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i Rua Peterson Roberto Toledo de

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Santo André - Sp / CEp OLZTI-ZfI ,

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Soluções em
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Sistemas de
Gestão
 TREINAMENTO
I MASP 8D I

Método de Análise para

Solução de Problemas

L*,k ***aall*ria em § t*l*rnaç dr:

MUDANÇAS
O mundo passa por mudanças contínuas. Este processo de mudanças está cada vez
mais acelerado.
A globalização e as rápidas evoluções sociais, tecnológicas e mentais que a
humanidade vem experimentando tem trazido ameaças à sobrevivência das empresas
em todo o mundo.

Os motivos são variados:

/Lançamento de novos produtos, melhores e mais baratos;

/ Perda da competitividade devido à queda nos preços internacionais;

/ Novos equipamentos e tecnologia da produção trazem a obsolescência aos

processos atuais;

/ Exigências e barreiras alfandegárias impõem requisitos difíceis de serem

alcançados.

LftÁ üansultoria err'r Sisiem*s de

§estã*
 MUDANÇAS
No Brasil e no exterior conhecemos exemplos variados de
ernpresas, até então aparentemente inexpugnáveis, terem a
sua sobrevivência ameaçada ou comprometida.

Por essa razáo que a principal preocupação, em todos os

níveis hierárquicos das empresas, em todo o mundo, tem
sido de desenvolver sistemas suficientemente ágeis e fortes
de forma a acompanhar as mudanças e garantir a
sobrevivência.

LRÁ C**euitçriesm §isteffiás úe

ÇEbídu

MUDANÇAS
É Citicil mudar. Principalmente quando se vem fazendo algo
do mesmo modo a vida toda.

Por isso, é freqüente a adoção de um gerenciamento por

resultados diante das ameaças.

O uso de metas numéricas para julgar e dirigir o desempenho

causa alguns problemas decorrentes de:

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 MUDANÇAS
No Brasil e no exterior conhecemos exemplos variados de
empresas, até então aparentemente inexpugnáveis, terem a
sua sobrevivência ameaçada ou comprometida.

Por essa razão que a principal preocupação, em todos os

níveis hierárquicos das empresas, em todo o mundo, tem
sido de desenvolver sistemas suficientemente ágeis e fortes
de forma a acompanhar as mudanças e garantir a
sobrevivência.

Lffi C**sultoria *rrt fii*tsmas d*

MUDANÇAS
É Citfcit mudar. Principalmente quando se vem fazendo aigo
do mesmo modo a vida toda.

Por isso, é freqüente a adoção de um gerenciamento por

resultados diante das ameaças.

O uso de metas numéricas para julgar e dirigir o desempenho

causa alguns problemas decorrentes de:

LQÍt*****lt*ría errl §istemas de

Utr§IdU
 MUDANÇAS
Foco mal dirigido:

A preocupação com a meta não deixa ver a capacidade real

dos sistemas e processos e a perda de produtividade é a
conseqüência imediata. Aumenta o retrabalho, as perdas e a
eficiência geral. Não se trabalha para corrigir.

L?" h * *nx*lt* riu *m * tsl*ry\ a * d a

**çtâ*

MUDANÇê.S
Conflitos internos:

Controles de uma área contradízem os de outres.

Fazem promessas que não podem ser cumpridas.

Surgem os conflitos entre departamentos, transferências de

culpas e uma série infindável de desculpas.

Cada um luta para atingir suas metas, sem se preocupar com

as de outros grupos e, em síntese, com as da empresa.

Lft ücnsulioria efil*isl+.{r1a* de

6ea1ã*
 MUDANÇAS
., Conflitos internos:
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I controles de uma área contradizem os de outras.
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i razem promessas que não podem ser cumpridas.
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i Surgem os conflitos entre departamentos, transferências de
i culpas e uma série infindávet de desculpas.
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i Cada um luta para atingir suas metas, sem se preocupar com
) as de outros grupos e, em síntese, com as da empresa.

Lft,h****ullçri* *m *i*i*ma* d*
*e*!-âr* 1ü

MUDANÇAS
Falseamento de números:

Muitas vezes as metas são impossíveis de cumprirnento,

estão muito além da capacidade do sistema.

Porém, para não perder o "status" ou dar impressão que

estâo comprometendo o restante do grupo, algumas
gerências falseiam números e regístros e "fazem o jogo',,
contornando e enganando o sistema em vez de melhorá-to.

LRÂCçnsultoria eft Sistealrs de

Gsslão tl
 MUDANÇAS
Cegueira com o cliente:

As metas incentivam a empresa a olhar para dentro em vez

de focar o cliente e o mercado de atuação.

A realização está no cumprimento da meta e não no

fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam e
atendam integralmente o cliente.

1*Ç4,k **n*ull*ria *x *í*r.*n a*,J*

***ià*

MUDANÇAS

O QUT FAZER ENTAO PARA

MUDAR???

Para mudar e resolver os problemas é

necessário de alguns
,, 3doção
princípios básicos:
lRÂ Ccnsultoria *m Sist*ma* de t:)
#estão
 MUDANÇAS
Enfoque no cliente:

A meta deve ser sempre a de satisfazer o cliente. o retorno

desta postura é automátíco.

os colaboradores da empresa devem reconhecer tanto os

clientes externos aqueles que compram e usam os
produtos e serviços - quanto os internos - colaboradores da
empresa cujo trabalho depende dos que os precedem.

lfrk****altana am §içt*r*a* d*
L}S}L«U
16

MUDANÇAS
Obsessão pela qualidade:

A qualidade deve ser buscada de modo incessante através de

produtos e serviços que agradam o cliente e de métodos
eficientes e eficazes de sua realização.

LRAôars*ltori* efi Sislenlâ$ de 1-?

êêetá^
 MUDANÇAS
Reconhecimento da estrutura do trabalho:

Todo trabalho tem uma estrutura que pode e deve ser

estudada, medida, analisada e melhorada.

A busca do melhor desempenho deve ser reconhecida como

um meio e não um fim.

Lft A * * **ult* ria *rr' §i*l*r*a * d*

{:,6qaâ^ 18

(wr u§{}rÇ,Àsj
Liberdade através do controle:

Controlaç reduzir a variação, padronizar e garantir que todos

sigam os procedimentos padr'ões dá mais liberdade aos
colaboradores para gastar; ou melhor, investir o tempo na
eliminação dos problemas, desenvolver novos sistemas e
ganhar maior domínio sobre os processos.

LRACc*sullsria effi §i§?*fias de

ç**láó
 MUDANÇAS
trnstruÇão e treinamento contínuos:

Elevar constantemente a capacitação técnica e a habilitação

profissional.

As pessoas adquirem um maior domínio das suas tarefas e

aprendem a ampliar sua capacidade.

Para um mesmo hardware (equipamentos e facilidades)

somente um novo software pode melhorar o processo.

O desenvolvimento do software só é possír,el através das

pessoas.
LWh***çaltoria *m Sistemas **
f ^^aa ^-
uu$ídu

Melhorias
Nenhum sistema, processo ou produto está consolidado,
terminado, finalizado ou é definitivo.

O constante avanço tecnológico, novos requisitos

contratuais, o. aperfeiçoamento dos equipamentos e as
mudanças naturais dos mercados consumidores exigem da
Empresa um trabalho contínuo de desenvolvimento,
melhoria e adequação.

