Prova: gestão de projetos

O QUE É UM PROJETO?

O PROJETO É UM ESFORÇO TEMPORÁRIO PARA CRIAR UM PRODUTO, SERVIÇO OU ALCANÇAR UM

RESULTADO ESPECÍFICO.
TEMPORÁRIO: Porque possui início e fim. O fim resulta do alcance dos objetivos.
De modo geral o PROJETO é um conjunto de atividades planejadas para serem executadas com:
a. responsabilidade de execução definida;
b. objetivos determinados;
c. abrangência (ou escopo) definida;
d. prazo delimitado;
e. recursos específicos.
CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
1 - SINGULARIDADE
Significa que projetos sempre envolvem a realização de objetivos singulares, não repetitivos,
caracterizados como inéditos, portanto trabalhos que não tenham sido feitos antes da mesma
maneira e que geram produtos únicos até o momento do seu encerramento.
2 - TEMPORARIEDADE
Significa que todos os projetos possuem início e fim bem definidos, com duração finita
determinada em função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar.
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
O ciclo de vida significa a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. As quatro
fases mais comuns no ciclo de vida dos
projetos são:
 iniciação – nesta fase são identificadas as necessidades e levantadas
as informações para possibilitar a definição de um problema estruturado a ser resolvido pelo
projeto. Nessa fase, além de conhecido o problema, são definidos os resultados esperados.
 planejamento – nesta fase são identificadas e selecionadas as melhores estratégias de
abordagem para cumprir o escopo definido na fase de iniciação. Na fase de planejamento
são previstas e detalhadas todas as atividades necessárias para levar a bom termo o
projeto.
 desenvolvimento (e controle) – nesta fase os planos do projeto são colocados em prática e
o projeto começa a ser efetivamente realizado e controlado.
 encerramento – Neste ponto, idealmente, o projeto já atingiu todas as metas previstas,
entregou todos os produtos esperados e conseguiu resolver o problema proposto.
INCERTEZA
Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular,
pois sempre há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os
produtos e os resultados esperados.
PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser realizadas nos limites
operacionais (rotinas das organizações), por esta razão os projetos são utilizados como meio de
atingir o plano estratégico de uma organização
O QUE É GESTÃO DE PROJETO
Segundo o PMBOK (2004), uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera os
processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando à organização do trabalho. Nesse
aspecto, a gestão divide-se em cinco grupos de processos.

a. processos de iniciação – reconhecem formalmente a existência de um projeto ou de início e

uma fase e compromete-se com a sua execução;
b. processos de planejamento – planejam e mantém um esquema de trabalho viável para o
alcance dos objetivos que determinaram a existência do projeto;
c. processos de execução – coordenam pessoas e outros recursos para a realização do plano do
projeto;
d. processos de controle – garantem que os objetivos do projeto estão sendo atingidos. Isso
envolve monitoração, avaliação de progresso e realização de ações corretivas quando pertinentes;
e. processos de encerramento – organizam o encerramento e formalizam a aceitação do projeto.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e ferramentas e técnicas
às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é
realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos:
 Iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento.
 O gerente de projeto é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto

CONHECIMENTO E HABILIDADES PARA O GERENCIAMENTO GERAL DE PROJETOS

Contabilidade e gerenciamento financeiro; Compras e aquisições; Vendas e marketing;
Contratos e legislação comercial; Fabricação e distribuição; Logísticas e cadeia de abastecimento;
Planejamento estratégico, tático e operacional; Estruturas organizacionais, comportamento
organizacional, administração de pessoal; Práticas de saúde e segurança; Tecnologia da
informação.
HABILIDADES INTERPESSOAIS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Comunicação eficaz – troca de informações;
Influência sobre a organização – Capacidade de fazer as coisas acontecerem;
Liderança – desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem esta
visão estratégica;
Motivação – Estimular as pessoas para que alcancem alto nível de desempenho;
Resolução de problemas - a combinação entre definição de problema, identificação e análise de
alternativas e tomada de decisão.
CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de
programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos.
PROGRAMAS E GERENCIAMENTO DE PROGRMAS - Programa é um grupo de projetos,
relacionados e gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios e controle que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Ex. Uma organização pública lança um programa de obras que constitui um conjunto de projetos
específicos.
PORTFÓLIOS E GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento
eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos do plano estratégico.
ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO)
Um escritório de projetos – PMO (Project Management Office) é uma unidade organizacional que
centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO supervisiona o
gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação de dois.
O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e
subprojetos vinculados aos objetivos estratégicos da organização.
PERT/CPM
O PERT funciona como uma técnica que considera o gerenciamento, programação, organização,
coordenação e controle de processos com tempos mutáveis. Já o CPM toma como base que a
duração da atividade final é fixa e não variável. A sigla PERT significa Técnica de Avaliação e
Revisão de Programa. Ela se baseia em métodos probabilísticos e uma média ponderada para
estimar a duração de cada lógica, considerando três cenários diferentes: otimista, pessimista e
mais provável.
A primeira hipótese é a que considera o menor tempo para realizar uma função em situações
ideais. O pessimista considera a duração caso problemas aconteçam. Por último, o mais provável
é aquele que tem maiores chances de realmente ocorrer durante a execução do projeto.

Já o CPM é definido como Método do Caminho Crítico. Essa ideia se baseia no fato de que
algumas estruturas são mais significativas em questão de tempo e influenciam mais no prazo final
do resultado. Normalmente essa noção vem de informações referentes a serviços idênticos ou
parecidos já realizados anteriormente.
No CPM, não se considera folgas para as construções consideradas de maior prioridade. Já
nas de menor impacto, que podem ocorrer concomitantemente às outras, pode-se considerar uma
pequena folga. Mas, de qualquer forma, o planejamento não permite atrasos no prazo final, que é
sempre fixo.
Em um planejamento, a maioria das etapas depende diretamente de outras, e quando uma
atrasa, todas as demais também vão sofrer uma prorrogativa.

Isso gera não só um problema com o cronograma, mas também gastos excessivos com ociosidade
de colaboradores que precisam esperar, às vezes até dias, até que suas funções possam ser
realizadas. Assim, um dos objetivos do método PERT/CPM é minimizar os gargalos localizados nos
projetos.

Alguns passos construtivos são mais cruciais que outros, causando problemas tanto em questões
de atraso quanto de gastos. Um exemplo é a concretagem dos elementos estruturais.

Quando feito in loco, caso ocorra alguma falha, isso acaba gerando enormes prejuízos e
inviabilizando a continuação de outros processos até que tudo seja resolvido.

Por isso, as metodologias PERT/CPM visam auxiliar na identificação das etapas críticas e que
merecem maior atenção. Além de definir folgas para que, mesmo com prorrogações, o
planejamento ainda fique dentro do prazo. Com isso, evita-se que problemas ocorram nesses
processos.

O caminho crítico é a sequência de tarefas que levam mais tempo para serem terminadas. Esse
processo determinará o prazo total do projeto de construção e não haverá folgas nas atividades. É
a informação mais importante porque, a partir dela, é possível identificar quais serviços devem ser
priorizados e finalizados para que o projeto não sofra atrasos.

Se o resultado do caminho crítico for mais longo do que o esperado, é possível agilizar os passos
(acelerando alguma das atividades). Após a redução do tempo, é preciso reavaliar a estruturação
para saber se ele continua o mesmo e, então, repetir o processo, se necessário.
Já o Diagrama de Redes mostra a dependência entre tarefas através de símbolos (setas, setas
pontilhadas, círculos) e arquivos relevantes (caminho das setas, tempo entre as atividades).

Círculos

Simbolizam a transição entre etapas e também são chamados de “nós”. Entre eles, ficam as setas,
evidenciando um ponto de partida e seu destino de acordo com o fluxo de dependência das
atividades.
Os círculos facilitam a visualização do gráfico e devem ser sempre numerados.

