Resumo Gestao de Projetos

RESUMO DO ASSUNTO | GESTÃO DE PROJETOS
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ÍNDICE
Objetivos.................................................................................................................. 3
1 Conceitos Gerais................................................................................................... 4
1.1. Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos.................................4
1.2. Ciclo de vida de projetos............................................................................................7
1.3. Processos de gerenciamento de projetos....................................................9
1.4. Principais documentos do projeto..................................................................... 11
2 As dez áreas de conhecimento.....................................................................12

2.1. Gerenciamento da integração do projeto................................................... 12
2.2. área de gerenciamento do escopo do projeto....................................... 13
2.3. Gerenciamento do tempo do projeto............................................................ 13
2.4. Gerenciamento de Custos do projeto........................................................... 13
2.5. Gerenciamento da qualidade do projeto.................................................... 14
2.6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto............................... 14
2.7. Gerenciamento de comunicações do projeto......................................... 14
2.8. Gerenciamento dos riscos do projeto........................................................... 15
2.9. Gerenciamento de aquisições do projeto.................................................. 15
2.10. Gerenciamento das partes interessadas do projeto........................ 15
3 Triângulo das Restrições de GP – “Tripla Restrição”..........................16

4 Indicador de Desempenho de Custos em Projetos.............................18
5 Gestão ágil e lean em projetos....................................................................20

5.1. Gestão Lean VS Gestão Ágil..................................................................................22

Objetivos
OBJETIVOS
Ao término da leitura dessa apostila, você deverá estar apto a:
• Identificar os principais conceitos da gestão de projetos;
• Saber os principais pontos das dez áreas de conhecimento em gestão

de projetos;
• Aprofundar o conhecimento no dilema do Triângulo das Restrições de

Gerenciamento de Projetos;
• Saber diferenciar entre as diferentes formas de abordagem de gestão

de projetos: tradicional, ágil e a lean;
• Aprender sobre alguns frameworks e ferramentas utilizadas em gestão

de projetos, como o SCRUM, por exemplo.

1 CONCEITOS
1. Conceitos
GERAIS
Gerais
De uma forma resumida, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integra-
ção dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa
responsável pela realização dos objetivos do projeto.
Procurando mais sobre o tema, pode-se observar a existência do Project Management
Institute (PMI), fundado em 1969, sendo um importante difusor dos conhecimentos em
gestão de projetos. O instituto é responsável pela certificação de Project Management
Professional (PMP), que garante o reconhecimento profissional internacionalmente. Além
disto, é o responsável também pelo Project Management Body of Knowledge (PMBoK),
um guia que é considerado pilar básico para gestão e direção de projetos, com muitos
até o referenciando como “a bíblia da gestão de projetos”.
O grande objetivo dele é descrever os processos que podem ser necessários de acor-
do com a avaliação do gerente de projetos e como esses processos ocorrem durante
o projeto. Este conhecimento das práticas do PMBoK podem proporcionar ao gerente
de projetos uma base para criação da metodologia de gestão de projetos. Ou seja, ele
não exprime um roteiro do que DEVE ser feito, mas capacita o gerente a desenvolver a
melhor metodologia para gestão dos diferentes projetos.
Apoiado no PMBoK, iremos descrever algumas definições de termos importantes para a
gestão de projetos.
1.1. CONCEITOS BÁSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projeto: “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, ser-
viço ou resultado exclusivo”. Vale lembrar que um projeto é feito por pessoas, de modo
progressivo. Está sujeito a restrições, possuindo início, meio e fim.
Programa: “Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo

coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se

eles fossem gerenciados individualmente”
Portfólio: “Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos

agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos
objetivos de negócios estratégicos”
Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependen-

tes ou diretamente relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com
base em categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de pro-
jetos genéricos, como infraestrutura e melhoria dos processos internos.
Atividade: “Atividade é um trabalho realizado no decorrer de um projeto, normalmente

com previsão de duração, de custos e de recursos necessários”
Processo de Gerenciamento de Projetos: “Um processo é um conjunto de ações e ati-

vidades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de pro-
dutos, resultados ou serviços”
Escritório de Projetos: “Uma unidade organizacional que centraliza e coordena o geren-

ciamento de projetos sob o seu domínio”
Stakeholders: “São pessoas e as organizações ativamente envolvidas no projeto cujos

interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pela execução do projeto ou
pela sua conclusão; podem também exercer influência sobre o projeto e seus resulta-
dos”
Estrutura Organizacional: “A estrutura da organização executora geralmente limita a

disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutu-
ra por projeto, com diversas estruturas matriciais intermediárias”
A figura abaixo mostra as influências da estrutura organizacional nos projetos:

