4 - Apostila Curso ISO 9001 - 2015

Acordos
Dia
12 e 13/04/16
Horrios:
Ligaes
08:00 s 12:00 Telefnicas
13:00 s 17:00 Toalet

es
Intervalos
10:00 s 10:15
12:00 s 13:00 Coffee
Break Certificados de
15:00 s 15:15 Participao
www.certificadoraconceitos.com.b
INSTRUTOR
Glauciano Gonalves de
Carvalho
Consultor e Auditor de Sistemas Integrados .

Gerente de SGI em Grandes Empresas da Regio do Sul de Minas
Auditor lder ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 pela
Certificadora Conceitos
Engenheiro Qumico com Habilitao em Engenharia de Alimentos
Especializao em Engenharia de Segurana do Trabalho
Professor das Disciplinas Gesto Ambiental e Gesto de
Responsabilidade Social do curso de Especializao em Gesto
Integrada no SENAC-SP
ROTEIRO DO CURSO
Introduo Norma ISO 9001
Processo de Reviso
Princpios de Gesto da Qualidade
Interpretando as Mudanas
Processo de Transio
Mtodo de Auditoria segundo a ISO 19011:2012
INTRODUO
O que ISO?
ISO
International Organization for Standardization
(Organizao Internacional para Normalizao)
o frum mundial onde se busca o consenso na elaborao de normas

internacionais, atravs da conciliao dos interesses dos fornecedores,
consumidores, governo, comunidade cientfica e demais representantes
da sociedade civil organizada.
FUNDADA APS A 2 GUERRA, 1947
ORGANIZAO NO GOVERNAMENTAL
MAIS DE 15.600 NORMAS EM VIGOR
APROXIMADAMENTE 150 PASES
INTRODUO
Linha do Tempo
2015 nfase para o Gerenciamento de Riscos e

Adequao para novos ambientes tecnolgicos. (profundas
alteraes usando como base a High Level Structure)
2008 Adequaes de Terminologias (alteraes menores)
2000 nfase na Abordagem por Processos e Melhoria

Contnua
1994 nfase na Qualidade Assegurada atravs das Aes

Preventivas (alteraes menores)
1987 nfase na Integrao com outras Normas de Gesto
INTRODUO
MUDANAS E ADAPTAO
DA ISO 9001
O novo ambiente tecnolgico no qual
estamos inseridos, trouxe um aumento
das expectativas dos clientes e partes
interessadas sobre os negcios.
As novas tendncias de mercado criaram

cadeias de fornecimentos globais mais
complexas.
A ISO est atenta a estas distores do mercado quanto aos

objetivos inicias da norma. Para isso, de tempos em tempos
organiza pesquisas para identificar como a norma vem sendo
utilizada pelas partes interessadas e estabelece revises para
a sua adequao.
INTRODUO
ENTENDENDO O PROCESSO DE
REVISO
O processo de reviso das Normas
Internacionais ocorre a cada 5 anos, e
realizada por comits tcnicos, a fim
de verificar se a reviso necessria.
O objetivo desta reviso manter a

Norma sempre atualizada.
Para que a publicao final da Norma

ocorra, necessrio que todos os
Membros aprovem as modificaes.
INTRODUO
ENTENDENDO O PROCESSO DE
REVISO
Todo o processo de reviso de Norma, deve passar
por seis etapas, para chegar a publicao final.
1. Proposta;
2. Preparao;
3. Comisso;
4. Consulta;
5. Aprovao;
6. Publicao.
INTRODUO
Objetivos da Reviso
A Verso 2015 da norma tem como principal objetivo adaptar os
conceitos de Gesto da Qualidade ao novo cenrio empresarial: novo
ambiente tecnolgico e tendncias de mercado .
Outros Objetivos:
Manter a aplicabilidade da Norma ISO 9001 como foco para a
obteno de melhorias e resultados;
Alinhar, melhorar, compatibilizar e aplicar a *SL da ISO com outras

normas de sistema de gesto. Isso significa que as Organizaes
devem ter uma estrutura alinhada com todos os outros sistemas de
gesto ISO, facilitando a integrao com os demais sistemas;
Estimular as organizaes a dar o feedback a todos os envolvidos no

processo, no apenas aos clientes;
Manter a flexibilidade no tipo e no uso de documentao
Tornar Explcito muitos pontos que na verso anterior ficavam

implcitos
Princpios de Gesto da
Qualidade
Atravs da verso ISO 9001:2015 a Gesto da Qualidade

apresentar 7 Princpios, e no mais 8 Princpios.
PRINCPIOS DE UM SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
Cliente
A gesto da qualidade focada em atender as
necessidades dos clientes e superar as expectativas
depositadas.
Liderana
Os lderes das organizaes devem estabelecer um
propsito e direcion-lo. Este o momento de
enfatizar a criao e as condies para que outros
possam se envolver na realizao
dos procedimentos, visando a qualidade da
organizao.
Envolvimento das pessoas
Um aspecto muito importante para qualquer
organizao
que todos os envolvidos sejam competentes e
PRINCPIOS DE UM SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
Enfoque baseado em processos