Não acompanhar todo o processo de mudanças traz

rapidamente a perda de competitividade, obsolescência e
uma nova fonte de problemas para a Empresa.

LftA Cons*ltoría ern §isiern*s de

{;ê§?âÕ
 Melhorias
Quaisquer alterações nas condições de contorno do universo
de uma Empresa refletem imediatamente no seu sistema,
processos e produtos, gerando não conformidades ou
problemas.

A adoção de uma postura positiva de não aceitação de erros,

não adiar soluções e trabalho perseverante vai determinar a
diferença entre ter nas mãos um eficaz sistema de gestão ou
uma fonte de problemas e "dores de cabeça".

LRÂ ü**s*ltoria*r* §i*t*r*a* úa

***l&*

Melhorías
Alguns aspectos da natureza humana devem ser reforçados e
praticados:

{ Errar não é humano. Humano é acertar sempre e da "primeira

vez". Um erro sempre tem uma causa, uma origem e, quando
acontece, foram essas as circunstâncias que nos induziram a
praticá-lo.

/ Não existem limites para o aprendizado e o conhecimento.

criadas as condições apropriadas, sempre é possível evoluir e
progredir.

{ O potencial para a melhoria é ilimitado. Tudo pode ser

melhorado e aperfeiçoado. Nada está definitivamente acabado e
pronto, sempre será possível melhorar um pouco mais.
LRÂ Consultcria eal §istem*s de
z3
 Melhorias
/ Os erros são problemas e não "sinas". Todo problema tem
solução. Asolução tem início no reconhecimento do
problema.

'/ As soluções dependem da identificação das causas. o

"achismo" (KKD - Kan, Keiken, Dokio: intuição, experiência,
coragem) retarda as soluções e desperdiça trabalho e
investimentos.

lnvestigara causa de problemas em todas as áreas e

atividades da Empresa e adotar ações de correção
necessárias para prevenir repetição da mesma, é a chave
para se tornar competitivo, produtivo e lucrativo. Mais ainda,
vai manter a Empresa viva.
l-í1,4 ****ultoria ** §istema* d*
úESídtl

Melhorias
E necessário relacionar itens, situações, rotinas ou
procedimentos considerados problemas que interferem no
trabalho, e assim, anaiisando suas possíveis causas, podemos
obter uma ação corretiva eficiente.

LRÂCc*srrltarla e§
G*slâa
 Solução dos Problemas
Como vimos, para conseguirmos nos adequar às mudanças
eonstantes, buscarmos melhorias e solucionarmos os problemas
são necessários uma mudança cultural, uma abordagem sistêmica
e eficaz e métodos de análise e solução baseados em fatos de
dados.

A mudança cultural é a mais importante de todas

as fases e a mais difícil de ser conseguida.

E
!,
necessário romper paradigmas, mudar a
postura gerencial, treinal, conscientizaÍ, envolver
e comprometer todas as pessoas da empresa.
Neste aspecto, o trabalho em equipe é
fundarnental.
Lfth ***sul\*r ta, er* $rsl*maç $*
â*stâ*

Solução dos Problemas

A criação de grupos de trabalho multifuncionais e
multiníveis é importante agente para provocaL disseminar e
consolidar a mudança cultural pretendida.

Através deles conseguimos treinar e capacitar a pessoas,

eliminar barreiras e melhorar a empatia, otimizar as soluções
através da soma das potencialidades do grupo, conscientizar
e comprometer todos com as mudanças e os resultados
atingidos.

LRACa*eultoria en §isten:as de
UU§IdU
 Solução dos Problemas

Nesta apostila estaremos propondo uma

metodologia para abordar os problemas e
fornecendo algumas dessas ferramentas para
análise e solução dos mesmos.

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EXECUçÃO DO TRABALHO
NO DECORRER DO TEMPO + §ITUAÇç
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srTUAÇÃO
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1990. ***l *

trffi#ffiLE&fiAs r*AÜ SAC

r-df;CHSSARIAilfiENTE
ÜÜI§AS RUINS
Um Eesultado indesejável pode ser
POSXTIVO, ou seja, uma melhoria.

Poném não se conhêcem as

causas, logo, merece ser
investigado,
Para a GQT, por definição, ele é um
PROBLE#IÂ e merece ser
investigado.

GLASSER, Wtliam. The Quali§ SchoEÉ,frturagltuEaâ*dêiffiaru*tffirt coercion. NewYork, perenniatLiqpry,

1990. Ge*lão
 Existem **#s &Ípos #e
Frmfuffimwr-ffi

CRÔNICO§ - são
ANOMALTA§ - são problemas enraizados na
uenos problemas,,
'opeq cultura da organização e
que muitas vezes muitas vezes não são vistos
passam despercebidos. como problemas pois fazem
São normalmente parte do cotidiano e são
conheeidos por falhas. encarados como normais .

o*intfiT'william. The Quality schoHE&&ragllry6effi6i*6íw#hert coercion. Newyork, perenniat

Li4gry,

pm*ffitf;ãt#A§ PCIDEtVr
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CO'VTROLAVETS - O
problema pertence a outro
processo no qual os
COIUTROLAVE S - os envolvidos não possuem
envolvidos possuem responsabilidade nêm
nêsponsabilidade e autoridade. Normalmente
autoridade. são afetados pelos seus
efeitos.

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i)
Envolva todas as pessoas que
,
possam contribuir na
a
t identificação das causas. As
t reuniões devem ser
I participativas. Diagrama de Causa e Efeita
I Anote o maior número possível de
t causas. Estabeleça a relação de causa e
I efeito entre as causas levantadas.
Õ Gonstrua o diagrama de causa e efeito
Õ colocando as causas mais gerais nas
4 espinhas maiores e causas secundárias,
{ terciárias, etc., nas íamificações
t menores.
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d :TÁ DA C
rêff§FÂs A8SíRVíÇ,AES
f,
t 1
Determine a
característica da
Escreva a característica ou o
problema dentro de um retângulo no
,{ qualidade ou o problema lado direito de uma foiha Ce papel
{ que será analisado
,
4 ,l I .: r:rii:l riii:r, ': , iri I ,,i.

{ Defina as causas Trace a espinha dorsal do lado

t primárÍas que afetam a
característica ou o
esquerdo da folha até o retângulo da
característica ou do problema,
{ p ro b lema colocando as causas primárias nas
4 espinhas grandes
{
4
I Determine as causas
=.'H§ vd carXEã]§.U{ü nã â'la§ s útl
{ secundárias que afetam afetam as causas primárias (espinhas=
I as causas primárias grandes) como espinhas medias
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rü]WÍ

Wwr E**es titli,il

É uun pRATrcA unLrzADA

NA soLuÇÃo oe
ANOMALIAS COM A FINALIDADE DE
DESCOBRIRMOS A SUA PRINCIPAL CAUSA.
PERcUNTAMoS o PonouÊ DA ANoMALTA E
AO GHEGARMOS AO QUINTO "POR QUE"
PROVAVELMENTE TEREMOS A CAUSA MAIS
IMPORTANTE.

