UNIVERSIDADE DE ITANA FACULDADE DE ENGENHARIA ENGENHARIA INDUSTRIAL MECNICA

Andr Luiz Teixeira de Oliveira Eduardo Santos Pereira Flvio Rodrigues de Souza Jnio Paulo Ribeiro Lucas de Castro Camargos Marcos Vincius Tlio Cesar de Carvalho da Cunha

NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Itana Maio de 2012

UNIVERSIDADE DE ITANA FACULDADE DE ENGENHARIA ENGENHARIA INDUSTRIAL MECNICA

Andr Luiz Teixeira de Oliveira Eduardo Santos Pereira Flvio Rodrigues de Souza Jnio Paulo Ribeiro Lucas de Castro Camargos Marcos Vincius Tlio Cesar de Carvalho da Cunha

NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Trabalho de Novas Ferramentas da Qualidade apresentado disciplina Gesto da Qualidade do curso de Engenharia Industrial Mecnica. Finalidade: Repassar aos demais alunos, os conhecimentos adquiridos em nossas pesquisas, a respeito das novas ferramentas de trabalho da qualidade, apresentando suas definies, aplicaes, e exemplificando o uso das mesmas. Prof. Jac Eustquio Pereira

Itana Maio de 2012

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ferramentas Clssicas x Novas Ferramentas ..........................................................6 Figura 2 Fase de Planejamento e do Gerenciamento .............................................................7 Figura 3 Quadro Geral das Novas Ferramentas da Qualidade ...............................................8 Figura 4 Modelo Conceitual .............................................................................................. 10 Figura 5 Procedimento para construo de um diagrama de afinidades .............................. 11 Figura 6 Exemplo de diagrama de afinidades .....................................................................11 Figura 7 Exemplo de diagrama de afinidades: Erro de digitao ........................................12 Figura 8 - Repetio das Chamadas de Assistncia Tcnica .................................................. 14 Figura 9 - Diagrama rvore ..................................................................................................17 Figura 10 Causa Investigada em forma de Diagrama em rvore ........................................18 Figura 11 Ao de Melhoria em forma de Diagrama em rvore ........................................18 Figura 12 Exemplo de Utilizao do Diagrama de Flechas ................................................. 20 Figura 13 - Exemplo de diagrama de matriz em L (tbua da qualidade) ............................. 22 Figura 14 - Matriz em forma de T ......................................................................................... 23 Figura 15 - Exemplo real de Diagrama de Matriz ..................................................................24 Figura 16 Exemplo de Utilizao Aes para aumentar o Market-Share ......................... 26 Figura 17 Tcnicas de Priorizao Metodologia GUT .................................................. 27 Figura 18 Tcnicas de Priorizao ndice de Criticidade / Risco ..................................27 Figura 19 Macro DPD .......................................................................................................29 Figura 20 Exemplo de DPD (Emisso de Fatura) ............................................................... 30 Figura 21 Quadro Resumido do PDPC............................................................................... 30 Figura 22 Exemplo 2 de DPD (adquirir um bilhete) ........................................................... 31

SUMRIO
1 2
2.1

INTRODUO ....................................................................................................6 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................9

Diagrama de Afinidade (Mtodo KJ Kawakita Jiro) .......................................................... 9

2.1.1 Descrio ............................................................................................................................................... 9 2.1.2 Finalidade .............................................................................................................................................. 9 2.1.3 Roteiro para Construo ....................................................................................................................... 10

2.2

Diagrama de Inter-Relao ou Relacionamento .................................................................. 13

2.2.1 Descrio ............................................................................................................................................. 13 2.2.2 Finalidade ............................................................................................................................................ 13 2.2.3 Aplicao............................................................................................................................................. 13

2.3

Diagrama em rvore ............................................................................................................ 16

2.3.1 Descrio ............................................................................................................................................. 16 2.3.2 Finalidade ............................................................................................................................................ 16 2.3.3 Aplicao............................................................................................................................................. 16

2.4

Diagrama da Rede de Atividades / Diagrama de Flechas .................................................... 19

2.4.1 Descrio ............................................................................................................................................. 19 2.4.2 Finalidade ............................................................................................................................................ 19 2.4.3 Aplicao............................................................................................................................................. 19

2.5

Diagrama de Matriz .............................................................................................................. 20

