Apontamentos #3 V1

CV5 Identificar oportunidades de negocio no sector de estudos Resultado de Apredzagem 3: Esboçar o projecto de uma
microempresa
INSTITUTO MÉDIO POLITÉCNICO

FORMADOR: Rogério Nuaila
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO NO SECTOR DE ESTUDOS
FICHA DE APONTAMENTO Nº 3
Resultado de Aprendizagem nº 3
Esboçar o projecto de uma microempresa.
1º SEMESTRE
ANO: 2021
Critérios de Desempenho:
 Identificar o escopo da futura empresa.

 Identificar os produtos e serviços projetados.
 Descrever sumariamente um plano de mercadologia (marketing) apropriado.
 Determinar os recursos humanos necessários.
 Identificar o equipamento técnico adequado.
 Estimar os recursos financeiros necessários.
Formador: Rogério Nuaila 1

microempresa
3. Esboçar o projecto de uma microempresa.
a) Identificar o escopo da futura empresa.

1. Conceito de escopo de projeto na empresa
Geralmente, os empreendedores de primeira viagem não dão à devida importância para a

realização de um escopo na descrição de seus projetos. Esse comportamento compromete o
futuro do projeto e diminui a percepção sobre os reais objetivos do negócio.
1.1. Na criação e gestão de uma empresa o escopo ajuda:

 Na elaboração de objetivos;
 Definição de responsabilidades;
 Escolha dos procedimentos;
 Determinação dos limites do projeto;
 Requisitos gerais;
 Prazos;
 Contexto e identificação de entregas;
 Custo total e planejamento financeiro.
2. Importância do escopo para o negócio
O escopo resume a ideia inicial de um projeto ou produto e define as metas, ou seja, ajuda a
enxergar os objetivos. É considerado como a linha mestra que orienta a produção, o controle e as
informações do projetos.
2.1. O responsável pelo escopo do projeto
O responsável por redigir e editar o escopo do projeto pode ser o próprio empreendedor e seus
sócios. O escopo também pode ser redigido com a ajuda da equipe de trabalho envolvida.
Quando escopo é pesquisado e redigido por mais de uma pessoa, o escopo tende a compartilhar
as ideias naturalmente sem centralização, ou seja, ninguém será o dono único da ideia. É
importante que todos os apoiadores se sintam responsáveis pelo documento no decorrer do
desdobramento do projeto. Sendo necessário atualizar sempre as informações.

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2.2. Principal função do escopo
Além de organizar as ideias, uma das funções do escopo é a de unificar a visão do projeto e a
projeção de seus objetivos. É necessário eleger quem será o gestor do projeto, os apoiadores e os
possíveis clientes. Em relação aos clientes, é necessário fazer um briefing criterioso com
informações bem definidas a respeito do projeto.
2.3. Critérios do escopo
As tarefas e os objetivos devem ser atingidos por etapas, todas as condições acordadas devem ser
obedecidas. Ao redigir um escopo de projeto é necessário definir critérios de ação, identificação
de mercado e aceitação junto aos clientes.
2.4. Benefícios do escopo de projeto
O escopo gera importantes benefícios para a elaboração de um projeto e realização de um

negócio. Permite criar caminhos a serem trilhados e definir objetivos. Os benefícios também
incluem o aprimoramento da comunicação entre os membros da equipe, e a distribuição de
atribuições. Visa também o compartilhamento de oportunidades.
2.5. Requisitos do escopo
A definição e redação do escopo exige requisitos de identificação de objetivos que devem ser
cumpridos através de ações executadas. Os principais requisitos devem considerar são:
 O potencial cliente e suas necessidades;

 Protótipos de produtos;
 Descrição de serviços;
 Metodologia de pesquisa e desenvolvimento;
 Testes do produto;
 Análises mercadológicas;
 Determinação de objetivos sociais, científicos ou financeiros.

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Seguindo os requisitos, torna-se possível a geração do texto inicial e da documentação que

declare os requisitos e a matriz que sustentarão as ideias.
2.6. Definição do escopo
A terceira etapa se refere à descrição completa das ideias e dos objetivos do projeto, deve-se
considerar todas as variáveis levantadas anteriormente, incluindo a argumentação para
comprovar orçamento e recursos necessários. Nessa terceira etapa, é necessário deixar claro o
que o projeto contempla em termos de idéias, produtos, processos, execuções e objetivos.
Incluindo as expectativas dos stakeholders.
2.7. Estrutura analítica ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
No escopo, o EAP serve como mapa de todas as atividades a serem desenvolvidas ao longo do
projeto. Ajuda na orientação de equipe na definição de atividades e recursos. O EAP pode ser
organizado em diferentes níveis de complexidade. Caso faltem informações para o
desenvolvimento de uma determinada etapa é possível decompor o EAP para enxergar de forma
analítica os esforços empregados pela equipe.
b) Identificar os produtos e serviços projetados.

1. Planeamento e controle da produção na construção civil
O processo produtivo é a transformação de insumos em produtos, no entanto o resultado final

nem sempre é igual ao que foi projetado. Isso ocorre porque, em todo processo produtivo, existe
uma série de condições necessárias para o alcance das características especificadas, as quais
podem variar desde temperaturas, umidade, especificações de matérias-primas, tempo de
processamento, tipo de equipamento, qualidade da mão-de-obra, entre outras, até o fornecimento
em tempo hábil destas condições.
Planear a produção pode ser entendido como a antecipação de todos os fatores que concorrem à
transformação intencional de insumos em produtos, assim como das conseqüências deste
processo. O processo produtivo na construção civil transforma insumos como mão-de-obra,
cimento, areia, cal, brita, aço, tijolos, asfalto, tintas, madeira, telhas, equipamentos, ferramentas e
máquinas, entre outros tantos, em apartamentos, casas, prédios industriais, estradas, pontes,

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escolas, etc. Em um processo construtivo, são envolvidos inúmeros fatores que precisam ser
administrados da mesma forma que qualquer outro tipo de produção, utilizando o planeamento e
controle da produção para que as metas da empresa sejam atingidas. No entanto, em muitos
casos, as ferramentas do PCP são mal utilizadas ou ineficientes, desperdiçando o potencial
produtivo das empresas.
Para Marchesan (2001), o processo produtivo na construção civil acaba sendo conduzido por
planos informais, elaborados pelos executores da obra que, muitas vezes, são diferentes dos
planos formais. Este autor mostra uma inquietação quanto às situações que favorecem a
irregularidade na execução de obras civis.
2. Planeamento e controle de obras
A gestão de obra deve ser o primeiro ponto a ser tratado pelo corpo técnico responsável, por estar
totalmente ligada ao processo executivo de atividades da obra, estas diretamente impactam na
situação econômica e financeira do empreendimento.
Planeamento pode ser definido como “um futuro desejado e os meios eficazes para alcançálo”.
Trata de documentar o que foi decidido para todo o empreendimento, de modo a permitir a
tomada de decisão apropriada para cada situação. Seguindo esta ótica, temos que o planeamento
se torna necessário devido à capacidade limitada da memória humana e da incerteza envolvida
nos processos. Deve ser feito principalmente quando executamos tarefas nunca antes realizadas.
Além disso, as incertezas envolvidas na construção de um empreendimento são muitas, por se
tratar de uma gama de atividades envolvidas e devem ser evitadas ou contornadas para evitar
interrupções constantes na construção do empreendimento. É sabido que alterações ou
interrupções levam ao aumento de prazo e ao acréscimo de custo.
2.1. Gestão das construções
As atividades que compõem a gestão de obras estão ligadas diretamente aos tópicos citados:
Planear, Programar, Acompanhar e Controlar.
Planeamento: Nesta etapa se define o que fazer, qual sequência deve seguir as atividades, e
quando se deve começar.

