualização da Curva S
Com o andamento do projeto, surgem modificações na estruturação dos pacotes,
efetivação de contratações e reprogramação de atividades que afetam
profundamente a estrutura da curva. Tanto no que se refere aos pesos relativos
quanto à função do deslocamento no tempo das atividades, que podem ser
adiantadas ou postergadas. Visando fornecer os melhores subsídios para a tomada
de decisões gerenciais, torna-se necessária a revisão da Curva. Esta revisão não
deve ser executada rotineiramente sob pena de se perder a capacidade de aferição
de atrasos e recuperações.
Devido a sua objetividade a curva S, que mostra de forma cumulativa na distribuição

de um recurso, é amplamente utilizada no planejamento, programação e controle de
projetos devido a sua objetividade. Representa o projeto como um todo, em termos
de efetivos de mão de obra, homem-hora, quantidades produzidas, materiais ou
unidade monetária necessária à sua execução. Permite visualizar o ritmo de
andamento previsto para a sua implantação. Os quantitativos podem ser expressos
em valores absolutos ou em termos percentuais, o que é mais conveniente.
A curva S envolve nos projetos de engenharia, suprimentos e montagem, cada uma

dessas atividades apresenta uma curva S distinta, porém podem ser analisadas
conjuntamente para que uma atividade não atrase ou comprometa a subsequente:
a) Curva ideal para compra do material e equipamento (%) do valor total em

homem-hora (Hh) de serviços de compras;
b) Curva ideal para engenharia e desenho (%) do total de homem-hora (Hh);
c) Curva ideal para montagem e construção (%) do total de homem-hora

(Hh).
Para fazer a curva S é necessário preparar antes a estrutura analítica do projeto

(EAP), com base no valor de cada atividade ou na quantidade prevista de homem-
hora para sua execução, se atribuir em um peso relativo atividades:

74
 Este tipo de peso relativo deve corresponder em porcentagem que cada
atividade representa dentro de seu grupo, cujo somatório (100%)
representando o total da atividade do grupo superior que as engloba.
 Procedendo da mesma maneira para a atividade de nível superior,

comparando-a com outras do mesmo nível, e assim sucessivamente até
chegar ao nível mais alto.
O processo de fixação de pesos relativos permite o acompanhamento e comparação

da execução de atividades diferentes, como por exemplo, a concretagem de
fundações com montagem e construção de tubulações.
Para acompanhamento do andamento do projeto é necessário inicialmente, elaborar

a curva S dos serviços previstos, para somente então comparar este traçado com a
curva referente aos serviços realizados.
Para construção da curva S prevista e baseada em experiência prévia, deverá

adotar a seguinte sequência:
 Indicar o prazo previsto para cada atividade principal;
 Distribuir ao longo dos percentuais de progresso previsto, baseados em

dados provenientes de projetos históricos;
 Usar critério de custo, de homem-hora ou equipamento;
 Os pesos relativos são indicados na coluna peso e somam 100%;
A utilização de combinação entre as duas formas, e substituir a escala do tempo na

horizontal (eixo das abscissas) de forma absoluta (jan., fev,......, dez.), para relativa,
através da transformação dos meses do ano em percentual, variando de 0 a 100%
para o prazo original previsto do projeto e incluir um segundo eixo Y’ de valores
relativos (eixo das ordenadas) e correlacioná-lo com o eixo dos recursos (valor
absoluto), obtendo assim o progresso em termos.

75
Demostra-se realizar o cálculo com a equação da curva S é dada por:
APP = andamento previsto do projeto.
API = andamento previsto de cada item, em percentual.
PR = peso relativo de cada item.
O lançamento dos percentuais totais acumulados por período no gráfico. O traçado

dos pontos referente ao progresso de andamento previsto do projeto no final de
cada período formará um S deitado. Caso a curva obtida não possuir a forma
aproximada de um S, por exemplo, apresentando degraus, é sinal que o
planejamento não esta sendo realizado da forma correta, assim necessitando de
verificação e sendo refeito.
Na fase de controle, da curva S realizada se precedendo de forma análoga, mas

agora utilizando os valores medidos, período por período. Para calcular o
andamento real no final de cada período, será utilizada a equação:
ARP = andamento previsto do projeto.
API = andamento previsto de cada item (medido), em percentual.
PR = peso relativo de cada item.
O ideal para cada empresa é a realização de estudos em determinados tempos e

métodos para definir as próprias curvas S. Extremamente difícil e oneroso na prática
devido à diversidade de projetos. As empresas geralmente optam por usar as curvas
S encontradas em bibliografias especificas e corrigir os avanços previstos na medida
em que os serviços são executados.

