Diretoria de Implantação de Projetos de Capital

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Implantação de Empreendimentos pela
Metodologia Front-End Loading Classificação: Uso interno Rev.: 04 - 03/01/2017

Responsável Técnico: Código de Treinamento:

Luiz Carlos de Oliveira (Gerência Avaliação de Não aplicável.
Performance Projetos de Capital / Diretoria de
Implantação de Projetos).

Público-alvo: Palavras-chave:
Equipes de Projetos (Capital e Correntes) Metodologia Front-End Loading, FEL, Gates, Portões,
Desenvolvimento, Avaliação de Maturidade,
Diagnóstico de Projetos.

1. OBJETIVO
Definir como devem ser desenvolvidos os Projetos de Capital e Correntes da Vale, conforme a metodologia Front-
End Loading (FEL).

2. APLICAÇÃO
Este regulamento se aplica a todos os empreendimentos com investimentos definidos na NFN-0003 – Norma de
Desenvolvimento de projetos, e definições do REG-0005 – Modelo de Gestão de Projetos

3. REFERÊNCIAS
A lista completa de referências encontra-se na coluna “Documentos relacionados” do Anexo A e do Anexo B. Além
destes, também foram utilizados os seguintes documentos:

NFN-0003 – Norma de Desenvolvimento de Projetos

 REG-0005 – Modelo de Gestão de Projetos
 REG-0006 – Performance de Projetos durante o Desenvolvimento
 MERROW, Edward W. Industrial Megaprojects - Concepts, Strategies, and Practices for Success. John Wiley
& Sons, Inc. 2011.

4. DEFINIÇÕES
As definições necessárias para o correto entendimento deste documento podem ser encontradas na GU-E-400 e
no Glossário do Portal de Projetos.

5. METODOLOGIA FRONT-END LOADING

De acordo com as melhores práticas de Desenvolvimento de Projetos, a Vale adota uma abordagem
multidisciplinar nos seus projetos, integrando-os e compatibilizando suas interfaces, com o intuito de minimizar
ameaças e explorar oportunidades. Entende-se que este é um fator crítico de sucesso, na busca de maior
previsibilidade e competitividade dos empreendimentos. Dentro desta abordagem multidisciplinar, a Metodologia
FEL (Front-End Loading) é um dos fundamentos do Modelo de Gestão de Projetos da Vale. Ela define como
devem ser desenvolvidos e planejados os Projetos, englobando os aspectos técnicos e de negócio relacionados
aos empreendimentos.
Pela Metodologia FEL, o desenvolvimento é dividido em 3 fases separadas por portões de decisão (ou Stage
Gates), o que objetiva a definição detalhada, sequencial e contínua do projeto. Esta metodologia de fases
separadas por portões permite à gerência acompanhar o andamento do desenvolvimento de um projeto, e tomar
decisões em momentos-chave, verificando se este está sendo desenvolvido de forma adequada ao negócio e aos
aspectos técnicos, econômicos, sociais e ambientais, e assim deliberar sobre a continuidade ou não do projeto –
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decisão go/no-go. O objetivo é minimizar as ameaças e maximizar a confiança dos investidores em seu sucesso.
Desta forma, torna-se um instrumento eficaz para o suporte à decisão executiva, na medida em que confere
previsibilidade, accountabillity, transparência e competitividade aos empreendimentos. Uma boa aplicação da
Metodologia FEL cria condições para que os projetos sejam executados em um menor prazo, no menor custo,
com maior segurança, maior sustentabilidade e com boa confiabilidade operacional.
O ciclo de vida de um empreendimento compreende 03 grandes etapas: a Implantação, a Operação e o
Fechamento do empreendimento, conforme apresentado na figura abaixo:

Figura 5.1 – Ciclo de vida típico de um empreendimento (* Fonte: IPA)

