Falhas no Gerenciamento de Projetos

Franklin Fonseca Santos Jr.

Engenheiro eletricista da Converteam. Ps-graduado em Gesto de Projetos pelo Ietec

RESUMO
Este trabalho apresenta aspectos importantes relacionados ao
processo de GESTO DE PROJETOS, baseado no Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMBOK. Nele so
abordados assuntos importantes, tais como o que se deve observar
para garantir o sucesso de um projeto, alm das armadilhas que
levam ao desgaste das relaes entre as partes interessadas e aos
prejuzos, no somente financeiros, mas tambm de imagem e
credibilidade no mercado. So tambm discutidas questes
importantes, tais como: o que costuma ser problema durante a
elaborao e implantao de um projeto, os erros recorrentes e
viciosos, as limitaes do gestor e as conseqncias desastrosas de
uma gesto incompetente. No captulo relativo ao estudo de caso,
dada uma maior nfase ao assunto. Porm, para no ferir a tica, no
so citados nomes de Empresas e profissionais envolvidos no caso
estudado. Mas so abordados alguns exemplos reais de atos e
providncias que contribuem fortemente para a falncia tcnica e/ou
financeira de um projeto.
Palavras Chave: Projeto; Gesto; Boas prticas; Stakeholders; Risco.
ABSTRACT
This paper presents important aspects related to the process of
Project Management, based in a guide named Project Management
Body of Knowledge - PMBOK. Which looks at important issues such as
what should be followed to ensure the success of a project, and the
pitfalls that lead to the erosion of relations between the parties and
the damage, not only financial, but also image and credibility in the
market. It discussed issues such as what is often problematic for the
development and implementation of a project, the recurring errors
and vicious, the limitations of the manager and the disastrous
consequences of an incompetent management. In the chapter on
case study, is given greater emphasis to the subject. However, not to
hurt the ethics are not mentioned names of Companies and
professionals involved in the case study. But are addressed some real
examples of acts and steps that contribute greatly to the technical
insolvency and / or lease of a project.
Keywords: Project, Management, Best Practices, Stakeholders, Risk.
1.

INTRODUO

No fcil encontrar um projeto que tenha sido planejado e

executado de forma perfeita, sem nenhum problema ou contratempo,
principalmente em termos de oramento, prazo final e qualidade do
produto. Tambm no fcil manter uma parceria cordial e
profissional com os clientes. Embora nenhum projeto seja
absolutamente perfeito, alguns deles conseguem chegar ao final com
uma quantidade mnima de problemas e, apesar das dificuldades,
muitos projetos terminam com sucesso.
Por outro lado, no raro encontrar um gerente de projetos que j
tenha se envolvido em projetos que foram pouco ou mal sucedidos.
Algumas das vezes um projeto pode ser um total fracasso. E tambm
muito comum terminar um projeto com prazo final e oramento
seriamente comprometidos. Outras vezes, o cliente no recebe o
produto ou servio com todas as caractersticas e funcionalidades que
comprou ou esperava receber.
Existem muitas causas possveis para os problemas que cercam um
projeto. Entretanto, os erros mais comuns que esto na raiz da
maioria destes problemas so:

Planejamento inadequado e falta de definio do escopo;

Ingerncia do plano de trabalho;

Recursos humanos e financeiros inadequados ou insuficientes;

Inadequada gesto mudanas de escopo;

Comunicao falha entre os Stakeholders;

No visualizao dos riscos do projeto;

Falhas no gerenciamento da qualidade.

Portanto, de posse de importantes exemplos prticos, um bom

gerente pode evitar a recorrncia de erros no gerenciamento de sues
projetos. E isso perfeitamente possvel quando se mantm a
situao e o projeto sob controle.
2.

OBJETIVOS

O propsito geral desse trabalho falar sobre a importncia da

gesto de projetos como ferramenta eficaz para garantir que se
atinjam os resultados esperados. Pretende, tambm, atravs do
estudo de caso, exemplificar as falhas mais recorrentes na aplicao
prtica dos Processos de Gerenciamento de Projetos.
Mais que isso, o objetivo maior deste trabalho o de se diferenciar de

tantos outros trabalhos atualmente disponveis, devido atualidade e

importncia do assunto, o qual se encontra em grande evidncia no
momento. Busca conscientizar os responsveis e profissionais
envolvidos em projetos sobre a importncia de se tomar medidas que
permitam que se tenham todos os fatores do projeto sob constante
observao e controle.
3.

