fagury.com.

br

. PMBoK 2004

Este material distribudo por Thiago Fagury atravs de uma licena Creative Commons 2.5. permitido o uso e atribuio para fim nocomercial. vedada a criao de obras derivadas sem comunicao prvia ao autor. Detalhes da licena em: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 1

fagury.com.br ndice
1. Fundamentos

. PMBoK 2004

p. 03 p. 10 p. 12 p. 19

2. Processos de Gerenciamento de Projetos 3. reas de Conhecimento 4. Referncias

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 2

fagury.com.br 1. Fundamentos:

. PMBoK 2004

O objetivo principal do Guia PMBoK identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Uma boa prtica no significa que o conhecimento descrito dever ser uniformemente aplicado em todos os projetos. A equipe de gerenciamento de projetos responsvel por determinar o que adequado para um projeto especfico. Boa prtica significa que existe um acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas pode aumentar as chances de sucessos de uma ampla srie de projetos diferentes. Caractersticas do PMBOK: No fornece descrio detalhada do conjunto de conhecimentos; Fornece Viso Geral; Logo, o PMBoK NO uma metodologia de gerenciamento de projetos

Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Temporrio: possui incio e final definidos; Produto, Servio ou Resultado Exclusivo: Significa nicas para cada projeto; Elaborao progressiva: desenvolvido em etapas e continuado por incrementos. Um projeto envolve um certo grau de incerteza na realizao. O trabalho realizado nele normalmente executado por pessoas que vo consumir horas, e esto limitadas quanto ao prazo, custo e escopo (trplice restrio). Embora compartilhem caractersticas comuns, Projeto e Trabalho Operacional so diferentes. O projeto empreende em prazo determinado um novo produto, resultado que as entregas so

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 3

fagury.com.br

. PMBoK 2004

ou servio, enquanto no trabalho operacional indeterminado o tempo de aplicao do mesmo, visando manter as atividades do negcio. Projetos so frequentemente usados como meio de atingir o planejamento estratgico das organizaes. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, tcnicas e ferramentas s atividades do projeto afim de atender os seus requisitos. O conhecimento de Gerenciamento de Projetos descrito no PMBoK consiste em: I. Definio do Ciclo de Vida do Projeto; II. Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos; III. Nove reas de conhecimento. Ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. A diviso em fases oferece melhor controle gerencial. As fases do ciclo de vida do projeto no so iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos. A transio de uma fase para outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente definida por alguma forma de transferncia tcnica ou de entrega. Essas entregas devem ser revisadas para que estejam completas e exatas, para serem aprovadas antes do incio da prxima fase. No incomum de uma fase ser iniciada antes da aprovao das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos so considerados aceitveis. Essa prtica de sobreposio de fases um exemplo de tcnica de compresso do cronograma denominada Paralelismo. Partes interessadas no projeto (stakeholders) so pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles tambm podem exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto. O gerente de projetos precisa gerenciar as expectativas das partes interessadas, o que pode ser difcil pois em geral elas tm objetivos muito diferentes ou conflitantes.

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 4

fagury.com.br

. PMBoK 2004

A maturidade da organizao em relao ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritrio de projetos pode influenciar um projeto. A estrutura da organizao executora geralmente limita a disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais intermedirias.

A organizao funcional clssica uma hierarquia em que cada funcionrio possui um superior bem definido. Os funcionrios so agrupados por especialidade, como produo, marketing e contabilidade. As organizaes funcionais possuem projetos, mas estes tm escopo restrito aos limites da funo. Na organizao por projetos os membros da equipe geralmente so colocados juntos. A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projeto possuem grande independncia e autoridade. As organizaes por projetos em geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem servios de

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 5

fagury.com.br
suporte para os diversos projetos.

. PMBoK 2004

Nas organizaes matriciais h uma combinao das caractersticas das organizaes funcional e por projeto. As matrizes fracas mantm muito das caractersticas das organizaes funcionais e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou facilitador do que com a de um gerente. De modo similar, matrizes fortes possuem muito das organizaes por projetos, podendo ter gerentes de projetos em tempo integral e com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 6

fagury.com.br

. PMBoK 2004

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 7

fagury.com.br

. PMBoK 2004

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 8

fagury.com.br

. PMBoK 2004

Sistema de Gerenciamento de Projetos um conjunto de ferramentas, tcnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu trmino de modo eficaz. Observao importante sobre os custos de um projeto: Geralmente os custos e a quantidade de recursos alocados so baixos no incio do projeto e aumentam medida que o projeto avana. Por outro lado, o risco bastante elevado no incio, pois a incerteza grande no comeo do projeto e diminui progressivamente medida que se adquire mais conhecimento.

