CURSO

FORMAÇÃO DE PLANEJADORES
MÓDULO 2
ESCOPO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 QUE
M? MARCIO BRAGA
Consultor, Administrador & Orçamentista
Especialista em Planejamento e Gerenciamento de
projetos com ênfase em licitações públicas.
+15 anos de Experiência em gestão de projetos,
orçamentação e planejamento.
Sócio Fundador da Vortex BI

FORMAÇÃO E QUALIFICAÇÕES: Bacharel em administração de empresas, tecnólogo em

processos gerencias, pós-graduação lato senso em Gestão
Pública, Gerenciamento de Projetos, Geoprocessamento e
Compliance, Green Belt - Scrum Master.
 ESC
OPO
O escopo é o documento mais importante de um projeto, já
que contém todas as informações necessárias para a execução
das atividades. Muitas empresas não dão tanta importância
para o planejamento do projeto e falham em fazer o
gerenciamento de escopo, o que acaba gerando resultados
insatisfatórios, além de perda de tempo e dinheiro.

Se você está com dificuldades para gerenciar o escopo dos seus

projetos, continue lendo, pois vamos te explicar como
implantar essas práticas do jeito certo e obter os melhores
resultados! Porém, antes de irmos ao que interessa, precisamos
esclarecer o conceito de escopo:
 O QUE É O ESCOPO DE UM
PROJETO?
O escopo descreve todo o trabalho necessário para tirar um
projeto do papel. Funciona como um guia de execução,
garantindo que o resultado final esteja alinhado às expectativas
iniciais.

Por ser a principal referência para os envolvidos na execução

do projeto, esse documento precisa ser bem detalhado e claro.
O escopo deve conter informações como prazos de entrega,
custos, materiais necessários e profissionais envolvidos. Ele
também deve registrar os objetivos a serem alcançados com o
projeto e as expectativas iniciais do cliente, permitindo analisar
eventuais mudanças durante a execução do projeto.
 ESCOPO DE PROJETO X ESCOPO DE
PRODUTO
Antes de começar a executar um projeto é preciso planejar
muitas coisas, como: orçar custos, planejar a distribuição das
tarefas em função do tempo e mapear quais recursos serão
despendidos nessa empreitada. Mas para que todos esses
planejamentos possam ser feitos, primeiro é preciso saber o
que é escopo de projeto e o que é escopo do produto.
 ESCOPO DE PROJETO X ESCOPO DE
PRODUTO
 O QUE É ESCOPO DO
PRODUTO?
Escopo do produto é o conjunto de características que
descrevem o resultado final do projeto (o produto acabado). Ou
seja, é entender quais são as expectativas do cliente em relação
ao produto e levantar as suas características para entregar de
acordo com o esperado.

Vamos a um exemplo simples para entender melhor.

Em um projeto de construção de uma casa, temos:

Cliente: futuro dono da casa, pessoa que solicitou a edificação.

Partes interessadas: demais moradores da casa, e vizinhança.

Pessoas que podem interferir nas características dessa casa.

 O QUE É ESCOPO DO
PRODUTO?
Produto: casa.

Escopo do produto: quantidade de cômodos, layout da parte

externa, tamanho da garagem, quantidade de janelas e etc.

Cabe ao gerente de projetos conseguir identificar as

expectativas das partes interessadas e estruturar o escopo do
produto, que será resultante do projeto, e a partir disso
estabelecer o escopo de projeto:
 O QUE É ESCOPO DO
PROJETO?
Escopo de projeto é o detalhamento de todo o trabalho
necessário para entregar o produto final dentro das
expectativas do cliente.

Se o escopo do produto é entender as características que o

produto deve ter, escopo de projeto é mapear o trabalho
necessário para construir essas características no produto
resultante do projeto.

Por isso é necessário definir o escopo do produto para então

definir o escopo de projeto: é preciso saber o que deve ser
entregue para definir como será feito.

Vamos voltar ao exemplo da casa para entender melhor:

 O QUE É ESCOPO DO
PROJETO?
Cliente: futuro dono da casa, pessoa que solicitou a edificação.

Partes interessadas: demais moradores da casa, e vizinhança.

Pessoas que podem interferir nas características dessa casa.

Produto: casa.

Escopo do produto: quantidade de cômodos, layout da parte

externa, tamanho da garagem, quantidade de janelas, etc.

Escopo de projeto: comprar o terreno, contratar de mão de

obra, obter licença da prefeitura, fazer terraplenagem, fazer
fundação, comprar material, etc.
 POR QUE O ESCOPO DE PROJETO É TÃO
IMPORTANTE?
Quando um projeto tem o escopo bem definido, é mais fácil
negociar com o cliente e estabelecer uma boa comunicação. A
gestão eficaz do escopo garante que tudo corra conforme o
proposto, atendendo necessidades internas e externas.

Quando falamos em definir o escopo, estamos tratando de um

entendimento comum sobre o que está ou não incluído em sua
execução, e não só de seu cronograma ou do orçamento
disponível para execução. O escopo serve para alinhar os
objetivos da organização aos do cliente, e sua principal função é
evitar problemas de relacionamento.
 POR QUE O ESCOPO DE PROJETO É TÃO
IMPORTANTE?
Imagine que seu cliente espere 10 relatórios, mas o Gerente de
Projetos assumiu que entregaria apenas cinco. Definir o escopo
impede que esse tipo de situação aconteça e protege tanto
contratante como contratado nesses cenários.

Um bom escopo, portanto, estabelece um acordo sobre o

resultado e orienta a resolução destes conflitos.
 O QUE É O GERENCIAMENTO DO
ESCOPO?
O gerenciamento de escopo consiste em uma série de
processos focados em planejar e monitorar a execução do
projeto, garantindo seu sucesso.

Esses processos ajudam a responder perguntas como “quais os

requisitos do projeto?”, “quais entregas precisam ser feitas”,
“quais os critérios de avaliação das entregas?”, “quais os
resultados esperados com a execução do projeto?”, “quem está
envolvido no projeto?”.

Além disso, o gerenciamento de escopo permite avaliar a

viabilidade do projeto, ou seja, entender o que é possível
entregar (e o que não é) dentro de determinado prazo com os
recursos disponíveis, sem deixar de atender às necessidades do
cliente.
 POR QUE GERENCIAR O ESCOPO DE UM
PROJETO?
Como você pode perceber, o gerenciamento de escopo torna o
projeto mais organizado. No entanto, esse é apenas um dos
benefícios trazidos pela implantação desse conjunto de
práticas. Entre os demais benefícios estão:
 POR QUE GERENCIAR O ESCOPO DE UM
PROJETO?
 ALINHAMENTO DE
EXPECTATIVAS
O gerenciamento do escopo permite que todos os envolvidos
no projeto realmente entendam o que precisa ser feito e
acompanhem o progresso de cada entrega, a disponibilidade
de recursos, as eventuais mudanças no escopo, entre outros.
Dessa forma, o escopo pode ser visto como um instrumento
poderoso de comunicação e alinhamento.

De forma geral, alinhar as expectativas é dar às pessoas

orientações e informações claras e específicas de como elas
podem contribuir para atingir objetivos e os comportamentos,
que sendo praticados, ajudarão a atingir as metas definidas.
 ALINHAMENTO DE
EXPECTATIVAS
É importante que o alinhamento de expectativas com o cliente
preceda a contratação da solução de fato, pois é muito mais
fácil corrigir antes de prometer mais do que seu produto ou
serviço consegue entregar. Ao combinar as expectativas do
cliente com a realidade de suas soluções, você evita a
frustração, que pode ser um grande obstáculo para as vendas.

