CONCEITOS DO IPA E DO PMI

INTRODUO

As letras IPA formam as iniciais de Independent Project Analysis. uma Empresa, sediada nos Estados Unidos, cuja razo de ser comparar e analisar Projetos (Empreendimentos) realizados em todo o mundo. O produto final de seu trabalho costuma ser um relatrio no qual compara os valores previstos ou os resultados de determinado cliente em mtricas como Prazo, Custo, Segurana, etc., com os resultados de todos os outros Projetos que possui em seu vasto banco de dados. Feita a comparao, a empresa tece comentrios sobre as prticas adotadas pelo determinado cliente comparadas com as prticas de todos os outros clientes, em especial os que tm os melhores resultados (Indstrias vanguardeiras, ou do primeiro quintil). uma poderosa ferramenta para a melhoria contnua.

Da mesma forma que o prazo, tambm so comparados o custo e os resultados de segurana. Assim, de forma isenta, temos uma fotografia de nossos resultados e, claro, se no estamos bem fica mais clara a necessidade de melhorar. Note-se que o estudo pode ser feito na fase de FEL 3, e a estaremos comparando previses , e tambm depois de realizado, e a estaremos comparando resultados reais. J as letras PMI so as iniciais de Project Management Institute, que uma espcie de ONG (Organizao no-governamental) com sede nos Estados Unidos, com filiais no mundo todo. Existe tambm o IPMI, que o International Project Management Institute, com sede na Europa, com os mesmos objetivos. O principal objetivo do PMI disseminar as boas prticas na gesto de Projetos. Para isso, elegeu oito reas de conhecimento: Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, RH, Comunicao, Riscos, Suprimento e Contratao. Alm dessas, conta com uma rea especfica para integrar todas as demais reas do conhecimento: a Integrao, perfazendo, assim, um total de nove reas de conhecimento. Outro objetivo do PMI certificar profissionais que gerenciam os mais variados tipos de Projetos, desde desenvolvimento de software at as obras de grande porte fsico. Quem passa no exame internacional de certificao, que tem alto nvel de dificuldade, recebe o ttulo de PMP (Project Management Professional). (Eu tenho esse certificado desde maio/2003, por necessidade de minha atividade profissional, ento na Petrobras S/A). O PMI tem uma espcie de bblia, onde coloca todos os preceitos e conceitos para realizar-se um Project com sucesso: o PMBOK Iniciais de Project Management Body of Knowledge, que, em traduo livre, seria Fonte de conhecimento em gerenciamento de projetos. O interessante que, bem antes de travar conhecimento com esses organismos internacionais, eu j utilizava vrias das prticas recomendadas, tanto pelo PMI como pela IPA, um pouco com base na intuio, um pouco com base na observao e at na

experimentao. Outras prticas, porm, tive de aprender e continuo aprendendo. Afinal, o sucesso passado no garante o sucesso nem do presente nem futuro. preciso estar sempre em processo de melhoria continua. Como todos sabem (se no sabem, sabero), a nica coisa que nunca muda o fato de que tudo muda, o tempo todo. A utilizao das praticas formais de Gerenciamento de Projetos est tornando-se cada vez mais popular. Faculdades e Universidades tm oferecido concorridos cursos de ps-graduao em Gerenciamento de Projetos. A adoo das praticas por si s no garante o sucesso. Porm, a utilizao sistemtica de vrios processos necessrios ao bom desenvolvimento do Projeto, uma importante alavanca no sentido de alcanar o sucesso. Os dois grficos abaixo (figura 1 e 2), refletem uma pesquisa realizada pelo PMI, e mostram que:

Figura 1. Impacto do uso das tcnicas do PMI nos resultados dos Projetos

a) Quanto mais intensivo o uso das praticas do PMI, melhores os resultados. Notem a visualizao clara de que, o prazo e o custo esto fortemente ligados; que o uso das praticas do PMI ajudam a diminuir alteraes no escopo, o que certamente melhora os resultados do projeto. Observem tambm que s vezes atingir os objetivos do negcio no significa necessariamente que os prazos e oramentos foram rigorosamente cumpridos. Por fim, o mais importante: As organizaes que utilizam plenamente o PMI, em sua grande maioria tm melhorado os resultados em seus Projetos. Na outra ponta, so poucas as que no utilizam a metodologia do PMI, e que mesmo assim tm melhorado seus prprios resultados.