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Programação: Na programação consideramos fatores relacionados aos recursos disponíveis e

estes ajudarão a determinar onde a quanto fazer.
Acompanhamento: A atividade de acompanhamento está ligada ao processo construtivo, ou

seja, à execução.
Controle: Controlar a obra significa estar conferindo as atividades executadas tomando como
critério de avaliação um padrão ótimo. Esta avaliação deve corrigir a ocorrência de desvios
preferencialmente durante a execução das atividades.
2.2. Divisão do planeamento em dimensões
O planejamento de obras pode ser dividido em duas dimensões: Planeamento Horizontal e

Planejamento Vertical.
2.2.1. Planejamento horizontal:
Na dimensão de planeamento horizontal temos determinadas as etapas de distribuição de

planeamento e controle bem definidas. Nesta dimensão o ciclo de planeamento passa por etapas
que estão dispostas na figura abaixo:
2.2.1.1. Etapas do ciclo de planeamento horizontal
I etapa: Preparação do processo de planeamento – Nesta etapa define-se como será o tipo de
planeamento e como deverá ser feito o controle desse planeamento em meio ao processo

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construtivo. È na preparação do processo de planeamento que se divide a construção em

subsistemas para entrega aos respectivos pacotes de trabalho. Além da divisão da construção em
subsistemas, fixa-se também, os níveis hierárquicos de gestão das atividades no estaleiro da obra.
 Subsistemas: construção da alvenaria, estrutura, fundações...

 Pacotes de trabalho: mão de obra alocada para dada atividade, equipamentos
necessários...
II etapa: Coleta de informações – Etapa de trabalho direto com as informações contidas nos
projetos, contratos, especificações técnicas de materiais, tecnologias empregadas para realização
de atividades, condições do estaleiro de obras e estudos ambientais feitos para realização da obra,
dentre outras.
III etapa: Preparação dos planos – Nesta etapa estamos diante de informações ligadas à
realização da obra (dados relacionados ao processo construtivo das atividades), e de como será
feito o controle desse planeamento. Assim essa etapa compreende a fase de elaboração dos
planos para realização da obra tornando essa a de maior importância.
IV etapa: Difusão de informação – A etapa de difusão de informação é a de visualizar nos

projetos de planeamento o plano para realização das atividades da obra. Esta fase é bem
complicada por ter como característica principal o paralelo entre o que foi planeado e a
realização do planeamento na prática. Algumas pessoas podem impor obstáculos à
implementação; existem muitas informações em formato inadequado; dois sistemas de
informação paralelos – tático (sistema formal feito no escritório) e operacional (informal, no
curto prazo, com decisões para a execução).
V etapa: Avaliação do processo de planeamento – Ocorre no término da construção ou quando

há mudança das metas estabelecidas nos planos. Nesta etapa se faz uma avaliação do
planeamento colocando em pauta a relação entre o planeado e o executado.
VI etapa: Ação – Esta etapa é totalmente ligada ao processo construtivo das atividades
envolvidas na obra. Nessa etapa o progresso da produção é controlado e monitorado e as
informações são usadas para atualizar os planos e preparar relatórios sobre o desempenho da
produção. Situações inesperadas ocorrem quando o plano já está em fase de execução.

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2.2.2. Planeamento vertical
No planeamento vertical temos a divisão hierárquica de gerenciamento na obra. O planeamento

vertical define os níveis de planejamento de acordo com o seu respectivo grau de detalhamento.
Os níveis são:
Estratégico: O nível estratégico está ligado a questões macro da obra. A organização define
metas e planos relacionados ao planejamento à longo prazo. Nível estratégico – “donos da obra”.
Tático: No caso do nível tático temos a organização do que desenvolver com a alocação dos
recursos. Assim, é definido planos relacionados aos horizontes de médio e longo prazo. Neste
nível temos pessoas ligadas ao gerenciamento da obra responsáveis pelo treinamento do pessoal,
fiscalização dos processos construtivos, manutenção logística de distribuição e suprimento de
materiais e serviços... Nível tático – “gerentes da obra= corpo técnico”.
Operacional: O nível operacional está relacionado diretamente a atividades realizadas na obra.

A organização dos planos nesse nível relacionam-se diretamente com o planeamento de curto
prazo. Nível operacional – “corpo de trabalhadores”.
Tipos de planeamento:
Temos no planeamento global de obras, divisões de planeamentos de acordo com seus

respectivos horizontes. Algumas atividades estão relacionadas e responsabilizadas por níveis
diferenciados: o nível tático relaciona seus planos com o horizonte de médio e longo prazo, já o
nível operacional está totalmente ligado a atividades de curto prazo. Assim, definem-se as
respectivas divisões de planeamento:
Planeamento de longo prazo:
O planeamento de longo prazo é usado geralmente para atividades que antecedem a obra. Tem
baixo grau de detalhamento e é chamado de plano mestre. É usado para facilitar a identificação
dos objetivos do empreendimento. Como característica principal, este tipo de planeamento tem
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grau de detalhamento baixo por estar relacionado a atividades de longo prazo. Atividades de
longo prazo estão sujeitas a variações e correções dos planos de planeamento.
- Planeamento de médio prazo:
O planeamento de médio prazo utiliza-se da visão global dos planos de longo prazo e vincula
com as atividades de curto prazo. Ele considera: análise de fluxo, especificação de métodos
construtivos, identificação de recursos necessários à execução, quantificação de recursos
disponíveis em estaleiro e restrições relacionadas ao desenvolvimento dos trabalhos.
Planeamento de curto prazo:
No planeamento de curto prazo temos planos ligados diretamente aos processos construtivos. Os
projetos de execução da obra estão ligados ao curto prazo. Nesse tipo de planeamento o grau de
detalhamento é alto e não deve haver muita discordância das atividades executadas com as
atividades planeadas.
Através da filosofia da construção enxuta, a academia favoreceu uma forma de avaliação das
atividades desenvolvidas a curto prazo nas obras. Esta ferramenta possibilita uma medida de
desempenho do planeamento utilizando um índice conhecido por PPC (percentagem
deplaneamento concluído). Este índice serve para verificação de atividades não concluídas.
Tarefa executada
PPC ( % ) = ×100
Tarefa planeada
Planeamento de tempos e cronograma de obras
O controle de tempo e planeamento procura verificar o cumprimento das previsões dos tempos
despendidos. O Director-de-Obra, todos os meses deve avaliar as percentagens de obra realizada

em função da dificuldade de execução e comparar com o plano de trabalhos previamente
realizado. Desta análise deve-se verificar quais as atividades que estão a ser realizadas no prazo
previsto e quais as que estão a ter desvios.
No caso de existirem desvios que conduzem a um maior prazo, devem ser analisados quais os
recursos que estão a afetar os desvios, que deverão ser recalculados de modo a ser possível

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atingir o prazo proposto. Estes desvios podem ser influenciados pela escassez de mão-deobra,
pode-se por vezes corrigir com um aumento da produtividade, no caso de estes desvios serem
causados pela insuficiência de máquinas deve-se incrementar a quantidade das mesmas a não ser
que seja um custo muito elevado ou de uma especificidade tal que seja mais económico trabalhar
mais tempo. Apesar de ser necessário manter os operários, o custo de mão-de-obra suplementar
pode ficar mais económico que a colocação de mais unidades.
Segundo Limmer, o tempo de duração de um projeto constitui um dos elementos fundamentais

do seu planeamento. Sua determinação é feita a partir da duração de cada uma das atividades que
compõem o projeto e do respectivo inter-relacionamento, resultante da metodologia de execução
definida.
A duração de cada atividade é determinada em função do tipo e da quantidade de serviço que a

compõe, bem como em função da produtividade da mão-de-obra que a executa, admitindo se,
inicialmente estarem disponíveis tempestivamente a mão-de-obra, os tipos e quantidades de
materiais, equipamentos e outros recursos necessários a sua execução. A duração de uma dada
atividade é:
Onde,
D – Duração;
Q – Quantidade de serviço;
P – Produtividade.
No caso do planeamento de tempo dos trabalhos na obra, temos na parte de gerenciamento uma
ferramenta de controle, o cronograma das atividades. O cronograma tem função de alimentar e
propiciar o controle da obra. A responsabilidade de elaboração deste cronograma vai para
profissionais experientes ou orçamentistas.
Cronograma em redes:
Formador: Rogério Nuaila