Elas podem ser separadas em formal e informal. A formal é representada por organogra-
ma e segue estritamente as relações hierárquicas e por departamentos como previstas.
Já a informal, não é definido o relacionamento entre as áreas da empresa tão rigidamen-
te.
Observação: formal implica quase que exclusivamente uma estrutura (organização)

vertical, enquanto que a informal, horizontal.
Funcional: estrutura montada por setores ou departamentos onde cada um é responsá-

vel por uma função (exemplo: vendas, produção, RH);
Por Projetos: organizada por projetos. Cada um possui setores/departamentos dedica-

dos para desempenho de suas funções (exemplo: construtoras);
Matricial: mistura da funcional com a de projetos. Proposta de satisfazer as necessida-

des organizacionais de especialização e de coordenação. Possui dois gerentes, funcio-
nal e o de projetos;

• Matriz fraca: tende mais ao funcional, com autoridade exercida pelo gerente fun-
cional. O gerente de projetos está subordinado a um deles, tendo tempo e recursos
limitados;
• Matriz forte: tende para a por projetos, com autoridade exercida pelo gerente de
projetos. Ele que é responsável pela conclusão dos projetos e tem ampla autoridade
e disponibilidade de mobilizar recursos e equipes.
1.2. CICLO DE VIDA DE PROJETOS
“Um conjunto de fases de projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e

quantidades são determinados pela necessidade de controle da organização envolvida
no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia”.
O ciclo de vida geralmente é separado em 3 grandes partes, as fases inicial, intermediá-

ria e final. Esta é uma descrição mais genérica, podendo possuir mais fases, ou seja, há

uma dinâmica entre ciclos de projetos diferentes que demonstra mais ainda o quanto
um projeto é algo singular e único, não podendo se afirmar que os ciclos de projetos são
todos iguais.
A transição entre uma fase e outra costuma ser definida por algum documento ou entre-
ga, podendo ser revisada para garantir sua conclusão e exatidão. Sendo aprovada, aí a
próxima fase pode se iniciar. Porém, isto não é uma verdade universal, podendo ocorrer
sobreposição de fases caso o risco seja considerado aceitável e/ou prazos muito curtos.
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características comuns,

como as à seguir:
• As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por algum for-
mulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes
técnicos;
• Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo duran-
te as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado;
• O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o

maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior
conforme o projeto continua;
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do

produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez
menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de
que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o
projeto continua.

Podem-se verificar alguns exemplos de entrega ao longo do ciclo de vida do projeto,

nas diferentes fases, abaixo:
Observação: O ciclo de vida de projetos não é a mesma coisa que os processos de

gerenciamento de projetos!
1.3. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entra-
das e geram saídas. Os grupos de processos mais comuns à maioria dos projetos são:
• Iniciação: identificação inicial das necessidades, missão e objetivos. Autoriza o proje-

to ou uma fase do projeto;
Itens associados a este processo: termo de abertura do projeto, declaração do escopo

preliminar;
• Planejamento (Organização e Preparação): mobilização para definição de uma me-

todologia de Gestão de Projetos, escolha da melhor estratégia tendo em vista os
recursos mobilizados e objetivos a alcançar (Previsões e orçamentos). De uma forma
resumida: Detalha a estratégia, define as regras e planeja as ações necessárias para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi realizado.
Itens associados a este processo: desenvolvimento do plano de gerenciamento do pro-

jeto, planejamento do escopo (como criar e definir a estrutura analítica do projeto –EAP),
definição do escopo, criação da EAP, definição de atividades, entre outros.