Além do ciclo de vida apresentado, na figura acima são referenciadas outras terminologias utilizadas em diferentes
setores da indústria para as fases de FEL, com destaque para mineração, química e óleo/gás. Independente da
denominação adotada por diferentes segmentos industrias ou empresas, os conceitos centrais para as fases de
FEL 1, FEL 2 e FEL 3 são mantidos.
Na Vale as fases de desenvolvimento e seus objetivos são:
FEL 1 – Análise do Negócio
FEL 2 – Seleção de Alternativa e Definição do Escopo
FEL 3 – Planejamento da Execução

Ao final de cada uma destas fases são previstos os gates de decisão – momento em que as definições, premissas
e restrições do projeto são consideradas para decidir sobre o seu prosseguimento à próxima fase, ou sobre a
necessidade de retrabalhar os estudos do projeto, ou de postergar o investimento (arquivar o projeto), ou mesmo
abortá-lo.
No Ciclo de Vida do Projeto, após a etapa de Desenvolvimento inicia-se a Execução que é composta por uma
série de fases que tem a sua conclusão marcada pelo handover para a Operação.
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5.1. BENEFÍCIOS DA METODOLOGIA FEL

Projetos que são mais aderentes às boas práticas previstas na Metodologia FEL alcançam, na média, melhores
resultados ao final da Execução. Para chegar ao nível desejável de definição (ou maturidade) ao final de FEL 3, é
necessário que os estudos de FEL 1 e FEL 2 também tenham sido bem conduzidos. Eventuais falhas ou
indefinições em etapas anteriores causam retrabalhos e inconsistências no planejamento do projeto, que acaba
sendo impactado com mudanças e desvios durante a Execução. Os benefícios plenos da Metodologia FEL
somente podem ser obtidos se cada fase completar efetivamente todo o trabalho previsto.
Os projetos que atingem melhores níveis de definição no momento da autorização para seguir para a Execução
também apresentam prazos e custos inferiores à média da indústria. A correlação entre o índice de maturidade e a
®
competitividade dos projetos em termos de custo e cronograma é indicada na figura 5.2 - um FEL Index de
“Melhor Prática” representa o grau de maturidade recomendável para um projeto ao final de FEL 3, enquanto um
®
FEL Index “Deficiente” representa um projeto com falhas graves de definição ao final de FEL 3.

Média da Indústria

®
Figura 5.2 - Influência do grau de definição do FEL (FEL Index ) no custo e prazo dos empreendimentos,
em relação à média da indústria (1.0). Fonte: IPA. Observação: relação semelhante é observada em projetos de
pequeno porte

Além de possibilitar a execução de projetos mais competitivos, a aplicação das melhores práticas também resulta
em projetos mais previsíveis, ou seja, que cumprem os planos originais aprovados ao final do FEL 3. As figuras
5.3 e 5.4 mostram a relação entre o grau de definição de projetos e os respectivos desvios de custo e cronograma.
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®
Figura 5.3- Relação entre o FEL Index de megaprojetos de capital (investimento superior a US$ 1,0 bilhão) e o
desvio de custo. Fonte: Industrial Megaprojects – Concepts, Strategies and Practices for Success – Edward
Merrow

®
Figura 5.4 - Relação entre o FEL Index de megaprojetos de capital (investimento superior a US$ 1,0 bilhão) e o
desvio de cronograma. Fonte: Industrial Megaprojects – Concepts, Strategies and Practices for Success – Edward
Merrow

Durante a fase de Desenvolvimento (FEL 1, FEL 2 e FEL 3), o investimento de capital é de 5% a 10% do valor
total do projeto e sua influência sobre o custo total é superior a 90%, visto que as definições são formuladas nessa
etapa. Com o início da Execução, o quadro se inverte: os gastos aumentam consideravelmente e a influência
sobre as definições do projeto diminui. Desta forma, alterações feitas no projeto até a fase de FEL 2 representam
um impacto muito pequeno nos gastos totais do projeto. Já durante a fase de Execução, grandes mudanças
comprometem significativamente os resultados do empreendimento. Este comportamento é ilustrado na figura 5.5.
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Figura 5.5 – Grau de influência e gastos nos projetos ao longo do tempo. Fonte: IPA