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O cronograma em redes representa as atividades por setas ou nós. O cronograma em redes

também pode ser chamado de redes de planeamento. No primeiro caso as atividades são
representadas por uma seta, para cuja definição, em um sistema cartesiano de duas dimensões,
são necessários cinco variáveis: duas para a extremidade de início da seta, duas para a
extremidade de fim e uma para caracterizar o sentido. No segundo tipo, a atividade é
representada por um nó, para cuja definição são suficientes apenas duas variáveis.
A representação de redes de planejamento em setas fica evidenciada quando trata as técnicas de

PERT e CPM.
PERT – Técnica de avaliação e revisão de programas e a CPM – Método do caminho crítico
foram fundidas e formaram a PERT/CPM que usa a parte probabilística da primeira e o método
determinístico da segunda. De acordo com a figura abaixo esses cronogramas são elaborados e
determinam-se as etapas de início e fim de atividades no estaleiro.
REDE DE ATIVIDADES EM SETAS:
obra e cada círculo tem finalidade de demonstrar o início e o fim da específica atividade.
PDI – Primeira data de início;
PDT – Primeira data de término;
UDI – Última data de início;
UDT – Última data de término.
O processo construtivo pode vir a ser desenvolvido com atividades paralelas, um exemplo disso
é no caso de termos na prática a seguinte situação:

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microempresa
“ execução de alvenaria de pavimentos e retirada de formas de peças estruturais após tempo de

cura.”
São atividades que podem estar sendo desenvolvidas no mesmo momento com variações de
datas de fim e início. A elaboração do diagrama pode vir a ser dessa forma abaixo:
Considerações sobre o diagrama acima:
A seta tracejada representa uma atividade terceira, que seria chamada de uma atividade fantasma.
A simbologia A//B significa o paralelismo entre as atividades A e B, temos também
representado abaixo da seta o t=t significando que o tempo dessas atividades de início e fim são
iguais.
REDE DE ATIVIDADES EM NÓS:
No caso de redes de atividades em nós, temos a representação das atividades em retângulos.

Estes retângulos trazem informações como o nome da atividade ou sigla e informações sobre a
duração:

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O cronograma e o arranjo das atividades pelo diagrama de nós é simples como demostrado na
figura abaixo. Uma informação interessante é que este tipo de organização não possibilita a
colocação de atividades fantasmas.
Cálculo das variáveis do cronograma de redes PERT/CPM:

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microempresa
Seguem abaixo figuras com exemplos de diagramas de rede PERT/CPM:

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O caminho crítico é a sequência de atividades críticas compreendidas entre o início e o fim da

rede. É caracterizado por eventos de folga nula. Essas atividades apresentam as menores FT e
FL. Em uma atividade crítica seus eventos inicial e final apresentam as menores folgas entre as
demais folgas de uma rede. Podemos usar o exemplo a seguir para traçar a rede de precedência,
calcular as folgas e determinar o caminho crítico. Abaixo temos outro exemplo das redes em
blocos:
Cronograma de barras:
Cronograma de barras: também denominado gráfico de Gantt. O cronograma de barras, criado

por Gantt, é uma forma de representar as atividades com suas precedências e distribuídas em um
intervalo de tempo. Abaixo temos um exemplo de diagrama de barras:

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A desvantagem desse cronograma é não mostrar com clareza a interdependência entre as

atividades. Outra desvantagem e que as datas de início e fim de uma atividade, assim como as
folgas, devem ser definidas antes de se desenhar, pois qualquer mudança na programação
implicará seu redesenho, o que lhe confere certa rigidez.
As vantagens são: facilidade de entendimento e pode ser empregado como complemento de

outras técnicas de programação. É perfeitamente aplicável quando se lida com um número não
muito grande de atividades e de durações relativamente curtas, como é o caso do detalhamento
de pacotes de trabalho. São utilizados na representação de cronogramas de demanda de mão-de-
obra, de materiais e de equipamentos, sendo de fundamental importância no uso da técnica de
alocação e nivelamento de recursos. As atividades do caminho crítico são destacas das demais
por outra coloração.
c) Descrever sumariamente um plano de mercadologia (marketing) apropriado.
Richers (2000) define marketing como sendo a intenção de entender e atender o mercado, pois
para que se possa atender ao consumidor, precisamos primeiro, entendê-lo, identificando o que
ele quer e posteriormente procurar atender seus desejos.
Para Ambrásio, (2002, p.4), "Marketing é o conjunto de técnicas voltadas para maximizar a
felicidade das pessoas por meio da satisfação das necessidades e desejos, otimizando o retorno
para organização". De acordo com a definição do autor, pode-se dizer que marketing é uma
filosofia empresarial a qual envolve toda a empresa, gerando retorno para à organização através
da construção de valor para o consumidor.
De acordo com Kotler (2000, p.30) "Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e
grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de valor com os outros". Segundo o mesmo autor, marketing
muitas vezes pode até ser descrito como a arte de vender produtos, mas esta seria apenas a ponta
do iceberg de marketing.
Plano de Marketing

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O plano de marketing tem como um de seus principais objetivos identificar oportunidades de

mercado e apresentar como manter posições já conquistadas em mercados devidamente
identificados, sendo assim, pode-se dizer que o plano de marketing faz parte do planeamento
estratégico da empresa, e faz-se necessário o envolvimento de toda à organização na sua
execução.
Segundo Cobra (1991), o plano de marketing é uma ferramenta extremamente importante no

planejamento estratégico, tendo este como objetivo principal ampliar as vendas; direcionando os
negócios para reter clientes atuais e conquistar novos clientes, combinando desta forma todos os
elementos do composto mercadológico em um plano de ação ordenado.
Segundo Kotler (2000), o plano de marketing é um dos produtos mais importantes do processo
de marketing, sendo este um instrumento central para direcionar e coordenar os esforços de
marketing, sendo que tal plano deverá apresentar o seguinte conteúdo (metodologia):
a) Resumo executivo e sumário — Deverá ser iniciado com um breve resumo das principais
metas e recomendações, permitindo que a alta administração compreenda o direcionamento do
plano, sendo que o sumario deve se seguir ao resumo executivo.
b) Situação atual de marketing — deverá apresentar antecedentes relevantes sobre vendas,

custos, lucros, mercado, concorrentes, distribuição e macroambiente. Os dados deverão ser
extraídos pelo gerente de produto.
C) Análise de oportunidades e questões — depois de resumir a situação atual, o gerente de

produto identifica as maiores oportunidades/ameaças, forças/fraquezas e outras questões
relacionadas A linha de produtos.
d) Objetivos — após as questões serem analisadas pelo gerente de produto, ele deve decidir
quanto aos objetivos financeiros e de marketing do plano.
e) Estratégia de marketing — o gerente do produto apresenta a estratégia geral de marketing para

alcançar os objetivos, apresentando os mesmos ao pessoal de compra e fabricação para verificar
a viabilidade da compra de material suficiente para a produção do número de unidades que
atendam o volume projetado de vendas, o gerente precisa obter apoio do setor de vendas para

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microempresa
que sejam atingidas as metas projetadas, e apoio do setor financeiro para conseguir recursos
necessários para propaganda e promoção. Programas de ação deverão ser especificados no plano,
programas gerais de marketing para atingir os objetivos dos negócios, sendo que cada estratégia
elaborada deverá responder as seguintes perguntas: O que será feito? Quando será feito? Quem o
fará? Quanto custará?
g) Demonstrativos de resultados projetados — o plano deverá apresentar o volume de vendas

esperado em unidades e o seu preço médio, contabilizando também os custos de produção,
distribuição e de marketing, sendo a diferença entre os gastos e o lucro projetado. Uma vez
aprovado, o orçamento é a base para desenvolver planos e programações de suprimentos de
materiais, de produção, de recrutamento de funcionários e de operações de marketing.
h) Controles: a última seção do plano de marketing descreve os controles para a monitoração do

plano. As metas e o orçamento serão especificados detalhadamente para cada mês ou trimestre,
podendo a alta administração analisar os resultados a cada período. Existem seções de controle
que podem apresentar um plano de contingência que apresenta a atitude que a gerência irá tomar
em caso de eventos adversos específicos, como greve de preço ou greves.
Entretanto com uma visão mais simplificada do que é plano de marketing, podese dizer que seria
um documento redigido, com a finalidade de comercializar produtos e serviços e de canalizar as
vendas na direção correta ou mesmo manter uma posição já ocupada no seu nicho de mercado,
atendendo as necessidades dos clientes, e apresentando ferramentas de controle que permitam A
gerência, acompanhar os resultados previstos.

