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Gerenciamento da
Qualidade Total
O Gerenciamento da Rotina e da
Melhoria
Contínua em Processos
INTRODUÇÃO
Um processo de Melhoria Continua leva você a saber onde está, onde estão
as variações, qual a importância relativa do problema a ser resolvido e se as
mudanças efetuadas tem tido o impacto desejado;
DEFINIÇÕES (Vocabulário)
Como Fazer?
EFEITO
Qualidade
Custo
Entrega
Ambiente
Segurança
Matéria Prima Máquina Meio Ambiente
Considere uma fábrica de latas. Ela é um processo que tem uma série de causas que
provoca o efeito principal, a lata. As causas são os equipamentos de medição, as máquinas,
as matérias-primas, a luminosidade do local, as pessoas treinadas, o método de fabricação etc.
Por outro lado, o processo "fábrica de latas" é divisível em outros processos menores,
que compõem o fluxo de fabricação de latas, como, por exemplo:
- processo de compra
- processo de recebimento de matéria-prima;
- processo de corte de chapa;
- processo de solda e outros tantos.
Mesmo estes processos menores podem ainda serem subdivididos em outros
processos, de forma a facilitar o gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haverá
processos. O processo é controlado através dos seus efeitos.
Cada pessoa dentro de uma organização produz alguma coisa, portanto tem um
produto ou um efeito. Logo opera causas que resultam em um efeito. Resumindo, cada pessoa
opera um processo.
O processo de cada Gerente é constituído pelos processos dos Supervisores. Da
mesma forma que os Gerentes, o produto do Supervisor é constituído pelos processos dos
seus colaboradores.
Logo podemos afirmar que os problemas são efeitos cujas origens chamamos causas.
Supervisão
Gerência
OBJETIVO DE UM PROCESSO
Qualquer processo tem pelo menos um Cliente e, assim sendo, ele tem o mesmo
objetivo da Empresa, isto é, promover a satisfação total do Cliente. Deste modo , o processo
deve:
Produzir um Produto que satisfaça totalmente ao Cliente !
Este objetivo contém algumas características que merecem ser destacadas. A primeira
delas é a de que todo processo tem pelo menos um Produto e um Cliente. Como cada
pessoa opera um processo, significa que cada pessoa da Empresa tem pelo menos um
Produto e um Cliente.
Assim sendo, cada processo deve conhecer quem são os seus fornecedores, quais são
os seus produtos e quem são os seus clientes. Por conseguinte, cada pessoa deve saber de
quem recebe, o que acrescenta e para quem entrega.
ISO 9001/2000: No item 4.1 – Requisitos Gerais da Norma ISO 9001:2000, a mesma cita que a organização deve:
Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente sua eficácia de acordo com os
requisitos desta norma. Para tanto deve:
Identificar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação em toda organização
Determinar a seqüência e interação destes processos
Determinar critérios e métodos para assegurar que a operação e o controle desses métodos sejam eficazes
Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento
dos processos
Monitorar, medir e analisar estes processos
Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos
A organização deve assegurar a organização dos processos adquiridos externamente que afetem a qualidade
do produto final
Os controles desses processos devem estar identificados no SGQ da organização.
Requisitos
Processo
Fornecedor Entrada Atividades Saí
Saída Cliente
Produtos e Serviç
Serviços
Maté
Matéria-
ria-Prima Qualidade
Materiais
Método Custo
Energia
Informaç
Informações Mão-
Mão-de-
de-Obra (pessoas) Entrega
Meios de Mediç
Medição Seguranç
Segurança
Ambiente
Meio Ambiente
Máquinas
DIMENSÕES DA QUALIDADE
Se se quer entregar ao cliente o produto que ele deseja, é preciso controlar
cuidadosamente a sua qualidade. A Qualidade se faz por meio de medidas, pois só se gerência
Entrada Saída
PROCESSO
E S E S E
A B D
aquilo que se mede. Então a pergunta a ser respondida é: O que se vai medir para controlar
a qualidade do produto?
E S
A resposta a esta pergunta está no conceito das cinco dimensões para a qualidade:
C que definem a sua
Q - Qualidade Intrínseca: características específicas do produto
adequação ao desejo do cliente. Também se considera nesta dimensão a assistência técnica
pós-venda, para garantir a satisfação do cliente um longo tempo após a aquisição.
SETOR
MISSÃO:
A única forma de conhecer cada vez mais o processo a ser gerenciado, é conhecê-lo de
ponta-a-ponta. Um a maneira de fazer isso é começando a listar os principais fornecedores.
Como ?
Iniciando sempre pelo fornecedor mais próximo, geralmente o interno;
Seguindo a cadeia dos fornecedores, até que se esgotem as características de qualidade
exigidas dos seus produtos;
Relacione seus insumos (o que o fornecedor lhe entrega);
Lembre-se de que você consome matérias primas, energia, informações.
Após, liste os principais produtos. O que você fornece para o próximo sistema (cliente
interno / externo) Escolha seu produto mais importante. O critério pode ser pelo (a):
Volume de vendas,
Valor das vendas,
Claudinei Longo de Jesus 12
Margem de contribuição,
Perspectivas estratégicas,
Número de reclamações;
quantidade
Na seqüência, liste os principais clientes destes produtos. Como ?
Iniciando sempre pelo principal cliente do produto, mesmo que seja cliente interno;
Seguindo a cadeia dos clientes dos clientes, até que se esgotem as características de
qualidade exigidas dos seus produtos;
Abrangendo, além dos clientes consumidores, os acionistas, a comunidade, a própria
equipe.
A seguir, escolha as características de qualidade mais importantes do produto
considerado para o cliente escolhido (Q, C, E, A, S)
Classifique a criticidade de cada característica, através da avaliação da
importância e do grau de satisfação do cliente em relação a cada uma delas;
Verifique, junto ao cliente, se a sua avaliação estava correta.
Repita o processo com outros clientes, até esgotar as características de
qualidade críticas do seu produto mais importante.
Repita o processo com outros produtos, até esgotar as características de
qualidade críticas dos seus produtos mais importantes.
Selecione, entre as características de qualidade mais críticas, as que você vai
manter sob controle.
Para estas estabeleça os itens de controle (também chamados indicadores);
Um processo (ou um negócio) é controlado medindo-se os seus resultados,
comparando-os com parâmetros pré-estabelecidos e atuando sobre as causas dos desvios.
Estas causas podem estar: nas máquinas, nos métodos, na mão-de-obra, na matéria-
prima, nos meios de medição, no meio ambiente, ou no processo anterior.
A S A P
- Alterar o Método, ou seja,
alterar o procedimento padrão, de tal
forma que o novo resultado seja
atingido. A alteração do resultado é feita
através do MASP.
S = STANDART = PADRONIZADO
Plena do
C D - Ação PDCA Corretiva no
Eliminação Solução de Ação
processo a partir dos
das Problemas Corretiva /
Preventiva
desvios encontrados nos
Anomalias Auditorias
resultados quando
Ganhos de comparados
Produtividade com as
metas;
Garantia da Qualidade
- Bom ambiente de
Procedimentos trabalho (D-Olho na
Qualidade); Técnicos Utilização
- Máxima A S
utilização do potencial mental das pessoas;
Padronização Plena do
- Busca contínua da perfeição (Melhoria Continua).
Procedimentos C D SDCA
Operacionais
ISO 9001/2000: No item 7.5.1 – Controle de Produção e Fornecimento de Serviço (CPFS), a organização deve:
Planejar e realizar a produção e o fornecimento do serviço sob condições controladas. Condições controladas devem
incluir:
A disponibilidade de informações que transcrevam as características do produto
A disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessário
O uso de equipamento adequado
A disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição
A implementação de medição e monitoramento
A implementação da liberação, entrega e atividades de pós-entrega
Já no item 7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade, a norma cita que quando apropriado, a organização deve
identificar o produto por meios adequados ao longo da realização do produto.
Deve identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e medição e quando a
rastreabilidade é um requisito, a organização deve controlar e registrar a identificação única do produto.
No item 7.5.5 – Preservação do Produto, cita que a organização deve preservar a conformidade do produto
durante o processo interno e entrega no destino pretendido. Esta preservação deve incluir identificação, manuseio,
embalagem, armazenamento e proteção. A preservação também deve ser aplicada às partes constituintes dos produtos
O QUE É UM PROBLEMA ?
Problema é o resultado indesejável de um processo.
Repare que o único critério para a existência de um problema é o responsável pelo
processo estar ou não satisfeito com o resultado demonstrado pelo processo (Efeito).
Em nível de Japão, toma-se o princípio a idéia de que o homem tem uma natureza
boa.
As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação por um trabalho realizado.
Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser
buscadas por todas as pessoas da empresa de forma voluntária. E no Brasil ?
A questão é: Como Identificá-los Corretamente ?
Verifica-se que para termos um problema, é
preciso que se possa caracterizar a existência de
resultado do meu trabalho indesejado, do ponto de
vista do meu cliente.
Exemplos desfocados:
• o governante que anuncia ter investido X
milhões educação, não se referindo a
evolução de índices de evasão e repetência;
• o governante que anuncia a construção de X escolas, sem mencionar o número de
crianças atendidas com aqueles indicadores;
• o chefe de vendas que anuncia abertura de novos escritórios de representação, não
mencionando evolução de sua participação no mercado;
• o diretor de transportadora preocupado em comprar mais caminhões, em vez de
discutir a incapacidade de atendimento da demanda;
• o gerente de distribuidora que alega falta de espaço, sem apresentar evolução de
zeramento de estoques;
• e assim por diante....
A solução de um problema termina, numa empresa degrau, com a adoção de um novo padrão
— procediemtado (escrito) ou não.
ISO 9001/2000: No item 8.2.4 – Medição e Monitoramento do Produto, cita que a organização deve medir e
monitorar as características do produto para verificar que os resultados têm sido atendidos. Isto deve ser realizado em
estágios apropriados do processo de realização do produto, de acordo com as providências planejadas.
A evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. Os registros devem indicar a(s) pessoa(s)
autorizada(s) a liberar o produto.
ISO 9001/2000: No item 8.5.2 – Ação Corretiva, cita que a organização deve executar ações corretivas para
eliminar as causas de não conformidades de forma a evitar a sua repetição. As ações corretivas devem ser apropriadas
aos efeitos das não-conformidades encontradas.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para:
Análise crítica de NC’s, incluindo reclamações de clientes;
Avaliação das necessidades para que as AC assegurem que aquelas NC’s não ocorrerão novamente;
Recomendações:
REVERSE BRAINSTORMING
Seria um brainstorming ao contrário, ou seja, um sessão onde só se procuram os
defeitos de um determinado produto, ideia ou serviço. Da mesma forma que na outra seção, é
proibida a crítica às soluções que surgem, nessa é proibida a defesa contra defeitos
apontados.
Dissecando-se livremente os defeitos de um produto ou serviço, podemos
eventualmente criar ou descobrir novas qualidades ou aperfeiçoar aquilo que julgávamos já
fosse bom. O Reverse Brainstorming objetiva fazer com que os participantes tenham uma
visão exterior daquilo que desejam aperfeiçoar, pois já se sabe que o envolvimento excessivo
com um produto, uma ideia, um serviço ou uma empresa acaba fazendo que a pessoa perca as
perspectivas. É preciso anotar todas as observações feitas, para julgá-las depois.
Segurança
Avalia o comprometimento da segurança, ou seja, o perigo que envolve o problema.
Emergência
Avalia a urgência da solução do problema
Facilidade
Avalia a facilidade de execução do problema
Tendência
Claudinei Longo de Jesus 21
Avalia a tendência de agravamento do problema
Investimento
Avalia o nível do investimento envolvido
Procedendo-se à avaliação sob esses aspectos, pode-se cobrir uma ampla faixa de
considerações que permitirão agregar maior confiabilidade ao processo de decisão.
O USO DO SEFTI
- Escrever em um quadro negro ou papelógrafo as alternativas que serão votadas,
enumerando-as.
- Pedir aos participantes para atribuir nota de 1 a 5 para cada alternativa, conforme os
seguintes critérios:
- De posse das folhas preenchidas, o Líder do Grupo obterá a pontuação média para
cada alternativa. Basta somar os totais de cada problema e dividir pelo número de
participantes.
Nome do TIME:
Lider do Grupo:
N° DESCRIÇÃO DO P
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Claudinei Longo de Jesus 24
12
Fase 1 Identificação do Problema
Flux Tarefas Ferramentas Observações
o
1 Escolha do
Problema
Q,C,E,A,S Problema é o resultado indesejável de
um trabalho.
Brainstorming e SEFTI
2 Histórico do
Problema
Gráficos, Fotografias,
Históricos, Folha
Dados Qual é a freqüência do Problema ?
de Como Ocorre ?
Verificação. Se não tiver dados, coletá-los através
da Folha de Verificação.
3 Mostrar
Perdas Atuais
Gráfico Seqüencial O que se está perdendo ?
O que é possível ganhar ?
4 Fazer
Análise de
a Gráfico de Pareto Permite priorizar temas e estabelecer
metas numéricas viáveis. Não se
Pareto procuram causas aqui. Só
resultados indesejáveis. As Causas
são procuradas na Fase 3.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Definição:
As Folhas de Verificação são uma ferramenta de fácil compreensão, usada para
responder a pergunta "Com que freqüência certos eventos acontecem ?" Ela inicia o processo
transformando opiniões em fatos.
Como Fazer:
è Passo 1 - Estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado.
è Passo 2 - Definir sobre o período durante o qual os dados serão coletados.
è Passo 3 - Construir um formulário claro e de fácil manuseio.
è Passo 4 - Coletar os dados consistente e honestamente. Certifique-se de haver
tempo para a coleta de dados.
Defeitos em Rolamentos
DIAGRAMA DE PARETO
Utiliza-se quando for preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas
ou condições, no sentido de:
- Escolher o ponto de partida para a solução do problema;
- Avaliar o progresso de uma determinada situação;
- Identificar a causa básica de um problema.
Definição:
Entre os vários itens que concorrem para um resultado, alguns são mais relevantes,
seja pela quantidade de ocorrência do resultado, seja pelo seu valor.
O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que indica quais são os itens mais
importantes dentre vários.
Seu princípio é que poucos fatores são responsáveis pela maior parte dos resultados,
ou seja, poucos vitais e muitos triviais. Por exemplo: de 100 problemas de qualidade listados
é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial
total.
O Que Fornece:
Ü Indica sobre quais itens devem ser concentrados os esforços para obter o maior
efeito;
Ü Pode ser utilizado para confirmar os resultados de uma melhoria.
Como Fazer:
D
Claudinei Longo de Jesus 45 27
NÚMERO DE DEFEITOS
q q q
a b c 2 3 1 3 1 2
Defeitos Rolam
100 100
%
45
50 50 40
35
a b c d b 30
c d a
25
a = Capacitores c = Terminais Curvos
b = Soldador d = Curto-Circuito
15
O diagrama de Pareto pode ser utilizado em diferentes casos onde podemos ter as
seguintes formas de análise:
Pela Causa:
ð Mão-de-Obra: turno, grupo, idade, experiência, por operador, habilidade.
ð Máquina: máquina, equipamento, ferramenta, organização, modelo.
ð Material: tipo, lote, manufatura, instalações.
ð Método: condições, regulamentos, métodos, planos, instruções de trabalho.
ð Meio Ambiente: luminosidade, ruído, espaço, lay-out.
ð Meios de Medição: instrumentos, aferição, acesso, controle .
DESDOBRAMENTO DO PARETO
A B C PERDAS
DE
A = Paradas
PRODUÇÃO PERDAS
B = Ritmo DE RITMO DE
C = Qualidade
FORNO
A B C
A = Forno A B C
B = Material A = Queimadores
C = Outros B = Abóbada
C = Carepa
GRÁFICO SEQUENCIAL
SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
[__________________][_____________________________________]
2005 2006
2 - Eixo dos Y (vertical): é o dado quantitativo que está em estudo. Ex.: gastos em
material administrativo, quantidade produzida por semana.
Q 30 29
U 25
A 22
N 20 20
18
T 16 16
15
I 13
D 10 11
A
D 5
E 0
JAN FEV M AR ABR M AI JUN JUL AGO
M ESES
Tendência Ciclo
Deslocamento Estabilidade
EXERCÍCIO 1
1 3 5
Toca Vou ao Pego o
Despertador Banheiro Ônibus
Chegar
ao
Trabalh
o
Tomo Chego
Levanto
Café
Café ao Serviç
Serviço
2 4 6
Fase 3 Análise
Claudinei Longo de Jesus 35
Fluxo Tarefas Ferramentas Observações
1 Definição
Causas
das - Brainstorming e Diagrama Envolva todas as pessoas na
de Causa e Efeito Identificação das Causas.
Influentes - 5 Porquês Diagrama de Causa e Efeito: Anote o
- 5W 2H maior número possível de causas.
2 Escolha
Causas
das
Mais
- Identificação no Diagrama Causas Mais Prováveis. As Causas
de Causa e Efeito assinaladas na tarefa anterior tem que
Prováveis - 5 Porquês ser reduzidas por eliminação das
(Hipóteses). - 5W 2H Causas Menos Prováveis baseadas
nos dados levantados no processo de
observação. Aproveite também as
sugestões baseadas nas experiência
do grupo e dos superiores
hierárquicos. Priorize as causas mais
prováveis.
Este diagrama é utilizado, a fim de ilustrar, claramente, as várias causas que afetam o
processo, pela ordenação e relação das mesmas. As principais causas podem ser agrupados
em seis categorias básicas, conhecidas como 6M: MÉTODO, MÃO-DE-OBRA,
MAQUINA, MATÉRIA-PRIMA, MEIOS DE MEDIÇÃO E MEIO AMBIENTE.
EFEITO
EFEITO
Meios Medição
QUALIDADE
EFEITO
Meio Ambiente
Matéria
MatériaPrima
Prima Maquinário
Máquina
Observação:
- Se as idéias surgem muito lentamente, use as categorias principais das causas como
catalisadores. Exemplo: Em matéria prima o que causa o problema ....?
- Utilize o mínimo de palavras possíveis;
- Certifique-se da concordância geral quanto à definição do problema.
Cera Pressão
Espessa Alta Vazão Corrosão
Alta
e Menor
Vida Útil
Bico da Porta
Entupido
Umidade
Fase 5 Ação
Fluxo Tarefas Ferramentas Observações
Claudinei Longo de Jesus 38
1 Treinamento. Divulgação do Plano a todos.
Reuniões Participativas.
Certifique-se de quais ações
necessitam da ativa cooperação
de todos. Dê especial atenção a
estas ações.
Apresente claramente as tarefas
e a razão delas.
Certifique-se de que todos
entendem e concordam com as
medidas.
2 Execução
Ação.
da Plano de Ação Todas as ações e resultados
bons ou ruins devem ser
registrados com a data em que
foram tomados.
EXERCÍCIO 2
e) Os Diagrama de Causa e Efeito podem ser construídos até mesmo por uma
pessoa sozinha que não saiba nada do processo.
EXERCÍCIO 3
A Olaria Dois Irmãos vai ter que trabalhar novamente em 03 turnos, pois a prensa de
tijolos não dá mais conta da produção. Desde que começaram a produzir o Tijolo de 8 furos,
isto se tornou mais urgente.
O problema vem se agravando desde março deste ano. Além disso, existe muito
refugo, cerca de 20% dos tijolos. Segundo o pessoal da expedição, o problema é de tijolos
trincados.
O pessoal da prensa tem reclamado da matéria-prima que tem recebido ultimamente,
alegando que desde que o barro vem da nova mina, o tijolo sai ruim. Também alegam que o
ferramental deveria ser revisado com maior freqüência.
O Mestre de Produção tem reclamado da grande quantidade de tijolos que trincam
durante a secagem, antes de entrar no forno. Alega que o pessoal não tem prática e que o
tijolo de 8 furos, maior que os outros, é mais difícil de manusear.
Nada indica que o refugo tende a cair.
O Assistente Técnico está estudando o problema e disse que as trincas são de sentidos
diversos.
O Gerente de Produção deu um ultimato ao Mestre, para que lhe diga onde está o
problema. O Mestre alega que o problema se agravou depois que as vendas aumentaram em
março e que o forno não está mais dando conta. Além disso, também alegou que a lenha não
está vindo seca como devia e que isto atrapalha.
MASP DO EXERCÍCIO 3
Fase 1 - Identificação do Problema:
Do ponto de vista do Gerente:_____________________________________________
Fase 2 - Observação:
Fase 3 - Análise
EFEITO
Qualidade
Custo
Entrega
Moral
Segurança
Matéria Prima Máquina Meio Ambiente
Fase 6 Verificação
Fluxo Tarefas Ferramentas Observações
Fase 7 Padronização
Flux Tarefas Ferramentas Observações
o
3 Educação e
Treinamento
Reuniões e Palestras
Manuais de Treinamento
Garanta que os novos padrões
ou as alterações existentes
Treinamento no Trabalho sejam transmitidas a todos os
envolvidos.
Não fique apenas na
comunicação por meio de
documento.
É preciso expor a razão da
mudança e apresentar com
clareza os aspectos importantes
e o que mudou.
4 Acompanha-
mento da
Sistema de Verificação do Evite que um problema
cumprimento do Padrão. resolvido reapareça devido à
Utilização do C do PDCA. degeneração no cumprimento
Padrão dos padrões.
Estabeleça um sistema de
verificação periódico.
Fase 8 Conclusão
Fluxo Tarefas Ferramentas Observações
de Melhorias
Nome do TIME :
Líder do TIME:
1 Oportunidade de Melhoria(
6
Claudinei Longo de Jesus
Benefícios(Esperados com a Implantação)
48
Qualidade:
PIM
LEVANTAMENTO DE CUSTOS INVESTIMENTOS
Programa de Implementação
de Melhorias
C
Moldagem Carga
Vazamento Fusão
Desmoldagem
Rebarbação
Inspeção Recuperação
Sim
Não Recupe-
Aprovado
rável ?
Sim Não
Armazenagem Sucatamento
Expedição
Definir o tema Dados históricos dos 6 Observação dos dados Demonstração gráfica
(Problema mais meses (tabela 1) (Gráfico seqüencial) e
específico) o tema.
O Gerente decidiu colher informações na sua área. Para poder analisar o que estava
ocorrendo ele solicitou um levantamento de dados das peças produzidas e das peças
defeituosas referentes aos últimos 6 meses. Esses dados constam da Tabela 1. Pediu também
dados detalhados de 6 dias, que constam dos Controles Diários de Produção.
Tabela 1
1 Cotovelo 500 12 24 6 42
A 1 Tê 50 2 2 1 5
Subtotal 550 14 26 7 47
Turno
Noturno 2 Cotovelo 300 6 14 4 24
2 Tê 250 9 10 5 24
Subtotal 550 15 24 9 48
Total A 1100 29 50 16 95
Total Dia 2200 57 86 29 172
1 Cotovelo 500 11 15 5 31
C 1 Tê 50 2 2 1 5
Subtotal 550 13 17 6 36
Turno
Noturno 2 Cotovelo 300 7 8 3 18
2 Tê 250 8 9 2 19
Subtotal 550 15 17 5 37
Total C 1100 28 34 11 73
Total Dia 2200 54 66 22 142
1 Cotovelo 500 10 15 6 31
C 1 Tê 50 2 2 1 5
Subtotal 550 12 17 7 36
Turno
Noturno 2 Cotovelo 300 6 9 4 19
2 Tê 250 8 9 3 20
Subtotal 550 14 18 7 39
Total C 1100 26 35 14 75
Total Dia 2200 53 85 26 164
1 Cotovelo 500 11 16 5 32
A 1 Tê 50 2 2 1 5
Subtotal 550 13 18 6 37
Turno
Noturno 2 Cotovelo 300 7 7 2 16
2 Tê 250 7 9 2 18
Subtotal 550 14 16 4 34
Total A 1100 27 34 10 71
Total Dia 2200 53 84 21 158
1 Cotovelo 500 10 14 6 30
A 1 Tê 50 2 2 1 5
Subtotal 550 12 16 7 35
Turno
Noturno 2 Cotovelo 300 6 9 3 18
2 Tê 250 9 9 2 20
Subtotal 550 15 18 5 38
Total A 1100 27 34 12 73
Total Dia 2200 55 69 25 149
1 Cotovelo 500 11 25 5 41
B 1 Tê 50 2 2 0 4
Subtotal 550 13 27 5 45
Turno
Noturno 2 Cotovelo 300 6 15 3 24
2 Tê 250 8 9 3 20
Subtotal 550 14 24 6 44
Total B 1100 27 51 11 89
Total Dia 2200 55 85 27 167
Chefe de Manutenção
Todos sabemos que a linha antiga tem produtividade mais baixa e dá muito mais
manutenção. É evidente que os defeitos provém dessa linha que está desgastada e que a
solução é o sucatamento da linha antiga e compra de uma nova, igual a que foi instalada há 3
meses.
Chefe de Produção
É claro que o problema está na nova linha de produção, pois a manutenção não
domina o equipamento. Se houve aumento de peças defeituosas só pode ser por causa dos
problemas de manutenção da nova linha. Parece que houve aumento de peças defeituosas
depois na entrada da Linha 2 em operação. A manutenção precisa é de um puxão de orelha.
Supervisor do Laboratório
Técnico de Operação
Esse negócio de trabalhar no horário noturno é que está nos prejudicando. O
senhor sabia que a iluminação na área de rebarbação está péssima? Pois é. Os
operadores reclamam que a noite o trabalho está mais difícil. Acho que isso está
causando muito erro no esmerilhamento das peças e que devem estar estragando
muitas peças boas. As peças sucatadas por problemas dimensionais só podem ter
aumentado. Já falei com o inspetor da manutenção elétrica umas cinco vezes e até
agora nada. A propósito, o senhor podia pegar esta Ordem de Serviço e levar direto
para o Supervisor de Manutenção ? Assim, resolvia o problema de uma vez por todas.
Supervisor de Inspeção
O problema, como sempre, deve estar na liga para a fabricação dos cotovelos.
O senhor deve saber que esta liga é problemática e que qualquer variação na
quantidade dos elementos de liga adicionados provoca o aparecimento de bolhas e
poros. Tenho quase certeza que os Supervisores, que orientam a preparação da liga,
estão chutando o peso dos materiais carregados no forno.
Inspetor da Qualidade
O Problema deve estar localizado na área de moldagem pois, como todos
sabem, eles são os principais causadores das trincas. Após o remanejamento do
pessoal, apesar das turmas A e C estarem com Supervisores antigos e experientes
(Exceto a turma B onde foi contratado o novo Supervisor), a Moldagem da turma A
recebeu os piores moldadores. Não adianta falar com a Operação. Era bom o senhor
chamar a turma toda e dar um aperto.
Supervisor da Turma A
Eu acho que o problema é com todos os inspetores que agora deram para
descobrir “chifre em cabeça de cavalo” e estão perseguindo a turma A. Se houve
aumento de defeitos deve ser porque estão exigentes demais. Se o senhor mandar re-
inspecionar as peças aposto que os defeitos vão diminuir.
_______________________________________________________________________FIM
Bibliografia de Apoio:
Controle Qualidade por Toda Empresa
Gerenciamento da Rotina
Quality Handbook