O alinhamento de expectativas com o cliente é um processo de

construção de confiança entre você e seu cliente, para isso é
preciso que a comunicação seja direta, clara, transparente e
objetiva. Seja honesto, esclareça todas as etapas que envolvam
sua solução. Procure mostrar para o seu cliente, ou até mesmo
para os seus colaboradores, como você enxerga ou faz a gestão
dos projetos. Se você mostrar o que está enxergando, com
certeza a pessoa vai ter mais facilidade em comprar a ideia.
 ALINHAMENTO DA
EQUIPE
Sobretudo no caso de projetos grandes, com muitas pessoas
envolvidas, manter todos na mesma página pode ser um
desafio. Mas quando o gestor aplica as técnicas de
gerenciamento de escopo, o alinhamento se torna natural.

Afinal, com base em documentos que reúnem as principais

informações do projeto, as equipes sabem quais caminhos
devem seguir para atingir seus objetivos. Ou seja, a visão do
todo é compartilhada.
 REDUÇÃO DE
RETRABALHO
Devido ao alinhamento citado anteriormente, o gerenciamento
de escopo torna a execução do projeto mais rápida. Isso ocorre
porque, a partir da redução de ruídos através de uma
comunicação mais adequada, a tendência é que as entregas
sejam aprovadas com menos alterações. Assim, há menos
retrabalho, o que diminui o tempo de execução do projeto e
aumenta a satisfação do cliente, que recebe um produto de
acordo com o solicitado.

Muitos são os problemas que podem ser ocasionados por

causa de um retrabalho.
 REDUÇÃO DE
RETRABALHO
Inicialmente, a necessidade de retrabalho em uma determinada
tarefa, pode causar uma desmotivação profissional no
funcionário responsável pela refação, uma vez que ele
provavelmente deve ter se dedicado ao trabalho na primeira
vez e terá que passar por todo o processo da demanda
novamente. Essa desmotivação, se for recorrente, pode,
facilmente, se traduzir em turnovere aumentar a rotatividade
de funcionários.
Mas, além disso, o retrabalho pode gerar consequências para a
empresa, principalmente consequências relacionadas a atrasos.
Isso acontece porque uma vez que determinadas tarefas
precisam ser refeitas, existirá uma perda de tempo na execução
dessas tarefas pela primeira vez, pois foram feitas de forma
incorreta, e será necessário mais prazo para que as tarefas
sejam entregues da forma correta.
 REDUÇÃO DE
RETRABALHO
O atraso pode tomar proporções maiores, quando um
colaborador precisa da tarefa que está em processo de refação
para entregar o seu trabalho. Casos como este podem gerar
uma fila de espera gigante dentro de uma organização,
somando diversos atrasos.

Para além do atraso, outra grande perda que pode ser

ocasionada pelo retrabalho é a perda financeira. Além do
dinheiro que é perdido com as horas dos funcionários
envolvidos no retrabalho, também pode haver uma perda
monetária dependendo da tarefa executada, pois uma refação
costuma significar a compra de novos materiais ou novos
investimentos para que a demanda consiga ser entregue.
 TRAZ MAIS SEGURANÇA PARA OS
ENVOLVIDOS
Se os envolvidos têm acesso a um escopo bem feito, ninguém
precisa lidar com a insegurança de ser cobrado por algo que
não havia ficado claro.

Ainda, o próprio cliente tem clareza de para onde o seu

dinheiro está indo.

Com as pessoas se sentindo mais seguras, o trabalho é feito

com mais qualidade e os resultados só tendem a melhorar.
 CLAREZA DE QUE ESTÁ INVESTINDO NO PROJETO
CERTO
A criação de um escopo de projeto pressupõe a realização de
um estudo prévio para checar a viabilidade da iniciativa.
Abastecer o escopo com informações é também um exercício
de reflexão sobre a necessidade de realizar o projeto.

Significa questionar se ele precisa realmente ser executado no

momento ou pode esperar mais algum tempo, se não há
outros projetos mais importantes para o negócio, se os
recursos disponíveis são os mais adequados etc.

Dessa forma, ainda na fase de planejamento, é possível garantir

que a empresa está investindo no projeto certo.
 CONSOLIDAÇÃO DE UMA BASE DE
CONHECIMENTO
A partir das informações documentadas no escopo, o gerente
do projeto e sua equipe conseguem analisar as lições
aprendidas, durante e após a conclusão do projeto.

Isso significa olhar criticamente para o que foi entregue e de

que forma foi entregue, refletir sobre os processos de
gerenciamento de projetos e buscar melhorias.

Essa base de conhecimento é extremamente valiosa e funciona

como um repositório, que ficará disponível para toda a
organização. À medida que essa base é atualizada, menos são
as chances de repetir erros cometidos no passado.
 MAXIMIZA O APROVEITAMENTO DE
RECURSOS
Além disso, ao ter clareza sobre os objetivos e quais tarefas
precisam ser realizadas para atingi-los, as empresas aproveitam
melhor seus recursos. Isso porque todas as etapas se tornam
mais visíveis.

Também existem os projetos que, no final das contas, não são

viáveis.

Quando o gerenciamento de escopo do projeto é feito

conforme as etapas do PMBOK, ele pode ser interrompido ou
alterado antes de sair do papel.
 COMO FAZER O GERENCIAMENTO DE
ESCOPO?
A quantidade de informações disponíveis sobre o projeto e
seus requisitos impacta diretamente na forma como o
gerenciamento de escopo será conduzido. Se estivermos
falando de um projeto como o de uma casa, por exemplo, é
possível coletar com antecedência todas as informações e
planejar o projeto do início ao fim, de uma única vez.
 COMO FAZER O GERENCIAMENTO DE
ESCOPO?
Agora, se estivermos lidando com um projeto mais dinâmico,
como por exemplo, o desenvolvimento de um software, o nível
de detalhamento do escopo provavelmente será menor, afinal,
não teremos todas as informações (diferentemente do que
acontece no projeto da casa). Por isso, o escopo vai sendo
construído aos poucos, de forma iterativa e gradual.
 COMO FAZER O GERENCIAMENTO DE
ESCOPO?
O gerenciamento de escopo pode ser dividido em seis etapas,
que vão desde o planejamento até o acompanhamento da
execução do escopo.

1. planejar o gerenciamento de escopo

2. coletar os requisitos

3. definir o escopo

4. criar a EAP

5. validar o escopo

6. controlar o escopo
 1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE
ESCOPO
Consiste em criar um plano de gerenciamento do escopo do
projeto, que determinará como o escopo será definido,
validado e controlado. O planejamento define as regras do
jogo, ou seja:

Como o escopo será realizado?

Quais as ferramentas que devo usar?

Como o escopo será gerenciado e controlado de acordo com o

plano de gerenciamento de projetos (que integra todo o
planejamento do projeto)

Como obter as aceitações das entregas?

 1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE
ESCOPO
Normalmente, nesse processo são utilizadas as técnicas de
opinião especializada e reuniões.

Um exemplo de plano de gerenciamento de escopo do projeto

que podemos citar é de uma construção. Cada etapa precisa
ser pensada e planejada porque algumas atividades só podem
acontecer depois da realização de outras.

