Waldomiro Vergueiro

Qualidade em serviços de informação

Vergueiro, Waldomiro
Qualidade em serviços de informação / Waldomiro Vergueiro – São Paulo:
Arte & Ciência, 2002.

124 p. ; 21 cm.

Originalmente apresentada como Tese do autor (Livre docência – Escola de

Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, 2000)

Bibliografia
ISBN 85-7473-034-3

1. Serviços de informação – Qualidade. 2. Controle de qualidade. 3.

Satisfação – Serviços de informação. 4. Planejamento de qualidade. 5. Qualidade
aplicada – Serviços de informação. I. Título.
Como referenciar os capítulos do livro?

VERGUEIRO, Waldomiro. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte & Ciência, 2002.
Cap. Número do capítulo, p. Página inicial-Página final.

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Capítulo Título Página Página

Inicial Final

1 Introdução 9 10

2 O mundo caminha para a qualidade 11 17

3 Da administração científica às teorias da qualidade 19 36

4 Programas de qualidade em serviços 37 44

5 Aplicação de programas de qualidade em serviços de informação 45 112

6 Conclusão 113 118

2
 Sumário

Índice de Figuras............................................................................................................. 4
Introdução ...................................................................................................................... 5
O mundo caminha para a qualidade ............................................................................... 6
Da administração científica às teorias da qualidade ........................................................ 9
Taylor e Fayol ............................................................................................................................ 11
Mayo ......................................................................................................................................... 12
Deming ..................................................................................................................................... 13
Juran ....................................................................................................................................... 14
Ishikawa ................................................................................................................................... 14
Crosby ...................................................................................................................................... 15
Peters ....................................................................................................................................... 16
ISO - The International Oranizati0n for Standardardization ........................................................ 17
Imai, Fiegenbaum, etc. .............................................................................................................. 18
Críticas e dificuldades para implementação das teorias da qualidade.......................................... 18
Programas da qualidade em serviços ............................................................................. 20
Aplicação de programas da qualidade em serviços de informação.................................. 24
1 – Controle de processos e produtos ......................................................................................... 25
2 – Ferramentas da qualidade.................................................................................................... 27
2.1 – Fluxograma.................................................................................................................... 28
2.2 – Gráfico de Pareto ............................................................................................................ 29
2.3 – Diagrama de causa-e-efeito ............................................................................................ 31
2.4 – Folha de verificação ........................................................................................................ 32
2.5 – Histograma ou Diagrama de freqüência .......................................................................... 32
2.6 – Gráfico ou Carta de tendências ....................................................................................... 33
2.7 – Carta de controle ........................................................................................................... 34
2.8 – Gráfico ou diagrama de dispersão ................................................................................... 34
2.9 – Brainstorming ................................................................................................................ 36
2.10 – Técnica nominal de grupo............................................................................................. 36
2.11 – Análise do campo de forcas .......................................................................................... 37
2.12 – Checklist...................................................................................................................... 37
2.13 – Utilização das ferramentas da qualidade em serviços de informação .............................. 37
3 – Melhoria contínua ................................................................................................................ 39
3.1 – Círculos de qualidade ..................................................................................................... 41
3.2 – Benchmarking ............................................................................................................... 43
3.3 – Avaliação de desempenho ............................................................................................... 45
4 – Foco no cliente..................................................................................................................... 47
4.1 – Conhecendo os clientes e suas necessidades ................................................................... 49
4.2 – A figura da cliente interno .............................................................................................. 53
4.3 – Compromissos de garantia dos serviços prestadas .......................................................... 56
5 – Comprometimento da administração .................................................................................... 58
6 – Engajamento e capacitação dos funcionários ........................................................................ 60
Conclusão (conversa ao pé do ouvido) ........................................................................... 62
1 – Confiança no cliente X apego às regras ................................................................................. 63
2 – Atendimento ao cliente x organização interna ....................................................................... 63
3 – Fortalecimento do pessoal x concentração de atividades ....................................................... 64
4 – Considerações finais ............................................................................................................ 65
Bibliografia.................................................................................................................... 66

3
Índice de Figuras

Figura 1 — Ciclo de Serviço .......................................................................................................... 22

Figura 2 — Triângulo de Serviço (Albreckf) .................................................................................... 23
Figura 3 — Triângulo de Serviço (Morgan, Murgatroid) .................................................................. 23
Figura 4 — Fluxograma ................................................................................................................ 29
Figura 5 — Diagrama de Pardo - Materiais não disponíveis quando procurados ............................. 31
Figura 6 — Diagrama de Causa-e-Efeito ........................................................................................ 31
Figura 7 — Falha de Verificação — Não atendimento dos clientes .................................................. 32
Figura 8 — Diagrama de freqüência - Minutos gastos para atendimento a questões de referência ... 33
Figura 9 — Carta de tendências — empréstimos inter-bibliotecas .................................................. 34
Figura 10 — Carta de controle - Número de referências recuperadas por busca.............................. 35
Figura 11 — Diagrama de dispersão — Tempo de acesso on-line X Número de referências
recuperadas ................................................................................................................................. 35
Figura 12 — Análise do campo de forças para a obtenção de informação ........................................ 37
Figura 13 — Ciclo de Deming ........................................................................................................ 39
Figura 14 — Sistemática de trabalho dos círculos de qualidade ..................................................... 42
Figura 15 — Pirâmide do Serviço ao Cliente .................................................................................. 54
Figura 16 — Triângulo do serviço interno ...................................................................................... 55

4
Introdução

Há algum tempo a questão da qualidade em serviços de informação me atrai. Eu não saberia

dizer quando ela começou a me chamar a atenção, mas lembro que há alguns anos, quando pela
primeira vez ouvi falar das teorias da qualidade em empresas produtivas, eu me perguntei se elas
não poderiam ser aplicadas na área de informação.
Felizmente, meu trabalho como docente e pesquisador em Ciência da Informação me permite,
em certa medida, satisfazer minha curiosidade intelectual e buscar respostas para essas questões.
Foi isto que me possibilitou elaborar uma proposta de pesquisa sobre o assunto para um estágio de
pós-doutoramento no Reino Unido, financiado pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico
e Tecnológico (CNPq), realizado em 1994. Tudo isso levou, quase que de forma natural, à redação de
minha tese de livre-docência, defendida em julho de 2000 e que adquire agora o formato de livro,
tendo em mente uma proposta específica: produzir um texto no qual eu pudesse discutir e partilhar
com os profissionais da informação de meu país as minhas preocupações sobre a qualidade dos
serviços que eles administram.
Antes de mais nada, um esclarecimento: ao pensar em escrever este texto, não parti da
premissa de que os profissionais da informação são avessos a discussões sobre a qualidade de seus
serviços. Pelo contrário, sempre achei os serviços de informação particularmente permeáveis à
questão da qualidade, pois fornecer a informação correta e no momento certo ao usuário foi sempre
parte dos dogmas da profissão. Lembro particularmente das cinco leis de Ranganathan e consigo ver
nelas elementos que constituem preocupação capital dos teóricos da qualidade:
1. Os livros são para serem usados.
2. Para cada leitor o seu livro.
3. Para cada livro o seu leitor.
4. Poupe o tempo do leitor.
5. A biblioteca é um organismo em crescimento.

Pensando nestes pontos, verifico que neles já está expressa a preocupação com os elementos
que os teóricos da qualidade utilizam em seus escritos. Lá estão o produto com o qual os
profissionais da informação trabalham, a consciência sobre a importância do cliente e da satisfação
de suas necessidades da maneira eficiente, a percepção da necessidade de se definir processos de
trabalho que poupem o tempo desse cliente (que Ranganathan, como todos os profissionais da
informação de seu tempo, ainda chamava de leitor) e o entendimento de que as instituições de
informação constituem organismos dinâmicos, em crescimento. Assim, concluo que, a priori, nada
existe que impeça a aplicação da gestão da qualidade no ambiente da informação. Deve-se atentar,
porém: isso não irá acontecer de forma aleatória, mas deverá considerar as características
específicas desse ambiente. E é isto que tentarei fazer neste livro.
As propostas apresentadas a seguir colocam-se dentro deste quadro de referências. Busco
conscientizar os profissionais da informação de que uma estratégia sistemática pela qualidade pode
oferecer benefícios a suas atividades. Não me proponho, com este texto, a modificar totalmente o
ambiente de informação do país. Procuro tão somente apresentar alternativas viáveis para aprimorar
os produtos e serviços que hoje profissionais e instituições colocam à disposição de seus clientes.
Não é necessário o engajamento formalizado em um programa de qualidade total ou qualquer outra
coisa nessa linha para que a preocupação com a qualidade seja realidade em determinado ambiente.
Os formalismos complementam e estruturam o que a consciência individual e coletiva definir como
prioritário.
Por outro lado, também não tenho como objetivo convencer os leitores a encarar as propostas
da gestão da qualidade como as únicas capazes de solucionar os problemas que diariamente
encontram, aceitando-as como a verdade absoluta para a administração de serviços de informação.
Pelo contrário, tenho por objetivo proporcionar, a gerentes e responsáveis por esses serviços, alguns
conhecimentos básicos e um leque de instrumentos que lhes possibilitem obter maior proveito das
propostas da qualidade, adequando-as à realidade de suas instituições. O quanto este objetivo será
atingido, só os futuros leitores — meus clientes! - poderão dizer.
Nos últimos anos, dediquei-me bastante ao assunto gestão da qualidade em serviços de
informação em minhas atividades no Curso de Pós-Graduação da Escola de Comunicações e Artes
da Universidade de São Paulo. Ministrei e ministro disciplinas sobre o tema, numa experiência
sempre muito rica para mim, pois através dela posso apresentar minhas idéias a um público
bastante receptivo e, pela discussão e aprofundamento com os alunos, rever muitas de minhas
pressuposições. Assim, este livro muito deve às opiniões de meus alunos e orientandos de mestrado
e doutorado. As vezes até mesmo sem notar, eles chamaram minha atenção para pontos antes
despercebidos e propiciaram enfoques diversos para alguns aspectos em que minha visão era
excessivamente estreita. Sou-lhes imensamente grato pelo privilégio que me concedem ao participar
de minhas aulas e aceitar minha orientação. Aprendo muito com eles. Cresço muito com eles. E é
5
por isso que entendo justo dedicar a todos este livro, tanto àqueles com quem convivi ou ainda hoje
convivo como àqueles com os quais virei a conviver no futuro. São eles que me renovam a cada dia e
me fazem acreditar que posso ser útil em alguma coisa. Pois sou, talvez por defeito genético, a
ingenuidade em pessoa.

O mundo caminha para a qualidade

A busca da qualidade é provavelmente uma das marcas características da segunda metade do
século XX. Qualidade de produtos maciçamente produzidos e comercializados, buscando atender um
mercado que cada vez mais desconhece fronteiras territoriais. Qualidade dos serviços recebidos de
organizações mais diversas, como hotéis, lojas de departamentos bancos, empresas de transporte e
da administração pública. Qualidade da prestação de serviços de categorias profissionais antes
pouco questionadas, como advogados, professores, médicos, engenheiros, bibliotecários. Qualidade
do meio ambiente em que se vive, encarado agora de maneira mais sistêmica e globalizante, com os
limites territoriais cada vez menos decisivos no relacionamento internacional. Qualidade das
atividades de lazer, vistas como iniciativas para se obter o máximo de benefício do tempo livre
disponível.
Nunca antes essas questões estiveram tão presentes nas preocupações dos seres humanos.
Nunca antes o interesse pela melhoria da qualidade atingiu uma variedade tão grande de indivíduos,
abrangendo desde o mais ordinário cidadão até àqueles responsáveis por processos de
gerenciamento de importantes organizações da área governamental ou da iniciativa privada. Sinal
dos tempos, talvez.
A procura da qualidade perpassa todas as atividades humanas, torna-se parte integrante da
rotina de milhares (ou milhões) de pessoas e deixa de ser uma questão que diga respeito apenas ao
vizinho, ao governante ou, de uma maneira geral, ao... outro. Torna-se responsabilidade de cada um.
Minha. Sua. De todos. Aos poucos, cresce a consciência de que ninguém pode fugir ou abrir mão de
sua cota. Fazê-lo, seria comprometer o futuro. O individual e o coletivo.
Existe até um componente meio paranóico nessa busca quase que desenfreada pela qualidade.
No processo histórico, não faltaram e não faltarão vozes criticas a esse movimento. E também é bom
que seja assim, pois a predominância da univocidade iria prejudicar, muito mais que beneficiar o
desenvolvimento humano. E preciso evitar o otimismo ingênuo que vê a questão da qualidade acima
de controvérsias. A experiência demonstra que isto não corresponde à realidade. A crítica é não
apenas possível como imprescindível.
No sentido da crítica, muitos estudiosos e profissionais já se manifestaram no mundo inteiro,
às vezes não absolutamente desprovidos de razão. No âmbito das Ciências da Administração,
alertou-se contra o enfoque manipulativo das chamadas “Teorias da Qualidade”. Muitos chegaram a
recriminá-las por representar a continuidade de urna tendência administrativa originada nos
primeiros anos deste século, a partir da aplicação das idéias de Fredric W. Taylor e, segundo o
argumento desses críticos, incorporando os aspectos negativos das propostas do pensador norte-
americano.
Sendo as relações trabalhadores/patrões o que são, seria ingenuidade acreditar que apenas as
boas intenções movem os empresários em direção à definição de critérios de qualidade e à ênfase no
ponto de vista dos clientes. Um ambiente global marcado por urna competitividade que desconhece
fronteiras e o aparente predomínio do neoliberalismo neste final de século exerceram influências não
desprezíveis sobre eles. Nessa realidade de um nível de competição antes impensável, empresários e
países inteiros chegaram à conclusão de que não poderiam obter sucesso econômico a não ser que
optassem de maneira firme e decidida por incorporar a qualidade nos produtos e serviços que
disponibilizavam. Da parte dos patrões, a lógica da sobrevivência, muito mais que a das razões
humanitárias, ditou essa opção. Desta forma, deve-se estar atento para não minimizar o componente
ideológico presente nas propostas da qualidade. Isto, sim, seria ingenuidade.
O presente século também testemunhou uma tendência global para a conscientização sobre os
direitos e deveres de cada cidadão. Mundialmente, um grande movimento pela defesa dos direitos do
consumidor cresceu e se solidificou de maneira incontrolável, conseqüência de décadas de lutas
isoladas e do aumento generalizado do nível educacional de grandes segmentos da população,
principalmente a classe média. Ainda que inicialmente vinculado aos interesses dessas classes em
países mais avançados, o movimento aos poucos penetra nos países em desenvolvimento, invadindo
todas as esferas de atividade. A globalização, embora significando alguns retrocessos, também
representou avanços quando aproximou indivíduos de ambientes sócio-econômicos diferentes e
possibilitou, em muitos deles, a ampliação da consciência de seus direitos enquanto consumidores.
Esse movimento mundial foi um dos fatores de maior peso na geração de mudanças na produção e
na prestação de serviços, afetando tanto a estrutura como a própria cultura das organizações.

6
 A existência generalizada de um nível maior de exigência quanto à qualidade de produtos,
serviços e padrão de vida em geral, principalmente em países mais desenvolvidos mas não somente
neles, ê talvez um dos aspectos mais positivos deste final de século. Ninguém mais se contenta com
pouco quando pode ter mais. Ninguém aceita um serviço apenas razoavelmente bem feito quando
pode ter a perfeição. Ninguém consegue admitir que suas preferências, por menores que sejam,
deixem de ser consideradas nos produtos que consome. E é bom que seja assim. A passividade tem
sido historicamente a responsável maior pela mediocridade humana.
Existem motivos para regozijo quando se pensa que o conceito de cidadania, que em última
análise está no cerne desse aumento de exigência por parte daqueles que recebem ou adquirem
serviços e produtos, está se ampliando cada vez mais. No Brasil, ele pode ser sentido no Código de
Defesa do Consumidor, em vigor desde março de 1991, já influenciando as relações entre
fornecedores e consumidores, mostrando uma evolução que não se acreditava possível no pais
alguns anos atrás. Ele representa um avanço significativo quando se pensa no quase total
desamparo em que se encontravam os brasileiros antes de seu aparecimento. Hoje, os órgãos de
defesa do consumidor, tanto os como aqueles ligados à iniciativa privada, representam eficiente
alternativa de combate a negociantes inescrupuloso5 Cada vez mais, o velho ditado popular “vá se
queixar ao bispo” recebe como resposta um retumbante “ao bispo não, eu vou é me queixar ao
PROCON”, fazendo tremer nas bases os eventuais exploradores do consumidor brasileiro. Gosto de
Primeiro Mundo.
Ainda que a sobrevivência da empresa seja encarada como o elemento de maior motivação a
levar os empresários à idéia da qualidade, isso não significa que esta tenha nascido marcada por
qualquer espécie de estigma. Ela apenas reflete um outro estágio de evolução do capitalismo, no qual
os indivíduos, enquanto consumidores, passam a ser considerados como um fator de peso na
produção de bens e serviços. Pouco importa se essa influência surgiu como uma característica do
mercado de produção de massa ou se ela foi obtida por duras lutas entre produtores e
consumidores. Ela existiu, existe e, tudo indica, continuará a existir durante um bom tempo,
possibilitando melhorias substanciais em produtos e serviços recebidos pelos cidadãos da maioria
dos países, isso é bom.
Por outro lado, reduzir a preocupação com a qualidade aos interesses econômicos dos patrões
ou confundi-la com uma bem sucedida estratégia de marketing seria assumir uma postura crítica
talvez excessivamente estreita, O quadro de influências para as mudanças em direção à qualidade
parece não ser tão simples como a princípio se pode pensar.
O mundo mudou e continua a se modificar. A adequação de respostas até ontem satisfatórias
passa a ser cada vez mais duvidosa. A centralização de decisões, forma tradicional de garantir a
uniformidade de direção nas organizações, é colocada em xeque por uma realidade onde os canais de
comunicação são instantâneos. A realidade atual exige respostas rápidas e precisas, com condições
de avaliar o impacto das mudanças advindas de um determinado produto ou serviço, tanto a curto
como a médio prazos. Uma avaliação equivocada pode muitas vezes significar o desastre financeiro:
aqueles que se encontram próximos à realidade em mudança e suficientemente munidos de
informações fidedignas sobre o meio ambiente podem tomar decisões mais eficientes. E esse o,
desafio às organizações neste final de século, ao qual o movimento pela qualidade procura oferecer
respostas.
A medida em que a busca da qualidade se espraia e se firma nas chamadas sociedades pós-
modernas, ela vai invadindo todos os campos do conhecimento. Inicialmente idealizados como
instrumentos para o controle de produção, os indicadores da qualidade passam a ser adotados
também por aquelas empresas dedicadas à prestação de serviços.
Do mais humilde dono de armazém ao diretor-presidente de uma cadeia de lojas de
departamentos, do rábula interiorano ao mais conceituado especialista em leis trabalhistas, ninguém
se pode dar ao luxo de ignorar as especificidades de seu cliente, deixando de atendê-lo em seus
desejos e necessidades ou pelo menos convencê-lo de que lhe está dando o máximo a um preço
razoável. Não o fazer significaria provavelmente perdê-lo para os concorrentes, hoje não mais apenas
a casa comercial situada no outro lado da rua ou o colega de profissão mais próximo, mas também
as lojas e profissionais japoneses, coreanos, chineses, tailandeses, etc., localizados a milhares de
quilômetros de distância.
Num mundo cada vez mais minúsculo, as relações comerciais são as primeiras a ignorar as
fronteiras territoriais e a tornar realidade a “aldeia global” prevista por Marshall McLuhan (1967).
Competitividade e produtividade tornam-se palavras de ordem mundialmente reconhecidas. As
organizações são incessantemente chamadas a comprovar sua razão de ser, mostrando que fazem
bom uso dos recursos econômicos, físicos, humanos e materiais de que dispõem (em nível mundial,
a escassez de matéria prima é uma presença ainda velada, mas não por isso menos ameaçadora...).
A estatização aparentemente perdeu o seu fascínio, a livre concorrência parece ter-se firmado
como o caminho definitivo para o futuro. Recursos financeiros não são mais garantidos por tradição.
Dotações orçamentárias não se perpetuam por inércia. A existência de órgãos estatais é questionada

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a cada dia e privatização tornou-se a palavra de ordem. Serviços milenarmente desempenhados pela
administração pública são terceirizados. Sem traumas. Sem revoluções. Sem dramas psicológicos.
As instituições provedoras de informação não passam ao largo de todas essas tendências. Elas
acabam inclusive sendo destacadas nesse contexto. Isto acontece tanto de maneira positiva, quando
são encaradas como elementos essenciais ao processo de globalização, como negativa, quando são
tomadas como exemplos de uma era em extinção.
Segundo os apocalípticos de plantão, o advento da informação digital ameaça jogar nos
recantos obscuros dos museus os livros, as revistas, os materiais de referência produzidos em papel.
Generaliza-se a metáfora que encara as bibliotecas como dinossauros incapazes de suportar as
mudanças climáticas dos tempos vindouros. Predestinadas ao desaparecimento. Fadadas à extinção.
De fato: novos suportes exigem novas instituições; novos clientes exigem novos serviços. Os que não
se renovarem irão caminhar para a extinção. Mas isso sempre foi assim: o que mudou foi apenas a
cadência da marcha, que se tornou muito mais rápida...
Na verdade, o diabo talvez não seja tão horrível quanto o pintam os messias do apocalipse
informacional. Colocando-se & parte o desânimo e encarando de maneira crítica as previsões
pessimistas, existem razões para otimismo, se não em relação às instituições bibliotecárias, pelo
menos no que concerne ao papel da problemática informacional no próximo século.
Entre os fatores que estão influenciando os serviços de informação e fazendo com que eles
tenham importância destacada no mundo atual podem ser salientados os seguintes:

Tecnológicos: os avanços nas tecnologias de informação tornaram Possíveis importantes

realizações na área. A biblioteca eletrônica, digital, virtual ou sem muros é objeto de grande interesse
e vista como uma possibilidade concreta por pesquisadores no mundo inteiro (veja-se, por exemplo,
os trabalhos de Saunders, 1993; Seiler, Surprenant, 1993 e Stahl, 1993, para apenas citar alguns).
E a panacéia do final de século que, numa multiplicação de conceitos e denominações, testemunha o
surgimento de bibliotecas acessíveis on une, dispensando a presença física do usuário e algumas
vezes dispensando a própria existência física da coleção.
Econômicos: os preços dos materiais impressos experimentaram grandes aumentos nos
últimos anos, principalmente no que diz respeito ao custo de assinaturas de periódicos, excedendo
os índices inflacionários e o aumento do orçamento disponível (Newell, 1993), o que tem dificultado a
possibilidade das instituições de informação manterem seus acervos atualizados. Por outro lado, a
crescente ampliação da oferta de novos produtos de informação, como os videodiscos, CD-ROMs,
etc., faz com que os preços das publicações eletrônicas baixe substancialmente e elas passem a
representar alternativa viável para as instituições, diminuindo a pressão dos materiais impressos
sobre os orçamentos.
Políticos: o mundo vive um momento no qual o internacionalismo deixou de ser um sonho,
com evidente predisposição para a unificação de fronteiras entre os países. Muitas proposições de
união de fronteiras ou convênios formais estabelecem regiões internacionais de mercado, algumas
delas em pleno funcionamento (CEE - Comunidade Econômica Européia; NAFTA - Tratado Norte
Americano de Livre Comércio, a união comercial dos Estados Unidos, Canadá e México; MERCOSUL
- Mercado Comum do Sul, unindo inicialmente Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai, mas já
antevendo a inclusão de outros países).
Neste contexto, muito interesse tem sido dirigido à legislação da área de informação, visando
ajustá-la às novas condições políticas. No entanto, muitos dos problemas neste campo, como os de
responsabilidade legal, infrações de direitos autorais, pirataria, violação da privacidade etc, estão
longe de ser resolvidos, devendo ocupar a atenção dos responsáveis pela definição de políticas de
informação por ainda algum tempo (Prytherch, 1994)
Sociais: o mundo acadêmico parece estar a um só tempo amedrontado pela complexidade e
sofisticação das recentes ferramentas informacionais e fascinado pela velocidade dessas tecnologias
na identificação e recuperação de dados. No entanto, à medida que o receio dá lugar ao
conhecimento, o uso dos meios eletrônicos cresce geometricamente. A popularização de sistemas
globais de comunicação como a internet e o World Wide Web (WWW), aliada à sofisticação dos
softwares, transformam os computadores em instrumentos comuns como os telefones, televisões ou
aparelhos de som (Lloyd, 1994), com os quais já convivem em perfeita harmonia e integração.
Dentro desse universo em ebulição, as solicitações feitas às instituições de informação
assumem nova importância, adquirindo outra dimensão. Tornam-se cada vez mais complexas e
difíceis de ser atendidas, fazendo com que a necessidade de adequar-se aos novos tempos se
transforme em uma imposição para sua sobrevivência institucional.
Bibliotecas, centros de documentação e informação em geral devem adaptar-se às exigências
do final de século. Os profissionais que prestam serviços informacionais devem conhecer as
diferentes propostas para qualidade existentes, de modo a adequá-las aos produtos e serviços que
colocam à disposição do público. Se não o fizerem, outros o farão, seja no âmbito das próprias
instituições de informação, seja em outras especialmente criadas para o fornecimento de
informações. Este parece um caminho sem volta.
8
 O que parecia apenas um fetiche dos magos da administração, ou era entendido como uma
elaborada estratégia de marketing de grandes empresas, não só se revelou a marca distintiva das
propostas de administração deste século como também vem sendo incorporado à maneira de encarar
o mundo de grandes parcelas da população. Isto acontece não tanto por ser uma proposição recente,
pois a busca da perfeição parece ser um constituinte essencial da natureza humana e algumas das
teorias de gestão da qualidade já completaram meio século de existência, pois surgiram logo após a
segunda guerra mundial. E tempo demais para uma simples moda passageira, conforme já foi
defendido algumas vezes.
No entanto, embora a qualidade possa ser a marca distintiva da filosofia administrativa da
segunda metade do século XX, muita desinformação parece envolver tanto o significado como a
aplicação do conceito. Tende-se a encarar os programas de qualidade como maravilhas, verdadeiras
panacéias que podem solucionar todos os problemas em todas as organizações. Mas a realidade
demonstra que tal não acontece. Toda proposta ou programa de qualidade tem limitações. Não há
como fugir disso.
Infelizmente, a implementação de programas de qualidade de produtos e serviços tem muitas
vezes ocorrido de maneira indiscriminada ou mesmo indevida. De urna certa forma, muitos
empresários ou gerentes, ao ouvir cantar o pássaro da qualidade, tentaram imitá-lo com suas
gargantas roucas, mas conseguiram reproduzir apenas arremedos pouco identificáveis. Não raro, o
resultado chegou às vias do patético, a descaracterização de propostas que mais de uma vez se
mostraram eficientes e capazes de aprimorar contextos de produção e/ou serviços.
Muito do que se denomina gestão da qualidade, aplicação ou busca da qualidade total, bem
como proposições para controle, garantia ou certificação da qualidade (quality assurance) enfoca
apenas programas de melhorias pontuais, muitas vezes em partes não essenciais do processo de
produção ou serviço e limitadas, quando muito, ao controle final dos outputs. São, em geral,
propostas limitadas, que conseguem enxergar pouco além das necessidades imediatas. Estão, em
principio, fadadas ao fracasso. Ou ao descrédito.
Pior ocorre quando uma presumida “busca” da qualidade é utilizada para colocar em
disponibilidade ou despedir sumariamente grandes levas de trabalhadores. Poucos responsáveis por
iniciativas como essas estão preocupados em instaurar processos de trabalho que garantam a
inserção da qualidade no produto ou serviço. Preocupam se mais em diminuir custos e aumentar
lucros, ainda que à custa do bem estar e segurança dos trabalhadores.
No entanto, seria injusto, ao aceitar como verdadeira a generalização acima, encarar de forma
depreciativa todos esses empreendimentos: muitos deles originam-se de uma legítima, louvável
preocupação com a melhoria qualitativa de serviços ou produtos e apresentam resultados positivos,
embora muitas vezes limitados.
Por outro lado, dentre as várias tentativas de implementação de programas de qualidade
divulgadas na literatura profissional algumas podem ser realmente tomadas como exemplificação da
total reversão de expectativas e comportamento que as Teorias da Qualidade procuram caracterizar,
podendo ser utilizadas como modelos a serem seguidos. Isso significa dizer que qualquer gerente ou
profissional interessado na incorporação da filosofia da qualidade aos produtos que coloca no
mercado, ou aos serviços que disponibiliza a seus clientes, necessitará obter um conhecimento mais
sólido sobre as diversas Possibilidades para isso, bem como sobre os diversos instrumentos que
podem ser utilizados na implementação da qualidade. Somente assim lhe será possível optar pela
estratégia que melhor responderá a suas necessidades.

Da administração científica às teorias da qualidade

Em alguns momentos, tem-se a impressão de que existem tantas teorias da qualidade quanto o
número dos chamados “gurus”1 no mercado: cada novo pesquisador do assunto parece decidir-se
pelo estabelecimento de uma Escola própria de Administração - ou, melhor dizendo, uma “Empresa
de Consultoria” para prestar serviços a empresários em todo o mundo, ganhando rios de dinheiro -, e
batizar sua teoria com seu próprio nome, esperando obter ascendência sobre os demais. Tem-se a
impressão, ao contemplar a vasta literatura sobre a qualidade atualmente existente, que ela se
originou da mente de alguns pesquisadores com uma visão mercadológica das tendências
administrativas, visionários que souberam utilizar linguagem mais atraente para empresários e
gerentes ou que tiveram uma visão de marketing pessoal mais apurada que os outros. E, um pouco,
foi isso mesmo...

1 A palavra “guru” está popularizada na literatura especializada, sendo utilizada para identificar aqueles
pesquisa dores que se tomaram o pivô de teorias ou proposições de sucesso. Entre os vários “gurus” existentes
no campo da administração e tendências do mundo contemporâneo podem ser apontados, entre outros, os
norte-americanos Alvin Toffier Michael Poder e John Naisbitt, o japonês Akio Monta e o alemão Peter Drucker.
9
 No entanto, ainda que centenas de livros tenham sido escritos sobre o assunto, o aparecimento
de teorias administrativas centradas na qualidade não se deu por acaso. Muitos fatores no âmbito da
evolução da chamada “Teoria Geral de Administração” levaram ao aparecimento de propostas
teóricas que priorizaram a qualidade como o elemento fundamental do processo administrativo.
Embora várias denominações para as teorias da qualidade possam ser encontradas na
literatura, todas elas, em última análise, devem sua gênese à evolução do pensamento teórico da
ciência administrativa, que, a partir de um determinado momento, buscou considerar o ambiente no
qual as tomadas de decisão deveriam ocorrer e, desta forma, adequar o processo de administração às
características do momento histórico e às peculiaridades de sua clientela.
A variedade de teorias da qualidade ocorre porque cada um de seus idealizadores encara o
ambiente organizacional de maneira ligeiramente particular, proporcionando uma rica diversidade de
enfoques. Cada teórico da qualidade defende a adoção de estratégias próprias, com a finalidade de
garantir que os benefícios se tornem os mais permanentes possíveis. Mas isso não significa que
esteja em oposição aos demais. Na realidade, as diversas propostas exercem um papel muito mais de
complemento que de oposição umas em relação às outras.
As diferentes teorias têm muita coisa em comum. Isto acontece porque todas elas buscam
afastar-se do que se poderia chamar de um conceito “tradicional” da qualidade, conceito esse que foi
entendido sempre como um ideal de perfeição ligado a um produto especifico, criado e alimentado
por todo um aparato promocional direcionado à grande massa de consumidores e por ela assimilado
de maneira mais ou menos subjetiva (Pfeffer, 1991),
Tratava-se de um conceito que via a qualidade como um vir-a-ser quase inatingível, uma
característica mais ou menos carismática de determinados produtos ou empresas, adquirida e
mantida de forma nebulosa. Alguns a possuíam, outros não. Aqueles que a tinham eram
misteriosamente dotados de um “algo mais” que os destacava no mercado, alguma coisa que não se
sabia explicar o que seria mas que superava concorrentes, fazendo com que passassem a funcionar
como padrão de comparação para os outros. Ao se referir a esta acepção de qualidade, alguns
autores costumam utilizar a palavra “excelência”
As novas propostas da qualidade firmam-se a partir da conscientização de que o conceito
tradicional havia se tornado não apenas difícil de ser perseguido, mas também inadequado em um
mercado extremamente dinâmico - outra característica distintiva do final de século. Além disso,
sabe-se que pouquíssimos produtos e empresas conseguiram sustentar esse halo de perfeição
durante um longo período de tempo. Nessa categoria de prestígio estão o café brasileiro, o chá inglês
ou a porcelana chinesa. No Brasil, o produto que vem à lembrança quando se pensa em alguma
coisa de qualidade incomparável é provavelmente a máquina de lavar roupas de marca Brastemp,
cujo jargão os canais televisivos tornaram popular: “não é assim uma Brasternp mas (o que
demonstra como uma estratégia de marketing pode fixar a imagem na mente dos consumidores...).
Neste abundante universo teórico, algumas teorias tornaram-se mais famosas do que outras,
principalmente porque adotadas com êxito por grandes conglomerados, por produzirem resultados
de destaque e muitas vezes sendo responsáveis diretas pela própria continuidade das instituições
nas quais foram aplicadas. Como mencionado, essas teorias acabaram sendo conhecidas pelo nome
dos gurus que lhes deram origem, grande parte dos quais se encontram ainda vivos e ficaram
literalmente milionários graças aos trabalhos de consultoria que foram posteriormente convidados a
prestar. Alguns até mereceram essa sorte.
Entre esses empreendedores, é importante destacar os nomes de W. Edward Deming, Joseph
M. Juran, Phylip B. Crosby e Tom Peters. Além disso, é importante, ainda que de maneira breve,
mencionar alguns outros autores que apresentaram destacada contribuição para o amadurecimento
dos conceitos de qualidade e sua aplicação nas modernas organizações.
Já como uma contribuição ocorrida sob um ponto de vista, digamos assim, “institucional”, é
importante salientar as proposições desenvolvidas e aplicadas em nível internacional pela ISO
(International Organization for Standardization) globalmente reconhecida como órgão máximo de
padronização para as áreas de produção e serviços. Nenhuma abordagem sobre qualidade pode
deixar de considerar trabalho desenvolvido em torno das diversas normas para certificação da
qualidade definidas por essa instituição.
As proposições desses autores e da organização citada serão enfocadas nas próximas páginas,
visando proporcionar visão panorâmica das alternativas existentes. Antes disso, no entanto, é
necessário tecer considerações a respeito das propostas teóricas que antecederam o movimento pela
qualidade, influenciando o e Possibilitando seu florescimento E o caso da chamada “Escola Clássica”
de administração, cujos maiores expoentes foram o norte-americano Winston Fredric Taylor e o
francês Henri Fayol. Além dela, por sua influência direta nas teorias da qualidade, principalmente na
valorização do ser humano, é também necessário enfocar a teoria encabeçada por Elton Mayo, a
“Escola de Relações Humanas”.