As atividades devem ser compreendidas e geridas
como processos inter-relacionados, formando um
sistema coerente. Obtm-se assim, resultados
semelhantes e previsveis, ou seja, resultados com
mais eficcia e eficincia.
Melhoria
Para uma organizao alcanar o sucesso
necessrio enfatizar e centrar todos os esforos na
melhoria da gesto. Devendo, portanto, envolver
todos na efetivao do processo.
Tomada de deciso baseada em evidncias
As decises adotadas com base na anlise e na
avaliao das informaes e dados, tornam-se
mais suscetveis nos resultados apontados e
Gerenciamento de Relacionamento
Gerir as relaes entre as partes interessadas,
visando alcanar o sucesso proposto pela
organizao.
Entendendo as Mudanas
Durante todo o processo de

Reviso da Norma, muitos
assuntos foram temas de
especulaes e achismos j
que a publicao oficial aconteceu
somente em outubro de 2015.
Vamos abordar agora, temas
importantes que devero ser
observados pelos gestores no
planejamento da reviso do seus
ISO 9001:2015
Interpretando as
Mudanas
Mudana na estrutura / Estrutura de Alto Nvel (HLS) / Anexo SL

Este anexo foi desenvolvido pela ISO com a finalidade
de implementar, certificar e integrar vrios sistemas
de gesto ao mesmo tempo. Embora, todos os
sistemas tenham requisitos aparentemente comuns
entre si, estes apresentam nomenclaturas e definies
diferentes, sucedendo impactos significativos na
implementao dos Sistemas de Gesto.
Caber a este documento, manter todos os padres da
reviso, publicao e compartilhamento de uma
mesma estrutura, correspondendo ao nome de
Estrutura de Alto Nvel.
Uma organizao precisa reescrever seu sistema de
gesto para atender esta nova estrutura?
No! A empresa pode fazer uma matriz de correlao
entre os requisitos da nova norma, e os atuais
documentos do sistema de gesto da qualidade, com o
objetivo de didaticamente compreender a nova norma
e identificar onde alteraes so necessrias.
Manual da Qualidade
As empresas no so mais obrigadas a terem um
manual de qualidade (deixou de ser um requisito),
Desta forma, as organizaes que utilizam este
documento apenas para mostrar para o auditor, sem
dvida nenhuma podero descart-lo. Porm a
tendncia que ele seja reformulado e volte a ter um
papel de instrumento de planejamento.
Sugere-se que o termo Manual seja mudado para
Representante da Direo
A ISO 9001:2015 no exige mais um
representante da direo. No entanto, preciso
que as organizaes assumam o sistema de
liderana da Alta Administrao atravs da funo
gestor.
No obrigatrio extinguir a funo de
representante da direo, uma vez que este
possui valor agregado perante a Organizao.
Liderana
Um dos principais propsitos desta reviso foi
resgatar o comprometimento e envolvimento da
Direo com o Sistema de Gesto da Qualidade. O
ciclo PDCA proposto nesta verso coloca a
Aes Preventivas
As aes preventivas no foram extintas. Seu
conceito foi revisado, passando para uma
perspectiva de anlise de riscos e oportunidades,
quanto a implementao do sistema de gesto /
planejamento estratgico, numa viso mais macro
e no mais processual.
Controle de Documentos e Registros
Os termos foram substitudos por Informao
Documentada e Controle de Informao
Documentada (requisito 7.5).
Informaes Documentadas: O conceito
apresentado
continuamente em toda a Norma, fazendo
referncia aos elementos que devem ser
documentados em um Sistema dewww.certificadoraconceitos.com.b
Gesto da
Melhoria Contnua
Os requisitos para a melhoria contnua foram
estendidos para cobrir a convenincia e
adequao do SGQ, bem como a sua eficcia. O
conceito foi para o centro de uma organizao.
Conhecimento / Competncia
O conhecimento organizacional um novo
requisito que trata dos requisitos de competncia,
conscincia e comunicao do SGQ. O pessoal no
s deve estar ciente da poltica de qualidade, mas
eles tambm devem entender como eles
contribuem para isso e quais so as implicaes
de no conformidade.
As organizaes so obrigadas a verificar se o
conhecimento atual que eles tm suficiente
Conhecimento / Competncia
Treinamento: A expresso Treinamento foi

excluda, mas no a ao. O termo a ser usado
ser Conhecimento. Ser considerando o
contexto, o porte, a complexidade, os riscos e as
oportunidades de cada organizao, sendo que os
demais requisitos ficaro agrupados no item
Competncia.
nfase nos processos terceirizados

