REGIÃO ACADÉMICA III

UNIVERSIDADE 11 DE NOVEMBRO
FACULDADE DE ECONOMIA
DEPARTAMENTO DE ENSINO E INVESTIGAÇÃO EM GESTÃO

A SATISFAÇÃO DO CLIENTE COMO FORMA DE AUMENTAR O VOLUME

DE NEGOCIOS DA EMPRESA. CASO: CABINDAFARMA

TRABALHO DE FIM DO CURSO APRESENTADO E DEFENDIDO PARA A

OBTENÇÃO DE GRAU DE LICENCIADO EM GESTÃO DE EMPRESAS

ELABORADO POR: AFONSO BALO AUGUSTO

CABINDA, _______ DE 2018

 REGIÃO ACADÉMICA III
UNIVERSIDADE 11 DE NOVEMBRO
FACULDADE DE ECONOMIA
DEPARTAMENTO DE ENSINO E INVESTIGAÇÃO EM GESTÃO

A SATISFAÇÃO DO CLIENTE COMO FORMA DE AUMENTAR O VOLUME

DE NEGOCIOS DA EMPRESA. CASO: CABINDAFARMA

TRABALHO DE FIM DO CURSO APRESENTADO E DEFENDIDO PARA A

OBTENÇÃO DE GRAU DE LICENCIADO EM GESTÃO DE EMPRESAS

ELABORADO POR: AFONSO BALO AUGUSTO

ORIENTADOR: Msc. INOCÊNCIO EDSON UINI PASCOAL

Nº DE REGISTO DO TRABALHO ________________

CABINDA, ______ DE 2018

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, André Augusto e Fátima Suíquili Augusto
pelo amor, carinho, educação e ensinados os caminhos da vida.

Aos meus amados filhos Fánio e Telmo, que transformam-me num aprendiz na
escola da vida e, sem esquecer da esposa Teresa Sérgio, pelo apoio que
sempre me deu.

A todos os profissionais da Faculdade de Economia pela força e coragem que

foi-me dado.

Aos meus irmãos, colegas, e amigos que comigo partilham nesta luta de
conquista do saber.
AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus, por estar sempre ao meu lado dando-me

forças para concluir mais uma etapa importante da vida, não permitindo que eu
desanimasse diante das dificuldades.

Aos meus pais, André Augusto e Fátima Suiquili Augusto, por me proverem
sempre de ensinamentos e forças para a vida e para todas as questões em
momentos mais difíceis.

Aos meus filhos e minha esposa pela compreensão, carinho e paciência que
tiveram por mim nessa fase.

Aos meus irmãos pela força, compreensão e paciência. À minha família que,
com certeza, é a melhor do mundo. Sinto-me privilegiado por ter vocês perto de
mim.

Ao corpo docente da faculdade de Economia de Cabinda, pela transformação

que fez em mim. Ao Tutor Inocêncio Pascoal e ao colega Alberto Tembo, que
aceitaram de antemão em dar a sua contribuição para que este trabalho hoje
fosse uma realidade.

Aos meus amigos, colegas, em particular, aos do meu grupo de estudo na

pessoa de Paulo Zemba, Maria Perreira Adelaide Barros e Maria Tchiana pela
força e motivação que sempre deram-me.

E, finalmente, a todos que, directa ou indirectamente, acreditaram, confiaram

em mim e que sempre apoiaram-me para fazer um trabalho cada vez melhor.
Muito obrigado!

IV
ÍNDICE GERAL
DEDICATÓRIA.................................................................................................. III

AGRADECIMENTOS ........................................................................................ IV

LISTA DE TABELAS ......................................................................................... VI

LISTA DE QUADROS ...................................................................................... VII

LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................ VIII

RESUMO .......................................................................................................... IX

ABSTRACT ........................................................................................................ X

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1

CAPITULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEORICA.................................................. 6

1.1. Conceitos .............................................................................................. 6

1.5. Importância da Satisfação e Fidelização do Cliente ........................... 13

1.6. Proposta de Valor ............................................................................... 15

1.7. Visão Geral do Balanced Scorecard ................................................... 17

1.8. Perspectivas do Balanced Scorecard ................................................. 19

1.8.1. Perspectiva Financeira ............................................................... 21

1.8.2. Perspectiva dos Clientes ............................................................... 22

1.8.3. Perspectiva dos Processos Internos .......................................... 24

1.8.4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ................................... 25