*Rh ****tsl2aria em §isle,xzas ** 4*

Í1a*iân

DêsÉiçnp doFrellere r.ÁLTÁDE CONTR.OLEDO CIISTODÀOBeÀ

Ariexo 2 - flihqrarn de,Cáúsã e Efeito

documento pare realização da operaçâo

Fúltô dê coflk61ê dcúô dÊ obrâ

áàa d. f@a.á dê c{ículo

A$icçiô d. f@6kpdÀ c{lcutô

c0*iÍu1e obrís
PCTRQIIE? G5o 6cu PoRQüE? Psa "e
Fal1ô 6iÊteeática de 4effoisãê de
F.rÉ dê ê3p.É.:i* de TI ç cm rêsÉônsafuilid.ad.é§, ctilétiôs de sédiqãô
PORQIJE? ffib.d@ d3 GirÉ ideas PÕRQUÉ? ptraeúekolê de ÊadaÍiFo de obl#.
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 MET**O
DE CORREÇÃG
E}E ANOMALIA§
Método de Ânálise e Solução
de Problemas (MÂSP)
SIMPLIFICADO

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rlv§td?

QUALS{IER DESYÍC
§Ás co,uDrÇÕEs
aÍ#í*L4rs D§
op§R*çAo E UMA
.âruofi#ÁLtA E EXIG§
ttfrttÃAÇAG
c0ffiR§rítd&,

L&.& *a*oi*ltcria *§1 §i§rerúe$ d*

üo*1á*
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POR QL-§* #ffi*WWWW &ÂruffiWeLse
ryp'&
ALGUMA
frCÜKMEHAM
MLrffiAruÇÂ$ p*# MUDANçA NO
MATEffi§AL ??? PROCE§SO ???

HOU\ír rffiÜCÂ 8§
ACONTECERAM P§S$SAL ???
VARÁÇÕE§ NAS
coNDtÇÕEs
AMBIENTAIS???
AS MÁQUINAS
SOFRERAM
MANUTENçÃO?

E A BUSCA IMEDIATA DA ÇAU§A DA ANOMALIA, ATRAVÉS DO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEiTO OU DO
,,MÉToDo Dos clNco poReuÊs,,.

Lmâ **t\*1JllÇ)ria *rfi *i*l*xzas ú*

***r:ísr*

ffiuem devs utlár-xer #

fuftr*tod-o"§

A ApLtcnçÃo oo ruÉToDo DE ANoMALtAs DEVER

§ER FEITA EM EQUIPE, SEPARADAMENTE OIT
COM O AUXILIO DO SUFERY'SOR DO SEIOR
RELACIONADO COM A ANOMALIA.
LRACo*sultoria ern §is?emas de
UC§LáU
 ffimffiw ffi
ffiwffiffiffiw
ffip-wwww?

O METODO DE ANOMALIAS
DEVE SER UTILIZADO NO
DIA A DIA DE UM §ETOR OU
DECORRENTE DO
LEVANTAMENTO
SIMPLIFIGADO DE
PROBLEMAS.

*l"À il::irIiiLirtê *.?t lj,i.,t_e,rtAt :;à

*ffi§:d§ffi A*WP-§?* F §ÇÂre U ffiÂ

&ruffiTffi&L§&???
PALADAR cor,,llDA ESTRAGADA, Áeua RUIM, ETc.
:J

, ) '-
eERIGoSAS, ILUMlruaçÃo INADEQUADA, areNotruENTo
INADEQUADO, ETC.
OLFATO FUMAÇA, CHEIRO DE QUEIMADO, PRESENÇA DE
PRoDUToS ouÍrutcos, ETc.

AUDtÇÃOnui.olc^s..E:IYltH.o§__Ey,_F.ggEryElr_9g:ausÊttcrR
DE RUTDO CARACTERTSTICO, REcLnmAçÃO Oe
CLIENTE, ETC.
TATO cALoR ou FRro ExcESSrvo, EeurpAMENTo ou MovErs
suJos, RUGoSIDADE ANoRMAL, vIBRAÇÃo, ETc.
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 Investigação
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I da(s) causa(s)
il Não respeitar.
Gestão pela qualidade
pouco disseminada
horário de inT
d término das aula Conhecimento
Formação e campo ) Pouca carga horária
, atuação I para o conteúdo
{
Pouco tempo
do tivo
Perda de
Médià ''geial
E§cTàÍé.cimen
déficié,i do
-.,''
,,-.'. d'O CU'fS,O : Métodolo§ia in a deq ua da

::",Conh,eiàimento
Distiibuição informal do perfil
do têmpo em aO:,,,',, ..dOS alUnOS
éõntéú"das
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I V2,^ ()$1\t it';*ri é tr:t 5. t:t**\:)s ü{}

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A padronizaçãa,
normalmente nas
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I embute como proceder em
I caso de anomalias.
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IVIELh**R§&
CCruTE ruru&
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Foãhe #e Vmrffiff§ffiffiÇffim
{ Oqueé?
-{l E um formulário de papel no qual os itens a serem veriÍicados estão impressos, de
{
mudo que os dados possam ser coletados de forma rÁcu- e coNCrsA.
I üu*l sua
f;nalidçtie 7
il e Facilitar a coleta de dados;
O Organizar os dados simultaneamente à coleta.

Quris srTo os cuidsdos necessririos 7

{ Definir o período de tempo da coleta;
t Desenhar a Folha de verificação de uma forma clara e Íácil de usarl
ú Obter os dados de uma maneira consistente e honesta;
(i Certificar-se de que âs pessoas que irão preencher, realmente sabem e concordam
com a Folha de Verificação.

Üm*Jblh« de verificaçiio bemfeikt auxili* muíÍo n* solução de um prob{ema.

lllk *rn*,t:ll+ria *rfi {iit|"*ntac **:

üç.2*1.f.:r*

ffimrffi*É*rísÉisas da F**he de
Wwr§fE *&Çã*
€ Folha de
.!-eij{i§áÇ!ô
f_ TEM COMO PRI I,ICIPAIS CARACTERíSTICAS

V TER FORMATO SIMPLI FICADO

w FAZER COLETA DE DADOS NÁPIOA

V DETECTAR TENDÊNCAS

L?,k ***ç *jlaria *fi1 &i*t"ma* de

{3e.stá*
{
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C ffis&*w$w Mm ffiw;&ffi§ww
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il ffir&€*a* cje PereÊG
t
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il
I
Õ DIAGRAMA DE BARRAS
a VERTICAIS QUE DISPOE
{ A TNFORMAÇÃO Or
a qJ
FORMA A TORNAR
o
{ õ)
(§ EVIDENTE E VISUAL A
t E
(E

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soo/o 5
(,
o_
PRTORIZAÇÃO DE TEMAS
{ Àk E PROJETOS.
I
4
4
4
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", l--1r1 k *ri*ç,.r1Í;r;ria er*. §ilj,efi 9.* ü2
{iült?ii.
4
t,
 Gráfico dm Wmww&*
Lei de Pareto: o'Poncos Yitais e Nluitos triviais"

Oqueé?
É um diagrama ( gráfico de barras decrescente ) que estabelece a forma de
distribuição de perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou as causas.