5.2. FASES DO FRONT-END LOADING

As três fases do Desenvolvimento (FEL 1, FEL 2 e FEL 3) são sequenciais e possuem um conjunto de produtos
específicos integrados entre as diversas áreas de conhecimento de projetos. Um ponto fundamental para a
qualidade destes produtos está ligado à contínua definição do projeto, permitindo que as premissas assumidas
nos estágios de Desenvolvimento iniciais sejam convertidas em definições que fundamentam os objetivos do
empreendimento (KPIs - Key Performance Indicators).
Os objetivos das fases de FEL 1, FEL 2 e FEL 3 são ilustrados na Figura 5.6 e a Tabela 5.1 descreve os objetivos,
atividades e as principais questões a serem consideradas.

Figura 5.6 – Fases de Desenvolvimento


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Tabela 5.1 - Objetivos e questões-chave relativos a cada fase de FEL
FEL 1 – Análise do Negócio
Objetivo da Fase
Identificar e descrever a oportunidade de negócio – inclui alinhamento
à estratégia de investimento da Vale, opções futuras, definição dos
objetivos da área de negócio e contribuições esperadas do projeto a
estes objetivos.
Identificar alternativas a serem estudadas ao longo do FEL 2, definir a
estratégia tecnológica, quantificar e formalizar os drivers entre prazo e
custo, ou outro driver identificado pelo projeto.
 Identificar potenciais opções de investimentos agregadores de valor;
 Formalizar uma configuração (opção) viável para o projeto (em
termos de escopo preliminar, processo, etc.);
 Identificar as principais alternativas para avaliação em FEL 2;
 Assegurar a identificação de potenciais “falhas fatais”, que
inviabilizem o investimento;
 Confirmar o alinhamento do empreendimento com a estratégia de
negócio;
Atividades
 Definir os limites de viabilidade (critérios de sucesso) e os critérios
de saída do projeto;
 Planejar a fase de FEL 2.
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FEL 2 – Seleção da Alternativa e Definição do Escopo
Avaliar as alternativas do projeto (sejam locacionais, tecnológicas, logística,
sequenciamento de fases do projeto, etc.) e selecionar a configuração final
que maximiza o resultado, que esteja alinhada aos objetivos do negócio e que
proporcione sustentabilidade ao projeto e operações.
Desenvolver a Engenharia Conceitual, definindo o escopo do projeto, onsite e
offsite, inclusive a solução logística, o processo e todos os aspectos, como:
desenvolvimento da mina, infraestrutura, acessos, utilidades, suprimento de
energia e água, barragens, viabilidade social e ambiental, entre outros.
 Formalizar o resultado do alinhamento entre as definições de engenharia e
o objetivo do negócio, com a elaboração do Project Charter do projeto;
 Assegurar a viabilidade técnico-econômica, social e ambiental do
investimento;
 Avaliar as melhores alternativas identificadas em FEL 1 e selecionar a mais
adequada;
 Realizar a avaliação quantitativa de riscos do projeto, definindo as
contingências necessárias;
 Assegurar a identificação de potenciais “falhas fatais”, que inviabilizem o
investimento;
 Finalizar os estudos para a única alternativa selecionada, congelar o
escopo, estratégias gerais e objetivos do projeto;
 Iniciar o processo de licenciamento ambiental;
 Planejar a fase de FEL 3.
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FEL 3 – Planejamento da Execução
Desenvolver os planos detalhados para a execução e operação do projeto
(metodologia construtiva, instalações temporárias, recursos críticos,
pacotes de fornecimento) e a Engenharia Básica – fundamentos
essenciais para a previsibilidade e competitividade do projeto.
Obter a licença de viabilidade ambiental do empreendimento ou
equivalente para projetos fora do Brasil.
 Com base no escopo definido em FEL 2, desenvolver a engenharia
básica do projeto, detalhar o planejamento da fase de Execução do
empreendimento e confirmar o atendimento dos objetivos do projeto e
do negócio;
Completar todo tipo de otimizações de engenharia, bem como finalizar
todos os estudos de solo e obter as licenças, outorgas e autorizações
necessárias;
 Avançar no planejamento dos aspectos operacionais, como operação,
automação, manutenção, entre outros;
 Realizar a avaliação quantitativa de riscos do projeto, definindo as
contingências necessárias;
 Finalizar o detalhamento do escopo, custo, cronograma e programas
ambientais;
 Detalhar o Plano de Execução do Projeto (PEP);
 Protocolar o requerimento da licença ambiental de instalação do
empreendimento, ou equivalente para projetos fora do Brasil;
 Obter propostas firmes dos fornecedores dos principais equipamentos;
 Obter a aprovação do projeto e a liberação do desembolso necessário
para a fase de Execução