1.9. Mapas Estratégicos do BSC ............................................................... 26

1.9.1. Relação de Causa e Efeito........................................................... 28

CÁPITULO II – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS

RESULTADOS................................................................................................. 30
2.1. Caracterização da Cabindafarma ....................................................... 30

2.2. Análise e interpretação dos Resultados.............................................. 32

CONCLUSÃO .................................................................................................. 47

SUGESTÕES................................................................................................... 48

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 49
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Faixa etária ..................................................................................... 32

Tabela 2 - Situação no agregado familiar ........................................................ 33

Tabela 3 - Período com maior afluência .......................................................... 33

Tabela 4 - Como os clientes tomaram conhecimento da Cabindafarma .......... 35

Tabela 5 - Satisfação alcançada com os produtos da Cabindafarma .............. 36

Tabela 6 - O que leva os clientes a comprar na Cabindafarma ....................... 37

Tabela 7 - Razões que levariam a deixar de comprar na Cabindafarma ......... 38

Tabela 8 - Avaliação do atendimento de clientes na Cabindafarma ................ 39

Tabela 9 - Caracterização dos preços da Cabindafarma ................................. 40

Tabela 10 - A Cabindafarma deveria ter .......................................................... 40

Tabela 11 - Frequência dos clientes na Cabindafarma .................................... 41

Tabela 12 - Recomendações para comprar na Cabindafarma ........................ 42

Tabela 13 - Preocupação dos funcionários em satisfazer os clientes.............. 43

Tabela 14 - Qualidade de atendimento dos funcionários ................................. 44

Tabela 15 - Caracterização do tempo de atendimento .................................... 45

Tabela 16 - Se acha que foi despachado durante depois da compra .............. 45

Tabela 17 - Se acha que há falta de qualidade de atendimento ...................... 46

VI
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Entrevistados por Bairro................................................................. 34

LISTA DE ABREVIATURAS

BSC - Balanced Scorecard

"OJT" - On Job Training: Treinamento no local de serviço

RESUMO

O presente trabalho cujo tema é a satisfação do cliente como forma de

aumentar o volume de negócios da empresa. Caso: Cabindafarma, tem
como questão científica: Quê relação existe entre satisfação dos clientes e o
aumento do volume de negócio da Cabindafarma? Levantando a seguinte
hipótese: A satisfação dos clientes promove o aumento pelo consumos dos
produtos ou serviços da Cabindafarma, na medida em que estes tendem a
repetir as suas experiências de satisfação e sugerindo aos seus familiares e
amigos a consumirem os mesmos, factores que acabam se reflectindo no
aumento do volume de negócios. O objectivo geral é analisar o contributo da
satisfação do cliente no aumento do volume de negócios da Cabindafarma.
Entretanto, os Objectivos Específicos são -determinar o grau de satisfação dos
clientes da Cabindafarma e identificar os factores conducentes a mesma, -
compreender o comportamento dos clientes satisfeitos Vs insatisfeitos da
Cabindafarma, -avaliar a evolução do volume de negócios da Cabindafarma,
decorrente da satisfação do cliente. A pesquisa é do tipo bibliográfica,
descritiva e exploratória para tal, foram utilizados os métodos hipotético
dedutivo e estatístico. Para a recolha de dados foram utilizadas as seguintes
técnicas: questionário, entrevista aberta e observação directa. Após a análise
de dados e interpretação dos resultados da pesquisa podemos concluir que os
clientes da Cabindafarma alcançam grau de satisfação muito elevada,
baseando-se na qualidade dos produtos e da eficiência no atendimento,
destacando ainda a acessibilidade dos preços. Os clientes satisfeitos tendem a
comprar cada vez mais e sugerem aos amigos e familiares, já os insatisfeitos
continuam comprando na mesma proporção o que, em geral, provocou o
aumento do volume de negócios da Cabindafarma em 26,6% desde 2015.