Setas

As setas são as tarefas a serem executadas. Em cada uma delas, há o nome da atividade na parte
de cima (geralmente são usados códigos, para não poluir o diagrama) e, embaixo, o tempo
necessário para a sua realização.

Setas pontilhadas

Semelhantemente às setas cheias, as pontilhadas representam os passos da construção, mas são

chamadas de “fantasmas ou imaginárias”, pois servem para mostrar dependência entre dois
serviços sem criar um novo.
Embora elas também estabeleçam a relação entre os planejamentos, as setas pontilhadas ainda
têm outro uso, que será melhor explicado abaixo através de um exemplo.
É preciso ter atenção, pois, para quem não está acostumado com a metodologia, os círculos
podem parecer tarefas e a seta, apenas uma ligação entre elas.

Exemplo de uso da metodologia PERT/CPM

Relembrando os conceitos e as informações da imagem:
 Círculos: transição entre os passos do projeto. Numeração aleatória;
 Setas: as letras são códigos que representam etapas reais. Os números simbolizam o tempo que
elas levam para ser concretizadas.

Portanto, a tarefa A precisa ser finalizada antes do início de B e C. O D só poderá ser feita depois
que a B for terminada, assim como o E só poderá ser concluído após a C ser executada. Por fim, a F
só poderá ser colocada em ação depois que a D e a E estiverem concretizadas.
Temos dois caminhos de serviços nesse diagrama:
1. A-B-D-F: esse caminho levará 2+2+2+5 = 11 dias para ser finalizado.
2. A-C-E-F: a escolha pode demorar 2+2+4+5 = 13 dias para a conclusão.
Dessa forma, o A-C-E-F é a estrutura crítica, porque determina o prazo total necessário para
realizar todas as etapas. Falaremos mais sobre o assunto no próximo tópico.
Concluímos que a D pode ser idealizada ao mesmo tempo que a E, porém, a D será feita em 2 dias
e E levará 4 dias. Isso significa que a D tem uma folga de 2 dias, ou seja, é possível atrasá-la por até
48 horas sem influenciar o cronograma final da obra.
Essa análise também nos dá a informação de que o time da etapa D pode ficar ocioso por 2 dias se
tiver que esperar a equipe da E terminar o serviço e não houver outro projeto programado.
Ainda de acordo com o mesmo exemplo, a D é dependente da B, e a E tem dependência da C.
Vamos supor que a atividade E só possa ser iniciada após o término de B e C. Para ilustrar isso,
usamos a seta pontilhada.
O método CPM foca no caminho crítico do projeto através de uma sequência de processos,
determinando sua duração. Já o PERT analisa três possíveis situações. Assim, o CPM se baseia em
dados de etapas previsíveis, que já foram realizadas em algum momento, enquanto o PERT utiliza
a probabilidade para estimar a duração.

Em outras palavras, podemos dizer que a CPM é determinística e a PERT é probabilística. Além
disso, uma diferença entre as duas metodologias é que o CPM considera laborações ocorrendo ao
mesmo tempo. Já o PERT considera que cada função tem seu tempo e que ocorrem em ordem e
não simultaneamente.
O processo PERT/CPM na gestão de construção permite ter controle do desempenho das equipes
e identificar em quais tarefas é necessário focar para que não ocorram atrasos.

O que é um cronograma? O cronograma é uma ferramenta que serve para organizar as

atividades, os recursos e os prazos de um projeto em um único diagrama visual.
Ou seja, é um instrumento de organização e planejamento. Ele pode ser feito no papel, em uma
planilha ou até em softwares especializados, podendo ser representado graficamente ou não, o
importante é que todos os envolvidos tenham uma visão clara sobre os prazos e datas de entrega.

Cronograma, do grego "desenhar o tempo", é uma ferramenta gráfica para controle dos prazos
exigidos, em gestão de projetos (creio que na gestão de tudo) é uma ferramenta fundamental.