Figura 2. Maturidade no uso das tcnicas do PMI x resultados do projeto

b) Alm da intensidade da utilizao das tcnicas, tambm relevante o grau de maturidade, ou dizendo de outra forma, quanto que esto sedimentadas as praticas do PMI dentro da Empresa. Essa pesquisa um incentivo para que tenhamos persistncia no uso das praticas. preciso pregar os pregos at o fim, no dizer de um de meus gerentes. Tenho visto ao longo de minha carreira que vrias organizaes comeam a implantao de muitas tcnicas e praticas, mas poucas (as que alcanam os melhores resultados) vo at o fim, atingindo alto grau de maturidade em seus processos.

IPA INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS

FEL 1, FEL 2, FEL 3

FEL o conjunto de iniciais para Front End Level, que, traduzido de forma livre e ao p da letra, seria Nvel ao Final da Frente, que no teria muito sentido para ns. A melhor traduo que conheo para o FEL Index Grau de Definio. Na verdade, quer dizer muito mais. Ele significa quantas e quais informaes temos e qual a qualidade delas em diversos momentos do planejamento do Projeto. No caso de projetos de capital, existem trs momentos em que se mede o grau de definio. Quando imaginamos de forma preliminar o empreendimento, temos o FEL 1. Para um melhor entendimento, digamos que o novo projeto construir uma casa. Essa primeira fase seria pensarmos em que bairro iremos

construir; se ser uma casa trrea ou sobrado, luxuosa ou simples. Terminando o planejamento inicial, passamos para o projeto conceitual, em cuja fase diz-se que se est em FEL 2. No hipottico exemplo da casa, definiramos, nesta fase, qual o terreno em que ser construda, qual o nvel do acabamento, a metragem aproximada, o grau de iluminamento, o nmero de vagas na garagem, as automatizaes que pretendemos ter (porto, cmeras, cercas com alarme, etc.) Terminado o projeto conceitual, que, no exemplo da casa, ser um memorial descritivo ou um contrato com as linhas gerais de como ela ser, passaramos para o projeto bsico que no caso de uma casa poderia ser um projeto de arquitetura. Este ultimo caracterizado como FEL 3. O IPA nos mostra atravs de estatsticas consistentes uma forte e clara corelao entre os graus de Definio em cada fase FEL (isto , a quantidade e qualidade das informaes de que se dispe em cada fase) e o sucesso do Empreendimento. Assim, no exemplo hipottico da casa, se j tivermos passado do ponto FEL 2 e passado para o projeto sem possuir o terreno, ou mesmo sem ter feito a sondagem preliminar do solo ou sem definir o nmero de quartos e banheiros, a fase de FEL 3 (arquitetura) j estar prejudicada. Quanto mais tarde obtivermos as informaes, tanto pior para o sucesso do Projeto.

Vamos, resumidamente, especificar o que deve ser feito em cada fase FEL, em uma situao ideal:

FEL 1: Pesquisa de mercado Estudo de competitividade do Projeto Incio dos estudos de impacto ao meio ambiente e contatos com os rgos ambientais.* Definio das Tecnologias Estimativa informal de prazo Estimativa inicial de custo Requerimento de Patentes Programas de Pesquisa e Desenvolvimento Anlise inicial de localizao * A questo do licenciamento ambiental e ser cada vez mais crtica. Desta forma, mesmo que no se tenha ainda os dados para um EIA-RIMA (Estudo de Impacto Ambiental Relatrio de Impacto no Meio Ambiente), recomendo fortemente que; j nessa fase iniciem-se os contatos com o rgo ambiental. Essa questo deve ser posteriormente prioridade absoluta do Gerente do Projeto, at que se obtenha as Licenas L.P. = Licena Preliminar e L.I. = Licena de Instalao. Delegar essa tarefa para a rea de Meio Ambiente ou Relaes Institucionais, e esquecer causa comum de insucesso na implantao de Projetos de Capital.

