GESTÃO DE OBRAS

E ORÇAMENTO
Definição do escopo
para o planejamento
de obras
Marina Silva Paravidino de Abreu

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

>> Reconhecer a importância da interpretação do projeto na definição do

escopo da obra.
>> Elaborar a estrutura analítica de projeto.
>> Identificar as melhores práticas para atualizações de escopo.

Introdução
É muito comum vermos empreendimentos que não obtiveram o sucesso esperado
ou que fracassaram. Isso ocorre, muitas vezes, por problemas na definição do
escopo, o qual define o resultado ou a missão do projeto, um produto ou serviço.
Grosso modo, seu objetivo principal é determinar, o mais claramente possível, as
entregas para o cliente e/ou usuário final — daí o grande impacto no sucesso do
projeto caso não receba a devida atenção.
Em um estudo envolvendo mais de 1.400 gerentes de projetos nos Estados
Unidos e Canadá, Gobeli e Larson (1990) concluíram que cerca de 50% dos problemas
de planejamento estão relacionados à definição incerta de escopo e metas. De
fato, esse e outros estudos sugerem uma forte correlação entre sucesso no projeto
e definição clara de escopo. Na área da construção, não é diferente: dificuldades
de definição e controle do escopo estão entre os problemas mais comuns nos
empreendimentos.
2 Definição do escopo para o planejamento de obras

Neste capítulo, vamos explicar no que consiste o escopo de um projeto, desta-

cando por que se trata de um fator crítico de sucesso em qualquer empreendimento
de construção civil. De forma complementar, vamos apresentar as melhores
práticas em planejamento, definição, validação e controle de escopo, introduzindo
uma estrutura que ajuda a melhor gerenciar as entregas do projeto.

Gerenciamento do escopo em construção civil

A indústria da construção enfrenta uma variedade de desafios. Em muitos
países, sua produtividade é uma das mais baixas, há escassez de profissionais
experientes e qualificados, seu grau de utilização de alta tecnologia não é
comparável ao de outros ramos e a competência em gerenciamento de projetos
é parcial ou totalmente subestimada. O último fato, na verdade, é um dos
mais frequentes motivos de fracassos em empreendimentos, seja qual for
o ramo (TANAKA, 2006). Evidencia-se, assim, a importância de apoiar-se em
boas práticas amplamente reconhecidas para gerenciar projetos.
Hoje, temos uma série de metodologias e manuais de boas práticas para
apoiar o gerenciamento de projetos. Um exemplo de manual de boas práticas é
o Project Management Body of Knowledge (guia PMBOK®), editado pelo Project
Management Institute (PMI). O PMBOK® reúne o conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos que é mundialmente reconhecido como boa
prática, o que significa que existe consenso de que a aplicação correta dessas
habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso
em uma ampla série de projetos diferentes (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,
2017). Para isso, divide seu conteúdo em diversas áreas do conhecimento,
sendo o escopo uma delas.

Projeto é todo empreendimento temporário com custos, prazo e

escopo específicos, que visa a criar um resultado, que pode ser um
produto ou serviço, único. Todo empreendimento de arquitetura, portanto, como
a construção de uma casa ou a reforma de uma edificação, por exemplo, pode
ser considerado um projeto: tem um orçamento predefinido, um prazo-limite
e um objetivo específico.
Suponha, por exemplo, que um grupo de vizinhos quer realizar a reforma
de um espaço de lazer de seu condomínio residencial. Certamente, eles devem
ter um orçamento predefinido (digamos, R$ 30 mil) e um prazo-limite (digamos,
seis meses), e o objetivo, justamente, consiste na reforma do espaço de lazer
(específico). Todos essas especificações ajudam a definir o escopo do projeto,
ou seja, o que será entregue de modo a satisfazer o cliente (no caso, o grupo
de vizinhos), sem desrespeitar as restrições de custo e prazo.
 Definição do escopo para o planejamento de obras 3

Segundo o PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), o gerenciamento

do escopo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto
inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que obtenha
sucesso (Figura 1). Assim, preocupa-se, principalmente, em definir e controlar
o que está incluso no projeto, que pode ser a reforma de uma edificação, por
exemplo, e o que não está.

