Kamylla Martha Azevedo

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA
EMPRESA COMÉRCIO DE TECIDOS
PEREIRA LTDA
KAMYLLA MARTHA AZEVEDO
Administração Geral
TIJUCAS - SC, 2007

KAMYLLA MARTHA AZEVEDO
TCE
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA
EMPRESA COMÉRCIO DE TECIDOS
PEREIRA LTDA
Trabalho de conclusão de estágio

desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de
Administração da Universidade do
Vale do Itajaí – UNIVALI - CECIESA
Gestão Campus TIJUCAS
TIJUCAS - SC, 2007

DEDICATÓRIA
Tudo que sou, aprendi e vivi, devo a meus

pais, Gilson e Sonia, que estiveram
presentes em todos os momentos de
minha vida, agradeço o incentivo, carinho
e o amor sempre.
A meus irmãos Rafael e Carina, pelo

afeto, compreensão e por estarem sempre
ao meu lado quando precisei.
A minha querida sobrinha, Izadora, que

em sua inocência me ensinou muito da
vida.
Ao meu namorado, pelas incontáveis

vezes que me prestou apoio, e pelo
sentimento refletido em muito tempo de
história.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pelo dom da vida.
A família pelos votos de confiança.
Aos amigos que sempre estiveram por perto

em todos os momentos.
Aos novos amigos que conquistei ao longo

desta caminhada.
As colegas de trabalho, pela compreensão.
A minha orientadora Antônia, pela

determinação, por ser exemplo de que a
dedicação e o esforço são caminhos para
conquistas.
E a todos os mestres, que muito me ensinaram

nesta jornada, pelo talento de ser educador.
EPÍGRAFE
“ Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado

algumas vezes, mas não esqueço de que minha
vida é a maior empresa do mundo. E que posso
evitar que ela vá à falência.
Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver,
apesar de todos os desafios, incompreensões e
períodos de crise.
Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e
se tornar um autor da própria história.
É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz
de encontrar um oásis no recôndito da sua alma.
É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre
da vida.
Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos.
É saber falar de si mesmo.
É ter coragem para ouvir um não. É ter segurança
para receber uma crítica, mesmo que injusta.
Pedras no caminho?
Guardo todas, um dia vou construir um castelo...”
Fernando Pessoa
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Kamylla Martha Azevedo
b) Área de Estágio
Administração Geral
c) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração

Profa Jaqueline de Fátima Cardoso
d) Supervisor de campo
Gilson Azevedo
e) Orientador de Estágio
Profa. Antonia Egídia de Souza
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Comércio de Tecidos Pereira LTDA - ME
b) Endereço
Rua: Nereu Ramos, 46.
Centro - São João Batista – SC
CEP. 88240-000
c) Setor de desenvolvimento do estágio

Área Administrativa
d) Duração do estágio
240hs
e) Nome e cargo do supervisor de campo

Gilson Azevedo – Gerente Administrativo
f) Carimbo e visto da empresa

RESUMO
As empresas estão inseridas em um ambiente de mudanças, devido ao crescimento

do mercado existem necessidades a serem atendidas. Para resolução de soluções e
tomada de decisões, no propósito de identificar as necessidades, prioridades e
sugerir soluções para o correto funcionamento da organização, o objetivo geral
deste estudo confere na realização de um diagnóstico organizacional na empresa
Comércio de Tecidos Pereira LTDA. Os objetivos específicos resultaram em realizar
o diagnóstico do ambiente externo e interno, identificar o perfil dos clientes e aplicar
as ferramentas de diagnóstico. A tipologia caracterizou-se como pesquisa-
diagnóstico, com abordagem qualitativa e quantitativa. Para o levantamento dos
dados foram utilizadas entrevista semi-estruturada com os gerentes da empresa,
observação participante e foram aplicados questionários aos clientes. A análise dos
dados foi qualitativa em relação à entrevista e quantitativa em relação ao
questionário. Os resultados apresentaram dados de perfil dos clientes, como
localização, faixa etária, expectativas e satisfação em relação á empresa. As
aplicações das ferramentas de diagnóstico apresentaram os pontos fortes e fracos
da organização possibilitando melhor visualização de melhorias. A partir dos dados
apurados a empresa admitiu informações que em mais de vinte anos de
funcionamento não foi possível apurar. Conhecer o cliente e o ambiente onde se
está inserido é fundamental, existe a necessidade de mudanças e adaptação das
novas premissas do mercado, a informação conduz a verdadeira perspectiva dos
stakeholders que envolvem a organização.
PALAVRAS CHAVE: diagnóstico; pequena empresa varejista; ferramentas de

diagnóstico.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Processo de comunicação…………………....……..................24

Figura 2: Elementos do ambiente organizacional…………….……….....26
Figura 3: Cinco forças competitivas de Porter………………...................30
Figura 4: Cadeia de valor……………………....…….…...........................33
Figura 5: Matriz SWOT………..…….……………….................................34
Figura 6: Retalhão, parte externa…………………...………....................40
Figura 7: Retalhão, vitrine…………………...…………............................40
Gráfico 1: População de São João Batista…………………..……….......42
Figura 8: Aplicação das variáveis macroambientais.………...................43
Quadro 1 : Concorrentes da Empresa...………………..………...............44
Gráfico 2: Faixa etária dos clientes…………………………….................45
Gráfico 3: Divisão da população por faixa etária…………………………45
Gráfico 4: Divisão dos clientes por sexo…………………………….........46
Gráfico 5: Localização dos clientes…………………………….................46
Gráfico 6: Localização dos clientes por bairro.............................…...….47
Gráfico 7: Inadimplência em São João Batista…………………...………47
Gráfico 8: Inadimplência em 2007 na empresa......................................48
Gráfico 9: Inadimplência em 2006 na empresa......................................48
Gráfico 10: Grau de importância – acesso e localização………….........49
Gráfico 11: Grau de importância – espaço para descanso……………...50
Gráfico 12: Grau de importância – cordialidade oferecida………………50
Gráfico 13: Grau de importância – qualidade de produtos……………...51
Gráfico 14: Grau de importância – variedade dos produtos…………….51
Gráfico 15: Grau de importância – preço baixo………………………......52
Gráfico 16: Grau de importância – crédito facilitado…………………......52
Gráfico 17: Grau de importância – atendimento rápido……………..…..53
Gráfico 18: Grau de importância – concluir a compra…………………...53
Gráfico 19: Grau de satisfação – facilidade de acesso……………….....54
Gráfico 20: Grau de satisfação – espaço de estacionamento…………..54
Gráfico 21: Grau de satisfação – disposição da loja……………………..55
Gráfico 22: Grau de satisfação – horário de atendimento……………….55
Gráfico 23: Grau de satisfação – qualidade dos produtos………………56
Gráfico 24: Grau de satisfação – informações sobre os produtos……...56
Gráfico 25: Grau de satisfação – facilidade de encontrar os produtos...57
Gráfico 26: Grau de satisfação – formas de crédito oferecidas………...57
Gráfico 27: Grau de satisfação – tempo de espera………....……….......58
Gráfico 28: Grau de satisfação – agilidade durante o atendimento…….58
Gráfico 29: Grau de satisfação – comprometimento em atender………59
Figura 9: Pesquisa realizada por fornecedor (Teka) …...………….…...60
Gráfico 30 : Localização dos fornecedores………....……………............60
Figura 10: As maiores indústrias Têxteis………………………................61
Quadro 2 : Aplicação da Matriz SWOT……………………......................65
Figura 11: Aplicação das 5 forças de Porter…………….........................67
Figura 12: Aplicação da cadeia de valor…………………........................68
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................13
1.2 Objetivos Específicos.....................................................................14
1.1 Objetivo Geral..................................................................................14
1.3 Justificativa.....................................................................................14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................15
2.1 Administração.................................................................................15
2.1.1 Processo de Planejamento..........................................................16
2.1.2 Processo de Organizar..................................................................17
2.1.3 Processo de Direção.....................................................................20
2.1.3.1 Liderança...................................................................................20
2.1.3.2 Motivação...................................................................................21
2.1.3.3 Comunicação.............................................................................23
2.1.4 Processo de Controle....................................................................24
2.2 Diagnóstico Empresarial..............................................................25
2.2.1 Ferramentas do Diagnóstico..........................................................28
2.2.1.1 Cenários......................................................................................28
2.2.1.2 Cinco forças competitivas...........................................................29
2.2.1.3 Cadeia de valor...........................................................................32
2.2.1.4 Matriz SWOT...............................................................................33
3 MÉTODO.............................................................................................36
3.1 Delineamento do Trabalho.............................................................36
3.2 Participantes da pesquisa .............................................................36
3.3 Coleta de dados..............................................................................37
3.4 Tratamento e análise dos dados...................................................38
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO............................................39
3.1 Histórico da empresa....................................................................39
3.2 Diagnóstico do ambiente externo...............................................41
4.2.1 Variáveis macroambientais............................................................41
4.2.2 Variáveis setoriais..........................................................................43
4.2.2.1 Concorrentes...............................................................................43
4.2.2.2 Clientes.......................................................................................44
4.2.2.3 Fornecedores..............................................................................59
4.3 Diagnóstico do ambiente interno..................................................61
4.3.1 Processo de planejamento............................................................64
4.4 Aplicação das Ferramentas do Diagnóstico................................64
4.4.1 Aplicação da Matriz SWOT ...........................................................65
4.4.2 Aplicação das 5 forças de Porter...................................................67
4.4.3 Aplicação da cadeia de valor.........................................................68
4.5 Propostas para a empresa.............................................................69
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................71
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................73
APÊNDICE A.........................................................................................76
APÊNDICE B.........................................................................................81
DECLARAÇÃO.......................................................................................84
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS..................................................85

1 INTRODUÇÃO
O comércio vem crescendo mais que a produção mundial, parte deste

crescimento acelerado tem uma explicação: ela se deve ao desenvolvimento das
telecomunicações, dos transportes e ao maior acesso do consumidor as novas
tecnologias de comunicação que permitem a pesquisa de mercado e a realização de
novos pólos de compras e vendas.
Contudo, à medida que o ambiente se torna cada vez mais instável e
turbulento, é necessário que sejam tomadas medidas diferentes para solucionar
problemas e situações que surgem devido ao crescimento do mercado.
Um olhar para o mercado, revela que as organizações necessitam ter
agilidade e estar atenta as mudanças. O diagnóstico organizacional submete as
organizações a identificar as necessidades e prioridades e sugerir soluções
necessárias para o eficaz e correto funcionamento das organizações.
A partir dos aspectos técnicos da administração é necessário compreender o
processo administrativo dentro do embasamento teórico e observar o
comportamento, habilidades e desempenho, a fim de se obter o devido prognóstico,
e compreender as variáveis do comportamento organizacional.
No momento em que a organização compreende os processos e associa as
suas expectativas de crescimento à eficácia das operações, poderá determinar a
clareza dos objetivos pretendidos.
A eficiência nos processos, clareza e agilidade nos objetivos tornam a cada
momento a empresa competitiva, deste modo a empresa Comércio de Tecidos
Pereira LTDA, tem a perspectiva de acondicionar a sua estrutura de maneira a tornar
seus processos dinâmicos e eficazes, a partir deste prisma o diagnóstico
organizacional vem de encontro com as premissas da organização.
14
1.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do trabalho consiste em realizar um diagnóstico

organizacional da empresa Comércio de Tecidos Pereira LTDA.
1.2 Objetivos Específicos
Realizar o diagnóstico do ambiente externo.