Produto do FEL 1: Ao terminar o FEL 1, devero ser produtos dessa fase, servindo como suporte deciso de aprovao para o FEL 2: Definio objetiva dos impactos do empreendimento no Negcio da Empresa, com concluses baseadas nos estudos efetuados; recomendaes de alternativas a serem avaliadas na fase de FEL 2; problemas identificados para soluo na fase FEL 2; recursos necessrios para a fase FEL 2 (pessoas e $), cronograma preliminar da fase FEL 2. Caso o Projeto seja aprovado nesta fase, emite-se um Termo de Abertura, mais conhecido como Project Charter, conforme modelo abaixo:

Termo de Abertura de um Projeto

DADOS GERAIS : NOME DO PROJETO: Construo de Unidade de Coque na Refinaria de Paulnia DATA: 20/01/2001 NOME DO REQUISITANTE: Alan Kardec Pinto PATROCINADOR (SPONSOR): Valdison Moreira GERENTE DO PROJETO: Hedewandro Antonio Lucredi NECESSIDADE DO NEGCIO A Refinaria de Paulnia gera X m de resduo de vcuo por dia, valorado a R$ Y/m, com demanda decrescente; a curto prazo a maior parte deste produto ir degradar para asfalto, cujo custo mdio R$ L por tonelada. Por outro lado, o mercado est e continuar carente em leo Diesel, Gasolina (R$ W/m e K/m respectivamente).e outros derivados mais valorados O mercado tambm est demandado de Coque Verde de Petrleo, ao preo de R$ J, por tonelada. Assim, necessria a construo da Unidade Referida, que ter como carga Z m de resduo de vcuo/dia. CONEXO COM O PLANO ESTRATGICO Aderente ao objetivo Produzir derivados de maior valor agregado. A Unidade produzir: A m/dia de leo Diesel B m/dia de Gasolina C m/dia de Coque BENEFCIOS ESTIMADOS DO PROJETO O Estudo de Viabilidade Tcnico-Econmico (EVTE) indica um Valor Presente Lquido (VPL), com condies de contorno robustas e conservadoras, de R$ S milhes. Alm disso, a Unidade em questo diminuir a dependncia de compra de leo Diesel do exterior. APROVAES Requisitante: ___________________________________________________ Patrocinador (Exponsor):__________________________________________ Diretor de Contato:_______________________________________________ Tabela 1 Modelo preenchido de um Termo de Abertura , ou Project Charter

Como nota-se, j so designados nesta fase o Gerente do Projeto, que ir conduzilo at a entrada em Operao regular (100%). Tambm vrios membros da equipe do projeto podem ser definidos nesta fase. O papel do Patrocinador (Exponsor), geralmente um integrante da Alta Administrao, apoiar o Gerente do Projeto, cobrar os resultados parciais e finais, enfim, ser um interprete entre a Administrao da Empresa e a equipe do Projeto.

FEL 2: Identificao de necessidades auxiliares Definio da tecnologia a ser utilizada Analises de Risco (Segurana) Engenharia Conceitual Avaliao econmica de alternativas Seleo definitiva do local Diagramas de blocos Estimativa de custos preliminar (- 10% + 25%) Estratgia de Execuo do Empreendimento Escopo preliminar (abrangncia) Informaes bsicas do Empreendimento (IBE) * Analise detalhada de custos de insumos, mo de obra e matria prima envolvidas. Sondagens e analise do solo. Solicitao formal de Licena Prvia ao rgo ambiental. *So as informaes necessrias para a elaborao do Projeto Bsico. muito, muito importante, que as necessidades de OFF-SITE (Equipamentos e Instalaes que sero necessrias para o funcionamento da Unidade Industrial (on site),estejam tambm contempladas. Exemplos de OFF-SITE: Geradores de Energia Eltrica; Vapor; Tubulaes de Interligao, Estaes de Tratamento. Podem ser instalaes novas ou aumento das instalaes existentes. Falta de informaes detalhadas para o OFF-SITE causa freqente de problemas em Projetos (de prazo e de custo).

Produto do FEL 2: Ao terminar o FEL 2, devero ser produtos dessa fase, servindo como suporte para o FEL 3 (a maioria das organizaes consideram este momento o da aprovao real do Projeto): Objetivos do Projeto (como por exemplo, custo, prazo, operabilidade) e identificao de problemas e dificuldades a serem tratadas na prxima fase. Todos os dados resultantes dos estudos acima descritos. Em geral, o gasto esperado durante a fase FEL 2 da ordem de 0,5% a 1,5% do custo total do Projeto.