Quando se define a realização de uma obra, o construtor sabe

que precisa levantar uma cerca para definir os limites da
construção.
 1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE
ESCOPO
A partir disso, vai ser pensado outros aspectos como o
escavamento do terreno para produzir as fundações, o
levantamento das paredes, todos os sistemas que compõem
uma casa ou edifício, como água, esgoto e parte elétrica; tem
também a colocação de janelas, acabamentos das partes
externas e internas, como a colocação de pisos, pinturas e
sistema de iluminação decorativa.

Quanto vai ser preciso de material? Quantas pessoas serão

necessárias para concluir a obra? Que equipamentos serão
necessários para o trabalho bem-feito?

Enfim, são muitos processos que vão compor o plano de

gerenciamento de escopo do projeto exemplo de uma obra.
 2. COLETAR OS
REQUISITOS
Consiste em elencar as características e funções que o produto
deve ter para atender às necessidades dos clientes. A tarefa de
converter necessidades em requisitos nem sempre é fácil.
Entender o que, de fato, o cliente precisa para resolver seu
problema exige um certo grau de experiência e olhos clínicos.
Os requisitos podem ser divididos em:

Requisitos funcionais: estão diretamente ligados ao produto

Requisitos não funcionais: estão ligados a condições ambientais

indiretamente descritas

Normalmente nesse processo são utilizadas as técnicas de

entrevistas, grupos de discussão, oficinas facilitadas, etc.
 3. DEFINIR O
ESCOPO
No gerenciamento, escopo do projeto é a diretriz que vai
apresentar a quantidade total que deve ser feita.

De acordo com o guia das melhores práticas do gerenciamento

de projetos, o PMBOK®, o escopo é “o trabalho que precisa ser
realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com
os recursos e funções especificados”.

Após o entendimento das metas do projeto, a definição do

escopo com o maior detalhamento possível precisa ser
realizado já no início do ciclo de vida do projeto, para reduzir
as possibilidades de mudanças, o que pode gerar mais custo e
tempo.
 3. DEFINIR O
ESCOPO
Mas não se esqueça, que também é preciso deixar bem claro o
que está fora do escopo de um projeto, para não gerar
desentendimentos durante a execução do trabalho.

O gerenciamento do escopo em projetos prevê que esse

processo de definição vai resultar na Declaração de Escopo do
projeto e pode incluir:

• Escopo do produto (o que será feito?)

• Escopo do projeto (como será feito?)
• Entregas (para o produto e projeto)
• Critérios de aceitação
• O que não faz parte do projeto?
• Premissas e restrições
 3. DEFINIR O
ESCOPO
O projeto só deve ter sua construção iniciada após a aprovação
formal da declaração do escopo.

Normalmente, para definição de escopo de um projeto são

utilizadas as técnicas de opinião especializada, análise de
produto, geração de alternativas e oficinas facilitadas.
 4. CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
(EAP)
No gerenciamento do escopo de projetos, a Estrutura Analítica
de Projeto (EAP) é a decomposição do trabalho do projeto em
partes menores, mais facilmente gerenciáveis.

Para o PMI, essa ferramenta é de uso obrigatório, pois facilita

aos interessados a visualização do escopo, fornecendo uma
visão estruturada, evitando que as entregas sejam esquecidas,
facilita a visualização dos impactos de mudanças no escopo,
entre outros benefícios.

Você se lembra da diferença entre WBS e PBS? Pois bem, vale

ressaltar que uma das principais utilidades da WBS é delimitar
e elicitar o escopo do projeto.
 4.1 O QUE É
EAP?
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é um diagrama que
organiza o escopo do projeto de forma visual, hierárquica e em
partes menores, a fim de facilitar o gerenciamento das
entregas.

Em outras palavras, é uma ferramenta que organiza o trabalho

que será realizado no projeto, representando graficamente e
simplificadamente o escopo.

A Estrutura Analítica do Projeto serve também para diluir as

tarefas e melhor apresentá-las. A natureza gráfica da estrutura
auxilia o gerente de projetos a fazer um planejamento com
base em uma visão geral, assegurando melhores decisões.
 4.1 O QUE É
EAP?
Ao desenvolver uma EAP, o gerente do projeto estabelece as
fases principais e, em seguida, mapeia as tarefas necessárias
para atingir esses resultados. Ela se apresenta como um
diagrama em formato de árvore, tendo o “tronco” na parte
superior e os “ramos” abaixo. Ou seja, o requisito primário é
exibido na parte que fica acima, sendo que o desmembramento
é mostrado abaixo.

O Guia PMBOK® traz uma série de exemplos de EAP. Confira

alguns deles:
 4.1 O QUE É
EAP?
 4.1 O QUE É
EAP?
 4.1 DICIONÁRIO DA
EAP
A EAP não possui muitos detalhes sobre os pacotes de trabalho
além de alguns fatores para identificação, como nome e código.
Por isso, além da EAP, é necessário criar um documento que
explique em detalhes cada elemento contido nela: o dicionário
da EAP.

Esse dicionário inclui a descrição do pacote de trabalho, o

responsável por ele, os participantes e os critérios de aceitação.
Ele pode ser consultado quando houver dúvidas sobre os
pacotes a serem entregues e para elaborar o cronograma do
projeto.
 4.1 DICIONÁRIO DA
EAP
Para facilitar a localização dos “verbetes” no dicionário, cada
elemento da EAP pode conter um código identificador (1, 1.1,
1.1.1, 2, 2.1, 2.2, e assim sucessivamente). Assim, os elementos
podem ser encontrados na EAP e no dicionário por meio dos
códigos que os referenciam. Confira um exemplo simples de
dicionário da EAP:
 4.1 QUAL A DIFERENÇA ENTRE A EAP E O
CRONOGRAMA?
O cronograma serve para documentar as atividades do projeto,
suas datas de início e término, os recursos que serão utilizados
e os prazos. Esse documento é capaz de evidenciar atrasos ou
adiamento de tarefas, facilitar a percepção visual de todas as
etapas de um projeto e auxiliar no controle de tempo.

O cronograma contém:

• Lista de atividades do projeto;

• Data de início e término de cada atividade;
• Responsável por cada atividade;
• Relação de interdependência das tarefas;
• Status de cada atividade.
 4.1 QUAL A DIFERENÇA ENTRE A EAP E O
CRONOGRAMA?
Trata-se de um documento que detalha atividades e demostra
todo o trabalho que precisa ser feito, além dos recursos que
serão destinados às atividades, diferentemente da Estrutura
Analítica do Projeto, que não comporta atividades, já que seu
último nível de decomposição é o pacote de trabalho.

A EAP serve muito mais para mostrar como será realizado o

projeto, enquanto que o cronograma detalha o que será feito.

É muito comum os gerentes de projeto desenvolverem uma

EAP como precursora de um cronograma detalhado. De fato, o
ideal é que o cronograma do projeto seja elaborado com base
na EAP, feita previamente.
 4.1 COMO CRIAR UMA
EAP?
Cabe ao próprio gerente de projetos escolher como será
elaborada a EAP, juntamente com sua equipe. Ela pode ser
orientada a produtos ou ao ciclo de vida do projeto,
dependendo das necessidades gerenciais. Podemos dizer que
existem quatro formas de montar uma EAP:

• Por fases do ciclo de vida do projeto

• Por entregas do projeto
• Por subprojetos que compõe o projeto
• Híbrida (considerando diversos aspectos do projeto ao
mesmo tempo)
O nível de detalhamento da EAP também é relativo, pois as
características do projeto acabam ditando o número de níveis
utilizados. Entretanto, alguns passos são padrão na hora de
criar a Estrutura Analítica do Projeto. Vejamos eles a seguir:
 4.1 COMO CRIAR UMA
EAP?
Mapeie os requisitos

O primeiro passo para montar a EAP é mapear os requisitos. Se

eles não forem bem esclarecidos, fica difícil saber qual o
trabalho a ser realizado e quais os pacotes de entregas
necessários para o sucesso do projeto.

