Cartilha

Gerenciamento de
recursos
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS

EST – ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA

CURSO DE ENGENHARIA ELETRÔNICA

 Esta cartilha tem como objetivo transmitir os conceitos básicos relacionados ao

Gerenciamento de Projetos de Recursos e como o estudo de caso a metodologia

comportamental DISC.

Não faz parte do escopo desta cartilha o detalhamento dos processos de gestão

preconizados pelo PMI (Project Management Institute).

Foi utilizado como principal referência bibliográfica o guia PMBOK (2017),

publicado pelo PMI.

Cartilha – Gestão de Projetos 2

 CARTILHA: GESTÃO DE PROJETOS

O QUE É UM PROJETO?

Projeto é um empreendimento planejado que

consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas
e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos
específicos dentro dos limites de orçamento e de tempo
claramente definidos. É o "esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo" (PMBOK,2008).

CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO

 são temporários: possuem um início e um fim claramente definidos;

 são planejados, executados e controlados;
 entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos;
 são desenvolvidos em etapas e de forma incremental, caracterizando
a elaboração progressiva;
 têm recursos limitados.

PORQUE OS PROJETOS FALHAM?

 planejamento insuficiente;  os produtos finais não são bem definidos;

 cronogramas não realistas;  padrões de trabalho não são estabelecidos;
 metas e objetivos mal estabelecidos;  má relação com os stakeholders do projeto;
 informações insuficientes ou inadequadas;  expectativas não alinhadas com a realidade;
 muitas atividades e pouco tempo para realizá-
 falta de participação da
las;
equipe na tomada de
decisões;

Cartilha – Gestão de Projetos 3

QUAL A UTILIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

É importante compreender que gerenciar projetos traz benefícios vitais para a instituição.
As técnicas de gerenciamento permitem à organização:

 alinhar projetos às estratégias organizacionais;

 medir o alcance de resultados;

 melhorar o desempenho dos projetos, por meio da

utilização de melhores práticas;

 estabelecer padrões metodológicos para toda organização;

 reduzir o nível de incerteza e riscos nos empreendimentos;

 melhorar a comunicação interna e o compartilhamento de conhecimentos.

PMO – O ESCRITÓRIO DE PROJETOS

PMO (Project Management Office) ou "Escritório de Projetos" é uma área da instituição

exclusiva para lidar com o gerenciamento de projetos. Tem como objetivo auxiliar o planejamento,
a condução, a organização, o controle e finalização das atividades dos projetos. Abriga pessoas
capazes de prestar todo o suporte necessário aos gerentes de projeto e suas equipes.
O escritório de projetos torna-se um centro de apoio
onde as informações encontram-se centralizadas e auxiliam no
suporte a decisões estratégicas. Acompanha prazos,
orçamentos e o progresso dos projetos da organização.
O PMO disponibiliza e mantém uma metodologia de
Gerenciamento de Projetos própria da organização. Auxilia na
priorização de recursos e capacita profissionais em
gerenciamento de projetos. Identifica projetos com problemas
e fornece o respectivo apoio.
Enfim, torna-se uma plataforma de apoio para os gerentes de projetos.

Cartilha – Gestão de Projetos 4

VANTAGENS DE SE TER UM SETOR DEDICADO À GESTÃO DE PROJETOS DE
RECURSOS

Organizações que possuem uma área dedicada ao Gerenciamento de Projetos de Recursos

têm mais facilidade em aplicar as melhores práticas de gerenciamento em seus projetos. Outras
vantagens podem ser citadas:
 consultoria na elaboração de projetos;
 promoção de capacitação em gerenciamento de projetos;
 identificação dos projetos em andamento;
 organização e apresentação dos projetos para a alta administração;
 definição de uma metodologia própria para a organização;

Cartilha – Gestão de Projetos 5

DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E ROTINAS:

É importante compreender que há diferenças entre projetos e rotinas/processos. Os

projetos e as rotinas diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e produzem
resultados exclusivos, enquanto as rotinas são contínuas e repetitivas.
No quadro a seguir, algumas das principais diferenças:

PROJETO: OPERAÇÃO/ROTINA/PROCESSO:
Visa criar ou inovar um produto ou serviço; Visa manter as atividades da organização;
É um esforço temporário e único; É um esforço contínuo, estável e repetitivo;
A equipe planeja e executa o projeto; As pessoas apenas desempenham as mesmas
tarefas a cada ciclo do processo, sem
necessidade do planejamento;
Enfrenta escopos que podem ser O escopo nunca muda; Sempre é feito o que é
desconhecidos; previsto no processo;
Termina com um resultado único e específico. O controle de produtividade é estabelecido em
torno de metas de produção.