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 9

fagury.com.br

. PMBoK 2004

2. Processos de Gerenciamento de Projetos:

Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios. Os processos de gerenciamento de projetos so realizados pela equipe do projeto e geralmente se enquadram em uma das duas categorias principais: Os processos de gerenciamento de projetos, comum maioria dos projetos na maior parte do tempo, so associados entre si por seu desempenho visando um objetivo integrado. Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto do projeto. So normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por rea de aplicao. Os processos de gerenciamento de projetos e orientados ao produto se sobrepem e interagem durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto no pode ser definido sem que haja algum entendimento bsico de como criar o produto especificado. O PMBoK descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos de integrao entre os processos, das interaes dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos so agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos: Grupo de Processos de Iniciao: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto; Grupo de Processos de Planejamento; define e refina os objetivos, o planejamento e a estratgia de implementao, assim como a programao das atividades, prazos, custos, riscos e formao da equipe; Grupo de Processos de Execuo: coordena as pessoas e recursos para execuo do plano do projeto; Grupo de Processos de Monitoramento e Controle; mede e monitora regularmente o progresso do projeto visando identificar desvios em relao ao planejamento, de forma que possam ser implementadas aes corretivas

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 10

fagury.com.br

. PMBoK 2004

para trazer o projeto de volta ao caminho planejado; Grupo de Processos de Encerramento: formaliza a aceitao dos produtos e servios entregues, ou qualquer outro resultado importante do projeto ou de uma fase. Os grupos de processos esto interligados pelos resultados que produzem, ou seja, as sadas de um processo so as entradas do outro. No processo de iniciao so definidos o objetivo e as principais premissas e restries para o planejamento, este fornece execuo um plano de projeto, e os processos de monitoramento e controle fornecem retorno sobre os trabalhos executados para os demais processos poderem ser ajustados, se necessrio. Contudo, embora representados em sequncia, na prtica os processos se sobrepem e ocorrem com diferentes intensidades durante o ciclo de vida do projeto.

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 11

fagury.com.br 3. reas de Conhecimento

. PMBoK 2004

Os processos de gerenciamento de projetos tambm so agrupados em nove reas de conhecimento. A figura a seguir ilustra como os processos esto mapeados dentro das reas citadas.

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 12

fagury.com.br

. PMBoK 2004

3.1 Integrao do gerenciamento de projetos:

Inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so importantes para sincronizar todos os processos do projeto. Este processo prov mecanismos que ajudam a equipe a fazer escolhas sobre em que pontos concentrar esforo e recurso. Tem os seguintes processos: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: elaborao do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente o incio de um projeto ou uma fase. Desenvolver a declarao de escopo preliminar do projeto : elaborao da declarao preliminar, composta por uma descrio de alto nvel, do escopo do projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto: documentao das aes que sero necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares do planejamento do projeto. Orientar e Gerenciar a execuo do projeto: execuo dos trabalhos previstos no planejamento, de acordo com os requisitos estabelecidos. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento dos processos pertinentes ao incio, planejamento, execuo e encerramento, de modo que o desempenho esperado seja atingido. Controle Integrado de Mudanas: reviso das solicitaes de mudana, mais as aprovaes e o controle das suas implementaes. Encerrar o Projeto: encerramento formal, de um projeto ou fase, de todas as atividades em todos os grupos de processos.

3.2 Gerenciamento do escopo do projeto:

Este grupo de processos trata principalmente da definio e do controle do que

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 13

fagury.com.br

. PMBoK 2004

est e do que no est includo no projeto. Processos: Planejamento do escopo: definio do plano de gerenciamento de escopo, mais a verificao e controle deste plano atravs da estrutura analtica de projeto (EAP), criada posteriormente. Definio do escopo: criao de uma declarao de escopo detalhada para o projeto, que ser utilizada para tomada de decises. Criar a EAP: decomposio das entregas do projeto e do trabalho em uma estrutura hierrquica, de forma similar a uma checklist, chamada de Estrutura Analtica de Projeto (EAP) ou WBS Work Breakdown Structure. Verificao do escopo: aceitao formal das entregas do projeto ou de uma fase. Controle do escopo: controle das mudanas no escopo do projeto.

3.3 - Gerenciamento do tempo do projeto:

Inclui os processos necessrios para planejar, estimar e realizar o projeto dentro do prazo planejado. Processos: Definio da atividade: identificao das atividades do cronogograma; Sequenciamento das atividades: identificao das dependncias entre as atividades e suas sequncias; Estimativa de recursos das atividades: estimativa dos tipos e das quantidades de recursos por atividade do cronograma. Estimativa de durao das atividade: estimativa do tempo que ser necessrio para executar cada atividade; Desenvolvimento do Cronograma: anlise dos recursos necessrios, restries de recursos, duraes e sequncias das atividades do cronograma; Controle do Cronograma: controle das mudanas no cronograma.

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 14

fagury.com.br

. PMBoK 2004

3.4 Gerenciamento dos custos do projeto:

Este grupo de processos inclui processos para planejar, estimar, orar e controlar os custos, de modo que o projeto possa terminar dentro do oramento aprovado. Processos: Estimativa de custos: desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessrios ao projeto; Oramentao: elaborao de um oramento agregando os custos estimados dos recursos alocados para cada atividade do projeto; Controle de Custos: controle dos eventos que provocam variaes de custos e controle das mudanas no oramento do projeto.