Palavras Chaves: Satisfação do cliente e aumenta o volume de negócios

ABSTRACT

The present whose theme is customer satisfaction as a way to increase the

company's turnover. Case: Cabindafarma, has as scientific question: What is
the relationship between customer satisfaction and the increase in the volume
of business of Cabindafarma? Taking the following hypothesis: Customer
satisfaction promotes the increase in the consumption of Cabindafarma
products or services, as they tend to repeat their experiences of satisfaction and
suggest to their family and friends to consume them, factors that end up
reflecting the increase in turnover. The overall objective is to analyze the
contribution of customer satisfaction in increasing Cabindafarma's turnover.
However, the Specific Objectives are to determine the degree of satisfaction of
Cabindafarma's customers and to identify the factors leading to it, to understand
the behavior of satisfied customers and the dissatisfied ones of Cabindafarma,
to evaluate the evolution of Cabindafarma's turnover, of the customer. The
research is of the bibliographic, descriptive and exploratory type for such, the
hypothetical deductive and statistical methods were used. The following
techniques were used to collect data: questionnaire, open interview and direct
observation. After analyzing the data and interpreting the results of the survey,
we can conclude that Cabindafarma's customers reach a very high degree of
satisfaction, based on product quality and efficiency in service, while
highlighting price accessibility. Satisfied customers tend to buy more and
suggest to friends and family, the dissatisfied ones continue to buy in the same
proportion which, in general, has caused Cabindafarma's turnover to increase
by 26.6% since 2015.

Key Words: Customer satisfaction and increased turnover

INTRODUÇÃO

A noção de satisfação do cliente diz respeito ao nível de conformidade da

pessoa quando realiza uma compra ou utiliza um serviço. A lógica indica que,
quanto maior for a satisfação, maior é a possibilidade de o cliente voltar a
comprar ou a contratar serviços no mesmo estabelecimento.

É possível definir a satisfação do cliente como sendo o nível do estado de

espírito de um indivíduo, que resulta da comparação entre o rendimento
auferido do produto ou serviço com as suas expectativas.

Isto significa que o objectivo de manter o cliente satisfeito é primordial para

qualquer empresa. Os especialistas de marketing afirmam que é mais fácil e
barato voltar a vender algo a um cliente habitual do que conquistar um novo
cliente.

Os benefícios da satisfação do cliente são numerosos: um cliente satisfeito é

fiel à empresa, volta a comprar e comunica as suas experiências positivas à
sua volta (conhecidos, familiares, etc).

É importante, por conseguinte, controlar as expectativas do cliente de forma

periódica para que a empresa esteja actualizada na sua oferta e proporcione
aquilo que o comprador procura.

Para enfrentar todos esses fatores é necessário ter funcionários entusiasmados

e comprometidos, mas também tem que ter uma estrutura adequada que dê
suporte às necessidades emergentes da organização. A finalidade é conquistar
novos clientes, fidelizar os já existentes e estabelecer estratégias de
relacionamento, cujo objetivo é garantir satisfação máxima quanto ao produto e
serviços prestados.

Deste modo, a empresa estará focada na melhoria da sua performance

financeira que vai basear-se na satisfação dos clientes, partindo da ideia de
que um cliente satisfeito vai procurar mais o seu estabelecimento para efectuar
as suas compras e poderá comunicar às pessoas à sua volta sobre as suas
experiências positivas na utilização deste estabelecimento provocando,
consequentemente mais compras que vai reflectir-se na performance financeira
da empresa.

1
Para que qualquer empreendimento alcance seus objetivos faz-se necessário
concentrar-se em atrair e manter seus clientes, uma vez que, esses são
grandes impulsionadores do sucesso e conservação do negócio. Uma empresa
existe porque existem clientes. Tudo acontece em função dele, senão não há
negócio que sobreviva. Preocupando-se com isso, este estudo busca abordar a
satisfação do cliente como forma de aumentar o volume de negócios da
empresa. Caso: Cabinda-Farma.

Situação Problemática

A formulação do problema prende-se ao tema proposto: ela esclarece a

dificuldade específica com a qual se defronta e que se pretende resolver por
intermédio da pesquisa (MARCONI E LAKATOS, 2007). Elaborar o problema
de pesquisa consiste em aprimorar e estruturar mais formalmente a ideia da
pesquisa (SAMPIERI, COLLADO E LUCIO, 2006).