P r oc edirnento p ara c ons t r wç ão :

* Elabore uma Folha de Verificação;
ê Ordene os itens em ordem crescente de quantidade. O item "outros " deve ficar na
última linha, qualquer que seja a suâ grandezal
0 Trace os eixos vertical (escala 0Y" a 100y" ) e horizontal ( divida este eixo num
número de intervalos igual ao número de itens da classificação);
ê Construa o diagrama de barrasl
6 Anote as informações necessárias ( Diagrama: título, quantidades significativas,
unidades, nom€ do elaborador - dados: período, assuntc, local do levantamento,
quantidade e total de dados ).

l..RA Cnil*,.:ltoria*.r* Sisteneç ri*

**ç1"&*

Ww?.rmgt-§*§sçã*

DIVIDIR UM GRUPO
EM DIVERSOS
SUBGRUPOS COM
BASE EM FATORES
APROPRIADOS
CHAMADOS FATORES
DE ESTRATTFTCAÇÃO

L\?"&Ç*rt**11*ria *r* *içtem** d*

71
***1áa
 MUDANÇAS
Pensamento em curto prazo:

o horizonte mais próximo é que recebe a atenção. As metas

são de curto prazo, pois o quê interessa é sobreviver nos
próximos dias ou meses. Todos lutam para atingir as metas e
não têm tempo para analisar as distorções que estão
causando em outros momentos ou pontos da empresa ou
dos problemas que estão transferindo para outros setores ou
cliente.

Esta postura dá legitimidade à convivência com problemas e

erros desde que a meta tenha sÍdo atingida.

Lí4h *, ****lt a r ta § r.sí*:ma* $*

^*rv

MUDANÇAS
Foco mal dirisido:

A preocupação com a meta não deixa ver a capacidade real

dos sistemas e processos e a perda de produtividade é a
conseqüência imediata. Aumenta o retrabalho, as perdas e a
eficiência geral. Não se trabalha para corrigir.

LRÂÜaftsilltüria eft §isteft]âs de

ugELdç
 MUDANÇAS
Procura de falhas:

Vigiar constantemente os processos e identificar todas as

oportunidades de melhoria. Ter em mente a regra 85/L5 -
85% dos fracassos são culpa dos sistemas controlados pelas
gerências e somente !5% estão sob controle dos operadores.

LW.ía *rs**ullçrie *r* "$iglt§r..e* ú*.

**sí§rs

MUDANÇAS
Trabalho em equipe:

Gerar clima de parceria, confian-

ça e comprometimento.

Equipes m u ltifu ncionais

eliminam a desconfiança e
a rivalidade, além de
potencializar as virtudes
e as capacidades da empresa.

LRÂÕ**sultoría em §isÍernas de
ít
Gestão
a
o
ô
I
ã*#e*#* ffi* ffimffiwry&m ffiw
I Wxwfuffiwwffi%
4 REMOVER
FORMA TRADICIONAL O EFEITO

4
4
4
I
I EVITAR A
_à ENFOQUE DA GESTAO REINCIDENCIA
á cLoBÁ,L (TOC)
4 GLASSER, William. The Qualíty Schcll - managing students without coercion. New york, perennial Libr.ary,
4 1990. Lllk{.}tst:*i.til.+riu-*yt *ttat"*rrri.s*.,t*
4 3?

à
4
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1
4,
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I
4 Estudo do PROBLEMA
,rl
4
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.t LF A Car'suli*ria *r*. *i*t"*rna* r:e
I Ge*táa

4
EIÁPÁS TÂREFÁS *eswwv*ÇÕrs

:..,
:;
Determine as causas Escreva as causas terciáriâs+ QUê i
terciárias q üã'ã#ta,fift,.: afetam as causas secundárias
causas secundária§ (espinhas médias) como espinhas
pequenas

#$Àiliêl[ffi UlsÉ#$a"
protfiêi§Íhipótê- pa rêçárn:,rtêÍ fo,rtê relâ,§ãó- #ã
càráctêrístiêa ôu:o probleme '.

' Éã " E: ""&", ,Hà" ;"': *.Ç-- et^ i E

6 Registre" outras Por.gxemplo, o nome do grupo, data

informações de elaboração do diagrama, título
BrÍnêipál,.êtô..::.:..l;....;.:::...::l...

, CAUSA
PROVAVEIS *ssinale no diagrarna as
sâusâs que pâreçam tsr
forte relação cclrr *
caractsrístic* olt *
problema

Lll4 **rtç,';iiçria *r* 1>2çt"*ma* de

I
t
ü
t ffi* es%mfuw&w*wmwmk* ffiw W\mmw ffiw Mç&w
il Weru w fuffiwrywwwm ffimw *mwmmw, ffiffiffiffi
a wÉx&wm*w m *wmm&wwaffimdw w #ww wry*wkwxmaffimffiw
il
a #w pmwka*wrympffi* ffi*% ffi*ffifuwww ffim
1 #ffieêãpw?
il
a
a
a
C
Utilizando um técnica de
a criatividade conhecida como
a ' mrye*we%Yffiwwww@ffi
I 1','
a
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I
.t Bry&EWéffiYffiWY,EtrruG
{
a ç çç.ç*ç mr * n:*rm prn--e
-t ..TEMPESTADE DE
{
I uiii., .-
{ ,iiiill:i I ,

I
:.::

li\i '1 ':i:ii::

{ "., ü.
t tqot

,t GERAR o MÃion ruúú, e roÉns Possívers.

1
1 REGBAS
w***wffi
1 -út/'/l/k?'

4 (1) NÃo cRrmRAS IDÉAS.

t (2) NAO AVALnR AS rDEtAS.
q_

{
I (3) NÃO PODE "PASSAR A VEZ"
-f L.R A Çr:rs';[*t"i* *r* Stsiemq.s d*
CrLli^
A
â
t
t
t
a ffiw%wm%wtr#wmçffiw
o
a
a TEMPO ffiÍa, §e*tarza, ffil* de ffiêc, F*mo, Tunr"a*, ***.
:t :t t: :t:tt:
a :

a
TIPO &#aâénâa-pnünna, Fr*cluto, Servãç*s, ete
í .

a
0
I LOCAL ffiept*, Seçã*r, Ârea, Mi*q*ina, P*xãção, etc.
c
t
t SINTOMA #efeitos, ücorrênaia, et*.
t
a
OUTROS
a FATORES Tuff*#", Indivíe*uo, Inetrumemtc, &Sr&t*d*, *tc
a
t
a 'c i 2.
h í ) ;..,. : t . ll t ; r i i, 1: :1 *, l._!.Í:tI; ai ::; .,. t:l
fln,:
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N í l,+, ! ffiEagranna Causã EfeEÊ*
il
I trá Hspfiffiã"ia de Peixe ou ishikawa ]
É

í Cqueé?
I E um diagrama que representa de forma
í
crdenada a VlSl..lALlZAÇÃO entre um efeito
I e suas diversas causas"
I
i
f, Pernnitlr a visualização organizada das possíveis causas de um efeito.
t
t F,.a'c
'l
êd ta pa ra consfruçâo:
i n't e n

a Determine o problema que será analisado;

, â Oetina as causas primárias que afetam o problema;
I O Determine as causas secundárias que afetam o problema;
a O Determine as causas terciárias que afetam o problema;
I 6 Escolha as causas mais prováveis - assinale;
4 ! Registre outras informações.
{ 'Lü.1". {::*t1çuii*tia er* *i*t"**t a* C*
G*.*tLr:
,
,
I
 H§wâmffiffiffitrw?ffi
o*e,g
É um gnáÍico de barras que permite a visualização, ou seja, em um exame rápido
conhecer a população (principalmente a dispersão e os intervalos em que eles estão
distribuídos).