FEL 3: Fluxogramas, Tubulao e Instrumentao (P&I) Especificaes dos Equipamentos Principais Plano de Contratao Plano de Execuo Obteno de Oramentos Escopo do Trabalho* Analises dos cronogramas Estimativas para autorizao Desenho Unifilar de Eltrica Completar Investigao do Site Plano de Segurana da Obra Requisitos de Segurana para a Unidade Industrial Analise de risco qualitativa Obter concesso de Licena Prvia (ou em vias de concesso)

*Para mim, uma boa definio do Escopo fator crtico de sucesso. Para isto, necessrio envolver pessoal de Operao e Manuteno nesta fase, para que todos os aspectos sejam levantados neste momento.

Produto do FEL 3: O principal produto da fase FEL 3 o comprometimento de todas as partes (Engenharia, Alta Administrao, Operao, Manuteno, Suprimento) com tudo aquilo que foi definido conforme relao acima. A lgica simples. Quanto mais definidas estiverem as coisas, com o comprometimento das partes, menor sero as turbulncias e problemas durante a fase de execuo. O IPA, tem uma metodologia prpria, no claramente divulgada, de dar um nmero para mensurar o FEL no momento de aprovao do Projeto (em geral, no final de FEL 3). A pontuao vai de 3 a 12. Quanto maior a pontuao, pior o grau de definio e, como dissemos, pior ser o desempenho do Projeto.

APROFUNDANDO CONCEITOS - FEL Como escrevemos acima, as Empresas que desejam melhorar seus resultados em Projetos, em geral contratam os servios do IPA, que uma Empresa com sede nos Estados Unidos da Amrica. O grande mrito do IPA, a meu ver, o nfase dado s fases anteriores execuo da Obra. Na figura 3 abaixo, nota-se claramente isto, na medida em que grande parte da ateno dada antes da execuo do Projeto. Alm disso, nota-se entre as fases FEL 1, FEL 2 e FEL 3 , existem Gates de aprovao, por um comit de alto nvel da Empresa.

Figura 3. Sistema de Gerenciamento de Projetos baseado no FEL

Diz-se que, no Brasil, gasta-se pouco tempo planejando e muito tempo para executar as coisas. Eu concordo com isso, e penso que no caso de Projetos de Capital, isto muito pronunciado, sendo umas das principais, seno a principal, causa dos insucessos na implantao de Empreendimentos. Na figura 4, mais abaixo, vemos que, quando se trata de Projetos, a Implementao (Projeto detalhado + Execuo) do mesmo apenas uma parte da cadeia Ns aqui, at h pouco tempo, e suspeito que ainda em muitas organizaes, tratamos os Projetos quase que exclusivamente na fase de Implementao. Isto tem que mudar, para que aumentemos nossa competitividade no planejamento e execuo de Projetos, visando a boa Operao e a entrega dos produtos ao cliente do Empreendedor, como prtica nos pases que tem grande competitividade.

Figura 4. Cadeia completa de um Projeto

Outra prtica que temos que nos habituar a de, ao estudarmos com profundidade as fases de Plano do Negcio (FEL 1), do Plano das Condies de Contorno (FEL 2) e at do Plano de Implementao (FEL 3) , sempre vai existir a possibilidade de cancelamento ou de retorno para mais informaes. Vide figura 5 abaixo.

Figura 5. Processo de verificao em cada Gate

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A literatura diz que , estatisticamente, 75% das Idias no passam pelo Gatenumero 1; que apenas 50% dos Projetos referentes s idias remanescentes passam pelo Gate nmero 2, mas que somente 1% dessas no passam pelo Gatenmero 3. No Brasil, infelizmente, o que ocorre que, primeiro se decide, mais ou menos empiricamente que vai-se concretizar o projeto, e depois , dependendo da organizao, vamos passar s para cumprir tabela, pelas fases FEL 1 e FEL 2. No toa que as pessoas falam: Mas que burocracia !!. Pois claro, se j est tudo decidido, a verdadeira colagem de figurinhas que atender os procedimentos uma verdadeira tortura que s faz com que o projeto se atrase. De fato, existem Projetos cuja necessidade to evidente, e que se revelam completamente exeqveis mediante uma anlise mais rpida de tal forma que a autorizao j est implcita. Nestes casos, minha recomendao que se v diretamente para o FEL 3, naturalmente com um tempo mais longo para fazer as tambm as tarefas de FEL1 e FEL2 realmente necessrias.. Mas, por favor, no colem figurinhas, selecionando tecnologias que j esto escolhidas, fazendo pesquisas de mercados cujos resultados j so sabidos, etc. pura perda de tempo.