• Execução: Planejamento das partes anteriores colocado em prática, com uso de

muitos recursos. Mobilização de pessoas e outros recursos para realização do plano
de gerenciamento do projeto e para conclusão do que foi planejado;
Itens associados a este processo: orientar e gerenciar a execução do projeto, realizar

a garantia da qualidade, desenvolver a equipe do projeto, distribuir informações, entre
outros.
• Monitoramento e Controle: Esforço constante de monitoramento, para garantir que

se tenha cumprimento de objetivos nos prazos estimados. Identificação de variações
em relação ao plano de gerenciamento do projeto, para que possam ser tomadas
ações corretivas quando necessário, trazendo o curso novamente para os objetivos
do projeto;
Itens associados a este processo: monitorar e controlar o trabalho do projeto, controle

integrado de mudanças, verificação do escopo, controle do escopo, controle de cro-
nograma, controle de custos, controle da qualidade, gerenciar a equipe, gerenciar as
partes interessadas, monitoramento e controle de riscos
• Encerramento: entrega do projeto desenvolvido até o momento. Formalização da

aceitação da entrega, ordenando a finalização.
Itens associados a este processo: encerrar projeto, encerramento do contrato.
A aplicação dos grupos de processos de gerenciamento de projetos é iterativa, com

muitos processos sendo repetidos e revisados ao longo do projeto. Por causa disto,
um conceito para a interação entre eles é o ciclo PDCA (plan-do-check-act). Entretanto,
essa dinâmica acaba sendo mais complexa ainda, podendo ser descrito como um “ciclo
aprimorado”, com o mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de
projetos e o ciclo PDCA da seguinte forma:

O que ocorre é que as saídas de um processo são as entradas para o próximo, ou são
entregas do projeto. Entretanto, não ocorre a entrega e finaliza-se o grupo de processos,
como, por exemplo, tomando-se o grupo de processos de planejamento: ele fornece
ao de execução um plano de gerenciamento do projeto e uma declaração do escopo
do projeto documentado, mas corriqueiramente há a atualização do plano de gerencia-
mento do projeto com o feedback da execução, à medida que o projeto se desenvolve.
Sendo assim, os grupos de processos raramente são eventos distintos ou únicos; eles
são atividades sobrepostas que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo
o projeto, com níveis de interação bastante altos, como exemplificados abaixo:
1.4. PRINCIPAIS DOCUMENTOS DO PROJETO
Existem três documentos principais descritos no Guia PMBoK e cada um deles possui
um objetivo específico:
• Termo de abertura do projeto - Autoriza formalmente o projeto;
• Declaração do escopo do projeto - Determina qual trabalho deverá ser realizado e

quais entregas precisam ser produzidas;
• Plano de gerenciamento do projeto - Determina como o trabalho será realizado.

2 2. As
ASdez
mento
DEZáreas de conheci-
ÁREAS
CONHECIMENTO
DE
As dez áreas de conhecimento são: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Re-
cursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e as Partes Interessadas.
2.1. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Define os processos e as atividades que integram os diversos elementos necessários ao

gerenciamento de um projeto. Isso inclui:
• Desenvolvimento do termo de abertura do projeto
• Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto
• Orientar e gerenciar a execução do projeto
• Monitorar e controlar o trabalho desenvolvido pelo projeto
• Realizar o controle integrado de mudanças
• Encerrar o projeto ou uma fase do projeto

2.2. ÁREA DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Define os processos e atividades para que se garanta que o projeto inclua todo o traba-
lho necessário (e apenas o trabalho necessário) para que o projeto seja concluído com
sucesso. Isso inclui:
• Coletar requisitos
• Definir o escopo
• Criar a estrutura analítica do projeto
• Verificar o escopo
• Controlar o escopo
2.3. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
Descreve os processos e atividades para que o projeto seja concluído no prazo correto.
Isso inclui:
• Definir atividades
• Sequenciar a execução das atividades
• Estimar recursos necessários para execução das Atividades
• Desenvolver o cronograma
• Controlar o cronograma
2.4. GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO
Descreve os processos e atividades de planejamento, estimativa de custos, determina-

ção do orçamento e controle de custos do projeto. Isso inclui:
• Estimar custos
• Orçar custos
• Controlar custos