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FEL 1 – Análise do Negócio
 O empreendimento faz sentido para o Negócio e existem
informações suficientes que suportam este projeto para seguir
Principais questões a considerar
adiante para o FEL 2?
 O Business Case está alinhado com a estratégia de negócio e
portfólio de projetos atual?
 A definição do projeto é defensável pelo Sponsor e líder
responsável pelo projeto se questionado pela Diretoria?
 Entre prazo e custo, qual é o driver do projeto e o seu respectivo
limite?
 Quais são as possíveis “falhas fatais” (caso existam)?
 Quais são as restrições e critérios de saída que podem inviabilizar o
investimento?
 O planejamento para o FEL 2 está adequadamente elaborado?
 Existe um plano de lavra baseado em Recursos Totais?
 Foram avaliadas as restrições/riscos socioambientais no território de
inserção do projeto?
Os produtos mínimos previstos para as fases de FEL 1, FEL 2 e FEL 3 para projetos são apresentados nos Anexos A e B.
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FEL 2 – Seleção da Alternativa e Definição do Escopo
 As melhores alternativas foram devidamente estudadas e igualmente
avaliadas, e quais os critérios para a seleção da alternativa escolhida
(CapEx, OpEx, prazo, sustentabilidade, questões operacionais, etc.)?
 As possíveis falhas fatais foram eliminadas? Foram identificadas novas
possíveis “falhas fatais”?
 O Business Case continua alinhado com a estratégia de negócio e portfólio
de projetos atual?
 A definição do projeto continua a ser defensável pelo Sponsor e líder
responsável pelo projeto se questionado pela Diretoria?
 O empreendimento continua alinhado com a atual estratégia de negócio, e
sendo a melhor opção para a Vale no momento?
 O escopo (onsite e offsite) está devidamente congelado?
 Os principais riscos e as possíveis ações mitigadoras já foram
identificados?
 Foi solicitada a licença de viabilidade ambiental do empreendimento?
 O planejamento para o FEL 3 está adequadamente elaborado?
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FEL 3 – Planejamento da Execução
 São conhecidos os riscos relativos à fase de Execução do Projeto?
 O Business Case continua alinhado com a estratégia de negócio e
portfólio de projeto atual?
 A definição do projeto continua a ser defensável pelo Sponsor e líder
responsável pelo projeto se questionado pela Diretoria e pelos
acionistas?
 Todas as oportunidades de otimização foram devidamente avaliadas?
 Os aspectos fundamentais de operação foram estudados e definidos?
 O retorno para os acionistas foi maximizado?
 O PEP (Plano de Execução do Projeto) foi concluído e descreve as
condições essenciais para uma Execução bem-sucedida do projeto?
 Todos os KPIs do projeto foram claramente definidos e validados?
 O projeto obteve a licença de viabilidade ambiental necessária? Ou o
processo de licenciamento está seguindo de acordo com o planejado
(ex.: protocolo da LI ou equivalente para projetos fora do Brasil)?
 A aprovação da Diretoria Executiva foi recomendada?
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5.3. PORTÕES (OU GATES) DE APROVAÇÃO