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microempresa
d) Determinar os recursos humanos necessários.
Previsão de Recursos
O processo de planeamento define inicialmente quais os recursos necessários para realizar o

projeto, é feito nesse momento uma lista de atividades - pessoas, materiais, instalações,
fornecedores, etc.
Os recursos necessários para a realização das atividades classificam-se, geralmente, em quatro

categorias principais:
 Mão-de-obra
 Material permanente (equipamentos e instalações)
 Material de Consumo (combustível, material de escritório, peças de reposição, materiais
de manutenção, etc.)
 Serviços (viagens, transporte, hospedagem, serviços técnicos especializados, etc.)
Rendimento da mão – de – obra
Corresponde ao volume de trabalho por unidade de tempo como por exemplo o volume de solos
que um operario pode escavar em uma hora. O rendimento da mão – de – obra depende dos
seguintes factores:
 mão – de – obra;
 Tipo de equipamento e maquinas a usar;
 O tipo de clima;
 O tipo de solo;
 O tipo de trabalho a executar, etc.
 Custo com a mão de obra.

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Fluxograma de controle de mão de obra
1. Definição dos serviços: Definição dos serviços a serem realizados conforme cronograma
da obra;
2. Empreiteiro ou própria: Conforme o planeamento de projetos, definir se o serviço será
realizado por meio de empreitada ou mão de obra própria;
3. Escolha do Empreiteiro: Com base nas propostas recebidas, o engenheiro decide pela
empresa com o menor preço;
4. Contratação de pessoal: Contratação de pessoal com para execução do serviço. Cabe ao
engenheiro verificar a experiência e capacidade do candidato para evitar problemas
durante a execução;
5. Execução do serviço: Período de execução do serviço;
6. Controle de execução: Controle e monitoramento dos serviços executados pela
empreiteira ou mão de obra própria. No caso de mão de obra própria, a equipe técnica
deve verificar o índice de produtividade de sua equipe. A equipe técnica deve
acompanhar diariamente os serviços executados;

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microempresa
7. Medição mensal: A medição mensal deve ser realizada com a participação de um

representante da empreitada;
8. Comparação custo real X custo estimado: A comparação com o custo estimado do
serviço mostra se o índice de produtividade real está de acordo com o que o planeado
para o serviço, possibilitando a equipe técnica de ajustar a sua mão de obra.
Numa empresa de estrada o tipo de solo de terreno tem grande influencia do rendimento da mão-
de-obra como por exemplo: é mais facil escavar um solo arenoso do que a rija, é mais facil
trabalhar num terreno plano (horizontal) do que num terreno inclinado.
Acesso a área de trabalho também tera grande influencia no rendimento da da mão-de-obra por
exemplo em zonas de dificil acesso o rendimento sera muito baixo comparado com a zona de
facil acesso.
Quanto aos equipamentos pode se dizer que o uso de equipamentos manuais pode contribuir
negativamente o rendimento quando comparado com equipamentos mecanizados.
Para o caso de clima pode se dizer que quando mais quente for, menor será o rendimento da
mão-de-obra e quanto menos quente o rendimento será maior.
O rendimento da mão-de-obra depende ou varia de zona para zona, por isso cada zona terá
tabelas proprias de rendimento da mão-de-obra para diferentes tipos de mão-de-obra.
Rendimento da mão-de-obra para movimento de terra ( homem H/m3)
Martelo de Perfuracao
A Ar Escavadora Perfuracao mecanica com Escavadora
Factores solo - meios braco Comprimido de colher bracal explosivos de Pa
Terra 2,4 0,78 0,04 1,35 0,68 0,02
Rocha 0,8 0,85 0,02 6 2,28 0,03
T. Pantanosa 1,4 0,98 0,03 10,5 3,54 0,04
T. Solta 1,95 1,99 0,04 0,41
T. Brada 2,3 1,29 0,05 0,06
T. Semi - rija 2,4 1,29 0,07 0,12
T. Rija 4,1 0,14 0,14
T. Rija com pedra 5,1
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microempresa
T. compactada 8,6
Exemplo: Na construção da plataforma de uma estrada são executadas as seguintes tarefas:
 Escavação em rocha com martelo de ar comprimido a uma profundidade de 1,5m e 10m

de comprimento numa extensão de 20,0m;
 Escavação em terra com pá escavadora a uma profundidade de 3,0m e 10,0m de
comprimento numa extensão de 100,0m;
 Escavação em terra rija com pá escavadora a uma profundidade de 1,5m e 10,0m de
comprimento numa extensão de 50,0m;
 Regularização da plataforma de terra solta utilizando a pá escavadora a uma
profundodade de 1,5m e 100,0m de comprimento numa extensão de 60,0m.
Determine a quantidade da mão – de – obra necessaria para realizar o trabalho em 30 dias.
Resolução
1. Desenho do perfil
2. Cálculo dos volumes de escavação

2.1. Escavação em rocha
Dados Formula Cálculo

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microempresa
H=1,5m V =H × C × L V =1,5m ×10 m× 20 m
C=10m V=300,0m3
L=20m
2.2. Escavação em terra
H=3,0m V=H×C×L V=3,0m×10m×100m
C=10m V=3000,0m3
L=100m
2.3. Escavação em terra rija
V=300m3 V=H×C×L V=1,5m×10m×50m
C=10m V=750,0m3
L=50m
2.4. Regularização e escavação em solo terra solta

H=1,5m V=H×C×L V=1,5m×10m×60m
C=10m V=900,0m3
L=60m
3. Cálculo da mão – de – obra
3.1. Escavação em rocha
300 m3 ×0,85 Hh
V=300m 3
1m 3
0,85Hh X H h= 3
1m

23
microempresa
1m3=0,85Hh(tabelado) V XHh X Hh=255 Hh
V × 0,85 m3 255 Hh
1dia de trabalho= 8 horas de trabalho X Hh= N H=
1 m3 240 h
X Hh
30dias = 240 horas de trabalho N H= N H =1,06
240 h
NH=? N H ≅2 Homens
3.2. Escavação em terra

3
3000 m ×0,02 Hh
V=3000m3 1m3 0,02Hh X H h= 3
1m
V × 0,02 m3 60 Hh
1 m3 240 h
X Hh
30dias = 240 horas de trabalho N H= N H =0,25
240 h
3.3. Escavação em terra rija

3
750 m ×0,4 Hh
V=750m 3
1m 3
0,4Hh X H h= 3
1m
V × 0,4 m3 105 Hh
1 m3 240 h
X Hh
30dias = 240 horas de trabalho N H= N H =0,43 H
240 h