Realizar o diagnostico do ambiente interno.
Identificar o perfil dos clientes.
Aplicar as ferramentas de diagnóstico.
1.3 Justificativa
Os processos de mudança na organização são constantes, o diagnóstico

organizacional revela a ferramenta para disseminar o conhecimento através do
ajuste e compreensão dos elementos que permeiam a empresa, sendo nos aspectos
externos ou internos.
O ato de administrar propõe uma intervenção, a busca pelo equilíbrio entre
ambiente e organização. Diagnosticar retrata informações, conhecimento,
determinando o campo para precisão das atitudes, que, no entanto, pode viabilizar
os processos, determinar mudanças, e almejar o futuro da organização.
Através da separação e compreensão dos dados que são concebidos pela
empresa, o diagnóstico constituirá nos reparos provenientes as características
necessárias à organização, alguns ajustes revelam-se através de medidas
administrativas; estruturas, políticas e procedimentos.
A esfera de informações constitui no devido prognóstico para realização e
concepção de novas medidas de desempenho, o principal modelo de diagnosticar é
compreender a realidade organizacional em óticas distintas, e reuni-las de modo
proveniente a empresa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A partir do embasamento teórico, as condições de análise e conhecimento

do assunto tornam-se mais nítidos e os objetivos em questão poderão de forma
correta ser alcançado.
Segundo Roesch (2006, p. 105), “a revisão da literatura permite entre outros
propósitos levantar soluções alternativas para tratar de uma problemática”.
2.1 Administração
A organização detém a necessidade de conhecer e aprimorar seus

conhecimentos e o modo como reage a cada situação, é reconhecida através das
pessoas que trabalham ou desfrutam do empenho desta organização.
Para Bateman e Snell (1998, p. 27), “administração é o processo de
trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”.
O processo de administrar envolve fundamentalmente a capacidade de
conquistar as principais qualidades de seus colaboradores para crescimento e
desenvolvimento da organização e evidencia-los para atingir os desejos de seus
clientes.
De acordo com Silva (1997, p. 21), “administração é a arte de realizar coisas
com e por meio de pessoas em grupos formalmente organizados".
Para a realização de algum objetivo é necessário que as pessoas
disponíveis na organização, conheçam e tenham satisfação de colaborar para o
crescimento e desenvolvimento da mesma.
Segundo diversos autores as principais atividades da administração, ou
função dos administradores podem variar, mas basicamente são: planejar, organizar,
dirigir, e controlar.
De acordo com Montana & Charnov (2003, p. 1), “atividades de
administração: Planejamento, organização, provimento de cargos e vagas,
coordenação, motivação, liderança e controle”.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 49), “[...] administrar: planejar, organizar,
coordenar e controlar as atividades de uma unidade organizacional [...]”.
16
Embora as atividades sejam únicas elas devem ser exercidas em conjunto,

pois não seria possível controlar sem planejar, a necessidade dos administradores é
prover recursos para exercer suas funções simultaneamente.
2.1.1 Processo de planejamento
O princípio da realização de tarefas é abordar o planejamento, que consiste

na fonte de inspiração, determinação, realização de tarefas e objetivos da
organização.
Afirma Certo (2003, p. 5), que “planejar envolve a escolha de tarefas que
devem ser desempenhadas a fim de atingir os objetivos da empresa".
A antecipação das ações a serem executadas pela empresa coloca em
prática o processo de planejar, algumas atividades podem constar no planejamento;
análise da situação atual, antecipar o futuro, determinar objetivos, decidir as
atividades e determinar os recursos necessários (BATEMAN e SNELL, 1998).
Para Montana & Charnov (2003, p. 18), “planejamento consiste em prever
eventos futuros e determinar as atividades futuras mais eficazes para a empresa".
Através do planejamento é possível obter a provisão de eventos em
consideração às necessidades da organização, e decidir os objetivos que virem de
encontro para eficácia e eficiência da empresa.
A divisão do planejamento ocorre como a estrutura da organização, através
de níveis hierárquicos, pode-se dividir em: planejamento estratégico, planejamento
tático e planejamento operacional.
O planejamento estratégico deve definir o rumo da organização por meio de
técnicas de avaliação do ambiente em que a empresa esta inserida; geralmente
estende-se a longo-prazo e possui características voltadas para missão e visão.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 163), “o planejamento estratégico refere-
se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis
para alcançá-las".
Para Montana & Charnov (2003), existe a necessidade de buscar todas as
informações condizentes e estabelecer metas, através de objetivos de longo prazo,
este reflete no resultado mais importante do planejamento estratégico.
17
O planejamento estratégico conduz a organização através da definição de

alternativas a fim de se obter vantagens e evitar possíveis ameaças. Se definido a
longo-prazo pode surgir da necessidade de alteração devido as mudanças no
ambiente referentes à organização.
No planejamento tático definem-se quais as iniciativas para a conclusão de
um plano maior, são desenvolvidas nas áreas táticas da organização como:
marketing, finanças, produção seus anseios são de médio prazo embora sejam se
suma importância para o desenvolvimento de tarefas na organização.
Para Certo (2003, p.165), “o planejamento tático é um planejamento de
médio prazo que enfatiza as atuais operações de varias partes da organização".
O planejamento tático é realizado a partir do planejamento estratégico,
sendo que seu tempo de duração é mais curto e implica suas variáveis voltadas para
as condições de mercado, metas financeiras, enfim recursos necessários para
execução da missão, (MONTANA & CHARNOV, 2003).
O planejamento operacional relaciona-se com tarefas específicas,
estabelecido em curto prazo, podem definir-se em decisões práticas diárias.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p. 164), “planejamento
operacional especifica que recursos devem estar disponíveis para cada produto e
fornece os cronogramas".
Em síntese o processo de planejamento visa orientar a empresa para
decisões mais acertadas.
2.1.2 Processo de organizar
A função administrativa, organizar busca definir e dividir os recursos da

empresa contornando as tarefas e atividades de modo que todos os recursos sejam
utilizados para o crescimento eficiente e eficaz da organização.
O processo de organizar utiliza todos os recursos do sistema administrativo
e enfatiza o alcance dos objetivos, de modo a contribuir para o desenvolvimento da
organização, (CERTO, 2003).
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 69), “organizar é o processo de
identificar e agrupar logicamente as atividades da empresa, [...]".
18
Afirma Montana & Charnov (2003, p. 170), “processo de desenvolver um

modo sistemático de reunir os recursos físicos e humanos essenciais à consecução
dos objetivos de uma empresa".
No contexto organizar, consiste na formulação dos meios de como a
empresa deverá proceder para alcançar seus objetivos e metas, as tarefas que
devem ser seguidas, a definição das partes e que recursos devem ser utilizados.
A partir dos propósitos organizacionais realiza-se o processo de organizar,
em contrapartida os meios utilizados para esta função relacionam-se através da
ferramenta conhecida como: estrutura organizacional.
Para Oliveira (2000, p. 85), “estrutura organizacional é o conjunto ordenado
de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa".
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), o modo como são alocadas as
pessoas, como são distribuídas as funções. Dentro da estrutura existem modos de
autoridade que são designados como níveis hierárquicos, esta forma como é
estruturada a organização é definida como organograma.
O organograma representa as posições na empresa e como estão
organizadas. Fornece também um quadro da estrutura de autoridade (quem
responde a quem) e da divisão de trabalho (BATEMAN e SNELL, 1998).
A necessidade de formalização de um organograma, dar-se em grandes
empresas, no caso de pequenas empresas, gerenciadas pelo proprietário, o
funcionário desempenha várias tarefas. A medida que a empresa se desenvolve sua
estrutura altera-se, conforme sua estratégia relaciona-se os tipos de estrutura.
Na estrutura funcional as atividades são realizadas por meio de funções
através das habilidades funcionais, embora seja uma estrutura parcialmente prática,
esta estrutura não acompanha o crescimento da organização, sendo que os
objetivos pretendidos são executados de maneira individual, o coletivo fica
desapropriado em um maior ângulo.
Para Lacombe e Heilborn (2003), estruturas funcionais são divididas pelo
processo funcional; produção, comercialização, finanças e administração.
Estrutura divisional consiste na separação da estrutura funcional em partes
autônomas, com centros de resultados independentes (LACOMBE e HEILBORN,
2003).
19
A estrutura divisional por produto enfatiza linhas de produto, o resultado

pretendido é baseado na linha de produto, pode tornar-se uma estrutura mais cara
que a funcional, mas o resultado é obtido de maneira separada.
Na estrutura divisional geográfica os grupos são alocados de maneira
geográfica, permite que as diferenças das regiões sejam levadas em consideração.
A estrutura multidivisional é adotada por empresas com múltiplas linhas de
produto.
Verifica-se que a estrutura matricial pode possuir duas cadeias de comando,
tem certa flexibilidade, porém causa problemas na coordenação.
Para Lacombe e Heilborn (2003), na estrutura matricial existem dois tipos de
órgãos, os órgãos principais de trabalho, os projetos, com prazo de duração limitado,
e os órgãos permanentes de apoio funcional.
Na visão de Chiavenato (2004), existe outra forma de estrutura que se
denomina vertical, envolve os três fatores, hierarquia administrativa, amplitude de
controle e o grau de descentralização ou centralização, são fatores que se
relacionam conforme a mudança que os afeta, embora precise ser considerada de
maneira independente.
Hierarquia administrativa consiste na definição do número de níveis
administrativos que a empresa adota para obtenção de seus objetivos e tarefas. Os
moldes da hierarquia completam-se conforme a estrutura da empresa, seu principal
objetivo é assegurar o correto cumprimento do trabalho entre as diversas áreas da
organização.
Organizações que possuem vários níveis hierárquicos relacionam-se ao
número de subordinados que se reportam ao administrador sendo que este se
designa amplitude de controle, quanto menor a amplitude de controle menor o
número de subordinados, e maior divisão dos níveis de hierarquia, para melhoria do
controle e melhor dedicação aos subordinados à necessidade de menor número de
subordinados por administradores, (CHIAVENATO, 2004).
Através do maior número de níveis hierárquicos a organização descentraliza
suas tarefas, as decisões são tomadas por parte dos níveis mais baixos, em outro
prisma algumas organizações desenvolvem a centralização que designa a tomada
de decisões por parte dos níveis elevados da organização, que resulta em maior
controle das atividades.
20
2.1.3 Processo de direção
O objetivo pretendido por parte das organizações é traduzido através do

esforço dos administradores em delimitar e demonstrar os caminhos a serem
seguidos, seus desafios são garantir a cooperação da equipe para realização das
metas e objetivos da organização.
Para Chiavenato (2004), a principal característica da organização são as
pessoas, e através delas obtém-se o resultado pretendido. Nesse sentido a direção
é a função administrativa que se refere relação entre administrador e subordinado,
para que este relacionamento realize-se de forma correta é necessário que seja
efetuada a devida liderança, por meio da comunicação, obtendo a motivação dos
colaboradores, que por sua vez serão responsáveis pelos rumos da organização.
2.1.3.1 Liderança
Liderar consiste em conduzir um grupo de pessoas e influenciar seus

comportamentos e ações, para alcançar determinados objetivos (LACOMBE e
HEILBORN, 2003).
O sucesso das organizações não depende apenas da habilidade com que
são conduzidas, mas de como se comportam aqueles que serão liderados
(BATEMAN e SNELL, 1998).
Para Bowditch e Buono (2004, p. 118), “[...] a liderança pode ser
considerada como um processo de influência geralmente de uma pessoa, através do
qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de
metas".
No âmbito de entender as formas de liderança, surgem algumas abordagens
teóricas.
Na abordagem de traços o estilo de liderança é próprio, a qualidade nos
atos, a percepção dos fatos, os traços de liderança são hereditários e intransferíveis.
Na visão de Montana & Charnov (2003, p. 249), “essa é uma abordagem genética
pelo fato de que supõe que os lideres nascem feitos, em lugar de serem
produzidos.”.
21
Abordagem comportamental procura disseminar a liderança com base nas

pesquisas e associar o estilo mais propicio para qualquer situação. Segundo
Bateman e Snell (1998), a abordagem comportamental, possui três categorias de
liderança. No desempenho de tarefas o líder exige o comprimento das tarefas
determinadas. A manutenção do grupo refere-se em desenvolver relação
harmoniosa entre o grupo de trabalho, incluindo o sentimento de bem estar das
pessoas. Participação nas tomadas de decisão engloba o comportamento de
tomada de decisão que pode variar entre democracia, onde o líder expõe a
problemática para o grupo que por sua vez pode supor uma maneira de resolvê-lo,
ou autocráticos, aqueles tipos de lideres que preferem tomar a decisão e apenas
comunicar para o grupo.
Na abordagem situacional os comportamentos para tornarem-se eficazes
dependem de cada situação, o líder deve analisar os pontos e quais medidas tomar
para atingir os objetivos a partir do estado em que se encontra. Para Bateman e
Snell (1998, p. 343), “o líder deve primeiro analisar a situação e depois decidir o que
fazer".
Na visão de Montana & Charnov (2003), as abordagens situacionais ou
também abordagens contigenciais, o líder deve se situar e através das concepções e
decidir quais as melhores formas de resolução das atividades. A análise do ambiente
influência as técnicas do líder e apresenta melhores resultados. Cada líder possui
uma técnica ou maneira de compor sua liderança, em contrapartida a liderança
depende do ambiente e dos níveis de relacionamento.
As funções desempenhadas dentro da organização, independentes de qual
nível, revelam o relacionamento entre pessoas e o modo como reagem estas
pessoas, o comportamento do líder será motivacional á medida em que satisfaz as
necessidades dos subordinados, aliando-os aos objetivos organizacionais.
2.1.3.2 Motivação
A motivação realiza o papel de incentivar o individuo a desempenhar tal

função, sendo que esteja relacionadas com suas satisfações e perspectivas.
Na visão de Bateman e Snell (1998), a pessoa que se encontra motivada,
realiza as atividades corretamente de modo a ser altamente produtiva, deste modo
22
surge a importância do administrador entender quais os aspectos relacionados a