2.5.1 Descrio ............................................................................................................................................. 20 2.5.2 Finalidade ............................................................................................................................................ 21 2.5.3 Aplicao............................................................................................................................................. 21 2.5.4 Tipos de Diagrama de Matriz ............................................................................................................... 22 2.5.5 Anlise de dados de Matriz................................................................................................................... 23

2.6

Tcnicas de Priorizao / Tcnicas de Reduo ................................................................... 25

2.6.1 Descrio ............................................................................................................................................. 25 2.6.2 Finalidade ............................................................................................................................................ 25 2.6.3 Aplicao............................................................................................................................................. 25

2.7

Diagrama do Processo Decisrio ou PDPC (Process Decision Program Chart) ................... 28

2.7.1 Quando Us-lo ..................................................................................................................................... 28 2.7.2 Roteiro para Construo ....................................................................................................................... 28 2.7.3 Roteiro Bsico ..................................................................................................................................... 28

2.7.4 Roteiro para Construo do Micro-DPD ............................................................................................... 29

CONCLUSO ...................................................................................................32

BIBLIOGRAFIA .........................................................................................................33

INTRODUO

Para serem bem sucedidas, as organizaes devem instituir processos que garantam a autorreflexo e a auto avaliao. Indivduos, equipes e organizaes devem refletir sobre os seus atos, interagindo assim com o mundo globalizado. Serem mais inovadores. A vantagem competitiva muitas vezes a sobrevivncia organizacional residem na flexibilidade, na capacidade de mudar e no potencial criativo das organizaes que so capazes de responder de forma eficaz aos desafios de uma economia globalizada e turbulenta. A questo da qualidade hoje um campo de estudo multidisciplinar e de confronto de diversos modelos.

Devido a esta necessidade de melhoria continua e para agregar as ferramentas e mtodos clssicos j existentes, foram criadas a Sete Novas Ferramentas da Qualidade. As Sete Novas Ferramentas da Qualidade, tambm conhecidas como As Sete Ferramentas Gerenciais, (7FGQ), foram concebidas como um kit completo para auxiliar no planejamento, na soluo de problemas e no acompanhamento de aes de melhoria. As empresas possuem problemas que dificultam a obteno de uma melhor qualidade e produtividade, e uma maior competitividade. Para a soluo destes problemas necessrio a identificao da sua causa raiz, e esta deve ser feita atravs de anlises de acordo com uma sequncia lgica, baseada em fatos e dados.

Figura 1 Ferramentas Clssicas x Novas Ferramentas

O planejamento e a gesto da qualidade utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais constitui-se em um processo de 3 fases:

Figura 2 Fase de Planejamento e do Gerenciamento A aplicao das Ferramentas Gerenciais da Qualidade apresentam caractersticas prprias, mas que se difundem entre as ferramentas bsicas e apresentam o mesmo foco, de melhoria contnua. Porm importante ressaltar algumas de suas caractersticas: Cada ferramenta tem sua prpria utilizao, sendo que no existe uma receita adequada para saber qual a ferramenta que ser usada em cada fase. Isto vai depender do problema envolvido, das informaes obtidas, dos dados histricos disponveis, e do conhecimento do processo em questo em cada etapa. So ferramentas de graus de simplicidade/dificuldade variados, que possibilitam trabalhar e analisar no apenas informaes numricas (dados quantitativos), mas tambm informaes verbais (dados qualitativos). A Sete Novas Ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas por todos os nveis hierrquicos de qualquer companhia, porm em linhas gerais so utilizadas por vrios nveis que possui poder de deciso e as utilizam para direcionar e embasar uma determinada deciso e/ou anlise. So ferramentas para o planejamento da qualidade, enquanto as ferramentas bsicas so utilizadas para controle da qualidade.

Figura 3 Quadro Geral das Novas Ferramentas da Qualidade

DESENVOLVIMENTO Diagrama de Afinidade (Mtodo KJ Kawakita Jiro) Descrio Ferramenta utilizada na fase de planejamento da qualidade com o objetivo de se conhecer o problema por meio da organizao das ideias. a representao grfica de grupos de dados afins, que so conjuntos de dados verbais que tm entre si, alguma relao natural que os distinguem dos demais. Este diagrama muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou organizar grupos confusos de dados, quando as ideias formam um caos, quando o tema muito grande, ou muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se como um mapa geogrfico. uma ferramenta exploratria e pode mostrar como um grupo de pessoas entende um problema ou um fato desconhecido.