Em alguns casos, nem as partes interessadas sabem

exatamente do que precisam. Para isso, existem ferramentas
para coleta de requisitos, como entrevistas, grupos de
discussão, oficinas facilitadas, questionários e pesquisas, etc.
 4.1 COMO CRIAR UMA
EAP?
Monte o termo de abertura e o escopo

A criação e aprovação do termo de abertura do projeto deve

ocorrer antes da elaboração da EAP. Isso porque o termo de
abertura contém informações primárias sobre o projeto, como:
justificativa, um resumo do escopo, objetivos, stakeholders,
critérios de aceitação, restrições, riscos, etc.

É a partir dessas informações que o gerente de projetos irá

aprofundar o detalhamento e criar o escopo. Ter essas
informações em mãos é essencial para poder elaborar a EAP
corretamente.
 4.1 COMO CRIAR UMA
EAP?
Crie a EAP

Depois da elaboração dos documentos que a precedem, é hora

de decompor o trabalho do projeto e criar a EAP. Para isso, é
possível utilizar a técnica de decomposição, de modo a dividir e
subdividir o escopo e suas entregas em partes menores, os
chamados pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho é um
conjunto de atividades que estão relacionadas.

Vale lembrar que a EAP deve ser simples e visual. Sendo assim,
a descrição dos pacotes de trabalho não deve estar na EAP, mas
sim no dicionário da EAP.
 4.1 COMO CRIAR UMA
EAP?
Valide a EAP com as partes interessadas

É muito importante que a EAP seja validada com as partes

interessadas do projeto. Os stakeholders precisam estar de
acordo com a decomposição feita e, para isso, é necessário
fazer uma reunião para apresentar, discutir, revisar e criar a
versão final da Estrutura Analítica do Projeto.

Depois de aprovada, ela estará pronta para ser utilizada!

Independentemente da estratégia de decomposição escolhida,

existem algumas dicas e regras interessantes para levar em
conta na hora de montar a Estrutura Analítica do Projeto.
Confira agora algumas das principais:
 4.1 COMO CRIAR UMA
EAP?
Regra dos 100%

Essa regra estabelece que os níveis “filhos” devem conter todo

o trabalho necessário, apenas o necessário, para concluir o
nível “pai”. Isto é, os desdobramentos de um elemento da EAP
devem incluir 100% do trabalho necessário para que esse
elemento seja entregue, não podendo haver trabalho a mais ou
a menos.
 4.1 COMO CRIAR UMA
EAP?
Regra 8-80
Essa regra diz que cada pacote de trabalho deve possuir um
mínimo de 8 horas de duração e no máximo 80 horas.
Dependendo do tipo de projeto, esses números podem variar
para 4-40.

O limite mínimo de 8 horas evita que a EAP fique detalhada em

excesso, possuindo pacotes muito pequenos que poderiam
simplesmente integrar um maior. Isso dificulta a gestão e o
monitoramento, causando micro gerenciamento.

Por sua vez, o limite máximo de 80 horas evita que os

elementos da EAP sejam mal detalhados e os pacotes de
trabalho sejam grandes demais. Isso, por consequência,
também causaria dificuldades no gerenciamento.
 4.1 COMO CRIAR UMA
EAP?
Gold Plating

Não é uma boa prática adicionar entregas que não foram

solicitadas pelos stakeholders (gold plating), mesmo que, na
sua visão, elas possam tornar o projeto melhor. Os impactos da
adição de uma nova condição que não foi aprovada ao escopo
podem ser grandes, como o aumento dos custos ou mesmo um
produto diferente do esperado.
 MODELO DE
EAP
Quando uma empresa trabalha frequentemente com o mesmo
tipo de projeto, é interessante que certas informações sejam
consolidadas em um modelo adaptável que será utilizado como
padrão para os projetos de natureza semelhante.

Isso ajuda a tornar a elaboração da EAP de novos projetos algo

muito mais rápido, economizando tempo, recursos e
garantindo maior assertividade nos resultados, pois aquele
modelo já foi testado e teve sua efetividade comprovada.
 A EAP E A SUBDIVISÃO DO
TRABALHO
A EAP deve conter tudo aquilo que está discriminado na
declaração do escopo do projeto e serve como um guia para a
elaboração do cronograma e estimativa de custos.
É muito comum os gerentes de projeto desenvolverem uma
EAP como precursora de um cronograma detalhado. Além da
EAP, deve também ser elaborado o seu respectivo dicionário
(Dicionário da EAP), que enumera e descreve os elementos.
Dentre os vários objetivos, o desenvolvimento de uma EAP e do
Dicionário da EAP servem:
• Para os gestores planejarem de forma holística o projeto, do
início ao fim;
• Para identificar as informações sobre aquilo que precisa ser
feito, e;
• Para dividir a entregas em tamanhos que podem ser melhor
gerenciáveis.
 A NUMERAÇÃO DA
EAP
Em uma EAP, cada item tem um número exclusivo atribuído de
modo que o trabalho possa ser identificado e acompanhado ao
longo do projeto.
Abaixo a convenção geral de como as tarefas são decompostas:

• Nível 1: Este é o nível mais alto da EAP, designado pelo 1.0. E,

geralmente, corresponde ao nome do projeto. Todos os
outros são subordinados a este nível.
• Nível 2: Este é o nível de resumo e inicia pela numeração 1.X
(por exemplo, 1.1, 1.2).
• Nível 3: Começa pelo 1.X.X (por exemplo, 1.1.1, 1.1.2). Este
terceiro nível diz respeito aos subcomponentes.
Este esforço de desmembramento continua até que os níveis
subordinados apresentem todo o trabalho necessário para o
que o projeto se desenvolva por completo.
 AS FORMAS DE CONSTRUÇÃO DA
EAP
Ainda que existam diferentes formas de decomposição de
trabalho do projeto e da elaboração de uma EAP, a melhor
maneira é a utilização de algum tipo de exibição visual das
entregas, fases ou atividades.

Para tanto, o ideal é promover uma reunião entre todos os

membros da equipe para discutir todo o esforço necessário
para concluir as entregas do projeto com sucesso. O
envolvimento de todos aumenta a probabilidade de que a EAP
elaborada se apresente abrangente e o mais completa possível.

É comum que se comece pela identificação dos resultados

macros do projeto e, em seguida, se decomponha um a um em
uma lista detalhada.
 OS NÍVEIS DA
EAP
Basicamente, existem dois métodos para se determinar
quantos níveis uma EAP deve ter. O guia PMBOK®,
tradicionalmente, estabelece um modelo de até seis níveis.
Esses níveis predeterminados apresentam a vantagem de
serem muito claros, por exemplo:

• Nível 1: Programa;
• Nível 2: Projeto;
• Nível 3: Tarefa;
• Nível 4: Subtarefa;
• Nível 5: Produto de trabalho;
• Nível 6: Nível de esforço.
 OS NÍVEIS DA
EAP
No entanto, a desvantagem deste modelo é requerer um nível
de detalhe superior ao que pode ser necessário. Quer dizer,
seguir modelos com níveis predeterminados pode fazer com
que a gestão perca a flexibilidade e autonomia na definição de
sua própria EAP.