motivação. A informação é parte fundamental para o administrador captar os fatores
que desenvolvem a motivação, a realização de estratégias que colaborem para
desempenho das funções, fatores como; oferecer treinamento, fornecer ferramentas
ou equipamentos, e estimular o desempenho, mostrando para as pessoas que são
responsáveis para o desenvolvimento de tarefas, motivando-as e recompensa-las
por isto.
Estimular a motivação também significa estabelecer metas, realizar a
concepção das metas objetivando pertinência com os valores pessoais dos
empregados, as metas devem ser desafiadoras, embora não impossíveis.
Para Chiavenato (2004), a motivação esta relacionada com três aspectos,
objetivos organizacionais, esforço e necessidades individuais. A motivação é um
continuo processo de satisfação de necessidades individuais, necessidade
caracteriza-se uma carência interna da pessoa, envolvendo o impulso que busca
gerar o comportamento de modo a satisfazer esta necessidade.
O incentivo é um estímulo externo, que influência o indivíduo a realizar
determinada tarefa de modo a conquistar a denominada recompensa.
A motivação é apresentada por Maslow conforme a teoria da hierarquia das
necessidades em cinco necessidades humanas. Necessidades fisiológicas que
apresentam as necessidades básicas de sobrevivência como fome, sede, sono.
Necessidades de segurança que buscam assegurar a estabilidade das pessoas.
Necessidades sociais que incluem o propósito de aceitação social, amizade.
Necessidades de estima, onde o indivíduo deseja o reconhecimento, autonomia,
status. Necessidades de auto-realização são definidas como o alcance da plena
potencialidade da pessoa.
A pirâmide de Maslow descreve as necessidades humanas em sua ordem,
sendo que o primeiro passo para a realização da motivação refere-se à base da
pirâmide, quando a pessoa não se sente satisfeita em alguma das necessidades
anteriores, as necessidades mais altas não surtirão efeitos.
23
2.1.3.3 Comunicação
O processo de coordenar envolve a comunicação, que supõe a chave para

muitos processos incorretos na organização, a comunicação de forma inadequada
pode ocasionar problemas na sociedade e na empresa. O principal processo que
envolve a comunicação é, emissor aquele que emite a informação e receptor o que
recebe.
Para Lacombe e Heilborn (2003), a essência da administração é a
coordenação e seu principal instrumento é a comunicação.
A qualidade da comunicação inicia-se na capacidade do indivíduo saber
ouvir, não simplesmente ouvir, mas procurar identificar e relacionar as informações,
objetivos e a situação. Na organização ocorrem necessidades de feedback, realizar
o retorno dos pontos negativos para transformá-los em positivos.
De acordo com Chiavenato (2004), a comunicação organizacional
estabelece o processo de movimento de informações dentro das organizações, em
todos os processos. A falta de comunicação pode ocasionar uma serie de problema.
Os principais problemas podem ser a omissão, quando o sujeito tem a intenção de
não revelar o conteúdo da mensagem, a distorção ocorre geralmente em grandes
empresas onde a informação percorre vários setores e quando chega ao seu destino
com outros sentidos, e podem também ocorrer a sobrecarga que interfere no
conteúdo da informação quando por algum motivo não ocorreu a capacidade de
processá-las.
Nas empresas existem canais formais de comunicação, que podem ser
descritos como comunicações descendentes, que definem a emissão da informação
da parte superior da empresa para a parte inferior, ocorre quando o gerente repassa
informação a seus subordinados. Pode-se visualizar o oposto desta comunicação
que se define como comunicação ascendente, verifica-se também a comunicação
horizontal onde a mensagem ocorre lateralmente ou de forma diagonal entre pares
ou colegas da organização.
24
Figura1 – Processo de comunicação.

Fonte: Chiavenato. (2004, p. 420).
A comunicação envolve todas as habilidades do administrador, sendo que

grande parte das comunicações esta presente a necessidade de negociação.
Para Chiavenato (2004), “negociação ou barganha é o processo de tomar
decisões conjuntas quando as partes envolvidas tem diferentes preferências”. O
administrador depara-se constantemente com negociações seja nas operações
dentro das organizações ou em comunicação com seus clientes, a importância da
correta comunicação nas organizações deve iniciar-se através do líder, aquele que
possui o poder de influenciar e comandar a empresa.
2.1.4 Processo de controle
Determina a supervisão das atividades que foram indicadas através do

planejamento e propõe conduzi-las de modo que sejam corretamente realizadas.
Através do controle verifica-se o desempenho e a partir dos resultados revela-se a
confirmação ou recusa dos objetivos pretendidos.
Para Certo (2003, p. 417), “de maneira simples, controlar é fazer com que
algo aconteça do modo como foi planejado".
De acordo com Bateman e Snell (1998, p. 430), “define-se controle como
qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos na direção da realização
de metas organizacionais".
25
Dentro da realização do controle são necessárias algumas atividades, que

se resumem em: padrões de desempenho que consistem no sistema para medir,
valores, métodos que exponham os resultados obtidos, e os resultados que se
desejam obter, as medidas que se relacionam em registros efetuados de modo a
mensurar o desempenho dos resultados, a interpretação dos resultados sendo que
através da obtenção dos resultados a necessidade de compará-los e definir se estão
corretos, e condiz com os objetivos pretendidos a partir do planejamento e ação
corretiva, no momento que ocorrem mudanças na etapa planejamento, é necessária
ação corretiva, que implica no desdobramento de funções relacionadas aos novos
planos traçados (LACOMBE e HEILBORN, 2003).
O processo de controlar constitui na verificação das tarefas, e sua relação
para que obtenham coerência, o controle não pode existir sem o devido
planejamento, ambos são necessários e dependentes. Através da divisão, ou fases
de trabalho dispõe-se de três tipos de controle.
O controle preliminar colabora para adequação das operações, são
procedimentos de modo que as atividades obtenham o resultado sem falhas.
A fase em que se controla no ato das atividades e verificam-se todas as
etapas, confere no controle simultâneo.
No controle por feedback é possível obter a visualização dos erros, e
manutenção para consertos.
2.2 Diagnóstico Empresarial
O diagnóstico empresarial consiste em investigar as ações, funções e

operações da organização de modo a relatar os processos, para obter a capacidade
de avaliar e sujeitar a empresa a possíveis alterações em seus métodos presentes.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 168), “diagnóstico empresarial consiste
no exame da situação de uma empresa, consubstanciando-o em conclusões sobre
os aspectos analisados e com sugestões do que se deve fazer".
A partir do diagnóstico os processos são analisados de acordo com as
necessidades, sendo o fator primordial para a tomada de decisão. Para
compreensão dos fatores que norteiam a organização é necessário compreender os
ambientes onde a mesma esta inserida, os componentes do ambiente
26
organizacional são: macroambiente, ambiente setorial e interno, conforme figura

abaixo.
Figura2 – Elementos do ambiente organizacional.

Fonte: Wright, Kroll E Parnell. (2000, p. 48).
O ambiente geral ou macroambiente são designados como o meio mais

amplo, onde todas as organizações estão sujeitas a seu impacto, este ambiente é
composto pelas variáveis incontroláveis. Entre elas pode-se citar:
As forças político-legais são variáveis que sofrem influências do setor
político, as decisões e mudanças podem afetar na organização.
As forças econômicas estão relacionadas ao produto interno bruto (PIB) que
se refere ao valor da produção anual do país, o crescimento do PIB produz uma
economia saudável e possíveis oportunidades de crescimento. Taxas de juros que
afetam diretamente o varejo, ao relacionar-se com compras no crediário. Taxas de
inflação que influenciam os custos de produção, ou seja, na compra de matérias-
primas, podendo se benéfico ou causando sérios prejuízos; valor do dólar: a relação
de importação e exportação, tendências de condições econômicas favoráveis ou
desfavoráveis.
As forças tecnológicas diz respeito as facilidades através de inovações,
podem posicionar de maneira positiva para certas empresas que relacionam a
tecnologia com eficiência nos processos, dinâmica, informações, como também
27
podem surgir de maneira negativa para determinadas áreas, que por sua vez podem
ser afetadas.
As forças sociais compreendem as expectativas da sociedade, seus valores,
tradições, tendências, influências que causam mudanças nas atitudes, estilos de
vida, crenças, costumes.
O ambiente setorial descreve a teoria das cinco forças competitivas de
Porter, descritas adiante, intitulada de ferramentas do diagnóstico.
Análise interna da empresa consiste na verificação das qualidades e
deficiências, ou seja; pontos fortes, e pontos fracos, considerando também os pontos
neutros, aqueles que em certo momento não existem condições de estabelecer se
são favoráveis ou desfavoráveis, este tipo de análise deve compor um resumo para
comparação entre outras empresas do setor.
Para Bateman e Snell (1998, p. 127), “a análise interna fornece aos
tomadores de decisão estratégica um panorama das habilidades e recursos da
organização, bem como de seus níveis de desempenho gerais e funcionais".
A descrição do ambiente interno denomina-se os aspectos relacionados á,
Recursos Humanos, Finanças, Marketing e produção de serviços.
Em seu ambiente interno a organização necessita de colaboradores, ou
funcionários que se define como recursos humanos da empresa, a função do
administrador é gerir este recurso, denominado de gestão de pessoas ou gestão de
recursos humanos.
Para Chiavenato (2004), são descritos seis processos na gestão de pessoas
que competem em agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas.
Existe a necessidade de o administrador executar todas as funções de
gestão de pessoas colocando em sinergia os objetivos organizacionais e os
objetivos individuais.
A área de finanças é decisiva para saúde da empresa, a análise financeira
fornece os meios para tomada de decisões no momento certo.
Para Groppelli e Ehsan (2002), finanças resultam em vários princípios
econômicos e financeiros para maximizar a riqueza ou o valor total do negócio.
As ferramentas utilizadas pela administração financeira envolvem a análise
de investimentos, financeira entre outros recursos que abordam meios para evitar
desperdícios evitando gastos e coordenando o devido caminho para a empresa.
28
No mercado atual as principais funções das organizações são definidas

como a satisfação das necessidades e desejos de seus consumidores.
Para Futrell (2003), a principal definição de marketing esta relacionada ao
processo de planejar as atividades relacionadas a preço, promoção e distribuição
dos bens e serviços.
As principais funções do marketing envolvem toda a organização, iniciando
seu estagio na produção, produto, vendas e cliente, a função marketing esta
presente em toda organização que resultara a satisfação do seu cliente final, que por
sua vez iniciará todo o ciclo novamente.
As características da produção de serviços estabelecem meios que
dificultam controlar ou medir os resultados.
De acordo com Normann (1993, p. 99) “No sistema de administração de
serviços o cliente aparece duas vezes: como um consumidor no segmento de
mercado e como parte do sistema de prestação de serviços".
Este fato ocorre devido as diversas reações do cliente em relação ao serviço
prestado, neste ponto é necessário entender cada cliente como único e aperfeiçoar
a prestação de serviços tornando-a eficiente e eficaz.
2.2.1 Ferramentas do Diagnóstico
Nesse tópico serão apresentadas as ferramentas de diagnóstico: cenários,

5 forças, cadeia de valor e matriz SWOT.
2.2.1.1 Cenários
A elaboração do cenário consiste na antevisão das situações que se

encontram a empresa, através da representação do futuro, seu principal objetivo
relaciona-se ao alinhamento das condições ambientais e presentes condições da
organização. O nível de conhecimento da organização sugere a formulação de
estratégias em decorrência da adequação e desenvolvimento de novas técnicas
baseados no futuro da organização.
Para Tavares (2000), o conjunto de informações condizentes ao espaço
organizacional, confere a orientar os processos de tomada de decisão, os cenários
29
correspondem a modelos de possíveis ambientes futuros, que por sua vez podem
afetar positiva ou negativamente no progresso da organização. A principal função da
elaboração de cenários estabelece hipóteses de prováveis acontecimentos, e a
partir destes indicadores a organização possui ferramentas para estabelecer
estratégias, e adquirir vantagem competitiva.
Projeção de tendências: neste tipo de cenário a lógica esta nos
acontecimentos evidentes, a probabilidade de acontecimentos do passado
obtenham o mesmo padrão de ocorrência. Futuros alternativos: relacionam-se a
possibilidade de novos eventos, os cenários alternativos investigam ocorrências que
diferem as atuais e não tendenciosas.
Análise de conteúdo: nesta técnica utilizada para elaboração de cenários, o
principal foco esta na informação, é necessário a utilização dos aspectos relevantes
a organização. A relação e consistência das informações permitem a possibilidade
de determinar o futuro da organização, (TAVARES 2000).
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), no contexto organizacional as
mudanças são acontecimento rotineiros, sendo que a previsibilidade colabora para
antecipação das decisões, os cenários identificam as principais forças no
macroambiente, e visam estimar a influência sobre eventos futuros.
Na visão de Costa (2005), as metodologias de cenários classificam-se em:
Forecasting e backcasting: técnicas ou métodos utilizados para realização de
estudos prospectivos, avaliar os impactos de novos produtos e processos, no
ambiente, na organização e na sociedade. Lógica interna que se categorizam em:
lógica intuitiva: baseiam-se na análise e intuição dos administradores; análise do
impacto cruzado: consiste em analisar como os impactos externos e internos podem
influenciar na organização; análise do impacto de tendências: ocorre na avaliação de
tendências, acontecimentos que surgem fora dos projetados a acontecer, e causam
verdadeiros temores.
2.2.1.2 Cinco forças competitivas
O ambiente relacionado á organização produz aspecto relevante em seu

desenvolvimento, o conhecimento destas informações está descrito através das
Cinco Forças de Michael Porter, sendo descritas através da figura 3.
30
Para analisar a estrutura de cada indústria, é proposto através dos seguintes

aspectos; os entrantes potenciais, a ameaça dos concorrentes, o poder de
negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores, e a
ameaça de produtos ou serviços substitutos.
Figura 3 – Cinco forças competitivas de Porter