2.5. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
Descreve os processos e atividades referentes ao planejamento, monitoramento, con-

trole e garantia da qualidade do projeto. Isso inclui:
• Planejar a qualidade;
• Realizar a garantia da qualidade
• Realizar o controle da qualidade
2.6. GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
Descreve os processos e atividades relacionados com o planejamento, contratação, mo-

bilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. Isso inclui:
• Desenvolver o plano de recursos humanos
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
• Desenvolver a equipe do projeto
• Gerenciar a equipe do projeto
2.7. GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Descreve os processos e atividades relacionados com a geração, coleta, distribuição,

armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e apro-
priada. Isso inclui:
• Planejar o gerenciamento das comunicações
• Gerenciar as comunicações (Distribuir e reportar informações)
• Controlar as comunicações

2.8. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
Descreve os processos e atividades relacionados com a identificação, análise e controle

dos riscos do projeto. Isso inclui:
• Planejar o gerenciamento de riscos do projeto

• Identificar riscos
• Realizar análise qualitativa dos riscos do projeto
• Realizar análise quantitativa dos riscos
• Planejar respostas aos riscos
• Monitorar e controlar riscos do projeto
2.9. GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO
Descreve os processos e atividades relacionados com compra ou aquisições de produ-

tos, serviços ou resultados para o projeto. Isso inclui:
• Planejar aquisições
• Conduzir aquisições
• Administrar aquisições
• Encerrar aquisições
2.10. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO
Descreve os processos e atividades para gerenciar adequadamente as Partes Interessa-

das. Isso inclui:
• Identificar Partes Interessadas
• Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas
• Gerenciar o Envolvimento das Partes Interessadas
• Monitorar e Controlar o Envolvimento das Partes Interessadas

3
3. TRIÂNGULO
Triângulo das DAS
Restrições
deRESTRIÇÕES DE GP -
GP – “Tripla Restrição”
“TRIPLA RESTRIÇÃO”
Este assunto remete ao Triângulo das Restrições de Gerenciamento de Projetos, ou,

como também é chamada, da restrição tripla, com o escopo, tempo e custo do proje-
to sendo necessidades conflitantes do projeto. Além disso, também entra em cena a
qualidade do projeto, como uma quarta variável que é afetada pelo balanceamento das
outras três.
Elas podem ser consideradas como quatro forças, havendo um equilíbrio natural entre
elas que é estabelecido quando há o acordo entre as partes envolvidas na realização do
projeto para as bases do escopo, tempo e custo. Daí em diante, qualquer modificação
em alguma das variáveis irá influenciar em uma ou mais das outras.
Por exemplo: para atender a uma solicitação do cliente por um aumento no escopo, os
custos e/ou o prazo do projeto deverão ser aumentados, caso contrário a qualidade
final do projeto poderá ser afetada pela necessidade de reduzir a quantidade de testes,
de utilizar materiais mais baratos e, possivelmente, de menor qualidade, contratação de
equipes mais baratas e menos experientes etc.
Na Figura abaixo, à esquerda, é representado o momento em que é firmado o acordo

entre as partes envolvidas na realização do projeto sobre os parâmetros. À direita, um
exemplo de modificação com aumento de escopo, impactando aumento de custos e
tempo, para manter a mesma qualidade desejada.

Porém, não basta assumir que controlar somente os desempenhos de prazo, custo e
qualidade será suficiente para garantir que o projeto obtenha sucesso. Não há um al-
goritmo ou método simples a ser seguido que garanta o alcance do sucesso. Portanto,
deve-se considerar não somente essas dimensões, mas muitas outras em conjunto.

4
INDICADOR DE
DESEMPENHO
DE CUSTOS
4. Indicador EM
de Desempenho
deEM PROJETOS
Custos em Projetos
O Indicador de Desempenho de Custos em Projetos é um importante indicador, que