76
Quando não tem a experiência prévia, utiliza-se a tabela de distribuição normal para
elaborar a curva S. A tabela tem por base a experiência pratica de diversos projetos,
aplicando também os estudos da estatística. Existem grupos de curvas do tipo
Gauss, cada uma representando a destruição normal de algum parâmetro, por
exemplo, a curva ABC, de uma atividade especifica de projetos ao longo do tempo.
A elaboração da curva S na base destas distribuições é representada a partir do
desenvolvimento de homem-hora (Hh), acumulado nas atividades principais de
suprimentos, engenharia, montagem e construção de um projeto típico.
Normalmente, as tabelas são utilizadas quando existem dados adequados e
confiáveis de projetos anteriores similares.
As Curvas S Física e Financeira podem ser inseridas no Relatório de Desempenho

do projeto. A análise dos gráficos é realizada a partir de informações sobre o
desempenho do trabalho, entrada do citado processo. Dessa forma, podemos
perceber como a Curva S é uma importante ferramenta de comunicação, a qual
pode ser utilizada para identificar desvios e tendências no projeto, melhorando assim
o controle sobre o mesmo.

77
12. Estudo de Caso para aplicação em Serviços
A Company Name, empresa projetista, esta sendo contratada para fazer orçamento
de Recuperadora/Empilhadeira de Minério da Mineração Alpiste. São requeridos
40.000Hh em nove meses de janeiro a setembro. Qual é a distribuição teórica de Hh
por mês?
Multiplicando os valores mensais pelos 40.000Hh da Tabela de distribuição

percentual e acumulada dos recursos, chega ao trabalho mês a mês e acumulado:
Mês Jan-13 Fev-13 Mar-13 Abr-13 Mai-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Set-13
% no mês 3 8 13 16 16 18 14 9 3
Hh no mês 1.200 3.200 5.200 6.400 6.400 7.200 5.600 3.600 1.200
Mês Total
% no mês 100
Hh no mês 40.000

78
Figura 1: Hh mensal e curva S
Adicionamos as linhas de Hh mensal e acumulado, assim como os porcentuais

mensais da curva S prevista. A curva S realizada e a curva S prevista são mostradas
no gráfico. O projeto tem, em relação à curva prevista, maior incidência de Hh nos
primeiros meses. A curva S se inicia com um ritmo mais rápido do que o
comportamento teórico e somente no mês de julho é que as duas curvas se tocam.

79
Figura 2: Comparação entre as curvas S do serviço previsto e realizado.

80
13. Estudo de Caso para aplicação em Equipamentos/ Produtos
A Mineração Alpiste, instalada em Moema, Minas Gerais, deseja construir uma
Estação de Tratamento de Efluentes (ETE) na sua fábrica. Para isto, contratou a
Company Name, empresa projetista, para fazer a construção e montagem.
O prazo total da construção Estação de Tratamento de Efluentes (ETE) foi estimado

em 16 meses de construção da ETE. Uma vez iniciados os serviços de campo, o
criterioso Gerente de Construção e Montagem anotou o avanço da linha mês a mês
(aqui, por simplicidade, consideramos a construção como um único serviço):
Mês Jan-13 Fev-13 Mar-13 Abr-13 Mai-13 Jun-13

Avanço Real (%) 1 1 5 6 7 9
Avanço Acumulado (%) 1 2 7 13 20 29
A curva S é uma maneira prática e rápida de avaliar quantitativa e qualitativamente o

desempenho da obra, o engenheiro agregou à tabela o avanço segundo a curva S
previsto.

81
Figura 1: Avanço previsto (teórico) e realizado
Conclusão do planejamento: a construção da Estação de Tratamento de Efluentes

(ETE) vem se atrasando desde o início e, ao cabo dos 6 meses, o atraso é de 5
pontos percentuais. Pela Tabela de distribuição percentual e acumulada dos
recursos, um progresso de 29% em 6 meses corresponde a um projeto de 18
meses. É como se a obra estivesse se comportando como um projeto de 18 meses
e não de 16 meses.
Duas são as medidas que podem ser adotadas para o caso: reprogramar a obra
para 18 meses (tendência), ou reprogramar a obra para terminá-la nos 16 meses
originais (eliminação do atraso), Cada uma delas é mostrada a seguir.

82
Reprogramar a obra para 18 meses: Ao optar por essa solução, o departamento
de planejamento decide seguir a tendência do progresso realizado, incorporando os
2 meses de atraso verificados até a data. A reprogramação é feita da seguinte
forma: para os 12 meses restantes (7° ao 18º), usam-se os percentuais de avanço
referentes ao prazo de 18 meses:
Figura 2: Programação da construção da ETE para 18 meses

(mantida tendência de atraso de 2 meses)
Reprogramar a obra para 16 meses: Ao optar por essa solução, o departamento

de planejamento decide eliminar o atraso ao longo dos 10 meses que restam. A
reprogramação diluirá o atraso atual ao longo do período remanescente. Em outras
palavras, à distribuição do trabalho original nos 10 meses remanescentes o
planejador deverá somar a distribuição dos 5 pontos porcentuais de atraso – esses
5% são distribuídos como um projeto de 10 meses.