A terceirizao um dos aspectos em destaques
no captulo 8.4 Controle dos produtos e servios
fornecidos externamente. A norma determina
que a organizao determine e aplique critrios
para a avaliao, seleo, monitoramento de
desempenho e reavaliao de provedores
externos. Estes critrios no sero iguais a todos,
deve-se levar em considerao a criticidade e a
confiabilidade nos negcios.
Avaliao de Desempenho
Os requisitos para monitoramento, medio,
anlise e avaliao esto cobertos e voc precisa
considerar o que precisa ser medido, mtodos
empregados, quando os dados devem ser
analisados e relatados e em que intervalos.
Avaliao de Desempenho
H agora uma nfase na busca direta por
informaes que dizem respeito a como os
clientes veem a organizao. As organizaes
devem procurar ativamente informaes sobre a
percepo do cliente. Isto pode ser obtido de
vrias maneiras, incluindo pesquisas de
satisfao, anlise de quota de mercado,
reclamaes registradas...
As auditorias internas tambm devem ser
realizadas e isso em grande parte inalterada
desde aquelas includas na verso de 2008.
Existem requisitos adicionais relativos definio
dos critrios de auditoria e asseguram que os
resultados das auditorias sejam comunicados
administrao relevante.
Avaliaes de gerenciamento ainda so
Contexto da organizao
O contexto da organizao a clusula que

sustenta o resto da nova norma.
O entendimento sobre a organizao e o contexto
em que ela est inserida passa a ser um passo
fundamental na definio de qualquer sistema de
gesto, como, por exemplo, o ambiente em que
opera, o contexto competitivo do setor no qual
atua, disponibilidade de recursos, etc.
O objetivo analisar a sua viso, misso,
ameaas e oportunidades, assim como suas
fraquezas, problemas ou mesmo questes que
possam impactar no planejamento do Sistema de
Gesto de Qualidade.
Alm disso, dever identificar

as partes interessadas
(clientes, governo,
fornecedores, empregados,
organizaes no
governamentais, etc.) e
especificar aquelas que so
relevantes para a
organizao, entendendo
suas necessidades e
expectativas. Dentre as
necessidades e expectativas
das principais partes
interessadas da organizao,
preciso definir quais so
Pontos a serem avaliados nesta seo:
Alinhar o planejamento estratgico ao
planejamento do
sistema de Gesto da Qualidade.
Compreender a organizao e seu contexto.
Compreender as necessidades e expectativas
das partes
interessadas.
Determinar o alcance de Gesto da Qualidade
do Sistema.
Enfatizar o Sistema de Gesto da Qualidade.
Pensando com base no risco
A ISO 9001:2015 agrupa de modo mais explcito

todo o SG, refletindo com mais amplitude os
riscos de uma organizao.
O risco pensado precisamente, de modo que
haja uma ao preventiva no planejamento
estratgico, possibilitando s organizaes se
adequarem conforme s suas necessidades.
A organizao precisa planejar aes para

enfrentar os riscos e as oportunidades, como
integrar e implementar as aes em seus
processos de sistema de gerenciamento e avaliar
a eficcia dessas aes. As aes devem ser
monitoradas, gerenciadas e comunicativas
ISO
Pensando com base no risco

Ao determinar aes para a identificao de riscos e
oportunidades, estas necessitam ser proporcionais ao
impacto potencial que possam ter sobre a
conformidade dos produtos e servios. Oportunidades
podem, por exemplo, incluir novos lanamentos de
produtos, expanso geogrfica, novas parcerias ou
novas tecnologias.
A ISO 31000 (Sistemas

de Gesto de Riscos)
poder ser adotada
como material de
referncia para
determinar o controle de
risco.
Riscos e Oportunidades R e O
Reconhecime Avaliao Controle Monitorament
nto
HLS HLS HLS HLSo
clause: < clause: <6.1> clause: <8.1; clause: <9; 10
4.1> 6.2;7>
Desenvolver >
Controles
Estabelecer Avaliar R & O Monitorar
Planos (Tratar R
Contexto
& O)
Implementar
Anlise de
Identificar R e O Avalie Controles e
Melhoria
planos
Est
Que assuntos? Qual impacto? O que fazer agora?
Funcionando?
O que pode dar
Quais so as Vamos fazer isto?
errado? Podemos Melhorar?
vantagens?
Qual oportunidades?
Como fazer as clusulas HLS caber em uma estrutura de

gerenciamento de risco?
O HLS atende 5.1 estratgia
s exigncias dos negcios
5.1 metas e
mais claras resultados

esperados
para conectar 4.1 contexto 4.2

expectativas
da das partes
o sistema de organizao
6.1 abordar
interessadas
gesto para a riscos e

oportunidades
estratgia da 5.1/8.1
processos de
6.2
estabelecer
negcios
empresa e os 9.1monitorame
objetivos
processos de nto e evoluo
10
negcios por melhoria
meio da
definio do
contexto da
Ciclo PDCA da verso ISO 9001:2015
Orientaes para Transio das Verses
ISO
Cronograma de Transio do ISO 9001:2015