Já a abordagem mais contemporânea propõe deixar que as

características do projeto ditem os níveis utilizados. Entretanto,
é importante atentar para o fato que o número de níveis
precisa ser suficiente para viabilizar uma estimativa confiável
de tempo e de custo por parte do gerente de projetos.
 OS CRITÉRIOS DE SUCESSO DE UMA
EAP
Para que se desenvolva uma boa EAP e seu dicionário, é
essencial investir no envolvimento dos membros da equipe do
projeto, movendo esforços em promover o engajamento e a
participação ativa de todos os envolvidos. Com isso, torna-se
possível identificar quais as necessidades do projeto de forma
geral, bem como discutir as melhores estratégias para que as
entregas sejam viabilizadas.

O gerente de projeto deve assegurar que todo o trabalho que

deve ser realizado para o projeto esteja contemplado no
Dicionário da EAP e, é claro, que as informações sejam de
comum entendimento por todos os membros da equipe.
 OS CRITÉRIOS DE SUCESSO DE UMA
EAP
Antes que a Estrutura Analítica do Projeto seja oficializada e
compartilhada, o gerente de projeto deve receber um feedback
dos membros da equipe para garantir que ela e o seu
dicionário sejam válidos e suficientemente abrangentes.
Somente depois disso se deve elaborar o cronograma
detalhado.

Finalmente, é importante deixar claro que todos os projetos

devem contar com uma Estrutura Analítica, mas isso não
significa decompor demasiadamente as entregas.
 5. VALIDAR O
ESCOPO
De acordo com o guia PMBOK, validar o escopo constitui o
processo de aceitação formal das entregas concluídas de cada
projeto.

A principal vantagem dessa etapa é que a validação confere

objetividade ao processo de aceitação final do produto,
aumentando as chances de que a entrega satisfaça as partes
envolvidas. A validação vai garantir, portanto, uma
probabilidade elevada de que o serviço, produto ou resultado
seja aceito.
 5. VALIDAR O
ESCOPO
O processo de validação do escopo se diferencia da etapa
seguinte, o controle de qualidade, por se relacionar mais à
aceitação do produto final, enquanto a etapa posterior está
atrelada, principalmente, à precisão das entregas e ao
cumprimento dos requisitos de qualidade especificados.

É interessante notar que os dois processos podem ser

executados em paralelo, cada um cuidando de um grupo
específico de necessidades relacionadas à otimização das
entregas e da qualidade do produto final.
 5.1 QUANDO OCORRE A VALIDAÇÃO DO
ESCOPO?
Lembrando que escopo – significado: é o trabalho que precisa
ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado
com as características e funções especificadas.

Validar o escopo é o processo de formalizar a aceitação das

entregas do projeto. E deve ser feita sempre que uma entrega
for concluída e, como consequência obter a confirmação formal
por parte do cliente que tudo está sendo realizado conforme o
combinado.

A validação formal das entregas parciais tem por objetivo

aumentar a chance de encerrar o projeto com sucesso e sem
imprevistos.
 5.1 QUANDO OCORRE A VALIDAÇÃO DO
ESCOPO?
É importante ressaltar que a verificação do escopo difere do
controle de qualidade, uma vez que a verificação do escopo
tem foco principal na aceitação das entregas, enquanto o
controle da qualidade se interessa com a precisão das mesmas
e pelo alcance dos requisitos de qualidade especificados para
elas.

Segundo o PMI (2008), “o controle de qualidade é normalmente

feito antes da verificação do escopo, mas os dois processos
podem ser executados paralelamente”.
 6. CONTROLE DO
ESCOPO
Esse controle pode ser aplicado simultaneamente com a
validação ou até mesmo antes. Se trata do processo de
monitoramento do desenvolvimento do escopo geral tanto do
projeto como do produto, cuidando, ainda, do gerenciamento
das alterações feitas.

É integrado a outros procedimentos de controle que permeiam

as atividades. Afinal, em um projeto são realizadas diversas
mudanças ao longo de sua execução, exigindo, assim, algum
tipo de processo mais centralizado de controle das alterações.
 6. CONTROLE DO
ESCOPO
O controle do escopo do projeto é o conjunto de
procedimentos que vai garantir que todas as mudanças
solicitadas e atos preventivos ou corretivos serão devidamente
desempenhados e registrados. É utilizado, também, para
realizar a gestão das mudanças reais no momento em que
essas ocorrem.

É importante notar que o gerenciamento efetivo do escopo

requer uma comunicação clara entre as partes envolvidas para
garantir que as partes interessadas e os membros da equipe
compreendam as atividades desenvolvidas.
 6.1 COMO MONITORAR AS MUDANÇAS DO
PROJETO?
Por que é importante o controle de escopo? Se as mudanças no
escopo são esperadas durante o ciclo de vida da maioria dos
projetos, como podemos monitorar essas mudanças?

Pois bem, cabe ao gerente de projetos o desafio de controlar o

aumento do escopo do projeto durante sua execução. Os
principais acréscimos ocorrem conforme o cliente vai
entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos.

Por isso, a necessidade de um procedimento formal,

previamente definido e documentado para o controle das
solicitações de mudanças é um fator importante para o
gerenciamento do escopo.
 6.1 COMO MONITORAR AS MUDANÇAS DO
PROJETO?
O controle do escopo realizado de maneira incorreta tem
enorme impacto sobre os custos do projeto e é um dos
principais fatores que podem levar a atrasos nos projetos e
alterações no orçamento.

Na verdade, não há nada de errado com mudança de escopo,

‘como’ as solicitações de alteração de escopo são gerenciadas é
que pode ter um impacto negativo no projeto.

Nos estágios iniciais de um projeto, o cliente, normalmente,

não consegue identificar ou descrever claramente todos os
requisitos e objetivos. Além disso, mudanças nos negócios e no
mercado podem forçar a mudança de especificação de
requisitos e escopo.
 6.2 TRADICIONAIS PROBLEMAS RELACIONADOS À
• Campo de fluência: são as mudanças aparentemente
ESCOPO
pequenas e incrementais que podem provocar alterações
substanciais nos orçamentos de custo e cronograma.

• Alterações não aprovadas: a falta de disciplina e processos

de gestão claros de escopo permitem que vários membros
da equipe se afastem da definição do projeto original e dos
seus requisitos.

• Processos de gerenciamento de escopo inconsistentes:

projetos que são dependentes de várias equipes e recursos
externos, muitas vezes carecem de processos consistentes
de escopo e de centralização de gestão que podem levar ao
aumento do escopo.
 6.2 TRADICIONAIS PROBLEMAS RELACIONADOS À
• E-mail, conversas, iniciativas da equipe de projeto único: Se
ESCOPO
não forem controladas, os membros bem-intencionados da
equipe, por vezes, agindo por e-mails, conversas ou por sua
iniciativa própria pode mudar o escopo do projeto.
 6.2 TRADICIONAIS PROBLEMAS RELACIONADOS À
• Portanto, o controle do escopo garante que todas as
ESCOPO
mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas
sejam processadas por meio do processo de controle
integrado de mudanças do projeto.

• O controle do escopo do projeto também é usado para

gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente
ocorrem e é integrado a outros processos de controle.