24
microempresa
3.4. Regularização e escavação em solo terra solta

3
900 m × 0,41 H h
V=900m3 1m3 0,41Hh X Hh= 3
1m

3
V × 0,4 m 369 Hh
1m
3
240 h
X Hh
30dias = 240 horas de trabalho N H= N H =1,54 H
240 h
e) Identificar o equipamento técnico adequado.
1.Equipamentos de Construção e ferramentas
1.1. Equipamentos
Meios mecânicos usados a produção de construção, aplicados nas diferentes operações são meios
de grande envergadura (camiões, gruas).
1.2. Ferramentas
Pequenos instrumentos como martelo, picaretas, pá, colher de pedreiros
1.2.1. Ferramentas Básicas
Essas ferramentas têm papel fundamental para a boa execução dos serviços de engenharia.
Algumas ferramentas têm uso específico, outras podem ser utilizadas em várias etapas da
construção. Cabe ressaltar, que as ferramentas devem estar sempre bem apresentadas, em boas
condições de uso e ser guardadas em locais adequados ao final de cada dia de trabalho.
1.1. Distingue se dois tipos de equipamento:

De uso corrente: camiões basculantes; motos niveladoras, betoneiras cilindro de compactação
(estão sempre disponíveis quando necessários)

25
microempresa
De uso especializado: usadas em obras de grande complexidade, especificidades, são

normalmente encomendados e usam se somente para tal obra e apôs o seu funcionamento não se
usa mais.
1.2. Selecção de equipamento

Seleccionar um equipamento é escolher o equipamento mais adequado à realização de um
determinado trabalho de construção civil.
A que ter em conta:
Disponibilidade de equipamento;
Custo de operações do mesmo;
Manutenção.
O procedimento a adoptar é o seguinte:
1º Fazer a selecção tecnológica independentemente da solução disponível, ou seja, pensar no
equipamento mais conveniente em termos técnicos para a realização do trabalho;
2º Calcular o rendimento mínimo médio do equipamento de modo a satisfazer os prazos
disponíveis;
3º De entre as soluções possíveis estudar o respectivo custo e escolher a solução mais
económica.
O rendimento médio mínimo será:
P
r min =
td
em que,
td – tempo de trabalho disponível = T reduzido a horas
P – produção – quantidade de trabalho a executar
T – tempo de permanência do equipamento na obra, considerando o mesmo disponível para
realizar o trabalho em causa
1.3. Listas de equipamentos de construção civil

Bulldozer; Scraper;Niveladora; Carregador;Caminhão Volte; Compactador; Retro Escavadora;
Escavadora Frontal; Asfalteras; Perfuradores; Betoneiras; Cisternas de rega.

26
microempresa
2. Classificação de equipamentos de construção

Apresenta-se em seguida um exemplo de classificação segundo um inquérito de que resultou a
Lista de máquinas de Construção BGL
2.1. Máquinas de produção de betão e preparação de material

 Betoneira
 Dispositivos de pesagem e medição para inertes e aglomerantes
 Pás de arrasto e equipamento para alimentação das betoneiras
 Silos para inertes e aglomerantes
 Britadeiras e moínhos
 Crivos e equipamento de classificação de inertes
 Máquinas para lavagens de areia e de brita
 Vibradores (aplicados ao betão e à cofragem)
2.2. Máquinas de transporte e elevação

 Gruas
 Pórticos e pontes-rolantes
 Elevadores e montacargas
 Correias transportadoras e transportadores helicoidais
 Bombas de betão, bombas de cimento, equipamento para injecção de cimento
 Carros transportadores eléctricos e diesel, empilhadores
 Locomotivas e vagonetas sobre carris
 Camiões, viaturas basculantes, reboques, máquinas de tracção
2.3. Escavadoras, escavadoras-transportadoras e máquinas de compactação

 Escavadoras
 “Exit-Lines”, “scrapers” e “traxcavattors”
 Escavadoras-transportadoras (“moto-scrapers”)
 Bate-estacas (pilão)
 Máquinas de apiloamento e vibradores
 Cilindros de compactação
2.4. Máquinas para construção de poços, sondagens e bombagem de água

 Sarilhos mecânicos para perfuração, guindastes de perfuração e acessórios
27
microempresa
 Máquina para construção de poços sonda, tubos de perfuração e acessórios, prensas para
tubos
 Brocas, tirantes para brocas e acessórios
 Estruturas de perfuração e acessórios
 Máquinas completas de perfuração do solo
 Bombas centrífugas
 Bombas de pistão, de membrana e de vácuo
 Condutas, canalizações e reservatórios de água
2.5. Máquinas para construção de estradas e de caminhos-de-ferro

 Máquinas para a produção de misturas betuminosas
 Máquinas para a construção de pavimentos betuminosos
 Máquinas para a construção de pavimento por aspersão betuminosa
 Máquinas para a construção de pavimentos de betão
 Outras máquinas para a construção de estradas
 Máquinas para a construção de caminhos-de-ferro
2.6. Máquinas de ar comprimido e de construção de túneis

 Compressores
 Reservatórios de ar comprimido
 Ferramentas de ar comprimido, martelos perfuradores
 Máquinas para a construção de túneis
2.7. Máquinas para produção de energia e sua distribuição

 Geradores de vapor e máquinas a vapor
 Geradores a diesel e a gasolina
 Unidades de distribuição de corrente
 Motores eléctricos
 Equipamento de comando de motores eléctricos
 Transformadores, rectificadores, condensadores
2.8. Outras máquinas, equipamentos de estaleiros de obra

 Máquinas para o trabalho de metais

28
microempresa
 Máquinas para o trabalho de madeiras

 Carros de passageiros, motociclos, camiões
 Barracas, barracões, carros-alojamento, equipamentos de escritório
 Máquinas de medição e de laboratório
 Andaimes tubulares, estruturas metálicas, estacas-pranchas
 Cofragens, suportes de cofragens e apoios
 Máquinas diversas
3. Rendimentos de equipamentos
3.1. Tipos de rendimentos
Podemos pensar em rendimentos de equipamento sobre diversas ópticas. É pelo menos corrente
considerar três tipos:
rc – rendimento de catálogo; rendimento teórico da máquina; rendimento de ponta
rm – rendimento médio; rendimento que é razoável esperar de uma máquina durante um período
mais ou menos curto de utilização; define-se como:
P
r m=
H
P – produção; quantidade de trabalho realizado num determinado período.
H – horas gastas na realização do trabalho (eventualmente poderá ser utilizada outra unidade
mais adequada à máquina em análise como, por exemplo, o Km em automóveis).
ro – rendimento para orçamento; rendimento que é razoável esperar de uma máquina na
realização de um determinado trabalho numa dada obra.
P
r0=
T
T – período de tempo que a máquina se encontra afecta à obra em análise (eventualmente
reduzido a horas)
3.2. Cálculo de rendimentos médios

A noção fundamental associada ao cálculo de rm é a noção de ciclo.

29
microempresa
Ciclo é o período de tempo que uma máquina gasta a realizar um conjunto de operações que
repete indefinidamente e a que se associa uma determinada quantidade de trabalho por ciclo. Se
uma máquina trabalhar isolada
60
r m= ×Q×η
Tc
Q – quantidade de trabalho realizada em 1 ciclo (unidade variável)
Tc – tempo de ciclo (minutos)
η – parâmetro de eficiência; 0≤η≤1
f) Estimar os recursos financeiros necessários.
Custos
O processo de produção envolve o consumo de recursos, com materiais e mão-de-obra, além de

envolver outras atividades de apoio, que, indiretamente colaboram com a produção, como
transporte, marketing, vendas, manutenção, etc. Todos estes insumos implicam em recursos
financeiros que podem ser aplicados direta ou indiretamente na produção. Logo, os custos são
decorrentes das atividades necessárias para a materialização do projeto.
Já para Shank (1997), a globalização da economia e a expansão das grandes empresas

ofereceram ao mercado muitas alternativas de preços, fazendo com que os consumidores possam
escolher os mais convenientes. Por isso, as empresas que não despertarem para este fato correm
o risco de perderem a participação no mercado que atuam.