2015 2016 2017
2018
Haver um perodo de transio de trs anos a

partir da publicao da ISO 9001:2015.
Durante esse perodo, os certificados emitidos
pela verso 2008 permanecero vlidos.
A transio durante uma auditoria de
recertificao programada normalmente
exigir menos tempo adicional e custar
menos do que a transio realizada
juntamente com uma auditoria peridica.
Exerccios
Exerccios
Objetivo: Leia a norma ISO 9001:2015 e identifique os

requisitos novos ou alterados e avalie os impactos na
organizao e no processo de auditoria
Clusula ISO O que h Informaes Impactos

da ISO 9001:2008 de novo? Documentadas Sobre a
9001:2015 clusula Necessrias (S ou N) Auditoria
Outras evidncias
Natureza da Atividade: Trabalho em

Equipe
Interpretao
da ISO 19011:2012
34
MTODO DE AUDITORIAS
Foi publicada a norma ISO 19011:2011 em

11/11/2011 e a
NBR ISO 19011:2012
1 - o escopo em 16/05/12
foi ampliado de auditoria pela
de sistemas ABNTda
de gesto
qualidade e meio
ambiente para auditoria de sistemas de gesto de qualquer natureza;
2 - a relao entre a ISO 19011 e a ISO/IEC 17021 foi esclarecida;
3 - foi introduzido o conceito de risco (ver NBR ISO 31000 lanada
em 30/11/2009) para auditar sistemas de gesto, tanto o risco do
processo de auditoria em no atingir os seus objetivos, como a
possibilidade da auditoria interferir nos processos e atividades da
organizao auditada;
4 - foi acrescentado o conceito de confidencialidade como um novo
princpio de auditoria;
5 - as Clusulas 5, 6 e 7 da verso de 2002, foram reorganizadas;
6 - informaes adicionais foram includas em um novo anexo B,
resultando na remoo das caixas de textos;
7 - o processo de avaliao e de determinao de competncia da
equipe de auditoria tornou-se mais rgido;
8 - o uso de tecnologia para realizar auditoria remota permitido, como
por exemplo, conduzir entrevistas remotamente e analisar criticamente
os registros de forma remota
35
MTODO DE AUDITORIAS
Definies
Processo sistemtico,
independente e
documentado para
obteno de evidncias
e, concomitantemente,
avali-las objetivamente
para determinar em que
extenso os critrios de
auditoria da qualidade
so atendidos.
[NBR ISO 9000:2015]
36
MTODO DE AUDITORIAS
Objetivos da Auditoria
Determinar a conformidade de um sistema

de gesto;
Determinar a eficcia de um sistema de
gesto;
Fornecer oportunidades de melhoria ao
sistema de gesto;
Atender requisitos legais e regulamentares;
Preparar uma organizao para uma
certificao.
37
MTODO DE AUDITORIAS
Princpios das Auditorias
Princpios relacionados a Auditores
Conduta tica
O fundamento do profissionalismo.
Apresentao justa
A obrigao de reportar com veracidade e exatido.
Devido cuidado profissional

A aplicao de diligncia e julgamento na Auditoria.
38
MTODO DE AUDITORIAS
Princpios das Auditorias
Outros princpios relacionados Auditoria
Independncia
a base para a imparcialidade da Auditoria e
objetividade das concluses da mesma.
Abordagem baseada em evidncia

um mtodo racional para alcanar concluses
confiveis e verificveis em um processo de Auditoria.
39
MTODO DE AUDITORIAS
Classes de Auditorias
Conceit
os
40
MTODO DE AUDITORIAS
Tipos de Auditorias
Podem ser de:
Adequao (Geralmente aplicvel apenas em auditorias

externas)
Verifica-se a documentao em relao ao atendimento aos

requisitos da norma e a sua consistncia.
Conformidade
Verifica-se no local determinado se o que foi escrito na

documentao est sendo cumprido na prtica, assegurando
a conformidade com os requisitos da norma.
41
MTODO DE AUDITORIAS
Caractersticas das
Auditorias
Auditorias so caras;
Auditorias devem ser bem
planejadas;
Auditorias no devem ser de
surpresa;
Sempre ajuste as datas de forma
conveniente para ambas as
partes.
42
MTODO DE AUDITORIAS
Etapas das Auditorias
43
MTODO DE AUDITORIAS
Etapa 1 - Planejamento das Auditorias