10
Taylor e Fayol
Situam-se dentro da chamada “Escola Clássica” ou “Escola de Administração Científica”, que
centra suas proposições na sistematização dos processos de trabalho, buscando trazer maior
racionalidade às preocupações administrativas.
Taylor, norte-americano representa talvez a primeira abordagem científica, no sentido
estruturalista, da atividade administrativa. Defende a necessidade de especialização de funções, para
obtenção de melhores resultados e menor custo de esforços humanos e de recursos físicos, materiais
e financeiros. Neste sentido, foi um inovador. Entretanto, sua visão do ser humano é extremamente
negativa, pois considera todo trabalhador um elemento desperdiçador de energias e matéria-prima,
devendo ser controlado, fiscalizado e corrigido em sua forma de trabalhar. Propugnava o controle do
ser humano em seu ambiente de trabalho.
Para esse autor, o desenvolvimento da administração científica do trabalho engloba:
• a total separação entre planejamento e execução da produção;
• a seleção científica do trabalhador, escolhido de acordo com as necessidades da produção;
e,
• a cronometragem de tempos e movimentos (Garcia, 1994).

A crítica ao trabalho de Taylor, tanto em seu enfoque desumano da atividade produtiva como
de seu conteúdo ideológico, já foi efetuada com brilhantismo na literatura profissional por diversos
autores, entre os quais se destaca a escritora francesa Simone Weil, que o considerava a maior
ameaça aos trabalhadores do mundo inteiro (Weil, 1979). Da mesma forma, os veículos de
comunicação de massa também proporcionaram, por meio de produções cinematográficas como
Tempos Modernos de Charles Chaplin, Metrópoles de Fritz Lang, e Ensaio de Orquestra de Federíco
Feilini, uma magistral crítica ao mundo que a visão taylorista podia levar. Todos eles evidenciaram o
lado escuro, ideológico mesmo, da busca pela eficiência administrativa.
Essas criticas tiveram e têm muita razão de ser. Retirar dos executores das atividades a
decisão direta sobre a forma de organizar seu próprio trabalho, passando-a para elementos
profissionais isolados dessas atividades, representou não apenas o desmonte de culturas
organizacionais já sedimentadas, mas também a desestruturação de uma forma de trabalho
tradicionalmente definida pelos próprios executores das atividades. E que tinha a sua razão de ser.
Assim, evidenciam-se questões ideológicas que não podem ser ignoradas ou minimizadas. Trata-se,
em essência, da eterna luta entre classes antagônicas e da busca de predominância de uma (os
patrões) sobre a outra (os operários). Em Taylor, os patrões encontraram um grande reforço. Os
operários saíram fragilizados da refrega.
No entanto, embora reconhecendo o aspecto “maquiavélico” da administração científica, é
necessário também admitir a contribuição que Taylor e seus seguidores deram para a organização do
trabalho no século XX, principalmente no que diz respeito a suas propostas de organização
estrutural das empresas, baseada na especialização de funções.
O processo de industrialização não teria avançado tanto se a questão da especialização não
tivesse surgido no momento em que surgiu. Nesse sentido, a contribuição de Taylor foi oportuna ao
momento histórico. Esse enfoque terá influência nas teorias de gestão da qualidade, principalmente
no trabalho de Deming.
Já o francês Henri Fayol, embora pertencendo à mesma Escola de Taylor e separando as
funções de organização do trabalho das de execução, abordou a problemática administrativa de
outra maneira. Ao invés de concentrar-se no controle de tempos e processos, preferiu salientar de
maneira esquemática e estruturada as funções que caracterizam o administrador. Para ele, o ato de
administrar resume-se às atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle,
uma divisão clássica nos estudos de Administração.
Fayol defenderá que as funções administrativas não se limitam à alta cúpula, distribuindo-se
com as outras funções (técnica, comercial, financeira, contábil e segurança) pela organização.
Segundo ele, quanto mais se ascende na escala hierárquica, maior a extensão que as funções
administrativas vão ocupar nas atividades do trabalhador (Fayol, 1970)05 aspectos mais conhecidos
do trabalho de Fayol são:
1) sua proposição dos “14 Princípios Gerais da Administração” (ver Quadro 1); e,
2) sua ênfase no papel dos administradores profissionais para o sucesso das organizações.

Quanto ao papel dos administradores, Fayol deu um enfoque especial à importância destes
possuírem qualidades intelectuais, que lhes possibilitem compreender e aprender com as situações
vividas, ter discernimento para escolher entre o certo e o errado e agilidade mental para tomar
decisões rapidamente; e morais, que lhes dão energia, firmeza de caráter, coragem para aceitar as
responsabilidades, iniciativa nas decisões, tato para lidar com os subordinados, etc. Esta
importância no papel do administrador como líder de um grupo é um dos aspectos da contribuição
de Fayol que mais reflexos tem nas propostas de Gestão da Qualidade.
11
 Ainda que tenha de ser colocado na mesma Escola de Taylor, Fayol dele se diferencia pela
rigidez com que defendeu a unidade de comando, algo que para Taylor se desfazia em fumaça
perante a autoridade funcional. Por outro lado, independentemente de desacordos menores, ambos
podem ser considerados como os propositores da administração enquanto ciência, com um objeto
próprio de estudo e com métodos e técnicas específicos.

Quadro 1 - Princípios gerais da Administração

1. Divisão do Trabalho: especialização dos trabalhadores e gerentes para aumentar a eficiência;
2. Autoridade e Responsabilidade: o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência;
responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade;
3. Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito de acordo com os acordos
estabelecidos entre a organização e seus empregados;
4. Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;
5. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo
objetivo;
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais;
7. Remuneração do Pessoal: deve ser justa e garantir satisfação para os empregados e a organização;
8. Centralização: um conceito relativo (a centralização) que pode ser aplicado de acordo com as
circunstâncias;
9. Cadeia Escalar: a linha de autoridade;
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
11. Eqüidade: amabilidade e justiça;
12. Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência
da organização;
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso;
14, Espírito de Equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização

Mayo
O norte-americano George Elton Mayo é considerado o fundador da Escola de Relações
Humanas de Administração, resposta direta à despersonalização da Escola Clássica.
Pesquisador da Universidade de Harvard, Mayo realizou estudos em uma fábrica na cidade de
Hawthorne, pertencente à Westem Electric, empresa de equipamentos telefônicos. Juntamente com
sua equipe, ele pretendia verificar se a produtividade dos trabalhadores relacionava-se diretamente
às condições físicas do trabalho. Ao verificar que trabalhadores expostos a condições as mais
adversas intensificavam sua produtividade, Mayo concluiu que existiam variáveis outras a
influenciar os indivíduos; posteriormente, ele identificou e relacionou essas variáveis a pequenos
grupos informais na organização, aos quais os trabalhadores naturalmente pertenciam.
A partir de seus estudos, Mayo e seus seguidores elaboraram várias proposições para a
organização do trabalho, baseadas na premissa de que “a produtividade é função direta da satisfação
no trabalho, e que este, por sua vez, depende do padrão social não convencional do grupo de
trabalho” (Morgan, Murgatroid, 1994, p. 21).
Onde Taylor e os demais teóricos da Escola Clássica enxergavam processos e fatores de
produção, Mayo enxergava o elemento humano socialmente organizado, buscando satisfação através
de sua atividade profissional. O incentivo econômico não era suficiente para que sua produtividade
fosse aumentada, pois ele necessitava também de incentivos psicossociais: segurança, afeto,
aprovação social, prestígio e auto-realização.
Para Mayo, o ambiente das empresas é muito mais que a organização formal, sendo
constituído por um conjunto de relações sociais que não está previsto nos organogramas. Essas
relações, complexas por natureza, fazem surgir o que ele denominou de grupos informais, equipes
espontaneamente organizadas pelos trabalhadores visando o bem comum e a melhor realização de
suas atividades profissionais.
Provavelmente, a grande contribuição da Escola de Relações Humanas está na mudança do
foco da Administração, afastando-se dos processos de trabalho para abranger também os indivíduos
e suas relações interpessoais. Com isto, trouxe nova perspectiva para as atividades dos
administradores, propondo que estes considerassem o ser humano como elemento essencial ao
processo de produção. Foi um avanço considerável.
O enfoque humanístico adotado por essa corrente administrativa será também bastante
enfatizado na gestão da qualidade. E fácil perceber a correlação entre a descrição que Mayo e sua
equipe fazem dos grupos primários nas organizações e as propostas de trabalho em equipe e dos
círculos de qualidade, desenvolvidas pelos vários teóricos enfocados a seguir.

12
Deming
A preocupação com a organização dos processos de produção e a priorização do elemento
humano e suas necessidades como pontos-chave da qualidade tanto de produtos como de serviços,
utilizando conceitos originados pelas duas Escolas de Administração mencionadas, são algumas das
características das proposições dos teóricos da qualidade. Dentre estes, destaca-se o Dr. W. Edwards
Deming, o mais conhecido guru da qualidade no mundo inteiro.
Norte-americano Deming é identificado como o pai da moderna revolução da qualidade. Por
possuir formação na área de estatística, foi um entusiasta do controle estatístico dos processos de
produção (statistical process control), defendendo que todos os processos devem ser controlados a
fim de se poder identificar o quanto os objetivos propostos foram atingidos. Deming também
enfatizou o aspecto humano das organizações produtivas, acreditando que a maioria das
dificuldades nessa área ocorre mais em função de processos imperfeitos de produção que por culpa
dos trabalhadores (Cornesky et alii, 1992).
De sua filosofia administrativa, é importante destacar os seus “14 pontos para a qualidade”,
uma lista de proposições que resumem sua proposta administrativa e representam pontos
necessários para garantir a implementação da qualidade total e a constante melhoria da
produtividade, sendo a sistematização ou resumo de suas propostas (Caravantes, Caravantes Bjur,
1997, p. 76-77). Eles constam do Quadro 2:

Quadro 2 - Os 14 pontos da Qualidade de Deming

1. Criar e publicar a todos os funcionários uma declaração dos objetivos e propósitos da empresa ou outra
organização. A gerência deverá demonstrar constantemente seu comprometimento para com esta
declaração;
2. Aprender a nova filosofia;
3. Entender o propósito da inspeção para o melhoramento do processo e para a redução de custos;
4. Suspender a prática de aprovar compras apenas na base do preço;
5. Aperfeiçoar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço;
6. Instituir o treinamento;
7. Criar e instituir lideranças;
8. Eliminar o medo. Criar confiança. Criar um clima para inovação.;
9. Otimizar os esforços grupais das áreas de assessoria em relação à consecução dos objetivos e
propósitos organizacionais;
10. Eliminar a exortação para a força de trabalho;
11. a) Eliminar as cotas numéricas para a produção. Aprender e instituir métodos de melhoramento; b)
Eliminar o gerenciamento por objetivo. Aprender capacidades do processo e como melhorá-los;
12. Remover as barreiras que roubam às pessoas seu direito de se orgulhar do trabalho realizado;
13. Encorajar a educação e o autodesenvolvimento de todos;
14. Trabalhar para realizar a transformação

Deming irá propugnar a necessidade de comprometimento total da cúpula da empresa para

com o programa de qualidade, sem o qual a proposta de reversão de comportamento possibilitada
por sua teoria não poderá acontecer em plenitude, obtendo-se resultados muito limitados. Irá
também afirmar que a qualidade é uma obrigação de todos, não estando vinculada apenas às
hierarquias superiores. Para ele, será necessário à cúpula assumir o papel de líder da qualidade,
para que os subordinados adquiram a necessária confiança de que as propostas serão duradouras e
de que o compromisso com a qualidade não se resume apenas a um entusiasmo passageiro do
presidente da organização.
Entretanto, Deming também irá avisar que este caminho não é fácil. Alertará para as
dificuldades que envolvem o desenvolvimento de programas de qualidade, principalmente aqueles
fatores que denominou como “doenças mortais” ou obstáculos que as empresas enfrentam para
atingir a qualidade, listadas no Quadro 3 (Cornesky et alii, 1992, p. 29-30):

Quadro 3 - Ás 5 doenças mortais das empresas

1. Falta de constância de objetivos;
2. Ênfase em resultados a curto-prazo:
3. Avaliação de desempenho, classificação por mérito ou revisão anual;
4. Mobilidade da administração superior;
5. Administração das instituições com base apenas em dados visíveis

As proposições de Deming foram básicas para a reconstrução e desenvolvimento da indústria

japonesa após a Segunda Guerra, antes conhecida pela má qualidade de seus produtos e por
práticas comerciais não muito escrupulosas (Morgan, Murgatroid, 1994). Em poucos anos, graças às
orientações de Deming, essa indústria reverteu a reputação que tinha no mercado mundial e seus
produtos passaram a ser os preferidos de grande parte dos consumidores. Existem razões para
13
acreditar que essa reversão muito deve às orientações de Deming, à introdução do enfoque
sistemático à solução de problemas, conhecido como Ciclo de Deming ou P-D-C-A (em inglês plan,
do, check, act), que institui uma rotina de planejamento, realização, avaliação e ação no tratamento
dos problemas relacionados com a qualidade. Com isso, Deming salientou que a qualidade não
acontece por acaso, mas deve respeitar um ciclo de busca e aperfeiçoamento contínuos de produtos e
serviços.
Por outro lado, o sucesso das orientações de Deming não se restringia ao controle dos
processos de produção, de maneira a eliminar todos os problemas de qualidade antes do produto
atingir o mercado: ele salientou a necessidade de inserir a qualidade no próprio produto ou serviço e
não apenas verificar, ao final do processo, o quanto de qualidade foi possível atingir. Defendeu
atenção aos consumidores, afirmando que eram o fator mais importante da linha de produção e
propondo mecanismos para que suas demandas pudessem ser consideradas pela administração das
empresas. Neste sentido, pode ser considerado como a vanguarda do movimento mundial de
priorização do cliente e de suas necessidades como o eixo motor de todas as organizações.

Juran
Tal como Deming, o romeno Joseph M. Juran está ligado à reconstrução da indústria japonesa.
Entre os aspectos por ele enfocados estão a identificação dos clientes e suas necessidades; o
estabelecimento de níveis ótimos de produção e de medidas para avaliar a qualidade; a adoção de
processos de planejamento que estabeleçam os objetivos para a qualidade sob condições
operacionais; a institucionalização da melhoria continua em termos de aumento da fatia de mercado;
a diminuição de preços e a redução de erros (Morgan, Murgatroid, 1994).
Juran também desenvolveu uma lista de proposições para orientar os administradores na
busca da qualidade. Denominada de mapa para o planejamento da qualidade (quality planning road
map), ela apresenta dez passos a serem seguidos por aqueles que pretendam comprometer-se com a
implementação de programas de qualidade. No Quadro 4, abaixo, apresenta-se esse mapa, conforme
citação de Karl Albrecht (Albrecht, 1993, p. 52):

Quadro 4 - Mapa para o Planejamento da Qualidade

1 - Crie a consciência da necessidade e da oportunidade de melhorar;
2. Estabeleça métodos para melhoramentos;
3. Organize-se para atingir as metas (forme um conselho de qualidade, identifique problemas, selecione
projetos, nomeie equipes, designe facilitadores);
4. Forneça treinamento;
5. Execute projetos para resolver problemas;
6. Divulgue os progressos;
7. Dê reconhecimento;
8. Comunique os resultados;
9. Mantenha um sistema de contagem;
10. Mantenha o impulso incorporando o aperfeiçoamento anual aos sistemas e processos regulares da
empresa.

Juran enfatizou que a qualidade deve ser atingida por meio de um processo de planejamento,
reconhecendo que ela não ocorre de maneira fortuita. Defendia que a falta de qualidade acontece em
decorrência do planejamento deficiente. Em linhas gerais, sua proposta defende a preocupação com
três fatores básicos, conhecidos como a “trilogia de Juran”:
• planejamento da qualidade: processo de preparação para atingir os fins institucionais;
• controle da qualidade: visa garantir que os objetivos possam ser atingidos sob condições
operacionais; e
• melhoria da qualidade: garante a passagem para um novo nível de desempenho (Cornesky
et alii, 1992).

Juran irá salientar a importância do envolvimento dos funcionários no programa de qualidade,

exigindo que os gerentes adotem a prática de ouvir os trabalhadores, para ajudá-los a aprimorar os
processos e sistemas. Embora também defenda o uso do controle estatístico do processo, irá advertir
que sua aplicação deve ser vista como um meio, e não como um fim...

Ishikawa
O japonês Kaoru Ishikawa é talvez mais conhecido por sua defesa do controle de qualidade. De
uma certa forma, ele assumiu o papel ocupado por Deming e Juran, podendo ser considerado um
discípulo dos dois.

14
 Ishikawa defende o comprometimento total com a qualidade nas instituições, da alta cúpula
aos escalões inferiores, insistindo que os trabalhadores devem realizar o controle permanente da
qualidade do que produzem, utilizando principalmente os “7 instrumentos básicos para controle de
qualidade”: tabelas de Pareto, diagramas de causa-e-efeito, folhas de verificação, histogramas,
diagramas de distribuição, cartas de controle e gráficos de estratificação (Dahgaard, Kristensen,
Kanji, 1994).
Para Ishikawa, os principais fatores para o controle da qualidade são:
• conhecer os requisitos dos consumidores e saber o que eles
• comprarão;
• não se definir a qualidade sem saber o custo; prever os possíveis defeitos e reclamações;
• tomar medidas apropriadas; o controle da qualidade sem ações é apenas um discurso;
• atingir o estado ideal do controle da qualidade, quando ele não requer mais vigilância
(Corrêa, 1993, p. 133).

Ishikawa foi o introdutor dos círculos de controle da qualidade na indústria japonesa, uma
prática depois utilizada no mundo inteiro, quase uma marca registrada das propostas de gestão da
qualidade. Para ele, “um circulo de qualidade é um grupo de 4 a 12 pessoas da mesma área de
trabalho que se reúnem voluntária e regularmente para identificar, investigar, analisar e resolver
seus próprio problemas relacionados com o trabalho... apresentando soluções à administração e
envolvendo-se na sua implementação e monitoramento” (National Society of Quality Circus apud
SPEAKMAN, 1991, p. 22).
Para Ishikawa, as atividades dos círculos de controle da qualidade são parte do dia-a-dia da
empresa, horas de trabalho que devem receber retribuição adequada. Muitas vezes, algumas
organizações, na aplicação de suas propostas, deturpam os objetivos idealizados, utilizando os
círculos como instrumentos para ludibriar os trabalhadores e fazê-los permanecer no trabalho além
de seu horário, sem remunerar esse período extra (Garcia, 1994, p. 52).
Outra importante contribuição de Kaoru Ishikawa às teorias da qualidade é a criação de um
“modelo prático para o combate das causas de origem de perdas e desperdícios” (Corrêa, 1993, p.
10), conhecido como a Regra dos SS (Quadro 5). Esta proposição derivada da fusão da palavra latina
SEI (Senso), que buscam sumariar os principais pontos símbolos do conceito de qualidade nesse
país.

Quadro 5 - Regra dos 5

SEITON Desenvolvimento do Senso de Ordem, Sistematização
SEISO Desenvolvimento do Senso de Limpeza
SEIKTSU Desenvolvimento do Senso de Asseio
SEITSUKE Desenvolvimento do Senso de Disciplina

Crosby
Embora tenha despontado na área depois de Deming ou Juran, Phylip B. Crosby tornou-se
rapidamente conhecido por sua defesa da qualidade como um objetivo universal, cabendo aos
administradores prover a liderança para que suas instituições firmem com ela um compromisso
definitivo.
Crosby define qualidade como o atendimento àquilo que foi especificado pela organização,
acreditando que pode ser atingida por um sistema permanente de prevenção de erros, o que vai
possibilitar diminuição de custos e economia de recursos. Ele vai fornecer uma relação de passos
para atingir a qualidade (Miranda, 1994, p. 26), elencados no Quadro 6.

Quadro 6 - Os 14 passas de Crosby para a Qualidade

1. Tornar claro que a cúpula está comprometida com a qualidade.
2. Formar equipes de melhoria da qualidade com representantes de cada departamento.
3. Determinar onde se encontram os problemas de qualidade atuais e potenciais.
4. Avaliar o custo da qualidade e explicar seu uso como ferramenta gerencial.
5. Aumentar a conscientização e a preocupação pessoal de todos os funcionários com a qualidade.
6. Agir para corrigir os problemas identificados nos passos anteriores.
7. Estabelecer um comitê para o programa zero defeito.
8. Treinar os supervisores para desenvolver ativamente a parte deles no processo de melhoria da
qualidade.
9. Estabelecer um dia de zero defeito para que todos os empregados saibam que houve uma mudança.
10. Encorajar os indivíduos a estabelecer metas de melhoria para si próprios e para seus grupos.
11. Encorajar os empregados a comunicar à gerência os obstáculos que eles enfrentam para atingir suas
metas de melhoria.

15
 12. Reconhecer e agradecer aos que participam.
13. Determinar que os Conselhos da Qualidade se comuniquem regularmente.
14. Recomeçar tudo de novo para enfatizar que o processo de melhoria da qualidade não termina nunca.

Crosby também irá preocupar-se em identificar os obstáculos para a implementação de

programas de qualidade, por ele batizados como os “cinco pecados capitais”. São vistos abaixo, no
Quadro 7 (Cornesky et alii, 1992, p. 45):

Quadro 7 - Os cinco pecados capitais das empresas

1. O produto ou serviço normalmente contém desvios daquilo que foi publicado, anunciado, ou definido
por acordo;
2. A empresa tem um campo extenso de serviços ou sistema de vendedores especializados em refazer o
trabalho e ações corretivas para manter os clientes satisfeitos;
3. A administração não provê um padrão de desempenho preciso ou definição de qualidade, de modo a que
cada empregado(a) desenvolve o seu próprio;
4. A administração não sabe o preço do não-cumprimento das especificações;
5. A administração se nega a assumir a responsabilidade pelos problemas

No centro da teoria de Crosby está a proposta de realizar o trabalho corretamente da primeira

vez, fugindo-se dos custos representados pela necessidade de se refazer o serviço. Analisando as
dificuldades para implantação de um programa de qualidade, principalmente as restrições em
termos de custo, ele enfatizará que o preço da não-qualidade é maior que aquele para criar uma
cultura da qualidade - organização de equipes para supervisão, preparação para o dia do defeito-
zero, etc. -, na qual cada membro da organização estará comprometido com a realização de suas
tarefas, da maneira mais perfeita possível. Crosby, no entanto, tem tendência a salientar
comemorações de momentos marcantes, o que tem sido muitas vezes visto como uma parafernália
desnecessária.

Peters
O norte-americano Tom Peters pesquisou o segredo do sucesso das mais bem sucedidas
empresas de seu país, defendendo que o ponto central para a melhoria da qualidade diz respeito ao
tipo de liderança nelas adotado. Quase um especialista em criar slogans, seu modelo de
administração baseia-se na figura de um administrador em constante perambulação, em contato
com clientes, vendedores e funcionários, que recebe as vibrações das mudanças e novidades,
facilitando-as e incentivando-as. Ele o denominou de MBWA — managing by wandering around ou
administrar por andar a esmo (Peters, Austin, 1994).
Peters prefere utilizar a palavra excelência para definir qualidade, sendo considerado o
expoente de uma linha de estudiosos que entende que a qualidade exige uma postura aberta e
totalmente permeável às necessidades dos clientes. Ele irá propor 12 “atributos” para atingir a
revolução na qualidade, apresentados no Quadro 8 (Morgan, Murgatroid, 1994, p.193-4).

Quadro 8 - Os doze atributos de Peters para a Qualidade

1. Obsessão com a qualidade por parte da administração - esta obsessão deve encontrar expressão em
ações práticas que dêem suporte ao compromisso emocional;
2. Um sistema passional - as falhas irão ocorrer se existir um sistema operando sem paixão ou vice-versa
e uma ideologia é importante, apesar de não necessariamente precisar estar baseada em um guru em
particular;
3. Avaliação da qualidade - esta deveria ser uma característica inicial, estabelecida por todos, e os seus
resultados largamente divulgados; 4. Recompensa pela qualidade - reconhecer os sucessos na melhoria da
qualidade garante o incentivo para gerar mudanças de atitude;
5. Todos são treinados para a qualidade - treinamento extensivo deveria ser aplicado a todos na empresa,
e isto deve incluir instruções para análise de causa e efeito, controle estatístico do processo e interação do
grupo;
6. Equipes multi-funcionais - equipes que se distribuam por todas as organizações estruturais tradicionais
deveriam ser introduzidas: círculos de qualidade, ou, mais recomendáveis, equipes funcionais cruzadas
(cross functional teams) tais como as dedicadas à remoção das causas de erros ou ações corretivas;
7. O pequeno é bonito - existe um significado em cada pequena mudança;
8. Crie efeitos “Hawthorne” intermináveis - novos eventos são o antídoto para o desânimo ou perda de
interesse pela qualidade;
9. Uma estrutura organizacional paralela dedicada à melhoria da qualidade - isto descreve a criação de
equipes de acompanhamento da qualidade e enfatiza que este é um caminho através do qual mesmo os
trabalhadores por hora podem progredir;
10. Todos estão envolvidos - o processo de qualidade é compreensivo, abrangendo fornecedores,

16
 distribuidores e clientes;
11. Quando a qualidade sobe, os custos descem - a melhoria da qualidade é a fonte primária para a
redução do custo. A força elementar do trabalho é a simplificação - de design, processo ou procedimentos;
12. A melhoria da qualidade é uma jornada que nunca termina - toda qualidade é relativa, ela não
permanece tranqüila.

As primeiras análises de Peters foram realizadas em empresas privadas norte-americanas e

acabaram apresentando um viés para essas instituições (Peters, Waterman, 1992). Em obras
posteriores, no entanto, ele enfocou tanto empresas de outros países como algumas da
administração pública, procurando identificar elementos essenciais à efetivação da qualidade, o que
tornou seu trabalho mais completo.

ISO - The International Oranizati0n for Standardardization

A globalização da economia, gerando um fluxo de produtos e serviços entre os países, tornou
quase obrigatório o estabelecimento, em nível internacional, de padrões de qualidade que pudessem
ser utilizados em todos os quadrantes do globo. A partir dessa preocupação, a International
Organization for Standardization (ISO), federação de organizações nacionais voltadas para a
padronização nas áreas de produção e serviços, estabeleceu uma série de normas internacionais
para a certificação da qualidade.
Essa série de normas, conhecida como ISO 9000, foi baseada na versão inicial da norma
inglesa BS 5750, e tem como objetivo “estabelecer os requisitos essenciais de sistemas de gestão da
qualidade para vários tipos de organizações de acordo com os tipos de produtos ou serviços que elas
produzem” (Brophy, Coulling, 1996, p. 33). A motivação inicial para tanto, lembra Alan Younger
(apud Hertis Information and Research, 1993, p. 9-15), deveu-se às indústrias de armamento norte-
americanas e inglesas, que necessitavam de produtos com as características especificadas para eles.
Afinal, o que se fazer com uma bala de canhão fabricada com um diâmetro maior do que o cano pelo
qual será disparada?
Publicada em 1987, a ISO 9000 preocupa-se com o estabelecimento de um modelo de gestão
voltado para a qualidade, não com o controle da qualidade da forma como sempre foi realizado, em
momentos específicos do processo de produção. Procura introduzir essa preocupação desde o
processo inicial de planejamento à entrega final do produto ao cliente, buscando torná-la
sistemática, uma presença viva na organização, que influencie o comportamento de todos.
Em pouco tempo, a ISO 9000 tornou-se requisito para as relações comerciais. Empresas do
mundo inteiro passaram a exigir de seus fornecedores o certificado junto à 50, como garantia de que
os produtos adquiridos estavam em conformidade com o que lhes foi prometido, atendendo ao
requisito de qualidade especificado.
Para obter o credenciamento da ISO, é necessário que a organização tenha:
• estabelecido procedimentos de consenso para todos os aspectos de suas operações;
• registrado esses procedimentos de maneira apropriada;
• garantido que seus funcionários foram treinados para seguir os procedimentos;
• sido avaliada, para se certificar de que os procedimentos estão sendo seguidos (Brophy,
Coulling, 1996, p. 7).

Assim, uma organização deve evidenciar ter desenvolvido processos de trabalho que atendam
às especificações que ela mesma projetou, visando o atendimento das necessidade de seus clientes.
Esses requisitos ou padrões devem estar documentados, para que se possa avaliar quanto está
sendo efetivamente realizado.
Dois pontos-chave do processo de certificação da ISO 9000 são, portanto, a documentação e a
avaliação (auditoria) da qualidade.
No primeiro ponto, a ISO 9000 estabelece que as organizações devem ter seus procedimentos
padronizados e registrados, de maneira apropriada, em diversos documentos, que normalmente
tomam a forma de manuais. Assim, constitui-se o manual da qualidade, que descreve o sistema de
forma geral e faz referência aos outros tipos de documentos que devem ser buscados para obter
informações sobre procedimentos detalhados, e vários outros manuais específicos para operação,
treinamento, segurança, etc. Parte-se da premissa de que procedimentos devidamente documentados
são um indicador de que a organização está preocupada em realizar suas atividades da forma como
se comprometeu a fazer.
Para atingir o objetivo de ser certificada pela ISO, a organização deverá, em um primeiro
momento, definir, entre seu pessoal, elementos que funcionem como auditores internos da
qualidade. Normalmente, existe a necessidade de se realizar o treinamento desses elementos, para
que tenham condições de avaliar o sistema de forma positiva, identificando ações que estejam
ocorrendo em desacordo com o que havia sido previsto. Nesse caso, não se trata de adotar uma
17
postura punitiva, procurando definir os culpados da não-qualidade: busca-se estabelecer ações
corretivas para processos imperfeitos encontrados, não castigar os responsáveis por eles. Em um
segundo momento, a organização buscará ser avaliada por auditores externos, dando inicio ao
processo de certificação propriamente dito. Essa etapa final costuma ser demorada, pois os agentes
certificadores fazem uma análise detalhada de toda a organização, investigando todos os seus
processos, conversando com os gerentes e tendo contato direto com os clientes da empresa.
Ao final dessas etapas, se a organização for bem sucedida e receber o selo de certificação
(normalmente colocado em destaque na embalagem de seus produtos e nos anúncios publicitários),
isto vai funcionar como garantia à sociedade de que aquela empresa conseguiu inserir a qualidade
em todas as etapas de produção e se compromete a manter esse nível de desempenho no futuro. E
importante assinalar, nesse sentido, que a certificação concedida pela ISO é válida apenas por um
período específico, sendo periodicamente revista.
Um outro aspecto a ser considerado na busca da qualidade por intermédio dos requisitos da
ISO 9000 é o papel que a obtenção da certificação representa enquanto instrumento de marketing. E
ele, provavelmente, o que mais importância tem aos olhos do mercado produtor e consumidor, pois
significa uma recomendação mundialmente reconhecida. Os diversos acordos de mercados comuns
existentes tendem a exigir a certificação da ISO para intercâmbio de produtos e serviços.
Isto acaba representando uma faca de dois gumes. Muitas organizações encaram a ISO 9000
como a meta mais importante a ser atingida, até mesmo a garantia de sua própria sobrevivência.
Assim, a certificação, ao invés de um meio, um símbolo da qualidade, é vista como um fim em si
mesma. Experiências de pós-certificação em ambientes desse tipo mostraram-se algumas vezes
desastrosas to para a empresa como para os trabalhadores. Muitas delas, inclusive, deixam-se levar
pelo entusiasmo de uma primeira certificação e descuram da continuidade do processo, perdendo
essa certificação na primeira revisão com a qual se deparam.

Imai, Fiegenbaum, etc.

O japonês Imai concentrou seus trabalhos no desenvolvimento do conceito de Kaizen, a
concepção japonesa de contínuo aprimoramento da qualidade como a maneira de centralizar as
energias dos empregados na melhoria de seus processos de trabalho. A utilização de avaliação
sistemática, nos moldes do ciclo de Deming, é por ele enfatizada como forma de garantir a
continuidade da gestão da qualidade (Morgan, Murgatroid, 1994).
Tal como Deming, o norte-americano Armand V. Fiegenbaum defende o uso de métodos
estatísticos para o controle da qualidade, alertando que estes devem ser encarados como parte do
sistema geral de administração e não como fins em si mesmos. Recentemente, Fiegenbaum tem
enfatizado as percepções dos clientes na definição da qualidade.
O norte-americano William E. Conway surgiu na década de 80, também seguindo os passos do
Dr. Deming, mas posteriormente desenvolvendo um plano próprio para a melhoria da qualidade. Seu
método baseia-se no conceito de aprimoramento contínuo, defendendo a utilização de seis
ferramentas básicas para implementação do processo, a saber:
• habilidade no relacionamento humano;
• levantamentos estatísticos;
• técnicas estatísticas simples;
• controle estatístico de processo;
• imaginação;
• engenharia industrial (Corrêa, 1993, p. 137).

Uma última abordagem é a atribuição de prêmios da qualidade, prática desenvolvida para

distinguir as organizações que se destacaram na busca e implementação da qualidade em produtos e
serviços. O mais famoso é provavelmente o Prêmio Deming, estabelecido pela Union of Japanese
Scientists and Engineers (JUSE) em 1950, a partir de uma dotação inicial fornecida pelo próprio
Deming, que abriu mão dos direitos autorais de um de seus livros para a criação do prêmio. Nos
Estados Unidos existe o Malcolm Baldrige Award, criado em 1987 pelo Congresso Norte-Americano.
O equivalente europeu a esses dois prêmio é o European Quality Award, criado em 1988 pela
European Foundation for Quality Management (EFOM), embora se deva destacar que alguns países
europeus têm prêmios próprios. No Brasil, o Prêmio Brasileiro da Qualidade e Produtividade é
atribuído pelo governo federal, através da Secretaria de Planejamento, a empresas que se destacam
nessa área. Esses prêmios funcionam de forma independente, embora possam ser apontadas
similaridades entre alguns deles.