METODOLOGIA

As informaes e conceitos aqui descritos foram obtidos atravs de

documentao indireta, ou seja, pesquisa exploratria de fontes
primrias, levantamento bibliogrfico e o registro de dados
arquivados em sites vinculados s instituies relacionadas ao
assunto, com posterior anlise dos dados, informaes e documentos
levantados. A exposio e detalhamento de fatos e ocorrncias em
um projeto real complementam o trabalho.
4.
4.1.

REVISO DE LITERATURA
Conceito de Projeto

Uma informao fundamental para o Gerenciamento de Projetos a

definio exata do termo Projeto. De acordo com Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMBOK, a melhor
definio para um projeto : Um empreendimento de esforo
temporrio feito para criar um produto, servio ou resultado nico
(PMI,2008). A norma ISO 10006 tambm define um projeto como Um
processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para incio e trmino, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo
limitaes de tempo, custo e recursos (ISO 10006, 2000).
O PMBOK aborda um projeto como tendo trs fatores fundamentais,
denominados de restrio tripla. Essa restrio tripla composta de
Custo, Tempo e Escopo. A Qualidade do projeto, que est no centro
desse tringulo, ser sempre afetada pela variao desses trs
fatores. J a 4 edio do PMBOK abandona o conceito da tripla
restrio, introduzindo outras restries conflitantes, tais como:
qualidade, recursos, oramento, cronograma, e riscos (MELLO, 2009).
O grande desafio de um Gerente de Projetos consiste em realizar o
gerenciamento mantendo o constantemente monitoramento e
equilbrio entre esses fatores. Isso vital para o sucesso de um
empreendimento, pois uma vez que os fatores supracitados so
interdependentes, se um deles sofre uma alterao, bem provvel
que haver restries em um ou mais dos demais fatores. Alteraes
no escopo original, por exemplo, podem significar um projeto com um
prazo de concluso entendido. Uma exigncia de menor prazo pode
significar a necessidade de mais recursos humano

s e/ou financeiros, e assim por diante. Portanto, mesmo com um

cronograma de execuo bem definido, e um oramento bem
elaborado, se o escopo no estiver bem definido e esclarecido entre
as partes interessadas, o projeto poder estar nascendo j condenado
ao fracasso.
Dentre todos os fatores de restrio em um projeto, os mais
importantes merecem ser comentados:
TEMPO - A limitao no tempo a mais importante caracterstica
de um projeto. Todo projeto tem um incio e um fim previstos. No
pode haver projeto com durao indeterminada ou que dure para
sempre. Alguns projetos so definidos a partir de uma data inicial,
outros so guiados por uma data final, mas sempre uma dessas
informaes dever estar claramente definida.
ESCOPO - Todo projeto tem objetivos tangveis e bem definidos
que podem incluir a concepo e construo de um produto, o
desenvolvimento de um sistema, a prestao de um servio, ou
mesmo a realizao de um evento. Tal projeto somente ser
considerado concludo quando seu produto ou servio for produzido e
entregue, dentro das especificaes e caractersticas contratadas.
CUSTO - Uma srie de recursos humanos, financeiros e materiais
so envolvidos em um projeto e devem ser cuidadosamente
planejados e definidos no incio do projeto. Porm, todo recurso
envolvido custa dinheiro. Tais recursos devem ser otimizados para
atingir os objetivos dentro do prazo estipulado. Essa a essncia da
Gerncia de Projetos.
RISCO De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2008), o risco um
evento ou condio incerta que pode ou no ocorrer. Se ocorrer, com
certeza, ir afetar o projeto, provocando um efeito positivo ou
negativo em seus objetivos. Geralmente, os projetos no contam com
todas as informaes necessrias para o perfeito planejamento do
trabalho, uma vez que a equipe do projeto estar lidando com o
futuro, que j incerto por natureza. Por essa razo deve-se estar
atento a qualquer mudana no ambiente do projeto de forma a atuar
proativamente na sua gesto, visando alcanar os objetivos definidos.
Trabalhar com tais incertezas significa assumir alguns riscos que
devem ser gerenciados. Gerenciar riscos o processo de
identificao, anlise, desenvolvimento de respostas e
monitoramento dos riscos em projetos, com o objetivo de diminuir a
probabilidade e o impacto de eventos negativos e de aumentar a
probabilidade e impacto de eventos positivos (SALES JUNIOR et al.,
2006). Em funo disso, uma razovel definio para um p
rojeto seria: A utilizao coordenada de recursos humanos,
financeiros e materiais dentro de um perodo limitado de tempo para
alcanar objetivos tangveis e nicos.

Na prtica, muitos projetos podem ser comparados com o exemplo

acima. Isso porque, na maioria dos casos, os fatores prazo e custo
so mais facilmente definidos. Portanto, a capacidade de um gestor
em nivelar as expectativas est na definio do escopo, de forma
clara e detalhada, em comum acordo entre as partes interessadas
(stakeholders), monitorando e gerenciando os riscos potenciais.
4.2.

Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos um ramo das Cincias Gerenciais que

trata do planejamento e controle de projetos, utilizando-se de
habilidades e dos conhecimentos das boas prticas e ferramentas.
Porm, uma boa prtica no significa que o conhecimento e as
prticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem
considerar se sero ou no apropriados.
De forma resumida, pode-se dizer que gerenciar um projeto significa
planejar a sua execuo antes de inici-la e, a seguir, acompanhar a
sua execuo. Na fase de planejamento do projeto so estabelecidos
os seus principais fatores: as metas, a definio do escopo e das
tarefas a serem realizadas, alm do seu seqenciamento em funo
dos recursos necessrios e disponveis.
Controlar um projeto significa medir o seu progresso e o seu
desempenho, utilizando-se de um sistema ordenado preestabelecido.
Sempre que necessrio, devem ser tomadas aes corretivas para se
manter a linha estabelecida. A grande vantagem de se administrar
bem um projeto que a sua execuo no se diferenciar
significativamente do que foi planejado. E um planejamento bem
elaborado significar um projeto executado no prazo e com o custo
adequado, dentro da melhor qualidade possvel.
Todo projeto deve possuir um escopo de trabalho bem definido,
prazos para incio e fim claramente estabelecidos, um oramento e a
definio do nvel de desempenho a ser atingido. Porm, pode-se
afirmar que um projeto um trabalho nico e temporrio. Temporrio
porque ele tem um fim e esse fim somente atingido quando se
alcanam os objetivos do projeto. Se o projeto no possui um objetivo
claramente definido, ele corre o risco de no atingir o seu principal
objetivo que gerar resultados e trazer lucro para a organizao. Ser
nico significa que um produto ou servio produzido ao final de um
projeto ser de alguma forma, diferente de todos os outros produtos
ou servios gerados em projetos semelhantes. Por ser nico e no ter
sido produzido antes, um projeto traz consigo muitas incertezas e
riscos, principalmente no seu inicio, e por essa razo deve ser
elaborado e gerenciado de forma progressiva. Essa caracterstica de
alto risco o que aproxima o conceito de projeto do conceito de
inovao.
4.3.

Os Riscos Inerentes ao Projeto

Os riscos so inerentes a qualquer projeto, sendo que no inicio os

riscos sero maiores em funo da necessidade do cumprimento dos
objetivos do projeto. medida que o tempo vai passando os riscos
diminuem, mas em contrapartida, o que se construiu ou realizou do
projeto comea a correr o risco de sofrer retrabalhos, o que
aumentaria os custos do projeto. Por essa razo, todo o projeto deve
ser gerenciado, aplicando-se conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas, de forma a atingir os resultados esperados.
Portanto, gerenciar projetos envolve pessoas, processos e
ferramentas.
A inovao o instrumento que garantir a sobrevivncia futura de
muitas empresas, oferecendo vantagens competitivas no mercado.
Inovar est intimamente ligado a fazer algo novo. E tudo que novo e
desconhecido envolve riscos. Por isso, a inovao est muito
associada s ferramentas de gesto de projetos.
5.

ESTUDO DE CASO : Falhas no Gerenciamento de Projetos

O estudo de caso aqui apresentado se baseia em um projeto real,

doravante chamado de Projeto TECNOLGICO, onde foi possvel
verificar uma srie de falhas de gesto por no serem observadas as
boas prticas e os processos de gerenciamento do PMBOK. Sem ferir
a tica profissional, este estudo apresenta as experincias vividas
durante esse projeto, citando os erros mais recorrentes durante o
processo de gesto, com exemplos fortes do que no se deve deixar
que acontea, sob pena de fracasso tcnico e financeiro do projeto.
O projeto em questo tinha como objetivo principal o fornecimento de
equipamentos e servios para a implantao de alguns recursos
tecnolgicos em uma mquina de manuseio de materiais, tais como
sensores para monitoramento de sua posio no ptio de estocagem,
transmisso de dados e imagens via sinal de rdio-modem (wireless)
e a operao remota (sem operador embarcado) em modo
automtico.
Para exemplificar, so descritas a seguir as relaes diretas dos
problemas ocorridos no Projeto TECNOLGICO com as principais reas
de conhecimento em gerenciamento de projetos:
5.1.

Gerenciamento da Integrao

O gerenciamento do processo de integrao cuida da estratgia do

projeto, sua iniciao e o desenvolvimento do plano de Projeto. Avalia
os requisitos dos stakeholders, preparando a inicializao dos outros
processos. Gerencia as interaes entre os processos, e a antecipao
e o gerenciamento de mudanas. Inclui tambm a concluso dos
processos e obteno de feedbacks.