permite monitoramento ao longo da vida do projeto, se ele está bem ou não de custos,
fornecendo a possibilidade de tomada de decisões junto de fornecedores, das equipes,
entre outros. Logo, permite monitoramento in situ do projeto, não somente ao término
dele.
EV: Earned Value (Valor Agregado) – Valor total de tudo que foi completado até o mo-
mento, do trabalho planejado. De forma simplificada, ele exprime o tanto que foi feito de
trabalho, frente ao que foi planejado;
AC: Actual Cost (Custo Atual) – Recursos/dinheiro efetivamente gastos até o momento.
Em algumas situações, pode-se ter disponível um dado de Valor Planejado. Ele um dado
necessário para se chegar ao Valor Agregado (EV), através do seguinte procedimento:
• Chegar-se a um Valor Planejado das tarefas/atividades;
• Em um determinado momento, fazer uma leitura do quanto está feito do projeto,

chegando a um percentual de realização destas tarefas/atividades;
• Pela multiplicação do Valor Planejado pelo percentual de realização, chega-se ao

Valor Agregado (EV).
O IDC permite analisar o quanto o projeto está seguindo o caminho orçamentário previs-
to e disponível – ou seja, a eficiência, em termos dos recursos monetários. Assim, temos
3 situações:

1) Quando IDC é MAIOR que 1, o projeto está melhor do que o esperado para o momen-
to (gastando-se menos);
2) Quando IDC é IGUAL a 1, o projeto está de acordo com o esperado para o momento;
3) Quando IDC é MENOR que 1, o projeto está pior do que o esperado para o momento
(gastando-se mais).
Agora, pode-se presumir então que, olhando para as situações acima, que quanto maior
o IDC, melhor. Entretanto, um valor muito acima de 1,20, valor adotado por convenção,
demonstra que pode ter sido feito um planejamento excessivamente cauteloso, com
muita margem de proteção (ou seja, ele poderia ser utilizado em algo produtivo para a
empresa, mas está parado).

5
GESTÃO
5. Gestão ÁGIL
ágil e lean em pro-
E LEAN EM
jetos
PROJETOS
Gestão ágil: é um conjunto de princípios e valores, que surgiram com o manifesto ágil,
para guiar uma forma nova de pensamento e trabalho. Antes de surgir a gestão ágil, a
forma mais comum e tradicional é a visão de hierarquias rígidas e de um escopo fixo que
não é modificado sem alterar tempo ou custo (tripla restrição). Porém, com o avanço da
tecnologia e da velocidade das informações, surge a gestão ágil com uma visão, prin-
cípios e valores que permitem maior interação e modificações na hierarquia e escopo,
entre outras coisas. O ágil prega sobre os indivíduos e a interações entre eles, ou seja, a
colaboração possui maior importância do que as ferramentas e processos em si.
Um ponto principal é que na “filosofia ágil” há a ideia de que responder mais rapidamen-
te e de forma flexível às mudanças é algo bom e que deve acontecer, com a colabora-
ção do cliente, do que seguir cegamente um rígido plano/escopo. Um exemplo muito
conhecido de um framework em gestão ágil é o SCRUM.
Gestão lean: o lean foi inventado pela Toyota na década de 50, se tornando uma filoso-
fia responsável por garantia a Toyota a fama de entregar produtos com uma qualidade
altíssima. Com o tempo, isto foi saindo da área de produção/manufatura e sendo usada
até em gestão de projetos. O principal ponto do lean é a redução do desperdício, conse-
quentemente trazendo ao aumento da qualidade e produtividade do que é feito.
Ele diz que são 7 desperdícios: Transporte; Inventário; Movimentação; Espera; Produção
excessiva; Processamento excessivo; Defeitos.
Transporte
Em relação a materiais, se refere a desperdícios relacionados a transportes muito lon-

gos, que pode acarretar danos. Já em relação à comunicação, pode ocorrer o caso de
um transporte de informação muito longo, causando uma perda da informação original
que gera desperdícios.