2.1 2.1.1

2.1.2

Finalidade Direcionar a soluo de um problema; Organizar as informaes necessrias soluo de um problema; Organizar as causas de um problema; Fornecer suporte para soluo de um problema; Fornecer suporte para a inovao de conceitos tradicionais; Prever situaes futuras; Organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliao, como na auditoria da qualidade; Planejar a coleta de dados para futura Estratificao.

2.1.3 1. 2. 3. 4.

Roteiro para Construo Gerar os dados para construo do diagrama de afinidades Espalhe os dados resultantes sobre a mesa, de modo que todos possam v-los Forme grupos de dados, contendo no mximo 5 com alguma caracterstica comum. Identifique cada grupo pela caracterstica comum de agrupamento e registre-a no

carto ttulo, que dever ter alguma marca, para diferenci-lo dos cartes de dados. 5. Prenda cada grupo ao seu carto ttulo, de modo que apenas que apenas este ltimo

esteja visvel. 6. 7. Repita os passos 3, 4, 5 usando os cartes ttulo como cartes dados. Repita os passos, 3, 4, 5 para cada novo conjunto de cartes ttulo criados, at que

voc tenha, apenas, um grupo contendo no mximo 5 cartes ttulos. 8. Comece a construo do diagrama pelos pequenos grupos iniciais; construa um

retngulo envolvendo cada grupo. 9. Sobre o lado superior do retngulo coloque o carto ttulo do grupo

10. Envolva, com um retngulo, os retngulos cujo ttulo forma um grupo.

Figura 4 Modelo Conceitual

10

Figura 5 Procedimento para construo de um diagrama de afinidades

Figura 6 Exemplo de diagrama de afinidades

11

Figura 7 Exemplo de diagrama de afinidades: Erro de digitao

12

2.2

Diagrama de Inter-Relao ou Relacionamento

2.2.1 Descrio Representa as relaes lgicas entre os fatores relevantes em uma determinada situao ou num problema complexo. Estas relaes existentes so indicadas atravs de setas. possvel se esclarecer e entender uma questo de forma ampla e se chegar s solues. O Diagrama de Relaes toma uma ideia, um problema ou um ponto considerado central e, a partir dele, constri um mapa de relaes lgicas de causa e efeito entre as vrias variveis / vozes descritas pelo mapa. necessrio que as pessoas que iro participar da confeco do Diagrama estejam bastante familiarizadas com este tipo de processo, que tenham a possibilidade de participar de vrias reunies uma vez que ser necessria a realizao de vrias delas.

2.2.2

Finalidade Permitir o entendimento dos problemas que apresentam relaes complexas de causa e efeito e/ou relaes complexas de meios para objetivos; Romper com o pensamento linear no qual se busca um fluxo linear de causa e efeito que parea ordenado. Viabiliza a adoo do pensamento multidirecional permitindo que se explorem possveis crculos de causalidade entre as ideais geradas por um conjunto de pessoas;
Permite isolar os poucos elementos vitais para a situao em anlise, identificar as

distintas relaes e fazer com que todo o pessoal envolvido entenda rapidamente o que preciso ser feito. 2.2.3 Aplicao Quando existem relaes tipo causa e efeito ou meios para objetivos complexas com relao a ideais correlatas; Quando se requer uma compreenso do inter-relacionamento do problema com novas idias e conceitos eliminando enfoques preconcebidos para a soluo de problemas. Permite desenvolver ideias nicas e criativas para a identificao de novas relaes; 13

 Quando se suspeita que o problema em questo um sintoma e no efetivamente uma causa-raiz/causa fundamental; Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes departamentos para a construo de uma soluo consensual.