No Projeto TECNOLGICO ocorreram falhas na gesto de mudanas,

principalmente na atualizao da documentao do projeto. As
alteraes ocorridas durante a fase de elaborao e execuo do
projeto foram mal conduzidas, gerando documentos com mesmo
ndice de reviso e contedos diferentes, mostrando que no houve
um controle efetivo na reviso e emisso de documentos. Isso gerou
retrabalhos e extenso do prazo de algumas atividades importantes.
5.2.

Gerenciamento do Escopo

O gerenciamento de escopo inclui os processos necessrios para

garantir que o projeto considere somente o trabalho necessrio para
sua finalizao com sucesso, e nada mais que isso. O gerenciamento
do escopo est relacionado principalmente com a definio e controle
do que est e do que no est incluso no projeto (PMBOK, 2008).
Este processo comea com a definio das linhas gerais sobre o
produto, passando pela documentao das caractersticas do produto,
identificao e documentao das atividades e etapas necessrias
para se alcanarem os objetivos do Projeto. Inclui tambm o controle
das atividades e o controle do trabalho efetivamente realizado no
Projeto. Tais informaes so contidas na WBS (Work Breakdown
Structure), tambm conhecida como EAP (Estrutura Analtica do
Projeto). O objetivo de uma WBS ou EAP identificar os produtos,
servios e resultados a serem alcanados em um projeto. Assim, tal
documento serve como base para a maior parte do planejamento de
projeto.
Contrariando este importante processo de gesto, o escopo do Projeto
TECNOLGICO no ficou muito claro em relao ao fornecimento de
equipamentos e materiais. Tambm no foi corretamente detalhado
em relao s atividades e etapas necessrias implantao dos
sistemas automticos.
Durante o start-up faltaram alguns acessrios dos equipamentos de
comunicao de dados e imagem (cabos coaxiais e conectores do tipo
BNC), os quais eram imprescindveis ao funcionamento do sistema
wireless. Houve a necessidade de adquirir tais acessrios no mercado
local a preos bem mais elevados que os praticados em processos de
compra normais. J durante os testes finais do automatismo
implantado, o cliente alegou que as funcionalidades apresentadas
divergiam daquelas solicitadas pelo pessoal da produo. Constatouse que o registro dessas solicitaes no foi feito de forma clara,
possibilitando duplicidade de interpretao.
5.3.

Gerenciamento do Tempo

O gerenciamento do tempo est relacionado com a identificao das

inter-relaes, interaes lgicas e dependncias entre as atividades
do Projeto. Tambm inclui a estimativa da durao de cada atividade

em conexo com atividades especficas e com os recursos

necessrios. Tambm envolve o desenvolvimento e o controle do
cronograma das atividades do Projeto, para confirmao do
cronograma proposto ou para a realizao das aes apropriadas para
mitigar os atrasos.
O cronograma de execuo do Projeto TECNOLGICO foi seriamente
comprometido desde o seu incio. A indisponibilidade recursos
humanos causou um atraso considervel no prazo definido para o
desenvolvimento. O quadro reduzido de profissionais e a falta de
expertise tcnica de alguns dos componentes do grupo tambm
prejudicaram o prazo de algumas atividades importantes do projeto.
Apesar do incio tardio das atividades, o problema maior em relao
ao prazo foi imposto pelo prprio cliente final, que estipulou um
perodo de disponibilidade da mquina muito aqum das
necessidades para a implantao do projeto. Com isso, o gestor se
sentiu obrigado a reduzir o prazo total do cronograma, definindo
prazos inexeqveis para atividades importantes para o projeto.
evidente que o prazo definido pelo cliente e aceito pelo gerente no
foi suficiente para finalizar a implantao do projeto, causando srios
transtornos, inclusive abalando a relao entre as partes.
Como o prazo de mquina parada se esgotava e j existia uma
programao prvia para que essa mquina voltasse a produzir, o
cliente exigiu que se voltasse atrs na programao dos
equipamentos de controle originais. A no retomada da produo
seria motivo de penalidades, inclusive de pesadas multas contratuais.
Porm, mesmo carregando a programao original no controlador
programvel da mquina, no foi possvel o retorno imediato s
condies originais, pois alguns dos equipamentos que seriam
substitudos j haviam sido removidos da mquina. Essa falha na
programao das atividades causou um atraso considervel na
entrega. evidente que os equipamentos originais da mquina
somente poderiam ser removidos quando os novos equipamentos
estivessem comissionados e a mquina estivesse em condies
normais de operao, operando com as suas novas funcionalidades.
E, em funo de consecutivos atrasos nas atividades, foi necessria a
programao de uma nova parada para o comissionamento e star-up
da mquina. Com todos
esses problemas, o cronograma do projeto inicialmente previsto para
sete meses, foi estendido para nove meses. E quem ir pagar esta
conta? certo que no ser o cliente.
5.4.