• Esta etapa do gerenciamento está relacionada

principalmente com a definição e controle do que está e do
que não está incluso no projeto, pois pretende-se entregar
exatamente o que foi solicitado no projeto.
 6.2 TRADICIONAIS PROBLEMAS RELACIONADOS À
• Portanto, o controle do escopo garante que todas as
ESCOPO
mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas
sejam processadas por meio do processo de controle
integrado de mudanças do projeto.

• O controle do escopo do projeto também é usado para

gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente
ocorrem e é integrado a outros processos de controle.

• Esta etapa do gerenciamento está relacionada

principalmente com a definição e controle do que está e do
que não está incluso no projeto, pois pretende-se entregar
exatamente o que foi solicitado no projeto.
 6.2 TRADICIONAIS PROBLEMAS RELACIONADOS À
ESCOPO
Portanto, o controle do escopo garante que todas as mudanças
solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas
por meio do processo de controle integrado de mudanças do
projeto.

O controle do escopo do projeto também é usado para

gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente
ocorrem e é integrado a outros processos de controle.

Esta etapa do gerenciamento está relacionada principalmente

com a definição e controle do que está e do que não está
incluso no projeto, pois pretende-se entregar exatamente o que
foi solicitado no projeto.
 PMB
OK
A publicação Guide to the Project Management Body of
Knowledge (ou guia para o conjunto de conhecimentos
de gerenciamento de projetos) pode ser considerada um
divisor de águas na história da gestão de projetos. Mais
conhecida como PMBOK, é de autoria do Project Management
Institute (PMI) ou, mais precisamente, do PMI Standards
Committee, o comitê de padronização do PMI. Conhecê-lo
também permite entender quais são as aplicações e os
benefícios do PMBOK.

Por mais que tenha o objetivo de abranger os principais

aspectos contidos no gerenciamento de um projeto, não deve
ser confundido com metodologia. O PMBOK consiste, na
verdade, em uma padronização que identifica e conceitua
processos, áreas de conhecimento, ferramentas e técnicas.
 O QUE É UM PROJETO, CONFORME O
PMBOK?
Em linhas gerais, o guia conceitua um projeto como um esforço temporário,
ou seja, finito. Tem, portanto, início e fim bem determinados e
empreendidos para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado
específico que o torna único.

Os projetos são executados por pessoas e com limitações de recursos e são

planejados, executados e controlados ao longo de seu ciclo de vida. De
forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e
das operações, porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto
os projetos têm caráter único.

Para que se tenha uma dimensão melhor da importância dos projetos, basta
compreender que, para que qualquer organização alcance seus objetivos,
ela precisará de esforços organizados. Isso é válido desde a construção de
uma nova fábrica até a ampliação de uma unidade operacional, por
exemplo.
 COMO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS É
CONCEITUADO?
Para o PMBOK, o gerenciamento de um projeto é a aplicação de habilidades,
conhecimentos, ferramentas e técnicas nas atividades da iniciativa com o
objetivo de satisfazer seus requisitos.
Ele pode ser melhor compreendido por meio dos processos que o
compõem, organizados em cinco grupos:

• iniciação;
• planejamento;
• execução;
• monitoramento e controle;
• encerramento.
 ONDE APLICAR O
PMBOK?
As melhores práticas de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK
podem ser aplicadas a todos os tipos de projetos, independentemente do
nicho, da dimensão, do pessoal envolvido, dos prazos e dos orçamentos.

Infelizmente, porém, é até bastante comum que projetos não sejam

percebidos como tais, de forma a não serem gerenciados como deveriam.
Com base nisso, é importante atentar para o fato de que os projetos fazem
parte do cotidiano, tanto que lidamos com eles a todo o momento, como,
por exemplo, ao:

• criar um meio de transporte;

• construir um prédio ou uma instalação;
• desenvolver um site;
• conduzir uma campanha publicitária;
• implementar um software;
• organizar uma festa de aniversário, entre outras questões.
 QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO
PMBOK?
Entre os vários benefícios que o PMBOK promove no gerenciamento de
projetos, podemos destacar os seguintes:

• padronização das atividades do gerenciamento do projeto;

• melhoria no fluxo de comunicação entre as partes envolvidas;
• redução da negligência de atividades importantes;
• ênfase no uso dos recursos de maneira eficiente;
• controle sobre o andamento do projeto;
• tratamento otimizado de riscos;
• potencialização das chances de sucesso do projeto.

Inclusive, esses não são os únicos pontos e vale a pena se aprofundar em

outras questões igualmente importantes. Veja quais são outros benefícios
do PMBOK que você precisa conhecer!
 CONTROLE DO
ESCOPO
Uma das boas práticas prevista pelo PMBOK envolve a criação de um
escopo. Ele serve como um tipo de planejamento, onde estão definidos
todos os resultados desejados, as etapas que devem ser executadas e as
responsabilidades.

Com as orientações específicas para essa elaboração, o gerenciamento se

torna mais fácil. Então, o escopo passa a ser mais efetivo e funcional, ao
mesmo tempo em que compreende todas as questões relevantes. Assim, o
controle e o acompanhamento são favorecidos.
 APOIO À
GESTÃO
O gestor de projetos precisa atuar de forma integrada, usando habilidades
de comunicação, de análise e de tomada de decisão. Porém, fazer isso sem
direcionamento consome recursos de maneira desnecessária.

O PMBOK vem para ajudar, à medida que funciona como uma ferramenta
para dar suporte à gestão. Com ele, há melhorias no planejamento e na
execução de tarefas, por exemplo. Também é possível definir os
responsáveis, monitorar o desempenho e garantir uma atuação muito mais
estruturada.
 AUMENTO DA
PREVISIBILIDADE
Por envolver um planejamento tão robusto, o PMBOK serve como um tipo
de mapa quanto ao gerenciamento de projetos. Ou seja, graças a ele é
possível ter uma ideia de tudo o que vai (ou que deve) acontecer, em termos
de custos, tempo e qualidade.

Tudo isso é indispensável para ampliar a capacidade de ter previsibilidade.

Seguindo as boas práticas, é possível se antecipar a necessidades e
imprevistos, o que reduz os riscos quanto à necessidade de ocorrerem
mudanças no que foi previsto. Assim, fica mais fácil se antecipar aos
resultados em potencial.

A ideia é que, desse jeito, seja possível reduzir os custos e, assim, conseguir
uma atuação muito mais eficiente e viável — inclusive, do ponto de vista
econômico.
 MAIS
PRODUTIVIDADE
Outro entre os benefícios do PMBOK tem a ver com a capacidade de gerar
resultados, diante do uso da mesma quantidade de recursos. Basicamente,
ele permite fazer mais e, principalmente, entregar com mais qualidade.
Então, é de grande ajuda para aumentar a produtividade.

Com o planejamento, há uma diminuição dos erros e dos retrabalhos, o que

dá origem a uma atuação mais eficiente e ágil. Além disso, a previsibilidade
ajuda a evitar imprevistos e mudanças que atrapalham o cronograma ou os
custos, por exemplo.

Há, ainda, mais integração e até mais motivação por parte da equipe. Assim,
fica mais fácil delegar, executar e acompanhar as tarefas, tornando o projeto
muito mais produtivo e atraente.
 ENTREGA NO MOMENTO
CERTO
O cumprimento do cronograma é uma das questões mais relevantes para a
gestão de projetos. Entre os benefícios do PMBOK está, justamente, a
melhoria da capacidade de entrega dentro do prazo.