Fonte: Porter (1986. p.23).
De acordo com Porter (1986), ameaça de entrada confere no ingresso de

novas empresas, que por sua vez competem pelo mesmo caminho, e estão sujeitas
a dominar ou perturbar a ação da empresa diante ao mercado, para dificultar este
processo de entrada existem ferramentas de barreias de entrada, que são
economias de escala onde consiste na redução de custo unitário, sujeitando as
outras empresas a uma desvantagem, economias de escala podem estar presentes
em todas as operações, sendo marketing, produção, pequenas reduções em
diversas áreas podem resultar em grandes ganhos para a organização.
Diferenciação do produto onde a empresa estabelece vínculos com os clientes, sua
principal meta é tornar seu produto ou serviço único, dificultando a penetração de
novos entrantes. Em certos momentos existe a necessidade de capital, que implica
no investimento de capital para adquirir posição superior, como, crédito do
consumidor, publicidade, pesquisa, desenvolvimento.
Os custos que se colocam quando ocorrem mudanças de fornecedor, custos
que resultam em alterações nas ações previstas, são designados custos de
31
mudança. Acesso aos canais de distribuição são modos de facilitar a distribuição do

seu produto, gerando maior aceitação e disputa com os concorrentes.
Desvantagens de custo independentes de escala são vantagens de custos
inviáveis pelas entrantes potenciais. As economias de escala estão relacionadas
com a experiência, que se torna uma barreira de entrada poderosa.
Política governamental; as restrições governamentais controlam o acesso de
indústrias através de licenças de funcionamento, controles de poluição do ambiente.
Retaliação prevista; o concorrente pode revidar causando um dano como o recebido.
Preço de entrada dissuasivo; consiste em afastar a concorrência
evidenciando o preço de entrada, a ameaça de entrada da empresa pode ser
excluída, sendo possível a redução dos preços abaixo do fixado.
Na visão de Porter (1986), a intensidade da rivalidade entre os concorrentes
existentes: quando mais empresas percebem a oportunidade e pretendem melhorar
sua posição com o uso de táticas, e batalhas como publicidade, garantias ao cliente,
preços. Embora algumas destas táticas possam ser facilmente igualadas como
preços, em outro prisma as lutas como publicidade podem não reavivar o cliente
tornando assim uma forte barreira de distinção, a intensidade dos concorrentes
dependem de alguns fatores descritos a seguir:
De acordo com o mesmo autor, concorrentes numerosos ou bem
equilibrados; quando a indústria sugere boa colocação ou vigora em grande número,
a concorrência ocorre em forte âmbito, mediante a poucos concorrentes a situação
tende a realizar-se de melhor forma. Crescimento lento da indústria; em setores de
crescimento lento a indústria é mais competitiva, o aumento da participação neste
mercado provém a ocorrer em relação ao mercado de outras. Custos fixos ou de
armazenamento altos; as capacidades de redução dos custos fixos criam fortes
pressões para as organizações, este tipo de pressão provoca a baixa dos lucros.
Ausência de diferenciação ou custos de mudança; quando os produtos são
diferenciados a concorrência ocorre de maneira lenta, os clientes tem preferência ao
produto, no mesmo sentido ocorre a ausência de mudanças que são relacionadas a
lealdade ou preferência a determinados fornecedores. Concorrentes divergentes;
ocorre quando as estratégias, os objetivos são diferentes, existe dificuldade em
decifrar as intenções dos concorrentes. Grandes interesses estratégicos; quando os
concorrentes possuem alta rivalidade, e objetivos desestabilizadores. Barreiras de
saída elevadas; são fatores que impedem as empresas de deixarem o mercado
32
mesmo sem qualquer lucratividade, relacionam-se em fatores econômicos,

estratégicos e emocionais.
Pressão dos produtos substitutos; produtos similares, ou que desempenham,
a mesma função, reduzem os lucros da empresa, a correta analise deste
acontecimento pode possibilitar estratégias considerando os produtos substitutos
como modo de ascensão.
Poder de negociação dos compradores; a informação conduz o comprador a
procurar e barganhar pelo produto com menor preço, a pressão imposta pelos
compradores conduz a baixa dos lucros e queda de braços por conta dos
concorrentes.
Poder de negociação dos fornecedores; a problemática de poder de
barganha dos fornecedores esta relacionada quando a empresa depende apenas de
um fornecedor, sua reação não conduzirá a nenhum resultado, pois sua opção está
escassa (PORTER, 1986).
Devido as constantes alterações a empresa deve entender como o ambiente
que ela atua, age e afeta seu negócio, neste prisma as cinco forças, determinam as
forças competitivas para avaliação da concorrência e determinação de uma
estratégia eficiente para a organização.
2.2.1.3 Cadeia de valor
Através do desenvolvimento de atividades da organização visualiza-se a

cadeia de valor, inicia-se quando a empresa recebe os insumos dos fornecedores,
transforma-os em resultados, cada parte integrante deste processo tem sua própria
cadeia de valor, as atividades exercidas pelas unidades de negócio acrescentam
valor ao decorrer do processo.
Segundo Porter (1989), a cadeia de valores entre uma indústria e outra pode
variar, embora as diferenças entre cadeia de valores concorrentes sejam a fonte
básica de vantagem competitiva. No entanto valor é o montante que os compradores
estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhe fornece, e a principal
estratégia é ultrapassar o custo criando valor para o produto.
33
Figura 4 – Cadeia de valor.

Fonte: Porter (1989, p. 35).
De acordo com o mesmo autor, a cadeia de valores completa-se entre

margem e atividades de valor. Atividades de valor são todas as atividades através
das qual a empresa cria o produto e margem é a diferença do custo e valor. Estas
atividades de valor dividem-se em primárias e atividades de apoio, atividades
primárias são subdivididas em logística interna, operações, logística externa,
marketing e vendas, e serviço, cada categoria define vital importância em diversos
tipos de indústria, algumas desenvolvem mais importância outras menos,
dependendo do tipo de indústria.
As atividades de apoio subdividem-se em aquisição, que se refere a compra
de insumos, desenvolvimento de tecnologia onde cada atividade de valor engloba
tecnologia, gerência de recursos humanos que consiste nas principais atividades de
recrutar, contratar, treinar, desenvolver e compensar pessoas, e, infra-estrutura da
empresa que envolve toda gerência, incluindo, planejamento, finanças,
contabilidade, e todas as partes em certos pontos consideradas como despesa
indireta, embora seja fonte poderosa de vantagem competitiva (PORTER, 1989).
2.2.1.4 Matriz SWOT
O processo de diagnóstico considera os fatores que influenciam direta e

indiretamente na tomada de decisões na organização, a matriz SWOT que significa:
34
Strenghts = pontos fortes, Weakenesses = pontos fracos, Opportunities =

oportunidades, Threats = ameaças.
Figura 5 – Matriz SWOT.

Fonte : Ferrell, Hartiline, Lucas Jr. e Luck (2000. p. 71).
Para Ferrell, Hartiline, Lucas Jr, e Luck (2000), a análise SWOT, permite
integrar e sintetizar as informações para o planejador, se feita de maneira correta
pode tornar-se forte catalisadora do processo de planejamento. A princípio a análise
SWOT é bastante simples embora obtenha benefícios se utilizada de maneira
correta. Como ferramenta a analise SWOT possui flexibilidade e melhora a
qualidade do planejamento estratégico na organização, através da coleta de
informações e sua organização ela estimula debates para solução de
desentendimentos prejudiciais.
As informações dos concorrentes são importantes documentos para análise
SWOT, a empresa deve observar quais os substitutos atuais ou potenciais para seus
produtos ou serviços. Diversas áreas funcionais são beneficiadas com a análise
SWOT, as informações e perspectivas podem ser compartilhadas, sendo que o
ponto de vista dos clientes é fundamental para correta percepção das informações.
Destaca-se a importância da separação dos assuntos internos que são
forças e fraquezas, dos externos, ameaças e oportunidades; a falha na distinção,
retrata em uma análise SWOT mal conduzida, entende-se que as oportunidades e
ameaças são independentes da organização, neste ponto surge a dependência de
objetivos para condução das oportunidades e forças, onde apontam os resultados a
serem alcançados as ameaças e fraquezas.
35
A análise SWOT deve estar diretamente focada ao cliente, as forças devem

estar em harmonia com as necessidades do cliente, a partir do prisma do cliente,
pode-se perceber as fraquezas da organização, em encontro a finalidade da parte
interna da SWOT esta em identificar os recursos disponíveis ou em falta, para
maximizar as forças e minimizar as fraquezas.
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), nas oportunidades e ameaças a
empresa opera dentro de um conjunto de forças ambientais que se constituem de
forças político-legais, econômicas, tecnológicos, e sociais, reunidos estes elementos
formam o macroambiente, sendo que cada empresa realiza suas funções dentro de
um ambiente mais específico considerado setor industrial; a realização da análise
SWOT depende da inter-relação entre a organização e seu ambiente externo.
Para Ferrell, Hartiline, Lucas Jr, e Luck (2000), a avaliação da matriz SWOT
através de quatro células, gerando a conversão de fraquezas em forças, e ameaças
em oportunidades, de modo que quando não ocorre a conversão seja minimizado.
Forças e oportunidades, sua combinação transcreve em vantagem competitiva,
consiste em utilizar as principais oportunidades igualando as forças, reagir do modo
como o cliente deseja.
3 MÉTODO
A realização de uma pesquisa pode colocar em frente questões e

incertezas, através deste busca-se observar e aprimorar os conhecimentos e
técnicas nas quais se podem identificar os fatos e evidências, em busca da certeza.
Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 14), ... “havendo evidência, isto é, se o
objeto, fato ou fenômeno de desvela ou se manifesta com suficiente clareza, pode
afirmar com certeza, sem temor de engano uma verdade.”
3.1 Delineamento do Trabalho
Para a condução do trabalho foi utilizada a tipologia de estágio pesquisa-

diagnóstico, buscando analisar os processos organizacionais e através das
premissas de mercado verificar os pontos em que a empresa Comércio de Tecidos
Pereira LTDA deve aprimorar-se. De acordo com Roesch (2006, p. 67) “pesquisa-
diagnóstico resulta em explorar o ambiente organizacional e de mercado; levantar e
definir problemas”.
Com relação ao tipo de pesquisa, a abordagem utilizada para a exploração
dos dados na empresa Comércio de Tecidos Pereira LTDA foi qualitativa. Que de
acordo com Roesch (2006, p. 154) “pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e
análise de dados são apropriados para uma fase exploratória da pesquisa.” Sendo
que para identificar a percepção dos clientes em relação aos serviços prestados e
levantar dados em relação aos clientes, a abordagem utilizada foi quantitativa. No
conceito de Roesch (2006), a pesquisa quantitativa estabelece a medida de relações
entre variáveis. A escolha esteve relacionada aos propósitos de alcançar as
informações referentes a empresa e o correto modo de avaliá-las.
3.2 Participantes da pesquisa
Para realizar o diagnóstico interno foi necessário realizar entrevistas com os

gerentes da empresa e para realizar o diagnóstico externo foi necessário aplicar
questionário com os clientes. Com relação aos clientes utilizou-se a amostra não
probabilística, a amostragem por conveniência, que de acordo com Malhotra (2001),
37
a amostragem por conveniência, procura obter uma amostra de elementos que se

encontra no momento certo e no local certo, sendo que responderam a pesquisa 20
clientes, no período de 17/09 á 29/09/07, considerando que é um período de final do
mês, que se observa menor movimento, sendo deste modo o período de maior
tranqüilidade para os clientes. Os gráficos relacionados a descrição dos clientes
foram retirados do cadastro da empresa, sendo uma amostra de 707 clientes com o
período de última compra de 27/03/06 á 27/03/07.
3.3 Coleta de dados
Para realizar a pesquisa utilizaram-se dados primários e secundários. Para