Gerenciamento do Custo

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos

em estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja
possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado pelo
sponsor. De acordo com (PMBOK, 2008), os processos de

gerenciamento de custos do projeto envolvem a estimativa de custos,

oramento para compra de equipamentos, materiais e servios, e o
controle de custos e desvios ao oramento do Projeto.
Em funo da extenso do prazo citado no item 5.3, os custos
inicialmente previstos para o Projeto TECNOLGICO foram superados
em elevado percentual, causando importante degradao da margem
financeira do empreendimento. Como reao aos problemas tcnicos
e gerenciais enfrentados na fase de comissionamento, a Empresa
projetista decidiu envolver mais um gestor para dar suporte ao
gerente do projeto, alm de alocar uma quantidade no prevista de
recursos humanos, em uma fora tarefa que custou muito caro. O
cliente, por sua vez, no concordou em arcar com as despesas extras.
Como o site do cliente encontra-se em outro estado da Federao,
alm dos custos de HH, recursos adicionais para esse deslocamento
apresentaram custos bastante significativos e se somaram ao prejuzo
da obra.
Alm dos recursos humanos, os recursos adicionais supracitados so
utilizados para suporte ao pessoal do projeto, tais como: ferramentas
de trabalho (computadores, analisadores, etc.), meios de
comunicao (internet, rdios de voz, e telefones celulares),
transporte adequado logstica do cliente, passagens areas, etc.
Deve-se planejar e fornecer tais recursos com muita cautela,
identificando as reais necessidades, estimando o seu custo, o
cronograma de realizao e a alocao de todos os recursos
principais. O controle desses recursos essencial para manter o custo
sob controle. Deve-se monitorar a utilizao, comparando com os
recursos planejados, corrigindo os desvios se necessrio. Neste tipo
de recursos, desperdcios costumam ser comuns.
5.5.

Gerenciamento da Qualidade

O gerenciamento da qualidade inclui os processos e atividades que

determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de
qualidade da organizao, de modo que o projeto atenda s
necessidades que motivaram sua realizao. O sistema de
gerenciamento da qualidade implantado atravs de polticas e
procedimentos, com melhoria contnua dos processos. Esto
includos a o planejamento, a garantia e o controle da qualidade.
Em um projeto desse tipo, a qualidade est intimamente ligada ao
nvel de informao tcnica contida na documentao. Documentos
tcnicos (diagramas eltricos, plantas de instalao, etc.) devem
conter todas as informaes necessrias e teis ao pessoal de
implantao, comissionamento e manuteno futura. As referncias
cruzadas com outros documentos devem tambm ser claras, de modo
que nenhuma informao seja registrada de forma incompleta.
Portanto, para elaborar tais documentos, a equipe deve estar
bastante integrada, buscando conhecer bem a documentao original

do cliente, suas instalaes e tambm suas necessidades. Neste

ponto, a falha maior da equipe do Projeto TECNOLGICO foi no
conhecer as funcionalidades originais da mquina e tambm a
documentao tcnica existente.
5.6.

Gerenciamento dos Recursos Humanos

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos

que organizam, gerenciam e lideram a equipe do projeto. A equipe do
projeto deve ser composta de pessoas com funes e
responsabilidades atribudas, visando a concluso do projeto. Os
processos de gerenciamento de RH incluem a definio de estrutura
organizacional, baseada no atendimento s necessidades de projetos,
incluindo a identificao das funes e definindo autoridades e
responsabilidades. Tambm faz parte desse processo a alocao da
equipe, com a seleo e nomeao de pessoal em nmero suficiente,
com as competncias apropriadas para atender s necessidades do
Projeto. E, no menos importante, o processo de desenvolvimento de
habilidades individuais e coletivas para aperfeioar o desempenho do
Projeto, ou seja, treinamentos.
Neste quesito, o Projeto TECNOLGICO foi bastante prejudicado, a
comear pela dificuldade do gestor em promover a integrao e
harmonia da equipe do projeto. Alguns dos componentes se julgaram
desfavorecidos pelas funes a eles atribudas, gerando
desmotivao e descontentamento. Alm disso, a equipe tcnica
inicialmente definida pelo gestor do projeto foi reduzida quase que
pela metade pela gerncia superior, sendo que a equipe final ficou
composta somente por pessoal tcnico de pouca experincia neste
tipo de projeto. Para se ter idia da gravidade desse assunto, o cliente
flagrou um dos programadores em dificuldades tcnicas, que acabou
confessando que jamais havia trabalhado com o software implantado
no sistema. O resultado dessa declarao foi uma falta de confiana
na equipe por parte do cliente, dificultando muito a relao entre as
partes. A partir da, tudo ficou mais difcil.
5.7.