Qa*Í suafirc*litl$de ?
O Conhecer a população através de um exame rápido;
O Medir o efeito de intervenções no processo;
O Yisualizar a dispersão.

Qaais são os cwidsdos ruecessáyios ?

d Determinar as classes e seus intervalos;
d Montar a tabela de freqüôncias - é recomendável trabalhar com, no mínimo,30 dados;
d Interpretar os histogramas - o histograma pode ser estratificado;
d Informações complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, período em que
os dados foram coletados, quantidade de dados, a média (x) o desvio padrão (s), ete. )

Ltr A ***stsll*ria urr' $içt*rfia* d*,

***íâ*

*'{tffiâ tr*ffir & f;altrw* blm l

Cans*tlariã §m Sisienras de
 Dlagramâ de ffimrreilmção
Oqueé? ffi** mispers&m
É um gnáfico cartesiano (X-Y) que permite visualizar se existe relação entre duas
variáveis associadas.

Suat sueJinalid*de ?
O visualizar a relação global de duas variáveis através de um exame

Quais são os caidados necessdrios ?

d organizar os dados que se deseja estudar em pares em uma tabera;
d Definir as escalas, de modo que os eixos x e y sejam aproximadamente iguais;
d Marcar os dados em um papel milimetrado
d Interpretar as informações (veriÍicar a existência de correlação: positiva e
negativa, pontos atípicos ou necessidade de estratificação);
d Informações complementares devem ser escritas (nome do elaborador, período em que
os dados foram coletados, quantidade de dados, denominação e unidade de medida
dos eixos, etc. )

LRA Ç*nsuit* ria *nt *istelr{t aie d*

&*1et*a

f3mlesrarria de Correlaçãa
\7 ou Dispersã*
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Consumo médio de Vegetais{gr/pessoaJdia}
LftÂücnçultoria *r* Sislernas de
G**í§.a
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a W*wmffi #w &ryffim
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a O QUE coMo AUEM PORQUE ONDE QUANDO
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3 What = O que
c Wha = Quem
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D Where = Onde
ô When = Quando
c How = Como
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il KUME, Hitoshi. Métodos Estatístlcos p&td-6l1e'{lhbífaffiar&'Wi+WeW. Editora Gente, São pauto - Sp,4a;^
a edição, 1993. t7a*ià*

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a t D ENTI F tcAçÃc oo P Ro B LEMA
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{3ex'l:á,
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 FATOS (qualitativos) + DADOS (quantitativos)

FERRÂMffi*§3",&S
PROGESSAfi.ENT,( FffiKK&W&ffiWY&&
PLANEJ&ffiffiruTÚ Y§YET1,§YÊTAffi

Conhecimento dos fatores atuais do problema

(Que?, quem?n como?, onde?, quantos?, quando?)
Conhecimento Técnico Acumulado

§t#e*# -,*,*, ,*
&'w§ir,í§ yr1,&*ii,§#,,,,&* #;*&,fu,&ffiW
Rsireee rredê
rrqq,"§ffiLPá1§x§&
ê
f#&&ffiI*ffi ryE,;.. ' ,W!'

,, I

,,UMA NAVA ERA PARA A

QUALIDADE,","
Shigeru Mizuno

As Empresas para se manterem competitivas no Mercadc,

precisavam:

Í. Incorporar lnovações aos Produtos e §erviços

oferecendo urn Valor adicional aa Cliente, indo além da
satisfação de suas necessidades.

2" Desenvolven a capacidade de realizar negócios dentra de

resÍrrçôes variadas, tais corno o controle da poluição, â
responsabilidade civil sohre danos causados por produtos,
a limitação das recursos naturais e da energla, c probXerna
de custos, etc.

LÊÂCa*s*lforia er* §istemas Çi*

81
ueuldu
 PRE-REQUISITffiS PARA ffi USü .IUASP
1. Reunrr as pessoas cerÍas
Para o Trabalho em Equipe, com Responsabilidade sobre o
Processo, e embuídas de Autoridade para propor e implementar
Soluçôes;
2. Ac red ita, rS g e e_P I a n ei a m enta ec o n o m izq,te rn pa
Gasta-se mais tempo no Planejamento, porém economizando
tempo na implementação;
3, Canhecimenta e Disciplina na aplicação
Treinamento.
4, Valarizqf ,,q§; opiniões adversas
Mente aberta, livre de preconceitos e pré-opiniões, na busca do
consenso;
5. Bom §enso
Saber quando usar e até onde ir.
Lm â * ***a11r; ria *r* § i*l*m a * ú *
Sesiá*

METÜDO T}E ANALI§E E

§0LUÇA0 rlE pR0BLEMA§
MA§P

MELHORIA CONTINUA

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
LÊA ü*nç*llcria *rx *i*t*rna* rJ*
C:ti
a
I
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f &4+;r+=r:' "= * &r*&&xww w ffiq**u*ç&* ffiw WrwW\wmrymw
a
C ! PRCCE=SG T r *É*r.i'r,i§H fl ffi i
d§ ÍiR's-:e'-É
a FLUXD TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS oesenvnÇoes
il tl,
Um problemê e ô resullado rndelãvel de um trabalho
(esleja certo de que o problemâ êscolhido é o mais

a '-7., i ES.oLHA

,*oB?.,o
DIRETRIZES GERAIS DA AREA DE TRABALHO
( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,
imporlante baseado em fatos e dados)- Por exemplo:
perda de produçâo por parada de equlpamenio,
pagamentos em akaso, porcentagem de pêÇâs
SEGURANÇA) defeituosas etc.

{a
I t,
L
HnTóRrco

PROBLEMA
DO
. GRAFTCOS
. FOTOGRAFIAS u\lizesenpte dadas
h'stóncos
,&
ffi
. Qual a freqüência do problema?
. Como ocorre?
t"^
-v- W
{e
t l

i
MOSTRAR
PERDAS ATUAIS
E GANHOS
ATUAL
\ . O que se está perdendo? (custo da qualidade)
. O que é possÍvel ganhar?
e \j F VÁVEIS o
I

a A Análise de Pareto permite prioíizar temas e

estabelecer metas numéíicas viávêis. Subtemas
€ / t, FAZER A ANÁLISE
DE PARETO
podem tambem ser estabelecidos se necessário.
Noia: Náo se procuram causas aqui. Só
tr +)
a \/ resultados indesejáveis.
As causas seráo procuradas no PROCESSO 3

íl DEF

I
I

Á NOMEAR . NomeaÍ a pêssoa respônsável ou nomear o

e (s)
\it-il
RESPONSÁVEIS . Nomear gÍupo responsável e o !íder.
. Propor uma datâ iimitê para ter o problema
solucionado.
a
e l*,fr, C*:-tttt :i';aii& ttrrt !:i*í.*t ta::; ri+

a
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€ ?éu*t*ú* d* &wn#a**** e Scl*Çã* ** ffr**e*m*x
f, r ao c *" * o.jpj;7ffi Hffi gA#i
4 :tuxc | ÍAREFAS
ii ii$ x S
FER',.AM EÍ.{TAS EM PREGADAS ôRCFp\/ÂnôF§
a OES@BERÍ MS FEEE,:= o.se.rê, próbiema $b vários porlcs dê vrsla iestalÍ€çáo):

c caMcÍERislcas
OO PROBLEM
A]MVES OE COLETA
fI
EsrMÍrFrcAçÀo
h Local
'
h
leriadG elc,
ôsrésuiiadôsúôdifereniesempâdesdiíerênlesdeumapêÇá(deíeitosrotooo,
na base. pêriíêia)?