Cervo e Bervian (2002, p. 89), “designam-se dados primários quando coletados em
primeira mão, como pesquisa de campo, testemunho oral, depoimentos, entrevistas,
questionários, laboratórios”. Os dados primários foram adquiridos através da
aplicação de entrevista semi-estruturada aplicada aos gerentes da empresa.
Entrevista semi-estruturada de acordo com Roesch (1999), “utilizam-se questões
abertas, que permite ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos
participantes da pesquisa”. Através da observação participante a pesquisa
estendeu-se de forma a avaliar por ventura as falhas nos processos da empresa. Na
visão de Roesch (2006, p. 162) “a observação participante de forma aberta ocorre
quando o pesquisador tem permissão para realizar sua pesquisa na empresa e
todos sabem a respeito de seu trabalho.” Para a pesquisa com os clientes foram
aplicados questionários, sendo questões fechadas com varias opções. Para Roesch
(2006), questionário é um instrumento para coleta de dados, sendo que as questões
fechadas facilitam o preenchimento e possuem análise mais rápida.
Os dados secundários foram coletados por meio de relatórios da empresa e
sites relacionados ao assunto. Para Cervo e Bervian (2002, p. 89), “dados
secundários são colhidos em relatórios, livros, revistas, jornais e outras fontes
impressas, magnéticas ou eletrônicas”.
38
3.4 Tratamento e análise dos dados
Utilizou-se análise de conteúdo para interpretação dos dados referentes a

entrevistas, informações de sites e relatórios da empresa. Conforme Roesch (1999),
a análise de conteúdo é um método que busca classificar palavras, frases, ou
mesmo parágrafos em categoria de conteúdo. Sendo que este tipo de análise foi
utilizado para estudar o material do tipo qualitativo.
Para a pesquisa com os clientes se utilizou ferramentas da estatística como,
por exemplo, freqüência. Foram apresentados em tabelas e gráficos e de forma
descritiva para análise da pesquisa quantitativa.
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Neste capítulo será apresentado o histórico da empresa e o diagnóstico

organizacional.
4.1 Histórico da empresa
A partir de 1970, Zilda Laus de Oliveira Pereira, dona de casa e funcionária

de escola pública, sentiu a necessidade de empreender, embora sua situação não
prosperasse em grandes empreendimentos Zilda trocava calçados produzidos na
cidade por quilos de tecidos para uso próprio. Logo em 1978, resolveu investir no
comércio, sua primeira compra foram de 2 quilos de tecidos, que rapidamente
vendeu para suas vizinhas. Quando percebeu a oportunidade de crescimento Zilda
foi até o banco local e fez um pequeno empréstimo para compra de mais tecidos.
Começava então a instalar sua pequena loja nos fundos de sua casa.
Em 1980, percebeu que o local não estava sendo apropriado, aproveitando a
oportunidade, mudou-se para o centro da cidade, onde se alojaram nos fundos da
loja que pertencia a sua irmã, que comercializava vestidos de noiva.
Logo em 1983, a sala já estava pequena para duas lojas, havendo a
necessidade de divisão. Mesmo mudando-se para o centro da cidade a loja ainda
não possuía nome, com a oferta de um locutor da rádio local aceitou-se a proposta
de um nome e divulgação da empresa, nascia então a loja RETALHÃO, nome
derivado da venda de retalhos em quilo.
A divulgação da loja aumentou consequentemente às vendas, sendo que
sempre priorizando os preços baixos e bom atendimento.
Em 1993, surgiu a proposta da compra de uma sala maior, a localização era
bem próxima, então se iniciou a mudança, o novo ambiente propiciou o crescimento
e a ampliação da linha de produtos.
A loja RETALHÃO, que vendia somente tecidos, passou a trabalhar com
toda a linha de cama, mesa e banho.
A partir de 2001, foi implantado um novo sistema computadorizado, que
facilitou as vendas no crediário e abertura de cadastros. Neste mesmo ano a loja
passou por uma reforma, ampliando um pouco mais a área de atendimento.
40
Com o passar do tempo à empresa ampliou a variedade de produtos e

passou a comercializar também acessórios para cortinas, cortinas prontas e sob
medida, confeccionando peças exclusivas.
Figura 6: Retalhão, parte externa.

Fonte: Arquivo da empresa (25/09/05).
Figura 7: Retalhão, vitrine.

Fonte: Arquivo da empresa (29/04/06).
Hoje a empresa Comércio de Tecidos Pereira conta com 6 colaboradores,

sendo 4 balconistas e 2 gerentes. Possui 3.700 clientes cadastrados, localizados em
todo Vale do Rio Tijucas, em sua maioria na cidade de São João Batista.
41
Entre as mais variadas linhas, estão cadastrados aproximadamente 3.000

produtos diferentes, sendo que possui parceria com 177 fornecedores, localizados
em varias regiões do Brasil.
4.2 Diagnóstico do ambiente externo
O ambiente externo da organização é formado por variáveis

macroambientais (forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais) e variáveis
setoriais (concorrentes, fornecedores, clientes, novos entrantes e produtos
substitutos). Diante disso, no próximo tópico serão apresentadas as forças que
afetam a empresa foco de estudo.
4.2.1 Variáveis macroambientais
A queda do dólar propiciou o aumento da venda de produtos importados,

sendo que a empresa possui parceria com fornecedores importadores, fornecendo
mercadorias de baixo custo, e maior valor agregado.
As novas linhas de crédito, para aposentados e pensionistas, podem
promover maiores gastos dos clientes.
O avanço das tecnologias promoveu o aparecimento de portais de compra e
venda a partir da internet, deste modo o cliente possui uma vasta opção de compras,
com maior conforto e comodidade.
A empresa não utiliza todos os meios que a tecnologia proporciona. O
programa utilizado na empresa não promove efeitos no setor de compras,
planejamento, tomando maior tempo na escolha de mercadorias.
O ano de 2006/2007 foi marcado por fortes mudanças na cidade, o
crescimento do número de habitantes, provocou maior volume de carros trafegando
no centro da cidade, onde ocasionou medidas tomadas pela prefeitura local; os
estacionamentos que se localizavam em frente as lojas foram proibidos, em
conseqüência os clientes muitas vezes deixavam de freqüentar a loja por este
motivo.
42
Em meio ao tumulto causado por estas mudanças, os lojistas resolveram

reunir-se e tomar algumas medidas, retendo a compreensão por parte da prefeitura
que liberou o estacionamento fora dos horários de pico.
Final de 2007, ou início de 2008, será inaugurada a nova ponte na cidade,
que transformará o trânsito, a principal entrada da cidade sofrerá alterações.
O crescimento das indústrias da região trouxe consigo muitos empregos
sendo que existe falta de mão-de-obra especializada. Porém, cabe destacar que o
crescimento das indústrias contribuiu para o aumento da renda dos habitantes locais
e mais oportunidades de negócio para a empresa foco de estudo.
O gráfico 1 apresenta o crescimento da população de São João Batista.
25.000
22.089
20.000
13.637
15.000
população
10.000
5.000
0
1996 2007
Gráfico 1: População de São João Batista

Fonte:http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/contagem/sccont96
.shtm, acesso: 14/10/2007.
Conforme os dados obtidos a diferença de 11 anos apontou o crescimento

de 62% da população. Este período aponta um crescimento em média de 5% ao
ano, isto em quantidade significa praticamente a instalação de 770 pessoas por ano
no município.
A partir dos dados relacionados ao crescimento da população a empresa
deve estar apta a acondicionar sua estrutura á nova demanda do município,
oferecendo produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades.
A figura 8 apresenta os dados relacionados às forças tecnológicas,
econômicas, político-legais e socioculturais.
43
FORÇAS TECNOLÓGICAS FORÇAS ECONÔMICAS

- Surgimento de vendas através - Queda do dólar propiciou
da internet. o aumento da venda de
- A empresa não utiliza todos os produtos importados, sendo
recursos que a tecnologia também o grande vilão das
propõe. empresas exportadoras da
região.
ORGANIZAÇÃO
FORÇAS SOCIOCULTURAIS
FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS - Novas opções de crédito aos
- Mudanças no trânsito, clientes.
impedindo o estacionamento em - Alto endividamento dos
frente as lojas. clientes.
Figura 8: Aplicação das variáveis macroambientais.

Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico.
Esta figura apresenta as variáveis macroambientais apresentadas de forma

sucinta relacionando as forças que exercem influência sobre a organização.
4.2.2 Variáveis setoriais
Neste tópico serão apresentadas as variáveis setoriais que apontam os

concorrentes, clientes, descrevendo o perfil gerado de acordo com a aplicação do
questionário e a partir do banco de dados da empresa, e fornecedores.
4.2.2.1 Concorrentes
A empresa possui 2 (dois), principais concorrentes, embora nos últimos anos

surgissem novas lojas que trabalham com os mesmos produtos, localizadas em
outros bairros.
44
Seus principais concorrentes trabalham com toda linha de cama mesa e

banho, sendo que além destes produtos também comercializam vestuário,
masculino, feminino e infantil.
Razão Social Nome Fantasia Endereço Número de

funcionários
o
Wavest Ind. E Com. Dona Wanda Rua Luiz Laus, n - 117 - 10
De Confecções Ltda Centro - São João Batista
o
Tajuba Confecções Loja da Tidi Rua Nereu Ramos, n - 58 4
- Centro - São João Batista
Quadro 1: Concorrentes da Empresa
Fonte: Dados secundários
A localização dos concorrentes é muito próxima, facilitando a pesquisa e o

poder de barganha dos clientes, sendo que, alguns fornecedores comercializam os
mesmos produtos, dificultando a atuação e diversificação dos produtos oferecidos.
4.2.2.2 Clientes
Em relação aos clientes pode-se afirmar que a maioria se localiza na cidade

de São João Batista, sendo que maior parte reside no centro da cidade.
As pessoas procuram cada vez mais comodidade, algumas empresas da
cidade oferecem a montagem dos produtos como cortinas, em alguns casos os
clientes já solicitaram este serviço.
Em meio a muitos pedidos dos clientes, e ao prever a necessidade de outros
modelos de administração, no mês de agosto de 2007, foi implantada na empresa
uma nova opção para crédito aos clientes, em parceria com o Banco do Brasil foi
instalada a máquina Visa e Visa Electron. Esta forma de crédito é prática e evita a
inadimplência, embora neste caso o cliente não retorne a loja para efetuar o
pagamento, deste modo muitas vezes não surgirão outras compras pelo fato de
visitar a loja.
A partir dos dados secundários obtidos no cadastro da empresa, foram
elaborados gráficos que permitem obter informações a respeito dos clientes.
O gráfico 2 apresenta a faixa etária dos clientes da empresa Comércio de
Tecidos Pereira.
45
Não cadastrados 4,38%
21 á 31 anos 20,79%
32 á 42 anos 30,41%
43 á 53 anos 21,07%
54 á 64 anos 13,43%
65 á 75 anos 8,76%
Acima de 76 anos 1,13%
Gráfico 2: Faixa etária dos clientes.

Fonte: Dados secundários.
A partir do gráfico gerado apresentando a faixa etária dos clientes, se

observa que 51,48% dos clientes da empresa são de 32 á 53 anos de idade. Esse
resultado pode ser explicado em virtude do mix de produto da empresa ser
direcionado para donas de casa.
O gráfico a seguir apresenta a divisão da população por faixa etária,
relacionada a toda população brasileira.
Gráfico 3: Divisão da população por faixa etária

Fonte: Revista Exame, edição 903 - 10/10/2007.
Destaca-se que 45% dos brasileiros possuem de 25 a 59 anos, sendo

praticamente a metade da população esta de acordo com os potenciais clientes da
empresa.
O gráfico 4 aponta a divisão dos clientes por sexo.
46
6%
homens
mulheres
94%
Gráfico 4: Divisão dos clientes por sexo.

Fonte: Dados secundários.
A empresa possui 94% de clientes do sexo feminino, observando a seguinte

questão em que os produtos devem estar diretamente focados para este público.
O gráfico 5 apresenta através dos dados obtidos pela empresa, a localização
dos clientes.
Outros 0,99%
Canelinha 4,10%
Nova Trento 1,27%
Major Gercino 3,53%
São João Batista 90,09%
Gráfico 5: Localização dos clientes.

Constatou-se que 90% dos clientes da empresa residem na cidade de São

João Batista. Sendo que destes 90%, 35,48% estão localizados no centro da cidade,
como pode ser observado no próximo gráfico.
O gráfico 6 apresenta a localização dos clientes, e descriminados em seus
respectivos bairros, na localidade de São João Batista.
47
9,42%
Não cadastrados
1,57%
Timbé
0,78%
Tijipió
8,63%
Tajuba I e II
3,61%
Rio do Braço
6,12%
Ribanceira
3,14%
Krequer
7,38%
Jardim São Paulo
4,40%
Fernandes
1,88%
Colonia
35,48%
Centro
10,68%
Carmelo
4,24%
Cardoso
2,67%
Arataca
Gráfico 6: Localização dos clientes por bairro

Este gráfico aponta a procura dos clientes por comodidade nos aspectos de
que a localização influência e contribui no ato da compra. Por outro lado revela que
a atuação da empresa não contempla toda cidade. A causa pode estar na falta de
comunicação de marketing.
Outro aspecto revelado é a questão da inadimplência que pode ser
justificado pelo crescimento da população, e a vasta opção de compras e formas de
crédito. O seguinte gráfico aponta o crescimento de inadimplentes na cidade de São
João Batista registrado pela CDL local.
Gráfico 7: Inadimplência em São João Batista.