Figura 8 - Repetio das Chamadas de Assistncia Tcnica

14

Os dados para o Diagrama de Relao so obtidos atravs da utilizao das seguintes ferramentas a) Brainstorming; b) Diagrama de Afinidades; c) Diagrama de Causa e Efeito; d) Diagrama de rvore. Os dados so escritos em cartelas ou em "Post it" e devem ser espalhados sobre uma mesa ou outra superfcie antes da montagem do Diagrama. escolhida a primeira cartela colocando-a em uma folha de papel. Depois disso, feita a pergunta: Esta cartela tem relao direta com alguma outra cartela, podendo influenciar ou ser influenciada pela mesma? importante ler em voz alta o contedo das cartelas quando na busca de relao entre elas. Ao ser identificada uma cartela que tenha relao com a primeira, esta considerada como cartela efeito, coloque as duas prximas uma da outra e trace uma seta da cartela causa para a cartela efeito. No aconselhvel utilizar seta com duplo sentido, pois pode ocasionar confuso. Quando existir relao mtua de causa e efeito, deve o grupo decidir qual cartela tem mais influncia e coloc-la com causa e origem da seta.

15

2.3

Diagrama em rvore

2.3.1 Descrio uma ferramenta grfica, que permite identificar detalhadamente, todos os passos necessrios para obteno de um certo objetivo. Seu uso permite que se chegue ao nvel de maior detalhamento de um planejamento. O nome da ferramenta provm da sua semelhana com a estrutura ramifica de uma rvore.

2.3.2 Finalidade Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de determinar o meio mais eficaz de atingir um objetivo. Estruturar de maneira lgica e ordenada o detalhamento/desdobramento dos assuntoschave. Estabelecer a sequncia de atividades que garantam o alcance dos objetivos e resultados desejados. Para garantir o encadeamento lgico das atividades, a construo do diagrama exige que se perguntem, sequencialmente, quais os modos e recursos necessrios para perseguir um objetivo. Criar um foco de ateno / concentrao para qualquer equipe que deseja ter certeza de que todas as etapas esto contempladas e que as conexes entre modos e recursos so lgicas e harmnicas.

2.3.3 Aplicao O diagrama usado na etapa de definio do plano de implementao da soluo, respondendo a pergunta O que fazer? do 5W2H. Serve como um mapa, onde so mostradas todas as tarefas a serem realizadas, para orientao e posterior verificao. A figura 6 mostra um tpico diagrama de rvore.

16

Figura 9 - Diagrama rvore

Etapas de construo: 1. Estabelecer o objetivo (projeto). 2. Listar as atividades. 3. Listar as tarefas necessrias para cada atividade. 4. Montar o diagrama no sentido projeto atividade tarefa. Consideraes adicionais: Expressar o projeto, as atividades e as tarefas com um mnimo de palavras. Para a determinao das tarefas pode-se utilizar as tcnicas de gerao de opinies, como o brainstoming, com uma seo para cada atividade. Quando se deseja determinar uma sequencia lgica de ideais relacionadas com o problema, de forma que este possa ser dividido em nveis crescentes de detalhes que representem itens que podem ser transformados em ao. Quando se deseja radiografar a forma de solucionar um determinado problema, exibindo a contribuio que se espera de cada um e os meios e recursos necessrios para a concretizao dos objetivos para os diferentes nveis do diagrama.

17

O Diagrama em rvore uma ferramenta da qualidade extremamente verstil, pois pode ser utilizada tanto no desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas que se desejam combater, como tambm no desdobramento dos recursos e das aes para empreender um plano de ao de melhoria. Em sua verso para o desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas indesejados, a construo do Diagrama em rvore feita utilizando-se a pergunta por qu? em cada passagem de nvel.

Figura 10 Causa Investigada em forma de Diagrama em rvore

Em sua verso para o desdobramento dos recursos e das aes para empreender um plano de ao de melhoria, a construo do Diagrama em rvore feita utilizando-se a pergunta como? em cada passagem de nvel.

Figura 11 Ao de Melhoria em forma de Diagrama em rvore 18

2.4

Diagrama da Rede de Atividades / Diagrama de Flechas

2.4.1 Descrio O Diagrama da Rede de Atividades, tambm conhecido como diagrama de flechas, um fluxograma que organiza uma determinada atividade ou projeto, a fim de otimizar o tempo gasto nesta, empregado para planejar a distribuio mais adequada das atividades ao longo do tempo tendo em vista a execuo de qualquer atividade ou projeto complexo e seus respectivos desdobramentos. Projeta-se a durao estimada para completar a atividade e os tempos de incio e fim de cada tarefa, e suas folgas, de maneira que garanta o cumprimento do prazo. Essa ferramenta deve ser utilizada quando a atividade ou tarefa enfocada familiar, e o tempo de durao de cada tarefa conhecido. Sua estrutura, sequncia de montagem e interpretao so semelhantes s das tcnicas do PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method).