No planejamento das Auditorias devemos considerar:
A situao atual de implementao de um sistema de
gesto;
A importncia do processo a ser auditado;
O resultado de Auditorias anteriores;
A anlise crtica do Sistema de Gesto;
Eventuais alteraes nos procedimentos de trabalho da
Empresa; A independncia dos Auditores;
As prioridades da alta direo;
As orientaes comerciais;
Os requisitos relativos certificao;
As novas exigncias legais ou regulamentares.
44
MTODO DE AUDITORIAS
Mdulo 2
Etapa 2 - Preparao das Auditorias
O Auditor lder / Responsvel da Direo deve:
Preparar o programa de Auditoria (prevendo tempos,
requisitos, processos e auditados envolvidos);
Notificar ao auditado o dia da Auditoria;
Considerar o conjunto da documentao de referncias,
internas (manual, procedimentos, instrues de trabalho,
registros) e externas (norma e documentos
regulamentares);
Preparar um checklist (lista de verificao pessoal), se
necessrio;
Selecionar a equipe auditora;
Orientar equipe de Auditores.
45
MTODO DE AUDITORIAS
O nmero de pessoas e a experincia coletiva dos

membros da equipe dependem de:
Escopo da Auditoria;
Pessoal disponvel;
Tempo disponvel para execuo da Auditoria;
Necessidade de habilidades ou conhecimento
especfico.
46
MTODO DE AUDITORIAS
Tamanho da equipe
Auditorias com apenas um Auditor no so

recomendadas;
Equipes de 2 ou 3 pessoas o ideal;
Benefcios do trabalho em equipe so:
- Mais experincia e conhecimento tcnico;
- Melhor foco em reas especficas;
- Sinergia / brainstorm / discusso de idias.
47
MTODO DE AUDITORIAS
Programa de Auditoria
elaborado antes da anlise crtica da documentao;

Auxilia na determinao da eficcia;
Auxilia a:
- Determinar informaes e atividades crticas;
- Identificao de amostras;
- Maximizar o uso do tempo e potencial da equipe;
- Fornece uma viso geral para a abordagem;
- Elaborado pela equipe.
48
MTODO DE AUDITORIAS
Exemplo de Programa de Auditoria
PERODO:
S QualidadePrograma de Auditoria Interna
ESCOPO: AUDITOR LDER: REPRESENTANTE DA DIREO:
REUNIO DE ABERTURA: / / s : HS REUNIO DE ENCERRAMENTO: / / s : HS
DATA SETOR ITEM A SER AUDITADO PERODO (HORA) AUDITOR AUDITADO GUIA DE AUDITORIA OBSERVAO
49
MTODO DE AUDITORIAS
Notificao da Auditoria
Fazer com antecedncia;

Formalizar por escrito;
Informar:
- Propsito e escopo da Auditoria;
- Objetivos;
- Programao;
- Equipe auditora.
50
MTODO DE AUDITORIAS
Lembre-se:
As checklists devem ser especficas para cada Sistema

de Gesto;
As checklists devem ser preparadas utilizando a
documentao do Sistema de Gesto;
Faz-las de maneira que sejam de fcil uso, com
formato lgico e que permitam flexibilidade;
51
MTODO DE AUDITORIAS
Etapa 3 Execuo da Auditoria
52
MTODO DE AUDITORIAS
53
MTODO DE AUDITORIAS
Reunio de abertura ou
inicial
Apresentar a equipe de Auditoria;

Informar os objetivos da Auditoria;
Comentar sobre a metodologia aplicada;
Conhecer os auditados e estabelecer canais de
comunicao;
Validar a programao /agenda e ajust-la, se
necessrio
No posto de trabalho / sala de reunio
54
MTODO DE AUDITORIAS
Mdulo 2
Na reunio de abertura o Auditor Lder deve

evitar:
Os assuntos delicados;
As frases tristes;
As desculpas;
As situaes de inferioridade.
Sistema de Gesto - Entenda a interao
Processo Processo
A C
Processo Processo
B D
Entradas:
Sadas:
Controles:
56
MTODO DE AUDITORIAS
Boas prticas no processo de Auditoria
Efetuar visita inicial s instalaes, quando

necessrio;
Utilizar listas de verificao como base para as
entrevistas;
Utilizar tcnicas de rastreamento;
Sempre comunicar as deficincias encontradas
ao responsvel da rea auditada.
Auditoria um processo amostral;
57
MTODO DE AUDITORIAS
Tcnicas de Auditoria
No deixe os problemas guiarem a Auditoria - use a checklist

como guia;
Conduza as entrevistas;
Quando um problema no significante, continue adiante;
Documente tudo o que for examinado;
Evitar questes fechadas
Obs No despreze atividades de outro

turno.
58
MTODO DE AUDITORIAS
Habilidades para ouvir atentamente
Confirmar a resposta
isso mesmo que voc est
dizendo?
Espera
Ter certeza de que o auditado
acabou.
59
MTODO DE AUDITORIAS
O comportamento do Auditor no desenvolvimento da