Além de estar relacionado ao planejamento, é algo que tem a ver com todas
as outras áreas de conhecimento, como a comunicação e a própria gestão
do tempo. Com a criação de um cronograma robusto, com prazos para
todas as tarefas, os riscos de atrasos ou perdas são menores.

Também é algo relacionado à produtividade. Se a atuação ganha eficiência,

então faz sentido que seja possível cumprir as entregas com maior
facilidade.
 AUMENTO DA SATISFAÇÃO DO
CLIENTE
Os stakeholders também aproveitam os benefícios do PMBOK. Com a
melhoria em relação ao planejamento e à execução do projeto, as partes
interessadas observam uma performance melhor e mais adequada às
expectativas.

O cliente, especificamente, é muito beneficiado nesse sentido. Afinal, a

qualidade de entrega aumenta, ao mesmo tempo em que os recursos são
utilizados dentro dos limites previstos.

Tudo isso faz com que, ao final, o projeto seja mais bem-sucedido e, assim,
entregue maior valor agregado. Então, o cliente tem um incremento na sua
satisfação e a empresa, de modo geral, é favorecida por isso. Além de
reduzir os riscos de ajustes e modificações, é uma situação que posiciona
melhor o negócio em relação aos concorrentes.
 QUAIS SÃO AS CONSEQUÊNCIAS DE NÃO ADOTAR O
PMBOK?
O gerenciamento de projetos, de maneira geral, tem que ser executado de forma
estruturada no negócio. Se essa gestão não acontecer dessa forma, há grandes
chances de a conclusão não ser como o esperado — ou nem sequer acontecer.

No entanto, também há questões associadas quando o Project Management Body Of

Knowledge não é usado. Além de deixar de aproveitar os benefícios do PMBOK, o
projeto passa a encarar mais riscos. Afinal, não usar uma padronização
internacionalmente reconhecida abre espaço para que ocorram erros ou
dificuldades.

Além disso, é comum que os castos se tornem maiores — e, potencialmente, acima

do orçamento definido. Dependendo de qual for a situação, é algo que pode até
inviabilizar a sua realização ou conclusão.

Não menos importante, não usar o PMBOK pode gerar prejuízos à clareza, à
comunicação e à documentação posterior. Então, além de afetar a motivação e o
desempenho do time, pode acontecer de o aprendizado obtido com a execução ficar
para trás.
 QUAL A INFLUÊNCIA DO PMP E PMO NOS
PROJETOS?
Existe uma maneira de você se tornar um especialista em gestão de projetos reconhecido pelo
PMI. Para isso você deve obter a certificação PMP, que o habilitará a ser um Gerente de Projetos
reconhecido internacionalmente por utilizar as melhores práticas do PMBOK.

Além disso, caso decida abrir um escritório focado em Gerenciamento de Projetos, você deve
buscar a implantação de um PMO. Assim, poderá gerenciar diversos projetos, com diferentes
responsabilidades.

Um profissional PMP e um escritório PMO têm bastante influência na execução de projetos.

Ambos têm a capacidade de utilizar os padrões do PMBOK em seus projetos.

Outra vantagem de se contar com profissionais ou escritórios certificados é que você tem a
garantia de que o seu projeto está sendo amparado por especialistas gabaritados. Então, é mais
fácil atender aos padrões desejados e satisfazer os stakeholders.

Conhecer as boas práticas e os benefícios do PMBOK é essencial para entender por que ele é
tão importante e popular. Versátil, funcional e capaz de melhorar a qualidade das entregas, é
algo que deve fazer parte do seu cotidiano.
 PMBOK 7ª EDIÇÃO – O GRANDE GUARDA-
CHUVA
Quando o PMBOK foi publicado, um projeto era classificado como bem-sucedido se
estivesse sido entregue dentro do prazo e do orçamento, respeitando o escopo e a
qualidade esperada.

Ao longo dos anos, muitas mudanças foram ocorrendo e a publicação seguiu

acompanhando o cenário. Afinal, as dinâmicas, tendências e os frameworks de
gestão de projetos evoluem conforme o ambiente.

Até que chegamos no contexto atual, dentro do qual gerentes de projetos sabem
que a concorrência é intensificada, produtos e serviços possuem tempos mais curtos
de desenvolvimentos e diversas mudanças podem ocorrer durante o ciclo de vida de
um projeto.

Nesse cenário, os gerentes precisam tomar decisões mesmo em meio a tantas

incertezas. Como eu ouvi em um podcast sobre a nova edição do PMBOK, “não
adianta mais fazer as coisas do modo correto. Você tem que fazer as coisas certas do
modo correto”. Então, nada mais natural do que ver o PMBOK mudar, pois somente
assim ele seguirá sendo um guia relevante e uma referência para prática de
gerenciamento de projetos.
 QUAIS AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK?

PARA APROVEITAR TODAS AS VANTAGENS DAS BOAS PRÁTICAS, O

PMBOK TEM QUE SER EXECUTADO DE ACORDO COM OS GRUPOS DE
CONHECIMENTOS.
 GERENCIAMENTO DE
AQUISIÇÕES
Essa área de conhecimento engloba os processos requeridos para adquirir
bens e serviços externos à organização executora. A área é discutida a partir
da perspectiva do comprador, no relacionamento com o vendedor.

O gerenciamento de aquisições representa a interface primária com o

fornecedor, sendo responsável por sua performance. Além disso, é dado
início a requisição para o serviço e o gerenciamento do processo de compra
do produto. Nessa área, é possível assegurar a aprovação e alocação de
recursos financeiros e revisar as propostas dos fornecedores.
 GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE
O gerenciamento da qualidade do projeto deve abordar o gerenciamento do
projeto e do produto e se aplica a todos os projetos, independentemente da
natureza de seu produto.

A qualidade é responsável pela satisfação do cliente, buscando sempre

entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos
do cliente sejam atendidos.

Para se atingir o sucesso é necessário ter a participação de todos os

membros da equipe, mas continua sendo responsabilidade da gerência
fornecer os recursos necessários ao êxito.
 GERENCIAMENTO DE
RISCOS
Uma das áreas mais importantes é aquela que diz respeito aos riscos. É
válido lembrar que o risco de um projeto é um evento ou condição incerta
que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um
objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade.

Assim sendo, gerenciar riscos é fundamental para o sucesso de seu projeto,

pois, dessa maneira, é permitido monitorar e controlar vários aspectos do
projeto, procurando desvios e tendências para identificá-los precocemente.

Outra vantagem de se fazer esse tipo de gerenciamento é manter as partes

interessadas a par dos progressos e andamentos do projeto.
 GERENCIAMENTO DE
ESCOPO
Os objetivos principais dessa área estão focados em realizar atividades para
entregar o produto, serviço ou resultado e estabelecer critérios para
determinar se o projeto foi completado.

O gerenciamento de escopo inclui todas as definições resultantes do

trabalho da equipe do projeto para garantir a entrega e para servir de linha
de base para o gerenciamento do projeto até a entrega do produto do
projeto.
 GERENCIAMENTO DE
CUSTOS
O foco dessa área é estabelecer os custos dos recursos necessários para
completar as atividades do projeto. A estimativa do custo de cada ciclo de
vida pode aprimorar a tomada de decisões e é usada para reduzir o custo e
o tempo de execução, melhorando a qualidade e o desempenho da entrega
do projeto.