Gerenciamento da Comunicao

A gesto da comunicao em um projeto inclui os processos

necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio,
armazenamento, recuperao e destinao final das informaes
sobre o projeto, de forma oportuna e adequada. De acordo com
(PMBOK, 2008), os processos de gerenciamento da comunicao
incluem o planejamento dos sistemas de informao e comunicao,
alm do gerenciamento das informaes, tornando disponveis as
informaes necessrias a todas as partes interessadas
(stakeholders). Envolve tambm o controle da comunicao de acordo
com o sistema de comunicao planejado.
No projeto TECNOLGICO, a comunicao tambm apresentou suas

falhas. O gestor deixou de repassar informaes importantes para a

gerncia superior. O fato mais grave foi uma advertncia formal
emitida pelo cliente em funo do atraso crtico no cronograma do
projeto. Tal assunto somente veio tona quando a segunda carta de
advertncia foi recebida. E, no canteiro de obras, o supervisor de
montagem eletromecnica alocado no turno do dia no fazia uma
interface bem feita com o supervisor do turno da noite. Com isso,
algumas atividades deixaram de ser realizadas e outras no foram
finalizadas no tempo certo.
5.8.

Gerenciamento dos Riscos

O principal objetivo da gesto dos riscos aumentar a probabilidade

e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o
impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto. Os processos
de gerenciamento de riscos incluem a identificao e a avaliao de
riscos, avaliando a probabilidade de ocorrncia e o impacto destes
sobre o Projeto. Deve-se tambm desenvolver a capacidade de
planejar a reao ao risco. Enfim, o constante controle dos riscos
deve ser feito atravs da implementao e atualizao dos planos de
risco.
O projeto TECNOLGICO, aparentemente simples, escondia uma srie
de riscos e armadilhas. O risco se fez presente desde o primeiro
momento nesse Projeto. Dentre todos os riscos inerentes a um
projeto, o principal foi a falta de experincia da equipe tcnica na
elaborao e execuo desse tipo de projeto e representou maior
causa de problemas. Em qualquer empreendimento, se algo tiver a
chance de dar errado, provavelmente dar errado, caso no se atue
de forma responsvel. Portanto, a avaliao constante dos riscos
extremamente importante. O simples fato da falta de experincia
tcnica j seria suficiente para determinar a necessidade de se
elaborar um plano de risco, tendo o treinamento como a principal
medida de controle. No caso do projeto em questo, em funo do
prazo apertado, o gestor deveria ter buscado uma assessoria tcnica
externa, mesmo que isso custe dinheiro ao projeto. Esse custo seria
bem menor que o custo do retrabalho que acabou acontecendo em
funo da falta de expertise da equipe.
5.9.

Gerenciamento das Aquisies

De acordo com o (PMBOK, 2008), o gerenciamento de aquisies do

projeto inclui os processos de compra de produtos ou servios
necessrios para a realizao dos o trabalho. Inclui os processos de
gerenciamento de contratos e de controle de mudanas necessrios
para desenvolver e administrar os contratos ou pedidos de compra
emitidos pelos membros autorizados da equipe.
Esse processo envolve ainda a identificao e o controle do que deve
ser adquirido e quando deve ser adquirido. Documenta e compila as