Auditoria
Realizar avaliao in-loco;
Comprovar as informaes verbais;
Utilizar linguagem direta nas concluses;
Certificar-se dos fatos antes das
concluses;
Mostrar organizao;
Dirigir-se s pessoas responsveis pelas
atividades;
Seguir a orientao do Auditor lder;
No interromper os servios em execuo;
Dirigir as crticas aos fatos, nunca s
pessoas. 60
MTODO DE AUDITORIAS
Durante a Auditoria, no confie na memria:
Seja sistemtico ao efetuar as anotaes;

No tenha pressa ao escrever, faz parte do seu
trabalho tomar notas;
Ordene as anotaes de forma lgica.
61
MTODO DE AUDITORIAS
Reunies da equipe de Auditoria
Possui as seguintes funes:
Permite ao lder da equipe monitorar o progresso;

Permite a troca de informaes;
Auxilia na identificao de problemas sistemticos;
Tira proveito da experincia tcnica de toda a equipe;
Tira proveito do brainstorm e sinergia;
Permitir um debate para determinar as declaraes
de no-conformidades, oportunidades para melhoria e
resumir os resultados para reunio de encerramento.
62
MTODO DE AUDITORIAS

O Auditor deve:
Basear suas observaes e comentrios nos fatos

identificados, buscando as evidncias objetivas.
O Auditor no deve:
Inferir no sistema que est auditando ou emitir opinies.

Fato
A temperatura de 30 C nesta sala conforme
observado no termmetro calibrado n 15.
Inferncia
O ar condicionado no funciona.
Opinies
Faz calor nesta sala.
63
MTODO DE AUDITORIAS
Conforme a NBR ISO 9000:2005
No - conformidade
No atendimento de um
requisito
Ao identificar uma no-conformidade o Auditor

deve: Notificar ao auditado;
Validar junto ao
auditado;
Anotar em local
prprio.
64
MTODO DE AUDITORIAS
Mdulo
Ao redigir uma constatao de Auditoria, o Auditor

deve:
1. Enunciar o fato constatado, de forma clara, concisa e
compreensvel;
No-conformidade
2. Precisar, atravs de evidncias (fatos, dados,

documentos, informaes) que do veracidade
informao;
Evidncia objetiva
3. Identificar a referncia contrada como vlida e

desenvolver um breve relato sobre o requisito (item
normativo / documentao da organizao).
Referncia
65
MTODO DE AUDITORIAS

a ISO
d
f o ra
s ito
Observao e
Qu 11
190
Uma observao deve ser apontada sempre que o
auditor se depara com uma situao potencialmente no
conforme, ou seja, no momento no existe no
conformidade, mas, se nada for feito, tal situao poder
se tornar uma no conformidade.
Exemplo: Avaliar a importncia de tratar as reclamaes
consideradas improcedentes. Atualmente as reclamaes
consideradas improcedentes, embora registradas e dado
retorno ao cliente, no observam a potencialidade de no
conformidades futuras
Uma no conformidade jamais pode ser descrita como
uma observao ou uma oportunidade de melhoria
66
MTODO DE AUDITORIAS

a ISO
d
f o ra
o
t
Oportunidade de Melhoria u esi
Q 11
190
So pontos que podem ser otimizados em um sistema de
gesto
Neste caso no existe o envolvimento de no
conformidades potenciais ou reais, existe apenas a
possibilidade de se agregar valor
Exemplo: Avaliar a importncia de adoo de aes ou
ferramentas que diminuam o tempo de resposta s
reclamaes de clientes, tendo em vista as aes da
concorrncia
67
MTODO DE AUDITORIAS
Etapa 4 Resultados da Auditoria
Relatrio de Auditoria
O Relatrio de Auditoria deve incluir os seguintes itens:

Escopo da Auditoria;
Auditores e Auditados;
No-Conformidades / Observaes;
Concluso.
68
MTODO DE AUDITORIAS
Reunio de encerramento
O Auditor Lder responsvel por:

Apresentar o resumo do resultado da auditoria na
Reunio de Fechamento;
Comentar sobre as constataes da Auditoria mais
relevantes, se pertinente;
Agradecer a colaborao dos auditados;
Comentar sobre os pontos fortes do sistema de
gesto da organizao, boas prticas e oportunidades
de melhoria.
Obs: Na reunio, o Representante da Direo e / ou a Alta
Direo devero estar presentes. Os auditados podem
participar da reunio de fechamento.
69
MTODO DE AUDITORIAS
Situaes comuns de problemas
Resistncia a mudanas;
Informaes/dicas espontneas;
Conflitos internos;
Fraude/desvio;
Perda de tempo.
70
MTODO DE AUDITORIAS
Etapa 5 Acompanhamento ps-

auditoria
Aps a Auditoria, o responsvel pelo
processo
ou gerente da rea deve:
Analisar as causas das no-
conformidades constatadas;
Definir as correes e as aes
corretivas e/ou preventivas a serem
efetuadas;
Implantar as solues de acordo
com planos de ao que sero
estabelecidos
71
MTODO DE AUDITORIAS
Mdulo 2
Etapa 5 Acompanhamento ps-

auditoria
O Auditor ou o coordenador da qualidade, aps o prazo

estabelecido para a correo das no-conformidades, pelos
responsveis definidos pela organizao, deve:
Avaliar se as correes e aes corretivas foram
efetuadas pela organizao e foram suficientes para
evitar a sua reocorrncia;
Relatar as evidncias desta eficcia e fechar os
relatrios de no conformidade.
72
MTODO DE AUDITORIAS
Comportamentos desejveis
Ser aberto;
Usar a comunicao em
duas vias;
No enfatizar erros;
No relacionar pessoas
com problemas;
Quando errado, admitir;
Respeitar os canais da
organizao;
Criar uma ambiente
propcio a melhorias;
Acreditar em declaraes
verbais, mas requerer
provas.
73
MTODO DE AUDITORIAS
Comportamentos Desejveis
Educao;
Amizade;
Prestimosidade;
Capacidade de ser Tenacidade;
construtivo;
Mente aberta;
Capacidade de ser
informativo; Diplomacia;
Perspiccia; Honestidade;
Sensatez; Maturidade;
Modstia;
Tato.
74
MTODO DE AUDITORIAS
Qualificao de Auditores
Caractersticas negativas:
Crtico; Inflexvel;
Controverso; Preguioso;
Dogmtico; Desonesto;
Apressado para Susceptvel;
concluses;
No prtico;
Agressivo;
Sabe tudo;
Desatencioso;
Indeciso.
Inconsistente.
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MTODO DE AUDITORIAS
Antiga orao a So
Murphy
So Murphy, padroeiro dos
auditores, faa com que, se alguma
coisa errada tiver sendo feita, ainda
que s uma vez, eu a encontre;
mas, acima de tudo, conceda-me a
graa de no sorrir
Nova orao a So Murphy

So Murphy, padroeiro dos auditores,
afasta de mim todas as inferncias, me
mantm na busca permanente de
evidncias, permita que as minhas
atitudes e concluses contribuam para
a melhoria e, acima de tudo, inspira os
auditados a perceber o valor agregado
pelos auditores. 76
MTODO DE AUDITORIAS
Qualificao de Auditores Internos
Exemplo de critrios de avaliao de auditores

internos
Atributos Pessoais
Princpios, procedimentos e tcnicas de Auditorias
Sistema de gesto e documentos e Referncia
Situaes organizacionais
Leis, regulamentos e outros requisitos aplicveis
77
MTODO DE AUDITORIAS
Qualificao de Auditores
recomendado que os Auditores:
Mantenham atualizados os seus conhecimentos;