Assim como outros recursos, o custo de um projeto é finito e requer

rigoroso gerenciamento, pois pode comprometer todo um projeto, inclusive
inviabilizá-lo ou interrompê-lo.

Essa área utiliza um conjunto de técnicas multidisciplinares que nos

permitem compreender a origem dos custos e pode conduzir ao aumento
de proveitos, reduções de custos e obtenção de melhores níveis de
produtividade.
 GERENCIAMENTO DA
INTEGRAÇÃO
No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui
características de unificação, consolidação, comunicação e integração de
ações que são cruciais para a execução do projeto.

O gerenciamento da integração inclui fazer todas as escolhas sobre alocação

de recursos, fazendo trade offs entre objetivos e alternativas, gerenciando
interdependências entre as áreas de conhecimento de gestão de projetos.

A integração é necessária em situações onde os processos individuais

interagem. Por exemplo: uma estimativa de custos é necessária para um
plano de contingência, envolvendo a integração dos processos de custos do
projeto, tempo, risco e áreas de Gestão de Conhecimento.

As entregas do projeto também podem precisar de integração com as

operações em andamento da organização executora.
 GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAÇÕES
O gerenciamento das comunicações é a área de conhecimento que emprega
os processos necessários para confirmar a geração, distribuição,
armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o
projeto de forma oportuna e adequada.

Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações

afetam o projeto como um todo.

Segundo o PMI, 90% do tempo do Gerente de Projetos é dispensado nessa

área de conhecimento. É fundamental prover ligações críticas entre as
pessoas e informações, garantindo que a comunicação seja bem-sucedida e
ocorra sem ruídos e outras interferências.
 GERENCIAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
A equipe de gerenciamento de recursos humanos é um subconjunto da
equipe de projetos e é responsável pela gestão do projeto e atividades de
liderança, tais como iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle.

O gerenciamento de recursos humanos é responsável por identificar e

documentar funções do projeto, responsabilidades, habilidades necessárias,
relatando os relacionamentos e criando um plano de gerenciamento de
pessoal.

O principal benefício desse processo é estabelecer papéis e

responsabilidades da equipe do projeto, organogramas do projeto e
planejar a gestão de pessoal, incluindo o calendário para a contratação de
pessoal e liberação da equipe.
 GERENCIAMENTO DO
TEMPO
Administrar o tempo, no ambiente corporativo, é planejar estrategicamente.
Para isso é preciso saber aonde se quer chegar (definir objetivos).

O gerenciamento do tempo inclui todos os processos necessários para

assegurar que o projeto será concluído no prazo previsto. É a área mais
visível do projeto, pois é influenciada por diversas outras.

Gerir o tempo tem por objetivo estimar recursos, duração e sequenciar as

atividades do projeto.

Ao fazê-lo, deve-se buscar o escalonamento das atividades, a partir das

precedências, gerando um cronograma do projeto. Essa área tem processos
fundamentais para garantir a entrega no prazo estabelecido.
 GERENCIAMENTO DOS
STAKEHOLDERS
A primeira parte para fazer o correto gerenciamento das partes interessadas
passa pelo processo de identificação das pessoas ou empresas que podem
afetar ou serem afetados por uma decisão, atividade ou resultado do
projeto.

É necessário, ainda, analisar e documentar informações relevantes sobre

seus interesses, envolvimento, interdependências, influência e potencial de
impacto no sucesso de seu projeto.

Gerenciar as partes interessadas passa por um processo de

desenvolvimento de estratégias de gestão apropriadas ao envolvimento dos
stakeholders, com base na análise de suas necessidades, interesses e
potencial de impacto.
 O QUE MUDOU NO
PMBOK 7?
O PMBOK 7 é dividido em duas seções:

Standard para Gerenciamento de Projetos (ou Padrões para Gerenciamento

de Projetos): esta seção apresenta uma introdução, cobre o Sistema para
Entrega de Valor e aborda os Princípios de Gerenciamento de Projetos.

Guia PMBOK: apresenta os Domínios de Desempenho.

Uma grande diferença em comparação com as edições anteriores, que se

baseavam em processos, a sétima muda para uma perspectiva de 12
Princípios de Gerenciamento de Projetos – considerados como a espinha
dorsal dos Padrões.

Sobre o Sistema para Entrega de Valor, como mencionado em um e-book

publicado pelo PMI RJ, ele “requer que se defina a governança e como ela
suportará o sistema de entrega de valor através de objetivos alcançáveis”
 ENTENDENDO OS 12
PRINCÍPIOS
Destacamos que essa abordagem por princípios pode beneficiar qualquer
pessoa que lidere um projeto, independentemente do método de entrega,
metodologia de gerenciamento etc. Os princípios são:

1º Princípio: seja como um servidor diligente, respeitoso e atencioso;

2º Princípio: crie um ambiente colaborativo com seu time;

3º Princípio: engaje efetivamente com os stakeholders para entender seus

interesses e necessidades (abordagem colaborativa);

4º Princípio: foque em valor (lembrando que “valor” se refere ao benefício.

Em outras palavras, não basta entregar no prazo e respeitando escopo e
orçamento, é fundamental entregar benefício);

5º Princípio: reconheça, avalie e responda às interações dos sistemas (um

projeto não é um sistema isolado, pois sofre influência de ações internas e
externas);
 ENTENDENDO OS 12
PRINCÍPIOS
6º Princípio: motivar, influenciar, treinar e aprender;

7º Princípio: adapte a abordagem de entrega com base no contexto (não

existe mais o conceito de “one-size fits all” – um tamanho serve para todos);

8º Princípio: integre a qualidade aos processos e resultados (satisfazer as

necessidades do cliente que usará o projeto);

9º Princípio: aborde a complexidade, que é uma parte inerente ao projeto;

10º Princípio: responda a oportunidades e ameaças;

11º Princípio: seja adaptável e resiliente;

12º Princípio: disponibilize a mudança para alcançar o estado futuro estável

(entenda que as mudanças existem e podem ser benéficas para a entrega
de valor).
 ENTENDENDO OS 8 DOMÍNIOS DE DESEMPENHO DO
PROJETO
Enquanto as edições anteriores abrangiam 10 Áreas de Conhecimento, o
PMBOK 7 apresenta os Domínios de Desempenho do Projeto.

1º Partes interessadas: ter um compromisso sólido com as partes

interessadas;

2º Equipe: promover o desenvolvimento da equipe e comportamentos de

liderança de todos os membros da equipe do projeto para atingir os
resultados;

3º Ciclo de vida: o desenvolvimento e a cadência de entrega influenciam o

ciclo de vida do projeto e suas fases;

4º Planejamento: atividades necessárias para produzir as entregas e os

resultados do projeto;

5º Incerteza e Ambiguidade: atividades e funções relacionadas associadas

aos riscos;
 ENTENDENDO OS 8 DOMÍNIOS DE DESEMPENHO DO
PROJETO
6º Entrega: associado à entrega de valor;

7 º Desempenho: garantir que o desempenho planejado do projeto seja

alcançado;

8º Trabalho no Projeto: necessário para manter as operações do projeto

funcionando perfeitamente e inclui, além de outros, comunicação,
engajamento e outros trabalhos.

No Guia PMBOK 7, cada um dos Domínios é dividido em três partes. Na

primeira, o PMI explica o que esperar dele como resultado final. Na
segunda, mostra aspectos de cada área. Na terceira, explica como verificar
se o resultado foi atingido.