2.4.2 Finalidade O Diagrama da Rede de Atividades concentra sua ateno sobre as aes que podem ser eliminadas de um plano, quais podem ter uma reduo em seu tempo de concluso ou aes que podem ser processadas em paralelo, buscando sempre as alternativas para a otimizao do cronograma de execuo. Esta ferramenta tem como finalidade, a organizao das tarefas da atividade, visando otimizar o processo como todo, definindo quais etapas podero ser feitas em paralelo, quais so dependentes, o tempo necessrio e o tempo disponvel para realizar cada tarefa, onde podemos reduzir tempo. Desta forma, temos o controle de cada tarefa e desta em relao s demais e ao processo, dando um controle para conseguir concluir a tarefa no tempo determinado. 2.4.3 Aplicao Quando a atividade ou tarefa a ser executada composta de vrias etapas que consomem os mesmos recursos mas que apresentam tempo de durao distinto; Quando a atividade ou tarefa crtica para o sucesso do plano ou projeto; Quando existem caminhos simultneos de implantao que devem ser coordenados; 19

 Para direcionar os recursos e/ou esforos das tarefas com maior folga para as tarefas que esto no caminho crtico a fim de minimizar ou at eliminar os gargalos que podem comprometer o lead-time (tempo programado para concluso da a atividade ou tarefa) da atividade ou tarefa.

Figura 12 Exemplo de Utilizao do Diagrama de Flechas

2.5

Diagrama de Matriz

2.5.1 Descrio O diagrama de matriz consiste numa estrutura que organiza logicamente as informaes que representam aes e responsabilidades. Estuda e avalia, atravs de anlise

20

multidimensional, os pontos problemticos, buscando entender a interao entre eles. A combinao relaciona fatores entre si, e que possuem pesos especficos.

2.5.2 Finalidade Identificar o grau de relao entre dois ou mais grupos de fatores. O seu propsito revelar inter-relaes e correlaes entre tarefas, funes e/ou caractersticas, e mostrar a importncia relativa e a interao entre elas (forte, mdia, fraca ou inexistente). Explorar, utilizando formas de combinao distintas, possveis relacionamentos entre as variveis envolvidas na soluo de um problema; Exibir a importncia / intensidade da correlao entre as variveis envolvidas na soluo de um problema; Localizar e preencher lacunas no conjunto de informaes relativas ao problema. 2.5.3 Aplicao O Diagrama de matriz normalmente usado para: Estabelecer pontos de concepo de ideias para o desenvolvimento e melhoria de sistemas e produtos; Encontrar pontos de melhoria em materiais para os produtos; Estabelecer e incrementar o sistema de garantia da qualidade pela ligao mais estreita entre os nveis fixados da qualidade com as suas variadas funes de controle; Reforar e melhorar a eficincia do sistema de avaliao da qualidade; Localizar as causas da no conformidade no processo de fabricao; Estabelecer estratgias sobre o mix de produtos a serem disponibilizados no mercado, pela avaliao da relao entre os produtos e a situao de mercado; Identificar o relacionamento, do ponto de vista tcnico, entre diferentes projetos; Explorar o potencial de aplicao entre a tecnologia disponvel e as matrias primas existente. Organizar o sistema de garantia da qualidade; Desdobrar da funo da qualidade; Identificar as causas de problemas;

21

 Mostrar as relaes entre as caractersticas de qualidade e os itens de controle em um sistema de garantia da qualidade 2.5.4 Tipos de Diagrama de Matriz Podemos ter vrios tipos de diagrama de matriz e para vrias aplicaes, como por exemplo, as verses L,T,Y,X. Contudo, a verso mais simples e mais utilizada a verso em forma de L que tambm conhecida como tbua da qualidade por seu formato e sua aplicao mais tpica.

Figura 13 - Exemplo de diagrama de matriz em L (tbua da qualidade)

A matriz em L permite avaliar o relacionamento entre dois conjuntos de variveis. Este diagrama uma simples representao bidimensional que mostra a interseo de pares relacionados de variveis. O mesmo pode ser usado para mostrar relacionamento entre variveis em todas as reas operacionais das companhias, inclusive nas reas administrativas para identificar todas as tarefas da organizao que precisam ser realizadas e como elas devem ser atribudas s pessoas.