Críticas e dificuldades para implementação das teorias da qualidade

A aplicação da gestão da qualidade nem sempre ocorre de maneira tranqüila. Isto acontece por
diversos motivos, entre eles destacando-se a dificuldade para manutenção do mesmo nível inicial de
18
entusiasmo que a divulgação da implementação do programa de qualidade desperta nos
funcionários. Mais ou menos de forma unânime, a jornada para a qualidade é vista como uma
estrada pedregosa e longa, ao fim da qual apenas os mais persistentes e entusiastas conseguem
chegar. Muitos desistem pelo caminho, achando que os benefícios não compensam o investimento de
tempo, comprometimento financeiro e sacrifício pessoal. Outros não conseguem manter a direção e
perdem-se por atalhos que os levam para antes do ponto de partida. Voltam atrás. E muitos
simplesmente não conseguem garantir o comprometimento necessário para avançar o mínimo que
seja em relação ao aprimoramento dos serviços/produtos e à satisfação dos clientes. Fala-se que os
programas de qualidade têm altos índices de fracasso, o que é utilizado como argumento para
criticar a eficiência desse tipo de gestão: afinal, se é tão bom chegar lá, por que tão poucos
conseguem fazê-lo?
Na realidade, os teóricos da qualidade jamais afirmaram que seria fácil. Todos eles sinalizaram
para a longa jornada e a necessidade de preparação conveniente, pois os frutos da gestão da
qualidade são obtidos a médio e longo prazos. As vezes, as trombetas que alardeiam o sucesso em
projetos de gestão da qualidade soam de forma prematura. Na realidade, ao invés do fim da jornada,
apenas o término de uma etapa foi atingido.
A mudança de uma cultura organizacional desvinculada da preocupação sistemática com a
qualidade, para uma outra na qual esta é condição sine qua non do comportamento tanto coletivo
como individual, leva anos para ser alcançada. Impossível definir limite para eles, pois irão depender
da condição particular de cada organização e também da sociedade onde ela se localiza. Existem
ambientes mais permeáveis à qualidade. Existem culturas mais abertas a mudanças: teoricamente,
ao menos, uma empresa privada de área de ponta está mais aberta à qualidade que uma empresa da
administração pública. Esses fatores vão influenciar o tempo, a estruturação e os passos a serem
dados, bem como os resultados possíveis de ser atingidos.
Infelizmente, não se pode instituir a qualidade por decreto ou determinação superior. Seria
mais fácil, mas não é possível à mudança ocorrer desta forma. Existem várias etapas para a
implementação de programas de qualidade, sejam quais forem as metodologias utilizadas. Muitas
empresas, na ânsia de atingir resultados, decidem queimar algumas delas e atingir o final da jornada
de maneira mais rápida, mas esquecem que é impossível atingir resultados duradouros se não se
dedicar algum tempo para a conscientização dos trabalhadores sobre os benefícios do programa de
qualidade. Mesmo depois da conscientização, alguns momentos vão exigir a retomada dos propósitos
originais ou de objetivos que ficaram esquecidos, de forma a não se perder o entusiasmo inicial.
Tudo isso exige tempo e confiança
Por outro lado, não se pode esquecer que todas as teorias de administração têm, em essência,
um caráter manipulativo que as deixa reféns de utilizações não previstas por seus criadores. Isso
pode gerar descrédito entre trabalhadores, empresários e clientes. Com as propostas da qualidade
não ocorre de forma diferente: também elas foram utilizadas de forma não devida, como pretexto
para cortes de pessoal, achatamento de estrutura ou mudanças com motivações mais políticas que
administrativas. Isto já aconteceu e nada impede que volte a ocorrer No entanto, isto é um
desvirtuamento: qualquer atitude dos dirigentes que contribua para aumentar o medo ou a confusão
entre o grupo de trabalhadores atua em oposição direta às propostas da qualidade. Ao invés de
implementá-la, irá apenas comprometê-la.
Outra questão freqüentemente levantada em relação aos programas de qualidade diz respeito
ao seu custo, que se costuma definir como excessivo. Existe alguma razão nesse argumento, mas ele
não constitui verdade absoluta. A qualidade realmente tem um preço. E nem sempre esse preço é
barato. Para se ficar apenas na questão da conscientização, “em casos de grandes públicos, alguns
dos custos são distribuídos, mas há os custos per capita que não podem ser reduzidos — materiais,
taxas cobradas por instrutores, aluguel das instalações, serviço de catering. Um programa de um dia
em uma instalação da empresa pode custar apenas 35 libras por pessoa, enquanto um programa de
dois dias com estada inclusa em um hotel pode custar até 150” (Walker, 1991, p. 91).
Nem sempre o custo da qualidade pode ser medido apenas em termos monetários. O preço do
engajamento do pessoal, do crédito de confiança que se exige dos trabalhadores, da dedicação da
cúpula, da reflexão sobre a qualidade por parte de cada participante da empresa, nada disso pode
ser medido de forma conveniente, mas sempre significa um custo a mais. No entanto, há que se
pensar também no quanto está custando para a organização não incorporar a preocupação com a
qualidade em seus serviços ou produtos. Quanto custa um cliente insatisfeito ou perdido para o
concorrente? Quanto custa refazer um determinado serviço? Quanto custa o descrédito que serviços
ou produtos mal formulados geram no mercado? Tudo isso tem um custo. E, muitas vezes, ele é
mais alto que a introdução e manutenção de qualquer programa de qualidade. Pode custar até
mesmo a sobrevivência da empresa.

19
Programas da qualidade em serviços
A maioria das teorias da qualidade foi desenvolvida para a indústria. Como já referido, Deming,
desenvolveu suas proposições tendo em vista a retomada de produção da indústria japonesa,
destruída pela Segunda Guerra Mundial. Assim, sua preocupação visava à sistematização dos
processos de produção, obtendo-se a qualidade por intermédio do controle estatístico desses
processos. Tratava-se, então, de produzir artigos que se destacassem em relação aos demais no
mercado, atraindo e conservando os clientes.
De uma maneira geral, as premissas da gestão da qualidade são igualmente aplicáveis tanto à
área de produção como à de serviços. Até certo ponto, esta afirmativa é correta (MacDonald, 1994).
Por terem se originado na área de produção, isso não significa que as propostas da qualidade são
incompatíveis com os serviços. Significa, no entanto, que procedimentos de adaptação deverão ser
desenvolvidos para aplicação de suas proposições. Organizações preocupadas com a prestação de
serviços têm características diferentes das que têm a produção como sua razão de existir
Desconsiderar essas peculiaridades quando da aplicação de programas de qualidade é cometer um
equivoco imperdoável.
Buscar a qualidade de um produto não é a mesma coisa que buscar a qualidade de um serviço,
embora exista uma proximidade entre ambos no que diz respeito ao resultado desejado. O
comprador de um carro deseja receber um produto sem defeitos. Quem utiliza um serviço deseja
fazê-lo sem qualquer problema. No entanto, quando um carro apresenta um defeito, ele pode ser
devolvido ao fornecedor ou reparado em uma oficina autorizada, refazendo-se a qualidade inicial. O
usuário de um serviço de transporte aéreo, por exemplo, não pode receber de volta as horas que
perdeu esperando um avião que não partiu no horário previsto. Assim, a correção de defeitos, em
uma empresa centrada na produção, é em principio possível, dizendo respeito a um atendimento
posterior, depois da aquisição dos bens. Nesse caso, pode-se obter o retorno ao estado original, sem
prejuízos demasiados. Em empresas prestadoras de serviços, a qualidade deve ser inserida no
processo de fornecimento, evitando-se o aparecimento de problemas, pois suas conseqüências nem
sempre podem ser reparadas.
Para facilitar o entendimento dessas diferenças, veja-se o Quadro 9, proposto por MacDonald
(1994), no qual são comparadas as características de produtos e serviços.

Quadro 9 — Diferenças entre Produtos e Serviços

PRODUTO
O cliente recebe um produto tangível na forma de
bens que podem ser vistos e tocados.
Os bens permanecem com o cliente.
A produção e entrega dos bens são normalmente
separados.
Poucos produtores tem contato com os clientes.
O cliente raramente se envolve na produção.
Os bens podem ser objeto de serviço posterior de
conserto e reparação.
Os bens podem ser objeto de garantia mas o
produtor tem maior oportunidade para atenuar os
efeitos no cliente e assim diminuir a penalidade
financeira.
Os bens podem ser comprados para ser
armazenados de modo a satisfazer às necessidades
do cliente.
Os bens podem ser transportados para o ponto de
venda.
É relativamente fácil para os clientes avaliar a
qualidade dos bens.
Com freqüência, os bens são tecnicamente
complexos - o cliente sente-se mais dependente do
produtor.
SERVIÇO
O cliente recebe um serviço intangível que pode
satisfazê-lo ou não.
Os serviços são consumidos no momento de seu
fornecimento.
A produção, entrega e consumo dos serviços
ocorrem freqüentemente ao mesmo tempo.
A maioria dos produtores tem contato com os
clientes.
O cliente é freqüentemente envolvido nos serviços.
Os serviços já foram consumidos e não podem ser
reparados.
É difícil refazer os serviços que não atendem aos
requisitos - o impacto financeiro é normalmente
total.
Os serviços não podem ser armazenados, mas
podem ainda estar disponíveis para a demanda do
cliente.
Alguns serviços são transportáveis, mas a maioria
requer o transporte do provedor do serviço.
A qualidade do serviço depende mais da percepção
subjetiva e da expectativa.
Os serviços parecem menos complexos - o cliente
sente-se qualificado para argumentar com o
fornecedor.

Segundo o autor, a análise de produtos e serviços deixa claro que, sob muitos aspectos, é mais
difícil para o prestador de serviços atender às expectativas dos clientes, pois pode ter apenas uma
chance para isso. Muitas vezes, um cliente que recebeu um serviço insatisfatório jamais retorna,
frustrando a tentativa de reverter os efeitos da primeira atuação.
MacDonald irá também afirmar que outra diferença fundamental entre produção e serviços diz
respeito à filosofia de atuação de ambas. Enquanto a área industrial orienta-se primordialmente pelo
capital ou pelo equipamento, a área de serviços deve orientar-se pelas pessoas, o que colocará
problemas totalmente novos para os administradores. Em organizações voltadas para a produção,
20
têm mais valor as habilidades técnicas e o treinamento do pessoal, com menor variação nos
resultados. Em organizações de serviço, devem predominar as capacidades interpessoais, a educação
do pessoal e existe maior variação nos resultados.
Considerando-se que os produtos são tangíveis e os serviços intangíveis, conclui-se que, nestes
últimos, é muito mais difícil julgar quando a expectativa do cliente foi satisfeita. Em termos dessa
avaliação, o enfoque mais freqüente é o chamado P-E, que encara a qualidade como o hiato entre as
expectativas (expectations) originais do cliente (E) e o desempenho (performance) do serviço (P). Este
enfoque na chamada “Teoria da Desconfirmação” defende que, em última análise, a qualidade de um
serviço tem relação direta com as expectativas do cliente, marcadas por experiências anteriores, que
também geraram julgamentos sobre o serviço recebido; sendo assim, é possível que mesmo após
uma ocasional experiência insatisfatória com uma organização, o cliente continue a considerá-la de
alta qualidade. Ou seja: antes de utilizar um serviço, o cliente tem certas expectativas sobre ele; após
sua utilização, ele compara essas expectativas com o desempenho atual e tem sua percepção
confirmada (se o desempenho for igual à expectativa), negativamente desconfirmada (se ele estiver
aquém da expectativa) ou positivamente confirmada (se ele ultrapassar sua expectativa). Se a
experiência negativa foi tão grande a ponto de deixar um resultado negativo na percepção do cliente,
sua expectativa futura cairá; caso a experiência não tenha sido tão desastrosa, sua expectativa
futura pode não ser muito afetada. A essência desse enfoque está na comparação entre expectativa e
desempenho (White, Abels, 1995).
Enquanto a área de produção possui elementos tangíveis que permitem verificar o quanto o
produto atende às especificações, a qualidade em serviços é medida através da percepção dos
clientes sobre o serviço recebido. Algumas vezes, principalmente naquelas organizações produtoras
de “papéis”, essa percepção baseia-se em algo concreto, como relatórios de consultoria, manuais,
contratos, políticas, diagnósticos, especificações, etc. Mas mesmo quando esses elementos
“tangíveis” estão presentes, a percepção da qualidade irá depender do cliente, tendo-se então o que
se costuma chamar de um parâmetro preferencial de qualidade. No sentido preferencial, a qualidade
diz respeito à capacidade dos elementos componentes do serviço para atingir um objetivo, sendo que
este objetivo é um conjunto de circunstâncias preferido a outros conjuntos.
A literatura mostra a tentativa de se buscar modelos para determinação da percepção dos
clientes sobre a qualidade dos serviços. Alguns instrumentos foram especificamente elaborados para
isso. Os elementos definidos por Morgan, Murgatroid (1994, p. 11), baseados no modelo de
Parasuraman, Zeithamsi & Berry, são apresentados no Quadro 10:

Quadro 10 — Elementos para determinação da qualidade em serviços

1. Confiança - desenvolver o serviço no tempo definido. -
2. Resposta - disponibilidade para prover o serviço.
3. Competência - posse das habilidades e conhecimentos necessários para realizar o serviço.
4. Acesso - fácil aproximação e contato com o provedor, instituição, etc.
5. Cortesia - polidez, respeito e afabilidade de contato.
6. Comunicação - manter os clientes informados em linguagem que eles entendem; ouvi-los;explicar o
serviço; esclarecer quaisquer opções ou custos; garantir ao cliente que o problema receberá atenção.
7. Credibilidade - crença de que se tem os melhores interesses do cliente em mente, confiabilidade,
honestidade, etc.
8. Segurança - liberdade de perigo, risco ou dúvida.
9. Entendimento/conhecimento do cliente - fazer esforço para compreender as necessidades do cliente
proporcionando-lhe uma atenção individualizada.
10. Aparência/apresentação - facilidades físicas, a aparência do pessoal, ferramentas ou equipamento
utilizado, etc.

Outra questão em relação à qualidade em serviços diz respeito às dificuldades existentes para
implementá-la em serviços da administração pública. Embora praticamente todos os elementos
levantados no Quadro 10 também possam ser aplicados aos serviços prestados na área pública, os
programas de qualidade vão encontrar dificuldades variadas quando ali aplicados. Em parte, isto
ocorre porque a filosofia de trabalho dos profissionais de serviços públicos é diferente dos da área
privada. Em organizações do poder público não existe uma motivação de lucro como a existente em
organizações de serviço da iniciativa privada, ou, pelo menos, o vínculo entre as despesas para a
prestação dos serviços e a efetiva sobrevivência da organização.
Um balconista de uma loja de departamentos sabe, ao menos intuitivamente, que sua atuação
negativa pode representar perda de clientes, representando prejuízo para a empresa e riscos para
seu emprego. Um funcionário público, de uma maneira geral, não tem essa mesma percepção, talvez
porque não veja a população à qual presta serviços como seus clientes ou porque, na maioria das
vezes, a manutenção do emprego independe de seu desempenho profissional. Por outro lado, o
usuário de serviços públicos, pelo menos mas não exclusivamente no Brasil, não costuma ter,o
mesmo nível de exigência do cliente de uma loja comercial, entendendo que o serviço recebido de
21
instituições públicas é uma benesse concedida pelos órgãos governamentais, aos quais deve ficar
eternamente grato...
Para se atingir a qualidade em de serviços, tanto na iniciativa privada como na administração
pública, é preciso encarar a experiência de fruição do serviço como um todo, não se prendendo a
aspectos marginais. Sendo assim, é importante analisar cada elemento envolvido no fornecimento do
serviço, de modo a definir aqueles que são importantes sob o ponto de vista do cliente. Nem sempre
essa preocupação existe, organizando-se o processo sem qualquer cuidado em analisar a experiência
sob a ótica de quem a recebe. Nesse sentido, o conceito de horas ou momentos da verdade,
desenvolvido por Jan Carlson (1994), é bastante conveniente. Para esse autor, cada oportunidade de
contato que o cliente tem com uma empresa vai lhe deixar uma impressão especifica, colaborando
para o conceito que tem sobre ela. Essas oportunidades nem sempre vão se constituir em contatos
físicos, presenciais, embora a maioria talvez o seja: todas as vezes que um cliente experimenta
qualquer aspecto do serviço, por menor que seja, ele está vivendo uma hora da verdade e ‘com base
nesse contato, forma uma opinião sobre a qualidade de seu serviço e, potencialmente, da qualidade
de seu produto” (Albrecht, Crawford, 1990, p. 30).
As horas da verdade não são boas ou más a priori, mas devem ser administradas de forma a se
tornarem experiências positivas para o cliente. Da mesma forma, nem todas as horas da verdade têm
o mesmo impacto. Algumas podem ser irrelevantes para a maioria dos clientes; outras têm um
impacto tão grande a ponto de representar o retorno ao serviço ou o seu abandono total. Assim, a
chave para o estabelecimento de um serviço de qualidade está na identificação do impacto que cada
hora da verdade especifica tem sobre o cliente, de forma a selecionar aquelas que são mais
marcantes ou especialmente importantes na sua experiência e trabalhar em seu aperfeiçoamento.
São as horas da verdade criticas: se mal administradas, “irão quase com certeza levar o cliente à
insatisfação, perda de lealdade a seu serviço ou produto, e sua possível perda” (Albrecht, Crawford,
1990, p. 35).
O conjunto de horas da verdade constitui o ciclo de serviço, ou seja, “a cadeia contínua de
eventos pela qual o cliente passa à medida em que o serviço é prestado” (Albrecht, Crawford, 1990,
p. 34). Esse ciclo representa uma espécie de mapa das horas da verdade, conforme elas são sentidas
por aquele que recebe o serviço e não por aquele que o fornece. Assim, traçando-se um mapa como
esse (figura 1), torna-se possível “olhar o serviço pelos olhos do cliente” (Albrecht, Crawford, 1990, p.
33). No entanto, a elaboração do instrumento exige postura isenta do prestador do serviço, que não
deve se justificar ou arrumar desculpas para o mau atendimento, mas procurar encarar todo o
processo sob o ponto de vista do cliente, sem mascarar a realidade.
A experiência mostra que, embora as preferências individuais dos clientes interfiram na forma
como encaram o serviço, grande parte das horas da verdade críticas tem a tendência de ser
“oportunidades repetitivas que cruzam as preferências individuais” (Albrecht, Crawford, 1990, p. 40).
A elaboração do mapa permite identificar essas horas e definir prioridades para seu aperfeiçoamento.
Desta forma, garante-se a melhoria de qualidade do serviço nos aspectos que são importantes sob o
ponto de vista do cliente.
Essa parece ser uma atividade fácil. No entanto, em muitos casos deve-se quebrar algumas
barreiras para se atingir esse objetivo. Principalmente em áreas especializadas, é difícil aceitar o
ponto de vista do cliente como aquele que deve prevalecer na definição dos serviços. Existem
resistências por parte dos prestadores, que se apóiam em seu conhecimento especializado para
chamar a si as decisões e se recusam até mesmo a se ver como prestadores de um serviço, pois isso,
sob seu ponto de vista, os colocaria em posição inferior.

Figura 1 — Ciclo de Serviço

Isto vai atingir algumas áreas muito mais do que outras. Profissionais da saúde e da educação,
por exemplo, têm dificuldade para aceitar outro critério de avaliação que não o seu próprio. Afinal,
22
eles, muito mais do que os clientes, têm o conhecimento especializado que lhes permite realizar a
avaliação sobre a qualidade do serviço. No entanto, esta visão tem sido cada vez mais colocada em
xeque pela evolução da sociedade moderna. Atualmente, é cada vez mais aceito que a qualidade de
um serviço baseia-se em vários fatores que devem ser adequadamente considerados, tendo o cliente
como o seu ponto focal. E na forma triangular que tanto Albrecht (Albrecht, Crawford, 1990) como
Morgan, Murgatroid (1994, p. 12) descrevem a filosofia gerencial que deve guiar os serviços (Figuras
2 e 3).
Albrecht elabora um triângulo interessante, colocando em seu centro o cliente, que será o
objeto dos elementos colocados nos três vértices: a estratégia, os sistemas administrativos e as
pessoas. Colocando o cliente ao centro, enfatiza-se que todos os elementos devem atuar em função
do beneficio almejado, a satisfação total do cliente. Assim, a estratégia deve garantir que todos
entendam o valor do serviço para o cliente e como a organização deve provê-lo; as pessoas,
principalmente as que estão em linha de frente de atendimento, precisam ter um espírito de serviço,
conhecimento e qualificações para a criação de uma experiência positiva; e os sistemas devem apoiar
todos os prestadores de serviço nos esforços para criar e entregar valor aos clientes, evitando aquilo
que lhes possa trazer desconforto ou frustração.

Figura 2 — Triângulo de Serviço (Albreckf)

Morgan, Murgatroid (1994) vão também traçar um triângulo para equacionar a qualidade nos
serviços aos clientes. Os dois autores vão colocar outros elementos nos vértices, dando ênfase maior
aos relacionamentos entre os elementos envolvidos no processo de prestação de serviços, O triângulo
terá, em seus vértices, os seguintes componentes: o interpessoal; os procedimentos/meio
ambiente/processo; e o técnico/profissional.
O modelo enfatiza a necessidade de manter o equilíbrio dos três componentes, para se ter um
bom serviço como resultado. Ênfase demasiada nos procedimentos/processos envia ao cliente a
mensagem de que ele é visto apenas como mais um a ser atendido, um objeto a ser processado
segundo os procedimentos estabelecidos. Um peso maior nas relações interpessoais vai dizer a ele
que, embora amado pelos prestadores de serviço, estes não têm uma idéia muito clara do que estão
fazendo, gerando o sentimento de insegurança. Por fim, uma inclinação para o componente técnico-
profissional dá a impressão de que o prestador do serviço sabe exatamente aquilo que deve fazer e
como fazê-lo, mas absolutamente não se importa com o cliente enquanto indivíduo.

Figura 3 — Triângulo de Serviço (Morgan, Murgatroid)

23
 Ambas as representações enfatizam a prestação de serviços sob vários aspectos, incorporando
a visão do cliente em todas as etapas do trabalho. E importante que tal ocorra mesmo quando a
especialização tem um peso elevado no contexto geral do serviço e da instituição que o fornece. Isso
vai ser especialmente importante nos serviços de informação.

Aplicação de programas da qualidade em serviços de informação

Apesar das teorias da qualidade terem se originado na indústria de manufatura,
principalmente pela aplicação das idéias de Deming e Juran no território japonês do pós-guerra, sua
aplicação à área de serviços tem-se intensificado nos últimos anos. A possibilidade de utilização dos
conceitos da qualidade em todas as atividades humanas já faz parte de um consenso geral entre
autores e empresários; por outro lado, nunca é demais relembrar a necessidade de correta
adequação dessas propostas à área de serviços, de forma a garantir a maximização dos resultados e
que os objetivos dos programas de qualidade possam ser atingidos.
No que diz respeito à aplicação dos conceitos e propostas da qualidade em serviços de
informação, já se pode verificar que um número crescente de iniciativas vem sendo desencadeado e a
discussão dessa temática pode ser encontrada com muito mais freqüência na literatura especializada
internacional (Clayton, 1992; Commited to Quality, 1992; Cundari, Stutz, 1995; Foreman, 1992;
Jobansen, 1996; Jurow, Barnard, 1993; Milner, Kinnel, Usherwood, 1995; Shaughnessy, 1987;
Thapisa, Gemini, 1999) e mesmo na produzida no Brasil (Valls, Vergueiro, 1998). Os últimos anos,
inclusive, não têm demonstrado qualquer tendência à diminuição de iniciativas nesse sentido.
O interesse pela problemática da qualidade na área de informação pode ser facilmente
explicado: muitas dessas questões encontram ressonância nesse meio por não se constituírem em
preocupações absolutamente novas para os profissionais da informação (Lawes, 1993; Whitehall,
1992). De uma maneira ou de outra, padrões de desempenho, estudos de uso e de usuários,
avaliação de coleções, avaliação da recuperação da informação em bases de dados, etc. constituem
diferentes enfoques para avaliar tanto a qualidade dos serviços como o cumprimento dos objetivos
institucionalmente estabelecidos para eles. Isso talvez possa explicar a atração que a gestão da
qualidade despertou entre profissionais da informação no mundo inteiro. Eles a viram como mais
uma possibilidade para avaliação e aprimoramento de seus serviços.
No entanto, antes de se regozijar e cair em excessos de otimismo, é necessário ter bem clara a
distinção entre uma preocupação geral com o aprimoramento de seus serviços, que os profissionais
da informação aparentemente sempre tiveram, e o estabelecimento de uma nova cultura
organizacional centrada na melhoria configura contínua de serviços e produtos sob o ponto de vista
do cliente, em última análise a proposta maior da gestão da qualidade. O primeiro enfoque é pontual
e excessivamente dependente de individualidades; o segundo é abrangente e sistematizado, de
maneira a conjugar todos os esforços institucionais e profissionais em uma única direção, de forma
objetiva e concreta. Enquanto, no primeiro caso, a busca e manutenção da qualidade de serviços e
produtos fornecidos pela biblioteca ou centro de informação ocorre como resultado de esforços
individuais, no segundo existe toda uma estrutura gerencial que busca a qualidade como elemento
essencial de todas as atividades, elegendo-a como estratégia preferencial para atingir os objetivos
institucionais.
Nos últimos anos, essa necessidade de sistematização da busca da qualidade no âmbito dos
serviços de informação tem surgido mais claramente para os profissionais da informação. Sob certos
aspectos, a freqüência maior com que o relato de experiências na implementação de programas da
qualidade em serviços de informação aparece na literatura de Biblioteconomia e Ciência da
Informação pode ser vista como evidência da conscientização dos profissionais sobre os benefícios
proporcionados pela gestão da qualidade.
Pelo que se pode depreender da literatura, as propostas de gestão da qualidade parecem ter
encontrado um terreno fértil nos serviços de informação especializados (Boelke, 1995). Vê-se, por
exemplo, que o interesse pelo assunto na área de medicina e saúde tem uma certa predominância
sobre os demais, parecendo ter atingido um mais avançado estágio de amadurecimento, o que talvez
tenha acontecido pelo campo da saúde apresentar tradicionalmente uma preocupação maior com o
controle e a certificação de seus processos de trabalho. As primeiras iniciativas na aplicação de
programas de qualidade na área de informação ocorreram em bibliotecas médicas.
Um enfoque bastante detalhado do assunto é proporcionado por Taylor, Wilson (1990), em uma
coletânea de textos que proporcionam uma análise dos procedimentos utilizados para atingir a
certificação da qualidade em serviços de informação para a área médica no Canadá e na Europa.
Todos os autores vão se preocupar em oferecer alternativas para o desenvolvimento de mecanismos
que permitam a definição de um programa de garantia ou certificação da qualidade (quality
assurance), seja em unidades de informação como um todo, seja em atividades específicas por elas
desenvolvidas.
24
 No entanto, embora esta possa ser considerada uma abordagem válida e apresente evidentes
benefícios para os clientes, ela parece representar um enfoque ainda exageradamente ligado às
necessidades do serviço. Na realidade, o ponto de partida para todas as modificações e
aperfeiçoamentos posteriores parece ser a característica geral do serviço de informação — o
fornecedor - e não o receptor desse serviço — o cliente. Esta postura também parece estar por trás
da maioria dos estudos de usuários realizados em ambientes de serviço de informação.
Outra postura ou estratégia visando a incorporação da qualidade em serviços e produtos de
informação, a do foco no cliente, pode ser cada vez mais encontrada na literatura especializada.
Trata-se de uma filosofia gerencial que incorpora as diversas proposições desenvolvidas no âmbito
das teorias da qualidade em serviços. Sob esse enfoque, o cliente e suas necessidades são colocados
no centro de todos os processos, sendo vistos como os elementos definidores não apenas de
modificações, mas também do leque de serviços que será disponibilizado. Da mesma forma, a partir
deles será definida inclusive a própria arquitetura organizacional que será construída para
fornecimento dos serviços e produtos necessários para melhor satisfazer a sua necessidades.
Elaboram-se, desta forma, mecanismos de comunicação de duas direções, com um fluxo continuo de
informação vindo do cliente para a organização e vice-versa.
As duas posturas não são absolutamente conflitantes e nem se poderia afirmar que a
preocupação com o cliente está totalmente ausente na primeira. Na primeira, parte-se do
aperfeiçoamento dos processos para melhor atender às necessidades dos clientes. Na segunda, a
partir do conhecimento sobre as necessidades dos clientes é que se definem os processos que serão
utilizados e aperfeiçoados. Talvez, no final das contas, ambas levem a resultados semelhantes.
Por outro lado, é importante também salientar que qualquer caminho escolhido para a
implementação da qualidade em serviços de informação — como, aliás, em qualquer tipo de serviço -,
irá depender fortemente do comprometimento da administração superior. O ideal, nesse sentido,
seria que a cúpula da organização na qual o serviço de informação está inserido desencadeasse o
processo de qualidade e nele inserisse as questões ligadas ao fornecimento e obtenção de
informação. No entanto, a realidade tem demonstrado que nem sempre isso é possível. Assim,
muitas vezes os gerentes dos serviços de informação, ao invés de esperar que a administração
superior decida iniciar um programa de qualidade para nele inserir a unidade de informação,
preferem lançar seu próprio programa, esperando eventualmente que, ao ser bem sucedido, ele
possa contagiar as outras áreas da organização. A iniciativa na direção da inserção da qualidade nos
serviços de informação terá maiores chances de sucesso se vier a originar-se no âmbito da gerência
do serviço, em um processo dinâmico e participativo, de forma a obter o apoio de toda a equipe.
E um ponto que não pode ter sua importância minimizada diz respeito à participação de toda a
equipe do serviço no esforço para implementação das propostas da qualidade. Neste sentido, um
ambiente onde a qualidade se transforma em condição essencial para a realização do trabalho só
pode ser atingido por intermédio do trabalho em equipe. A qualidade não será jamais atingida por
meio de esforços isolados. Assim, possibilitar que o grupo de funcionários do serviço de informação
atue de maneira integrada, compartilhando responsabilidades, deve ser a preocupação inicial de
qualquer processo de melhoria. Da mesma forma, atenção especial deve ser dada à organização de
fluxos de serviço que funcionem no sentido da inclusão de todos os funcionários, buscando-se
sempre incentivar e fortalecer as iniciativas que têm por alvo o aprimoramento dos serviços. Isto será
feito, entre outras coisas, pela garantia de reconhecimento às contribuições individuais e coletivas no
esforço pela qualidade. Acima de tudo, motivar e capacitar o seu pessoal para a prestação de
serviços de qualidade devem não apenas ser elementos direcionadores das preocupações dos
gerentes dos serviços, mas, mais que isso, estar no âmago da sua própria filosofia administrativa.
Cada vez mais, cresce a compreensão de que a qualidade em serviços de informação só poderá ser
atingida com pessoas engajadas, motivadas e devidamente capacitadas para isso. Não, com
máquinas ou com ambientes sofisticados. Menos ainda, com programas que se preocupam apenas
em realizar a promoção dos serviços prestados.
Considerando-se os pontos acima levantados, fica claro que a implantação da qualidade nos
serviços de informação será diretamente influenciada, por um lado, pela postura ou filosofia adotada
como caminho (foco nos processos ou nos clientes) e, por outro, pelo nível de engajamento da equipe
no desenvolvimento do programa de qualidade. No entanto, para que exista maior perspectiva de
sucesso, tudo isso deverá estar orientado pela firme convicção e apoio da gerência às iniciativas de
seus funcionários, visando o avanço das proposições da qualidade.

1 – Controle de processos e produtos

A idéia de melhorar a qualidade por meio do controle de processos e produtos já é bem antiga.
Como comentado na parte inicial deste texto, ela surge com Fredric Taylor e os demais teóricos da
Escola Clássica de Administração, que se preocuparam em estabelecer métodos corretos para
realização de todas as atividades envolvidas na produção, medindo os tempos necessários para a
realização de cada uma delas e escolhendo o trabalhador com as características mais apropriadas
25
para desempenhar cada trabalho, de maneira a atingir a maximização dos resultados. Sob certos
aspectos, as teorias da qualidade não acrescentam muita coisa de novo quando propõem quase a
mesma coisa.
No entanto, os autores da Escola Clássica defendiam uma filosofia diferente daquela dos
teóricos da qualidade, pois propunham o estabelecimento de formas ideais de procedimento e um
acompanhamento rígido, quase passo a passo, do processo. Sob o seu ponto de vista, controlar
significava destacar operários especializados para realizar a verificação dos produtos ao final do
trabalho realizado, ou então ter um exército de supervisores para acompanhar todas as atividades
dos funcionários da produção, de forma a garantir que eles agissem como haviam sido instruídos por
seus superiores. Da mesma forma, a mecanização e automação dos processos permitia que grande
parte da uniformidade necessária à produção em massa fosse atingida, restando apenas verificar se
tudo havia saído conforme o planejado. Rechaçavam-se, então, os produtos defeituosos.
Na área dos serviços de informação, o interesse pelas metodologias de controle de processos é
relativamente antigo. Já na década de 60 essa preocupação era evidente, quando Dougherty,
Heinritz (1966) publicaram um livro sobre a administração científica das operações em bibliotecas,
enfatizando a necessidade de aplicar os princípios e metodologia da ciência moderna aos problemas
de administração dos serviços de informação. Para os autores, a transposição dessa proposta
administrativa para o ambiente informacional era perfeitamente possível, pois “parte substancial do
trabalho em bibliotecas consiste de rotinas repetitivas, mecânicas, que se prestam com facilidade à
análise quantitativa. Em termos de total de horas exigidas para desempenho, a maior parte do
trabalho da biblioteca — talvez entre 70 a 90% das tarefas atuais da biblioteca — consiste de tais
rotinas” (p. 17).
O texto de Dougherty, Heinritz preocupa-se em detalhar fórmulas e utilização de instrumentos
para análise de procedimentos, procurando capacitar os profissionais em métodos que permitam a
racionalização dos procedimentos utilizados nos serviços de informação. A todo momento, eles
lembram que, ao analisar uma operação no serviço com vista ao seu aprimoramento, é necessário
àquele que realiza a análise colocar-se as seis perguntas básicas para essa atividade:
• Por que? — Por que o trabalho é feito? Ele é necessário?
• Que? — O que esta operação traz, em termos de contribuição, para os objetivos do serviço
de informação?
• Onde? — Onde a operação é executada? Onde mais ela poderia ser feita?
• Quando? — Quando a operação é realizada? Ela poderia ser realizada em um momento
diferente, de modo a proporcionar maiores benefícios ao serviço como um todo?
• Quem? - Quem realiza a operação, o serviço? Ela poderia ser realizada por outra pessoa a
um custo menor?
• Como? - Como a operação é realizada? Ela poderia ser realizada de alguma forma mais
apropriada?

No sentido da análise de procedimentos, o enfoque dos autores parece ser bastante pertinente.
E necessário que cada profissional da informação questione a si mesmo, em base contínua, sobre as
melhores maneiras de realizar o seu serviço. A sistematização desse questionamento poderá trazer
muitos benefícios para todos os envolvidos.
No entanto, embora concordando parcialmente com essa proposta, é possível discordar da
premissa dos autores, a de que a maior parte das atividades dos serviços de informação consiste de
tarefas repetitivas que podem ser objeto de análises puramente quantitativas. Até pode acontecer
que eles tenham lá alguma razão em relação às contas que apresentam como suporte a suas
proposições, mas esta parece ser uma apreciação demasiadamente rígida a respeito das atividades
dos profissionais da informação. Na realidade, embora ela represente uma preocupação válida,
facilmente pode descambar para o automatismo dos procedimentos, esquecendo-se da finalidade
maior dos serviços, a de atender às necessidades de informação de seu público. O processo de
avaliação dos serviços de informação, se realizado sob a égide da administração científica, corre o
risco de ser desenvolvido a partir da visão unilateral do provedor e de seu entendimento sobre a
eficácia do processo. Caso não exista uma preocupação com o contexto especifico onde esses
processos se realizam, isto pode ter conseqüências nefastas.
A experiência mostra que com muita freqüência os responsáveis por serviços de informação
preocupam-se em realizar as atividades com o máximo grau de perfeição possível, mas esquecem-se
de perguntar se deveriam estar fazendo aquilo em primeiro lugar. Das seis perguntas básicas
mencionadas anteriormente, o por que? nem sempre recebe a devida atenção. Ou se faz a pergunta
já contando com uma resposta pré-concebida. questionando-se a operação, mas sem muita
convicção e sinceridade a respeito, ou sem uma verdadeira vontade de efetivar qualquer mudança
mais substancial, ou se parte da premissa de que os serviços se justificam por si mesmos. Muitas
vezes, profissionais da informação são especialistas em fazer certo as coisas erradas. Como não
poderia deixar de ser, isso costuma ocorrer a um custo social altíssimo, pois, conforme afirma

26
Theodore Levitt (1991), “nada é mais inútil do que executar com grande eficiência aquilo que não
deveria ser executado”.
E comum procedimentos se perpetuarem por inércia ou pela falta de questionamentos mais
sérios sobre sua pertinência. Lembram um pouco a história da mulher que cortava fora as pontas do
bife quando cozinhava para o marido. Ao ter sua atitude questionada, respondeu que havia
aprendido a fazê-lo com sua mãe. Intrigado com o fato, o marido foi perguntar à sogra porque havia
ensinado sua filha a agir daquela forma e recebeu a explicação de que ela também, por sua vez,
havia aprendido a fazê-lo com a sua mãe, agora uma senhora com mais de noventa anos. Ao lhe ser
feita a mesma pergunta, a velhinha explicou ao aturdido jovem que cortava as pontas dos bifes
porque, quando moça, tinha apenas uma frigideira pequena para fritá-los e assim não lhe restava
outra alternativa que não adaptá-los à panela que possuía... (Gluckman, Roome, 1994, p. 76-77)
Serviços de informação existem com alto grau de organização, onde quase nada se desperdiça,
com móveis modernos, localizados em prédios de arquitetura deslumbrante; com estantes bem
dispostas, materiais de informação atualizados, catálogos automatizados bastante sofisticados e que
fazem o orgulho dos profissionais por eles responsáveis. Mas, muitas vezes, embora os profissionais
estejam satisfeitos com o resultado que atingiram, os serviços não conseguem atender de forma
satisfatória o objetivo para o qual foram criados, deixando frustrados aqueles que deles necessitam.
A simples análise de processos e produtos, quando realizada sem uma preocupação mais estrutural
com o contexto no qual estão inseridos e com os objetivos que devem cumprir, pode levar a isso.
O controle de processos e produtos que ocorre sob o paradigma taylorista pressupõe que o
“sistema é átimo, qualquer falha para satisfazer os seus objetivos declarados deve ser atribuída a
forças fora do sistema” (Gluckman, Roome, 1994, p. 169). Em geral, essas forças externas são
normalmente identificadas com os recursos humanos, sendo comum buscar a resolução dos
problemas pela identificação e punição dos culpados. Por sua vez, o controle que ocorre sob a
inspiração da gestão da qualidade supõe que quando eventualmente os objetivos não são
alcançados, isto acontece em função de falhas ou problemas relacionados ao próprio sistema,
devendo-se trabalhar para seu aperfeiçoamento. Tal postura evita, em muito, a atmosfera de medo e
desconfiança que, nos modelos tradicionais de administração, envolve a identificação e conseqüente
correção de falhas.
Assim, verifica-se que as teorias da qualidade, embora também tenham o aperfeiçoamento das
operações como base de suas propostas, encaram essa questão de maneira diversificada, buscando
inserir mecanismos de controle nos próprios processos e produtos e não dependendo diretamente de
controles posteriores, quando o trabalho já foi totalmente realizado e só resta o caminho de corrigir
as falhas constatadas. No serviço de catalogação de materiais bibliográficos, por exemplo, ao invés de
se preocupar em colocar um funcionário para revisar cada um dos registros elaborados pela equipe
de catalogadores, a gestão da qualidade vai procurar desenvolver uma metodologia de trabalho que
permita a inserção de mecanismos de controle no próprio processo de elaboração dos registros.
A inserção da qualidade como condição sine qua non de todos os processos e produtos que se
originam nos serviços de informação poderá ocorrer de muitas maneiras. As diversas opções para
implementação da gestão da qualidade vão contemplar elementos variados, mas em geral vão
significar estratégias diferentes para atingir o mesmo ponto. Todas elas vão privilegiar questões como
a utilização de instrumentos e técnicas que permitam a incorporação da qualidade aos processos de
trabalho, considerando, enquanto elemento essencial para esse objetivo, a participação de todos os
elementos da equipe de trabalho. Cada vez mais, cresce a compreensão de que “uma equipe
devidamente motivada estará aberta para incorporar, em suas rotinas, uma nova filosofia de
trabalho que conseqüentemente irá alterar a cultura organizacional” (Rocha, Gomes, 1993, p. 143).
Desta forma, busca-se entender a qualidade como uma responsabilidade coletiva e não apenas como
o espaço de atuação daqueles funcionários que foram contratados especialmente para zelar por ela,
como acontece no modelo taylorista.
Dentro dessa proposta, será essencial contar com o engajamento da gerência, de quem deverão
se originar as propostas iniciais e o planejamento para que os objetivos sejam atingidos, pois, afinal,
a qualidade não se atinge por acaso, mas é resultado de planos definidos e uma persistente atividade
de implementação. Desta forma, o papel da gerência dos serviços de informação na consecução desse
objetivo nunca poderá ter sua importância minimizada. A gerência caberá, entre outras coisas,
definir as ferramentas que serão mais úteis ao processo de gestão da qualidade em serviços de
informação, bem como garantir que todos os membros da equipe compreendam seu funcionamento e
aprendam a utilizá-las de forma apropriada.

2 – Ferramentas da qualidade
Existem várias ferramentas ou instrumentos auxiliares que colaboram para a identificação e
compreensão de problemas, ao estabelecimento de um quadro completo de todas as suas causas,
bem como para desenvolver uma solução efetiva e aplicável, como fruto desejado de um plano de
ação estabelecido de comum acordo com todos aqueles que se encontram envolvidos com o
27
problema. Muitas delas constituem-se em instrumentos gráficos que buscam deixar evidente a
questão que se pretende analisar e/ou solucionar; outras, representam técnicas para enfoque dos
problemas. Alguns autores costumam diferenciá-las entre ferramentas básicas e complementares, as
básicas sendo constituídas por aqueles instrumentos que visam especificamente auxiliar o
profissional na análise de problemas e as complementares englobando todas aquelas que servem
como apoio à utilização das primeiras (Lins, 1993, p. 153). Outros autores, como Mezomo (1995, p.
134), preferem distingui-las em estratégicas (administrativas) e estatísticas (quantitativas). No
primeiro grupo estariam aquelas ferramentas utilizadas para gerar idéias, classificar fenômenos ou
dados, estabelecer prioridades, definir encaminhamentos, investigar a causa de problemas e
entender os diferentes processos envolvidos na produção ou nos serviços; no segundo, estão aquelas
utilizadas para medir o desempenho e expor dados de diferentes formas, buscando evidenciar
informações básicas para a tomada de decisão em relação à melhoria da qualidade. Neste texto, no
entanto, nenhuma destas distinções será utilizada, apresentando-se a mais ampla variedade possível
de ferramentas e buscando oferecer indicações de como elas podem ser utilizadas em ambiente
informacional.
Entre as diversas ferramentas para a gestão da qualidade que podem ser utilizadas pelos
serviços de informação, pode-se destacar as seguintes:
• Fluxograma
• Gráfico de Pareto
• Diagrama de causa-e-efeito
• Folha de verificação (checksheets)
• Histograma
• Diagrama de distribuição
• Tabela de controle
• Gráfico de estratificação
• Brainstorming
• Técnica nominal de grupo
• Análise de campo de forças
• Checklist

A seguir, cada um desses instrumentos será enfocado com mais detalhes.

2.1 – Fluxograma
O fluxograma é um instrumento gráfico bastante utilizado na área de Organização & Métodos.
Nesse campo, destina-se, de uma maneira geral, ao estudo das rotinas administrativas, visando
permitir a identificação da real necessidade de cada uma delas e as implicações decorrentes de sua
alteração sob o ponto de vista de melhoria da qualidade do serviço ou produto. Por outro lado, pode
também destinar-se mais amplamente à descrição de processos, entendendo-se por processo “uma
certa combinação de equipamentos, pessoas, métodos, ferramentas e matéria-prima que gera um
produto ou serviço com determinadas características” (Lins, 1993, p. 153). Esta definição pode ser
facilmente aplicada aos serviços de informação, nos quais pessoas (bibliotecários, funcionários de
apoio, estudantes) realizam tarefas (preparação de bibliografias, busca on-line, preparo técnico do
livro) utilizando equipamentos ou ferramentas (computadores, leitoras de códigos de barra) e matéria
prima (livros, periódicos ou a própria informação neles contida), gerando um produto ou serviço (um
catálogo, o atendimento em si) pelo uso de um certo método (a lógica de recuperação, o sistema de
classificação, a busca retrospectiva).
O fluxograma costuma ser denominado de maneiras diferentes, podendo ser chamado de
gráfico de procedimentos, gráfico de processos, fluxo de pessoas e papéis, fluxo de documentos etc
(Araújo, 1994, p. 94). Ele aparece, também, em diversos formatos e modelos, utilizando símbolos
variados que buscam compatibilizar o gráfico ao tipo de rotina que pretende representar. Assim,
encontram-se na literatura e na prática administrativa fluxogramas denominados como sintéticos, de
blocos, esqueleto, de procedimentos, vertical e horizontal, integrado, etc. Todos eles atendem a
funções específicas e apresentam variado grau de complexidade. Cada uma dessas alternativas deve
ser devidamente analisada pelos profissionais da informação quando de sua utilização.
Para as finalidades deste texto, ou seja, a de possibilitar o conhecimento de técnicas
apropriadas ao ambiente de serviços de informação, a utilização daqueles fluxogramas também
conhecidos como “diagramas de bloco” pode oferecer uma alternativa bastante satisfatória. Nesse
sentido, destacam-se os seguintes elementos (Lins, 1993, p. 153-4):
a) atividade: uma figura retangular que visa simbolizar a execução de uma tarefa ou de um
passo no processo;

28
 b) decisão: representada por um losango, busca evidenciar um ponto do processo no qual
uma determinada decisão necessita ser tomada, seja em função de alguma variável
específica ou pela ocorrência de algum evento;
c) inicio/fim: figura que busca evidenciar pontos de início ou conclusão de um determinado
processo. E utilizada tanto para iniciar como para encerrar o diagrama de blocos.

Um fluxograma desse tipo pode possibilitar a identificação dos passos para execução de um
processo, tornando visível a forma como ele é realizado. Na medida em que apresenta uma excelente
visão do processo, ele permite verificar como os vários passos estão relacionados entre si. Além disso,
a montagem do fluxograma vai também permitir a identificação de variações, quando diferentes
equipes estão envolvidas no processo. Segundo Michael Brassard, o estudo de um fluxograma
possibilita a identificação de “eventuais lapsos, que são uma potencial fonte de problemas”
(Brassard, 1996, p. 9). Ele será mais amplamente utilizado na atividade que esse autor denomina
como imagineering, em que as pessoas que possuem maior conhecimento do processo se reúnem
para:
• Desenhar o fluxograma atual do processo;
• Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se tudo corresse bem;
• Comparar os dois gráficos para verificar onde diferem entre si, pois ai estará a raiz do
problema.

Um exemplo de fluxograma, desenvolvido a partir de um processo característico em ambientes

de serviços de informação, pode ser encontrado na figura 4:

Figura 4 — Fluxograma

2.2 – Gráfico de Pareto

Foi desenvolvido pelo engenheiro e economista italiano Vilfredo Pareto, que examinou a
distribuição de riqueza em seu pais e buscou descrevê-la estatisticamente. Ao fazer isso, ele
descobriu que apenas 20% da população possuía a maior parte da riqueza, ou seja, mais de 80%.
Ele então demonstrou como essa distribuição podia ser expressa graficamente, em uma curva
cumulativa que ficou conhecida como a Lei de Pareto (Brophy, Coulling, 1996, p. 91).
Posteriormente, a mesma idéia foi levada pelos estatísticos ao mundo da produção e dos serviços,
mostrando-se aplicável também nesses ambientes, numa constância às vezes surpreendente. De

29
uma maneira geral, constatou-se que grande parte dos problemas são devidos a algumas poucas
causas vitais.
Quando as razões mais importantes para o aparecimento de problemas são identificadas, pode-
se estabelecer uma escala de prioridades para resolução, que irá, em grande medida, depender das
condições específicas de cada instituição ou serviço. Em algumas situações, o gerente poderá
privilegiar o ataque àquelas causas que trazem maior dificuldade para a execução dos serviços
planejados ou, mais especificamente, àquelas que representam transtorno mais significativo para os
clientes; em outras, poderá optar por iniciar o trabalho de correção primeiramente por aquelas
causas que geram o maior número de pequenos problemas e quantidade mais expressiva de
reclamações dos clientes, embora não cheguem a prejudicar seriamente o andamento dos serviços.
O gráfico de Pareto vai ajudar na visualização dos problemas e, assim, facilitar a tomada de
decisão. Ele se constitui em uma espécie de gráfico de barras verticais, em que as mais altas,
dispostas à esquerda, vão representar as razões mais freqüentes para a ocorrência de problemas ou
os problemas que apresentam uma maior constância de ocorrências. O eixo vertical vai representar
os dados quantitativos (número de ocorrências de um determinado problema, por exemplo),
enquanto o horizontal vai conter as diversas categorias que puderam ser definidas em relação à
questão analisada (tipos de defeitos, razões para as falhas, acidentes e moléstias, etc.). Uma outra
forma de expressão dos dados no gráfico de Pareto vai utilizar dois eixos verticais, um à esquerda e
outro à direita do eixo horizontal: o da esquerda conterá os dados quantitativos, o da direita irá
representar os percentuais equivalentes a esses dados. A partir do topo da maior barra esquerda e
seguindo-se da esquerda para a direita, pode ser adicionada uma linha, normalmente tracejada, que
irá representar a freqüência acumulada das diversas categorias, permitindo um entendimento rápido
de quanto a soma de ocorrências de duas ou três categorias representam em relação ao total.
Os seguintes passos podem ser utilizados para a elaboração de um diagrama de Pareto:
• Selecionar os problemas a serem comparados e estabelecer uma ordem de prioridades
para sua análise (o que pode ser feito por meio de técnicas de análise de grupo ou pela
utilização de outras ferramentas da qualidade);
• Selecionar um padrão de comparação como unidade de medida (ex.: custo anual,
freqüência de ocorrências, etc.);
• Selecionar um período de tempo para ser analisado (horas, dias, semanas, meses, etc.);
• Reunir os dados necessários dentro de cada categoria (ex.: o defeito A ocorreu X vezes nos
últimos 6 meses);
• Comparar a freqüência ou custo de cada categoria com relação a todas as outras
categorias (ex.: o defeito A custou 750.000 dólares anualmente, o defeito B custou
500.000, e assim por diante);
• Listar as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal, em ordem decrescente
de colocação. Os itens de menor importância podem ser combinados em uma categoria
denominada “outros”, colocada no extremo direito do eixo, como última barra.
• Acima de cada classificação ou categoria, desenhar um retângulo ou barra cuja altura
corresponda ao valor dessa variável na classificação escolhida.

A aplicação do princípio de Pareto aos serviços de informação acompanha o que acontece em

todas as outras áreas. Para ilustrar esse ponto, basta lembrar da conhecida lei de Truesswell, que
defende que 80% da demanda por materiais de informação está concentrada em apenas 20% do
acervo (Gore, 1975, p. 1599), ou ainda de outras ocorrências que se dão nesse ambiente, como os
picos de demanda (80% das visitas ao serviço vão ocorrer em 20% das horas em que ele está
disponível ao público), a ocorrência de perguntas de referência (80% das questões irão versar sobre
20% dos assuntos), as razões para não atendimento de solicitações ao acervo (80% dos materiais não
serão disponibilizados em função de 20% dos motivos) e assim por diante. Um exemplo de aplicação
de utilização do princípio de Pareto em serviços de informação pode ser encontrado na figura 5:

30
 Figura 5 — Diagrama de Pardo - Materiais não disponíveis quando procurados

2.3 – Diagrama de causa-e-efeito

Foi desenvolvido pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa, visando identificar, explorar e
ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou questão específicos.
No lado direito do diagrama coloca-se o problema ou efeito que se pretende analisar e no
esquerdo são listadas as diversas causas que contribuem para seu aparecimento, agrupadas
segundo hierarquia de importância, descendo-se até o nível de detalhe que se entenda necessário.
Pode-se partir de quatro grupos básicos de causas: na área operacional, costuma-se utilizar os
chamados “5M” (método, mão-de-obra, material, máquina e manutenção); na área gerencial, por sua
vez, costuma-se utilizar os “5P” (políticas, procedimentos, preço, pessoal e planta ou layout). O uso
dessas categorias básicas deve ser visto sempre dentro do contexto que se pretende analisar,
podendo-se utilizar qualquer classificação que se entenda mais conveniente como ponto de partida
para análise de um problema especifico. A partir das categorias básicas, as causas menores vão
sendo apensadas como ramificações, lembrando a figura de um peixe, motivo que explica porque
este instrumento também é conhecido como diagrama espinha-de-peixe.
O diagrama de causa-e-efeito é útil para separar as verdadeiras causas de um problema dos
efeitos que eles acarretam, evitando-se um equívoco facilmente cometido no dia-a-dia e mudando-se
o foco da análise, que passa a concentrar-se no problema em si. Desta forma, evita-se a adoção de
soluções muitas vezes externas à questão, como a substituição de pessoas ou a aquisição de novos
equipamentos. Além disso, o próprio exercício de montagem do diagrama vai assumir um caráter
educativo, na medida em que exige dos analistas o estabelecimento de uma hierarquia entre as
diversas causas identificadas. Benefícios adicionais da utilização desse diagrama são apontados por
Lins (1993, p. 155):
• Conduz uma efetiva pesquisa das causas, evitando-se o desperdício de esforços com o
estudo de aspectos não relacionados ao problema;
• Identifica a necessidade de dados, para efetivamente comprovar a procedência ou
improcedência das possíveis causas identificadas. Assim, o diagrama é o ponto de partida
para o uso de outras ferramentas básicas;
• Identifica o nível de compreensão que se tem do problema. Quando o problema não é
adequadamente entendido, a elaboração do diagrama conduz naturalmente à troca de
idéias entre as pessoas envolvidas e à identificação de conflitos;
• seu uso é genérico, sendo aplicável a problemas das mais diversas naturezas.

Para elaborar um diagrama de causa-e-efeito deve-se partir de uma definição que descreva de
forma adequada o problema selecionado, deixando claro o que ele é, onde e quando ocorre, bem
como a sua extensão. Deve-se, então, a partir de discussão e pesquisa sobre suas causas, construir
o diagrama conforme mencionado — o problema à direita e as categorias à esquerda, - e utilizá-lo
para análise das causas básicas do problema. E importante, nesse sentido, salientar que a utilização
adequada desse diagrama será atingida com a prática continua e com o trabalho integrado dos
diversos membros da equipe do serviço de informação. A representação de um problema típico em
serviços de informação é apresentada a seguir (Figura 6).

Figura 6 — Diagrama de Causa-e-Efeito

31
2.4 – Folha de verificação
Uma folha de verificação é normalmente utilizada no inicio dos ciclos de solução de problemas,
visando identificar o número de ocorrências de um determinado tipo. E um quadro simples, de fácil
utilização e compreensão. Ajuda a transformar em dados concretos as sensações ou impressões
sobre uma determinada questão. Com essa ferramenta, é possível sair da etapa do “eu acho que a
maioria dos erros são de tal ou qual natureza” para uma opinião baseada em dados concretos, muito
mais confiável.
A elaboração de uma folha de verificação não apresenta grandes dificuldades. Trata-se de
escolher o evento a ser estudado, definir o período durante o qual os dados serão coletados,
construir um formulário claro e de fácil manuseio, com colunas bem tituladas e espaço para registro,
e coletar os dados de forma consistente. Em relação à coleta dos dados, que pode ser feita inclusive
por pessoal auxiliar, deve haver o cuidado de treinar os funcionários na coleta e garantir um período
de tempo adequado para que possam fazê-lo da maneira pretendida.
Uma das possíveis aplicações desta ferramenta no ambiente de serviços de informação pode ser
vista na figura 7:
Figura 7 — Falha de Verificação — Não atendimento dos clientes

2.5 – Histograma ou Diagrama de freqüência

Trata-se de um gráfico de barras verticais que envolve a medição de dados (ex.: temperatura,
dimensões, etc.) e mostra sua distribuição. Por seu intermédio é possível visualizar como eventos
repetitivos variam no correr do tempo. Todos os processos apresentam variações e para buscar
melhorias é necessário saber o quanto cada um deles varia, bem como de que tipo de variações se
trata. Uma vez identificadas as variações, pode-se tomar medidas para que elas ocorram da forma
desejada.
A elaboração de um histograma pode seguir as seguintes etapas:
• Obtém-se um conjunto de dados e conta-se o número de pontos deles;
• Determina-se a amplitude de toda a tabulação, o menor valor sendo subtraído do maior);

32
 • Determina-se o número de classes (barras), dividindo-se o valor da amplitude por um
número aleatoriamente escolhido em uma tabela de classes (Brassard, 1996, ix 39);
• Determina-se a dimensão (tamanho) das classes;
• Determina-se o limite das classes, o que pode ser feito pela utilização da menor medida
individual, arredondada para um valor adequadamente menor, como limite inferior para a
primeira classe, ao qual será adicionado o valor do intervalo de classes, até que o número
de classes (barras) previamente escolhido seja atingido;
• Elabora-se uma tabela de freqüências (histograma em forma tabu- lar), baseada nos
valores computados;
• Monta-se o histograma, colocando os valores para as classes na linha horizontal e a
freqüência na vertical,
• Analisam-se os dados encontrados.

Nos serviços de informação, os histogramas podem ser utilizados para, entre outras coisas,
analisar os tempos médios de atendimento às questões de referência, sendo possível, a partir de
dados devidamente coletados, identificar a freqüência com que as variações ocorrem nesse processo.
Tome-se, por exemplo, seguinte lista, representativa de minutos gastos para o atendimento dessas
questões pelos profissionais:

Em seguida, seguindo-se os passos anteriormente assinalados, elabora-se o histograma

correspondente (figura 8):

Figura 8 — Diagrama de freqüência - Minutos gastos para atendimento a questões de referência

2.6 – Gráfico ou Carta de tendências

Gráfico simples que utiliza coordenadas cartesianas, desenvolvido para descrever o
comportamento de uma variável específica durante um período de tempo definido. Deve ser utilizado
para chamar a atenção a mudanças realmente significativas, tomando-se cuidado para não encarar
toda e qualquer variação como tal.
A metodologia para confecção deste gráfico vai incluir a decisão sobre os dados a serem
coletados e o período de tempo para se observar alguma tendência; o desenho do gráfico
propriamente dito (a linha horizontal indicando o fator temporal; a vertical, a medida dos eventos); a
pontuação dos dados e sua ligação com uma linha, visando facilitar a identificação de eventuais
tendências; a avaliação do gráfico e a posterior investigação dos resultados, visando compreender
melhor as tendências por ele visualizadas.

33
 Em serviços de informação, o gráfico de tendências pode ser utilizado para acompanhar a
prestação de serviços específicos, como o atendimento a questões de referência ou o empréstimo
inter-bibliotecas, etc. (figura 9).

Figura 9 — Carta de tendências — empréstimos inter-bibliotecas

2.7 – Carta de controle

Criada pelo estatístico norte-americano Walter Shewhart, pode também ser denominada como
gráfico de controle. E utilizada para controlar a variação de processos e as causas que dão origem a
essas variações. Ao criar a carta de controle, Shewhart estava pensando especificamente no processo
de produção, visto por ele como uma coleção de causas ou “uma certa combinação de equipamentos,
pessoas, métodos, ferramentas e matéria-prima, que gera um produto ou serviço com determinadas
características” (Líns, 1993, p. 156). A modificação de uma dessas causas vai resultar em um
processo de produção totalmente diferente, evidenciando que a elaboração de uma carta de controle
exigirá o conhecimento de todos os elementos que nele interferem.
A carta de controle é composta por uma linha média e duas de limites de controle, inferior e
superior, prévia e estatisticamente estabelecidos. Esses limites são determinados levando em
consideração a operação normal do processo, através da coleta de amostras e aplicando a média das
amostras na fórmula apropriada.
A coleta sistemática de dados sobre os itens possibilita a análise dos processos, identificando
os problemas e suas causas e adotando-se as medidas corretivas necessárias. A análise da carta de
controle permite diferenciar as causas comuns das especiais. As primeiras não saem dos limites pré-
estabelecidos, estão sempre presentes e não são passíveis de eliminação. As especiais, representadas
por variações que fogem dos limites, não constituem ocorrências originais do processo e podem ser
controladas, exigindo atenção dos responsáveis. Entre as causas especiais estão acidentes, erros
humanos, variações ambientais, etc.
A elaboração de uma carta de controle pode seguir os seguintes passos:
• Coleta-se de 20 a 25 grupos de amostras antes de calcular os limites de controle;
• Calcula-se estatisticamente a média e a amplitude da amostra e definem-se os limites de
controle superior e inferior;
• Registram-se os dados na mesma seqüência em que são coletados, do contrário
aparecerão resultados não confiáveis (não interferir ou efetuar mudanças no processo
enquanto os dados estiverem sendo coletados, pois eles devem refletir como o processo
está se desenvolvendo);
• Faz-se a verificação se o processo está sob controle, constatando se a variação da média e
da amplitude de controle não ultrapassam os limites de controle ou caracterizam um
comportamento tendencioso;
• Corrigem-se as causas dos desvios.

Em serviços de informação, uma carta de controle pode ser utilizada para analisar as buscas
on-line, como no exemplo abaixo, desenvolvido por Rocha, Somes (1993, p. 157), apresentado na
figura 10. Nele, verifica-se que “as buscas de número 6, 8-16, 20 e 22 estão fora dos padrões
aceitáveis estabelecidos pelos valores das linhas médias e de limites superior e inferior,
representando problemáticas que devem ser equacionadas.

2.8 – Gráfico ou diagrama de dispersão

É utilizado para visualizar a possível relação entre duas variáveis, podendo ser utilizado, por
exemplo, para comprovar uma hipótese de causa-e-efeito entre dois fenômenos. Trata-se de um
34
gráfico relativamente simples, em que o eixo horizontal representa os valores da primeira variável e o
vertical os da segunda. Cada ocorrência será marcada por um ponto no gráfico e, ao final, o
agrupamento deles irá indicar a possível correlação: quanto mais o agrupamento tender para uma
linha reta, maior será a relação, positiva ou negativa, entre as duas variáveis.2

Figura 10 — Carta de controle - Número de referências recuperadas por busca

A elaboração de um gráfico de dispersão pode obedecer aos seguintes passos:

• Decidir as variáveis a serem testadas;
• Coletar entre 50 a 100 pares de amostras de dados que podem estar relacionados e
construir uma folha de registro;
• Desenhar as linhas horizontal e vertical, colocando a variável que está sendo estudada
como possível causa no eixo horizontal e a que se considera como o eleito no eixo vertical;
• Pontuar os dados no diagrama (valores repetidos devem ser circulados quantas vezes
necessário);
• Interpretar o diagrama obtido, sendo que se os pontos estiverem dispersos em todo o
diagrama, isto significa que não há relação entre as variáveis; se estiverem próximos à
horizontal e se ampliam para a direita e para cima, há clara relação entre as variáveis; e
se os pontos se distribuem da parte esquerda superior para a parte inferior direita, as
duas variáveis têm correlação negativa.

Em serviços de informação, como pode ser visto pelo exemplo abaixo (figura 11), os gráficos de
dispersão podem ser utilizados para correlacionar o tempo de acesso on-line com o número de
referências recuperadas.

Figura 11 — Diagrama de dispersão — Tempo de acesso on-line X Número de referências recuperadas

2Fala-se que há uma correlação positiva quando o aumento de uma variável leva a um aumento na outra e de
negativa quando esse aumento leva a um decréscimo correspondente.
35
2.9 – Brainstorming
A expressão foi idealizada pelo publicitário Alex Osborn durante a década de 30, buscando
criar, como o próprio nome indica, um ambiente em que as idéias ocorrem de forma incontrolada,
como se houvesse uma verdadeira tempestade criativa.
A técnica parte do princípio de que o ser humano, ao se defrontar com um determinado
problema, tem a tendência natural de utilizar, ao mesmo tempo, duas das funções de sua mente, as
de criação e de julgamento (Miranda, 1994, p. 89). Ou seja, ao mesmo tempo em que busca dar
vazão a sua criatividade, ele também julga as idéias emergentes, classificando-as segundo padrões
internos (ou externos) de adequação, o que representa um elemento constrangedor na produção de
idéias. Assim, a técnica de brainstorming nada mais faz que separar essas duas funções: cria-se um
momento em que apenas a criatividade é contemplada e um outro em que as idéias são julgadas e
classificadas.
O brainstorming é utilizado para auxiliar um grupo a gerar o maior número possível de idéias
no menor prazo possível, com os dois momentos acima apontados claramente definidos. A geração de
idéias pode se dar de forma estruturada ou não. No primeiro caso, busca-se a participação de todos,
solicitando-se ordenadamente que cada pessoa dê uma idéia sobre a questão em pauta ou passe a
sua vez para o próximo, contribuindo com o grupo quando novamente chegar a sua vez; desta forma,
evita-se a predominância de participantes mais extrovertidos, embora a metodologia possa gerar
algum constrangimento nos mais tímidos. No segundo caso, todos os membros do grupo têm
liberdade para apresentar idéias como elas lhes ocorram, sem qualquer tipo de organização; isto
possibilita uma atmosfera mais descontraída, mas alguns dos participantes, em função de
características pessoais, podem sobressair sobre os demais e oferecer maior número de idéias.
Para maior sucesso da técnica de brainstorming, é importante contar com um elemento que
exerça o papel de facilitador, que deverá coordenar o encontro e assegurar a livre expressão das
idéias, e de um relator, que irá anotar as idéias em um quadro-negro ou em um flipchart à medida
que forem apresentadas. A fase de geração não deve ser muito longa, de forma a evitar que as
pessoas comecem a criticar as idéias apresentadas. Uma duração entre 5 e 15 minutos parece
bastante apropriada.
O segundo momento da técnica de brainstorming vai ocorrer quando, por consenso, ficar
entendido que o assunto foi esgotado. Deve-se, então, agrupar e organizar as idéias segundo
variáveis ou características específicas. A partir daí, outras ferramentas poderão ser utilizadas para
aprofundar análises destacadas.

2.10 – Técnica nominal de grupo

Trata-se de uma proposta com bastante similaridade ao brainstorming, buscando, no entanto,
formalizar e controlar o processo de sugestões. Normalmente, ao se realizar a escolha de um
problema a ser atacado, pode-se constatar que esse decisão foi influenciada por fatores externos ao
problema em si, como a influência ou autoridade de algumas pessoas da organização ou do grupo
que está definindo as prioridades. Isto pode levar os demais participantes a um sentimento de
frustração, por entenderem que sua preferência pessoal não está sendo levada em conta.
Ao estruturar o processo, a técnica nominal de grupo busca garantir igual participação na
seleção de problemas. E utilizada tanto para a definição de prioridades de ação como para a
36
identificação de problemas e para a seleção de propostas de solução de maior consenso. Tal como o
brainstorming, vai ser beneficiada pela presença de um facilitador para conduzir o processo e
esclarecer dúvidas, bem como de um relator para realizar a transcrição das idéias. Pode ocorrer
obedecendo as seguintes etapas:
• Solicitar a cada participante que escreva ou fale sobre o problema que julgar mais
importante;
• Recolher as folhas e transcrever os problemas relatados em local visível (quadro-negro ou
flipchart);
• Verificar se há duplicação de problemas, ainda que com pequenas diferenças na descrição
(se houver, eles devem ser combinados);
• Ordenar os problemas e solicitar ao grupo que dê uma nota para cada um deles, de
acordo com sua relevância;
• Transcrever as notas de todos os participantes para um quadro contendo todos os
problemas e somá-las;
• Eleger o item com maior pontuação como aquele que deve ser primeiramente atacado, e a
seguir os itens subseqüentes da lista.

A partir da eleição dos itens prioritários, passa-se a utilizar as demais ferramentas da

qualidade, visando aprofundar as razões do problema e atingir sua solução.

2.11 – Análise do campo de forcas

Brassard (1996, p. 72) menciona que as mudanças, sejam pessoais ou organizacionais,
ocorrem em um processo dinâmico, muitas vezes irreversível. Uma forma de encarar as mudanças
seria vê-las como o resultado de um confronto de forças que procuram influenciar as condições
atuais. Para compreender melhor essa dinâmica, pode- se utilizar a técnica desenvolvida por Kurt
Lewin, que vê a atuação de dois tipos de forças opostas: as indutoras, que promovem as mudanças;
e as restritivas, que tentam impedi-las.
A análise de campo de forças vai avaliar os fatores que influenciam um problema, ou seja, as
forças que possibilitam a sua solução ou que impedem que esta seja atingida. Ela representa uma
ferramenta útil para a solução de problemas, pois ajuda as pessoas a pensarem juntas sobre todos
os aspectos da mudança desejada, incentivando o pensamento criativo. Além disso, esse tipo de
análise também encoraja as pessoas a atingir um consenso sobre a prioridade relativa dos fatores
envolvidos em uma determinada questão.
O trabalho de análise do campo de força é normalmente realizado de forma coletiva, muitas
vezes dentro de um ambiente de brainstorming ou em conjunto com a técnica nominal de grupo. A
partir da seleção de um problema específico, identificam-se as forças indutoras à esquerda do
diagrama, enquanto as forças restritivas são colocadas no lado direito. De ambas as representações
saem setas que convergem para uma linha vertical colocada no centro do diagrama, que representa o
problema analisado. Veja-se, por exemplo, a análise da questão da obtenção de informação,
apresentada na Figura 12:

Figura 12 — Análise do campo de forças para a obtenção de informação

2.12 – Checklist
É talvez a ferramenta mais simples de ser utilizada e a mais comum em qualquer área. Pode
também ser denominada de lista de tarefas ou lista de verificação. Tem por objetivo inventariar a
realização de atividades repetitivas ou padronizadas, que poderiam ser facilmente esquecidas. Da
mesma forma, possibilita assegurar que todas as tarefas tenham sido realizadas conforme previsto.
Em algumas áreas, como a manutenção de máquinas ou atividades que envolvam elementos de
risco, a utilização dessas listas é um requisito obrigatório ao trabalho.
Trata-se basicamente de uma relação previamente definida de atividades ou itens que devem
ser verificados em cada processo. A medida que as atividades vão sendo completadas, essa
informação é devidamente anotada. Checklists podem ser utilizados tanto de forma individual como
coletiva. Neste último caso, costumam ser afixados em quadros de fácil visualização, possibilitando o
compartilhamento das informações. De uma maneira geral, não existem modelos previamente
definidos para esse tipo de ferramenta, desenvolvendo-se aquele que melhor atenda às necessidades.

2.13 – Utilização das ferramentas da qualidade em serviços de informação

As ferramentas da qualidade não se limitam às 12 acima apresentadas. Outras, tanto mais
simples quanto mais complexas poderiam ser a elas agregadas, ampliando o leque aqui apresentado.
Entendeu-se, no entanto, que a variedade enfocada é mais que suficiente para a maioria das
necessidades da área de informação. Aquelas ferramentas consideradas necessárias para utilização
37
em casos mais complexos poderão ser buscadas na literatura específica de administração e
estatística (Mizuno, 1993). Existem também instrumentos mais simples, como os gráficos de barra,
de setor, de torta ou pizza, as técnicas de estratificação e os diagramas de apresentação de dados em
geral que são facilmente disponíveis e podem ser elaborados com o auxilio de softwares
automatizados como o Excel ou similares, com os quais a maioria dos serviços de informação
normalmente está bastante familiarizada. Desnecessário enfocá-los neste momento.
Grande parte das ferramentas da qualidade utiliza-se de técnicas quantitativas, buscando dar
suporte ao controle estatístico de processos. Considerando-se essa questão, é compreensível e até de
se esperar que a utilização desses recursos possa representar um elemento mais ou menos
atemorizador para a aplicação dessas ferramentas em ambientes de informação. Por tradição ou falta
de formação específica, os profissionais que atuam em serviços de informação não costumam ter
grande domínio de técnicas quantitativas enquanto elementos auxiliares ao processo de decisão e ao
planejamento. Buscar sua aplicação significa ter que se aprimorar nesse aspecto. No entanto, é
importante salientar que o benefício que essas ferramentas podem trazer para os serviços certamente
compensa todo e qualquer investimento para aprendizado e treinamento. Técnicas estatísticas
relativamente simples podem ser utilizadas com proveitos significativos em processos de qualidade,
sem grandes dificuldades e exigindo pouco em termos de aprendizado dos funcionários. Na
realidade, a experiência tem demonstrado que o medo da linguagem estatística, mais que a própria
complexidade dela, está no fundo das reticências que grande parte das organizações traçam em
relação a várias das ferramentas da qualidade (Hutchins, 1992, p. 123).
De uma maneira geral, as diversas ferramentas da qualidade são mais úteis quando utilizadas
de forma cumulativa. O beneficio que delas pode ser retirado amplia-se de maneira exponencial na
medida em que a sua combinação é realizada de forma inteligente. Assim, um processo de
brainstorming pode ter como continuidade a elaboração de um diagrama de causa-e-efeito, que por
sua vez poderá originar a coleta de dados para a elaboração de um gráfico de Pareto ou um
histograma, que tornarão possível melhor entendimento dos problemas e a proposição de soluções
mais viáveis. E assim sucessivamente, até que a questão esteja solucionada a contento.
Importante salientar que a aplicação das ferramentas da qualidade no dia-a-dia dos serviços de
informação precisa estar englobada em um processo maior de melhoria dos serviços e processos ali
desenvolvidos, sendo consideradas em todas as atividades de planejamento da qualidade, incluindo
manuais e programas de treinamento de novos membros da equipe. Elas precisam fazer parte da
realidade cotidiana: todos devem estar com elas familiarizados e utilizá-las quase que de forma
natural. Isto significa dizer, também, que elas devem ser preferencialmente utilizadas de forma
coletiva, solicitando a participação de todos e possibilitando que aqueles mais diretamente
envolvidos com os problemas possam também participar da busca de soluções.
Este último ponto não pode ser visto apenas como uma alternativa a um só tempo benéfica e
remota em relação às possibilidades reais dos serviços de informação. Trata-se, na realidade, de um
pré-requisito do processo de implementação da qualidade: as respostas fornecidas pelas ferramentas
só têm sentido quando analisadas por aqueles que executam os serviços, os principais beneficiários e
com certeza os maiores interessados na introdução de melhorias em suas atividades. Elaborar
fluxogramas sobre os processos e depois passá-los de forma majestática a seus funcionários como
soluções milagrosas pouco contribui em termos efetivos para a melhoria dos processos e muito
acrescenta em termos de insatisfação da equipe. Infelizmente, uma participação decisória que se
estenda para todos os níveis funcionais e permita a ampliação do moral coletivo ainda não é uma
constante na maioria dos serviços de informação. E isto parece muito mais verdadeiro no que diz
respeito à aplicação das ferramentas da qualidade. O ponto acima levantado conduz imediatamente
a uma outra questão, que também merece ser salientada, embora possa parecer antipática: trata-se
da utilização às vezes indevida das ferramentas da qualidade em ambientes da informação, quase
que como um fim em si mesmas e não como instrumentos auxiliares às tomadas de decisão. Muitas
vezes, essas ferramentas funcionam muito mais como elemento de promoção de uma presumida
eficiência gerencial, sendo utilizadas para apresentações em reuniões com os superiores ou em
congressos profissionais, mas escassa contribuição efetivamente trazendo em termos de melhoria
dos processos que enfocam. Embora esta não seja uma regra geral, sua ocorrência parece ser muito
mais comum do que admissível em situações normais, denotando no mínimo um estágio de
imaturidade dos gerentes dos serviços de informação...
Resumindo esta discussão, é necessário mencionar que a implementação das ferramentas no
âmbito da aplicação da filosofia da qualidade em serviços de informação deve ser, em essência,
integrativa. Isto quer dizer que elas deverão colaborar para colocar todas as forças internas e
externas, de que os serviços podem lançar mão, em uma atuação conjunta visando a melhoria
contínua de produtos e serviços. Ao mesmo tempo, é preciso também ter consciência de que isto
constitui, em si mesmo, um processo permanente, um vira-ser jamais plenamente atingido. E o que,
em suma, está subentendido pela expressão melhoria continua.

38
3 – Melhoria contínua
As pessoas, em qualquer ambiente de trabalho, têm a tendência de achar que tudo está bem
quando as coisas estão funcionando na sua normalidade. Dão-se por satisfeitas quando não se
registram problemas, descuidando-se de questões menores, pequenas e constantes imperfeições que
solapam as atividades, aos poucos se tornando incontroláveis. No ambiente competitivo, essa
postura tem se mostrado suicida para empresas que atuam no fornecimento de bens ou serviços,
representando perdas até mesmo para conglomerados empresariais antes intocáveis. A literatura
aponta exemplos de organizações produtivas ou comerciais que durante anos se mantiveram à frente
de seus concorrentes e depois, devido a uma postura arrogante em relação à sociedade e ao
mercado, aos clientes e aos seus próprios processos administrativos, perderam sua posição
confortável e até mesmo se viram incapazes de continuar atuando, abrindo falência ou sendo
engolidas por empresas maiores (Peters, c1987).
Em parte, o conceito de melhoria contínua da qualidade procura oferecer uma alternativa mais
humilde (e realista) em termos de posicionamento nos negócios. Ele tem sua origem no ambiente
empresarial japonês, onde recebe a denominação kaizen, significando a idéia do aperfeiçoamento
contínuo de tudo aquilo que a organização faz, incluindo o produto final e a maneira como atua,
tanto em termos operacionais como administrativos. Esta concepção, provavelmente uma das
grandes responsáveis pelo chamado “milagre japonês”, teoricamente busca um estado ideal onde não
mais existirão defeitos (Green, 1995, p. 195), embora uma situação de zero defeitos represente muito
mais uma utopia empresarial que qualquer outra coisa. Os japoneses, talvez devido a características
implícitas em sua cultura, marcada pela tradição Zen, incorporaram facilmente esse conceito à vida
e ao trabalho diário de suas empresas (Drucker, 1999, p. 60). De uma maneira geral, o objetivo do
kaizen é fazer com que, de uma forma contínua e sistemática, pequenas modificações sejam
introduzidas nos produtos ou serviços, de modo a, com o tempo, atingir algo totalmente diferente e
com qualidade bastante superior. Nele está embutida a idéia de melhoria projeto por projeto, vistos
dentro do contexto de atuação institucional.
O uso corriqueiro das ferramentas da qualidade vai ocupar papel destacado na busca da
melhoria continua. Elas vão muitas vezes ajudar na definição e visualização dos problemas,
evidenciando oportunidades de melhoria que não haviam sido notadas. Além disso, muitas das
ferramentas possibilitam tomadas de decisão melhor alicerçadas. Esta preocupação estava na base
das aplicações estatísticas de Walter Shewhart visando a redução de defeitos na Western Electric
Corporation e o desenvolvimento do já mencionado ciclo P-D-C-A, depois popularizado por Deming,
para o controle da qualidade (Corrêa, 1993, p. 16). Com o tempo, as empresas que vêem a melhoria
contínua como parte de sua filosofia passam a utilizar esse ciclo de uma forma quase intuitiva,
passando naturalmente pelas diversas fases de planejar-fazer-checar-agir, em todos os níveis de sua
estrutura administrativa (figura 13).

Figura 13 — Ciclo de Deming

Um dos pilares da preocupação com a melhoria contínua é a percepção de que a falta de

qualidade tem um custo que nem sempre é devidamente compreendido pelas empresas, podendo
situar-se acima de 20% das vendas na área da produção e atingir níveis muito superiores na área de
serviços (Hutchins, 1992, p. 22-23). Assim, apenas a correção dos problemas já pode trazer
vantagens significativas para as empresas, devendo-se atentar, de forma sistemática, para a sua
identificação e correção. Na área de produção, os custos da má qualidade vão estar ligados aos itens
devolvidos pelo cliente e às reparações conseqüentes, os produtos e componentes sucateados e a
inspeção relacionada a defeitos: na área de serviços em geral, esses custos são bem menos evidentes

39
e podem sequer estar registrados de maneira formal ou ser desconhecidos pelos responsáveis, uma
vez que a consumação efetiva do serviço pode ter ocorrido longe do olhar de quem o planejou. Além
disso, é preciso lembrar que grande parte dos custos oriundos da má qualidade, tanto na produção
como em serviços, nem sempre são facilmente mensuráveis, o que acrescenta um desafio extra às
organizações.
Em muitos casos, a melhoria continua pode representar até mesmo uma total reversão da
cultura organizacional da maioria das empresas, constituindo a passagem de uma atitude passiva
em relação aos problemas e fatos que afetam o trabalho diário, para uma ação pró-ativa de busca de
soluções e melhorias em base permanente. Ao mesmo tempo, implica na conscientização coletiva, em
todos os níveis da estrutura organizacional, para a necessidade desse novo olhar. Isso nem sempre é
fácil de ser atingido. Mudar uma cultura, ou seja, a forma como as pessoas agem ou se comportam
dentro de uma organização, enfim, o conjunto, nem sempre formalmente declarado, de “valores,
expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais” (Fleury, 1995, p. 5),
compartilhados por seus componentes, não é algo que se consegue fazer da noite para o dia. Assim,
a necessidade de elaborar uma estratégia que permita caminhar, a passos seguros, para a
incorporação da melhoria continua aos valores e crenças, bem como derrotar, de maneira eficiente,
os diversos tabus que dominam uma organização, jamais deve ter sua importância minimizada.
Todas essas questões vão ser relevantes para os serviços de informação. Tal como em qualquer
outra área, neles também a preocupação com a melhoria continua deverá constituir elemento de
destaque na implementação sistemática da qualidade. Ainda que a questão da competitividade não
apareça, na maioria deles, com a mesma ênfase do ambiente empresarial, as implicações indiretas
do mundo competitivo são por demais evidentes para serem ignoradas: dia-a-dia, novos serviços de
informação surgem no mercado, colocando em xeque os benefícios trazidos pelos serviços
tradicionais. A aparente gratuidade destes últimos passa a ser cada vez mais questionada em função
de outros elementos ou variáveis que antes não recebiam tanta consideração, como a rapidez no
fornecimento, a fidedignidade, o índice de respostas obtido por serviços privados de fornecimento de
documentos, entre outros. No ambiente caótico que caracteriza este final de século, a sobrevivência
deixou de ter qualquer tipo de garantia, mesmo para instituições centenárias.
Neste sentido, os serviços de informação precisam dar maior atenção aos custos da qualidade.
Mesmo aqueles subordinados a instituições governamentais devem tomar consciência do que
representa, em termos de custos, a falta de qualidade em seus serviços e produtos. Ainda que não
venham a se refletir em negócios não realizados ou fracassos de vendas, eles, com certeza,
representam incômodos variados aos clientes externos ou uma carga extra de trabalho para os
funcionários, obrigados a refazer tarefas já executadas. Assim, identificar e, na medida do possível,
eliminar esses custos, vai significar atingir maior nível de satisfação dos clientes e menor desgaste do
corpo técnico, possibilitando um ambiente de trabalho mais satisfatório para todos os envolvidos.
Sendo otimista, pode-se dizer que descuidar dessa tarefa pode significar a diferença entre um
orçamento concedido conforme o solicitado e o corte de itens essenciais para o desempenho das
atividades. Deixando prevalecer o pessimismo, é possível imaginar que essa desatenção represente
até mesmo a eliminação do serviço devido a seu alto custo e baixo retorno para a organização
mantenedora.
A maioria dos responsáveis por serviços de informação não parece ter muita clareza do impacto
desses custos nos serviços como um todo e talvez por isso não demonstrem significativa preocupação
com a inserção da melhoria continua, enquanto estratégia gerencial, nos sistemas que administram.
Embora não estejam sozinhos neste desconhecimento, isto não significa que não possam reverter a
situação. Uma alternativa neste sentido é desenvolver uma preocupação sistemática com a
identificação de todas as falhas porventura existentes e a instituição formal da melhoria contínua em
todos os processos operacionais e administrativos, utilizando as diversas ferramentas da qualidade
disponíveis. Importante, para melhor encaminhamento dessa questão, ter claro que nem todos os
custos relacionados a essas falhas podem ser contabilizados. Na realidade, em seu conjunto, eles se
caracterizam como um gigantesco iceberg, no qual apenas a ponta aparece acima do nível da água,
estando a grande maioria encoberta e constituindo o que se convencionou chamar como custos
ocultos, normalmente não detectados pela contabilidade (Hutchins, 1992, p. 50; Bonilla, 1993, p.
76-9).
Todos estes parecem argumentos válidos para a inserção da melhoria contínua como um dos
pilares da busca da qualidade em ambientes de informação. No entanto, tal como acontece em todas
as áreas, essa decisão, por si só, não irá representar a transposição imediata para um novo e
renovado estado de bem estar coletivo. Infelizmente, mudanças desse tipo não ocorrem por simples
determinação gerencial, devendo ser conquistadas e mantidas através de trabalho e persistência.
Muitos administradores de serviços de informação ainda atuam com base no modelo taylorista, que
separa as atividades de planejamento das de execução, vendo as melhorias nos processos como
atividades do âmbito da administração e as falhas como devidas principalmente ao desempenho dos
recursos humanos. A par de uma tomada de decisão categórica e sincera por parte dos
administradores, que permita acreditar na possibilidade de uma autêntica gerência participativa,
40
deve-se buscar mecanismos viáveis para que a melhoria contínua passe a ser uma preocupação de
todos e se torne um valor permanente da cultura organizacional.
Em relação a este último ponto, os teóricos da qualidade desenvolveram algumas estratégias
que podem ser utilizadas pelos serviços de informação. Entre elas destacam-se os círculos de
qualidade, o benchmarking e os indicadores e padrões de qualidade.

3.1 – Círculos de qualidade

A literatura apresenta alguma divergência sobre a denominação dada a esses círculos: alguns
autores preferem chamá-los de círculos de controle da qualidade, ligando-os diretamente ao controle
estatístico de processos; outros, preferem a denominação simplificada de círculos de qualidade,
entendendo, talvez, que a utilização do termo controle traga algum tipo de acepção pejorativa à idéia
proposta. De qualquer modo, seja esta ou não a razão verdadeira, é possível argumentar que a
primeira denominação restringe demasiadamente o objetivo dos círculos e a atuação que eles têm
apresentado no mundo inteiro. De fato, muito mais que um canal de controle — ainda que o termo
seja entendido de forma positiva -, os círculos representam um ambiente para participação e
criatividade na busca de soluções comuns a todo o corpo social das organizações.
Também o aparecimento do círculos parece ser objeto de alguma controvérsia entre os autores.
Peter Drucker (c1995, p. 201) o situa nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, época
em que foram amplamente utilizados, sendo então transplantados para o Japão, que os adotou com
muito sucesso devido a sua preocupação com o controle estatístico de processos. Já David Hutchins
(1992, p. 83) localiza neste último pais a introdução do conceito, creditando-o ao professor Kaoru
Ishikawa, que o formulou como uma alternativa ao modelo de gerenciamento norte-americano que
ali se havia tentado introduzir após a Segunda Grande Guerra. Ishikawa entendeu que a
predominância da visão taylorista nesse modelo entrava em choque com as características da
cultura japonesa. O sucesso da proposta do estudioso japonês parece ser inquestionável, pois
atualmente existem mais de um milhão de círculos de qualidade no pais, envolvendo mais de dez
milhões de trabalhadores (Speakman, 1991, p. 23).
A decisão de implantar um circulo de qualidade deve ser bem balanceada em relação às várias
alternativas existentes. Em primeiro lugar, é preciso entender que os círculos, embora apresentem o
índice impressionante acima mencionado, não representam uma solução miraculosa para todos os
problemas da administração. Eles apresentam limitações que não podem ser desprezadas. Muitas
decisões estarão fora do controle dos círculos enquanto outras poderão exigir uma rapidez de
resposta maior do que aquela que eles podem oferecer (Sell, Mortolla, 1994, p. 33-43).
Basicamente, um círculo de qualidade e “um pequeno grupo de empregados de uma mesma
área de trabalho que se reúne regular e voluntariamente para identificar, resolver, e implementar
soluções para problemas relacionados com o trabalho” (Mourey, Mansfield, 1984, p. 88). Nesta
definição, a questão do voluntariado é fundamental. Todos os participantes devem ser voluntários,
atuando por decisão própria nas atividades, sem qualquer tipo de obrigatoriedade em relação a isso.
O desejo de colaborar na solução dos problemas deve ser a motivação maior para a participação dos
funcionários. Qualquer tipo de pressão nesse sentido, seja exercida pela administração ou pelos
companheiros de trabalho, ainda que com a melhor das intenções, tende a fazer com que os
resultados não sejam satisfatórios.
O estabelecimento de círculos de qualidade em serviços de informação pode obedecer aos
seguintes passo:
1. Examinar o estilo de gerência seguido, para determinar se essa modalidade de atuação
pode ser utilizada de forma confortável;
2. Familiarizar-se com os círculos de qualidade, informando-se sobre sua utilização;
3. Treinar alguém para ser um facilitador;
4. Envolver a equipe no planejamento dos círculos;
5. Buscar voluntários para formar os círculos;
6. Proporcionar treinamento para os membros;
7. Estabelecer um tempo e local para encontros (Hanks, Wade, 1994).

Dessas etapas, a primeira é aquela que talvez represente a condição necessária para o sucesso
de qualquer iniciativa de introdução dos círculos de qualidade nos serviços de informação, O apoio
da gerência não é apenas desejável. Ele é, em realidade, essencial. Sem ele, qualquer proposta
emanada dos círculos corre o risco de ser morta no nascedouro. E não basta simplesmente oferecer
apoio logístico, fornecendo espaço para reuniões ou possibilitando que as pessoas se afastem do
serviço para participação. Esse apoio deve se refletir em uma atitude pró-ativa de incentivo e
incorporação das propostas encaminhadas, buscando demonstrar que existe um real compromisso
com o compartilhamento das decisões. Isto vai incluir, entre outras coisas, o comprometimento na
busca de recursos tanto para o funcionamento dos círculos como para a implementação das
soluções, quando viáveis (se isto não puder ocorrer, as razões devem ser comunicadas ao grupo).
41
Caso o compromisso efetivo da gerência não possa ser obtido, talvez a melhor alternativa seja deixar
para perseguir a idéia dos círculos em momento mais apropriado e buscar outras opções para a
melhoria contínua.
Outra questão essencial é garantir que os membros do círculo recebam a necessária orientação
sobre métodos de busca e solução de problemas. Pouco adianta instituir essa modalidade de atuação
e depois deixar as pessoas perdidas, sem condições reais de lidar com as dificuldades com que se
defrontam diariamente. E necessário que elas recebam orientação sobre as formas de fazer isso, seja
na forma de cursos formais realizados fora da instituição ou treinamento interno proporcionado por
algum membro da equipe. Em termos gerais, as já mencionadas ferramentas da qualidade,
principalmente o brainstorming e o diagrama de causa-e-efeito, são de grande valia para as
atividades dos círculos de qualidade.
Instituições maiores podem contar com um elemento denominado facilitador ou coordenador,
alguém que, ligado diretamente à gerência, terá por responsabilidade administrar os círculos,
atuando na sensibilização, educação e treinamento das pessoas. Na prática, no entanto, uma figura
com essas características só irá beneficiar os serviços de informação que estejam ligados a grandes
instituições em que os círculos de qualidade existem por determinação da cúpula administrativa. Em
geral, o elemento de maior importância em pequenas unidades é o líder do círculo de qualidade.
Neste sentido, aconselha-se que este líder seja um gerente de nível médio, se possível o responsável
pela área mais afetada pelos problemas, de forma a evitar dificuldades de orientação ou garantir
apoio para as reuniões e obtenção das informações necessárias para a proposição de soluções aos
problemas.
De todo modo, a implementação de círculos de qualidade não pressupõe qualquer sistemática
mais elaborada, podendo ser resumidamente visualizada pela figura 14 abaixo (Speakman, 1991, p.
23). Segundo aconselham Mourey, Mansfield (1984, p. 88), o importante é incorporar a filosofia de
trabalho e fazer as adaptações necessárias para a realidade específica do serviço de informação, ou
seja, “tire dos círculos de qualidade o que se encaixa, funciona, e contribui para resultados positivos
e descarte o resto”.

Figura 14 — Sistemática de trabalho dos círculos de qualidade

A análise de problemas poderá ser realizada com melhores proveitos se preliminarmente, para
cada um deles, for direcionada a seguinte lista de perguntas:
• Nós podemos resolver este problema?
• Quanto tempo vamos levar para resolvê-lo?
• Nosso treinamento em Círculos de Qualidade vai nos ajudar nisso?
• Nós podemos coletar dados sobre este problema específico?
• E, por último, mas não menos importante - nós queremos realmente fazê-lo? (Speakman,
1991, p. 23)

Utilizando-se a sistemática acima, é possível obter maiores benefícios dos círculos. Entre eles,
podem ser destacados:
• O desenvolvimento de uma atmosfera de trabalho em equipe;
• Uma forma fácil de intercâmbio de idéias em um grupo pequeno, ao invés de em uma
grande reunião;
• A cooperação e o relacionamento inter-grupos;
• A redução de problemas, pois a equipe os prevê ao invés de esperar que eles aconteçam;
• Um melhor entendimento das exigências do trabalho;
• O aumento da auto-confiança;
42
 • O desenvolvimento da liderança;
• Uma melhor comunicação entre supervisores e trabalhadores;
• Um meio de trazer os problemas à luz;
• Uma oportunidade para interação com grupos de apoio;
• A oportunidade para discussões francas e abertas por meio de reuniões regulares, fora do
local de trabalho (Mourey, Mansfield, 1984, p. 92).

Outra questão importante é a forma de reunião dos círculos de qualidade. Como mencionado,
a participação neles deve ocorrer de forma voluntária, mas isso não significa que a atividade possa
ser considerada como alheia ao serviço. Em principio, as reuniões devem ser semanais, marcadas
para o expediente normal dos funcionários, garantindo-se o revezamento ou cobertura dos
participantes em seus postos normais de trabalho, com duração de meia a uma hora. Se realizadas
fora do horário, mecanismos de compensação devem ser acionados, como o pagamento de horas
extras ou qualquer outra modalidade viável e aceita pela equipe. Se ficar transparente algum tipo de
exploração dos trabalhadores pela administração — ou seja, levando-os a encarar a atividade dos
círculos de qualidade como uma forma de fazê-los trabalhar além do que devem ou lhes está sendo
pago -, todo o processo ficará comprometido.
A continuidade é sempre uma questão preocupante nos círculos de qualidade. Muitas vezes
pode-se obter um entusiasmo inicial significativo, com alto grau de engajamento dos funcionários,
mas, à medida que o tempo passa e as atividades entram na rotina, esse entusiasmo inicial vai
diminuindo e os círculos deixam de ter a atuação que deles se esperava. Na maioria das vezes, isto
não acontece por culpa dos funcionários, mas, entre outros motivos, pela falta de apoio efetivo da
administração, pelo baixo nível de conhecimento sobre a importância dos círculos por parte da
supervisão e da média chefia, pelo pouco investimento na capacitação do pessoal, pela falta de
definição clara de objetivos e até mesmo pela inabilidade de alguns coordenadores. Assim, é
importante desenvolver formas de manter a equipe envolvida com a idéia dos círculos, criando
mecanismos de divulgação e socialização dos resultados, bem como reconhecendo a contribuição de
cada um deles para a melhoria contínua dos serviços (Barros, 1991).

3.2 – Benchmarking
Embora ainda relativamente recente e desenvolvido no âmbito do mercado competitivo, o
benchmarking tornou-se importante alternativa para a implantação da melhoria da qualidade em
organizações de todos os tipos. Seria difícil até sugerir uma tradução literal do termo, pois ele não
parece ter equivalente em português; de uma forma geral, a expressão poderia ser traduzida como
“criação de referenciais”, pois é isso, basicamente, que ela representa.
De uma maneira ampla, pode-se afirmar que a atividade existe há muito tempo, podendo ser
inclusive antevista nas iniciativas de engenharia reversa desenvolvidas por indústrias no mundo
inteiro e, às vezes, até mesmo se confundindo com a espionagem industrial. No entanto, enquanto
estratégia competitiva formal e reconhecida, ela surge durante a década de 80. Aparece a partir da
iniciativa da Xerox Reprographics de se contrapor a seus competidores e recuperar sua fatia do
mercado nos Estados Unidos (Green, 1995, p. 53). Posteriormente, com sua incorporação como um
dos critérios considerados para concessão do prêmio Baldrige, sua importância cresceu, bem como o
interesse por parte das empresas.
Benchmarking diz respeito à melhoria de desempenho, podendo ser visto como um processo
formal que visa medir e comparar um processo, produto ou serviço existentes com aqueles
reconhecidos como os melhores do mercado, tanto dentro como fora da organização (Allan, 1993).
Trata-se de criar um foco externo para avaliação das práticas existentes, buscando não apenas
compreendê-las mas também julgá-las a partir desse ponto de referência e, desta forma, definir
caminhos que permitam atingir e superar esse referencial, obtendo vantagem competitiva. Neste
sentido, ele vai além dos mecanismos normais de avaliação, colocando a busca da qualidade
superior na raiz do próprio processo avaliativo. Sob o ponto de vista do benchmarking, o alvo não é
simplesmente realizar melhor as atividades, mas realizá-las igual ou, se possível, de forma superior
àquele universalmente reconhecido por apresentar o melhor desempenho nessas atividades. Com o
seu uso regular, aumenta a prática de se valorizar as atividades em função do que elas podem
realmente trazer de benefício para a organização, ao invés de serem consideradas por si mesmas,
muitas vezes existindo apenas em função de uma prática tradicionalmente incorporada.
Em essência, trata-se de um processo com as seguintes características:
1. E dotado de um propósito: tem uma meta objetiva, a de gerar ações que possibilitem a
melhoria da prática existente e gerem valor maior para aqueles que têm interesse na
organização;
2. E externamente focalizado: cria um olhar para fora, buscando de que forma outros estão
realizando a mesma atividade, ao invés de manter a atenção às práticas internas.;

43
 3. E baseado em medidas: faz uso de medidas de desempenho qualitativas e quantitativas
externamente definidas;
4. E fonte intensiva de informações: sua realização é, por si só, elemento gerador e/ou
organizador de uma variedade extensa de dados, visando melhor compreender os
processos existentes, realizar a comparação com o exterior e propor ações de mudança;
5. E objetivo: na medida em que baseado em dados mensuráveis, suas conclusões geram
propostas concretas diretamente aplicáveis às práticas desenvolvidas, deixando evidentes
as formas de agregar valor a elas;
6. E gerador de ações: sua realização leva ao estabelecimento de planos de ações que
permitem diminuir e superar o hiato entre a prática da organização e a daquela que
serviu de parâmetro de avaliação (Leibfried, McNair, 1994).

Em serviços de informação, a execução do benchmarking vai significar a oportunidade de

analisar suas práticas e estabelecer formas de operação que produzam melhores resultados. Pode-se
utilizar quatro tipos de benchmarking (Brophy, Coulling, 1996, p. 99):
• Benchmarking interno: normalmente utilizado em grandes organizações, visa comparar
o desempenho de uma divisão ou departamento, um contra o outro, tentando descobrir
a melhor prática existente em uma organização específica;
• Benchmarking competitivo: a forma mais conhecida, na qual a organização busca
informações sobre as atividades de seus competidores melhor sucedidos, para descobrir
como a qualidade está sendo obtida e tentar incorporar as práticas superiores em suas
atividades;
• Benchmarking funcional: na qual, propositadamente, buscam-se organizações de áreas
diferentes daquela que se deseja aprimorar, procurando obter uma avaliação precisa de
como uma função específica é desenvolvida fora do meio em que se atua;
• Benchmarking genérico: vai além de funções específicas e busca verificar como outras
organizações, da mesma área ou não, desenvolvem suas atividades.

Para serviços de informação, as formas mais apropriadas de benchmarking são provavelmente

o interno e o funcional.
O benchmarking interno é quase que um pré-requisito para qualquer outro, pois não tem
sentido alguém olhar para fora da organização em busca de melhores práticas quando outras, mais
próximas a ele, podem ser merecedoras de sua atenção. Além disso, para poder realizar qualquer
tipo de comparação, uma organização necessita primeiro conhecer melhor as suas próprias práticas
e procedimentos, compreendendo-os e documentando-os claramente. Se não o fizer, corre o risco de,
ao lançar seu olhar para fora, estar olhando para algo que, embora aparentemente parecido com
aquilo que faz, não pode absolutamente utilizar como parâmetro para julgamento de sua atividade. O
benchmarking interno possibilita:
• Detalhar processos e redes de atividades existentes;
• Identificar diferenças de desempenho em processos internos similares;
• Elevar todas as operações internas ao nível de desempenho mais alto possível;
• Identificar uma primeira rodada de esforços de melhoria;
• Estabelecer práticas e procedimentos comuns;
• Abrir linhas de comunicação dentro da organização;
• Criar um compromisso organizacional em relação ao benchmarking;
• Incentivar o processo total de benchmarking;
• Priorizar as oportunidades de benchmarking;
• Identificar e classificar propulsores-chave de desempenho (Leibfried, McNair, 1994, p. 57-
8).

O benchmarking funcional representa a decisão de identificar elementos de comparação não

apenas naquelas organizações que desenvolvem atividades similares, mas também naquelas que se
destacam em outras áreas, buscando aquilo que de melhor elas têm. Uma biblioteca pública, por
exemplo, pode comparar sua práticas de atendimento aos clientes com as desenvolvidas por uma
livraria de destaque, assim como um centro de informação especializado pode comparar o seu
processo de aquisição de materiais com o de um supermercado ou de um magazine.
A idéia do benchmarking competitivo acaba tendo, em princípio, pouca aplicação para a
maioria dos serviços de informação, embora talvez isso não devesse acontecer. No ambiente atual,
mesmo aqueles serviços que não visam diretamente ao lucro ou não guardam relação direta com a
competitividade empresarial precisam estar atentos à evolução do ambiente externo, pois a qualquer
momento pode surgir um competidor em sua área. Parafraseando Shakespeare, pode-se dizer que,
para serviços de informação, a terceirização, ou seja, “a contratação de agências externas à biblioteca

44
para realizar operações antes realizadas pela biblioteca” (Atkinson, 1996, p. 252) pode ser uma
perspectiva muito mais ameaçadora do que imagina a nossa vã filosofia...
A metodologia para realização do benchmarking já está bem estabelecida, sendo largamente
adotada em todos os tipos de organizações. Ela consiste de 5 estágios, que envolvem o planejamento,
a análise, a elaboração do estudo e obtenção de informações, a comparação de desempenhos e a
elaboração/implementação da atividade aprimorada.
Dentro da filosofia da qualidade, as atividades de benchmarking vão atingir melhores
resultados quando desenvolvidas em equipe, de preferência constituída por pessoas diretamente
envolvidas com as atividades analisadas. Neste sentido, um grupo permanente — e, se possível,
inderdepartamental -‘ pode ser criado no âmbito dos serviços, de modo a garantir que essa
preocupação não se encerre no momento em que a primeira avaliação foi completada. A dinâmica do
mundo atual demonstra que tanto as organizações que serviram como modelo, como outras às quais
não se atentou durante a realização do benchmarking, continuarão evoluindo e trazendo novos
desafios para a qualidade dos serviços de informação.

3.3 – Avaliação de desempenho

A implementação da melhoria continua em serviços de informação necessita prever formas de
avaliação que forneçam garantias de que a qualidade está efetivamente acontecendo; deve, também,
possibilitar a identificação de oportunidades para melhoria. No contexto da qualidade, todas essas
atividades vão corresponder ao que, em idioma inglês, foi denominado de quality assurance.3
Essa modalidade de busca da qualidade preocupa-se, segundo Fredenburg (1988, p. 277-8) em
definir um método sistemático de estabelecimento de padrões, identificação e monitoramento de
problemas e procura de meios de melhorar onde a melhoria for possível”. E bastante utilizada na
busca da qualidade em serviços de informação especializados. Enfoques nesse sentido são facilmente
encontrados na literatura da área, embora nem sempre utilizem a denominação quality assurance,
garantia da qualidade ou certificação da qualidade. Trata-se de buscar o aperfeiçoamento de
processos e atividades pela definição de medidas de desempenho ou pela formulação de padrões ou
diretrizes para avaliação dos serviços.
E relativamente fácil formular hipóteses sobre o porquê dessa estratégia para implementação
da qualidade ser popular na área de serviços de informação: sob certos aspectos, ela retoma, com
novas roupagens, preocupações que os profissionais sempre tiveram em termos de avaliação dos
produtos e serviços que disponibilizaram para seus clientes ou usuários. Representa uma
abordagem válida para aperfeiçoamento dos sistemas técnicos e administrativos em que se inserem
os serviços de informação, com potencial de contribuição para a área. Trata-se, assim, de
desenvolver mecanismos que possibilitem processos os mais aperfeiçoados possíveis.
Formalmente, todas as iniciativas de aperfeiçoamento de processos, produtos e atividades dos
serviços de informação afirmam ter sua clientela como pano de fundo, desenvolvendo mudanças e
adaptações a partir das informações dos clientes. No entanto, analisando os trabalhos que
apresentam esse tipo de abordagem, às vezes quase impossível não se perguntar o quanto essa
afirmativa pode ser aceita como válida. Muitas vezes, a participação dos clientes resume-se apenas
ao fornecimento de informações, que são vistas e processadas sob o ponto de vista dos fornecedores
dos serviços.
A preocupação em mensurar o desempenho em serviços de informação é antiga. A literatura na
área caracteriza-se como extensa e por apresentar grande divergência, inclusive terminológica.
Expressões variadas aparecem buscando estabelecer formas objetivas para definir parâmetros de
avaliação dos serviços. Neste texto, elas são englobadas sob a denominação genérica de indicadores
de desempenho, entendendo-se que todas trabalham para o mesmo fim, o de aprimorar a qualidade
nos serviços de informação.
Algumas medidas de desempenho fornecem informações sobre a qualidade, como, por. exemplo
as de acessibilidade, tempo de resposta, abrangência da coleção e relevância do acervo (Whitehall,
1992, p. 23). Elas podem ser utilizadas para o controle da qualidade em serviços de informação de
todos os tipos, mas requerem indicadores para a otimização dos critérios que abrangem. Os
indicadores são parte essencial do processo de qualidade e podem ser empregados para introduzir a
gestão da qualidade. Inicialmente, foram vistos como alvos numéricos ou guias quantitativos para
avaliar o serviço; entretanto, mais recentemente, têm sido encarados como critérios gerais de
excelência para todos os aspectos dos serviços e produtos disponibilizados aos clientes (Cullen,
Calvert, 1999).

3 A tradução literal da expressão seria garantia de qualidade. No entanto, em português, ela não é
suficientemente esclarecedora, trazendo consigo uma idéia de correção de defeitos (normalmente, quando
encontrados pelo consumidor final). Qualityassurance é mais que correção de defeitos, pois envolve também a
‘redefini pão de sistemas ou procedimentos que permitiram o defeito aparecer “no primeiro momento” (Brophy
Coulling, 1996. p. 12).
45
 As vezes os autores e profissionais da informação utilizam as expressões medidas e indicadores
de desempenho como se fossem a mesma coisa, mas é preciso atentar que tal não ocorre. Medida
indica algo que pode ser contado, como o número de livros emprestados, de clientes que a instituição
atende, etc. Indicador, embora possa ser expresso quantitativamente, possibilita que “se faça uma
inferência sobre o desempenho, ou relativo desempenho, de uma organização ou de um aspecto de
suas operações” (Brophy, Couling, 1996, p. 145). A propósito disso, é importante lembrar que a
ênfase em aspectos quantitativos como indicadores suficientes do desempenho dos serviços de
informação é uma prática da qual estes ainda não se libertaram, herança da época em que as
instituições tinham que ser auto-suficientes, pois a única alternativa de que dispunham para
atender as necessidades de seus clientes era a de possuir, organizar e disponibilizar os títulos que
estes necessitavam (Shaughnessy, 1987, p. 5).
Em geral, a avaliação de desempenho é realizada tendo um parâmetro anteriormente definido,
seja pela própria instituição (como um objetivo a ser atingido), seja por algum órgão externo (uma
instituição nacional ou internacional, um órgão profissional, etc.). Internacionalmente, muitas
instituições preocupam-se com o estabelecimento de indicadores de qualidade para os serviços de
informação, ainda que nem todas utilizem essa terminologia e exista discordância entre o que cada
uma delas considera como indicador de desempenho (Brophy, Coulling, 1996, p. 145-56).
Todas as propostas procuram estabelecer indicadores que possam ser generalizados em um
determinado contexto e utilizados como mecanismos de avaliação de instituições específicas. Assim,
em termos mais práticos, é necessário tomar certo cuidado quanto à sua utilização, sob risco de
estar utilizando indicadores que não sejam adequados a um determinado contexto. Isto acontece, por
exemplo, quando se aplicam em países menos desenvolvidos propostas que foram originalmente
idealizadas para países em maior estágio de desenvolvimento, esquecendo-se de que os ambientes de
aplicação apresentam diferenças muitas vezes irreconciliáveis. Assim, embora elas possam
representar um ponto de partida viável, indicando os elementos que poderão ser considerados na
avaliação, é necessário que se realize, em algum momento, uma adaptação desses indicadores para a
realidade especifica que se pretende avaliar. Isso pode se referir a questões sócio-econômicas, a
áreas específicas do conhecimento humano ou a tipologias de instituições.
Uma possibilidade proveitosa para serviços de informação que é, ao mesmo tempo, passível de
aplicação em ambientes organizacionais de qualquer tamanho consiste em adotar o ciclo de garantia
da qualidade (quality assurance), que tem os seguintes passos básicos (Humphries, Naisawald,
1991):
• Selecionar o assunto para revisão, limitando o foco aos aspectos cruciais do serviço;
• Estabelecer padrões mensuráveis — envolve a seleção de padrões de desempenho
baseados em objetivos atingíveis, que possam ser mensurados por sua efetividade na
provisão de serviços de qualidade;
• Avaliar os serviços existentes utilizando os padrões — identificam-se os vários
componentes dos serviços, que são comparados com os objetivos;
• Identificar problemas — suas causas podem incluir falhas de conhecimento ou
habilidades da equipe, questões de políticas ou procedimentos, impedimentos ambientais,
bem como falhas ou falta de materiais e equipamentos;
• Implementar soluções — depois de identificar os problemas, deve-se propor soluções para
corrigir a deficiência; é importante envolver a equipe em todas as fases do ciclo, para
implementar as soluções com maior probabilidade de sucesso;

Reavaliar os serviços — um programa de garantia de qualidade bem sucedido é uma atividade

permanente e tem seus critérios periodicamente reavaliados.
A realização do ciclo de garantia da qualidade depende, em grande medida, de mecanismos ou
práticas operacionais que possibilitem a constante obtenção de dados sobre as atividades
desenvolvidas. Deve-se ter cuidado especial com a coleta desses dados e sua disponibilidade,
utilizando-os da melhor forma possível. Entre outras coisas, é importante ter a correta definição do
que se vai coletar, antes de se realizar ou implementar o processo, evitando-se a coleta de dados
irrelevantes ou não essenciais para a solução do problema.
Essas informações são utilizadas para aperfeiçoamento do sistema e conseguem tornar
realidade melhorias significativas. Nem sempre, no entanto, elas têm impacto suficiente para gerar a
redefinição dos serviços oferecidos. Ou, se o têm, ele nem sempre é percebido pelos profissionais,
pois eles muitas vezes avaliam a pertinência de seus serviços sob sua própria ótica e não sob a ótica
daqueles que o recebem.
Modificar essa sistemática de atuação exige uma postura pró-ativa em relação às expectativas
do cliente, adotando-o como o foco privilegiado das atividades. Quando assumem esse ponto de vista,
os profissionais passar a buscar junto ao cliente o seu grau de satisfação com o serviço recebido,
incorporando sua opinião até mesmo à própria definição das atividades institucionais.

46
4 – Foco no cliente
Um dos aspectos mais destacados nas iniciativas de busca da qualidade é o foco no cliente.
Sobre ele parecem estar de acordo os teóricos do assunto, pois não cansam de enfatizar a
importância de se buscar uma relação cada vez mais estreita entre o fornecedor do produto/serviço e
aqueles para quem esse Produto/serviço é dirigido. Em serviços de informação, essa importância não
será menor do que em outras áreas, caracterizando-se como uma das preocupações dos programas
de qualidade. Não fazê-lo significará manter a busca da qualidade em parâmetros já ultrapassados,
com uma abordagem unilateral da questão.
Em uma primeira análise, isto não deveria representar dificuldade e nem seria de esperar
resistência por parte dos profissionais da informação quando se fala em incorporar a qualidade, sob
o ponto de vista dos clientes, nos serviços que administram. Estudos de usuários já têm pelo menos
cinco décadas e podem ser encontrados em grande quantidade na literatura especializada (Siatri,
1999), demonstrando a importância que o receptor dos serviços e produtos informacionais sempre
recebeu daqueles que tinham por objetivo atender a suas necessidades nessa área. No entanto, a
expectativa às vezes tem se mostrado otimista: nem sempre a idéia é recebida sem reservas por esses
profissionais. Isto não acontece em virtude do termo empregado, em si, mas, muito mais, pela
acepção em que ele é agora proposto para os serviços de informação.
E preciso reconhecer que, nesse ambiente, existe quase que um consenso em relação ao
domínio das técnicas e processos como espaço único e exclusivo do profissional da informação. E ele
quem, por tradição, deseja ter a última palavra a respeito de todas as questões que envolvem, tanto
direta como indiretamente, o seu conhecimento especializado, ou seja, as técnicas de organização e
recuperação da informação, a definição de estratégias de busca e a avaliação dos resultados obtidos.
Como já mencionado, no centro das propostas da qualidade estão, de um lado, a) o
estabelecimento de um sistema administrativo e operacional que busca o aprimoramento constante,
de forma a atingir o melhor resultado; e, do outro, b) a organização de ações individuais e coletivas
para atender as necessidades do cliente, reconhecendo que a sua percepção é que identifica a
qualidade (StClair, 1996, p. 53).
Os profissionais da informação sentem-se muito à vontade em relação à primeira parte desse
enunciado. Em relação à segunda, no entanto, eles parecem demonstrar algum desconforto. Embora
não cheguem a discordar totalmente dela, tentam algumas vezes encontrar formas de relativizar a
afirmativa.
Em primeiro lugar, os profissionais parecem ter dificuldade para ver aqueles a quem servem no
papel de clientes. Como comentam Srophy, Couling (1996, p. 39), eles têm optado por outras
denominações, como leitores ou usuários, uma postura que talvez não represente apenas a
preferência de um termo a outro (se fosse apenas isso, a questão não seria absolutamente
relevante...). Muitas vezes ela esconde algo mais complexo que uma escolha terminológica: preferir o
termo usuário pode não representar uma opção descompromissada, mas, muito mais, ser um
indicador de adesão a uma filosofia de serviço que reconhece o prestador como o árbitro maior - e,
em muitos casos, único -, de sua qualidade.
Sob muitos aspectos, o termo usuário tem acepção demasiado passiva, dando a idéia de
alguém que utiliza um serviço por não ter outra alternativa, bem como uma atitude de adequação a
um sistema pré-definido. Ao contrário, vê-se que o termo cliente pode ter um viés pró-ativo. Como diz
Sob McKee, “um cliente é alguém que escolhe utilizar um serviço ou produto específico, ao invés de
fazer alguma outra coisa” (McKee, 1989, p. 2).
Em segundo lugar, os profissionais da informação parecem entender que seus clientes não têm
uma idéia muito clara daquilo que querem e nem condições de avaliar corretamente o que recebem.
E muito comum, inclusive, culparem aqueles a quem deveriam servir pelo pouco uso ou utilização
inadequada das facilidades físicas e do acervo. Partem da premissa de que o serviço que
proporcionam é bom e desejável por princípio e que qualquer discordância se deve a falha de
entendimento ou formação do cliente; e não, absolutamente, a qualquer inadequação do serviço de
informação em si.
Muitas vezes, eles podem até ter razão. Mas isso, certamente, não é o ponto crucial a ser
discutido, O essencial da questão é: o tempo em que os serviços de informação podiam ser
considerados como instituições socialmente sagradas — como as igrejas ou os tribunais, por
exemplo — já não mais corresponde à realidade. Hoje, cada vez mais, eles também têm que justificar
socialmente sua existência. Como acontece com todas as instituições públicas.
Segundo nos mostram as tendências predominantes no final de século, essa justificação social
vai passar pelo viés do cliente, Isso significa dizer que, cada vez mais, os responsáveis pelos serviços
de informação-caracterizados da forma tradicional, como bibliotecas públicas, escolares e
universitárias, ou tendo nomes mais sofisticados, como centros ou gerências de informação, têm que
se convencer de que aqueles para quem seus serviços são direcionados estão em melhor posição que
quaisquer outros para julgar a qualidade do que recebem. E eles o fazem a todo momento,
comparando os benefícios recebidos com os custos para obter os serviços, o que pode incluir muitos

47
fatores, como o tempo, a frustração ou o esforço pessoal e não apenas o dispêndio econômico-
financeiro em si. Da mesma forma, eles vão avaliar o serviço, e suas partes componentes, de forma
tanto positiva como negativa, a cada vez que visitam o serviço e “tomam decisões sobre o uso
continuado baseados nas experiências passadas” (Hernon, Altman, 1995, p. 7).
Os serviços de informação têm que continuar a se dedicar ao aprimoramento da suas
atividades e ao cumprimento de seus objetivos, sim, mas devem fazê-lo cada vez mais sob o ponto de
vista de seus clientes. Não o fazer, poderia significar colocar-se em situação de fragilidade perante a
sociedade competitiva, na qual as verbas a cada dia passam por diferentes questionamentos e os
orçamentos necessitam ser melhor justificados. Não o fazer, poderia representar perda de apoio para
atingir seus objetivos institucionais. Não o fazer, poderia implicar em desastres talvez nunca antes
imaginados pelos profissionais.
Nada mais se mantém por inércia. Assumir uma postura pró- ativa de atendimento ao cliente
pode significar a sobrevivência institucional de muitos serviços de informação. E isto não é apenas
uma atitude alarmista ou panfletária: os administradores dos serviços devem estar atentos às
tendências contemporâneas e tomar medidas para que as instituições sob sua responsabilidade não
sejam as primeiras a desaparecer na infra-estrutura sócio-econômica-cultural que vai dominar o
próximo milênio (Naisbitt, 1999). Para isso, deverão encontrar formas de inserir o cliente na própria
filosofia do serviço. Isto quer dizer colocá-lo não apenas como destinatário dos esforços coletivos -
onde ele, de uma certa forma, sempre esteve -, mas definir e estruturar mecanismos que possam
permitir aos profissionais de informação “ver o serviço através dos olhos do cliente” (St. Clair, 1993).
Internacionalmente, essa percepção está bem desenvolvida, podendo-se encontrar em
funcionamento várias iniciativas para adoção do ponto de vista do cliente em instituições de
informação. Em geral, não se tratam de opções complexas, exigindo apenas o compromisso da
administração em desenvolver os serviços “não sob um ponto de vista ‘profissional’ ou especializado,
mas para atender às necessidades do usuário” (Brophy, Coulling, 1996, p. 39). No entanto, essas
iniciativas exigem dos administradores maior conhecimento sobre as metodologias para priorização
dos clientes, adotadas tanto por empresas como por instituições de informação no mundo inteiro,
buscando adaptá-las à sua realidade especifica.
Dentre as possibilidades, é importante retomar a idéia de identificação das já mencionadas
horas da verdade, conforme vistas por Carlzon (1994) e Albrecht (c1994), bem como a organização de
ciclos de serviço centralizados na visão do cliente. A análise das horas da verdade pode ser realizada
em qualquer serviço, bastando que os profissionais da informação tentem colocar-se na posição dos
clientes e analisem o serviço sob um ponto de vista diverso daquele que normalmente utilizam. Em
uma típica atividade de empréstimo inter-bibliotecas, por exemplo, o cliente pode passar pelas
seguintes experiências:
a) depois de verificar no catálogo coletivo, descobre que uma biblioteca do próprio campus
onde estuda dispõe do livro em seu acervo;
b) anota os dados do livro, solicitando ao atendente o impresso de empréstimo;
c) recebe o impresso e a instrução sobre como preenchê-lo;
d) após alguma dificuldade, consegue preenchê-lo, dirigindo-se à outra biblioteca;
e) ali chegando, descobre que não anotou e classificação do livro e tem que pesquisar no
catálogo;
f) não consegue encontrar o livro na estante e pede ajuda a um funcionário;
g) o funcionário certifica-se de que o livro não está emprestado. Manda o aluno procurá-lo
no carrinho de livros devolvidos e sobre as mesas. O aluno consegue encontrá-lo em uma
das mesas, sendo utilizado por um outro estudante;
h) solicita ao funcionário que faça a reserva do livro, pois não pode ficar esperando que
fique disponível. O funcionário informa que pode fazer a reserva mas que o outro aluno,
que o está utilizando no momento, terá prioridade para empréstimo;
i) o aluno retorna no dia seguinte e solicita o livro. Descobre que, embora a reserva tivesse
sido feita e o livro não tivesse sido emprestado, o volume havia sido recolocado na
estante;
j) retira-o da estante e faz o empréstimo (Vergueiro, Leitão, 2000).

Rápida análise deste ciclo de serviço permite ver que nele se encontram retratadas várias horas
da verdade que poderiam merecer uma atenção especial do administrador da biblioteca, de forma a
melhorar a percepção do cliente sobre o serviço recebido. Enquanto, do ponto de vista da
administração, o fornecimento do impresso parece ser suficiente para suprir a necessidade do
serviço, sob o ponto de vista do cliente esse formulário poderia ser aperfeiçoado: por um lado, ele
teve dificuldades para preenchê-lo e, por outro, não recebeu instrução do funcionário sobre como
fazê-lo. Isto com certeza o desagradou. Outro aspecto que pode merecer maior atenção é o nível de
ajuda dos funcionários aos clientes em dificuldades. Muitas vezes parte-se do princípio de que o
cliente deve ter autonomia, sem lhe perguntar se a deseja ou se colocar em uma atitude de
disponibilidade para ajudá-lo. Além desses pontos, é importante também salientar que, sob a ótica
48
daquele que estava recebendo o serviço, descobrir que sua reserva não havia sido respeitada — pois
os funcionários retornaram o livro para a estante após sua utilização -, representou carga de
frustração desnecessária e passou uma imagem de desorganização institucional.
A elaboração e análise regular dos ciclos de serviço permite ao prestador assumir nova postura
em relação a suas atividades e àqueles que atende. Essa prática deve, no entanto, ser
complementada por outras medidas, que permitam aos serviços de informação atingir os seguintes
objetivos:
a) avançar de forma objetiva no conhecimento das características e necessidades dos
clientes, dispondo de informações mais precisas sobre eles;
b) garantir que o mesmo nível de comprometimento com as necessidades do cliente exista
em todas as áreas, tanto as que têm contato direto com eles como as que atuam como
suporte ao atendimento;
c) propiciar garantias mínimas de serviços aos clientes, de forma a definir suas expectativas
quanto aos serviços e possibilitar melhor satisfação das demandas.

4.1 – Conhecendo os clientes e suas necessidades

Se questionados a respeito, os responsáveis por serviços de informação não hesitarão em
afirmar que têm as necessidades de seus clientes à frente quando tomam suas decisões. Mas,
provavelmente, apenas uma parcela bem diminuta deles saberá relatar em pormenores o que
constituem exatamente essas necessidades, Se instados a fazê-lo, correm o risco de perder-se em
generalidades ou utilizar clichês já consagrados na área. Na realidade, seu conhecimento é muito
mais intuitivo, baseado em sua sensibilidade para com os clientes e em sua experiência — às vezes
bastante significativa, de satisfação de suas necessidades de informação.
Não que a intuição deva ser encarada de forma negativa. Absolutamente. Muitas vezes, o
conhecimento intuitivo realiza verdadeiros milagres, significando a diferença entre um serviço de
excelência e um outro apenas regular. No entanto, em termos de prestação de serviços, confiar
demasiadamente nesse tipo de conhecimento como garantia de serviços adequados, que vão ao
encontro das necessidades dos clientes, pode representar uma grande incógnita. A intuição costuma
ter altos e baixos. Um dia, por exemplo, o profissional está sensível às necessidades de seus clientes;
no outro, por diversos motivos, sua sensibilidade apresenta-se em um nível muito menor. As
repercussões da segunda alternativa para a qualidade dos serviços, bem como para a satisfação dos
clientes, são por demais evidentes para ser enunciadas...
Embora a intuição desempenhe e vá sempre desempenhar papel importante na definição dos
serviços, é pouco aconselhável colocar toda a responsabilidade sobre ela, por mais extraordinário
que seja o gerente dos serviços. Nesse sentido, é preciso estabelecer mecanismos que garantam
minimamente à voz do cliente ser não apenas ouvida, mas, também, incorporada aos serviços de
informação.
Existem várias opções para atingir esse objetivo, desde as menos estruturadas até as formais e
sistematizadas, como as pesquisas de opinião realizadas por empresas especializadas. A escolha de
cada uma depende das possibilidades da instituição. Em seu conjunto, elas representam um leque
amplo tanto para conhecer de forma objetiva as necessidades dos clientes como para apreender o
seu nível de satisfação com os serviços. Podem ser resumidas às seguintes (St. Clair, 1993, p. 127-
37):

4.1.1 – Contato direto com o cliente

Diariamente, os profissionais da informação têm contatos diretos e freqüentes com os clientes
que visitam os serviços. Essas visitas podem representar oportunidade preciosa para a obtenção de
conhecimento sobre as necessidades dos clientes e como elas estão ou não sendo satisfeitas pelos
serviços. Neste sentido, cada profissional ou funcionário de atendimento pode organizar-se e estar
atento a todos os dados que permitam elaborar um diagnóstico sobre cada cliente em particular,
apreendendo seu grau de satisfação com os serviços e as demandas não suficientemente satisfeitas.
A experiência mostra que quem atua no atendimento aos clientes tem dezenas de oportunidades, a
cada dia, para conhecê-los melhor. Isto pode ser feito pela observação daquilo que o cliente busca
com mais regularidade, de quanto e como suas demandas são satisfeitas, da forma como ele utiliza
os materiais e até mesmo da freqüência com que visita o serviço.
Além da observação, pode-se também perguntar aos clientes sobre sua satisfação, bem como o
que mais se poderia fazer, em sua opinião, para aprimorar os serviços oferecidos. Isto pode ser feito
tanto de maneira formal, utilizando-se um impresso a ser preenchido pelo funcionário ou pelo
próprio cliente durante ou logo após o atendimento, como informal, por intermédio de uma conversa
amigável e sem qualquer tipo de estruturação. Uma terceira possibilidade é a realização dessa
entrevista por meio telefônico ou por e-mail, o mais rapidamente possível após o atendimento do
cliente.

49
 A alternativa formal tem a vantagem de organizar as informações de maneira adequada aos
objetivos do serviço, facilitando a sua utilização posterior para a tomada de decisões. Por outro lado,
ela traz em si o potencial de gerar constrangimento, além de produzir resultados menos confiáveis:
muitos clientes podem deixar de expressar seu descontentamento com algum aspecto do serviço à
mesma pessoa que os atendeu, receando que a critica seja levada para o campo pessoal. E
necessário, assim, administrar corretamente o processo, de forma a superar essa limitação.
A utilização de conversas informais corre o risco de não cobrir pontos essenciais do que se
deseja saber, mas proporciona um ambiente agradável e descontraído no qual as verdadeiras
necessidades dos clientes podem aflorar e ser expressas com mais facilidade. Além disso, funcionam
como elemento de relações públicas para os serviços de informação, transmitindo a imagem de que
existe um interesse efetivo em conhecer a opinião dos clientes e tentar satisfazê-los. Este raciocínio
também é válido para as entrevistas realizadas por via telefônica ou por correio eletrônico.
No entanto, nada disso vai funcionar como desejado se não existir a preocupação em preparar
o pessoal de forma sistemática para as atividades de observação e obtenção de informações dos
clientes. As habilidades necessárias para desempenhar essas funções não são natas em todos os
indivíduos, mas exigem treinamento para capacitá-los a realizá-las da forma correta. Um programa
de qualidade que se preocupe em incorporar o ponto de vista do cliente em serviços de informação
deve esforçar-se para proporcionar a sua equipe tanto treinamento interno adequado como, quando
necessário, possibilidade de acesso a cursos sobre o assunto.
Evidentemente, essa modalidade de obtenção de informações pode ficar restrita àqueles
clientes que visitam os serviços e transacionam com eles. Para atingir um maior espectro da
clientela, será necessário agregar outras modalidades de busca de informações.

4.1.2 – Grupos de foco

A técnica de entrevista por grupo de foco é muito utilizada na área de marketing e
posteriormente começou a ser vista como uma alternativa interessante também pelas ciências
sociais., Sua utilização em serviços de informação data da década de 80. E apropriada quando se
busca entender como os clientes encaram determinado fato, idéia ou serviço (Hart, 1995).
Um grupo de foco é composto por um pequeno número de pessoas (6 a 10) que tem um
objetivo definido. Em geral, é constituído por pessoas com características comuns - como os
consumidores de um determinado produto, estudantes, donas de casa, etc. -, relacionadas com o
tema que se deseja pesquisar. Reúnem-se de forma pré-determinada durante uma ou duas horas
para discutir um assunto específico e proporcionar melhor entendimento sobre como se sentem em
relação a ele. Com o grupo de foco, é possível obter informações sobre percepções e conceitos
comuns a um grupo de pessoas. São utilizados para:
• Obter uma reação mais rápida a questões/atividades que podem ser objeto de melhoria
ou mudança;
• Aumentar a comunicação ou o entendimento entre grupos diferentes como estudantes e
equipe do serviço, funcionários de serviços diferentes, etc.);
• Gerar novas idéias;
• Possibilitar informação adicional que possa ser combinada com outros métodos de
pesquisa (Hart, 1995, p. 280).

Os grupos de foco apresentam diversas vantagens em serviços de informação: são fáceis de

conduzir; não exigem grandes recursos financeiros; possibilitam obter dados em curto espaço de
tempo e grande variedade de informações, mesmo em instituições que jamais os utilizaram; devido à
dinâmica da técnica, permitem explorar tópicos e hipóteses gerais que possam interagir com os
tópicos de interesse da instituição. Por outro lado, têm a desvantagem de se fundamentar em
colocações naturais, pois os indivíduos encontram-se em uma situação formal e isso pode modificar
seu comportamento. Além disso, o resultado de um grupo de foco pode ficar aquém do desejado
quando não atinge o potencial dos grupos de pesquisas individuais. Por serem compostos por um
pequeno grupo de indivíduos, seus resultados podem expressar o ponto de vista de algumas posições
mais destacadas na discussão, produzindo viés nos resultados. Dificuldades adicionais dizem
respeito à operacionalização dos grupos de foco, como problemas para conseguir compor o grupo e
agendar dias convenientes para a reuniões (Chang, Labovitz, 1994, p. 61).
Trata-se de uma técnica de fácil utilização, não exigindo grandes investimentos para
treinamento do pessoal. instituições mais afluentes podem contratar consultores especializados
nesse trabalho. Em geral, no entanto, o papel de moderador, ou seja, aquele individuo que tem por
responsabilidade a condução da entrevista, pode ser assumido por algum membro da equipe ou
alguém familiar ao grupo e ao meio ambiente do serviço. Nesse sentido, é importante que ele se
prepare de forma conveniente para assumir esse papel, tomando cuidado para realizar a entrevista
dentro dos parâmetros previamente estipulados.

50
 A técnica de entrevista por grupo de foco não permite a obtenção de dados para projeção
estatística. Pode ser utilizada tanto de forma isolada como em conjunto com outras técnicas de
levantamento de dados. No segundo caso, possibilita decisões melhor alicerçadas a respeito das
áreas a serem pesquisadas com mais profundidade.

4.1.3 – Levantamentos e pesquisas de opinião

Atividades formais para obter a opinião dos clientes sobre os serviços ou entender melhor suas
necessidades e demandas são realizadas pelos serviços de informação há muitos anos. Para realizá-
las, várias metodologias podem ser utilizadas, dependendo dos objetivos buscados.
Internacionalmente, instituições maiores costumam comprometer-se a efetuar levantamentos de
opinião com grande abrangência, atingindo não apenas aqueles que freqüentam e utilizam os
serviços mas também os membros da comunidade que, embora fazendo parte da clientela, jamais
utilizam os serviços para eles disponibilizados.
É importante definir de forma cuidadosa os instrumentos de coleta de dados (questionários,
entrevistas, formulários, etc.) e a forma como serão utilizados. Os manuais de técnicas de pesquisa
são úteis para isso, pois trazem informações sobre as vantagens e desvantagens de cada um dos
instrumentos (entre outros, veja-se Goode, Hatt, 1977 e Selltiz, 1974). Assim, os questionários
enviados pelo correio têm um custo menor e atingem uma grande variedade de indivíduos ao mesmo
tempo, mas impossibilitam o esclarecimento de dúvidas dos participantes ou mesmo saber, com
certeza, se estão sendo sinceros ou não. As entrevistas, embora preencham alguns dos hiatos dos
questionários, aumentam muito o custo da pesquisa, além de implicar na necessidade de maior
investimento de tempo e de preparação do pessoal para sua realização. São todos elementos que
devem ser considerados na tomada de decisão relativa à pesquisa.
Muitas vezes, obter a opinião de grandes massas pode elevar o custo de uma simples pesquisa
a valores proibitivos. Nesses casos, tem-se que optar por pequenas amostras. A fim de se obter maior
confiabilidade e evitar a ocorrência de algum tipo de viés nas respostas, essas amostras devem ser
obtidas com rigor metodológico. Aplicar questionários apenas àqueles clientes que visitaram o
serviço de informação, por exemplo, pode excluir da pesquisa todos aqueles que não fazem isso ou o
fazem com menor freqüência. Da mesma forma, uma pesquisa realizada por via telefônica, embora
atinja os clientes que não visitam os serviços, irá excluir todos aqueles que não possuem esse
aparelho. Há necessidade de se adotar métodos de amostragem que permitam a obtenção de
representação realmente significativa da população.
Em principio, o objetivo de cada pesquisa irá indicar a forma de amostragem que deverá ser
adotada. Em todo caso, quando possível, é interessante buscar suporte de especialistas, que poderão
aconselhar sobre a quantidade de pessoas que deverão fazer parte da amostra, bem como a forma
em que elas serão selecionadas em cada situação. O mesmo se pode afirmar em relação à análise dos
dados, quando se deve tomar cuidado com as generalizações que possibilitam. Atualmente, o avanço
tecnológico propicia softwares de análise de dados que facilitam a interpretação e utilização das
informações colhidas em pesquisas com os clientes, principalmente quando os dados estatísticos
prevalecem. Trata-se, assim, de identificar os mais úteis para os interesses do serviço de informação.
Metodologias para obtenção da opinião dos clientes desenvolvidas na área de marketing de
serviços também podem ser úteis para os serviços de informação. Alguns autores buscaram
desenvolver instrumentos que permitissem avaliar corretamente a qualidade de serviços pela
validação do enfoque P - E (Desempenho/Expectativa), pelo qual a qualidade de um serviço, segundo
a ótica do cliente, é entendida como a diferença entre o desempenho real e a expectativa que ele
tinha sobre esse serviço antes de seu recebimento (Nitecki, 1996). Entre esses instrumentos,
destaca-se o SERVQUAL, provavelmente o mais utilizado em organizações como bancos, lojas, firmas
de contabilidade, hospitais, etc. No SERVQUAL, o cliente irá responder duas vezes a um conjunto de
22 questões, uma operação que será realizada antes (para definir suas expectativas) e depois da
prestação do serviço (para definir suas percepções sobre o serviço prestado). Através de cálculos
matemáticos simples (subtrai-se o total atingido nas expectativas daquele obtido pela percepção do
serviço recebido) e então ordenados os valores obtidos segundo a escala Likert de 7 pontos, obtém-se
um índice mais objetivo sobre a qualidade do serviço sob o ponto de vista do cliente.
Metodologias novas para compreender melhor as expectativas dos clientes quanto aos serviços
são diariamente desenvolvidas, visando, a partir desse conhecimento, incorporar a visão do cliente
na tomada de decisões e, desta forma, garantir vantagem competitiva para as organizações. Os
gerentes de serviços de informação devem estar atentos ao mundo exterior, buscando identificar
metodologias que lhes possam ser úteis.

4.1.4 – Reclamações ou sugestões dos clientes

Nem sempre os serviços de informação costumam dar muito valor às reclamações ou queixas
dos clientes. Poucas instituições brasileiras contam com um mecanismo formal, por mais simples
que seja, para colher e encaminhar soluções para as situações de descontentamento de seus
51
clientes. Talvez inconscientemente, partem da premissa de que os clientes podem procurá-los a
qualquer momento e externar suas reclamações sem qualquer constrangimento e que, certamente,
os insatisfeitos irão fazer isso.
Infelizmente, estão enganados. Muito pequena é a porcentagem de clientes insatisfeitos que
encaminham reclamações ao serviço, formal ou informalmente. A maior parte simplesmente vai
embora do local sem levar essa insatisfação ao conhecimento dos responsáveis. Cala-se. Ou melhor,
não se cala, exatamente, mas comenta o mau atendimento com uma variedade bem grande de
pessoas, número que varia segundo cada autor que já se debruçou sobre essa questão, com um
efeito multiplicador extremamente nocivo para a organização, na medida em que disseminará seu
descontentamento para família, amigos e outras pessoas com quem entre em contato, em uma
proporção muito maior do que aquela atingida pelo cliente satisfeito (Peters, Austin, 1994). Nem
sempre é fácil definir o que isso representa em termos de prejuízo.
Mas não é necessário pensar apenas nos clientes contrariados ou insatisfeitos. Muitas vezes,
os clientes desejam encaminhar sugestões para o aprimoramento do serviço mas não conseguem
fazê-lo por absoluto desconhecimento das vias para isso. Não sabem com quem falar e, quando
perguntam, recebem a informação de que devem dirigir-se diretamente ao responsável, que
normalmente não está presente no momento ou encontra-se ocupado em alguma reunião... Assim,
por timidez ou falta de tempo, muitos deles desistem de encaminhar sugestões, privando os serviços
de idéias que poderiam ser proveitosas.
Serviços de informação que almejem à qualidade sob o ponto de vista do cliente devem estar
atentos a todo e qualquer índice de insatisfação e às sugestões que possa obter de sua clientela. A
análise dessas reclamações e sugestões, encaradas como oportunidades de melhoria que são
gratuitamente oferecidas aos serviços, deve ser feita de maneira regular. Para que isso ocorra, é
necessário estabelecer algum sistema formal para recebimento de reclamações e sugestões,
desenvolvendo-se mecanismos que não contribuam para aumentar o constrangimento dos clientes.
Formulários apropriados e não muito extensos precisam ser elaborados e locais para depositá-los
com segurança devem estar disponíveis em vários pontos do serviço. Nem sempre se está atento ao
constrangimento que traz ao cliente a colocação da caixa de sugestões no balcão de empréstimo, à
frente dos responsáveis pelo atendimento, ou sujeitá-lo a entregar o formulário preenchido
diretamente a um funcionário, sem resguardar seu conteúdo...
Pode-se prever a possibilidade de enviar sugestões ou reclamações por via postal, fornecendo-
se um envelope já sobrescrito e selado, por e-mail, ou até mesmo por um número telefônico exclusivo
para isso (se for uma linha 0800, melhor ainda). Essas alternativas representam custo adicional,
mas devem ser avaliadas por seu potencial de benefício ao serviço. Toda e qualquer idéia que permita
ouvir voz dos clientes, por mais simples que seja, necessita ser agarrada com unhas e dentes.
Sejam quais forem as alternativas escolhidas para garantir a manifestação dos clientes sobre
os serviços, todas elas ficarão comprometidas, desacreditadas mesmo, se não existir um processo
bem azeitado de análise e resposta por parte da instituição prestadora do serviço. De pouco adianta
criar um espaço para manifestação do cliente, se ele não receber resposta em prazo razoável — ainda
que seja uma resposta negativa à sua sugestão ou que sua reclamação não tenha condições de ser
solucionada. A falta de reação do serviço à sua manifestação irá transmitir ao cliente que a
instituição não está realmente empenhada na melhoria e que nada há a fazer a respeito.
Provavelmente, irá desistir de encaminhar outras sugestões. E, desta maneira, terá continuidade o
ciclo de descontentamento que apenas prejudica os serviços e diminui o seu prestígio junto à
clientela. Qualquer cliente que apresente sugestões ou reclamações sobre o serviço deve ser
contatado e receber garantias de que sua colaboração é apreciada e será devidamente considerada.
Cada instituição de informação necessita desenvolver um plano para utilização das
reclamações e sugestões, definindo as formas como são encaminhadas e as pessoas que irão analisá-
las e respondê-las. Isto significa ter uma política sobre o assunto, incluindo-o nas atividades das
áreas existentes. Algumas instituições poderão, por exemplo, definir que a maioria das respostas
será afixada em local público; outras, que os clientes receberão respostas individuais. Não existe, a
rigor, uma melhor prática a respeito. Cada instituição deve definir aquela com que se sente mais à
vontade. No entanto, em qualquer dos casos — mas principalmente no da socialização das respostas
-, um cuidado especial deve ser tomado em relação à maneira como se responde ao cliente. Deve-se
ter em mente que, ainda que sua sugestão ou reclamação não tenha condições de ser considerada,
ele sempre deverá ser levado a sério. Isso significa respeitá-lo e tratá-lo com delicadeza. A realidade
tem oferecido exemplos de gerentes ou profissionais da informação com pouca sensibilidade no trato
com clientes, levando suas sugestões ou criticas para o campo pessoal e tratando-os — e aqui o
eufemismo é sem dúvida proposital - de forma pouco civilizada. Infelizmente, eles existem em
número muito maior do que se imagina.

52
4.1.5 – Comissões ou grupos de trabalhos
O trabalho em comissões é prática corriqueira nos serviços de informação. Incorporar os
clientes pode trazer vantagens para todos. Assim, quando necessário criar um grupo para estudar
determinadas questões, incluir nele representantes dos clientes possibilita feedback imediato da
provável reação da clientela às propostas que se pretende implementar.
Muitas organizações prevêem a participação dos clientes nas comissões formalmente
estabelecidas, acreditando que proporcionam valiosa fonte de informações para a definição de
produtos, serviços e atividades, além de fornecer uma avaliação sobre a qualidade do que os clientes
estão recebendo. Dificuldades para operacionalizar essas comissões ou grupos de trabalho
costumam muitas vezes ser apontadas como elemento negativo pelos administradores. Da mesma
forma, problemas para obtenção de participação sistemática dos clientes nessas comissões têm sido
apontados como índice de pouco interesse em colaborar com os serviços de informação. Em qualquer
dos casos, é possível acreditar que parte das dificuldades se deve mais a posturas rígidas de gerentes
e funcionários que, propriamente, a impropriedades na participação dos clientes. E importante,
nesse sentido, que tanto a gerência como a equipe técnica assumam uma postura de colaboração
pró-ativa nas comissões, buscando obter o máximo de seus membros. Isto é até mais fácil de falar do
que efetivar, mas certamente os benefícios podem ser bastante compensadores.

4.2 – A figura da cliente interno

Como mencionado, o cliente julga a qualidade de um serviço em cada contato que tem com a
organização ou seus representantes, sejam eles de alto nível ou de tarefas operacionais, criando sua
opinião sobre ele a partir do conjunto de horas da verdade que experimentar a cada vez. Dentro
dessa visão, pensar um serviço de informação como um agrupamento de setores estanques que
atuam independentes uns dos outros passa a ser um contra-senso. O mesmo se aplica a qualquer
organização, tanto da área privada como da governamental.
A idéia de que as diversas atividades de um serviço são elos de uma corrente para atendimento
às necessidades do cliente tem sido bastante explorada pela literatura especializada, enfatizando a
necessidade de fortalecer os elementos que contribuem para que a experiência do cliente seja a mais
satisfatória possível. No caso da prestação de serviços, todos os envolvidos devem estar preparados e
orientados para fornecer um nível de qualidade mais próximo da perfeição quanto possível, pois
todos eles são responsáveis pela integridade da corrente de que participam. Como costumam dizer,
“a potencialidade de uma corrente é proporcional ao seu elo mais fraco” (Barros, 1999, p. 63).
Muitas vezes, a experiência de um cliente é comprometida por detalhes e por personagens
menores do ciclo de serviço. Um caixa de banco que não se preocupa em atender com cortesia
compromete a imagem do serviço bancário como um todo. Um motorista de ônibus que desconsidera
o bem estar de seus passageiros passa a idéia de que, para a empresa de transporte, isso não é
prioritário. Um profissional da informação que não está atento à forma como cada cliente deseja
receber a informação está lhe comunicando que o serviço é uma via de mão única, em que as
decisões são tomadas sem a participação dos clientes. Tudo isso, em maior ou menor medida, vai
refletir na imagem institucional, causando danos que até mesmo as iniciativas promocionais têm
dificuldades de reverter.
Em serviços de informação, essa questão é especialmente sensível devido a grande parte deles
estar vinculada à área governamental, onde a dificuldade de ver aquele a quem se atende como um
cliente é mais difícil de se transformar em elemento cultural dominante na organização. Autores
como Karl Albrecht são céticos quanto à possibilidade de se fazer com que um órgão público se
preocupe com a qualidade do serviço, afirmando que isto equivale a “ensinar um elefante a dançar”
(Albrecht, c1994, p. 10).
Felizmente, pelo que se pode depreender de experiências de implantação da gestão qualidade
em serviços públicos em países mais desenvolvidos, como, por exemplo, a experiência do National
Health Service, do Reino Unido (Morgan, Murgatroid, 1994, p. 67-71), existem motivos para acreditar
que a imagem utilizada por Albrecht possa ser muito pessimista. A mentalidade passiva quanto à
qualidade dos serviços que recebem de órgãos públicos, que domina grande parte dos cidadãos, pode
ser modificada, apesar desse objetivo não ser absolutamente fácil de ser atingido. Esta é uma
questão significativa para grande parte dos serviços de informação, que vem utilizando estratégias
para implantação da qualidade semelhantes àquelas utilizadas por outros serviços públicos.
O próprio Albrecht vai propor uma alternativa para melhoria da qualidade dos serviços até
mesmo em organizações ligadas ao poder público. Trata-se da incorporação da imagem do cliente
interno como elemento constitutivo do fluxo de serviço, considerando que cada um dos envolvidos na
organização está servindo a alguém: se não ao cliente final ou externo, a alguém que terá por
encargo realizar esse atendimento (Albrecht, c1994b). Outros autores preferem a denominação de
cliente intermediário, referindo-se a revendedores ou representantes que tornam o produto
disponível ao consumidor final (Whiteley, 1999. p. 22). Cria-se, assim uma malha que percorre a
organização, unindo cada funcionário àqueles que o precedem e aos que dão continuidade a seu
53
trabalho, fazendo com que a qualidade do conjunto ocorra em função da qualidade com que cada um
atende àquele que dele necessita diretamente.
Na realidade, qualquer cliente vê apenas uma parte da organização, aquela que o afeta de
perto, ou seja, que ocorre ao final do processo. E principalmente através dessa parte que ele irá
elaborar, ao longo do tempo, o seu conceito sobre a organização. Poucos compradores e clientes de
uma marca de carro têm, por exemplo, a curiosidade de visitar a fábrica em que ele é produzido e
verificar como cada um dos elementos que compõem o seu meio de locomoção predileto foi montado.
Da mesma forma, não são muitos os clientes de restaurantes que têm curiosidade de visitar a
cozinha onde sua comida é preparada (embora muitos estabelecimentos, recentemente, tenham
adotado a prática de incentivá-los a isso). Em geral, os clientes têm apenas uma vaga idéia sobre a
variedade de atores que participam na elaboração dos serviços e produtos que usufruem. E, no
entanto, a sua satisfação irá também depender da qualidade de serviços que ele jamais vê. Ou que
sequer sonha existir.
Um exemplo em serviços de informação pode esclarecer a questão: a solicitação de um artigo
por empréstimo inter-bibliotecas envolverá vários elementos, englobando tanto o profissional que
recebeu o pedido, o funcionário que verificou a disponibilidade no Catálogo Coletivo Nacional, o que
preencheu o formulário de comutação, o que o colocou no correio, o que recebeu o pedido na outra
instituição, o que procurou o volume na estante, fez a cópia e a colocou no correio, o que recebeu a
cópia e informou ao solicitante que ela estava disponível e aquele que, ao fim do processo, lhe
entregou a cópia em mãos.
A satisfação do cliente será comprometida se algum desses elementos falhar em sua atividade.
Se o profissional da informação não estiver atento ao desempenhar sua tarefa, pode ser impreciso ao
anotar o pedido, cometendo erros de transcrição nos elementos da referência bibliográfica. Isso pode
causar problemas para a localização do artigo, fazendo com que o processo se atrase, o cliente não
receba o texto como o solicitou (podem estar faltando páginas) ou até que o processo não se
concretize absolutamente. Da mesma forma, se o operador da máquina copiadora executar o seu
serviço com displicência, as cópias podem vir incompletas, o que também afetará o resultado aos
olhos do cliente.
Existem vários serviços que desempenham importante papel no fornecimento de um serviço
com qualidade, embora o cliente externo possa ignorar sua existência. São conhecidos como serviços
internos. Por esse motivo, é importante organizar os funcionários de modo a terem consciência do
benefício que sua atividade representa para o cliente externo e não encará-la de forma isolada do
resultado que se busca atingir. O funcionário que cola etiquetas nos livros ou aquele que os recoloca
nas estantes depois de utilizados são tão importantes para que o cliente realize com sucesso a
recuperação da informação quanto aquele que o auxilia a encontrar o material nas estantes. Que
dizer, então, do pessoal responsável pelo processamento técnico dos materiais, que poucas vezes tem
contato direto com os clientes e quase mínimas possibilidades de encontrar algum que reconheça o
seu trabalho? E, no entanto, sem a equipe interna, o pessoal de linha de frente teria dificuldades
para realizar um atendimento com qualidade. Em organizações que não vêem a satisfação do cliente
como tarefa coletiva, os departamentos de atendimento ao cliente e os de serviços internos
constituem feudos em eterna disputa por território ou vantagens de todos os tipos.
A simples idéia de colocar o cliente em primeiro lugar, um tema recorrente nas conversas entre
administradores e entre os estudiosos de administração, já implica em abandonar essa postura e até
mesmo adotar uma nova estrutura administrativa na qual o próprio cliente passa a ser incluído (ou,
pelo menos, devidamente considerado). Para Albrecht, o foco no cliente faz com se inverta a pirâmide
de autoridade, colocando-se os clientes no seu topo e descendo-se, na pirâmide, daqueles que os
atendem mais diretamente para aqueles que deles se encontram mais distantes (figura 15).

Figura 15 — Pirâmide do Serviço ao Cliente

54
 Esta inversão não significa que os administradores deixaram de responder por suas
responsabilidades de direção, formulação de estratégias, tomada de decisões e coordenação das
atividades diárias, mas apenas que passaram a assumir o papel de pontos de apoio, ajuda e
habilitação para toda a sua equipe, visando criar uma experiência agradável de fruição do serviço
para o cliente (Albrecht, c1994b, p. 114). Trata-se, evidentemente, de um desafio para todos os
administradores, cuja maioria se encontra ligada a esquemas de comando lineares e estruturados,
em que as atividades ocorrem de forma atomizada e normativa. Em serviços de informação, a
questão é tão desafiadora quanto em qualquer outra área. Ou, talvez, até mais.
Infelizmente, não existem receitas pré-testadas e comprovadas de como se atingir um ambiente
de trabalho em que todos os seus componentes, estejam ou não em contato com o cliente, tenham
compreensão do quanto estão contribuindo para sua satisfação. Há muito que trabalhar antes que
“uma abordagem total e organizacional que faz da qualidade do serviço, como é percebida pelo
cliente, a mais importante força impulsionadora dos negócios” (Albrecht, c1994b, p. 9) possa ser
atingida por qualquer prestador de serviços de informação.
Para se atingir esse ambiente de atuação, será necessário equacionar vários fatores, como uma
estrutura e uma gerência que priorizem o serviço de qualidade. A partir dai, pode-se almejar atingir
uma cultura de serviço, com as seguintes características:
• Possui uma visão ou conceito claro para o serviço;
• Os executivos constantemente pregam e ensinam o evangelho do serviço
• O cliente em primeiro lugar é o modelo de comportamento dos gerentes,
• Um serviço de qualidade é esperado por todos,
• O serviço de qualidade é recompensado (Albrecht, c1994b, p. 70).

O grau de dificuldade para atingir esse estágio de amadurecimento no que tange à qualidade
em serviços irá variar de instituição para instituição. Para serviços de informação, o trajeto será tão
ou mais pedregoso quanto mais viciada estiver a estrutura quanto a elementos que atuam em
direção contrária à qualidade sob o ponto de vista do cliente, como o apego às regras, a
automatização de procedimentos, a visão do cliente como alguém que perturba a rotina estruturada
do serviço e o paternalismo em relação a suas necessidades, ou seja, a postura de que o prestador
sempre irá compreender melhor o que o cliente necessita. Salienta-se a necessidade de planejar e
estruturar os serviços de forma a inserir a qualidade sob o ponto de vista do cliente em todos os
níveis organizacionais, atingindo tanto os funcionários em contato direto com os clientes como
aqueles que lhes dão suporte em atividades internas. Nesse sentido, ter em mente o triângulo do
serviço interno pode ajudar bastante (figura 16) (Albrecht, c1994a, p. 144).

Figura 16 — Triângulo do serviço interno

Elaborado à semelhança do triângulo do serviço anteriormente mencionado, o triângulo do

serviço interno ajuda a entender os ingredientes necessários para se atingir esse objetivo, ou seja, a
necessidade de se envolver, ao mesmo tempo e em nível igual de importância, a organização, a
cultura e a liderança no apoio aos funcionários. A cultura estabelece o nível de comprometimento
com a qualidade do serviço ao cliente; a liderança diz respeito à incorporação permanente, entre as
preocupações gerenciais, da atenção pessoal às necessidades dos funcionários; e a organização
salienta que todos os sistemas administrativos apóiam aos funcionários em sua busca de qualidade
no serviço aos clientes

55
4.3 – Compromissos de garantia dos serviços prestadas
Muitos profissionais da informação parecem acreditar que seus serviços são plenamente
conhecidos por sua clientela. No entanto, esta talvez seja uma premissa equivocada: nem sempre
está claro para os clientes aquilo que podem esperar dos serviços de informação. Além disso, nem
sempre os profissionais da informação se preocupam em divulgar de forma compreensível - ou seja,
em linguagem inteligível pelo público -, o que estão dispostos a oferecer. Isto tem levado a mal-
entendidos ou incompreensões. De ambas as partes.
De um lado, o cliente coloca exigências que os serviços de informação não têm condições de
atender. De outro, os serviços de informação não definem claramente aquilo que podem cumprir. Na
medida em que nada prometem, criam armadilhas para si próprios, pois deles pode ser exigido um
nível de qualidade muito além de sua capacidade. Isto cria um circulo vicioso, em que a insatisfação
parece predominar E para o qual, diga-se de passagem, poucas alternativas de saída existem.
Tudo isto pode evidenciar a necessidade de esclarecer o que exatamente o serviço de
informação pretende oferecer a seu público. de forma a não gerar descontentamento ou frustração. A
compreensão dessa necessidade fica mais evidente a partir da preocupação de se deixar claros os
objetivos e benefícios a serem atingidos pelos serviços na vida dos clientes. Nesse sentido, ressalta-se
a oportunidade de elaborar um Plano de Serviço ao Cliente, instrumento que permitirá aos
prestadores do serviço de informação, em todos os níveis, atingir a conscientização sobre o que
pretendem oferecer, sob o ponto de vista daqueles que se encontram no outro extremo do processo.

4.3.1 – Plano de Serviço ao Cliente

A qualidade em serviços ao cliente não se atinge por acaso. De fato, atingi-la exige, antes de
mais nada, estratégia definida, planejamento, cuidados especiais com a preparação da equipe e
trabalho sistemático para implementação. E o que busca cumprir o Plano de Serviço ao Cliente,
definido como “uma declaração dos objetivos do serviço de informação para a organização ou
comunidade que a unidade de informação apóia” (St. Clair, 1993, p. 104).
Não se trata simplesmente de mais uma política. Trata-se, isso sim, de incorporar uma postura
pró-ativa nos serviços. O Plano de Serviço ao Cliente deve ser elaborado por um processo de consulta
e discussão com o pessoal envolvido na prestação de serviços, que tem maiores condições de
articular de forma coerente os níveis de qualidade pretendidos. Além disso, para realmente atingir
suas finalidades, o plano deve incluir um mecanismo de retroalimentação, buscando ouvir a opinião
e incorporar a visão dos clientes na organização e estruturação dos serviços prestados (St. Clair,
1996, p. 127). Isto significa a realização inicial de pesquisa de mercado para determinar o que o
cliente deseja e os serviços que a organização irá lhe oferecer (Wehmeyer, Auchter, Hirshon, 1996).
Em muitos casos, é provável que isto vá exigir mudança radical de postura e mentalidade da
equipe prestadora de serviços. Nesse sentido, é conveniente que esse movimento parta da cúpula
administrativa, de forma a ampliar a probabilidade dele contar com o apoio de todos os envolvidos,
principalmente aqueles que atuam em contato com o cliente. Há necessidade de estabelecer uma
estratégia que inclua a totalidade da equipe na elaboração e aplicação do plano, tanto gerentes de
nível médio como pessoal de apoio.
E importante salientar o aspecto motivador envolvido na elaboração do plano de serviço ao
cliente: à medida em que toda a equipe se reúne e analisa sua prática sob um diferente ponto de
vista, o do cliente, questões importantes que envolvem a satisfação com os serviços prestados, antes
despercebidas, ficam evidentes. Práticas, mantidas por inércia ou porque ninguém jamais se
perguntou sobre sua necessidade são questionadas sob o ponto de vista de quanto beneficiam ou
trazem dificuldades/desconfortos aos clientes. Embora à primeira vista isso pareça irrisório, em um
contexto mais amplo, o da filosofia de trabalho adotada, representa uma tomada de consciência
necessária e inestimável.
Ponto-chave no estabelecimento de um Plano de Serviço ao Cliente é a definição de
mecanismos institucionais que possibilitem a participação dos próprios clientes na elaboração e,
posteriormente, implementação do plano. As técnicas de conhecimento e contato com os clientes
mencionadas nos itens 4.1.1 a 4.1.5 podem ser utilizadas para esse fim.
O Plano de Serviço ao Cliente é um “resumo das operações internas necessárias para dar
suporte aos serviços oferecidos pela organização” e vai incluir a definição de padrões para medir o
nível de sucesso atingido, sendo “dirigido ao cliente e orientado para resultados”. Desta forma, o
resultado da decisão de estabelecer um Plano de Serviço ao Cliente deve ser um documento claro,
conciso e de fácil entendimento, não só pelos profissionais que fornecem o serviço como também por
todos aqueles que o recebem. Além de definir a estratégia institucional, ele também funciona como
instrumento de relações públicas do serviço de informação. O plano deverá conter os seguintes itens:
a) identificação da missão institucional da biblioteca;
b) filosofia de serviço ao cliente;
c) estabelecimento de padrões e procedimentos para os serviços, bem como a forma de atingi-
los;
56
 d) mecanismos institucionais para obtenção da opinião dos clientes e conhecimento de suas
necessidades (ex.: contato direto, questionários e levantamentos, grupo de foco, análise de
reclamações) e os intervalos de tempo para realização dessas pesquisas;
e) política de capacitação de pessoal para o serviço ao cliente, englobando todos os aspectos
dos serviços e treinamento de pessoal;
f) critérios para seleção de recursos humanos, tendo em vista a política de serviços adotada;
g) política geral da instituição quanto ao encaminhamento e análise de reclamações;
h) formas e períodos de atualização do Plano de Serviço ao Cliente (Wehmeyer, Auchter,
Hirshon, 1996).

4.3.2 – Cartas de compromisso com o cliente (customer charters)

Para o destinatário dos serviços, o resultado prático do Plano de Serviço ao Cliente é o
desenvolvimento de um documento mais sintético, para uso público, no qual a instituição de
informação deixa evidentes o seu compromisso em relação aos serviços que presta.
Internacionalmente, essa percepção parece estar avançada em todos os serviços, inclusive nos
de informação. Em países mais desenvolvidos como o Reino Unido, um movimento generalizado de
avaliação e melhoria da qualidade dos serviços públicos deu surgimento às chamadas Cartas do
Cidadão (Citizen Charters), Cartas do Consumidor (Customer Service Charters) ou Garantias de
Serviço (Service Guarantees). Nos Estados Unidos, documentos desse tipo são conhecidos como
Compromissos de Serviço ao Cliente (Customer Service Pledges) e são, inclusive, objeto de
planejamento para incorporação nos procedimentos e práticas utilizadas pelos órgãos
governamentais (Drucker, 1999, p. 233-46).
Esses documentos são declarações formais de comprometimento com a qualidade dos serviços.
Em geral, mas não exclusivamente, são elaborados pelas instituições públicas a partir da definição
de um Plano de Serviço ao Cliente, visando deixar claro aos consumidores as expectativas que
podem ter em relação a elas. Têm por objetivo definir serviços, produtos e facilidades físicas que
colocam à disposição do público e as formas como podem ser utilizados. E visam, também, oferecer
orientação clara aos consumidores tanto sobre a sistemática para julgamento dessas
disponibilidades, como sobre as alternativas para influenciar e modificar o que estão recebendo,
quando tal disponibilidade não atender às suas expectativas ou necessidades.
Alguns documentos desse tipo adotam um enfoque amplo, afirmando, por exemplo, que os
cidadãos têm o direito de “esperar ser atendidos de forma amigável, educada e eficiente”, bem como
ser orientados pessoalmente sobre a variedade de serviços disponíveis quando de sua inscrição
(Cambridgeshire County Council, 1993). Outro exemplo interessante pode ser proporcionado por
alguns excertos do Charter for Public Libraries, elaborado pela Library Association, apresentados no
quadro 11 abaixo (Brophy, Coulling, 1996, p. 179- 81).

Quadro 11 — Charter for Public Libraries

3. Declaração de compromisso
Proporcionaremos uma alta qualidade de serviço. Daremos valor a seu dinheiro e iremos atender a suas
necessidades.
3.1 Representantes eleitos, a comunidade local e o pessoal da biblioteca irão trabalhar juntos para decidir
quais são essas necessidades. Iremos envolver a comunidade da seguinte forma:
• conversando regularmente com nossos usuários, organizações locais e grupos de voluntários;
• proporcionando-lhe uma maneira de fazer sugestões e reclamações;
• realizando levantamentos regulares dos que utilizam e não utilizam a biblioteca.
Nós tornaremos público os resultados destes levantamentos tão rapidamente quanto possível.
3.2 Daremos atenção especial àqueles que necessitam de instalações físicas e serviços especiais devido a
sua educação, grupo étnico de origem ou qualquer deficiência.
4. Promessa formal
4.1 Publicaremos uma Declaração de Padrões cobrindo todas as áreas de nosso serviço. Conversaremos
com nossos usuários antes de realizar quaisquer mudanças substanciais nesta carta ou em sua
Declaração de Padrões. E deixaremos você saber de quaisquer mudanças através das bibliotecas e da
mídia local.
4.2 Produziremos uma Declaração Anual disponível gratuitamente. Ela irá mostrar quanto estivemos
próximos de atingir nossos compromissos no ano que passou. Ela também irá definir nossos alvos para o
ano seguinte.
5. Acesso
Cada comunidade terá um serviço de biblioteca como descrito na Declaração de Padrões
5.1 Iremos divulgar todas as nossas facilidades e recursos.
5.2 Abriremos em períodos adequados à comunidade local. Isto irá incluir fins de semana e algumas
noites.
5.3 Se você não puder ir à biblioteca porque é idoso ou está doente, levaremos o serviço até você.
5.4 Todas as bibliotecas terão acesso para pessoas deficientes, incluindo aquelas em cadeiras de rodas.
5.5 A sinalização dentro e fora dos nossos prédios será clara e em linguagem relevante à comunidade, com

57
 cuidado especial para pessoas com dificuldades físicas.
6 Meio ambiente e instalações físicas
6.1 Todos os nossos prédios serão acolhedores, limpos, bem iluminados e bem preservados.
6.2 Iremos prestar especial atenção à segurança de nossos usuários e pessoal.
6.3 Forneceremos assentos, áreas de estudo e também acomodações especiais para crianças.
6.4 Iremos desenvolver nossos prédios de forma a que possam ser utilizados pela comunidade local para
outros objetivos, tanto quanto possível.
7. Livros e outros acervos
7.1 Iremos elaborar uma política de seleção e administração do acervo. Isto irá incluir diretrizes gerais e
políticas especiais para diferentes tipos de materiais.
7.2 A Declaração de Padrões informa quanto e que tipos de acervo iremos acrescentar à biblioteca durante
o ano.
7.3 Todo o nosso acervo será limpo e atualizado. Ele será apresentado em uma ordem claramente
compreensível.
7.4 Nossa escolha de acervo irá cobrir os interesses educacionais, culturais, informativos e de lazer da
comunidade local.
7.5 A variedade e profundidade de nossos materiais de não-ficção irão atender às necessidades da
comunidade local.
7.6 Compraremos quantidade suficiente de cópias dos trabalhos mais importantes da moderna ficção e
poesia inglesas.
7.7 Nossos bibliotecários autorizados irão escolher o acervo. Eles terão o conhecimento especializado que é
necessário para fazer isso.
7.8 Iremos suprir acervo para pessoas com dificuldades de visão e audição de acordo com as
necessidades.
7.9 Iremos escolher acervo para minorias étnicas da comunidade com a ajuda de pessoas com relevantes
antecedentes culturais e lingüísticos.
7.10 Iremos coletar e preservar acervo relacionado com a história local da área.
7.11 Iremos ajudá-lo a identificar o acervo, provendo guias, catálogos e um serviço de aconselhamento ao
leitor. Também existirá um serviço para você reservar o material que não estiver imediatamente disponível.

Em princípio, compromissos com os clientes podem contemplar tanto propostas simples como
sofisticadas. Alguns documentos chegam a estabelecer porcentagens para representação dos
assuntos no acervo em relação à população servida e definem autores e títulos que obrigatoriamente
devem estar à disposição do público, em número apropriado de exemplares. Serviços direcionados a
parcelas específicas da população, como estudantes, pesquisadores e estagiários, costumam também
receber destaque especial.
Na elaboração de cartas de compromisso com o cliente (ou qualquer outra denominação que se
queira adotar), é importante manter uma linguagem acessível ao destinatário dos serviços, evitando-
se termos técnicos que possam gerar desentendimentos ou a criação de falsas expectativas. E é
também importantíssimo que todas as proposições sejam factíveis. Os clientes devem sentir o
comprometimento institucional como algo real, palpável. Não devem entender que se trata de mais
um texto contendo promessas vazias que não são levadas a sério tanto por quem as emite como por
aqueles para quem são endereçadas...
O ponto acima é talvez o mais importante na elaboração de qualquer documento que se
proponha a ser um compromisso de serviço. Poucas vezes, no Brasil, os serviços de informação se
colocaram de forma concreta enquanto prestadores de serviço perante sua clientela, especificando
aquilo que têm condições de oferecer. Ou, quando o fizeram, escudaram-se em generalidades que
pouco esclareciam sobre os serviços. A experiência demonstra que quem promete o mundo sem
condições efetivas de entregá-lo, está simplesmente enganando ao cliente e a si mesmo. E
importante, então, definir de maneira clara aquilo que se tem condições de oferecer e, talvez, por
uma questão de prudência, prometer um pouco menos. Assim, não apenas se teria a garantia de
menor frustração do cliente, mas seria possível até mesmo deixá-lo agradavelmente surpreso, uma
vez que o serviço lhe estará entregando mais do que havia prometido. A experiência também
evidencia que essa prática, como estratégia de relações públicas, costuma obter resultados.
Todas essas questões, no entanto, estarão comprometidas caso não se consiga obter dois
elementos que são a base de qualquer iniciativa de busca de qualidade: o decisivo apoio da gerência
e o engajamento da equipe. A este respeito, as duas coisas parecem caminhar juntas, a segunda
ocorrendo em relação direta com as características da primeira.

5 – Comprometimento da administração
Os serviços de informação sempre existiram subordinados a instituições maiores, sejam órgãos
da administração pública ou empresas privadas. Neste sentido, todas as iniciativas de
implementação da qualidade irão depender, em última instancia, da decisão central de priorizar a
qualidade como elemento de estratégia de negócios ou de atuação institucional.

58
 E claro que isso vai representar uma dificuldade para qualquer proposta de qualidade em
serviços de informação. Vai significa uma limitação, caso o comprometimento com a qualidade não
ocorra a partir da cúpula da organização à qual eles estão subordinados. No entanto, isso não pode
implicar na auto-imposição de um estado de paralisia permanente na qualidade dos serviços. E
comum, principalmente em órgãos públicos mas não exclusivamente neles, deparar-se com gerentes
de serviços de informação que acham válidas as propostas da qualidade mas se esquivam de
qualquer iniciativa em direção a elas, argumentando que sua instituição está por demais viciada
para qualquer esperança de sucesso. Sentem-se derrotados por antecipação. Desistem sem sequer
testar a validade de suas premissas. Embora correndo o risco de severidade, pode-se afirmar que, de
uma certa forma, esses gerentes contentam-se com o status quo e abrem mão de qualquer anseio de
mudança...
No entanto, suavizando um pouco a afirmativa acima, deve-se reconhecer que os gerentes e,
muitas vezes, também seus funcionários, não buscam um serviço de pior qualidade de forma
consciente. Pelo contrário, muitos deles procuram dar o melhor de si mas desanimam ante o
acúmulo de dificuldades que com certeza encontrarão em qualquer iniciativa formal para instaurar a
qualidade. E nem sequer se consideram pessimistas. Reconhecem-se como pessoas realistas. Afinal
— perguntam -, para que dar murros em ponta de faca?
Eles podem até ter um pouco de razão em seu desânimo, mas existe espaço para argumentar
que toda grande caminhada começa por um pequeno passo e que os benefícios de um programa de
qualidade, independente de todos os percalços e limitações, compensam os sacrifícios. E importante
que os gerentes dos serviços de informação compreendam que, se forem esperar a implementação da
qualidade partir de determinações superiores, eles provavelmente irão gozar sua merecida
aposentadoria antes que estas cheguem....
Já em várias oportunidades, o inicio de programas de qualidade vitoriosos, até mesmo em
grandes organizações multinacionais, foi marcado pela iniciativa isolada de um setor ou
departamento que depois se espalhou para todas as outras áreas. Na base dessas propostas estava
uma pessoa comum, sem grandes poderes na organização, que simplesmente acreditou nas
propostas da qualidade e achou que a sua vida, bem como a de seus funcionários e clientes, iria ser
melhor a partir de sua implementação. Mais que nunca, os gerentes de serviços de informação
precisam ter a coragem de sonhar.
Todo este arrazoado quer apenas dizer que, em serviços de informação, a qualidade, enquanto
estratégia profissional coletiva, depende em primeira instância do apoio entusiasmado do gerente dos
serviços. E ele quem deve iniciar o processo ou, no caso da proposta vir de seus funcionários,
posicionar-se de forma favorável e efetiva em relação a ela. Isto significa organizar todo o serviço à
luz das propostas da qualidade, adotando estratégias convenientes para a sua realidade, que podem
contemplar qualquer um dos aspectos anteriormente mencionados ou ser uma mescla de todos eles.
No gerente concentra-se a definição da visão e missão para o serviço de informação, que devem ser
compartilhadas por todos aqueles que dele participam. No gerente repousa a responsabilidade maior
pela verdadeira reversão cultural, muitas vezes a condição necessária para o sucesso dos programas
de qualidade. E ao gerente cabem tanto a coordenação do processo como a geração de mecanismos
de motivação que consigam garantir o comprometimento permanente de sua equipe com as
propostas da qualidade.
Fácil de falar; difícil de fazer. Existem, efetivamente, dificuldades quanto a isso. E preciso
reconhecer que aos gerentes de serviços de informação — como, em geral, a todos os outros -, falta
muitas vezes a capacitação necessária para abandonar um modelo de gerenciamento estruturado no
torrão de açúcar e chicote, que predomina na maior parte das organizações. E é essa, infelizmente, a
mentalidade que são quase obrigados a assumir, principalmente em países subdesenvolvidos e em
órgãos públicos. E ela, talvez, a grande responsável pela proliferação de gerentes que vêem suas
atividades como um misto entre a obrigação de vigiar e o dever de punir. Também nesse aspecto há
que se evoluir, buscando modelos que encarem o homem não por seus aspectos negativos mas por
seu potencial.
As propostas da qualidade vêm ao encontro dessa necessidade, considerando que todo
trabalhador busca dar o melhor de si; quando, eventualmente, não consegue executar o serviço da
forma esperada, gerando problemas para a organização, em 85% das vezes isso ocorre por talha da
administração e não do trabalhador (Sonilla, 1993, p. 59). A partir desse ponto de vista, o papel dos
gerentes passa a ser garantir que os trabalhadores possuam os elementos para incorporar a maior
qualidade possível em tudo o que fazem. Ou, como diria Deming, trabalhar ativamente no sentido de
“remover as barreiras que roubam às pessoas seu direito de se orgulhar do trabalho realizado”
(Deming apud Caravantes, Caravantes, 1997)
Trata-se, então, muito mais de assumir uma postura de gerenciamento que crie mecanismos
para que a qualidade possa se transformar em uma das bases da cultura do serviço de informação.
Para isso, será necessário mudar o eixo que norteia as atividades da gerência, forçando-se a diminuir
a preocupação com o controle das atividades e a aumentar a confiança que tem na capacidade de
sua equipe. Além disso, o gerente também precisará:
59
 • delegar atividades que antes guardava para si, com medo de que outros não soubessem
executá-las da forma correta;
• deixar de ser um especialista em solucionar crises e atuar de forma pró-ativa, buscando
antecipar-se aos problemas;
• organizar o processo de qualidade de forma integrativa, incorporando todos os elementos
da equipe, desde gerentes e chefes intermediários aos funcionários mais humildes, na
medida em que todos fazem parte do esforço para a qualidade;
• compartilhar seu conhecimento com a equipe e fazer com que esta tenha possibilidade de
participar em todas as decisões, possibilitando que avancem coletivamente pela troca de
experiências e pontos de vista;
• desenvolver mecanismos que ajudem seus funcionários a trabalhar em conjunto,
incorporando os esforços em ações coletivas e propondo a criação de círculos de qualidade
ou equipes multisetoriais;
• definir metas a curto, médio e longo prazos, estabelecendo prioridades, estipulando
formas de avaliação dos resultados e mecanismos de reformulação, quando necessários;
• derrubar as barreiras que existem entre o gerente dos serviços aqueles que deve
gerenciar, vendo-se a si mesmo no papel de guia incentivador e estabelecendo o controle
por resultados;
• esclarecer sua equipe sobre os benefícios da gestão da qualidade possibilitar a
capacitação de seu pessoal em todas as ferramentas técnicas por ela utilizadas;
• motivar seus funcionários a assumirem o ponto de vista do cliente como o eixo norteador
de suas atividades, elegendo-o eixo de sua atuação profissional;
• incentivar os funcionários à proposição de sugestões de melhoria nos serviços,
entendendo que os que executam as atividades são mais capacitados para aprimorá-las;
• formular propostas consensuais para recompensar de forma satisfatória os esforços pela
qualidade.

Cada um desses pontos poderia ser esmiuçado, analisando-se as dificuldades e limitações com
que cada gerente irá se defrontar, dependendo da área ou ambiente em que estiver atuando. Trata-
se, para dizer o mínimo, de uma tarefa hercúlea. E ela o é. Para todos os envolvidos. Por um lado, os
gerentes estão demasiadamente acostumados a assumir a postura de capatazes e não de líderes na
busca de um objetivo, não estando habituados a assumir como sua a tarefa de “ajudar as pessoas a
produzirem juntas mais do que são capazes de produzirem sozinhas” (Senge, 1999, p. 68). Por outro,
os próprios funcionários foram criados em um ambiente no qual aprenderam a depender da decisão
de seus superiores em todas as questões de importância e a ver sua atuação de forma
compartimentalizada. Assim, possibilitar o aparecimento de uma cultura da qualidade em serviços
de informação vai significar agir decisivamente junto àqueles que executam as atividades, buscando
a conscientização sobre todos os elementos constitutivos dessa filosofia de trabalho.

6 – Engajamento e capacitação dos funcionários

Dentre os pontos acima assinalados, é importante destacar a necessidade de priorizar a
capacitação do pessoal para a qualidade e o serviço ao cliente, entendendo-se que a qualidade em
serviços de informação depende de recursos humanos motivados e conscientizados da importância
de um atendimento de alto nível para a satisfação dos clientes. Isso significa mais que estabelecer
programas de treinamento e acompanhamento do pessoal, mas garantir que eles não se intimidem
quando sentirem necessidade de quebrar algumas regras institucionais visando prestar o
atendimento que os clientes necessitam (e certamente merecem). Nesse sentido, a atuação da
gerência é decisiva, de forma a possibilitar maior autonomia à sua equipe, principalmente àqueles
que se encontram em frentes de atendimento, em toda e qualquer iniciativa que vise a satisfação das
necessidades dos clientes.
Infelizmente, a autonomia no trabalho não se atinge por determinação superior. As estruturas
hierárquicas tradicionais distribuem os funcionários como se estivessem em guetos, cada um
responsável por um pedaço, como se todos trabalhassem de forma independente e a qualidade do
serviço de um não dependesse diretamente da qualidade do de outro. Criam-se territórios que não se
tocam, especialidades que não dialogam entre si, tolhendo a iniciativa dos funcionários.
As estruturas e posturas compartimentalizadas atuais permitem que ocorram muitas vezes
casos pitorescos como o que se narra em seguida — que seria cômico se fosse apenas fruto da
criatividade deste autor -, o daquela bibliotecária de referência que procurou sua diretora para lhe
comunicar que um cliente necessitava um material específico da biblioteca que, naquele momento,
por algum motivo, estava sobre a mesa de uma das profissionais do processamento. Como a
bibliotecária em questão já havia se retirado, a profissional da referência entendeu melhor solicitar
autorização à diretora para pegar o material na mesa da colega e fornecê-lo ao cliente, provavelmente

60
para evitar qualquer contratempo. Ela foi prontamente atendida por sua superior, que não apenas
autorizou a solicitação como também lhe garantiu que iria informar à outra, no dia seguinte, sobre o
fato...
E claro que a primeira profissional poderia ter tomado a decisão por si mesma, sem buscar a
orientação e o aval de um superior hierárquico. Tinha motivos justificáveis para tanto. Mas,
provavelmente, naquele ambiente de trabalho as funções ainda eram por demais fragmentadas e
pouco comunicáveis, dando-lhe insegurança para tomar uma decisão que nitidamente visava
beneficiar o cliente. Infelizmente para ela - e para os clientes -, ali ainda não existia aquilo que,
segundo as modernas proposições da qualidade, costuma denominar-se de empowerment, ou seja, a
delegação de poder aos funcionários (Green, 1995, p. 11), de forma a que eles tomem as decisões que
os afetam diretamente, visando o beneficio coletivo.
O enfoque gerencial baseado em equipes pode ser uma alternativa viável para equacionar
questões como a acima comentada. Nem sempre, deve-se reconhecer, as pessoas trabalham de forma
integrada nos serviços de informação, O clima organizacional existente chega mesmo a influenciá-los
nessa postura. Elas podem desenvolver suas atividades no mesmo ambiente físico, mas, na prática,
estão longe de constituir uma equipe. Atuam de forma isolada, cada uma defendendo o seu espaço e
responsável pela sua área de atuação. Desintegradas. Ainda que cada indivíduo possa estar
oferecendo o seu máximo esforço à instituição, pode estar longe de contribuir de forma efetiva para a
eficiência do trabalho coletivo. Todos eles podem, inclusive, estar fazendo corretamente as coisas que
lhes competem fazer, mas, no geral, estão rendendo menos do que poderiam, tanto individual como
coletivamente. E, muito provavelmente, também insatisfeitos com a situação.
Incorporar o trabalho em equipe aos serviços de informação nem sempre é fácil. Muitos
gerentes aplicam o termo a seu grupo de funcionários apenas de forma nominal. Na prática, eles
esperam e cobram apenas o desempenho individual. Sendo assim, adotar o trabalho em equipe pode
muitas vezes exigir mudança de atitude do gerente. Estilos autoritários e centralizadores de
administração são por definição quase que impermeáveis a esse tipo de trabalho. E necessário
adotar um estilo de administração participativo, no qual o desempenho individual é avaliado em
relação à contribuição para o desempenho coletivo. E, a partir dai, há necessidade de buscar
estruturas organizacionais que possibilitem o funcionamento eficiente dessas equipes (algumas
instituições costumam adotar uma sistemática da administração por projetos, definindo equipes
multifuncionais para todas as suas etapas). Isto vai implicar também na preocupação em definir e
aplicar sistemáticas e procedimentos que incorporem as técnicas mais apropriadas para essa forma
de atuação e permitam a participação de todos os seus componentes de forma equilibrada (como, por
exemplo, a já mencionada técnica nominal de grupo), bem como a disponibilidade de infra-estrutura
adequada para um funcionamento tranqüilo (Weingand, 1997).
Nem sempre é fácil para os funcionários passar de uma filosofia hierárquica tradicional para
uma na qual as atitudes pró-ativas em beneficio do cliente independem de aval superior, mas é
importante lutar pela inserção dessa perspectiva como pano de fundo da capacitação de pessoal do
serviço de informação. Isto não acontece da noite para o dia. Com certeza, muita água vai correr por
baixo da ponte antes que essa mudança possa ser constatada. E nem mesmo isso vai garantir que
ela seja irreversível, pois muitas vezes aparentes vitórias são comprometidas por mudanças na
política da empresa à qual o serviço de informação se encontra ligado, perda de entusiasmo do
pessoal, fatores externos, etc.
A boa noticia é que essa mudança cultural é possível. Qualquer serviço de informação pode
desencadear o processo. No entanto, isto provavelmente significa que ele jamais poderá deixar de se
dedicar a este objetivo (e essa, deve-se convir, é uma má noticia...). A isso acrescenta-se a
inexistência de fórmulas miraculosas. Como diz Esther Dyson (1999, p. 153), atingir um clima em
que as pessoas sejam mais abertas e colaborativas é como perder peso: “a resposta é comer menos e
praticar mais exercícios. Basicamente, é o que se tem a fazer. E, sim, algumas pessoas e empresas
possuem um metabolismo, ou cultura, que torna isso quase impossível. Não há tecnologia mágica
para melhorar as pessoas. Você não pode pôr a Bíblia debaixo do seu travesseiro antes de ir dormir e
acordar como uma pessoa boa”.
As teorias da qualidade propõem várias técnicas motivacionais, entendendo que os seres
humanos, em seu ambiente de trabalho, não se guiam somente por motivos econômicos, mas
também pela satisfação com o trabalho realizado e pela correta apreciação de sua contribuição ao
esforço coletivo. Assim, os círculos de qualidade, as iniciativas de empowerment, a instalação de
diálogos verticais e horizontais sem restrições, a criação de ambientes permeáveis às propostas de
inovação, a visão dos erros como oportunidades de melhoria, o reconhecimento das contribuições,
tudo vai ajudar a equipe a adquirir verdadeira obsessão por realizar um trabalho com qualidade. São
alternativas válidas e muitas vezes bem sucedidas no caminho para a participação e o
autogerenciamento, entendendo-se que existe correlação entre elas e a produtividade coletiva. A esse
respeito afirma-se que “de fato, os ganhos de produtividade nos ambiente de trabalho
verdadeiramente autogerenciados são no mínimo 35 por cento mais altos que nas organizações

61
administradas pelos métodos tradicionais” (Weatley, 1999, p. 160). Nada leva a crer que o mesmo
não possa ocorrer em serviços de informação.
A par disso, é importante desenvolver um programa permanente de capacitação do pessoal,
visando melhorar a qualidade dos serviços e dar-lhes instrumentos eficientes para modificar a
realidade, bem como atacar de frente e sem medo os problemas com que se defrontam. Acredita-se
que, desta forma, vai-se estar contribuindo de forma efetiva para que os trabalhadores possam obter
maior satisfação em seu ambiente de trabalho.
Existem várias possibilidades para um programa de capacitação profissional. Incluem os
esforços de orientação de um superior para com um subordinado, de um colega mais antigo para
com o recém iniciante, um programa formal de treinamento interno e cursos externos
disponibilizados e financiados pela organização. Cada alternativa representa um elemento de custo,
o que muitas vezes pode apresentar dificuldades. Nem sempre é fácil garantir, por exemplo, a
participação de grandes grupos de funcionários em cursos realizados em outra cidade. Cada
instituição deverá definir seu programa de acordo com sua realidade, estabelecendo prioridades de
capacitação e formas como os novos conhecimentos ou habilidades serão socializados. Sob a égide
das teorias da qualidade, o conhecimento compartilhado representa valor agregado à organização e
nítida vantagem competitiva.
Programas permanentes de capacitação são fundamentais para insuflar o entusiasmo e
aumentar o espírito de colaboração dos trabalhadores. Saber que a organização se preocupa com seu
aprendizado representa elemento motivador inquestionável, com resultados palpáveis em
praticamente todas as situações. A eles, de forma isolada, não pode ser imputada toda a carga de
responsabilidade pelo sucesso das iniciativas visando a qualidade, mas certamente representam um
fator nesse sentido. Como mencionado, a qualidade se faz com pessoas. A isso se poderia
acrescentar: com pessoas motivadas e devidamente capacitadas.
Desenvolver um programa de capacitação para a qualidade não é tarefa das mais fáceis. Em
serviços de informação, as dificuldades não são menores. Várias propostas já foram elaboradas e
modelos teóricos propostos a partir de estudos aprofundados (Belluzzo, 1995). Não parece existir
modelo à prova de falhas. Cada instituição deverá avaliar o seu ambiente e definir o programa de
capacitação mais apropriado. Em alguns casos, o treinamento em serviço deverá ser priorizado; em
outros, será necessário buscar ajuda externa para capacitação do pessoal. Cuidado especial deve ser
tomado em relação à diferença entre a obtenção de novas habilidades e a de novos conhecimentos.
No primeiro caso, programas de treinamento conseguem dar conta. No segundo, a questão da
educação continuada desponta como a opção mais coerente, exigindo uma estratégia institucional
definida para isso. Enquanto o treinamento é eventualmente episódico e circunstanciado a
determinadas habilidades (como o manuseio de uma base de dados automatizada ou o domínio de
um software), a educação continuada envolve horizontes mais amplos e não circunstanciados a
atividades especificas.

Conclusão (conversa ao pé do ouvido)

Em qualquer livro, duas partes sempre se colocam, a meu ver, como as mais complicadas. Em
primeiro lugar, o inicio, pois dele deve surgir o gancho que irá prender o leitor ao texto e acompanhar
o autor durante horas e horas de partilha de idéias. A outra é o encerramento, que tem característica
ainda mais perigosa, pois um mau final pode colocar por terra todo o esforço realizado durante
páginas e páginas. O final de um livro, especialmente, pode deixar ao leitor tanto o gosto de uma
fruta saborosa recém degustada como uma inquietação indefinida, às vezes até mesmo inexplicável,
um vago sentimento de ter sido enganado. E isso acontece muito. Com mais freqüência do que se
costuma imaginar, O resto, sem querer ser jocoso, parece-me constituir muito mais em colocar um
recheio minimamente agradável do que em qualquer outra coisa...
Já se falou muito da solidão do goleiro na hora do pênalti. Jamais no entanto, ouvi alguém
comentar sobre a solidão do autor ao encerrar um livro. Uma solidão que envolve a incerteza de ter
realmente atingido o objetivo proposto, ainda que esteja seguro de ter dado o melhor de si. Ou a
certeza de tê-lo atingido, mas não encontrar ouvidos atentos. Inquietações e esperanças. E o gosto
pela aventura, talvez.
Considerando o caso atual — que a mim interessa mais de perto, - o que se tentou nas dezenas
de páginas que precederam estas considerações poderia ser resumido em poucas palavras:
apresentar uma nova perspectiva de gerência para os serviços de informação, a da gestão da
qualidade. Foi mais uma proposta de conscientização, de sedução mesmo, que qualquer outra coisa.
Assim, fico tentado a imaginar que, se até aqui não está o leitor ainda convencido sobre os benefícios
dessa modalidade de gestão, nada que possa ser dito a mais poderá convencê-lo. Mas, como um
irrecuperável otimista, acredito que posso mudar a opinião dos últimos recalcitrantes (também
acredito em Papai Noel, mas isso não tem nada a ver com o que estou tratando agora...).
62
 Estou convencido de que a qualidade é um processo, uma busca, nunca um ponto de chegada.
A cada momento, a cada dia, procura-se aperfeiçoar processos, melhorar relacionamentos, capacitar
e motivar pessoas, caminhar com passos largos no entendimento das necessidades e na satisfação
dos clientes. Cada experiência deve ser um ponto de partida, cada erro uma oportunidade de
aperfeiçoamento pessoal e coletivo - afinal, como diz Theodore Levitt (1991, p. 86), “a experiência
vem daquilo que fizemos; a sabedoria vem daquilo que fizemos mal” -‘ e cada gerente de serviço de
informação deve zelar para que jamais um erro seja cometido duas vezes. Assim, encerrar o livro com
a discussão de alguns casos que enfocam a qualidade em serviços de informação me pareceu uma
perspectiva promissora, na medida em que insere algumas das questões anteriores no cotidiano de
cada profissional e evidencia as barreiras a serem superadas para atingir a qualidade.

1 – Confiança no cliente X apego às regras

Um docente de uma grande universidade procurou a diretora do serviço de informação de sua
escola, acompanhado por um outro professor. Ele o apresentou como um pesquisador visitante,
recebido por seu Departamento sob o âmbito de um convênio inter-institucional recém firmado, com
duração de dois anos e provável renovação por igual período. Desejava inscrever o colega, para que
este pudesse utilizar o acervo e os serviços da biblioteca como todos os outros pesquisadores de sua
escola, pois isso seria necessário para a pesquisa que estavam realizando. A diretora, muito
simpática, informou-lhe não haver qualquer problema quanto a isso, bastando apenas que a chefia
do Departamento lhe enviasse uma carta formal apresentando o pesquisador; após o recebimento da
carta, a inscrição seria prontamente realizada. O professor, então, lhe perguntou se a sua palavra ao
apresentar o colega não seria suficiente. Um pouco surpreso, ouviu a diretora lhe responder que
sentia muito, mas que, infelizmente, sem o documento ela não poderia atender o pedido. O docente
se retirou, juntamente com o colega, sem fazer a inscrição.
Eu confesso que nunca soube se aquele professor chegou a encaminhar o requerimento de
inscrição posteriormente. Provavelmente, sim. Mas posso bem imaginar o quanto representou para
ele, enquanto cliente freqüente do serviço de informação, receber aquele tipo de resposta da diretora
(para quem, diga-se de passagem, ele não era absolutamente um estranho). Em poucas palavras, ela
lhe dissera que ele não era confiável. Em poucas palavras, ela lhe mostrara que a sistemática de
procedimentos por ela - ou seja lá por quem - elaborada era mais importante do que qualquer coisa
que ele pudesse dizer ou fazer. Em poucas palavras, enfim, ela jogara por terra talvez anos de bom
relacionamento com ele. E provavelmente perdera muito de seu apoio em futuras iniciativas do
serviço pelo qual era responsável. Naquele momento, talvez por um ato irrefletido, ela se rendeu ao
modelo burocrático em sua pior manifestação. E a qualidade sofreu.
Tudo bem, as regras e os manuais de procedimentos existem. Em geral, para serem
obedecidos. Nada contra isso. Muito pelo contrário. As teorias da qualidade são as primeiras a
defender a fixação de procedimentos como formas de garantir a uniformidade de resultados. Mas é
preciso ter clareza: em alguns momentos, nada substitui o bom senso, o feeling do profissional
quanto às necessidades do cliente. E é preciso confiar muito mais na sensibilidade do que nas
normalizações, principalmente em serviços, onde a qualidade ocorre em relação direta com a
iniciativa pessoal.
As mentes dos profissionais, em virtude de anos e anos de práticas semelhantes, acabam
muitas vezes viciadas e vendo apenas um aspecto da questão, o formal. Conseguem até justificar
isso, lembrando as experiências que passaram na vida, em que a falta de um papel ou o contornar
de uma regra lhes causou inconvenientes. As exceções às regras passam a ser, em essência,
perigosas. Assim, prendem-se ao âmbito do conhecido, do familiar, sem notar que essa opção os
deixa menores aos olhos do cliente. Amesquinham-se, para dizer o mínimo.
O mundo não é destruído quando se quebra uma regra. O sistema administrativo não desaba
quando uma exceção é permitida. A notícia da excepcionalidade não vai estar correndo o mundo
cinco minutos depois de ter sido perpetrada. Apegar-se à pedagogia da catástrofe é o maior equivoco
que um profissional da informação pode cometer.
Qualidade é assumir riscos.

2 – Atendimento ao cliente x organização interna

Em período de férias, o professor ligou para o serviço de informação da escola, fechado para
realização do inventário anual do acervo. Pediu para falar com a responsável pelo serviço de
referência. Ao ser atendido, explicou-lhe que necessitava de um artigo de periódico que, infelizmente,
não constava do acervo da biblioteca; desejava que a bibliotecária realizasse uma busca no Catálogo
Coletivo Nacional, verificando qual instituição possuía o título. Caso encontrasse, necessitava que ela
solicitasse uma cópia xérox. Ele se comprometia, é claro, a pagar o custo da cópia. A bibliotecária,
muito prestativa, anotou os dados do material, mas explicou que, infelizmente, o funcionário que
fazia as solicitações de cópias estava de férias e só voltaria no final da semana seguinte; assim, o
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pedido só poderia ser completado quando o funcionário retornasse. Além de ser ele o único a fazer
isso e controlar todos os processos, naquele exato momento não haviam pessoas disponíveis para
realizá-lo, pois (aqueles que não estavam de férias) estavam todos engajados no inventário, O
professor então solicitou que ela, por gentileza, apenas verificasse qual biblioteca possuía a revista e
lhe informasse. Ele iria telefonar diretamente à instituição e solicitar o material, de forma a abreviar
o processo de recebimento, pois dele necessitava com grande urgência. A bibliotecária de referência
prometeu que faria isso o mais rápido possível, mas não lhe deu qualquer informação sobre prazos.
Segundo eu soube, a bibliotecária só lhe passou a informação solicitada dois dias depois. O
professor fez os contatos por via telefônica (para isso teve que solicitar auxilio à companhia
telefônica) e obteve o material. Felizmente para ele, a biblioteca que possuía o artigo era próxima, os
trâmites de busca e elaboração da cópia foram rápidos e o correio demorou apenas dois dias para
entregar a correspondência. Assim, pouco mais de uma semana depois de seu contato coma
bibliotecária, ele tinha em mãos o material.
É claro que organizar e controlar o acervo é importante. Realizar o inventário uma vez por ano
é não apenas uma necessidade como uma prática saudável, pois possibilita aos profissionais
conhecerem a realidade com que trabalham. Nada a discutir quanto a isso. Fica-se apenas em
dúvida se esse tipo de atividade deve ser considerado como mais importante que o atendimento da
necessidade de um cliente. Muitas vezes, os profissionais costumam colocar muito peso na
organização do material, no ambiente e nos serviços internos, deixando de avaliar o papel que essas
coisas desempenham no contexto de satisfação das necessidades do cliente.
Na maioria das vezes, interromper um serviço interno por alguns minutos para atender um
cliente não é um incômodo tão grande. Em geral, os serviços podem ser retomados do ponto em que
foram interrompidos. Neste caso, tratava-se de um inventário de acervo, mas conheço dezenas de
exemplos semelhantes em que a realização de um trabalho qualquer — um atendimento telefônico, a
elaboração de uma ficha catalográfica, a digitação de um oficio -, foi considerada mais importante do
que a satisfação do cliente, como se ele, na realidade, estivesse interrompendo os serviços.
Provavelmente, em algum momento da conversa com a responsável pelo serviço de referência, o
professor em questão, como tantos outros antes dele, deve ter tido vontade de pedir desculpas por
estar atrapalhando o trabalho dela...
Talvez os profissionais da informação devessem questionar-se mais sobre a prioridade que dão
às necessidades dos clientes. Muitos deles podem até surpreender-se ao constatar que não é tanta
quanto acreditavam. Muitas vezes até de forma inconsciente, acabam considerando o cliente mais
como um transtorno que como um dever, um privilégio. Deixam-no em segundo plano, como algo
que vem junto com a atividade que se desempenha. Como o pó que se desprende dos livros, quando
manuseados...
Colocar o cliente em primeiro lugar significa colocar o cliente em primeiro lugar. Nada mais do
que isso.

3 – Fortalecimento do pessoal x concentração de atividades

O centro de informação especializado recebeu verba bem grande de uma instituição de fomento
à pesquisa, para compra de materiais diversos (equipamentos eletrônicos, mobiliário de pequeno
porte, ferramentas manuais como furadeiras ou serras tico-tico, etc.). Os recursos podiam ser
utilizados de forma mais ou menos livre pela gerência, que devia apenas informar a instituição
financiadora e não exceder o valor originalmente concedido. Na ansiedade de utilizar o dinheiro o
mais rapidamente possível e adquirir os melhores equipamentos, a própria diretora, acompanhada
pelo presidente da comissão deliberativa, um pesquisador pleno daquele centro de pesquisas,
dirigiram-se eles mesmos, vezes sem conta, às lojas especializadas da cidade e fizeram as compras.
Gastaram horas intermináveis nessa tarefa, não apenas escolhendo cada um dos equipamentos,
como também negociando os melhores preços com os vendedores. Ficavam estafados ao final de
cada atividade, mas sentiam-se realizados por terem utilizado o dinheiro da melhor forma. E,
provavelmente, estavam certos. Eles realmente o haviam feito.
È importante, neste caso, salientar a boa vontade e desprendimento da gerente e do presidente
da comissão, que se dispuseram utilizar o seu tempo em busca de vantagens para a instituição.
Louvável, isso. Admirável, sem dúvida. No entanto, é quase irresistível tentação de perguntar se por
acaso isso realmente teria que ser feito por eles. Afinal, tratava-se de um departamento de um certo
porte, com quase duas dezenas de funcionários, muitos deles portadores de títulos de curso
superior. Com certeza alguém, dentre a equipe, tinha condições de realizar essa parte operacional e
estafante que tomou tanto tempo e esforço dos executivos. E intrigante imaginar porque isso não
aconteceu. Ou porque isso, tantas vezes, em casos até menos importantes do que este, deixa de
acontecer.
Uma das prováveis respostas a essas perguntas está ligada falta de confiança dos gerentes em
seus subalternos. Talvez até de forma inconsciente, muitos gerentes de serviços de informação
partem da premissa de que seus funcionários não saberão realizar o trabalho da forma esperada ou
64
que cometerão erros. Imaginam que eles não possuem suficiente desenvoltura para tarefas com as
quais não estão totalmente familiarizados e para as quais não receberam treinamento especifico.
Têm a tendência de concentrar em si aquelas atividades que consideram de maior importância, como
a negociação com fornecedores, a definição de especificações técnicas de sistemas computadorizados
a aquisição de novos equipamentos e grande parte da solução de problemas. Neste último ponto,
inclusive, acabam sendo reféns de seu próprio afã de eficiência, pois os funcionários trazem à sua
atenção todos os problemas. Parafraseando um antigo seriado, seria possível afirmar que, quando tal
acontece, é um sinal de que ali predomina a mentalidade Father knows best (Papai Sabe Tudo). A
diferença é que, no caso, o papel do protagonista do senado é ocupado pelo gerente do serviço de
informação, em quem todo o conhecimento e aptidão, com certeza, repousam...
Em geral, os resultados mais palpáveis dessa sistemática de trabalho são gerentes estafados e
com pouco tempo livre para outras coisas que não o permanente apagar de incêndios, bem como
funcionários apáticos e sem iniciativa para propor idéias, soluções ou encaminhamentos para velhas
questões. Isso gera um ambiente onde a rotina até pode ser bem administrada, mas no qual as
inovações encontram visíveis dificuldades para ser incorporadas (a menos que sejam impostas por
determinação superior ou se originem da mente privilegiada do gerente do serviço). Um ambiente
onde as pessoas provavelmente até cumprem bem a sua obrigação, mas nada mais. Um ambiente
onde o compromisso mais forte é aquele firmado com a mediocridade.
Isso não acontece tanto por culpa dos funcionários. O excesso de zelo dos gerentes parece estar
na raiz do problema. E pouco importa se têm boas intenções. Elas não bastam. Assim como não
basta fazer as coisas de uma forma que se considere a mais correta.
Qualidade é fazer da forma correta aquilo que deve realmente ser feito.

4 – Considerações finais
Com os casos acima, não pretendi desanimar ninguém ou ferir susceptibilidades Se isso
porventura aconteceu, peço desculpas. Não foi essa a minha intenção. Pelo contrário, gostaria que
eles fossem vistos à luz de tudo o que foi discutido neste texto e apenas como uma amostragem do
quanto pode ser feito para aprimorar a qualidade nos serviços de informação. E que nem chega a
exigir grandes investimentos econômicos ou comprometimentos externos impossíveis de serem
atingidos.
A qualidade pode ser realizada a cada momento, por qualquer gerente ou responsável que
admita a possibilidade - e a necessidade -, da mudança. Por qualquer funcionário que tenha visão de
seus benefícios em sua atuação profissional.
E ela pode acontecer. Basta acreditar.
E claro que não existem garantias quanto a isso. A jornada para a qualidade é retomada a cada
dia. Nas prioridades que se estabelecem em função dos objetivos da organização. Nas tomadas de
decisão que consideram as necessidades dos clientes acima de todas as coisas. Nos funcionários
incentivados a se aperfeiçoar. Nos programas de treinamento e educação continuada estabelecidos
para o aprimoramento da equipe. Nos círculos de qualidade e comissões de melhoria criados para
aperfeiçoar as atividades. No estabelecimento de um modelo de administração participativa, na qual
todos os membros da equipe tornam-se valiosos colaboradores. Na liderança dos gerentes dos
serviços de informação e sua atuação como facilitadores de um esforço coletivo jamais minimizado.
Vivemos em um mundo onde os rótulos já não significam coisa alguma. Assim, pouco importa
o nome que se dê ao esforço pela qualidade ou ao caminho que se decida trilhar, mas, sim, os
resultados atingidos. Nessa área, não existem fórmulas infalíveis.
Talvez a única receita válida para a implementação da qualidade seja aquela que afirma não
existirem receitas válidas. Ou que não se deve levá-las muito a sério. Assim, embora este livro tenha
chegado a sugerir algumas propostas mais ou menos normativas, sua última recomendação caminha
um pouco em sentido contrário, no de prevenir sobre a necessidade de vê-las a todas com uma certa
reserva. Como sugestões, no máximo. Indicações que devem passar pela análise da realidade de cada
serviço de informação.
Não existem milagres: você, em consonância com os clientes do serviço, é quem define a
qualidade a ser atingida. Assim, descubra o seu jeito pessoal nesse processo. Defina a sua jornada
em direção à qualidade. Endireite suas próprias veredas. Formule suas próprias regras (e quebre-as,
quando necessário). Imagine. Crie. Proponha. Erre. Persiga.
A qualidade parece ser um misto entre o sonho e a tenacidade. E talvez, mais que tudo, a
coragem de sonhar seja a única condição imprescindível para ela se transformar em parte integrante
da realidade.

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