PRATICAS QUE AGREGAM VALOR

Existem prticas que agregam bastante valor ao Projeto. Vamos elencar algumas. importante fazer a seguinte considerao: Como quase tudo na vida, iniciar muita coisa ao mesmo tempo relativamente fcil, enquanto implant-las adequadamente e at o fim costuma ser uma tarefa difcil. Vamos comentar de forma breve, algumas dessas praticas.

Qualidade Total Tem a ver com facilidade de expanso do projeto, nvel de automao, qualidade intrnseca do produto. Isto leva a projetos robustos, redundncias, boa filosofia de sobressalentes. Tem especial influencia nos resultados durante a fase de Operao.

Exequibilidade da Construo Anlise do projeto, por especialistas em montagem, visando economizar o dinheiro e diminuir o prazo durante a fase de construo.

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Projeto na Capacidade real Quase sempre (e a minha experincia mostra isso), todos utilizam um fator de segurana, nas diversas fases do projeto. Isto leva a aumento de custos e, no raro, a problemas na operao pelos equipamentos trabalharem em pontos inadequados de operao. Uma verificao cuidadosa deve ser feita, nas fases iniciais do projeto.

Manuteno Preditiva A filosofia dotar os equipamentos e sistemas de meios para facilitar o uso da Manuteno Preditiva. Isso inclui prever no projeto, sensores adequados nas mquinas, como sensores de temperatura e de vibrao. Naturalmente, os benefcios so na fase de Operao.

OUTROS PONTOS IMPORTANTES ABORDADOS PELO IPA A Empresa contratante (dona do negcio) deve assumir a maior parte dos riscos do Empreendimento. No caso em que tenta repassar estes riscos para as contratadas, os custos de contratao sobem e, muitas vezes, o efeito indesejado (aumento do prazo, por exemplo) ainda cobrado do contratante. Reviso do planejamento por pessoal especializado. Aspectos comportamentais e integrao das equipes exercem papis fundamentais no sucesso do Empreendimento. Uso constante e intenso do Controller para acompanhamento de custos. Especial ateno aos as-bullt. A maioria das Empresas nos EUA utiliza o aplicativo Primavera em vez do MS Project, para o planejamento e acompanhamento de projetos.

ENTENDENDO OS PASSOS DE UM PROJECT (PMI) PROCESSOS DO PROJETO O PMI, atravs de seu guia maior, o PMBOK, Project Management Body of Knowledge, apresenta-nos os seguintes processos para um Projeto, conforme Figura 6

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Figura 6 Processos de Planejamento (principais)

Nota-se que, exceo do Planejamento de risco, as etapas so aproximadamente aquelas que se praticam nos Projetos no Brasil. As coisas comeam a se modificar quando passamos a examinar os processos que o PMI chama de auxiliares, conforme figura abaixo.

Figura 7. Processos de Planejamento (auxiliares)

Planejamento da Qualidade? Planejamento Organizacional? Planejamento de Comunicao? Planejamento de Riscos? Ouso dizer que menos que a metade dos Projetos, no Brasil possue esses planejamentos. A adoo desses planejamentos ainda que de forma simplificada, e, mais do que isso, a efetiva realizao das aes previstas nos planos, junto com um frreo controle do escopo e adequada formao da Equipe foram, a meu ver, os componentes principais para que fosse conduzido, com sucesso, o Gerenciamento dos Projetos mencionados no captulo 1.

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A seguir, esto listados outros processos importantes, citados pelo PMBOK: Controle de alterao do escopo. Controle do cronograma e dos custos. Garantia da Qualidade. Controle da Qualidade. Controle e Monitorao dos Riscos. Desenvolvimento das Equipes. Distribuio das Informaes. Licitaes e seleo de fornecedores. Encerramento de contratos. Lies aprendidas.