Inventário
É o desperdício de algo parado em estoque, que não é usado para a produção. Um

estoque excessivo para uma demanda inesperada pode levar a aumento de custos e
depreciação.
Movimentação
É todo tipo de movimento que não agrega valor ao resultado, ao produto. Pode ser
movimentações de funcionários ou maquinário que são exagerados ou desnecessários.
Ou seja, seria a atenção para focar em fazer somente o necessário para que o resultado
seja obtido, com o mínimo de movimentações e atividades necessárias.
Espera
Toda vez que é necessário esperar por algo ou alguém, alguma ação, acabamos tendo
um desperdício. Para evitar isto, pode-se desde melhorar a comunicação entre as pes-
soas até automatizar procedimentos.
Produção excessiva
Quando há uma produção em excesso, há um desperdício de recursos que poderiam

ser investidos em outra esfera que poderia trazer mais valor. Um exemplo é a criação de
alguma funcionalidade no produto que não é de interesse do cliente, que não agrega
valor. Ao deslocar esse esforço utilizado para uma funcionalidade de interesse do clien-
te, elimina-se este desperdício.
Processamento excessivo
É quando se demora mais tempo do que é necessário para cumprir uma tarefa, do que
seria realmente necessário. Um exemplo é muitos níveis de aprovação para algo em
uma empresa, pois acaba por tomar o tempo de uma cadeia grande de pessoas.
Defeitos
É mais ligado ao defeito de produção. É um desperdício devido o aumento do tempo

total para disponibilizar aos clientes (necessidade de identificar, analisar as causas e
correção) e utilização indevida dos recursos.

5.1. GESTÃO LEAN VS GESTÃO ÁGIL
Ágil procura criar valor pelas características e filosofia de agilidade a mudanças e foco
nas necessidades dos clientes, enquanto que Lean gera valor pela redução dos des-
perdícios e melhoria de processos – possibilitando redução de tempo e melhora na
qualidade.
SCRUM
O Scrum é um framework utilizado por pessoas trabalhando em ambientes comple-

xos, para poder entregar produtos que gerem valor para as empresas. Um framework é
um esqueleto/estrutura de um processo, necessitando de algum tipo de complemento
para que seja possível entregar um produto com sucesso. O Scrum sozinho é eficiente,
entregando mais valor, mas pode-se torná-lo mais eficiente ainda com o complemento
de outras práticas como o kanban, burndowns, entre outras.
Os papéis principais do Scrum podem ser definidos como:
SCRUM TEAM
1) Product Owner (PO): é a pessoa solicitante do produto final. Ela que determina o que
será feito e as prioridades, até mesmo a ordem das prioridades. Deve ser um ponto
acessível, no sentido de disponibilidade para responder perguntas de forma ágil, obje-
tiva e clara para colaborar com a equipe, entregando uma visão clara do que se almeja.
Obs.: somente deve existir 1 PO para cada produto sendo desenvolvido;

2) Development Team: No SCRUM não há separação das equipes, tão bem delineadas.
Define-se sim um papel de todo o time de desenvolvedores, atuando de forma multidis-
ciplinar e em conjunto para a entrega final de acordo com o estabelecido pelo Product
Owner. Isto visa um autogerenciamento da equipe, descobrindo assim, ao longo do pro-
cesso, a melhor forma de se realizar o trabalho (claro que através de um procedimento
contínuo de análise do que anda sendo executado).
Obs.: deve ser constituído por no mínimo 3 ou máximo 9 pessoas;
3) Scrum Master: É quem fica responsável por facilitar que o Development Team siga as
boas práticas do SCRUM. Ou seja, ele tenta garantir que o framework SCRUM está sendo
seguida de forma correta. Segue mais um sentido de consultor do que líder de projeto.
Obs.: não confundir a figura dele com um gerente, seria mais como um líder-servidor
(um coach, treinador). Exemplo: para o PO mostra qual os benefícios do SCRUM; para
o Development Team procura produtividade e faz a integração/comunicação deles
com o resto da empresa.
O SCRUM é executado em ciclos. Agora, para entender um pouco sobre a sistemática

e seus itens, devemos saber mais algumas definições, as de: Product Backlog e Sprint.
Product Backlog
Somente o Product Owner pode fazer alterações ou editar. É uma lista de requisitos de
tudo que deve ser feito no produto sendo desenvolvido – os requisitos são os itens do
Product Backlog, podendo ser diversas coisas, desde tarefas/atividades até casos de
utilização, erros/problemas/bugs.
O Product Backlog normalmente possui uma orientação visual para ordenar os itens,
sendo que o que está localizado mais acima deve ser entendido melhor pelo Dev Team,
pois será feito mais de imediato (será provavelmente o próximo no Sprint). Assim, o que
está mais abaixo na lista, pode ser entendido como um desejo mais macro do PO, mas
necessitando de uma maior elaboração/entendimento para que sejam iniciados os tra-
balhos neles.
Sprint
Ele é como se fosse uma “caixa” para todos os eventos e trabalho de desenvolvimento
do produto. Possui uma duração máxima de 30 dias, sendo comum Sprints de aproxi-