Fonte: Câmara dos Dirigentes Lojistas de São João Batista.
48
O gráfico 8 apresenta dados obtidos na empresa Comércio de Tecidos

Pereira, onde relata a inadimplência nos períodos de 2006/2007.
Gráfico 8: Inadimplência em 2007 na empresa Comércio de Tecidos Pereira.

Fonte: Aplicativos Comerciais 2007.
O presente gráfico aponta altos índices no mês de agosto de 2007, sendo

que foi extraído na data de 24/09/07, e encontra-se em aberto, aponta o grande
atraso dos clientes referentes há apenas um mês.
O gráfico 9 que se referem ao ano de 2006, que por sua vez já está
concluído, deste modo aponta maior clareza nas informações de períodos de
inadimplência.
Gráfico 9: Inadimplência em 2006 na empresa Comércio de Tecidos Pereira.

Fonte: Aplicativos Comerciais 2007.
A comparação dos gráficos de inadimplência na empresa apontou o

crescimento de valores, observa-se nos meses que estão encerrados a duplicação
de valores, do ano de 2006 para o ano de 2007.
O gráfico apresenta os meses do ano em que a inadimplência sugere alta,
são os três primeiros meses do ano, janeiro, fevereiro e março, que sugestivamente
49
as compras deste período foram efetuadas no mês de dezembro do ano anterior,

sendo o período de maior volume de compras. E ao próprio mês de dezembro em
que são feitas compras antecipadas para pagamento através das bonificações e
salários de final de ano e por sua vez não são quitadas.
Foram aplicados questionários aos clientes da empresa Comércio de
Tecidos Pereira no período de setembro de 2007, a partir deste questionário
elaborou-se gráficos que apresentaram os seguintes resultados.
Os primeiros 9 (nove), gráficos apresentados a seguir apontam perguntas
referentes ao que o cliente valoriza em uma loja de cama, mesa e banho.
O gráfico 10 apresenta a opinião dos clientes em relação ao acesso e
localização definindo seu grau de importância.
0%
5% 0%
Muito importante
35% Importante
Pouco Importante
Indiferente
60%
Não opina
Gráfico 10: Grau de importância – acesso e localização

Fonte: Dados primários
Em grande maioria os clientes sugerem que o acesso e as instalações da

loja são muito importantes, considerando 60% que optaram por muito importante e
35% importante somam 95% do público.
O gráfico 11 aponta o grau de importância dos clientes em relação a espaço
para descanso na loja.
50
10% 0%
15%
Muito importante
Importante
Pouco Importante
Indiferente
30%
45% Não opina
Gráfico 11: Grau de importância – espaço para descanso

Este gráfico apresenta uma difícil compreensão das informações, pois os

clientes dividem suas opiniões. Nota-se que 45% acreditam que o espaço para
descanso é pouco importante em contrapartida outros 45% afirmam ser importante
ou muito importante, entre estes 10% colocam-se como indiferentes.
O gráfico 12 relata a opinião dos clientes em relação a cordialidade
oferecida.
10%
20%
Muito importante
25% Importante
Pouco Importante
Indiferente
Não opina
30%
15%
Gráfico 12: Grau de importância – cordialidade oferecida

Este gráfico apresenta a importância deste tipo de cordialidade oferecida,

sendo que 50% dos clientes apontaram como sendo importante ou muito importante,
51
contra 35% que optaram por não opinar e colocaram-se como indiferentes, e apenas
15% acharam pouco importante.
O gráfico 13 aponta a importância que os clientes relatam em função a
qualidade dos produtos.
10% 0%
Muito importante
Importante
Pouco Importante
Indiferente
Não opina
90%
Gráfico 13: Grau de importância – qualidade de produtos

Os clientes exigem qualidade, sendo 90% respondeu ser muito importante, a

empresa deve optar a trabalhar com fornecedores de ótima procedência e que
possam garantir um ótimo produto, havendo também quando necessário a troca de
mercadorias que não sejam de boa qualidade.
O gráfico 14 aponta o grau de importância a respeito da variedade de
produtos.
0%
25%
Muito importante
Importante
Pouco Importante
Indiferente
Não opina
75%
Gráfico 14: Grau de importância – variedade dos produtos

52
Os clientes responderam em maioria sendo 75%, que a variedade dos

produtos é muito importante, estabelecendo fator primordial no momento da compra,
o cliente necessita de opção de escolha, deste modo uma variada linha de produtos
sugere maior número de fornecedores e maiores parcerias.
O gráfico 15 aponta a opinião dos clientes em relação aos preços.
10% 0%
5%
Muito importante
10%
Importante
Pouco Importante
Indiferente
Não opina
75%
Gráfico 15: Grau de importância – preço baixo

Em muitos casos o fator decisivo de compra esta relacionado ao preço, 75%

dos clientes responderam ser muito importante, por se tratar de uma cidade pequena
a pesquisa de preços ocorre em muitos casos, o cliente apenas retornará a loja se o
preço lhe for agradável, de outro modo pode se tornar um motivo de perda do
cliente. O gráfico 16 aponta o grau de importância dos clientes em relação ao crédito
facilitado
5% 5%
5%
Muito importante
Importante
Pouco Importante
25%
Indiferente
60%
Não opina
Gráfico 16: Grau de importância – crédito facilitado

53
Em meio a muitos afazeres diários as pessoas necessitam de agilidade no

atendimento, neste caso o crédito facilitado traduz a necessidade de evolução na
condução de abertura de crédito, outras formas de crédito facilitadas nos dias atuais
são os “dinheiros de plástico”, a venda por forma de cartões de crédito descreve
segurança e agilidade para ambas as partes. O gráfico 17 aponta a importância que
os clientes atribuem ao atendimento rápido e prestativo.
0%
Muito importante
Importante
50% 50% Pouco Importante
Indiferente
Não opina
Gráfico 17: Grau de importância – atendimento rápido

Os clientes afirmam que o atendimento rápido e prestativo é importante ou

muito importante, deste modo as atendentes devem estar devidamente treinadas
para oferecer os produtos de forma segura e ágil.
O gráfico 18 apresenta o grau de importância que os clientes atribuem a
facilidade de concluir a compra sem perder muito tempo.
0%
15% 0%
Muito importante
Importante
50% Pouco Importante
Indiferente
35% Não opina
Gráfico 18: Grau de importância – concluir a compra

54
Maior parte dos clientes sendo 85% relata que concluir a compra sem perder
muito tempo é importante ou muito importante, sendo que apenas 15% destes
responderam ser pouco importante, levando em consideração pessoas que preferem
aproveitar o tempo livre para fazer compras.
Os próximos gráficos apontam a satisfação dos clientes em relação á
empresa Comércio de Tecidos Pereira. O gráfico 19 aponta o grau de satisfação em
relação a facilidade de acesso.
0%
Muito satisfeito
Satisfeito
45%
Pouco satisfeito
55%
Insatisfeito
Não opina
Gráfico 19: Grau de satisfação – facilidade de acesso

A partir das respostas dos clientes nota-se que a empresa esta em boa
localização, sendo um ponto no centro da cidade onde circulam muitas pessoas
todos os dias, e a principal passagem de acesso ao centro. O gráfico 20 aponta a
satisfação dos clientes em relação ao espaço para estacionamento.
15% 10%
Muito satisfeito
15% 25% Satisfeito

Pouco satisfeito
Insatisfeito
Não opina
35%
Gráfico 20: Grau de satisfação – espaço de estacionamento

55
Os clientes da empresa responderam, pouco satisfeito ou insatisfeito

somando 45%, e entre estes 15% responderam não opina que por algum motivo
resolveram não manifestar-se, talvez por não possuírem carro, e 35% responderam
estar satisfeito ou muito satisfeito. O gráfico 21 apresenta o grau de satisfação em
relação a encontrar o que procura com facilidade.
0%
15% 0%
35% Muito satisfeito

Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatisfeito
Não opina
50%
Gráfico 21: Grau de satisfação – disposição da loja

Este gráfico apresenta que 15% dos clientes aponta estar pouco satisfeito
em relação a disposição da loja para encontrar o que procura com facilidade, estas
respostas indiretamente devem relacionar-se ao espaço físico oferecido aos clientes,
embora a grande maioria sendo de 85% apresentam estarem satisfeitos ou muito
satisfeitos. O gráfico 22 aponta a satisfação dos clientes em relação ao horário de
atendimento.
0% 5%
30%
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatisfeito
Não opina
65%
Gráfico 22: Grau de satisfação – horário de atendimento

56
O gráfico relacionado ao horário apresenta grande satisfação dos clientes

em relação ao serviço prestado.
O gráfico 23 apresenta a satisfação dos clientes em relação a qualidade do
produto.
0%
Muito satisfeito
Satisfeito
50% 50% Pouco satisfeito
Insatisfeito
Não opina
Gráfico 23: Grau de satisfação – qualidade dos produtos

A reposta dos clientes representou a satisfação da qualidade dos produtos

oferecidos, relacionado a 100% das respostas que avaliaram em estar satisfeitos ou
muito satisfeitos.
O gráfico 24 aponta a opinião dos clientes em relação a disponibilidade de
informações sobre o produto.
0%
5% 0%

Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatisfeito
Não opina
60%
Gráfico 24: Grau de satisfação – informações sobre os produtos

57
Apenas 5% dos clientes apontaram estar pouco satisfeitos em relação as

informações do produto, e 95% dos clientes estão satisfeitos ou muito satisfeito em
relação a este item.
O gráfico 25 aponta a satisfação dos clientes relacionado a facilidade de
encontrar o produto.
5%
0% 0%
Muito satisfeito
40%
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatisfeito
55% Não opina
Gráfico 25: Grau de satisfação – facilidade de encontrar os produtos

Os produtos oferecidos pela loja trazem para o cliente muita satisfação

sendo que apenas 5% mostraram-se insatisfeitos em relação aos produtos.
O gráfico 26 apresenta a satisfação em relação s formas de pagamento.
0%
15% 0%

Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatisfeito
Não opina
50%
Gráfico 26: Grau de satisfação – formas de crédito oferecidas

58
As formas de crédito oferecidas pela loja resultaram na resposta de 15% dos

clientes pouco satisfeitos, embora em sua maioria 85% dos clientes mostraram-se
satisfeitos ou muito satisfeitos em relação as formas de crédito oferecidas.
O gráfico 27 apresenta o grau de satisfação em relação ao tempo de espera
ate ser atendido.
0%

Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatisfeito
65% Não opina
Gráfico 27: Grau de satisfação – tempo de espera

Neste item os clientes apresentaram satisfação no tempo de espera até ser

atendido, sendo que 65% responderam estar satisfeito.
O gráfico 28 apresenta o grau de satisfação do clientes em relação a
agilidade durante o atendimento.
0%

Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatisfeito
65% Não opina
Gráfico 28: Grau de satisfação – agilidade durante o atendimento

59
A agilidade do funcionário em atender o cliente resultou na resposta dos

clientes em estarem muito satisfeito com serviço, em sua maior parte 65%
responderam estar muito satisfeito.
O gráfico 29 aponta o grau de satisfação em relação ao comprometimento
do atendente.
0%
Muito satisfeito
40%
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatisfeito
60%
Não opina
Gráfico 29: Grau de satisfação – comprometimento em atender

Estar comprometido ao cliente para ele sentir bem atendido em grande

maioria a resposta dos clientes de 60% sentiram-se muito satisfeitos.
As respostas dos clientes apresentaram ótimo resultado, sendo em sua
maioria apontaram grande satisfação em relação a empresa.
4.2.2.3 Fornecedores
Alguns fornecedores não são exclusivos, comercializando produtos

semelhantes aos concorrentes. A pretensão da empresa é atingir o mercado C e D,
oferecendo produtos de qualidade com preços acessíveis. A empresa procura
diversificar os produtos, trabalhando com diversos fornecedores. Existem produtos
que dependem de apenas de 1 (um), principal fornecedor.
A figura 9 divulgada por um dos fornecedores aponta o perfil do mercado,
revelando alguns pontos em que a empresa Comércio de Tecidos Pereira
desenvolve; como a importância da vitrine para exposição dos produtos, novidades,
as características do produto como a qualidade, que é colocada como principal
60
preocupação da empresa e alguns dados que também se diferenciam das premissas

da organização como as classes consumidoras de cama, mesa e banho.
Figura 9: Pesquisa realizada por fornecedor (Teka).

Fonte:http://www.teka.com.br/upload/tekanoticias/Vitrine%20n14março-
abril2007.pdf, acesso: 13/08/07.
O gráfico 30 apresenta a localização dos fornecedores da empresa.
SANTA CATARINA 38,89%
SÃO PAULO 42,22%
MINAS GERAIS 9,44%
OUTROS 9,44%
Gráfico 30 : Localização dos fornecedores.