30
microempresa
Nos tempos atuais, com a concorrência globalizada, manter informações sobre os custos de
produção é cada vez mais necessário para definir as estratégias da empresa.
Atkinson et al. (2000) advogam que hoje em dia as informações sobre custo servem aos vários
níveis da empresa, para nortear as decisões táticas e operacionais. Estes autores visualizam as
informações sobre custos como um sistema que envolve toda a organização.
A partir dos conceitos estudados neste trabalho, nota-se que a definição dos custos de produção
iniciam no planeamento do produto e no planeamento da produção. Logicamente que, por
questões de modificações de preços de insumos, os custos também poderão sofrer alterações,
mas isolando-se esta variável, julga-se que é a forma de produção que definira o custo final.
Desta forma, pode-se unir o planeamento da produção com a definição e garantia do custo final
do produto. Ressaltando o relacionamento entre o PCP e o sistema de custeio.
Na visão de Shank & Golvindarajam (1997, p. 21) “no gerenciamento estratégico de custos sabe-
se que o custo é causado, ou direcionado por muitos fatores que se inter-relacionam de formas
complexas. Compreender o comportamento dos custos significa complexa interação do conjunto
de direcionadores de custo em ação em uma determinada situação”. Este conceito destaca a
importância do conhecimento e do gerenciamento de todos os fatores que interferem no custo
final de um produto, principalmente neste novo modelo de concorrência, com margens de lucro
reduzidas, onde o custo de produção define o resultado da empresa.
Gestão de custos na construção civil
As modificações no mercado global também se refletiram na indústria da construção civil. A

redução das margens de lucro e a conseqüente reestruturação dos custos de planeamento e
produção fizeram com que as empresas da construção civil sofressem modificações em seus
sistemas gerenciais, pois conforme Rocha (2001), até aproximadamente 10 anos, uma
confortável margem de lucro absorvia quaisquer perdas originadas por uma inadequada gestão
econômica; no entanto, hoje, estas margens não podem absorver mais nada, pois estão no limite
da viabilidade econômica do negócio construção.

31
microempresa
As construtoras eram acostumadas a atribuir uma grande margem de segurança que, caso não
fosse utilizada, transformava-se em lucro. Este método permitia a ocorrência de erros de
planeamento,orçamento e até mesmo de execução, todos eram cobertos pela margem de
segurança.
Conforme Lima (2000), todo estudo e planeamento de custos sobre atividades envolvidas em
uma obra de construção civil está ligada diretamente ao orçamento completo com a identificação
de todos os produtos e serviços que compões a obra.
Por outro lado, Rocha (2001) afirma que o êxito de um orçamento está relacionado com o
planeamento da obra, pois uma obra sem um planeamento adequado dificilmente conseguirá
produzir informações acuradas de custos, pois é preciso saber onde, como, quando e por que os
custos ocorrem.
Percebe-se, então, as relações dependentes entre gestão de custos, orçamento e planeamento da

produção para garantir um bom desempenho para a construtora. Cada ponto depende do outro, o
processo de gestão de custos depende do orçamento, que por sua vez, depende de um
planeamento eficiente que, dando seqüência, depende das informações da gestão de custos para
se realimentar e continuar eficiente através da aprendizagem.
Custo da mão-de-obra
Custo da mão-de-obra é função das características da produtividade no setor, ou seja: baixa e

variável. Nos gráficos abaixo, encontramos dados quanto a desmobilização e mobilização de
trabalhadores ao longo de um dia de trabalho:

32
microempresa
Vemos no gráfico acima observamos a desmobilização e mobilização de pessoal no estaleiro. O

próximo gráfico abaixo, relaciona dados sobre a presença e produtividade de operários na obra.
Em termos de aproveitamento da mão-de-obra no estaleiro pode-se desenvolver uma micro e

uma macroanálise. Numa microanálise observa-se a existência de tempos produtivos,
improdutivos e auxiliares. A distribuição da unidade de tempo é igualitária entre os três. O
problema a ser enfrentado é basicamente a diminuição dos tempos improdutivos, pois os
auxiliares fazem parte do processo. Numa macroanálise, os fatores a serem considerados são de
origem econômica, naturais, de projeto e gerenciais.
Para a determinação prévia do custo de uma obra devemos partir dos seguintes dados:
 Projeto completo da edificação;

 Levantamento das quantidades reais dos insumos;
 Cotação de preços e mão de obra que irão ser utilizadas em suas quantidades certas;
 Logística do fornecimento.
Abaixo temos a programação de elaboração de quantitativos, relacionadas as fazes de produção

dos projetos na obra:

33
microempresa
Os custos com a mão de obra geram uma grande complexidade quanto a sua quantificação. Estes
custos também são inclusos no quadro de custos diretos por estarem diretamente ligados aos
processos construtivos no estaleiro de obras. A análise desses custos está diretamente ligada à
produtividade no setor, ou seja: baixa e variável. Exemplo de mão de obra:
Estimar os custos de mão-de-obra: Os custos do projeto são estimados com base nos custos de
mão-de-obra, nos itens relacionados e não relacionados. O custo de mão-de-obra calcula-se
analisando as horas de trabalho de cada recurso e multiplicando-as pela remuneração paga por
hora. Muitas empresas incluem o custo da mão de obra de seus funcionários internos no
orçamento do projeto. Caso a empresa utilize recursos contratados de terceiros, os custos deverão
ser sempre calculados e orçados. O gestor deverá determinar o tipo de recursos externos de que
precisa, qual a remuneração horária que será paga a esse recurso e então multiplicar pelo custo
total por recurso. Estimar os custos para os itens não relacionados diretamente com os custos de

34
microempresa
mão-de-obra: Nessas despesas, serão incluídos todos os custos não relacionados diretamente com
os salários dos funcionários e os custos dos contratados.
Os Custo da mão – de – obra representam os encargos com a da mão – de – obra directamente,

afecta a execução de cada espécie de trabalho. Assim como as numerosas despesas resultante do
emprego dessa mão – de – obra, essas despesas englobam encargos sociais (subsidios),
treinamento, ferrias, ferramentas e outros beneficios; como assistencia medica, fundo de
desemprego (indeminização), transporte, segurança social, pré – aviso, entre outros.
Normalmente na mão – de – obra destiguem – se três grupos:
 Oficiais das distintas especialidades;

 Operadores de equipamentos;
 Serventes.
O calculo do Custo total da mão – de – obra é normalmente feita na base horaria, por exemplo:
custo horario do encarregado geral, pedreiro, pintor, servente. É recomendavel que os custos da
mão – de – obra sejam determinado para cada projecto especifico pois as circunstancias podem
variar de uma situação para outra. Normalmente os custos da mão – de – obra variam de empresa
para empresa, e dentro da mesma empresa, variam de projecto para projecto, reflectindo a
apelação dos enumeros factores intervenientes.
Os principais elementos a considerar no custo da mão – de – obra em preojecto de construção

incluem:
 Salario – mensal,por rendimento, por tempo por acordo;

 Encargos fixos – seguros ferrias, segiranca social, IRPS (imposto de rendimento pessoal
social)
 Encargos variaveis – transporte, tempo improdutivo, ferramentas, pré – aviso,
treinamento, horas extraordinarias, bonus.