Figura 1. Processos do gerenciamento do escopo conforme o guia PMBOK®.

Fonte: Montes (2021, documento on-line).

Antes de mais nada, é preciso que o profissional, no caso, o arquiteto,

planeje como será definido, validado e controlado o escopo do projeto. É hora
de consultar o estoque de conhecimento obtido em outros projetos (próprios
e de outros profissionais) e a opinião especializada de profissionais cuja
expertise possa ser importante na definição do escopo. Feito isso, deve-se
coletar, de fato, os requisitos do projeto, que vão ajudar a definir seu escopo.
É comum, nessa etapa, realizar reuniões com as principais partes interessadas,
sobretudo o cliente, para que um programa de necessidades seja desenvolvido,
contendo todas as informações do que será necessário projetar.
O objetivo de coletar e documentar os requisitos é identificar exatamente
o que o cliente quer e espera do projeto, mesmo que nem ele mesmo saiba,
de forma clara, comunicar suas necessidades e seus desejos. Por meio da
4 Definição do escopo para o planejamento de obras

coleta sistemática dos requisitos, poderão ser especificadas, medidas e

controladas as entregas do projeto. Em suma, não há como definir a qualidade
do projeto sem que os requisitos tenham sido identificados e documentados,
uma vez que qualidade, um conceito um tanto quanto subjetivo, é sinônimo
de conformidade com os requisitos no mundo dos projetos.

Um dos maiores desafios dos arquitetos é traduzir as necessidades

do cliente em requisitos, que são as capacidades mensuráveis que
um projeto deve ter para que possa cumprir seu objetivo. Uma vez que, não raro,
comunicação nebulosa é um grande motivo de desentendimentos em projetos,
é de suma importância que, quando da coleta dos requisitos, sejam utilizadas
todas as ferramentas e técnicas disponíveis para obter informações acuradas e
claras sobre o que deve ser entregue, como entrevistas, questionários, pesquisas,
dinâmicas de grupos (brainstorming e mapas mentais), oficinas interativas,
técnicas de tomada de decisão em grupo (unanimidade, maioria, individual) e
protótipos. Além disso, todos os documentos devem ser assinados pelas partes
interessadas, tanto os documento de base quanto os de atualização, seja de
escopo ou de qualquer outra área de conhecimento.

Levantados os requisitos, o escopo, propriamente dito, deve ser definido.

Nesse momento, deve ser feita uma descrição detalhada do projeto e do
produto do projeto, a qual deve ser registrada em um documento geralmente
chamado de “declaração do escopo” (Figura 2).

Figura 2. Exemplo de declaração de escopo.

Fonte: Larson e Gray (2016, p. 88).
 Definição do escopo para o planejamento de obras 5

É preciso ter claro que “escopo de projeto” e “escopo de produto”

não são a mesma coisa. O escopo do produto (por exemplo, uma obra
finalizada) pode ser representado pelos requisitos funcionais e não funcionais
que venham a caracterizar o produto. Já o escopo do projeto (o processo de
realização da obra) pode ser representado pelo trabalho que deve ser execu-
tado para que seja feita a entrega do produto. Então, o escopo do produto é o
programa de necessidades para desenvolver o projeto da obra e o escopo do
projeto são as ações necessárias para que a obra seja realizada.

Após a definição do escopo, o PMBOK® sugere que seja criada uma es-
trutura analítica do projeto (EAP), cujo intuito é subdividir as entregas, que
consistem nas saídas esperadas e mensuráveis ao longo da vida do projeto, e o
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017). A EAP será mais bem discutida na
seção a seguir.
Por fim, o escopo definido e devidamente registrado deve ser validado
e controlado ao longo da vida útil do projeto. Isso significa que as entregas
definidas na EAP devem ser formalmente aceitas pelo cliente e que o progresso
do escopo do projeto e do escopo do produto deve ser cuidadosamente mo-
nitorado, de forma que mudanças devem ser registradas e aprovadas pelas
partes interessadas. Todos os documentos que resultam dos processos de
gerenciamento do escopo vão integrar o plano de gerenciamento do projeto,
uma agregação de múltiplos documentos, que conta como uma equipe vai
se organizar para produzir as entregas do projeto, cumprindo determinados
prazo e custo.
Em resumo, a declaração do escopo do projeto deverá apresentar a des-
crição detalhada do escopo do projeto, as entregas intermediárias e finais, o
trabalho necessário para criar as entregas, o entendimento comum do escopo
a todos os interessados, o que não faz parte do projeto, e as restrições e
premissas do projeto. A partir de uma primeira versão desse documento,
já é possível traçar a linha de base para conseguir avaliar solicitações de
mudanças ou algum tipo de trabalho adicional.