61
Verifica-se neste gráfico que a as empresas fornecedoras encontra-se em

sua maioria nos estados de São Paulo, e Santa Catarina.
A figura 10 apresenta o relatório exibido pela revista Exame, as maiores
indústrias do setor têxtil do Brasil.
Figura 10: As 10 maiores indústrias Têxteis

Fonte: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0849/economia/
m0080051.html, acesso 15/09/07.
Conforme estudo feito pela revista Exame no período de 2004, de dez

maiores empresas têxteis do Brasil, 50% estão localizadas no estado de Santa
Catarina. Para a empresa Comércio de Tecidos Pereira a localização destas
indústrias estabelece relações de confiança e agilidade no atendimento. A
proximidade das empresas fornecedoras facilita o contato, alguns eventos como
feiras do setor são sediadas no Estado de Santa Catarina, estes acontecimentos
facilitam a chegada de novidades com mais agilidade ao mercado.
No momento que a empresa estabelece parcerias e procura trabalhar com
fornecedores e produtos de qualidade, os serviços prestados refletem maiores
resultados.
4.3 Diagnóstico do ambiente interno
A estrutura da empresa é definida como simples, o empreendedor utiliza a

autoridade decisória centralizada.
62
Existem dificuldades na compreensão das distribuições das tarefas. A

comunicação em momentos é de forma direta facilitando a compreensão, embora
em momentos seja de forma indireta havendo divergências de informação.
Os vendedores atuam de forma direta ao consumidor, que visita o
estabelecimento.
Os preços são estabelecidos de acordo com os critérios definidos pela
gerência, e também baseados na concorrência.
A localização das mercadorias não é previamente estabelecida, são
organizadas de acordo com a disponibilidade de espaço. Alguns expositores são
oferecidos pelos fornecedores, e possuem identificação de marca.
A empresa não possui dados de pesquisa de mercado, e as ações são
definidas de encontro aos pedidos dos clientes, e as novidades que o mercado
oferece.
Os valores para propaganda não estão definidos pela organização, a
propaganda é feita diariamente na rádio local, e são realizadas algumas
propagandas em jornais da região e alguns patrocínios locais.
Em breve está previsto mudanças no ambiente, e para divulgação são
necessários maiores investimentos em propaganda.
Existem alternativas que por enquanto não estão sendo utilizadas, como
cartazes, folhetos, placas, embora em breve devam estar em desenvolvimento.
As políticas para descontos referentes a quantidades, não estão definidas,
as vendedoras explicitam para o gerente a situação e somente deste modo
acontecem os descontos e prazos.
A empresa não trabalha com comissões, sendo até mesmo de acordo de
todos, pois se entende que as comissões podem trazer desentendimentos entre as
vendedoras.
Não existem políticas de treinamento, são oferecidos cursos em parceria
com o CDL local.
As dívidas da empresa são apenas de curto- prazo possui média de 75 dias,
são apenas dívidas de compras de mercadorias.A empresa não possui
investimentos á longo- prazo.
Existe a possibilidade de aquisição de outro imóvel, deste modo é possível
que esteja adquirindo dívidas de longo–prazo.
63
Os critérios para seleção de fornecedores não estão previamente

estabelecidos. Embora na maioria dos casos o fator primordial para trabalhar com o
fornecedor seja preço, após pode-se citar, qualidade do produto, entrega, prazos de
pagamento.
A empresa procura não trabalhar com estoque, apenas nos casos de
necessidade e alguma forma de prevenção, no caso de alta nos preços, ou algumas
datas especiais.
A função compras ocorre da seguinte forma, geralmente nota-se a falta do
produto quando o cliente solicita, então é feito o levantamento de todos os produtos
do fornecedor indicado, e solicita-se a visita do representante. No momento da
compra é feita a análise e comparação dos produtos, verifica-se as necessidades
dos clientes, preço e qualidade.
A gerência participa do processo de contratação do colaborador, analisando
os requisitos definidos pela organização. No entanto, é realizada entrevista e após
são averiguadas as respostas das candidatas. O índice de rotatividade dos
colaboradores é baixo, sendo que existe a dificuldade de encontrar colaboradores
capacitados para os devidos serviços, deste modo a empresa prioriza seus
funcionários e procura fidelizar os colaboradores atuais.
Reivindicações dos funcionários inexistem, pois a empresa procura
trabalhar dentro de todas as exigências da lei, e sempre adapta suas condições
facilitando a negociação com os funcionários. Não são descritos planos de cargos e
salários, os salários são definidos pela gerência, sendo que as bonificações e
aumento de salários são estipulados de acordo com o tempo de trabalho na
empresa e reajustes da categoria.
Os funcionários recebem as informações necessárias para realização de
suas tarefas, embora seja tarefa difícil a relação com os clientes, tendo em vista que
existem reações diversas e comportamentos inusitados, os funcionários em certos
momentos encontram-se despreparados para algumas situações, chegando a
conclusão que somente a experiência pode proporcionar acertadas decisões. O
grupo de funcionárias por não possuir disputas de cargo ou comissões opera de
forma completa, e procura atingir os objetivos em comum.
A dificuldade de encontrar funcionários qualificados exige da empresa
investimento em treinamento. No caso de necessidade de contratação a empresa
depara-se com certa dificuldade, em função de não oferecer benefícios extras.
64
4.3.1 Processo de planejamento
A empresa Comércio de Tecidos Pereira não possui o processo de

planejamento descrito, ou seja seu planejamento é realizado de maneira informal. As
decisões são tomadas de acordo com as necessidades do momento, embora
existam algumas perspectivas futuras. A empresa pretende atender as expectativas
e satisfazer as necessidades de seus clientes atuais, e através da excelência no
atendimento proporcionar maior rede de contatos.
No propósito de melhorar seu desempenho, o ambiente deverá sofrer
modificações ampliando assim as instalações, para maior comodidade e aumento da
gama de produtos.
Deste modo o principal objetivo será obter o primeiro lugar com as vendas
de cama, mesa e banho, da cidade.
De acordo com alguns fornecedores, a empresa esta situada como a
principal comerciante de produtos relacionados a tecidos, cama, mesa e banho.
A cidade que a empresa esta inserida encontra-se em constante
desenvolvimento, o crescimento da população, das empresas, do comércio em geral
que definem os cenários futuros. Seguindo o fluxo de crescimento e demanda da
população, o objetivo em questão torna-se favorável a ser realizado.
Existem algumas possibilidades para ampliação do espaço físico que se
refere ao aluguel de salas para mudança do depósito que se encontra situado nos
fundos da loja, ocupando o espaço de uma área que poderia servir para exposição
de mercadorias. O caminho para obtenção de novos clientes seria a maior
divulgação da empresa nas rádios e jornais locais.
Existe a necessidade de averiguar a possibilidade de execução destas
tarefas e verificar os custos das mesmas.
4.4 Aplicação das Ferramentas do Diagnóstico
Neste tópico serão abordados a aplicação das ferramentas estabelecidas

para o diagnóstico organizacional, de modo á desmembrar as informações
relacionadas nos itens propostos para análise.
65
4.4.1 Aplicação da Matriz SWOT
Este quadro apresenta as forças externas relacionadas a oportunidades e

ameaças e forças internas relacionadas a pontos fortes e pontos fracos.
Forças Oportunidades
-As dívidas da empresa são apenas de -A queda do dólar propiciou o aumento de
curto- prazo. produtos importados, fornecendo
-A empresa procura não trabalhar com mercadorias de baixo custo, e maior valor
estoque. agregado.
-O índice de rotatividade dos colaboradores - A cidade que a empresa esta inserida
é baixo. encontra-se em constante desenvolvimento,
-Os vendedores atuam de forma direta ao o crescimento da população, das empresas,
consumidor. do comércio em geral.
- O nível de reivindicações não existe.
-Foi implantada na empresa uma nova
opção para crédito aos clientes.
- Os principais fornecedores possuem boa
localização.
Fraquezas Ameaças
-Existem dificuldades na compreensão das -As novas linhas de crédito, para
distribuições das tarefas. aposentados e pensionistas, podem
-A localização das mercadorias não é promover maiores gastos dos clientes.
previamente estabelecida. -O avanço das tecnologias promoveu o
- Os clientes possuem problemas com aparecimento de portais de compra e venda
estacionamento próximo à empresa, a partir da internet, deste modo o cliente
- A empresa não possui valores possui uma vasta opção de compras.
estabelecidos para propaganda. - Falta de mão-de-obra especializada.
Quadro1 : Aplicação da Matriz SWOT.
De acordo com as funções da matriz SWOT, seu principal objetivo é a

combinação das forças e oportunidades e minimizar as fraquezas e ameaças de
modo a convertê-las para forças e oportunidades.
66
Oportunidades: a empresa deve investir em produtos importados, de modo a

oferecer á seus clientes maiores opções relacionado ao menor preço, contudo os
resultados refletiriam em maiores lucros.
A empresa deve acompanhar o desenvolvimento da cidade em que está
inserida, divulgar seus produtos e serviços, para estimular seu crescimento.
Ameaças: Os novos modelos de crédito oferecidas para a população em
geral devem ser oferecidos também pela empresa, de modo que os clientes estejam
aptos a comprar sem maiores dívidas.
A empresa deve planejar possíveis mudanças na questão propaganda,
oferecendo mais formas de atrair seus clientes, a opção mais utilizada por muitas
pessoas é a internet, embora a empresa tenha um foco de clientes diferente deve
ser analisada a viabilidade deste recurso.
Ocorre na região a falta de mão de obra especializada, deste modo a
empresa deve oferecer o devido treinamento para os colaboradores que realizam as
vendas, para maior satisfação e conforto de seus clientes.
Fraquezas: relacionado a distribuição das tarefas, os proprietários
estabelecem as regras e as tarefas ficam de certo modo sem distribuição, esta
dificuldade poderá ser resolvida estabelecendo outros modos de distribuição de
tarefas, existe a necessidade de realizar reuniões, expor os problemas, para
encontrar a mais acertada decisão.
Os problemas ocasionados em relação ao trânsito da cidade não estão ao
alcance da empresa resolve-los deste modo a solução mais cabível esta em divulgar
aos clientes os horários em que estão liberados os estacionamentos e talvez alguma
mudança de horários de funcionamento da empresa. Os valores para propaganda
devem ser estabelecidos para aplicá-los de forma a surtirem efeito por parte dos
clientes.
Para localização das mercadorias a empresa necessita primeiramente maior
espaço, desta forma poderá oferecer maior visão dos produtos oferecidos.
67
4.4.2 Aplicação das 5 forças de Porter
A seguinte figura apresenta a aplicação das 5 forças de Porter na empresa

Comércio de Tecidos Pereira.
ENTRANTES POTENCIAIS
- Portais de compra e venda na internet.
- Empresas que oferecem maior
comodidade, ex: entrega e montagem.
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
FORNECEDORES COMPRADORES
- Dependência de - A proximidade dos
apenas 1 (um), concorrentes, facilita
fornecedor, para - Seus principais a pesquisa e o poder
determinada concorrentes de barganha dos
mercadoria. oferecem, além da clientes.
cama, mesa e
banho o vestuário.
SUBTITUTOS
- Surgimento de novas lojas do
mesmo ramo.
Figura 11: Aplicação das 5 forças de Porter.