3.5 Gerenciamento da qualidade do projeto:

O objetivo do gerenciamento da qualidade garantir que as expectativas dos stakeholders sejam satisfeitas e os requisitos do produto atendidos tudo na medida necessria. As expectativas no precisam necessariamente ser excedidas, j que entregar mais que o necessrio pode aumentar o custo sem agregar valor para os stakeholders, e entregar menos diminuiria a satisfao dos envolvidos e o valor do produto. Processos: Planejamento da qualidade: determinao dos padres de qualidade para o projeto e de como satisfaz-los. Realizar a garantia da qualidade: execuo de atividades planejadas e sistemticas de qualidade para garantir que o projeto vai atingir os requisitos de qualidade. Realizar o controle da qualidade: monitoramento dos resultados para verificar se eles esto de acordo com os padres de qualidade que foram definidos para o projeto.

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 15

fagury.com.br

. PMBoK 2004

3.6 - Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto:

So processos para organizar e gerenciar a equipe do projeto, que composta por pessoas com funes e responsabilidades especficas. Processos: Planejamento de recursos humanos: identificao e registro das funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do pessoal alocado no projeto, mais o plano de gerenciamento de pessoal; Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obteno dos recursos humanos necessrios para o projeto; Desenvolver a equipe do projeto: melhoria das competncias e interao entre os membros para aprimorar o desempenho das pessoas no projeto; Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para melhorar o desempenho do projeto. 3.7 Gerenciamento das comunicaes do projeto: Esta rea de conhecimento emprega processos para gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e encaminhar as informaes sobre o projeto para os interessados seguindo um planejamento. Processos: Planejamento das comunicaes: identificao das necessidades de informao pelas pessoas interessadas no projeto. Distribuio das informaes: encaminhamento das informaes para as partes interessadas no momento correto. Relatrio de Desempenho: coleta e distribuio das informaes pertinentes ao desempenho do projeto. Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das comunicaes de acordo com os requisitos das partes interessadas.

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 16

fagury.com.br

. PMBoK 2004

3.8 Gerenciamento de riscos do projeto:

Processos para identificar, analisar, responder, monitorar e controlar os riscos, que incluem a elaborao do planejamento do gerenciamento de riscos. A maioria destes processos so executados durante o ciclo de vida do projeto, de modo que seja possvel aumentar a probabilidade e o impacto dos riscos positivos e diminuir a probabilidade e impacto dos riscos negativos. Planejamento de gerenciamento de riscos: processo para decidir como abordar, planejar, e executar as atividades de gerenciamento de riscos. Identificao dos riscos: identificao dos riscos que podem afetar o projeto, mais a documentao das suas caractersticas. Anlise qualitativa dos riscos: priorizao dos riscos em funo da sua probabilidade e impacto para o projeto. Anlise quantitativa dos riscos: anlise numrica do impacto do risco nos objetivos do projeto. Planejamento de respostas a riscos: desenvolvimento de planos de ao para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas para o projeto. Monitoramento e controle de riscos: processos para acompanhamento dos riscos, identificao de novos riscos, execuo de planos de respostas e avaliao de sua eficcia.

3.9 Gerenciamento de aquisies do projeto:

Grupo de Processos para comprar ou adquirir os produtos ou servios necessrios para o projeto, que provm do mundo exterior ao projeto. Este grupo tambm inclui processos para gerenciamento de contratos e para controle de mudanas nestes contratos. Planejar compras e aquisies: determinao do que deve ser comprado

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 17

fagury.com.br

. PMBoK 2004

ou adquirido e do cronograma de aquisies. Planejar as contrataes: documentao dos requisitos dos produtos e servios, e identificao dos possveis fornecedores. Solicitar respostas de fornecedores: obter informaes dos fornecedores, incluindo cotaes, preos, ofertas e propostas. Selecionar fornecedores: processo para analisar ofertas, escolher fornecedores e negociar um contrato formal. Administrao de contrato: gerenciar o contrato e a relao com o fornecedor, analisar e documentar o desempenho do fornecedor e estabelecer as aes corretivas que forem necessrias. Encerramento do contrato: encerrar cada contrato, incluindo itens pendentes.

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 18

fagury.com.br 4. Referncias:

. PMBoK 2004

FERNANDES, AGUINALDO ARAGON E ABREU, VLADIMIR FERRAZ DE Implantando a Governana de TI Segunda Edio Editora Brasport, 2008. MARTINS, JOS CARLOS CORDEIRO Gerenciando Projetos de Desenvolvimento de Software com PMI, RUP e UML Quarta Edio Editora Brasport, 2007. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Terceira Edio PMI Publications, 2004.

Verso 1.0 Outubro de 2008 Pgina 19