Os fatores do primeiro conjunto so colocados nas linhas da matriz e os fatores do segundo conjunto so colocados nas colunas da matriz. O diagrama de matriz em forma de T tambm muito utilizado, e esse diagrama consiste na combinao de dois diagramas em forma de L.

22

Figura 14 - Matriz em forma de T

O diagrama de matriz em T permite avaliar o relacionamento entre 3 conjuntos de variveis, sendo que um deles se relaciona simultaneamente com os outros 2 conjuntos. Este tem sido tambm amplamente utilizado para desenvolver novos materiais pelo relacionamento simultneo de diferentes materiais alternativos com dois grupos de propriedades desejveis. As matrizes dos tipos Y e X so utilizadas para outras analises, que apresentem maior nmero de conjuntos de variveis, como funo de produto ou servio, custos, modo de falha, capacidades, etc. 2.5.5 Anlise de dados de Matriz uma tcnica matemtica inteligente, utilizada para estudar a intensidade dos relacionamentos entre dois ou mais grupos de variveis de um processo ou produto. Aps montada a matriz e ordenados os dados, possvel perceber de maneira mais evidente a inter-relao, o grau de significncia e a intensidade do relacionamento entre as variveis.

23

Figura 15 - Exemplo real de Diagrama de Matriz

A matriz determina e identifica elementos correspondentes envolvidos em uma situao, esclarecendo pontos problemticos de uma situao multidimensional. O diagrama de matriz relaciona com um raciocnio multidimensional, conjuntos de fenmenos decompostos em fatores, podendo facilitar a compreenso da interao entre eles, utilizando as contribuies individuais para o resultado final do processo.

24

2.6

Tcnicas de Priorizao / Tcnicas de Reduo

2.6.1 Descrio As Tcnicas de Priorizao / Tcnicas de Reduo representam ferramentas de natureza quantitativa, empregadas em situaes em que h a necessidade de selecionar, dentre vrias alternativas, aquelas que potencialmente podem fornecer maior contribuio soluo do problema. Tambm podem ser encontradas sob o ttulo de Diagrama de Anlise dos Dados da Matriz em funo do tratamento quantitativo que adotado durante o uso da ferramenta.

2.6.2 Finalidade Direcionar, Focalizar e Priorizar reas de atuao / aes. Evitar disperso de energia e recursos. Dentre as vrias opes selecionar aquelas que tm maior impacto sobre o problema, apresentam maior potencial de melhoria, proporcionam maior retorno dos investimentos, estejam gerando maiores insatisfaes e provocam maiores nveis de rudo/tumulto. Quantificar o potencial / benefcio / impacto das vrias alternativas de ao a serem seguidas de acordo com critrios de priorizao predefinidos. Selecionar dentre um grande nmero de alternativas de ao aquelas julgadas mais importantes em funo dos critrios de avaliao escolhidos pelo grupo. 2.6.3 Aplicao As Tcnicas de Priorizao / Tcnicas de Reduo podem ser classificadas em dois grandes grupos em funo da complexidade da anlise quantitativa envolvida no processo de priorizao/reduo. Tcnicas Bsicas: abrange a aplicao de tcnicas de priorizao/reduo mais simples como, por exemplo, as matrizes de priorizao e mapas de percepo; Tcnicas Avanadas: abrange a aplicao de tcnicas de anlise estatstica multivariada como, por exemplo, a anlise de agrupamento, a anlise fatorial e a anlise dos componentes principais.

25

Figura 16 Exemplo de Utilizao Aes para aumentar o Market-Share

Tcnica de Priorizao utilizada em Diagnsticos Estratgicos: avaliao de Pontos Fortes e Fracos e avaliao de Oportunidades e Ameaas.

26

Figura 17 Tcnicas de Priorizao Metodologia GUT

Tcnica de Priorizao utilizada em Anlises do Modo e Efeito de Falhas (FMEA) para avaliar a gravidade das falhas que podem ocorrer num produto ou servio.