Tambm aqui posso dizer que, mesmo que o aprendizado sobre o PMI tenha ocorrido durante a implantao do Empreendimento, eu e minha equipe utilizamos a maioria desses processos, mesmo que alguns tenham sido de forma parcial. Certamente, isso contribuiu para o sucesso dos projetos. Mas como todo mundo sabe, o sucesso do passado no garante o sucesso do futuro, ainda mais com um futuro onde as exigncias de todas as partes interessadas (acionistas, empregados, sociedade, clientes, fornecedores e autoridades) so cada vez maiores. Assim, necessrio aplicar os processos em sua plenitude, com maestria e profissionalismo. O propsito deste livro ensinar justamente isso, da o propositalmente pretensioso ttulo Sucesso em Projetos de Capital.

REAS DE CONHECIMENTO DO PMI Como j mencionei anteriormente, o PMI define nove reas de Conhecimento, sendo a ltima a Integrao entre as oito anteriores. Neste captulo, abordarei rapidamente cada uma delas; o aprofundamento ser nos prximos captulos. O objetivo , antes de entrarmos no miolo do livro, onde so utilizados conjuntamente os conceitos do PMI, a experincia do autor, as praticas de vanguarda e a realidade brasileira, passar a voc, leitor, uma idia clara de cada uma das reas.

1. ESCOPO Estrutura Analtica do Projeto (EAP), em ingls Work Breadown Structure (WBS), no qual os trabalhos so quebrados, ou estruturados em pacotes menores, at que seja possvel quantificar e, mensurar o nmero de pessoas e horas envolvidos em cada pacote, alm de outros recursos. Aparece a frase que considero mgica: Gerenciamento do Escopo (para alguns de ns, ele parece uma coisa ingerencivel). 2. TEMPO (PRAZO) Uso do diagrama PERT.

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 Uso da curva S, mas de uma forma integrada de avano fsico e de realizao de custos, com a conceituao do que o PMI chama de Earned Value. No Captulo 5, abordarei com mais detalhes este assunto (controle do Custo).. 3. - CUSTO Coloca um importante conceito. Existem estimativas iniciais que permitem desvios de -25% a 75%; estimativas preliminares (-10% a 25%) e estimativas definitivas (-5% a 10%). No Brasil, infelizmente, em muitos casos, as estimativas, em qualquer fase, so consideradas definitivas, e qualquer reviso vista como falha do planejamento. Isso leva a todos deixarem naturalmente uma grande gordura, que no benfica para o Projeto.

4. - RISCOS Anlise qualitativa, que visa identificar os riscos que existem para o insucesso do Projeto, a probabilidade e o impacto de cada risco e elaborar um Plano-Resposta ou de Contingncias. Anlise quantitativa, que visa estimar os percentuais de probabilidade de sucesso da soma das vrias tarefas envolvidas. Processo pouco difundido no Brasil. 5. - QUALIDADE Garantia da Qualidade (durante os processos) melhor do que o Controle de Qualidade (ao final dos processos). 6. - COMUNICAO Existncia de um plano formal de comunicao e destaque da sua enorme importncia e influncia nos resultados.

7. SUPRIMENTO & CONTRATAO necessrio decidir com antecedncia o que ser feito com recursos prprios e o que ser contratado. Proteger o relacionamento entre as partes (temos muita necessidade de melhorar essa questo no Brasil). Esclarece a questo do risco do comprador e risco do vendedor; contratos do tipo Lump-sum (preo global) teoricamente transferem todos os riscos para o vendedor e, portanto, tendem a ser mais caros, ao passo que nos contratos do tipo custo reembolsvel o risco do comprador e, portanto, com tendncia a serem mais baratos. 15

 Define os tipos de contratao, as vantagens e as desvantagens de cada um. 8. - RECURSOS HUMANOS Reconhece a grande influncia dos aspectos comportamentais no resultado e, a exemplo do IPA, recomenda algumas tcnicas motivacionais. 9. INTEGRAO Recomenda fazer um plano que integre todos os demais planos de reas de Conhecimento.

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