Físico, pois demonstra a distribuição de prazos de cada etapa, e financeiro, pois apresenta a
necessidade de recursos para aquela etapa.
O cronogram a serve para direcionar a equipe do projeto sobre quala
sequência de execução das atividades, em qualtem po elas devem ser
executadas e se está tudo ocorrendo dentro do prazo estipulado.

Definir a sequência de atividades

O cronograma serve para sequenciar as atividades. Ele faz através de uma análise da relação que
elas têm entre si, organizando-as de uma forma lógica, ou seja, respeitando aquelas que precisam
ser executadas primeiro (as predecessoras) e aquelas que devem ser executadas depois (as
sucessoras). Por exemplo: na colocação de pisos em uma casa eles precisam estar colocados
(atividade predecessora) para que o rejunte possa ser aplicado (tarefa sucessora).

Tipos de cronograma: Gráfico de Gantt

EX:
  Defina o escopo do projeto
O escopo do projeto é o conjunto de todo trabalho necessário para construir o resultado final do
projeto.

O escopo deve ser bem detalhado, descrevendo tudo que precisa ser feito (nem mais, nem
menos), para que o gerente de projeto saiba quais atividades devem ser desenvolvidas para a
entrega do projeto.

 Construa a EAP
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é uma representação gráfica dos pacotes de entrega de um
projeto. Ela observa os trabalhos levantados pelo escopo e faz a subdivisão de cada pacote em
etapas menores, auxiliando na visualização de custos e de tempo.

A Estrutura Analítica do Projeto também tem o objetivo de facilitar a comunicação entre as partes
envolvidas

A construção da EAP é fundamental para o cronograma porque ela também prevê a hierarquia
entre as tarefas do projeto, aspecto muito importante para sequenciar as tarefas do cronograma.

 Crie a sequência de tarefas

Com a EAP definida, sequenciar as tarefas do projeto pode ser bem fácil. Para criar essa sequência
de tarefas é preciso observar a hierarquia que há entre elas, representada na EAP: quais tarefas
precisam ser executadas primeiro (predecessoras), quais precisam ser executadas depois de uma
outra tarefa (sucessoras) e quais podem ser executadas paralelamente.

Essas tarefas também precisam ser detalhadas, ou seja, é preciso descrever o que precisa ser feito
em cada uma delas. Esse detalhamento precisa ser feito em um nível ideal: muitos detalhes
podem confundir as partes envolvidas e detalhes de menos podem dificultar a compreensão do
que precisa ser executado.
Depois que a sequência de tarefas estiver criada, é o momento de definir a duração de cada uma
delas.

 Defina a duração de cada atividade

Chegamos ao 4º passo para definição do cronograma. Este é o momento de estimar a duração de
cada atividade.

A duração de cada tarefa deve levar em conta o nível de complexidade e dificuldade de cada uma,
pois podem resultar em um aumento no tempo de entrega das atividades do projeto.

Neste momento é preciso estimar durações reais: não adianta colocar prazos curtos se a equipe
não conseguir entregar as tarefas a tempo e também não é aconselhável colocar prazos muito
longos, pois subestima a capacidade de entrega e pode fazer com que seus recursos produzam
menos do que poderiam. Por isso também é tão importante atribuir tarefas para cada um.

 Atribua as tarefas aos responsáveis

Atribuir responsáveis para cada tarefa é importante para que nenhuma tarefa fique sem um dono,
pois as tarefas podem atrasar e se isso acontecer a pessoa responsável é quem deve responder
sobre esse atraso. Esses responsáveis devem ser identificados e informados sobre o papel do seu
trabalho.

 Construa o cronograma
Depois que todas essas etapas estiverem concluídas é hora de construir o cronograma
graficamente. Para isso é preciso fazer uma linha do tempo que dividirá as tarefas pelo tempo,
facilitando a compreensão de todos sobre o que é preciso ser feito.

Para fazer essa linha do tempo é possível utilizar post-its e papel, ou contar com um programa de
gestão de projetos que garante a visualização do cronograma para todos os stakeholders, na hora
e lugar que eles precisarem.