A satisfação do cliente é fundamental para que a empresa mantenha um

contacto mais duradouro com este, permitindo uma política de fidelização nas
relações de consumo, que visam maximizar a sua performance financeira.

Acontece que muitas empresas não estão preocupadas em assumir o real

papel da satisfação do cliente, julgando que oferecendo um bom produto ou
serviço é o bastante. Deste modo, os clientes que valorizam outros elementos
além do produto ou serviço, começam a sentir-se insatisfeitos, encontram
dificuldades de se manter ali e tendem a migrar para a concorrência com o
objectivo de encontrar algo que melhor lhes valoriza. Diante deste problema
exposto, levantou-se a seguinte questão científica: Quê relação existe entre
satisfação dos clientes e o aumento do volume de negócio da
Cabindafarma?

Hipótese

As hipóteses indicam o que estamos buscando ou tentando provar e se

definem como tentativas de explicações do fenómeno pesquisado, formuladas
como proposições (SAMPIERI, COLLADO E LUCIO, 2006).

A satisfação dos clientes promove o aumento pelo consumos dos

produtos ou serviços da Cabindafarma, na medida em que estes tendem a

2
repetir as suas experiências de satisfação e sugerindo aos seus familiares
e amigos a consumirem os mesmos, factores que acabam se reflectindo
no aumento do volume de negócios.

Objectivo do Trabalho

Objectivos de um trabalho têm a finalidade de mostrar o que se deseja do

trabalho e devem ser expressos com clareza, pois são as orientações do
estudo (SAMPIERI, COLLADO E LUCIO, 2006).

- Objectivo Geral

 Analisar o contributo da satisfação do cliente no aumento do volume de

negócio da Cabindafarma.

- Objectivos Específicos

 Determinar o grau de satisfação dos clientes da Cabindafarma e

identificar os factores conducentes a mesma.

 Compreender o comportamento dos clientes satisfeitos Vs insatisfeitos

da Cabindafarma.

 Avaliar a evolução do volume de negócios da Cabindafarma, decorrente

da satisfação do cliente.

Justificativa

Consiste numa exposição sucinta, porém completa, das razões de ordem

teórica e dos motivos de ordem prática que tornam importante a realização de
uma pesquisa (MARCONI E LAKATOS, 2007).

 A satisfação do cliente tem ganho cada vez mais atenção da área

administrativa e financeira das empresas. Observa-se um aumento da
oferta, isto é, aumento da concorrência, portanto, torna-se fundamental a
preocupação pela satisfação do cliente nas organizações, passando a
ser uma opção, menos dispendiosa mantê-lo do que conquistar
e reconquistar os clientes. Uma vez que um cliente satisfeito atrai outros
clientes e esse pressuposto permite maximizar a performance financeira
da empresa, é a razão que nos motivou a falar do tema em estudo.

3
Limite e Delimitação

A delimitação do tema do universo consiste em explicitar que pessoas, coisas

ou fenómenos serão pesquisados, enumerando suas características comuns,
como, por exemplo, sexo, faixa etária, organização a que pertencem,
comunidade onde vivem, entre outros. O processo de delimitação do tema só é
dado por concluído quando se faz a limitação geográfica e espacial do mesmo,
com vistas na realização da pesquisa (MARCONI E LAKATOS, 2007).

 O estudo do presente trabalho está limitado na empresa Cabinda-Farma,

situada em Cabinda, no Bairro 1º de Maio e delimitado num período de
dois anos, concretamente de 2015 à 2017.

Metodologia

A metodologia é o conjunto de métodos a utilizar na elaboração de um trabalho

científico. Porém, Método é o conjunto das actividades sistemáticas e racionais
que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objectivo -
conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido,
detectando erros e auxiliando as decisões do cientista (MARCONI E LAKATOS,
2008).

- Método Hipotético dedutivo

É um método que inicia pela percepção de uma lacuna nos conhecimentos,

acerca da qual formula hipóteses e, pelo processo de inferência dedutiva, testa
a predição da ocorrência de fenómenos abrangidos pela hipótese (MARCONI E
LAKATOS, 2008).

 Este método permitiu dar resposta ao problema com base em

observações constatadas e posteriormente comprová-la após a
conclusão do estudo.