condies comerciais e requisitos tcnicos, avalia os fornecedores, e

monitora os processos para subcontratao, avaliao das propostas,
negociao, preparao e assinatura dos contratos. Envolve tambm
o diligenciamento dos contratos, buscando garantir o desempenho
esperado dos fornecedores.
Aquisies mal planejadas ou mal administradas podero se tornar
fontes de problemas e gastos imprevistos. Um dos graves problemas
enfrentados pelo Projeto TECNOLGICO est relacionado
contratao de sub-fornecedores. A empresa de montagem
eletromecnica contratada para a implantao do projeto j prestava
servios para o mesmo cliente final, portanto seus profissionais j
possuam crach de identificao que permitia o acesso ao site do
cliente. Para que a montadora pudesse atuar nas montagens do
projeto TECNOLGICO, teria que providenciar a documentao
necessria para a transferncia da alocao da mo-de-obra para a
nova obra. Porm, a parada programada para a montagem
eletromecnica teve seu incio e a transferncia da alocao no foi
providenciada pela montadora. Apesar do gestor do projeto ter
questionado montadora sobre essa transferncia, a montadora
omitiu-lhe a verdade, dizendo j ter providenciado os trmites. Porm,
aps alguns dias de trabalho com mquina parada, o cliente
descobriu que a m
ontadora atuava na nova obra sem a documentao devida. E no
poderia ser diferente: os trabalhos foram paralisados e todos os
profissionais foram retirados do canteiro de obras. Essa paralisao
durou 2 dias, que se somaram ao atraso j imputado Empresa
projetista. Neste caso, a falha do gerente do projeto foi no ter
conferido a documentao de alocao do sub-fornecedor.
Outro problema de aquisio esteve relacionado a falhas na
especificao tcnica de um equipamento de medio de nvel do tipo
ultrassnico. De acordo com o manual de instalao do equipamento,
o cabo para instalao das sondas deveria possuir determinadas
caractersticas construtivas especiais (impedncia, capacitncia, etc.).
Porm, esse critrio no foi observado e um cabo comum foi
comprado, com qualidade inferior e caractersticas bem diferentes
das recomendadas. evidente que isso prejudicou o funcionamento
do equipamento, o que somente foi descoberto durante o seu
comissionamento. Em funo disso, foi necessria a compra de ltima
hora, ficando a Empresa obrigada a se sujeitar a um preo
diferenciado e a um prazo de entrega muito alm das necessidades
do projeto. Esse fato tambm contribuiu fortemente para o atraso do
cronograma.
6.

CONCLUSES

Aps uma breve anlise dos vrios problemas ocorridos no Projeto

TECNOLGICO, pode-se fazer a to esperada pergunta: de quem foi a

culpa de tudo o que aconteceu de errado no projeto? Com certeza,

todos diro que o gerente do projeto o culpado de por todos os
problemas ocorridos e de todos os problemas que ainda iro ocorrer.
Dependendo do nvel dos problemas, a demisso do gerente chega a
ser inevitvel. Porm, muitos outros culpados podem ser apontados,
mas jamais sero condenados. Portanto, o gerente sempre ser o
para-raio da situao e potencial culpado de todos os problemas.
Analisando o estudo de caso deste trabalho, podem-se identificar com
facilidade quais foram as principais falhas na gesto do Projeto
TECNOLGICO, as quais so enumeradas a seguir:
1) A correta especificao de equipamentos e materiais essencial
para o sucesso de um projeto. Falhas nas especificaes tcnicas
podem levar Empresas prestadores de servio falencia financeira.
Uma especificao correta depende, muitas das vezes, da capacidade
tcnica do grupo do projeto. Itens desse tipo devem sempre passar
por um processo de Qualidade Assegurada (Quality Assurance), onde
as caractersticas tcnicas dos equipamentos especificados devem
ser verificadas. E, uma vez bem especificados, equipamentos e
servios podem ser comprados. Mas no devem ser comprados sem
que se tenha certeza em relao sua correta especificao, ou sem
avaliar os critrios de projeto do cliente. Erros nesta fase do Projeto
TECNOLGICO ocasionaram despesas extras para suprir a troca ou
reposio de itens mal especificados. Neste caso, todo o pessoal
envolvido nas aquisies deveria estar capacitado tecnicamente,
desde os projetistas e compradores, at o pessoal do recebimento e
controle de qualidade;
2) No se deve iniciar um projeto sabendo que o prazo definido para
seu trmino est aqum do prazo realmente necessrio para sua
realizao. Reduzir o prazo total do cronograma por presso do
cliente foi o pior dos erros que o gerente do projeto poderia ter
cometido, pois acabou sendo conivente com a ingerncia do cliente,
assumindo para si todos os riscos do no cumprimeno dos prazos.
Neste caso, a melhor sada teria sido negociar com cliente, provando
que ele estava errado em sua previso;
3) A Qualidade do projeto est intimamente ligada a fatores como
capacitao tcnica, nvel de comprometimento da equipe, alm da
aplicao das boas prticas por parte do gestor. O gerente de pessoal,
responsvel pela disponibilizao da mo-de-obra para os projetos,
deve conhecer o perfil tcnico de cada um de seus liderados. dele a
responsabilidade de indicar os profissionais adequados para cada
funo dentro do projeto. No caso em questo, como nenhum dos
colaboradores disponveis atendia s necessidades tcnicas do
projeto, o gerente deveria ter providenciado treinamento adequado
ou, em ltimo caso, contratado novos projetistas com o perfil
necessrio, ou ainda sub-contratado mo-de-obra de terceiros;