35
microempresa
A base para o calculo do custo da mão – de – obra é normalmente a hora do trabalho, peso,
embora possam ser usados a semana ou o mês. Para esse exercicio importa conhecer o numero
total de horas de trabalho por ano e o correspondente custo total (das horas de trabalho) anual,
para, desta forma se determinar o custo horario do trabalho.
Neste calculo podem surgir algumas dificuldades na medida que as horas pagas superam as horas
do trabalho efectivo devido fundamentalmente a elementos como: perda de produtividade,
feriados, folgas, etc. Apesar das dificuldades mensionadas o calculo é feito hoje em dia com uma
significativa precisão.
Assim importa determinar determinar o numero total de horas do tabalho por ano.
 Horas efectivas do trabalho

 Numero de semanas por ano – 52 semanas
 Horas de trabalho por dia – 8 horas
 Dias de trabalho por semana – 5 dias
Numero de horas do trabalho por ano – 2080horas
NHTPA =NSPA × HTPD × DTPS
NHTPA=52×8×5
NHTPA=2080 horas
Dedução de horas que não se trabalha em Moçambique
 Feriados nacionais e locais – 10 dias

 Datas festivas – 10 dias
Numero de horas – 160 horas
NH=(FNL+DF) ×HTPD

36
microempresa
NH=(10+10)×8
NH=160horas
Numero total de horas de trabalho
NTHT=NHTPA – NH
NTHT=2080 – 160
NTHT=1920horas por ano
Conhecendo o numero total de horas de trabalho por ano e o salario base, é possivel considerar
os outros factores intervenientes, factores anteriormente mencionados, nos custos da mão – de –
obra para determinar o custo horario de trabalho.
Exemplo: Calcular o custo horario de um 3 o oficial de carpintaria cujo o salario base é de

20mts/ano. Factores a considerar:
 Bonus 1,5mts/ano
 Doencas 2% de valor base anual
 Seguros 5% do valor base anual
 Provisao para treinamento 2% do valor base anual
 Subsidio para ferramentas 1% do valor base anual
Resolução
1. Cálculo do sálario base por ano

Sb / A =20 mts / hora ×1920 horas / ano
Sb / A =38400 mts /ano
2. Cálculo do bonus
B=1,5 mts /h ×1920 h/ano

37
microempresa
B=2880 mts /ano

3. Cálculo do bonus de doença
BD =2 % × 38400mts /ano
BD =768 mts /ano
4. Cálculo do bonus de seguros
BS =5 % ×38400 mts /ano
BS =1920 mts/ano
5. Cálculo do bonus de provisão para o treinamento
BP =2 % ×38400 mts /ano
BP =768 mts / ano
6. Cálculo do subsidio para ferramentas
S=1% ×38400 mts /ano
S=384 mts /ano
7. Cálculo do sálario anual
S A =Sb / A + B+ B D + BS + B P +S
S A =38400+2880+768+1920+768+ 384
S A =45120 mts /ano
8. Cálculo do sálario mensal
SA
SM=
12
45120 mts /ano
SM=
12
S M =3760 mts
9. Cálculo do sálario horario

SA
SH=
1920
45120 mts /ano
SM=
1920
S M =23,5 mts

38
microempresa
Custo dos Materiais
Cálculo do custo dos materiais
Para o cálculo das estimativas de custo dos materias torna – se como base, os preços propostos
pelos fornecedores dos materiais. Solicitam – se as cotações aos fornecedores ou fabricantes com
indicações clara das quantidades requeridas, especificações entre outros elementos relevantes.
Outros dados importantes nas solicitações de cotações incluem os extermos de transporte,
seguros, taxas de entrega, as modalidades de pagamento, entre outros. Os fornecedores devem
indicar nas suas propostas todas condições de fornecimento.
As especificações tecnicas dos materiais incluidos nos documentos do concurso são elementos
fundamentais a considerar na preparação do pedido de cotações junto dos fornecidores. As
cotações ou propostas dos fornecedores devem ser bem examinadas para verificar se cumpre as
condições de fornecimento nos pedidos de cotação. Pode eventualmente ocorrer uma
discrepancia entre o solicitado e o proposto. É essencial que se verifique a capacidade de
fornecedor abastecer em tempo util e nas quantidades requeridas afim de evitar
constragionamento no de curso dos trabalhos’
As condições de local da obra devem ser analisados para se apurar a viabilidade da entrega nesse
lugar ou da necessidade de transbordo quando os acessos forem dificeis.
O custo dos materiais incluem para alem dos custos em aquisição os custos inerentes ao
carregamento, descarregamento, transporte, armazenamento, e encargos administrativos. Devem
ser também considerados factores como quebras, disperdicios e roubos.
 Quebras 1 – 5%
 Roubos 1 – 3%
 Armazenagem 1 – 3%
 Administração 5 – 7%
 Carregamento/Descarregamento 3 – 5%
 Transporte 2 – 3%
 Seguros 1 – 5%

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microempresa
No custo dos materiais é determinado multiplicando o preço obtido dos fornecedores ou

fabricantes dos fornecedores pelo coeficiente dos materiais (Km).
Exemplo
Determine o custo unitario da tinta plastica da marca Dulux se 5 litros tiverem tido a 1000,00mts.
Sabendo que:
 Quebras e roubos – 3%
 Armazenagem – 2%
 Administração – 6%
 Carregamento/Descarregamento – 4%
 Transporte – 2%
 Seguros – 3%
Resolução
1. Cálculo do coeficiente do material

k m=1,03 ×1,02 ×1,06 ×1,04 × 1,02×1,03
k m=1,22
2. Cálculo do custo total
C T =1000,00 mts × 1,22
C T =1220,00 mts
3. Cálculo do custo unitario
CT
C U=
5litros
1220mts
C U=
5 litros
C U =244 mts / l
Custo de equipamento
Há dois grupos de equipamentos para as actividades de construção:
 Equipamentos e ferramentas manuais

40
microempresa
 Equipamentos mecanicos
Estes ultimos são os que merecem maior atenção quando se trata de considerar equipamentos. A
empresa precisa determinar os custos de equipamentos utilizados na realização das obras afim de
preparar as propostas e preços.Este cálculo é normalmente feito numa base horaria ou semanal.
A estimativa de custos depende como o equipamento para as distintas operações obtidas.
O equipamento pode ser alugado ou adquirido pela empresa, sendo o aluguer a opção mais
comum nas empresas de construção, particularmente no referente ao equipamento de médio e
grande porte. A decisão de aquisição ou aluguer de determinar tipo de equipamento numa
empresa depende dos varios factores como, volume de projectos, a provavel taxa de utilização do
equipamento, a capacidade finaceira, o retorno do investimento realizado.
De forma geral o custo de equipamento de construção é significativo, dai a necessidade de se

tomar decisões bem informadas.
Equipamento alugado
No caso do equipamento alugado, o custo basico corresponde ao valor pago pela empresa
proprietaria, sendo necessario adicionar aqueles custos a operações não cobertas pelo fornecedor
estes custos incluem geralmente:
 Os custos com o operador;

 Os custos de lubrificantes;
 Os combustiveis;
 Os sobreçalentes ( se for o caso);
 E outros consumiveis.
O custo do combustivel pode ser calculado, com base nos consumos horarios e os dos
lubrificantes, com base no numero de horas de operações. Com uma percentagem dos custos de
combustiveis. Os outros consumiveis são também determinado na forma percentual dos custos
basicos, em algumas circunstancias, o equipamento de aluguer é fornecido com os respectivos
operadores sendo então descenessarios os custos inerentes.
Equipamento adquirido
41
microempresa
Em circustancias em que o empresa deveadquirir o equipamento, os custos incluem uma parcela

dos custos de propriedade e uma parcela de custo operacional. Os custos de propriedade
corresponde ao desempenho da aquisição e retensão de equipamento na empresa, os custos
operacionais são aqueles que a empresa incorre para manter o equipamento em pleno
funcionamento.
Normalmente o custo do equipamento é determinado numa base horaria, sendo a parcela de

propriedade e a outra dos custosoperacionais. Para cálcular o custo horario são necessarios os
seguintes dados dos custos operacionais:
 Custo inicial de aquisição;

 Valor individual;
 Horas de trabalho por ano;
 Vida util do equipamento;
 Seguros por ano;
 Licenças e taxas por ano;
 Consumo de combustivel por hora;
 Consumo de lubrificantes;
 Reparação e manutenção;
 Taxas de juros.
Os custos de propriedade são custos fixos que a empresa incorre independetemente do

funcionamento ou não. Toda via se o equipamento mantiver em operações ao longo dos anos os
custos são recuperados, enquanto que se não tiver ocupação a empresa perde dinheiro.
Geralmente os custos de propriedade são:
 Depreciação;
 Juros;
 Taxas, licenças e seguros
Depreciação
A depreciação representa aperda do valor do equipamento devido ao uso. Sendo aquisição do

equipamento o investimento a perda do valor do mesmo representa um custo para a empresa há
42
microempresa
varias formas de considerar a depreciação e neste caso usa – se a depreciação linear. Os juros
representam o custo do dinheiro providenciado pelos bancos e que a empresa tem que custear.
C i−C v
D=
n
Onde:
C i−Custo inicial
C v −Custo residual (custo de objecto no final ou periodo de a mortização)
n−número de horas ou vida económica
Juros sobre credito, taxa, licença e seguros
(F ×n−Ci )
J=
n
Ci ×(i+1)n × i
F=
(i+1)n −1
Onde:
i−taxa de juro
n− períodode vida
C i−Custo inicial
Custos de operação
Os custos de operação ocorrem apenas quando o equipamento estiver efectivamente em

funcionamento, os elementos de custo de operação são:
 Os combustiveis e lubrificantes;
 Manutenção e reparação;
 O operador.