Tipos de pesquisa

-Pesquisa Descritiva

O tipo de pesquisa que se classifica como "descritiva", tem por premissa buscar
a resolução de problemas melhorando as práticas por meio da observação,
análise e descrições objetivas, através de entrevistas com peritos para a

4
padronização de técnicas e validação de conteúdo (THOMAS; NELSON;
SILVERMAN, 2007).

 Com esta pesquisa, conseguiu-se descrever a realidade do fenómeno

em estudo.

-Pesquisa Exploratória

Proporciona maior familiaridade com o problema (explicitá-lo). Pode envolver

levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas experientes no problema
pesquisado. Geralmente, assume a forma de pesquisa bibliográfica e estudo de
caso (GIL, 2008).

Técnicas de pesquisa

-Análise Documental

Neste tipo de técnica são analisados documentos com o propósito de descrever

e comparar usos e costumes, tendências, diferenças e outras características.
As bases documentais permitem estudar tanto a realidade presente como no
passado, com a pesquisa histórica (CERVO et all, 2007 pg. 62).

 A análise documental permitiu encontrar respostas acerca do tema e

satisfazer a validade do deste trabalho.

-Entrevista Estruturada

 Para o efeito de levantamento de dados, dirigiu-se um roteiro de

perguntas aos entrevistados.

-Questionário

 Elaborou-se uma série de questões que foi atempadamente entregue ao

responsável da Cabinda Farma, o que permitiu fazer a recolha de dados,
análise e interpretação dos resultados.

Estrutura do Trabalho

O presente trabalho, além da introdução, conclusão e bibliografia, está

estruturado em dois capítulos, sendo o primeiro reservado à fundamentação
teórica e o segundo capítulo à apresentação, análise e interpretação dos
resultados.

5
CAPITULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

1.1. Conceitos

Cliente, Satisfação e Fidelização

Clientes são todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos das
empresas. (MOURA, 1997, pg. 57)

Segundo Prazeres (1995, p. 74) “cliente é o consumidor final, usuário da

produção ou serviço, beneficiário ou parte interessada”. O cliente externo é
aquele que paga, é influenciado ou se beneficia de algum produto ou serviço da
empresa. Ele não faz parte da organização, enquanto todos os colaboradores
da empresa, do dono ao proprietário ou atendente, constituem os clientes
internos (PRAZERES, 1995, p. 74). Portanto, clientes são considerados os
compradores como um todo sob o qual a empresa obtém seu negócio.

Kotler (2002, p. 56) mostra que a satisfação do comprador após a realização da

compra depende do desempenho da oferta em relação as suas expectativas.
Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da
comparação do resultado percebido de um produto em relação ás expectativas
do comprador. Para Almeida (1995, p. 121), “a satisfação do cliente é uma
relação entre o que ele viu (percebeu) e o que ele esperava ser (expectativa)”.
Já para Troncoso (1993, p. 35): “A estrutura organizacional da empresa com
foco no cliente, tem de estar permanentemente preparada para ouvir e para
atender a requerimentos de clientes de forma contínua e dinâmica”.

De acordo com Griffin (1998, p. 11) “embora a satisfação dos clientes seja
primordial para qualquer empresa bem-sucedida, a satisfação isolada não é
suficiente para a conquista de clientes fiéis”. A fidelidade é o resultado da
atenção dada àquilo que é necessário para manter um cliente, seguida pela
execução constante desse requisito. O aumento da fidelidade dos clientes leva
a maior lucratividade, maior manutenção dos clientes e uma base financeira
mais estável.

O objectivo da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem para a

concorrência, e aumentar o valor dos negócios que eles proporcionam. As
empresas desejam clientes fiéis para obter vantagens financeiras. A chave para

6
a fidelidade em longo prazo é expandir valor para o cliente com base na sua
definição individual de valor. Segundo Kotler (2002, p. 58): Conquistar novos
clientes custa entre 5 e 7 vezes mais do que manter os já existentes. Então, o
esforço na retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento que ira
garantir aumento das vendas e redução das despesas. Para Troncoso (1993, p.
49) o que influencia na satisfação dos clientes são: Produtos e serviços de
qualidade, preço percebido como justo, condições de pagamento satisfatórias,
cumprimentos de prazos e produtos ou serviços, entrega adequada, escuta
atenciosa, diálogo de compromisso, descontos e ofertas especiais e facilidade
de compra.