A documentação detalhada de todas as atividades do projeto é

de suma importância em qualquer empreendimento. Imagine, por
exemplo, a obra de uma casa. Há diversos envolvidos nesse projeto, cada um
com seu objetivo: o cliente, que quer a casa pronta dentro de determinado
prazo e de acordo com suas expectativas, o construtor, que quer entregar a
casa construída e usufruir do lucro de seu trabalho, os funcionários, que querem
6 Definição do escopo para o planejamento de obras

cumprir seu trabalho e receber seu salário, o arquiteto, que quer fiscalizar se o
construtor está executando conforme suas previsões, entre tantos outros. Por
isso, é de suma importância alinhar as expectativas de todos os envolvidos, e
a documentação relativa ao escopo é fundamental para isso.

Estrutura analítica do projeto

Como vimos na seção anterior, após as entregas e o escopo terem sido de-
finidos, o trabalho do projeto pode ser subdividido em elementos menores,
que compõem a EAP. O uso da EAP ajuda a assegurar que todos os produtos
e elementos de trabalho foram identificados e a estabelecer uma base para
controle. Basicamente, trata-se de um esboço do projeto com diferentes
níveis de detalhe (LARSON; GRAY, 2016). Veja como funciona a composição
hierárquica de uma EAP na Figura 3.

Figura 3. Composição hierárquica de uma EAP.

Fonte: Larson e Gray (2016, p. 90).
 Definição do escopo para o planejamento de obras 7

Veja, na Figura 3, que a EAP começa com o projeto como a entrega final.
Primeiramente, identificam-se as principais entregas e definem-se as suben-
tregas necessárias para realizar os trabalhos maiores. Esse processo, chamado
de decomposição, é repetido até que o nível de detalhe das subentregas seja
pequeno o suficiente para ser gerenciável, com a possibilidade de associar
uma pessoa como responsável. Por sua vez, as subentregas são divididas
em pacotes de trabalho, por vezes divididos em agrupamentos chamados
de conta de custo (LARSON; GRAY, 2016).
Cada item da EAP precisa de uma estimativa de tempo e custo, informações
com as quais é possível planejar, programar e orçar o projeto. Ela também
serve de modelo para acompanhar custos e o desempenho do trabalho.
À medida que a EAP é elaborada, unidades organizacionais e indivíduos rece-
bem responsabilidade pela execução de pacotes de trabalho, e isso integra
o trabalho e as partes interessadas. No canteiro de obras, por exemplo, a
EAP ajuda a coordenar o trabalho de vários funcionários: a instalação de
esquadrias terá diretrizes próprias e critérios de aceitação próprios, que
serão diferentes, por exemplo, da instalação das telhas na cobertura.

Pacotes de trabalho são tarefas de baixa duração que têm pontos

definidos de início e parada, consomem recursos e representam
custos (por exemplo, a contratação de um pedreiro, a orçamentação de tijolos,
etc.). Cada pacote de trabalho é um ponto de controle. O gerente do pacote de
trabalho é responsável por verificar se o pacote é concluído no prazo, dentro
do orçamento e de acordo com as especificações técnicas (LARSON; GRAY, 2016).