83
Assim, o acréscimo adicional de trabalho em casa mês segundo a tabela de
distribuição percentual e acumulada dos recursos:
 7º mês = 4,0% x 5 = 0,2%
 8º mês = 8,6% x 5 = 0,4%
 9º mês = 11,6% x 5 = 0,6%
Mês 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Avanço no mês (%) 8,9 9,0 9,0 8,7 8,1 7,2 6,1 4,7 3,0 1,1
Distribuição do atraso de 5% 0,2 0,4 0,6 0,7 0,7 0,7 0,7 0,5 0,4 0,1
Avanço acumulada total (%) 38 48 57 66 75 83 90 95 99 100
Figura 3: Reprogramação da construção da ETE para 16 meses

(recuperação do atraso)

84
A comparação das duas soluções das curvas.
Figura 4: Comparação das duas soluções.

85
Referencial Bibliográfico
PMI - A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK© Guide) -
Fifth edition, 2012.
PMI - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia

do PMBOK© 4ª edição, 2008, PMI.
Mattos, Aldo Dórea – Planejamento e Controle de Obras. São Paulo. Editora PINI,
2010.
HEINECK, L. Curvas de Agregação de Recursos no Planejamento e Controle da

Edificação: Aplicações a Obras e a Programas de Construção. Caderno de
Engenharia No. 3/. Porto Alegre, UFRGS/CPGEC, 1989
PROMINP - Técnicas de Planejamento e controle - Unidade II Instrumentos gráficos

de planejamento e controle.
Jeronymo, Mauricio. Aplicações da Curva “S “ no Gerenciamento de Projetos.

http://projetosdeengenharia.blogspot.com.br/2008/05/aplicaes-da-curva-s-no-
gerenciamento-de.html - Acesso em 24 de junho de 2013.
VALE. Sistema de Padronização de Engenharia, 2011.
PETROBRAS. Procedimento de Qualidades, 2011.

86

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Curva S para Planejamento e Controle

2. Noções de Planejamento e Controle.................................................................. 8

2. Desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto ......................................... 19

3. Desenvolvimento do Orçamento do Projeto ..................................................... 26

4. Ponderação de Atividades ............................................................................... 38

5. Conceito de Curva S ........................................................................................ 44

6. Modelos de Curva S......................................................................................... 51

7. Distribuição Normal e Curva S ......................................................................... 55

8. Curva S Financeira .......................................................................................... 66

10. Atualização da Curva S .................................................................................... 74

11. Estudo de Caso para aplicação em Serviços ................................................... 78

12. Estudo de Caso para aplicação em Equipamentos/ Produtos ......................... 81

Referencial Bibliográfico ........................................................................................... 86

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Como fica impraticável somar o andamento das atividades em termos de seus

 É aplicável de projetos simples e pequenos a empreendimentos

 Permite visualizar o parâmetro acumulado (trabalho ou custo) em

 Aplica-se o detalhamento de engenharia por homem-hora, quantidade de

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 É de fácil leitura e permite apresentação rápida da evolução do projeto;

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 A curva S representa o avanço físico projeto ao longo do tempo;

 A curva S pode ser referente a trabalho (homem-hora) ou custo;

 A curva S é sempre crescente, pois seus valores são acumulados;

 A curva S padrão é usada para simular um comportamento ideal na falta

 Existem várias possibilidades de curva S para um mesmo prazo de

Curva S para Planejamento e Controle

Estaremos estudando o guia de referência em gestão de projetos mundialmente

 PMBOK© – Project Management Institute (USA);

O guia PMBOK©, do inglês Project Manangment Body of Knowledge (Corpo de

O objetivo do guia PMBOK© é fornecer uma visão geral de cada subconjunto do

O PMBOK© se destina tanto a estudantes e pesquisadores, quanto a profissionais já

Curva S para Planejamento e Controle

O Project Management Institute (PMI) publicou no final do ano passado em 2012, o

Um projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

Para entendermos melhor o conceito de projeto é importante detalharmos em suas

Curva S para Planejamento e Controle

 Produtos, serviços ou resultado exclusivos: em um projeto desenvolve-se

I. A geração de um produto que pode ser um item final ou um item

II. A capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que

III. Um resultado, como um produto ou um documento. Por exemplo:

O projeto também se caracteriza por ser elaborado progressivamente, isto é, ele é

O guide PMBOK© (2013), descreve que as seguintes ações podem ser

 Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;

 Mudança da estrutura de pessoal ou do estilo de uma organização;

 Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informação novo ou

 A realização de um esforço de pesquisa cujo resultado será

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