De acordo com Griffin (1998, p. 21): A empresa interessada em estabelecer

uma clientela sólida e fiel utiliza uma abordagem diferente daquela interessada
simplesmente em aumentar sua participação no mercado. O estabelecimento
da fidelidade exige que a empresa enfatize o valor de seus produtos e serviços
e demonstre estar interessada em estabelecer um relacionamento como o
cliente.

A relação de causa efeito, que será abordado neste estudo, é demonstrada

utilizando as perpectivas do Balanced score card, pelo que, também
entendemos enunciar o seu conceito.

Balanced score card

Balanced Scorecard (BSC), é uma abordagem estratégica de longo prazo

sustentada por um sistema de gestão, comunicação e medição de
desempenho, cuja implementação permite criar uma visão ampla dos
objectivos da empresa, e atingir todos os níveis da organização (KAPLAN e
NORTON, 2004). O BSC não visa apenas controlar o desempenho das
organizações, mas também ajudar a implementar a estratégia das mesmas,
fixar objectivos, tornar as acções coerentes com a estratégia e os objectivos e
aprender com o feedback resultante da experiência, adequando o
posicionamento da organização de acordo com essa aprendizagem (RUSSO,
2015, pg 10). Todos os demais autores consultados, são unânimes quanto ao
conceito do BSC proposto por Kaplan e Norton (1992), que o definem como
uma ferramenta de gestão que procura dar uma visão global e integrada do
7
desempenho organizacional de acordo com a perspectiva financeira, incluindo,
adicionalmente, três novas perspectivas, não-financeiras, relacionadas com
factores intangíveis considerados essenciais para um bom desempenho futuro
(RUSSO, 2015, pg 17).

1.2. Valorização do cliente

Para Kotler e Armstrong (1993, p. 63): Os clientes avaliam qual a oferta

proporciona maior valor. Procuram sempre maximizar o valor, dentro dos
limites impostos pelos custos envolvidos na procura e limitações de
conhecimento. Formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A
satisfação e a repetição da compra depende de a oferta atender ou não a essa
expectativa de valor.

1.2.1. Valor do cliente

Para Rust e Zeithaml (2001, p. 3): Valor do cliente é a chave para o sucesso da
empresa. Ela precisa saber quais alavancas devem ser acionadas para
promovê-lo. Os três factores chave do valor do cliente são o valor do valor,
valor da marca e valor da retenção. O valor do cliente baseia-se em três
factores acionáveis: valor do valor, a avaliação objetiva feita pelo cliente das
ofertas da empresa; valor da marca, a visão subjetiva feita pelo cliente, da
empresa e suas ofertas, e valor de retenção, a visão feita pelo cliente, da força
da reação entre eles e a empresa. Dentro de cada um desses fatores-chave,
estão providências que a empresa pode tomar para fortalecer os valores de
valor, marca e retenção, aumentando assim o valor do cliente. (RUST E
ZEITHAML, 2001, p. 4).

Segundo Rust e Zeithaml (2001, p. 65), o valor do cliente representa: Um modo

inteiramente diferente de ver a lucratividade da organização, e, portanto, de ver
os clientes, o marketing, o gerenciamento de informação e a estratégia. Ele se
afasta da visão ultrapassada de examinar somente a lucratividade do produto
ou o valor da marca e reconhece que os clientes são o centro dos negócios de
qualquer empresa.

A principal razão pela qual essa estrutura é eficiente é que ela trabalha
estratégias e táticas naquilo que é importante para o cliente. Como ele se

8
baseia em factores acionáveis, providência que a empresa pode tomar para
gerar as conexões de marca, valor e retenção, agora as relações reais entre a
voz do cliente e as estratégias da empresa podem ser vistas (RUST e
ZEITHAML, 2001, p. 1001).

Baseado em Rust e Zeithaml percebe-se que o valor do cliente compreende

três fatores que devem estar interligados entre si e que devem ser trabalhados
como estratégia da empresa: a marca, o valor e a retenção.