O grau de detalhamento da EAP dependerá do nível de complexidade do

projeto. Para elaborar uma EAP, não existe uma regra a ser seguida, mas é
aconselhado basear-se em alguma boas práticas. Grosso modo, a EAP pode
ser estruturada de várias formas, e tudo dependerá do projeto em si. Segundo
Larson e Gray (2016, p. 93):

Decomponha o trabalho até você conseguir obter uma estimativa que seja precisa
o suficiente para as suas finalidades. Se você está fazendo uma estimativa genérica
para ver se o projeto é digno de consideração séria, provavelmente não precisa
decompô-lo além das principais entregas. Mas se está precificando um projeto para
participar de uma concorrência, é possível que você desça até o nível de pacote
de trabalho. A EAP deve se adequar à programação o trabalho. Por exemplo, se as
atribuições forem feitas em termos de dias, as tarefas devem ser limitadas a 1 dia
ou mais para conclusão, na medida do possível. Se horas forem a menor unidade
8 Definição do escopo para o planejamento de obras

de programação, o trabalho pode ser decomposto em incrementos de uma hora.

As atividades finais devem ter eventos de início/fim claramente definidos. Evite
tarefas abertas, como “pesquisa” ou “análise de mercado”. Leve-as até o próximo
nível, em que as entregas/saídas são mais bem definidas. Em vez de terminar com
análise de mercado, inclua itens como identificar participação de mercado, listar
requisitos do usuário ou redigir uma declaração de problema. Se prestação de contas
e o controle forem importantes, fragmente o trabalho para que fique clara para
cada indivíduo a responsabilidade dele sobre aquela tarefa. Por exemplo, em vez
de parar em design de produto, vá até o próximo nível e identifique componentes
específicos do design (diagrama elétrico, fonte de energia etc.) cuja criação seja
de responsabilidade de indivíduos diferentes.

Em resumo, o essencial é que a EAP dê o nível de detalhe necessário para

administrar com sucesso o projeto em questão. Veja, nas Figuras 4 e 5, duas
maneiras de elaborar uma EAP para um projeto de pintura de uma casa.

Figura 4. Exemplo de EAP para o projeto “pintura da casa”: cômodos.

 Definição do escopo para o planejamento de obras 9

Na Figura 4, o primeiro nível é definido pelos cômodos da casa, e o segundo

nível é definido pelos materiais que serão utilizados para a execução da
pintura. Na Figura 5, o primeiro nível é definido pelos materiais, e o segundo
nível é definido pelos cômodos.

Figura 5. Exemplo de EAP para o projeto “pintura da casa”: materiais.

As diferenças entre os dois modelos de EAP apresentados são apenas

relacionadas a uma escolha do profissional contratado. Dessa forma, é pos-
sível elaborar uma EAP de diversas formas. É importante, porém, que seja
elaborada em grupo, já que envolve a definição do trabalho de todas as
partes envolvidas. Assim, garante-se que todos estejam cientes das entregas
necessárias para que o projeto atinja seus objetivos, aumentando as chances
de sucesso do projeto.
Por fim, vamos ver um exemplo de EAP completa para o projeto de constru-
ção de uma casa (Figura 6). Perceba como ela é um documento extremamente
visual e gráfico, que serve para facilitar a compreensão de como o projeto
vai ser realizado.
10 Definição do escopo para o planejamento de obras

Figura 6. Exemplo de uma EAP para a construção de uma casa nova.

De forma complementar à EAP, recomenda-se elaborar o dicionário

da EAP, um documento no qual os pacotes de trabalho são descritos,
especificados (com questões técnicas, por exemplo) e designados aos respectivos
responsáveis. O dicionário da EAP contém, também, os critérios de aceitação
de cada pacote de trabalho.

Controle e atualização do escopo do projeto

Em projetos de arquitetura, é comum que os clientes solicitem alguma alteração
de escopo quando a obra já está em andamento. Imagine, por exemplo, que um
cliente solicite a troca da cor do piso de porcelanato originalmente escolhido.
Essa solicitação pode impactar o prazo e o orçamento do projeto, a depender da
etapa em que se encontra. Se você já tiver encomendado o piso, certamente a
troca terá algum impacto no projeto. Também pode haver imprevistos que afetem
o andamento da obra, como atrasos de material ou intempéries. Independente-
 Definição do escopo para o planejamento de obras 11