4) Alocaes de recursos de ltima hora (humanos ou materiais)

para formar uma "fora tarefa" na soluo dos problemas, muitas
vezes costuma ser a nica sada do gestor para honrar o
compromisso com o cliente. Porm, isso sai muito caro e pode ser o
responsvel maior do fracasso financeiro do projeto. Isso deveria ter
sido evitado se o gestor fosse assertivo na alocao inicial dos
recursos, no fechando os olhas para as deficincias da equipe. Uma
equipe bem formada tecnicamente teria sido o diferencial na
satisfao do cliente e para o sucesso do empreendimento;
5) A comunicao eficaz e com qualidade faz com que a informao
flua com facilidade entre os componentes da equipe. Talvez pela falta
de comprometimento de alguns membros da equipe, no houve uma
interface adequada entre os supervisores de cada turno. Neste caso,
imperativo que haja uma interface de pelo menos 1h para troca de
turno, quando o supervisor que sai repassa todas as informaes ao
supervisor que entra, no deixando para trs nem mesmo as
informaes mais simples. Muitas vezes, as informaes mais simples
so as mais importantes;
6) Correr riscos faz parte de qualquer negcio. Mas, menosprezar os
riscos potenciais em um projeto a pior das imprudncias. No sem
razo que o mdulo de gesto de risco o mais extenso do PMBOK.
Antes de qualquer deciso ou definio no projeto, deve-se reavaliar o
plano de risco. Nesse Projeto, atitudes como aceitar prazos
audaciosos e ser complacente com a falta de expertise da equipe foi
o mesmo que virar as costas para os riscos do projeto;
7) Lugar do gerente do projeto na obra, perto da equipe e do
cliente. No Projeto TECNOLGICO, um dos componentes da equipe fez
o papel de interface entre as partes, participando de reunies e
respondendo pela Empresa projetista. Porm, isso apresentou duas
grandes desvantagens. Enquanto o membro da equipe fazia o papel
de representante da Empresa projetista, deixava de trabalhar no
projeto. Alm disso, tal representante no podia decidir ou assumir
determinados compromissos junto ao cliente. Virou um simples garoto
de recados. Portanto, praticar a gesto integrada tambm estar
perto do que se est gerenciando.
A somatria de todos os problemas ocorridos no Projeto
TECNOLGICO culminou em um considervel atraso e no total
fracasso financeiro do projeto, causando a baixa estima da equipe e o
constrangimento do gerente perante seus colegas de Empresa. Outro
efeito colateral foi o descadastramento (no declarado) junto ao
cliente final, de quem raramente se ganhar outra oportunidade de
projeto.
Um detalhe a ser observado que o mrito do resultado da fora
tarefa acabou sendo do gestor que entrou na equipe para apoiar o
gerente original. Alm do novo gestor, outros colaboradores

tecnicamente melhores passaram a atuar na soluo dos problemas,

fazendo jus a esse mrito. Ao final do perodo de ao da nova
equipe, apesar do estouro do prazo e das finanas do projeto, a
equipe de apoio viabilizou a finalizao do projeto. Mas, ser que se
essa equipe de apoio atuasse desde o incio, o projeto no chegaria
ao seu final com um ndice de problemas bem menor? Teria sido
necessrio apoio de outra equipe?
Uma srie de erros foi cometida pelo gerente do projeto, mas outros
tantos foram de responsabilidade da gerncia superior e muitos
outros de culpa da equipe tcnica do projeto. Mas, gerenciar projetos
uma atividade por muitas vezes ingrata. Apesar de tantos culpados
pelos problemas, somente o gerente do projeto ser responsabilizado
e punido, muitas vezes com sua demisso. Entrar outro gestor em
sua vaga, outros clientes e outros projetos viro. E, se no se tomar
muito cuidado, tudo poder se repetir...
7.

REFERNCIAS

MELLO, Peter. Investimentos x Custos (integrando custo, prazo, riscos

e escopo). Workshop Ps-Conferencia: Gesto de Projetos e
Planejamento para Investimentos em Novos Dutos. 2009.
Disponvel em: Acesso em: 13 fev. 2010.
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento
em Gerenciamento de Projetos PMBOK 4rd edition. PennsylvaniaUSA: Project Management Institute, Inc. 2008, 459p.
SALES JUNIOR, Carlos Alberto Corra; SOLER, Alonso Mazini; DO VALE,
Jos ngelo Santos; RABECHINI JUNIOR, Roque. Gerenciamento de
riscos em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006, 160p.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 100062000: Quality management; Guidelines to quality in project
management. United Kingdom.
Disponvel em: