UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

FACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL

DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ENTREGA PARCIAL

RESUMO - GUIA PMBOK

Aline Oliveira

André Luis Oliveira

Daniel Luiz

Gustavo Leite

Renan Porto

Juiz de Fora, 16 de abril de 2014

 Capitulo 1

O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) é

uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Este fornece
diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais, definindo o que é
gerenciamento e conceitos relacionados, além de descrever o ciclo de vida do
gerenciamento de um projeto, mas sem apresentar metodologia.

O conhecimento e praticas descrita por este são aplicáveis à maioria dos

projetos na maior parte do tempo. É inquestionável a utilidade do PMBOK e suas
ferramentas, habilidades e praticas em um projeto que procura alcançar os seus
objetivos. Os criadores do Guia (Project Management Institute – PMI) consideram esta
norma como uma referência básica (não é abrangente nem completa) de gerenciamento
de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e certificações.

Tendo em vista que o capitulo 1 trabalha como introdução ao Guia PMBOK e

que até o capitulo 3 funciona de modo a nivelar os usuários deste para um melhor
entendimento dos seguintes, precisamos deixar bem especificados alguns conceitos:

Projeto: esforço temporário (com inicio e termino definidos) empreendido

para criar um serviço, produto ou resultado de caráter exclusivo. O término é alcançado
quando os objetivos são alcançados ou quando o projeto é encerrado, bem como a
denominação como temporário não significa de curta duração.

Os projetos empreendem todos os níveis organizacionais e podem ter diversos

interesses como o econômico, ambiental e social.

Gerenciamento de Projetos: Aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento inclui a identificação dos requisitos, adaptando as diferentes
necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas, bem como o
balanceamento das restrições conflitantes do projeto (não limitadas ao escopo,
cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos).

O ato de gerenciar é realizado através da aplicação e integração apropriadas

dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo 5 grupos: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento - controle e encerramento. Deve ser salientado também que o
plano de gerenciamento de um projeto é iterativo e passa por uma elaboração
progressiva no decorrer do ciclo de vida de um projeto.

Em relação ao gerenciamento de projetos, de programas e portfolios, temos

que as estratégias e prioridades organizacionais estão vinculadas e possuem relações
entre si. O organizacional impacta o projeto através da priorização de um projeto
baseado em risco, financiamento e no plano estratégico da organização.
 O gerenciamento de portfolio se refere ao gerenciamento centralizado de um
ou mais portfolios (conjunto de projetos, programas ou outros trabalhos que são
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de se atingir os
objetivos) que inclui a priorização, autorização, gerenciamento, identificação, programa
e outros trabalhos relacionados. Concentra-se em garantir que os projetos sejam
analisados a fim de priorizar a alocação de recursos e que este seja consistente e esteja
alinhado as estratégias organizacionais.

O gerenciamento de programas (grupo de projetos) é definido como o

gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e
benefícios estratégicos do mesmo. Se concentra nas interdependências do projeto e
ajuda a determinar a melhor abordagem para gerencia-los

Os projetos são normalmente resultados de uma ou mais necessidades:

demanda de projeto, oportunidade/necessidade estratégica de negócios, solicitação do
cliente, avanço tecnológico e requisito legal.

Temos também que um PMO (Project Management Office – escritório de

projetos) é um corpo ou entidade organizacional a qual são atribuídas varias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos
projetos sob seu domínio. Sua principal função é dar suporte aos gerentes de projetos de
diversas maneiras, como: orientação, aconselhamento, treinamento, supervisão;
monitoramento de procedimentos, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento;
identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de
projeto; coordenação das comunicações entre projetos.

Os gerentes de projeto e PMO’s buscam objetivos diferentes por isso são

orientados por requisitos diferentes, mas utilizam desses esforços para estarem
alinhados com as necessidades estratégicas da organização.

As operações são uma função organizacional que realiza a execução continua

de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo, são
esforços permanentes que geram saídas repetitivas, com recursos designados a realizar
basicamente o mesmo conjunto de atividades. Os projetos exigem um gerenciamento de
projetos enquanto que as operações exigem gerenciamento de processos de negócios ou
gerenciamento de operações. Estes podem se cruzar em vários pontos durante o ciclo de
vida do produto como no desenvolvimento ou atualização de um novo produto, no
encerramento destes, melhoria de operações ou do processo de desenvolvimento do
produto, bem como a venda de ativos das operações no final do ciclo de vida.

Em cada ponto as entregas e conhecimento são transferidos entre o projeto e as

operações para a implementação do trabalho entregue.

O gerente de projetos é designado pela organização executora para atingir os

objetivos do projeto, sendo que este tem uma função diferente de um gerente funcional
ou gerente de operações. Dependendo da estrutura organizacional um pode se reportar
ao outro e vice-versa e ao final se reportar a um gerente de portfolios ou programas que
é na ultima instancia, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa.

Ao gerenciamento de projetos se requer que o gerente tenha como fortes

características o conhecimento, desempenho e pessoal.

Como o PMBOK é o padrão para gerenciar a maioria dos projetos na maior

parte das vezes em vários tipos de setores da indústria, ele é exclusivo para o campo de
gerenciamento de projetos e tem relacionamento com outras disciplinas do mesmo,
como o gerenciamento de programas e portfolios. Esse padrão é limitado a projetos
individuais e aos processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos
como boa pratica.

Para qualquer projeto em andamento, fatores ambientais (internos e externos)

podem influenciar no sucesso ou não de um projeto, como restringir as opções de
gerenciamento. Esses fatores incluem (mas não limitam): a cultura, estrutura e projetos
organizacionais, infraestrutura, recursos humanos existentes, clima politico, condições
do mercado, canais de comunicação, etc.

Capítulo 2 – O ciclo de vida e organização do projeto

“O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são
sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas
necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizações envolvidas, a natureza do
projeto em si e sua área de aplicação.”
No caso de um projeto de engenharia civil comum, como a construção de um
edifício, essas fases podem ser definidas como: Estudos preliminares, projeto, execução
e entrega.
Independente do tamanho de um projeto, ou de sua complexidade, todos
possuem um inicio e um fim determinados e geralmente possuem algumas
características em comum, como por exemplo, a fase de execução é a que geralmente
demanda mais recursos.
Esta estrutura de fases facilita o gerenciamento, o planejamento e o controle do
projeto. Essas fases podem ser sequenciais, sobrepostas ou interativas.
Muitas vezes o resultado de um projeto é um produto, que possui também um
ciclo de vida, mas diferente de um projeto nem sempre possui um fim definido. Nesses
casos os ciclos de vida do projeto e do produto se sobrepõem, mas com o fim do projeto
o produto continua. Como no exemplo de uma obra de engenharia, com a entrega do
edifício o ciclo de vida do projeto se encerra, mas o edifício pode continuar por dezenas
de anos, sem um fim pré-determinado.
Trabalho operacional são atividades continuas que produzem produtos ou
serviços repetitivamente, sem possuir um fim definido. Essas operações apoiam os
projetos e quando atingem seus objetivos seguem novas direções e apoiam outros planos
estratégicos da organização.
“As partes interessadas são pessoas ou organizações ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados pela
execução ou término do projeto.”
Estas pessoas ou organizações são importantes para o projeto e devem ser
identificadas a fim de determinar os requisitos e expectativas de todos em relação ao
projeto. A não identificação, ou identificação tardia, de uma parte interessada pode
alterar o cronograma ou os custos de um projeto, ou em alguns casos até o produto final
do mesmo. Como por exemplo, o não cumprimento dos requisitos do Corpo de
Bombeiros em uma obra de um edifício pode impedir a entrega da obra até que estes
requisitos sejam realizados.
As partes interessadas possuem diferentes graus de influência e autoridade em
um projeto, e por isso também devem ser tratadas de forma diferenciada.
Alguns exemplos de partes interessadas em um projeto de um edifício são: a
construtora e seus parceiros, os clientes, imobiliárias, a prefeitura, o corpo de
bombeiros, entre outros.
A cultura, estilo e estrutura organizacionais influenciam a maneira como
projetos são executados. Como por exemplo, grandes construtoras empreiteiras tratam
seus projetos de forma diferente das pequenas empresas. As grandes empresas também
possuem diversos departamentos que as pequenas não, como marketing, vendas, etc.

Capítulo 3 – Processos de gerenciamento de projetos em um projeto

De acordo com o guia do PMBOK® “gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
cumprir seus requisitos”. Tais aplicações requerem um gerenciamento eficaz de
processos apropriados.

O guia do PMBOK® define processo como um conjunto de ações e atividades

inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço
predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas (E), as ferramentas e as
técnicas que podem ser aplicadas e as saídas (S) resultantes.

S
INÍCIO

FIM
 Para que um projeto seja bem sucedido, a equipe de projeto deve entre muitas
outras ações atender os requisitos de projeto, que são as especificações feitas pelo
cliente/contratante as quais o produto deve atender.

Os processos do projeto podem ser classificados em uma de duas categorias

principais, são elas:

Processos orientados a produtos: especificam e criam o produto do projeto, e em

geral são definidos pelo ciclo de vida do projeto.

INICIAR PREPARAR EXECUTAR ENCERRAR

Processos de gerenciamento de projetos: garantem o fluxo eficaz do projeto ao

longo de sua existência; e têm as suas ferramentas e as técnicas envolvidas na aplicação
de habilidades e capacidades descritas nas Áreas de conhecimento.

Os projetos existem em uma organização e não podem operar como um sistema

fechado.

O guia do PMBOK® descreve a natureza dos processos de gerenciamento de

projetos em termos da integração entre os processos, suas interações e seus objetivos.
Eles estão agrupados em cinco categorias que serão descritas adiante:

 Grupo de processos de iniciação,

 Grupo de processos de planejamento,
 Grupos de processos de execução,
 Grupo de processos de monitoramento e controle e
 Grupo de processos de encerramento.

Mesmo sendo apresentados como elementos distintos, os processos de

gerenciamento de projetos se sobrepõe e podemos concluir que há mais de uma forma
de gerenciar um projeto.

Essa integração entre os processos mostra que o gerenciamento de um projeto é

um esforço finito, logo tem o grupo de processos de iniciação que inicia o projeto e o
grupo de processos de encerramento que o termina. Além disso, sugere que o grupo de
processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos.
 INICIA ENCERRA
PLANEJ. EXECUÇÃO
ÇÃO MENTO

CONTROLE

E S META
PRODUTO Monitoramento
e controle

SENSOR

ACIONADOR
ÁRBITRO
É importante saber que os grupos de processos não são fases do projeto,
portanto, quando projetos são separados em fases todos os grupos de processos
normalmente seriam repetidos para cada fase, lembrando que um grupo de processos
inclui os processos de gerenciamento de projetos que o constituem e que estão
vinculados pelas respectivas entradas e saídas, onde o resultado de um processo torna-se
a entrada de outro.

Um grupo de processos de iniciação tem como finalidade iniciar um novo

projeto ou fase de um, definindo escopo inicial e recursos financeiros. Identificação das
partes interessadas, do gerente de projetos, entre outras que sejam julgadas necessárias
para inicializar um novo projeto são condensadas no Termo de Abertura do Projeto.

Em casos em que o projeto é muito grande ou complexo, este é dividido em

fases. Nestes casos, o grupo de processos de iniciação atua no início de cada fase, com o
objetivo de validar as decisões tomadas em fases anteriores, manter o foco na
necessidade para o qual foi criado, além de verificar influência e objetivos, decidindo
assim se o projeto deve ser interrompido, adiado ou continuado.

Os seguintes processos de gerenciamento de projetos compõem o grupo de

processos de iniciação: desenvolver o termo de abertura do projeto, Identificar as partes
interessadas,

O termo de abertura de um projeto ou uma fase de projeto é um documento que

formalmente autoriza o projeto ou fase. No seu desenvolvimento devem constar os
requisitos que satisfação às necessidades das partes interessadas. Caso o projeto seja
dividido em fases, o termo de abertura também valida as decisões tomadas
anteriormente.

Neste processo são identificadas todas as pessoas ou organizações que, de

alguma forma, são afetadas pelo projeto, e ainda é documentado todas as informações
relevantes das partes interessadas que impactam no sucesso do projeto.

Os grupos de processos de planejamento estabelecem o escopo total do esforço,

defini e refina objetivos e traça o curso de ação a fim de alcançar estes objetivos. Neste
grupo de processos é feito o plano de gerenciamento e outros documentos que regem a
execução do plano de gerenciamento.

O grupo de processos de planejamento inclui processos de gerenciamento de

projetos, são eles:

 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: processos que

documentação das ações para definir, preparar, integrar e coordenar os planos
auxiliares;

 Coletar os requisitos: Definir e coletar as necessidades das partes

interessadas;

 Definir o escopo: descrição detalhada do projeto;

 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP): subdivisão das entregas e do

trabalho do projeto;

 Definir as atividades: identificação das ações a serem realizadas;

 Sequenciar as atividades: documentação dos relacionamentos entre as

atividades do projeto;

 Estimar os recursos das atividades: tipos e quantidades de recursos para

cada atividade;

 Estimar as durações das atividades: estimativa do número de períodos de

trabalho;

 Desenvolver o cronograma: análise de sequências das atividades e

durações;

 Estimar os custos: quantidade de recursos monetários;

 Determinar o orçamento: agregação dos custos de cada atividade;

 Planejar a qualidade: identificação dos requisitos e padrões de qualidade

do projeto;
  Desenvolver o plano de recursos humanos: identificação e documentação
de responsabilidades, relações hierárquicas dentro do projeto;

 Planejar as comunicações: necessidades de informação das partes

interessadas;

 Planejar o gerenciamento de risco: definição de como conduzir as

atividades de gerenciamento de risco;

 Identificar os riscos: riscos que podem afetar o projeto;

 Realizar a análise qualitativa de riscos: priorização de riscos;

 Realizar a análise quantitativa de riscos: análise numérica dos efeitos dos

riscos identificados;

 Planejar respostas a riscos: ações para reduzir as ameaças aos objetivos

do projeto;

 Planejar as aquisições: documentação das decisões de compras;

O grupo de processos de execução consiste nos processos realizados para

concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, a fim de cumprir
todos os requisitos do projeto.

Durante a execução do projeto, pode haver a necessidade de atualização no

planejamento, ocasionando mudanças nas linhas de base. Fatores como duração,
produtividade e disponibilidade de recursos podem sofrer mudanças.

Este grupo inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:

 Orientar e gerenciar a execução do projeto: realização do trabalho

definido;

 Realizar a garantia de qualidade: auditoria dos requisitos de qualidade;

 Mobilizar a equipe do projeto: confirmação da disponibilidade de

recursos humanos;

 Desenvolver a equipe do projeto: melhorias de competência, interação e

ambiente da equipe;

 Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho dos membros,

resolver questões e gerenciar mudanças;

 Distribuir informações: colocar as informações relevantes à disposição

das partes interessadas;
  Gerenciar as expectativas das partes interessadas: comunicação e
interação com as partes interessadas;

 Realizar aquisições: seleção e resposta de fornecedores;

O grupo de processos de monitoramento consiste em processos que visam

acompanhar, revisar e regular todo o progresso e desempenho do projeto, visando
mudanças que julgarem necessárias.

Este grupo de processos também inclui:

 Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanhamento e

avaliação do progresso, a fim de atender os objetivos;

 Realizar o controle integrado de mudanças: avaliação de mudanças,

aprovação e gerenciamento das mesmas;

 Verificar escopo: aceitação das entregas terminadas;

 Controlar o escopo: monitoramento do andamento do escopo do projeto;

 Controlar o cronograma: monitoramento do andamento do projeto;

 Controlar custos: monitoramento e atualização do orçamento;

 Realizar o controle da qualidade: avaliar resultados das atividades de

qualidade;

 Reportar o desempenho: coleta e distribuição de informações sobre o

desempenho do projeto;

 Monitorar e controlar os riscos: implementação do plano de respostas;

 Administrar as aquisições: monitoramento dos desempenhos de

contratos;

O grupo de processos de encerramento finaliza todas as atividades de todos os

grupos de processos de gerenciamento do projeto e visa completar formalmente o
projeto ou sua fase. Neste encerramento, podem ocorrer as seguintes atividades:

 Encerrar o projeto ou fase;

 Encerrar as aquisições;