mente do motivo, se o escopo do projeto precisar mudar, é fundamental ter um

sólido processo de controle de mudanças em ação, registrando-as e mantendo
um rol de todas que ocorrerem. O rol identifica a mudança, seu impacto e os
responsáveis por aceitá-la ou rejeitá-la (LARSON; GRAY, 2016).
Toda e qualquer alteração no fluxo da execução de uma obra, se aprovada,
deve ser documentada e anexada ao plano de gerenciamento do projeto,
que inclui toda a documentação relativa a escopo, prazo, custo, etc. Essas
atualizações devem ser feitas pelo gerente do projeto (que pode ser o ar-
quiteto, o empreiteiro, etc.) e aprovadas pelo patrocinador/cliente. Cabe ao
gerente do projeto, então, monitorar o progresso do escopo do projeto e
do escopo do produto e gerenciar as mudanças feitas na documentação de
base do empreendimento. Um esquema de como deve ser feito o controle
de mudanças em projetos é ilustrado na Figura 7.

Figura 7. Processo de controle de mudanças.

Fonte: Larson e Gray (2016, p. 90).
12 Definição do escopo para o planejamento de obras

O controle do escopo, quando feito de forma incorreta e sem o co-

nhecimento técnico adequado, gera um grande impacto nos custos
do projeto, consistindo em um dos principais motivos de atraso no andamento
das atividades predefinidas e, portanto, de alterações no orçamento total.

Segundo Camargo (2019), realizar algumas mudanças de escopo não ne-

cessariamente é um transtorno ou um problema, desde que elas sejam ge-
renciadas da maneira adequada. Porém, muitos projetos sofrem de fluência
de escopo, a tendência que o escopo do projeto tem de se expandir ao longo
do tempo, normalmente mediante alteração de requisitos, especificações
e prioridades. Na maioria dos casos, ela significa mais custos e possíveis
atrasos. Pode-se evitar a fluência do escopo escrevendo-se uma declaração
com cuidado e de acordo com as melhores práticas. Se for ampla demais,
será um convite à fluência de escopo. Veja, a seguir, alguns dos problemas
tradicionais relacionados à fluência de escopo.

„„ Campos de fluência: são as alterações aparentemente pequenas, mas

que podem levar a alterações de relevância no orçamento e no crono-
grama. Por exemplo, o pedreiro não sabe fazer determinado acaba-
mento, então é necessário substituí-lo por outro, com o qual nunca
se trabalhou antes, que acaba atrasando a entrega do trabalho e, por
consequência, impactando a data final de entrega do projeto ao cliente.
„„ Alterações não aprovadas: quando não há disciplina e os processos
de gestão não são suficientemente claros, cria-se uma abertura para
que alguns membros da equipe se afastem do projeto e dos requisitos.
Por exemplo, embora o pintor tenha sido oralmente orientado sobre
o tipo de tinta a ser utilizado nas paredes (acrílica), esse detalhe não
estava especificado na documentação de escopo, de modo que ele
acabou utilizando outro tipo (látex).
„„ Processo de gerenciamento de escopo inconsistente: projetos depen-
dentes de muitas equipes e de recursos externos podem sofrer com
a ineficiência em processos de definição e controle do escopo e de
centralização de gestão, o que acaba ao aumento do escopo. Por exem-
plo, não houve o necessário alinhamento entre a equipe responsável
pela parte elétrica e o gesseiro, de forma que este acabou finalizando
seu trabalho antes que a equipe da elétrica finalizasse o seu, indo de
encontro ao que havia sido previsto pelo gerente de projetos.
 Definição do escopo para o planejamento de obras 13

Dessa forma, o controle do escopo proporciona que todas as mudanças

requeridas e as ações para correção recomendadas sejam assimiladas e
processadas por meio do processo de controle integrado de mudanças
do projeto. O controle do escopo também é utilizado para gerenciar as
alterações no momento em que de fato ocorrem e é conjugado com outros
processos de controle. Assim, está relacionado com a definição e controle
do que está inserido no projeto e do que não está, pois o objetivo maior é
entregar exatamente o que está especificado no projeto, seguindo todos
as diretrizes traçadas.
Para realizar o controle de mudanças, o gerente do projeto pode utilizar
formulários e registros. Em geral, eles incluem uma descrição da mudança,
o impacto de seu indeferimento, seu impacto nos custos e prazos, e um
espaço para as devidas assinaturas (geralmente, gerente de projeto e
patrocinador/cliente). Veja um exemplo de formulário de solicitação de
mudanças na Figura 8.

Figura 8. Exemplo de formulário para controle de mudanças.

Fonte: Sotile (2010, documento on-line).
14 Definição do escopo para o planejamento de obras

Há dois termos que exemplificam práticas que podem levar ao insu-

cesso do projeto: scope creep e gold plating. Scope creep consiste no
aumento descontrolado do escopo do projeto, sem ajustes de tempo, custos e
recursos, e sem o devido processo de controle de mudanças. Já gold plating se
trata de oferecer ao cliente algo superior ao necessário, ou seja, dar ao cliente
algo além do que estava descrito e aprovado. Ambas as práticas são prejudiciais
ao andamento do projeto e ao respeito a seus requisitos.

As mudanças são necessárias, sobretudo se objetivam atender a novas

expectativas cliente, então o mais importante é planejar o escopo do projeto
preparando-o para possíveis alterações, inclusive com orçamento de contin-
gência. Além disso, deve-se sempre ter uma boa comunicação com o cliente,
informando-o acerca dos impactos de modificações, sem tentar agradá-lo
aceitando pedidos de mudanças que necessitam de rigorosa análise para
serem factíveis.
O escopo é o coração de um projeto de obra. Sem a definição e o registro
do que é necessário construir, não há execução. A declaração do escopo deve
ser desenvolvida a partir das informações coletadas no projeto arquitetônico
e nos projetos complementares, e o gerente de projeto deve seguir todas
as determinações necessárias para que a obra saia conforme o planejado.
O controle do escopo também é essencial, sobretudo durante a execução
da obra, quando diversos imprevistos podem acontecer e é preciso reduzir
os danos causados por eles. Afinal, o objetivo é entregar uma obra dentro
do padrão de qualidade esperado, do prazo determinado e do custo orçado.

Referências
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Disponível em: https://robsoncamargo.com.br/blog/PMBOK. Acesso em: 23 mar. 2021.
GOBELI, D. H.; LARSON, E. W. Project management problems. Engineering Management
Journal, v. 2, nº 2, p. 31–36, 1990.
JUSTO, A. S. EAP (Estrutura Analítica do Projeto): o que é, como fazer e qual a diferença
entre EAP e Cronograma. euax Consulting, 2018. Disponível em: https://www.euax.com.
br/2018/12/eap-estrutura-analitica-projeto/. Acesso em: 23 mar. 2021.
LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. 6. ed. Porto
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MONTES, E. Gerenciamento do escopo: o que é, objetivo e como fazer. 2021. Disponível
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 Definição do escopo para o planejamento de obras 15

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge

(PMBOK®). 6th ed. Newton Square: PMI, 2017.
SOARES, M. A. Q. Elaboração de projetos. Brasília: ENAP/CGPROG/DDG, 2013.
SOTILLE, M. Gerenciamento de escopo em projetos. 2010. Disponível em: https://
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2021.
TANAKA, H. The engineering & construction industry a mature model for the future
of project management success. In: PMI® RESEARCH CONFERENCE: NEW DIRECTIONS
IN PROJECT MANAGEMENT, 2006, Montréal. Annals […]. Newtown Square: PMI, 2006.

Leituras recomendadas
ESCOPO. In: DICIONÁRIO ONLINE MICHAELIS, c2021. Disponível em: https://michaelis.
uol.com.br/busca?id=OWQE. Acesso em: 23 mar. 2021.
GAMA, P. dos S.; JACUBAVICIUS, C.; FORMIGONI, A. Proposta de controle de escopo por
meio da estrutura analítica do projeto (EAP): estudo de caso. South American Deve-
lopment Society Journal, v. 1, nº 1, p. 109–123, 2017. Disponível em: http://www.sadsj.
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MORAES, E. A. P. Guia PMBOK para gerenciamento de projetos. In: Congresso Nacional
de Excelência em Gestão, 8., 2012, Rio de Janeiro. Anais eletrônicos [...]. Disponível
em: http://foundrygate.com/upload/artigos/Guia%20PMBOK%20para%20Gerencia-
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RODRIGUES, E. Como fazer uma EAP/WBS. 2012. Disponível em: https://www.elirodrigues.
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