madamente 2 semanas, pois aumenta a rapidez da entrega de valor e também feedba-

cks disponíveis.
• Sprint Planning: tem variação de duração de acordo com o tempo que o Sprint irá ter,
sendo 8 horas para um Sprint de 30 dias, caindo proporcionalmente para menores
durações (exemplo: para um Sprint de 2 semanas, fazer um Sprint Planning de 4 ho-
ras). Todo o Scrum Team participa;
• Sprint Backlog: um resultado da Sprint Planning. Seria um recorte, uma pequena par-
te do Product Backlog, com alguns dos requisitos/itens que serão abordados neste
ciclo. Costuma-se ter um objetivo da Sprint neste ponto, com uma frase ou algo que
define o que se almeja ao fim da Sprint atual que se inicia.
Obs.: o Sprint se finaliza quando o tempo combinado se acaba ou se todas as ativida-

des/requisitos no Sprint Backlog são finalizadas.
A partir daí, se inicia o trabalho para agregar o valor no produto de acordo com o plane-
jado. Ocorre então, diariamente, a Daily Scrum: uma reunião diária com duração máxima
de 15 minutos e somente para o Dev Team. Seu objetivo é acompanhar o plano da Sprint.
Nela se avalia o realizado do dia anterior, o que será feito no dia e impedimentos que po-
dem ter aparecido. Algumas das preocupações da Daily Scrum podem ser, por exemplo:
• As estimativas projetadas estão sendo alcançadas?
• Os objetivos definidos da Sprint, dentro da Sprint Planning, estão sendo atendidos?
• Identificação de impedimentos que apareceram.
Por meio do Daily Scrum, pode-se solicitar ajuda ao Scrum Master, que pode orientar
para soluções. Ao término do Sprint, ocorre a Sprint Review: nela participa todo o Scrum
Team, podendo ter também stakeholders, visando obter feedback e como está a situa-
ção atual do produto, bem como os próximos passos. Assim, tudo que foi feito anterior-
mente é integrado para gerar um “incremento”, ou seja, uma nova versão do produto.
Com isto, o PO pode realimentar o Product Backlog com alguma alteração, seja alteran-
do a ordem de prioridade de alguns requisitos ou até mesmo adicionando ou retirando
algum requisito. A duração máxima do Sprint Review é de 3 horas, se o Sprint for de 1 mês,
sendo diminuído o tempo proporcionalmente de acordo com a duração da Sprint.

Após a Sprint Review, temos o último evento que é o Sprint Retrospective. É um evento
que somente o Scrum Team participa, pois visa uma melhoria no processo de trabalho,
ou seja, como o time trabalha. Neste ponto, verifica-se como as pessoas trabalharam,
a forma e quais ferramentas que foram utilizadas, os processos e frameworks. Ao fim, o
Scrum Team obrigatoriamente deve escolher uma coisa para melhorar no processo de
trabalho, com ela entrando para a próxima Sprint Planning (forçando assim uma melho-
ria e mudança na forma do trabalho).
Com isto, acaba-se o ciclo de uma Sprint. Finalizando uma, já se inicia outra Sprint, sem
haver tempo entre uma e outra. A única coisa que pode acontecer fora de uma Sprint,
paralelamente, é o PO trabalhando no Product Backlog, podendo chamar alguém do Dev
Team para realizar algum tipo de refinamento. Vale ressaltar que não se deve tomar mais
do que em torno de 10% da capacidade do Dev Team nesta atividade de refinamento.
Algumas ferramentas que podem ser utilizadas em conjunto, se tornando complemen-

tares, são:
• Sprint Burndown Chart: realização de um gráfico com as tarefas concluídas, poden-

do assim acompanhar com precisão o andamento de todo o processo. Abaixo um
exemplo hipotético:
• Kanban: A origem do sistema kanban busca movimentar e fornecer os itens de pro-