Submetam-se formao complementar, quando necessrio;
AUDITEM !
78
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Materiais de Apoio
Exemplo de Identificao de Riscos e
Oportunidades
Um ponto crucial que no muito explorado quando se
analisam as metodologias para mapeamento de processos
a importncia de conhecer a organizao, seus objetivos e
estratgia, alm de expectativas e necessidades. Esta fase
importante antes mesmo do incio do mapeamento dos
processos.
Segue um exemplo bem simplificado de um Fluxograma
de Processo:
81
A grande importncia do mapeamento de
processos a chance de podermos conhecer a
nossa empresa, seus problemas e qualidades.
Eu no me preocupo com as coisas que no
sei. Eu s me preocupo com as coisas que no
sei que no sei. Porque as coisas que sei que
no sei, fcil s procurar, que vou saber.
Porm, as coisas que no sei que no sei, no
tenho por onde comear. (Einstein (circa 1940)
A competitividade no mercado exige que as
organizaes tenham a necessidade de mudar
constantemente. Aquisies, mudanas
organizacionais, investimentos tecnolgicos e em
novos negcios so no somente necessrios, mas
obrigatrios para a sobrevivncia das empresas.
RISCO:
O conceito de risco ainda visto com muito
temor nas empresas, talvez pela imagem
associada na sonoridade da palavra ou talvez
pela ignorncia do sentido real do termo. Em
geral encontramos na literatura que riscos so
incertezas que possuem uma probabilidade de
acontecerem e seus impactos podem ser
positivos ou negativos. Porm, esta falta de viso
de que estas incertezas podem ter resultados
positivos e ainda, por muitos gestores
considerarem que identificar os riscos negativos
podem expor seus projetos ou processos como
falhos, traz s organizaes um despreparo para
lidar com situaes de emergncia que poderiam
A identificao de riscos pode ser subjetiva, o que
prejudica a anlise. Assim, prope-se que seja
produzido um questionrio guia, em que, por
meio de perguntas padro, seja facilitado o
encontro de tais riscos. Cabe destacar que este
questionrio dever levar em considerao o
contexto da organizao, necessidades e
expectativas das partes interessadas, levando-os
em considerao no momento da elaborao das
perguntas e do dimensionamento do grau de
impacto para aum
Foi elaborado organizao.
questionrio bastante
simplificado, utilizando como critrios somente os
temas Sustentabilidade, SST e Governana
Corporativa.
Com o uso deste questionrio possvel realizar
uma anlise do processo, buscando identificar
possveis atividades que se encaixem nas
perguntas. Aps a anlise foram encontrados
riscos nas seguintes atividades:
Tendo os riscos identificados, foi utilizada a ferramenta
Matriz de Risco, para o detalhamento e
dimensionamento dos mesmos. Nesta, foram detalhados
os impactos destes possveis riscos, a mensurao da
gravidade destes impactos para a empresa e quais so
as possveis oportunidades de melhoria que poderiam
ser implantadas para preveni-los ou mitiga-los. Vejamos:
Um detalhe neste exemplo que, apesar de
comumente ser encontrado nos modelos de
Matriz de Risco, no foi utilizado o conceito de
Probabilidade dos riscos. Isto se deu
unicamente para uma simplificao e adaptao
ao exemplo.
Outro ponto importante na anlise realizada na
Matriz de Risco o dimensionamento da
gravidade dos impactos identificados nos riscos.
A mensurao de se a gravidade do impacto
deve ser Muito baixa, Baixa, Mdia, Alta e
Muito Alta deve ser realizada conforme o
contexto da organizao e as necessidades e
expectativas das partes interessadas.
Por exemplo, se uma organizao tem como um
dos valores primordiais a sade e segurana do
trabalho, os riscos que possuam impactos diretos
devero ser considerados como Altas ou Muito
Altas.
Esta classificao de gravidade, apesar de no
possuir influncia direta na identificao das
oportunidades, de extrema importncia para
uma segunda fase, que a da priorizao de
planos de ao para implantar as melhorias
identificadas.

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Consultor e Auditor de Sistemas Integrados .

Introduo Norma ISO 9001

Princpios de Gesto da Qualidade

Mtodo de Auditoria segundo a ISO 19011:2012

o frum mundial onde se busca o consenso na elaborao de normas

2015 nfase para o Gerenciamento de Riscos e

2008 Adequaes de Terminologias (alteraes menores)

2000 nfase na Abordagem por Processos e Melhoria

1994 nfase na Qualidade Assegurada atravs das Aes

1987 nfase na Integrao com outras Normas de Gesto

As novas tendncias de mercado criaram

A ISO est atenta a estas distores do mercado quanto aos

O objetivo desta reviso manter a

Para que a publicao final da Norma

Alinhar, melhorar, compatibilizar e aplicar a *SL da ISO com outras

Estimular as organizaes a dar o feedback a todos os envolvidos no

Manter a flexibilidade no tipo e no uso de documentao

Tornar Explcito muitos pontos que na verso anterior ficavam

Atravs da verso ISO 9001:2015 a Gesto da Qualidade

Enfoque baseado em processos

Durante todo o processo de

Mudana na estrutura / Estrutura de Alto Nvel (HLS) / Anexo SL

Treinamento: A expresso Treinamento foi

nfase nos processos terceirizados

O contexto da organizao a clusula que

Alm disso, dever identificar

Pensando com base no risco

A ISO 9001:2015 agrupa de modo mais explcito

A organizao precisa planejar aes para

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O HLS atende 5.1 estratgia

s exigncias dos negcios

mais claras resultados

para conectar 4.1 contexto 4.2

gesto para a riscos e

processos de nto e evoluo

Cronograma de Transio do ISO 9001:2015

Haver um perodo de transio de trs anos a

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Verifica-se a documentao em relao ao atendimento aos

Verifica-se no local determinado se o que foi escrito na

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Etapa 1 - Planejamento das Auditorias

Etapa 2 - Preparao das Auditorias

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Etapa 2 - Preparao das Auditorias

Auditorias com apenas um Auditor no so