43
microempresa
Exemplo
Determine o custo horario de uma pá carregadora tendo em conta os seguintes dados:
 Custo inicial - USD: 200.000,00;

 Valor residual - USD: 15000;
 Horas de trabalho por ano – 2000;
 Vida útil em ano – 10;
 Prémios de seguros por ano – USD:1300;
 Licenças e taxas por ano – USD: 820;
 Consumo, 18litros combustivel por hora – USD: 1/litro;
 Lubrificantes - 10% de custo de combustivel;
 Reparação e manutenção 8% do custo inicial;
 Taxas de juros – 12%;
 Mão – de – obra : 2,00usd/hora
Resolução
Calculo do rendimento dos materiais
Para cada caso existem tabelas predefinidas de custo de rendimento e aparecem em tabelas
especificas e muita das vezes depende do fabricante do equipamento.
Exemplo:
Pretende – se transportar 30m3 de solo de um ponto para o outro, distante a 90m usando carinha
– de- mao (Padiola). Determine:
a) O numero de operarios para executar a obra em dois dias.

b) O numero de voltas que cada operario vai dar.
c) Qual é o volume que cada operario vai transportar por volta.
Custo da construção

44
microempresa
Os custos de construção representam a relação dos custos parciais de diferentes recursos e

processo intermitentes. Duma forma geral os custos de construção subdividem – se por seguintes
componentes:
Custo directo e custo indirecto.
Aos custos directos e indirectos, calculados adiciona – se uma margem cuja magnitude, depende
de varios factores para se obter respostas financeira assim, a proposta financeira ou oferta é
constituida por:
 Custo directo;
 Custo indirecto;
 Margem.
Custo directo – são predominantimente associados a mão – de – obra, materiais, equipamentos e

subempreitada e se utilizam para a realização dos trabalhos.
Custos indirectos – são todos custos relativos a itens não classificados, como materiais,
equipamentos, mão – de – obra, subempreteiros, estes são normalmente sbdivididos em custos
gerais, custo de estaleiro.
Custos gerais – são aqueles que incluem os custos da empresa ao nivel da sede ou outras
instalações que normalmente são cobertos pelos diferentes obras que a empresa realiza, estes
custos emglobam, salarios, renda, telefones, seguros, caixas e outras despesas não encutados em
um projecto em particular.
Custo de estaleiro – são aqueles que podem ser atribuidos ao local da obra em particular. Estes
custos incluem textes, desenhos, rendas, licenças, seguros entre outros.
C Const .=C directo +C indirecto +margem
C directo=C mao deobra +C materiais +C equipamento + C subempreitada
C indirecto=C gerais + Cestaleiro
Exemplo

45
microempresa
Pretende – se produzir argamassa de cimento de traço 1:5, para construção das bermas de uma
estrada cada berma tem 100m de extensão, 2m de largura e 3cm de espessura, assumindo
amassadura normal.
Para produzir a argamassa foi necessario contratar, 1 pedreiro e 2 serventes com o seguinte custo
de mão – de – obra:
 1 pedreiro: 27mts/h com duração de 2 dias

 1 servente: 19mts/h com duração de 2 dias.
Os custos dos materiais foram os seguintes:
 Cimento – 6mts/kg
 Areia – 400mts/m3
 Água – 20mts/m3
a) Determine o custo directo
b) Determine o custo indirecto. Supondo que os gerais e de estaleiro foram estimados em
40% e 60% dos custos directos.
c) Determine o custo de construção dos passeios assumindo que a margem é de 20% do
custo directo.

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CV5 Identificar oportunidades de negocio no sector de estudos Resultado de Apredzagem 3: Esboçar o projecto de uma

INSTITUTO MÉDIO POLITÉCNICO

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO NO SECTOR DE ESTUDOS

Esboçar o projecto de uma microempresa.

 Identificar o escopo da futura empresa.

Formador: Rogério Nuaila 1

3. Esboçar o projecto de uma microempresa.

a) Identificar o escopo da futura empresa.

Geralmente, os empreendedores de primeira viagem não dão à devida importância para a

1.1. Na criação e gestão de uma empresa o escopo ajuda:

2.1. O responsável pelo escopo do projeto

Formador: Rogério Nuaila 2

2.2. Principal função do escopo

2.3. Critérios do escopo

2.4. Benefícios do escopo de projeto

O escopo gera importantes benefícios para a elaboração de um projeto e realização de um

2.5. Requisitos do escopo

 O potencial cliente e suas necessidades;

Formador: Rogério Nuaila 3

Seguindo os requisitos, torna-se possível a geração do texto inicial e da documentação que

2.6. Definição do escopo

2.7. Estrutura analítica ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto)

b) Identificar os produtos e serviços projetados.

O processo produtivo é a transformação de insumos em produtos, no entanto o resultado final

Formador: Rogério Nuaila 4

2. Planeamento e controle de obras

2.1. Gestão das construções

Formador: Rogério Nuaila 5

Programação: Na programação consideramos fatores relacionados aos recursos disponíveis e

Acompanhamento: A atividade de acompanhamento está ligada ao processo construtivo, ou

2.2. Divisão do planeamento em dimensões

O planejamento de obras pode ser dividido em duas dimensões: Planeamento Horizontal e

2.2.1. Planejamento horizontal:

Na dimensão de planeamento horizontal temos determinadas as etapas de distribuição de

2.2.1.1. Etapas do ciclo de planeamento horizontal

Formador: Rogério Nuaila 6

construtivo. È na preparação do processo de planeamento que se divide a construção em

 Subsistemas: construção da alvenaria, estrutura, fundações...

IV etapa: Difusão de informação – A etapa de difusão de informação é a de visualizar nos

V etapa: Avaliação do processo de planeamento – Ocorre no término da construção ou quando

Formador: Rogério Nuaila 7

2.2.2. Planeamento vertical

No planeamento vertical temos a divisão hierárquica de gerenciamento na obra. O planeamento

Operacional: O nível operacional está relacionado diretamente a atividades realizadas na obra.

Temos no planeamento global de obras, divisões de planeamentos de acordo com seus

Planeamento de longo prazo:

- Planeamento de médio prazo:

Planeamento de curto prazo:

Planeamento de tempos e cronograma de obras

despendidos. O Director-de-Obra, todos os meses deve avaliar as percentagens de obra realizada

Formador: Rogério Nuaila 9

Segundo Limmer, o tempo de duração de um projeto constitui um dos elementos fundamentais

A duração de cada atividade é determinada em função do tipo e da quantidade de serviço que a

Formador: Rogério Nuaila

O cronograma em redes representa as atividades por setas ou nós. O cronograma em redes

A representação de redes de planejamento em setas fica evidenciada quando trata as técnicas de

PERT – Técnica de avaliação e revisão de programas e a CPM – Método do caminho crítico

REDE DE ATIVIDADES EM SETAS:

PDI – Primeira data de início;

PDT – Primeira data de término;

UDI – Última data de início;

UDT – Última data de término.

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