-e
OE DAOOS 4L STA DE VEEIFICÀCAO
Em locaisdiíerenieslacidentesem esqunas, no meio da rua. calÉda). êtc ?
,tuEÉ e dad6)
j
I ? IREcoMENoaçÀo
I
[E
.*o",.-n no ooo.r.
..ÍiP

d Sintona
F

p
Os.êsuiiados*odiÍerêntesdepêndendodoprôddo,malé.ia-p.inado
6êleÍial usâdô?
Os,esu.bdos sàô dilêrÊ-tessé os deíeilos *o caüJddes." po,osrdade. se o

a
. pRroRrzÊ absêhleismo é pôÍ fellâ ou licença médica, * a pâíada é porq€ima
1iÁNio tüts TFMqô de um motor oulalha recáni€, elc.?

-, ,trÇÉ casTAR Aaut MArs

ÊÀcrL sEú paM ffi:hã:Tnfl:" e t.dtuí&o F OueluÍm?Oworerador?
-€ ::É:VER
U:
O PROBLEM.
JÁLTEESTÁ PÀRIE4
Deverá tâmbem seÍ necessário investigaÍ aspectos especíÍcc, rcr exemplo

il Uhidâde relativa do ar ou temEralura ambiente, condiçóês dos insiiumentôs de

medição conÍiabilidade dos padróes, treinamento quem é o opeÍador quel e quiE
que tabalhou, quais as ccndçôes clLmálicas etc.

a 'il1H' Faça as prguntas: o que quem quando, onde, por que e como para colêiâr

a ÂBCD
Constua vári6 tipos de gráícos de Parelo @nÍorme
estatificaçãa
os gÍupos delnidos ne

a \ I ; :r:-::::-=ç11 AnálEe no locaí da ocorrêncla do

píoblema pelas pessoas envolvidas
Deve ser íeta náo no esôriióÍ o. mâs no pÍópÍio local da @orrência, para coleta de
\--l inÍoÍmaçóes suplemêntares que náo pdem ser obtidas na formâ de dãdos nunréricos
{ I
- -' -'- l:',:= -
tt'-
nâ investigaçáo Utilize o videoÉssete e fotogrâfras.

a ffi EsUmar um cÍonogÍama paÍa ÍefeÍência. Eíe cronograma pde ser atualizado €m câdâ

ia 'L .=7;;i::=';-. # EstimaÍ um oÍFmênto.

,Í, íg)
\:./ i Dêfinir uma meta â ser atngida

4
4 L.-í\A {)r:r* *}leri*t er* *i*!"**ta* c*

e {.:i*-q,'tr,z{)

e
a
fflátodo de Análise e §*lu Ç&e dm Frob§mrmms

Tew§ede @tabíd e diqrama & cilse e e{efto.

Fomçáo do grupo de tabalhd Envolva todâs as p€soas que pGam @nkibuir nã
PeEunta: porqe Mrc o pioblêma? idenüÍ€Éo das câus6. As reunitu dêvem *r paÍticipatives.

Sln
ldentifceçáo no diagEma de Causa ê €Íeito.
Diagrama cle causa e efeito: Anote o meior número p6s[vêl de causas. EstaElegâ a
relaçáôde Gus e efeito entre 6 causas levântadas, Construa o diagÍama de Gusâ e
eíefro cohâdo 6 €6es mâisgerds nes espinhm maiors e €usas secundáÍi6,
terciár,*, etc.. nâs Énif€ções menores.

Causas mas prcváveB: As €usê ãss'naladas na tarelê ãntêrior tên que ser
reduzid6 por eliminaÉo dê causas menc prováveis baseadas nos dados
levantados rc proc6so de Obseryação. Aprcveite tamlÉm as sugestões baseâdãs
na expeÍiência do grupo e dos supeÍiores hieráÍquiG. Easeado
dMa nas intormaçóes @lhkjas na obseMção pÍaodze âs eusâs mãis prováveb.

Cuidado @m eíeit6's@ados': prcblêmê que resuham de 2 ou mais fatoíes

simulÊneos. Maior atençáo nestes €sos.

Coletar ôovos dados sobre as Ésas mais prováveis Visite o /ocal onde ât€m âs hipót§6. Colde inÍormações.
6àndo a listà b verifrcaçáo.

Analisar dad6 coletados u*Ído Pdeto, DiNmas de Êdfttfiqre as hipôtses , @lete ddos lhliândo a Ii* de verif 6çá0 paE ftaior
Rdaçtu, Hislog@m6, Gd@s. hcilidadê. Usê o Pado paÉ pÍioÉar, ô ÜagÊma de Relaçtu paÍa 1e§at a
correlação entÍe a hipót6e e o efeito. Use o líBtogrEna paE avâliar a dispesão e

""m=t Grárc6 pa€ veaiÍGr a ryolução.

Teste as ftpóteses ahavrés de experiênciâs.

HOUVE
coNFIRMAÇÃo Coh b6e nos resutadG des êxpeiências será confmada ou não â existência de
DE ALGUMA CAUSA relâção ent€ o problema (êfeito) e es aus6 mais prováveis {hipótsês).
MAIS PRoVÁVEL?

Existe evidéncia técnl€ de que é rcssível blquear? (surateamento, alto c6to, retEbalho, @mplexidads, êtc.) Fde *r que a ca6a
ddermlnâdâ âinde nfu sêjâ e câusa furdameftâ,, mes um efeito delâ- TÉnsfolme a
ca6a no novo problema (F) e pergunte outro porguê voltando ao inlêio do flqo deste
O bloqueio geEria efeitos indesejáveis?

L31k *rs *s',sllrsria ew §islxrma* úx

#v3túú
I

fut,átodc ei* #*ná§ise e §çlução de Froblerc*s

FLUX( TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGAD s oeseRvlÇôes

EráBoRAçÃo Discussão com o grupo ênvolüdo. CeÍt!fiqulse de qm as açõesseráo loÍrEdas sobre as eusas
DA tundâmêntais e náo sobrê sêus efeitos.

rsrRlrÉcn oe CertiÍiquê-se de que as ações pÍoposhs não praduzam efeitos

eçÃo @laleÉis.5e oconêrêm, adoiê açôes conlm eles.

o IesÍe as h,póÍêsês atÍavés de êpêríências.

Proponha diferentes soluçóes, analise a êficácia e custo de cada

uma, escolha a melhor.

ET3BORAçÃO DO Discussáo 6m o grupo envolüdo. DeÍna O QUÊ sená feito ('\ /HAT").
Pr-Ano oeaÇÃo "5W1H". Crcnogmma. Custos. DeÍina QUANDO seÉ fêito ('WHEN).
PARA O BLOQUEIO
I E REUSÃo Do
Dêfina QUEM faÍ:á ('VVHO).

Definâ ONDE sêÍá fêito ('VVHERE").

o CRO}IOGRÂiiA E
oRçArEhrTo
FINÂL
DeÍna POR QUÊ será feito ("\/1/FIY").
Detãlhe ou delegue o detalhamento de COMO sêrá feito ("HOW),

Determine a meÍa a ser atingida e quantifique ($, toneladas,

defeitos, etc.)