dução, à medida que vão sendo consumidos, de forma que os processos sejam pu-
xados, ou seja, que nenhum posto de trabalho seja abastecido com materiais antes
de solicitá-lo ao estágio anterior. Ele é utilizado por uma sinalização visual de cartões
kanban em painéis ou quadros. Cada cartão existente no quadro representa que um

contentor de material foi utilizado e precisa ser reposto. Com o grande sucesso que
foi alcançado, logo passou a ser utilizado em outras áreas, como em desenvolvimen-
to de softwares e gestão de projetos, por exemplo.
Abaixo um exemplo hipotético:


Resumo Gestao de Projetos

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Resumo Gestao de Projetos

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RESUMO DO ASSUNTO | GESTÃO DE PROJETOS

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1.2. Ciclo de vida de projetos............................................................................................7

1.3. Processos de gerenciamento de projetos....................................................9

1.4. Principais documentos do projeto..................................................................... 11

2 As dez áreas de conhecimento.....................................................................12

2.2. área de gerenciamento do escopo do projeto....................................... 13

2.3. Gerenciamento do tempo do projeto............................................................ 13

2.4. Gerenciamento de Custos do projeto........................................................... 13

2.5. Gerenciamento da qualidade do projeto.................................................... 14

2.6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto............................... 14

2.7. Gerenciamento de comunicações do projeto......................................... 14

2.8. Gerenciamento dos riscos do projeto........................................................... 15

2.9. Gerenciamento de aquisições do projeto.................................................. 15

2.10. Gerenciamento das partes interessadas do projeto........................ 15

3 Triângulo das Restrições de GP – “Tripla Restrição”..........................16

5 Gestão ágil e lean em projetos....................................................................20

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Ao término da leitura dessa apostila, você deverá estar apto a:

• Identificar os principais conceitos da gestão de projetos;

• Saber os principais pontos das dez áreas de conhecimento em gestão

• Aprofundar o conhecimento no dilema do Triângulo das Restrições de

• Saber diferenciar entre as diferentes formas de abordagem de gestão

• Aprender sobre alguns frameworks e ferramentas utilizadas em gestão

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De uma forma resumida, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,

1.1. CONCEITOS BÁSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Programa: “Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo

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eles fossem gerenciados individualmente”

Portfólio: “Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos

Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependen-

Atividade: “Atividade é um trabalho realizado no decorrer de um projeto, normalmente

Processo de Gerenciamento de Projetos: “Um processo é um conjunto de ações e ati-

Escritório de Projetos: “Uma unidade organizacional que centraliza e coordena o geren-

Stakeholders: “São pessoas e as organizações ativamente envolvidas no projeto cujos

Estrutura Organizacional: “A estrutura da organização executora geralmente limita a

A figura abaixo mostra as influências da estrutura organizacional nos projetos:

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Observação: formal implica quase que exclusivamente uma estrutura (organização)

Funcional: estrutura montada por setores ou departamentos onde cada um é responsá-

Por Projetos: organizada por projetos. Cada um possui setores/departamentos dedica-

Matricial: mistura da funcional com a de projetos. Proposta de satisfazer as necessida-

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1.2. CICLO DE VIDA DE PROJETOS

“Um conjunto de fases de projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e

O ciclo de vida geralmente é separado em 3 grandes partes, as fases inicial, intermediá-

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A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características comuns,

• O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o

• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do

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Podem-se verificar alguns exemplos de entrega ao longo do ciclo de vida do projeto,

Observação: O ciclo de vida de projetos não é a mesma coisa que os processos de

1.3. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento,

• Iniciação: identificação inicial das necessidades, missão e objetivos. Autoriza o proje-

Itens associados a este processo: termo de abertura do projeto, declaração do escopo

• Planejamento (Organização e Preparação): mobilização para definição de uma me-

Itens associados a este processo: desenvolvimento do plano de gerenciamento do pro-

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• Execução: Planejamento das partes anteriores colocado em prática, com uso de

Itens associados a este processo: orientar e gerenciar a execução do projeto, realizar

• Monitoramento e Controle: Esforço constante de monitoramento, para garantir que