Com base nas informações referentes às cinco forças competitivas, a

empresa deve rever seus processos que merecem mudanças coordenando através
de seus pontos fortes e oportunidades.
Para atender sua demanda e conquistar seus clientes enfrentando os
concorrentes a empresa deve oferecer produtos e serviços diferenciados. Cabe
destacar que a dependência de apenas 1 (um) fornecedor estará descartada, no
68
sentido de que os produtos serão outros, variando a linha de produtos e

estabelecendo novas parcerias, aumentando o poder de barganha diante dos
fornecedores. O poder de barganha dos clientes reduzirá, sendo que este
encontrará produtos e serviços exclusivos. Existindo a necessidade de investimentos
para debater com os novos entrantes e substitutos, oferecendo produtos e serviços
de melhor qualidade e preço diante dos atuais.
4.4.3 Aplicação da cadeia de valor
- Não planeja
INFRA-ESTRUTURA DA
EMPRESA - Contabilidade (terceirizado)
- Finanças (gerente)
- Levantamento de mercadorias
AQUISIÇÃO
- Compras
- Armazenagem
LOGÍSTICA – serviços de frete (recebe mercadorias)

MARKETING - propaganda, rádio local (apenas uma chamada)
SERVIÇO – pós venda
OPERAÇÕES – venda, cadastro de cliente, entrega de mercadoria.
Figura 12: Aplicação da cadeia de valor

Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico
A cadeia de valor determina o processo contínuo de atribuir valor às

etapas da organização.
Cada etapa é necessária para completar a tarefa, acredita-se que o início do
processo esta no cliente, neste sentido a empresa executará o processo atribuirá
valor para satisfazer as necessidades dos clientes e assim retornará todo processo
novamente. Conforme a aplicação desta ferramenta a organização é sistema
integrado onde cada etapa é interdependente, que deverá ser completada para
evoluir continuamente.
69
4.5 Propostas para a empresa
De acordo com os relatos e aplicação das ferramentas de diagnóstico, são

sugeridas algumas propostas para acondicionar o sistema atual e as eventuais
premissas da organização.
· Através das informações de localização, a empresa que se

localiza no centro da cidade, e maior parte de sua clientela encontra-se neste
local, no intuito de ampliar e diversificar sua gama de clientes a empresa deve
divulgar seus produtos e serviços aos demais bairros e cidades próximas.
· O investimento em propaganda deve ocorrer em maior número,
associado ao público alvo, de mulheres que possuem entre 32 a 53 anos de
idade, programas específicos de rádio local e jornais.
· Com a constatação do crescimento da inadimplência a empresa
deve propor regras de abertura de crédito; consultar todos os dados do cliente
de modo a averiguar, sua renda, se esta de acordo com a sua compra, suas
referências cadastrais, obtendo segurança no momento da venda.
· O sistema da empresa não está totalmente interligado a função
compras não possui planejamento, as mercadorias são repostas no momento
que acabam, e dependendo do tempo de entrega o cliente poderá necessitar
da mercadoria que está em falta. Como a empresa possui muito tempo de
mercado e possui experiência no ramo, o plano de compras é necessário e
contribuirá na agilidade dos processos.
· A principal fonte de recursos da empresa depende de seus
clientes, e os funcionários fazem parte do contato direto com os mesmos, a
empresa deve ressaltar a prática de treinamentos e eventos relacionados aos
funcionários.
· O problema causado pela mudança no trânsito da cidade criou
fortes reclamações dos clientes, em virtude da empresa não possuir
estacionamento próprio à solução estaria em um estudo de viabilidade de
entrega á domicílio e divulgação dos horários livres para estacionamento.
· Os fornecedores da empresa possuem ótima localização em
outro ângulo algumas mercadorias dependem de apenas 1 (um) fornecedor,
70
deixando a empresa sem opções, neste caso é necessário ampliar a gama de

fornecedores de modo a barganhar preços, entregas e formas de pagamento.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A organização compreende o trabalho de pessoas de modo a utilizar seus

recursos para realizar os objetivos organizacionais. Para a realização das premissas
da administração, planejar, organizar, dirigir e controlar existe a necessidade da
principal peça que reúne os objetivos organizacionais e as premissas da
administração, sendo a chave para o caminho a informação, conhecer os objetivos a
fim de realizar o planejamento, a organização, a direção e o controle da
organização.
Os principais temas apontados na fundamentação teórica abordaram os
assuntos referentes à administração organizacional, apontando cada etapa da
administração e para aplicação das ferramentas de diagnóstico foram apresentadas
as principais ferramentas para realização do devido diagnóstico organizacional.
Para realizar mudanças e apontar os pontos que possuem falhas é
necessário diagnosticar o processo, levantar dados e sugerir alternativas.
O diagnóstico da empresa Comércio de Tecidos Pereira apresentou grande
número de informações que por meio de apresentação de gráficos e ferramentas de
diagnóstico, comprovaram informações que por sua vez eram desconhecidas.
A empresa que possui muitos anos de história apenas a partir deste estudo
conheceu o perfil dos clientes, sendo esta a principal fonte de recursos da empresa.
As informações relativas aos clientes mostraram a faixa etária que contribuirá na
definição do mix de produtos, relativamente voltados para o público alvo.
Os investimentos em propaganda são necessários para maior divulgação da
empresa e dos produtos. A maioria de seus clientes estão localizados no centro da
cidade de modo a afirmar que os demais bairros não conhecem a empresa.
Existe a necessidade de formas de planejamento, as compras são efetuadas
apenas no momento que se percebe a falta da mercadoria nas prateleiras, existe a
necessidade de antecipadamente prever e calcular a saída das mercadorias, para
que no momento da compra o cliente não saia insatisfeito sem realizar a compra
corretamente.
72
O presente estudo resultou em conhecimento e realização da acadêmica e

organização, para enfatizar a realidade de que a informação e o estudo completam a
existência de todas as formas de desempenhar qualquer tarefa.
Estabelecer para a organização que mesmo em qualquer circunstância
existe a necessidade de mudanças; mudanças estas, necessárias para o
crescimento e desenvolvimento de melhores formas de resolução de uma
problemática.
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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WRIGHT, P. L. ; KROLL, M. J.; PARNELL, J.. Administração estratégica:

conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
APÊNDICE A, ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA APLICADA AOS GERENTES
DA EMPRESA COMÉRCIO DE TECIDOS PEREIRA LTDA.
77
Para elaboração do processo de planejamento o conteúdo utilizado para

construção da entrevista foi baseado a partir do processo de planejamento descrito
por Chiavenato (2004), que descreve os seis passos:
- Definição dos objetivos.

- Qual a situação atual?
- Quais as premissas em relação ao futuro?
- Quais as alternativas de ação?
- Qual a melhor alternativa?
- Implemente o plano escolhido e avalie os resultados.
Roteiro para elaboração da entrevista:
Para onde a empresa Comércio de Tecidos Pereira pretende ir?

Em qual situação se encontra a empresa?
Quais as dificuldades que possam ser encontradas?
Quais os caminhos possíveis a serem seguidos?
Qual o melhor caminho?
Como a empresa Comércio de Tecidos Pereira poderá alcançar o caminho
escolhido?
78
Para construção das premissas do ambiente externo composto por variáveis

macroambientais e setoriais, a entrevista foi aplicada baseada em Hunger (2002) :
Macroambiente
Quais influências são ocasionadas pelas forças econômicas?

Quais influências são ocasionadas pelas forças tecnológicas?
Quais influências são ocasionadas pelas forças político-legais?
Quais influências são ocasionadas pelas forças socioculturais?
Ambiente Setorial
Qual é a ameaça da entrada de novos concorrentes?

Qual é o poder de negociação dos compradores?
Qual a ameaça de produtos ou serviços substitutos?
Qual é o poder de negociação dos fornecedores?
Qual o comportamento em relação a empresas concorrentes?
79
Para construção das premissas do ambiente interno, e definição dos pontos

fortes, fracos e neutros da organização, a entrevista foi aplicada baseada em Hunger
(2002):
Estrutura
Como funciona a estrutura da empresa atualmente?

Esta estrutura é claramente compreendida por todos os colaboradores?
Existem dificuldades encontradas neste tipo de estrutura? Quais?
Para definição dos recursos da empresa a entrevista foi baseada em Oliveira

(1991):
Função Marketing
Como se define a forma de atuação dos vendedores?

Quais os fatores para estabelecimento de preços?
Os locais para localização das mercadorias são previamente definidos?
A empresa possui dados de pesquisa de mercado?
A empresa possui um valor fixo para propaganda?
A empresa faz algum plano para alcance dos clientes através da
propaganda?
Quais alternativas utilizadas para divulgação da empresa?
Existem políticas definidas para descontos, quantidades?
A empresa trabalha com comissões?
Como é estabelecido o treinamento dos vendedores?
Função Finanças
A empresa possui dívidas a longo-prazo?

A empresa possui dívidas a curto-prazo?
Suas dívidas são superiores a seus ativos?
Qual expectativa da empresa em relação à função finanças?
80
Função Produção
Quais os critérios para seleção de fornecedores?

A empresa trabalha com estoque?
Como ocorre a função compras?
Quais os critérios utilizados no momento da compra?
Função Recursos Humanos
Quais as atitudes da gerência em relação aos recursos humanos da

empresa?
A empresa propõe programas treinamento aos colaboradores?
Qual o índice de rotatividade dos funcionários?
Qual o nível de reivindicações dos funcionários?
A empresa possui um plano de cargos e salários descrito?
Os funcionários possuem informações necessárias sobre suas funções?
Existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?
Qual o clima organizacional?
APÊNDICE B, QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES DA
EMPRESA COMÉRCIO DE TECIDOS PEREIRA LTDA.
82
Por favor, indique seu índice de satisfação em relação aos seguintes

aspectos da loja Retalhão:
Muito Satisfeito Pouco Insatisfeito Não

satisfeito satisfeito opina
Facilidade de acesso
(localização)
Espaço de estacionamento
A disposição da loja ajuda
você a achar o que procura
com facilidade
Horário de atendimento
Qualidade dos produtos
Disponibilidade de
informações sobre o
produto que você procura
Facilidade de encontrar o
produto que você quer (a
loja têm)
As formas de crédito /
pagamento oferecidas
Tempo de espera até ser
atendido
Agilidade durante o
atendimento
O comprometimento do
atendente em atende-lo
bem
83
Por favor, indique, qual a importância dos itens abaixo para sua decisão
ou escolha de uma loja de cama, mesa e banho.
Muito Importante Pouco Indiferente Não

importante Importante opina
Acesso fácil e
instalações
convenientes
(localização, facilidade
de acesso,
estacionamento)
Espaço para descanso
ou espera dentro da loja
Cordialidade oferecida,
água, café.
Qualidade de produtos
Variedades de produtos
Preço mais baixo em
relação à concorrência
Crédito facilitado e sem
burocracia
Atendimento rápido e
prestativo
Facilidade de concluir a
compra sem perder
muito tempo
84
DECLARAÇÃO
A empresa Comércio de Tecidos Pereira LTDA – ME declara, para os

devidos fins, que a estagiária; Kamylla Martha Azevedo aluna do Curso
de Administração do Centro de Educação Superior da Universidade do
Vale do Itajaí - UNIVALI, de 15/04/2007 a 15/06/2007, cumpriu a carga
horária de estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas
internas.
São João Batista, 25 de junho de 2007.
__________________________________
Gilson Azevedo
85
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Kamylla Martha Azevedo

Estagiária
Antonia Egídia de Souza

Orientadora de Estágio
Gilson Azevedo
Supervisor de Campo
Profa Jaqueline de Fátima Cardoso

Responsável pelo Estágio Supervisionado

Kamylla Martha Azevedo

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

KAMYLLA MARTHA AZEVEDO

TIJUCAS - SC, 2007

Trabalho de conclusão de estágio

TIJUCAS - SC, 2007

Tudo que sou, aprendi e vivi, devo a meus

A meus irmãos Rafael e Carina, pelo

A minha querida sobrinha, Izadora, que

Ao meu namorado, pelas incontáveis

Agradeço a Deus pelo dom da vida.

A família pelos votos de confiança.

Aos amigos que sempre estiveram por perto

Aos novos amigos que conquistei ao longo

As colegas de trabalho, pela compreensão.

A minha orientadora Antônia, pela

E a todos os mestres, que muito me ensinaram

“ Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado

c) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração

c) Setor de desenvolvimento do estágio

e) Nome e cargo do supervisor de campo

f) Carimbo e visto da empresa

As empresas estão inseridas em um ambiente de mudanças, devido ao crescimento

PALAVRAS CHAVE: diagnóstico; pequena empresa varejista; ferramentas de

Figura 1: Processo de comunicação…………………....……..................24

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS..................................................85

O comércio vem crescendo mais que a produção mundial, parte deste

1.1 Objetivo Geral

O objetivo geral do trabalho consiste em realizar um diagnóstico

1.2 Objetivos Específicos

Realizar o diagnóstico do ambiente externo.

Os processos de mudança na organização são constantes, o diagnóstico

A partir do embasamento teórico, as condições de análise e conhecimento

A organização detém a necessidade de conhecer e aprimorar seus

Embora as atividades sejam únicas elas devem ser exercidas em conjunto,

2.1.1 Processo de planejamento

O princípio da realização de tarefas é abordar o planejamento, que consiste

O planejamento estratégico conduz a organização através da definição de

2.1.2 Processo de organizar

A função administrativa, organizar busca definir e dividir os recursos da

Afirma Montana & Charnov (2003, p. 170), “processo de desenvolver um

A estrutura divisional por produto enfatiza linhas de produto, o resultado

2.1.3 Processo de direção

O objetivo pretendido por parte das organizações é traduzido através do

Liderar consiste em conduzir um grupo de pessoas e influenciar seus

Abordagem comportamental procura disseminar a liderança com base nas

A motivação realiza o papel de incentivar o individuo a desempenhar tal

surge a importância do administrador entender quais os aspectos relacionados a

O processo de coordenar envolve a comunicação, que supõe a chave para

Figura1 – Processo de comunicação.

A comunicação envolve todas as habilidades do administrador, sendo que

2.1.4 Processo de controle

Determina a supervisão das atividades que foram indicadas através do

Dentro da realização do controle são necessárias algumas atividades, que

2.2 Diagnóstico Empresarial

O diagnóstico empresarial consiste em investigar as ações, funções e

organizacional são: macroambiente, ambiente setorial e interno, conforme figura

Figura2 – Elementos do ambiente organizacional.

O ambiente geral ou macroambiente são designados como o meio mais

No mercado atual as principais funções das organizações são definidas

2.2.1 Ferramentas do Diagnóstico

Nesse tópico serão apresentadas as ferramentas de diagnóstico: cenários,