Figura 18 Tcnicas de Priorizao ndice de Criticidade / Risco

27

2.7

Diagrama do Processo Decisrio ou PDPC (Process Decision Program Chart) O diagrama do processo decisrio ou rvore de deciso uma ferramenta que faz o mapeamento de todos os caminhos possveis para se alcanar um objetivo; mostra todos os problemas imaginveis e as possveis medidas que devem ser tomadas caso ocorram. Como resultado tem-se condies de se definir o melhor caminho para se alcanar um resultado desejado do PDPC. O Diagrama PDPC procura no apenas antecipar possveis desvios de rota, mas tambm desenvolver medidas alternativas que previnam a ocorrncia de desvios e atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota O PDPC procura tambm, desenvolver planos de contingncias / planos alternativo para lidar com as incertezas.

2.7.1 Quando Us-lo A tarefa nova ou nica; O plano de implementao complexo e de difcil execuo; A eficincia de implementao crtica; Projeto de instalao de uma nova mquina ou interveno de manuteno; Desenvolvimento e introduo de novos produtos. O PDPC pode tambm, ser usado para mostrar a cadeia de eventos que levam a um resultado indesejvel. 2.7.2 Roteiro para Construo O Diagrama do Processo Decisrio (DPD) construdo nas seguintes etapas: Fluxo bsico; Macro-DPD; Micro-DPD.

2.7.3 Roteiro Bsico Definir os pontos de partida e de chegada; Traar um plano otimista; Pensar sobre fatos que podem dar errado; Montar um plano para os fatos acima antes de iniciar execuo; 28

 Desenvolver as seqncias do plano.

2.7.4 Roteiro para Construo do Micro-DPD Construir o fluxo bsico (itens sero objetivos do macro-DPD); Construir o macro-DPD.

Figura 19 Macro DPD

Para cada item (retngulo) do macro-DPD, fazer uma sesso de brainstorming para gerar as tarefas que permitam alcanar ao objetivo do micro. Organizar as idias como em um diagrama de afinidades, contendo apenas dois nveis. Para cada tarefa executvel, fazer uma sesso de brainstorming para gerar os problemas associados a ela. Para cada problema, uma sesso de brainstorming para gerar as solues. Depois de definido os problemas e solues associados a cada tarefa, desenhar o diagrama ou organiz-lo como sumrio.

29

Figura 20 Exemplo de DPD (Emisso de Fatura)

Analisar as solues propostas (+ - vivel; +/- - difcil implementao; o invivel). Rever o diagrama, para maior confiana.

Figura 21 Quadro Resumido do PDPC

30

Figura 22 Exemplo 2 de DPD (adquirir um bilhete)

31

CONCLUSO Nos tempos de hoje o crescimento dos mtodos de controle da qualidade faz-se necessrio, visto que uma determinada empresa deve fornecer ao seu cliente um produto da melhor qualidade possvel, ocorrendo o risco de se romper o vnculo com a empresa fornecedora devido a problemas de qualidade.

Os clientes procuram seus fornecedores que atendam suas expectativas de qualidade, aliada ao custo benefcio e ao bom relacionamento com o fornecedor.

Desta forma as novas ferramentas da qualidade vieram com o intuito de que a empresa otimize seu tempo e claro dinheiro/custo, pois quanto mais barato o custo for, maior poder ser o lucro desta.

Estas ferramentas nos auxiliam a ter um maior controle buscando atacar os problemas existentes, tentando san-los, no necessariamente 100% do problema, e sim evitar que haja qualquer tipo de atrasos e custos adicionais empresa.

32

BIBLIOGRAFIA http://engenhariadesoftware.info/downloads/Ferramentas%20da%20Qualidade.pdf http://pt.scribd.com/doc/46771541/Ferramentas-de-Gestao-da-Qualidade-Diagrama-dematriz http://www.feg.unesp.br/dpd/cegp/2010/GQ/Aula%2007%20-%20As%207FPQ.pdf http://www.novosolhos.com.br/download.php?extensao=pdf&original=As%20ferramen tas%20b%C3%A1sicas%20da%20Qualidade%20e%20As%20Sete%20Novas%20Ferra mentas%20da%20Qualidade.pdf&servidor=arq_material/883_948.pdf http://www.portaladm.adm.br/fg/fg50.htm http://sandrocan.wordpress.com/tag/diagrama-de-matriz/ http://www.dge.ubi.pt/gqualidade/spq/FERRAMENTAS21.pdf DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. PESSOA, Gerisval A. Notas de aula da disciplina PDCA e Seis sigma: metodologia e ferramentas da qualidade. So Lus: FAMA, 2010.

33