Cartilha – Gestão de Projetos 6

CONCEITOS ESSENCIAIS PARA GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO

A equipe do projeto consiste de indivíduos com papéis e responsabilidades

atribuídos, que trabalham coletivamente para alcançar um objetivo de projeto
compartilhado. O gerente do projeto deve investir esforço adequado para
adquirir, gerenciar, motivar e dar autonomia à equipe do projeto.
Embora os papéis e responsabilidades específicos para os membros da
equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros da
equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

O conjunto de fases pelo qual todo projeto passa é conhecido por “ciclo de vida do
projeto”. Geralmente são as seguintes etapas: Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento/Controle e Encerramento.
As fases do projeto apresentam as seguintes características:
 cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos (deliverables), como
estudos de viabilidade ou protótipos funcionais, por exemplo;
 no início de cada fase, é que se define o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua
execução;
 o fim de cada fase é caracterizado por uma revisão dos
produtos e do desempenho do projeto até o momento;
 uma fase começa quando termina a outra. Quando há
overlapping (sobreposição) entre as fases, chamamos essa prática de
"fast tracking" (rastreamento rápido). Nesse caso, começa-se a trabalhar
nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e
revisão dos produtos);
 os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
 os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;
 a possibilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é decrescente à
medida que a fase avança.

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PRINCIPAIS COMPONENTES DO PROJETO

No gerenciamento de projetos, há três componentes que são extremamente críticos e

merecem especial atenção por parte do gerente do projeto. São eles:
1. Tempo: O tempo requerido para finalizar cada entrega do projeto inclui a duração de
cada tarefa necessária para concluir o trabalho do projeto.

2. Custo: Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de

uma estimativa dos recursos necessários para executar as
atividades do projeto.

3. Escopo: São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende
realizar.

PRODUTOS DO PROJETO

Produtos do projeto são quaisquer resultados que sejam

quantificáveis e verificáveis e que ao serem produzidos,
materializam o fim de um projeto. Muitas vezes esse termo é
utilizado como referência a uma entrega externa, que é uma entrega
sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto.
Os produtos do projeto muitas vezes são utilizados para
definir fases no projeto e assim facilitar sua mensuração tanto quanto
ao prazo de finalização do projeto, como também ao gasto
orçamentário do projeto e assim definir se o projeto necessita de
alterações para sua conclusão dentro do planejado.

Cartilha – Gestão de Projetos 8

TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES EM GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO
PROJETO

Os estilos de gerenciamento de projetos estão migrando de uma estrutura de comando e

controle em gerenciamento projetos para a adoção de uma abordagem de gerenciamento mais
colaborativa e apoiadora, que dá autonomia às equipes com delegação das decisões para os
membros da equipe. Além disso, as abordagens modernas para gerenciamento dos recursos
do projeto procuram otimizar a utilização dos recursos.

Cartilha – Gestão de Projetos 9

CRONOGRAMA DO PROJETO

O cronograma é um instrumento de planejamento e

controle semelhante a um diagrama, em que são definidas e
detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas
durante um período estimado. Em nível gerencial, um
cronograma é um artefato de controle importante para
levantamento das datas e dos custos de um projeto e, a partir
deste artefato, pode ser feita uma análise de viabilidade antes
da aprovação final para a realização do projeto.

ENCERRAMENTO DO PROJETO

Todo projeto deve ser encerrado, ainda que não atinja os objetivos propostos inicialmente.
E essa característica de temporalidade é que difere os projetos de qualquer outro tipo de
empreendimento.
Os projetos acabam por várias razões, alguns são concluídos com sucesso, outros
cancelados e alguns são esquecidos.
No encerramento do projeto deve-se:
 Conferir se as demandas entregues pelo projeto
estão de acordo com as especificações;
 Registrar o aceite final do solicitante do projeto,
demonstrando sua satisfação em relação as
demandas entregues;
 Encerrar os contratos com clientes e fornecedores
que foram feitos devido as necessidades do
projeto;
 Organizar e armazenar as informações e os
documentos gerados pelo projeto;
 Desfazer a equipe formada pelo projeto;
 Documentar as lições aprendidas com o projeto para que a instituição aprenda com
seus erros e melhore continuamente.