Os portões são parte fundamental para o sucesso na aplicação da Metodologia FEL, pois têm como objetivo
conferir com rigor se os projetos realizaram os estudos definidos pelo Modelo de Gestão de Projetos da Vale,
dentro da qualidade esperada. Os portões servem ao propósito do Negócio, que é de fato responsável por decidir
se o projeto deve continuar ou não.
Ao final de cada uma das fases do Desenvolvimento, o projeto passa por um portão, ou gate, para receber
autorização para prosseguir, com ou sem recomendações, para a fase seguinte. No portão, o projeto também
pode ser cancelado, paralisado (por uma situação de mercado ou mudança estratégica, por exemplo), ou ainda
enviado para que entregas específicas sejam refeitas antes da tentativa de passá-lo pelo portão (gate) novamente.
O portão se inicia com uma Avaliação Independente (Avaliação de Maturidade ou Diagnóstico), descrita no REG-
0006. Após a elaboração do Plano de Ação resultante da Avaliação Independente o projeto é submetido ao
Comitê de Recomendação (Decision Review Board (DRB) ou Comitê de Projetos ), que avalia se o projeto deve
seguir para aprovação. O Comitê de Recomendação recomenda a aprovação ou não do projeto para iniciar a
próxima fase

5.4. RECOMENDAÇÕES PARA A PRÓXIMA FASE

Caso haja mudança na equipe do projeto entre as fases (de FEL 1 para FEL 2, de FEL 2 para FEL 3 e/ou de FEL
3 para Execução), a equipe que está entregando o projeto deve formalizar as recomendações para a próxima
fase, com base nos estudos e pendências da fase que está sendo encerrada. Essas recomendações devem ser
feitas no momento do handover entre fases através da emissão do Relatório Executivo do Projeto, cujo template
pode ser encontrado no procedimento de elaboração do Relatório Executivo (PR-E-210). Esse passo é essencial
para garantir a continuidade das definições do projeto para a próxima equipe e repassar o conhecimento e pontos
de atenção para a fase seguinte.

6. AVALIAÇÕES DE PROJETOS
As avaliações independentes têm como objetivo a verificação das práticas empregadas no projeto ao longo do
FEL 2 e FEL 3 e observação do grau de definição alcançado para os produtos esperados (deliverables) para estas
fases.. Com o resultado das avaliações, as equipes do projeto elaboram um plano de ação para solucionar os
gaps e, assim, reduzir os riscos dos empreendimentos.

A definição do processo, diretrizes, modelos, padrões e responsabilidades para a condução do processo de

verificação do desempenho dos Projetos durante o Desenvolvimento encontram-se detalhadas no REG-0006.

7. ANEXOS
Os anexos apresentam os produtos (deliverables) requeridos, ou priorizados, para cada uma das fases de
Desenvolvimento (FEL 1, FEL 2 e FEL 3).
No Anexo A encontra-se a lista completa de produtos previstos para projetos com investimento total maior ou
igual a $100MM (válido para projetos no Brasil e internacionais), conforme instruções da NFN-0003.
No Anexo B são listados os produtos priorizados para os projetos com investimento total maior ou igual $30MM e
menor que $100MM (apenas projetos no Brasil), conforme instruções da NFN-0003.
Em ambos os anexos (A ou B) são indicados os procedimentos que definem os produtos esperados.
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Importante:

i - Os produtos apresentados nos Anexos A e B constituem uma referência inicial padrão para todos os projetos.
Desta forma, cabe à liderança do projeto avaliar a necessidade de customizar a lista de produtos esperados para
que a natureza, complexidade e contexto específicos sejam devidamente considerados. Recomenda-se envolver o
departamento responsável pelo modelo de gestão.

ii - Como as avaliações independentes (Avaliação de Maturidade e Diagnóstico de Projetos) consideram o

conjunto de definições aplicáveis (independente da priorização dada pela equipe do projeto), recomenda-se
consultar as áreas da Diretoria de Implantação de Projetos no início do FEL 2 e do FEL 3 sobre os produtos que
serão entregues ao final das fases de desenvolvimento.

 Anexo A - Entregas Previstas na Metodologia FEL – Vale para Projetos com investimento total maior ou igual
a $100MM (válido para projetos no Brasil e internacionais)

 Anexo B - Entregas Previstas na Metodologia FEL – Vale para Projetos com investimento total maior ou igual
$30MM e menor que $100MM (apenas projetos no Brasil)