Detemine os ,'tens de @ntrole e vedftc,,çâo dos diwrsos níveis

enwlüdos.

Lft,Aü*na*ltçria em $istemas de
Sestão
t*Eátodo de Anál*se e ffim*asç&e dw Wr*b§emas

TREINAMENTO Divulgaçáo do plano a todos.
Reuniões participativas.
Técnicas de treinamento.
CertiÍqu+se de quais aç5es ntressitam da ativa cooperação de
todos. Dê especial atênção a estas ações.
Aprêsenie claramênte as tarefas e a razáo delas.
Certifiquese dê que todos entendêm e concordam com as
medidas propostas.

execuÇÃo ol Plano e cronograma. Durante a execuÉo verifique fisicamente e no local em que as

açôes estão sendo efetuadas.
rçÃo
Todas as ações ê os resultados bons ou ruins devem sêr
registrados com a data em que fomm tomados.

Ltr k ***ç*ll*r z"a *r* § i*l**za* rj*

ô ^^ru---

ffi6t*d* de Anállse e SoluçãG d+ Froblemas

Pareto, caftas de @ntrcle, histognmas. Dê\ê sê utilizaros dados colêlâdos antes ê apó§ a aÉo de
bloqueio parâ vêrificar a efetiüdade da açâo ê o gmu de
redução dos resultados indeseiáveis.

Os foÍTnatos usados na compaEçáo devem seÍ os mesmos antes

e depois da ação.

Converta e compare os êfeitos, também em têrmos monetários.

Toda alierâção do sistema pode provocar êfeitos scundários

positivos ou negãtivos,

Quando o resultado da âção não é tão satisfâtóÍio quanto o

esperado, cêrtifique-se de que todâs as ações planejadas fomm
implementadas conforme o plano.

Quândo os efeitos lndeseiáreis conünuam a ocorer, mesmo

depois dê executada a ação de bloqueio, signmca quê á soluçáo
apresêntada foi ,b/l,a.

JFMAMJJASOND
Utilize as infomaçóes levantadas nas tareÍâs ânieriorcs paÍa a
Pêrgunta: A Gusa fundamêntal Íoi
decisáo.
eíetivamente enconlrada e bloqueada?
Se a solução foi falt a retomar âo PROCESSO 2 (oBSERVAÇÃO)

Lft,A Õ**si*lt*ria *r* .*i*N*maç d* **

\Je5lé1,
ffiétodo de Aná§ãce e S*ãax Çffiffi ffiw Wrwh&mm'*am
fifiYffi m#â_-_+Rwl'íÊi
FLUX( TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGAD ,S OBSERVAÇOES
Estabêlêça o novô prccedimênto Esclarecer no procedimento operacional "o quê", "quem", "quando", onde",
"@mo" e pÍincipalmenle "por quê", pârâ as atividades que efelivâmente
euaeomçÃo ou opeíacional ou rêveja o antigo pelo 5W1H
devem ser incluidas ou alteradas nos paú6es já existentes.
ar-renaçÃo oo
G paonÃo Veriíque se as instruçôes, deteminações e procedimêntos implantãdos no
PROCESSO 5 devem sofrer altêEções antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6-

Use a criatividade para gaÊntir o náo reaparecimento dos pÍoblemas. ln@rpore

no pâdrão, se possívêr, g mecanismo" à prcva de bobeiE", de modo que o
lrabalho possa ser Ealizado sem ero por qualquer lEbalhador.

circulares, reuniões, etc.

& ffi##ffide
§ffiffi:stll
Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemáti€,

w
§x[Nt
I
coMUNrcAÇÃo
@&ffi
quais as áÍeas que sêrão afetadas pam que a ãpli€çâo do padrâo ocora em
todos os locâis ne@ssários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

Reuniôes e paleíÉs. GaÍania que os nows pad6es ou as alteEÉes nos existentes sejam
I Mânuais de lreinamento.
Treinamênto nô trabalho.
tÉnsmíidas a Íodos os envolvidos.

Náo Íique apenas na @municaÉo por meio de documento. É preciso expoa a

ffi EDUcAçÃo
TREINAMENTO
E Ezão da mudança ê apresentar @m dâreza os êspectos impoítantes e o que
mudo!.
CertiÍiqu*se de quê os íuncionáÍios estáo aptos a exeqtar o prccedimento
opeGcional padráo.

Proceda o treinamento no trabalho no póprio local.

Prcvidencie do@mentos no loEl e nã Íoma que Íoíem nêcessários.
Sistema de veriÍi@çáo do cumpÍimenlo do Eüte que um problema resolvido reaparcça dêvido à degeneÍação no
+ taf.\lrD^ Nll À f,tEi.tTÍ padráo- amprimenlo dos padíôes:
rVElrAllnAulEll I\
.ffi^ Estabelecendo um sislema de verificaçôes periódicas;
oa uruznÇÃo Delegando o gerenciamento por êiapas;
@ffi oo peoRÃo O supeNisor deve acompanhar pefiodicamente sua tuma para veriÍicar o
cumprimento dos pro@dimentos operacionais padrão.

l{q à ****allaria *m $i*t*maç dq

fuIét*d* de Anál*se e SeluçãG de Problemas

Buscara peíÍeiçáo, por um tempo muito longo, pode ser imprcdutvo. A

AnáliÊe dos resultadôs-
situação ideal quase nunÉ êxisie, poÍlaÍrto, delimite as aliv-Flades quando o
DemonstEÉes gráÍi€s. limite de tempo original íor atingido.

Relaêione o que e qqândo não foi Galizado.

Mostre lambém os resultados acima do espe€do, pois sâo indiedorês

impoÍtanles paÍâ aum+,tãr a eÍiciência dos ftÉuros trabalhos.

Reavaliê as itens pendentes, organizand@s paE uma fuiuÉ âplicação do

Método de SoluÉo de Problemas.
ÂplicáÉo do Método dê Solução
de Prcblemas nos que torem importantes. Se holver poblêmas ligados à própria foma que a soluÉo de ppblemas foi
tntada, isto pode ss tEnsfomaí em tema paÉ prcjetos Íuturos.

Anâli* as etâpas êxeatâdãs do Método dê Soluçáo de Prcblêmãs nos

Reíexáo cuidadosa sobÍe as aspêc1o6:
próprias âtiüdades dâ soluçáo de : CrcnogÉm Hguve atÊsos signifi€tivosou pEos Íolgados demais? Quais
problêmas. os motiws?
Elaboâção do diaghm @u*êíeilo Foi supeíficial? lsto daÍá uma medida
de maturidade da oquipe envoMda.
Quanto mâis @mplelo o diagBma, maishabilidosa a equipe.
.. Houve padicipação dgs membrcs? O grupo eE o mêlhor paE solucionar
ê./-_=\ aquele prcblema? As reunióes eÍam prcdulivas?
o( mettrcmro \ O que melhoEÍ?

I §T::z r As êur,ões ocoreEm sem problemas (Íallas, brigas, imposiÉes de idéiasf

: A dístibuiçeo de taÊfas Íoi bem realizada?
oo r O grupo ganhou enhecimentos?
,i O grupo mdhorcu a Íácri@ de soluÉo de problemas, usou todas as
témicas?