Cartilha – Gestão de Projetos 10

DIFERENÇA ENTRE PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO

Muitas pessoas confundem “projetos” com “programas” e até

pensam que são a mesma coisa, porém são conceitos distintos.
Projeto é um empreendimento temporário e com o objetivo de
produzir um resultado exclusivo.
Programa, por sua vez, é o conjunto de projetos que têm
objetivos semelhantes, gerenciados de modo coordenado para a
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente.
Outro conceito importante é o de portfólio que, diferentemente do programa, refere-se ao
conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento e que
não necessariamente possuem alguma relação ou afinidade entre si.

GERENTE DO PROJETO

Todo projeto é planejado, executado e acompanhado

por pessoas. À frente de todo esse trabalho está o gerente do
projeto. Ele é o responsável pelo sucesso ou fracasso do
empreendimento e deve acompanhar cada etapa, cobrando
resultados e motivando a equipe do projeto.
O gerente deve agregar esforços e competências para
alcançar o sucesso, dominando tanto fatores técnicos quanto
comportamentais.

STAKEHOLDERS

Todo projeto envolve pessoas ou

afetam os interesses das mesmas. Os
stakeholders ou “partes interessadas” são
pessoas ou organizações que estão
ativamente envolvidas no projeto ou cujos
interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Podem ser elas clientes,
patrocinadores, equipe do projeto, a organização executora do projeto, o público, entre outros.

Cartilha – Gestão de Projetos 11

EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GP)

Falar em gerenciamento de projetos (GP) é algo recente. Porém estudos mostram que essa
prática vem sendo utilizada há muitos anos. Empreendimentos como as Pirâmides do Egito, a
Muralha da China, o Coliseu em Roma, o Parthenon e o desenvolvimento da bomba atômica são
exemplos de gerenciamento de projetos.

Figura 1: Pirâmide do Egito Figura 2: Coliseu de Roma

Essas construções demandaram um grande número de pessoas, executando diversas

atividades diferentes simultaneamente. Grandes quantidades de recursos materiais e orçamentos
que, se não fossem bem calculados, poderiam acarretar na inviabilização dos projetos. Prazos a
serem cumpridos e que poderiam resultar no fracasso desses projetos. Problemas que deveriam ser
resolvidos ou minimizados. Todos esses empreendimentos contaram com um esforço em
gerenciamento, ainda que de forma intuitiva, para que os mesmos não viessem a fracassar.

Entretanto, foi por volta da Segunda Guerra Mundial

que o gerenciamento de projetos começaria a se tornar uma
disciplina como hoje a conhecemos.
A construção da bomba atômica foi resultado do
Projeto Manhattan, que envolveu mais de 100 mil pessoas –
um projeto de pesquisa e desenvolvimento distribuído em
treze locais diferentes e que, em apenas três anos, traria ao
mundo um resultado que deixaria assustados até mesmo os
envolvidos.

Figura 3: Projeto Manhatan

– Bomba Atômica
Cartilha – Gestão de Projetos 12
 O PMI E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Apesar do rápido crescimento da disciplina de gerenciamento de projetos, muitos

profissionais ainda desconhecem do que se trata esta atividade. Acreditam que se trata apenas de
coordenação de atividades, ou controle financeiro de um projeto. Na realidade, a disciplina é muito
mais ampla.
A evolução do gerenciamento de projetos resultou no chamado PMBOK, um guia que
reúne as melhores práticas para gerenciamento de projetos. Esta obra foi desenvolvida pelo PMI
(Project Management Institute) – organização norte-americana, sem fins lucrativos, responsável por
publicar e divulgar práticas e métodos de desenvolvimento de projetos, reconhecidas mundialmente.
O instituto desenvolve uma série de trabalhos e congressos ao redor do mundo, visando elencar as
boas práticas aceitas e reconhecidas no gerenciamento de projetos.

Ilustração 2: PMI

Ilustração 1: Guia PMBOK

No começo dos anos 1990, o PMI publicou a primeira edição do Guia PMBOK. A partir
de então, outras quatro edições foram publicadas pelo instituto, com o lançamento da 5ª edição em
2012.

Cartilha – Gestão de Projetos 13

PROCESSOS DE GP E AS ÁREAS DO CONHECIMENTO

O gerenciamento de um projeto é feito ao longo de cinco etapas: iniciação, planejamento,

execução, monitoramento e encerramento. Cada uma dessas etapas forma um grupo de
processos, conforme imagem abaixo:

Figure 1 Grupos de Processos

A seguir, a descrição de cada grupo de processos:

1. Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase.
2. Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento de
objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos.
3. Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e
outros recursos para executar o plano.
4. Processos de Monitoramento e Controle – medição e monitoramento do desempenho
do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e
medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando
necessário.
5. Processos de Encerramento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo)
ou fase para a sua finalização.
Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um
processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de
ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término.

Cartilha – Gestão de Projetos 14

 Conforme metodologia do PMI, ao longo dos cinco grupos de processos estão 42 processos
de gestão que, por sua vez, estão distribuídos entre nove áreas de conhecimento.
A seguir um quadro que contempla os 42 processos de gerenciamento, distribuídos entre os
cinco grupos de processos e as nove áreas do conhecimento:

Ilustração 3: Cinco Grupos de Processos X Nove Áreas do Conhecimento

Cartilha – Gestão de Projetos 15

TEMA DA PESQUISA DO MÉTODO COMPORTAMENTAL DISC
Para obter resultados mais assertivo, as empresas buscam uma melhor
gestão de pessoas busca-se melhores ferramentas para obtenção dos
resultados ansiados. Por isso, fica escolhido tema de pesquisa:
ferramentas de desenvolvimento e seleção de pessoas na gestão de
pessoas. Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 81) “... selecionar um tema
equivale a eliminar aqueles que, por uma razão plausível devem ser
evitados, e fixar-se naqueles que merecem prioridade. ”
A metodologia DISC foi criada pelo psicólogo William Moulton Marston
(1883-1947) para avaliar e medir o comportamento das pessoas
conforme sua publicação de 1928 “Emotions of Normal People”, sendo
esse mecanismo uma das mais utilizadas. Marston, em conjunto com
exército americano, realizou pesquisas para melhor entender por que os
soldados executavam de maneiras diferentes a mesma ordem recebida
dos superiores. Matos e Portela (2001, p.43) afirma que:
O advento da informática fez o DISC, universalmente acessível. Tornou-
se uma solução custo-efetiva possível para todos e cresceu para,
provavelmente, se tornar a ferramenta de identificação de
comportamento mais usada no mundo. Atualmente, validado por
diversas universidades e estudos é uma ferramenta básica de milhares
de empresas que utilizam o sistema de países. No Brasil, empresas
como Furnas, Banco Central, Caixa Seguros, Coca-Cola, Fundação
Getúlio Vargas, Firjan, SESI/SENAI, Mineração Rio Norte, Sistema
Globo de Rádio, Ponto Frio, Mongeral, Telemar, KPMG já utilizam com
sucesso. Essa ferramenta também é utilizada em trabalhos voltados
para a sintonia dos relacionamentos interpessoais na família, para
orientação vocacional de jovens, em processos de orientação
profissional, ou redirecionamento de vida (MATOS e PORTELA, 2001,
p.43).
Vieira e Silva (2018) relata que Marston e sua metodologia não é para
fazer a investigação de distúrbios mentais (psicopatologias), mas sim
compreender as emoções recorrentes ao ser humano comum.

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APRESENTAÇÃO E ANÁLISE RESULTADOS

As empresas consideram que as pessoas são peças fundamentais para obtenção de bons resultados, por isso a
gestão de pessoas tem ganhado força e importância dentro da instituição. Primeiros passos para uma boa gestão
é na seleção de pessoas, um fator muito crítico que leva em consideração tempo e recursos financeiros
utilizados para sua execução, que a contratação do colaborador não atingiu os requisitos mínimos para
desempenhar sua função.
Para este trabalho foi utilizado estudo de caso a aplicação da metodologia DISC através do teste de perfil
comportamental DISC como instrumento de auxílio para o processo seletivo para a escolha de um candidato
mais adequado para a vaga em escritório de uma empresa.

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