Lí4A*rsx*tsÍt*ria *fi §i*lemas de ô{

***tá*
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.+ Workshop's
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1- GUT - Método para Priorização

de ações

2- Shikawa + 5 Por quês?

3- Plano de ação 5W lH

MASP 8D

(Ver em anexo)

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 HIASP - Métodos de Análise e Soluçâo de Problemas
WS: GUT
L*:--:gr
Abaixo está descrita uma rotina de atividades realizada pelo responsável do sistema de gestão
da qualidade

Vamos auxiliá-lo a planejar adequadamente suas atividades utílizando a técnica do GUT

Tipo Avaliação GxUxT P

Problernas / Ações
D A o G u T

Anaiise de devolução de peças pelo cliente

I t{ L It \,lt-t Õ
l>
S
Emissão de relatório de PPAP oara cliente
S S Li 5ySx({ ro0
{
Reunião do grupo de APQP (desenvolvimento para
cliente novo) q 3 L{ ttr: x k 4.E Z
Emissão de relatório de devolução de matéria prima
L 3 5 2x3 xS 3o \
Responder solicitação de ação corretiva de não
conformidade de auditoria de terceira parte
-S r{ L sú\/z qc 3
Participantes: .// ,, /,,0'

t'-^
.,/ :'' " t, /' " "
5

,/'1,n*r-*l''< I :-"

---l.egenda
D = desvio A = ameaça O = oportunidade P = prioridade
g = gravidade U = urgência T = tendência

Gu,u
Metodologia - G.U.T.
E umq técnica que auxilia a deÍinir prioridades e, com retaçâo aos problemas detectados, determinar qual
derreÉ ser o eliminado em primeiro lugar.

Esh técnica é utilizada quando não há disponibilidade de dados numéricos mais objetivos. Em uma
seçao de braÍnstorming os membros do grupo votam, atribuindo pesos aos problemas.

GUT signiÍica Gravidade, Urgência e Tendência. Com base nesses três parâmetros devem ser
classificados os problemas existentes atribuindo aos mesmos upesos" ou "notas" relativas, enfocando os
problemas entre si e/ou o interesse da empresa.

Deve-se questionar cada problema com relação ao parâmetro gravidade, urgência e tendência,
atribuindo-se uma "nota" alta para um impacto maior e ir graduando até uma "nota' baixa para um
im pacto insignificante.

O grupo deve estabelecer uma tabela deÍinindo os graus a serern atribuidos para cada parâmeiro. Esta
tabela deve ser objetiva e de utilização fácil aos membros do grupo. Por exemplo, podemos definir a
tabela abaixo:

pRauÍzos ou É NrcrssÁnrn UMA AÇÃo IMEDIATA sE NADA. FoR FETTO A SITUAÇÃ,o

DtFtcULDADES
PAM coNTENÇÃo E soluÇÃo Do ATUAL IM PIOMR
EXTREMAMENTE GRANDES.
PROBLEMA NA SEMANA RAPI DAIUENTE. NA SEMANA

pRnuÍzos ou sE NADA FOR FETTO A STTUAÇÃo

DtFTcULDADES MUtro É mrcrssRRtR UMAAÇÃo URGENTE ATUAL VAI PIOMR EM CURTO
cRANDES. mÉ n$ loo.otlo,oo ennR sot_uçÃo Do rRoBLEMA. PMZO.lA2MESES
1 MES

pRauÍzos ou sE NADA FoR FEtro A srrueçÃo

DtFIcULDADES É rurcessnnn uun nçÃo MeIDA ATUAL lM PIOMR Etvt tUrOiO
cMNDES. nrÉ n$ 25.ooo,oo ou PAM SOLUÇAO DC PROBLEMA. PMZO.6 MESES
3 MESES

pRnuízos ou DtFtcULDADES AÇÃo PAM conRrçÃo Do PRoBLEMA sE NADA FoR FEtro A srrunçÃo
PEQUENOS.ItÉ n$S.OOO,O0 0u 100/o PODE ESPEMR A.LGUM TEMPO. IM PIORAR EM LONGO PMZO.
6 MESES í ANO

pRr;uízos ou sE NADA FoR FEtro A stTUAÇÃo

DtFtcULDADES NÃo HA PRESSA RRm uuR RçÃo or NÃo vAt PtoMR, poorruoo RrÉ
INSIGNIFICANTES. ATÉ R$ 1.tlOO,OO OU connrçÃ0. MELHOMR.
1% 1 ANO

Eda hbela deve ser adaptada à cultura da empresa, adequando os termos e grau de classiÍicaçã0. Na
coluna gravirlade é possível estabelecer limites em valores para os psuízos.

Apm relacionar todos os problemas e avaliados os impactos com relação a cada parâmetro, totaliza-se a
'noh'firual para cada um e, numa coluna extra, atribuí-se a prioridade ao problema indicando com o
número 1 aquele que tiver maior "nota" e assim sucessivamente até àquele que obtiver o maior número,
em funçfo da menor 'nota". Dessa maneira ficarão estabelecidas as prioridades com relação aos
problemas que devem ser eliminados primeiro.
 o mesmo grau a problemas diferentes. O grupo,
Quando da atribuição das notas, á permitido repetir
durante avotação não precisa pensar em termos relativos, considerando o total dos
problemas.Eventualmente pode ser utilizada uma técnica para desempate. Cada problema pode ser
classiÍrcado em:

,/ D = Desvio - o problema envolve uma falha ou não coníormidade

no produto, processo ou sistema. E um problema
real.

/ A=Ameaça - não há Íalhas. O problema envolve uma situação de

potencial falha ou não conformidade.

r' O = Oportunidade - trata-se de uma oportunidade de melhorar um

produto ou processo que já é bom.

Em caso de empate, a seqüência de priorização é D, A e O.

Exemplo:

Reposição de estoque 4 3 3 4x3x4 36

Falta Controle do custo da 4 4 3 4x4x3 48

Obra

Falta de aprovação de Boletim 4 5 2 4xíx2 40

junto ao Cliente

Falta de critérios DeÍinição de Q

3 2 3x3x2 18
valor de venda

Falta de mão-de-obra 3 3 3 3x3x3 27

qualiÍicada

Falta de critérios sistemática 2 3 3 2x3x3 18

de compras
 llíÁSP - Métodos de Análise e Soluçâo de Prablemas

WS: 5 Por Quês?

ryERGíC!c:

Louie levou seu carro zero para a oficina mecânica onde reclamava que o mesmo estava com
problemas.
Ao ser questionado pelo mecânico, Louie comentou que seu carro perdia potência e velocidade nas
subidas, andava bem na reta, mas nas subidas estava bem lento e o problema havia piorado após
uma lavagem do carro no posto de gasolina.

O mecânico querendo conhecer mais o problema fez algumas perguntas e o Louie respondeu
assim:

- 120lkm tem o carro

- motor 1.5
- Alcool
- Tanque cheio, acabara de abastecer
- Íavagem completa, inclu!ndo motor

Apos as respostas acima, o mecânico chegou em algumas hipoteses de causa, conforme segue:

- Platinado
r - Combustível batizado
- Carro deve esquentar antes de sair
r - Bico de injeção sujo
- Veias soltas
- Marcha lenta desregulada

Corn os dados acima, MAS NÃO SE LIMITANDO A ELES, preencha os 5 por quês para chegar em
uma mnclusão da causa
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