1.2.2. Valor do valor

Para Stone e Woodcock (1998, p. 68): O valor é a base do relacionamento do

cliente com a empresa. Os produtos e serviços desta precisam satisfazer as
necessidades e expectativas do cliente. Se o cliente não perceber valor da
empresa, a melhor estratégia de marca e as mais fortes estratégias de
retenção terão pouco efeito.

As conexões do valor começam com as expectativas do cliente sobre o produto

ou serviço, as quais se formam antes da primeira compra. Na maior parte dos
casos, as necessidades e expectativas de um cliente já existem, e a empresa
tem de revelá-los. O cliente só ira valorizá-los se perceber uma necessidade
para eles.

O valor do valor é fortalecido na medida em que os bens reais e as

experiências de consumo satisfaçam ou excedam as expectativas do cliente.
Cada vez que o cliente consome o produto ou serviço e fica satisfeito, a
conexão do valor é fortalecida. Mas o oposto também é verdade. Cada vez que
o produto ou serviço desaponta, há o risco do cliente se tornar desinteressado,
em especial se nada for feito para corrigir o problema (RUST E ZEITHAML,
2001, p. 76).

Portanto, justifica-se que o valor do valor de uma empresa é baseado nas

necessidades e expectativas do cliente e relação ao que lhe é oferecido pela
empresa.

1.2.3. O valor da retenção

Segundo Almeida (1995, p.56) “a empresa pode atrair clientes para seu produto

9
com sua marca e mantê-lo pela satisfação se suas expectativas”. Já Rust e
Zeithaml (2001, p. 99) mencionam que: A empresa precisa encontrar maneiras
de desenvolver uma retenção de longo prazo com seus clientes, para isolar os
melhores deles das ofertas da concorrência, o que se chama de valor de
retenção.

Através desse, a empresa aproveita oportunidades para fortalecer seu

relacionamento com o cliente.

O impacto da retenção focaliza o relacionamento experimentado entre o cliente

e a empresa, baseado nas ações da empresa e do cliente para estabelecer,
desenvolver e manter um relacionamento de qualidade.

Para Rust e Zeithaml (2001, p. 111) “o valor de retenção representa a

importância da relação do cliente com a empresa para o valor do cliente”. É
muito importante para a empresa estreitar os aspectos do relacionamento que
são valorizados pelo cliente.

Baseado em Rust e Zeithaml (2001, p. 122), “percebe-se que o valor de

retenção focaliza a importância da relação do cliente com a empresa, razão
pela qual a empresa precisa ficar muita atenta”.

1.3. Fidelização e satisfação de clientes

De acordo com Griffin (1998, p. 11) “embora a satisfação dos clientes seja
primordial para qualquer empresa bem-sucedida, a satisfação isolada não é
suficiente para a conquista de clientes fiéis”. A fidelidade é o resultado da
atenção dada àquilo que é necessário para manter um cliente, seguida pela
execução constante desse requisito.

O aumento da fidelidade dos clientes leva a maior lucratividade, maior

manutenção dos clientes e uma base financeira mais estável.

O objetivo da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem para a

concorrência, e aumentar o valor dos negócios que eles proporcionam. As
empresas desejam clientes fieis para obter vantagens financeiras.

A chave para a fidelidade em longo prazo é expandir valor para o cliente com
base na sua definição individual de valor. Essa definição pode variar muito de

10
um cliente (por exemplo, descontos no preço) para outro (por exemplo, atenção

pessoal).

Segundo Kotler (2002, p. 58): Conquistar novos clientes custa entre 5 e 7 vezes
mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção de clientes
é, antes de tudo, um investimento que ira garantir aumento das vendas e
redução das despesas.

Os clientes fiéis reclamam quando tem uma experiência ruim, porque querem
ver seu problema resolvido, acredita na marca / empresa e querem melhorá-la.
Já os clientes infiéis vão embora sem o maior remorso e pior, ainda falam mal
da empresa.

Segundo Vavra (1993, p.165) “95% dos clientes insatisfeitos não reclamam,
apenas deixam de comprar, e um cliente insatisfeito costuma contaminar outros
treze, enquanto que um satisfeito influencia apenas cinco”.

Todo cliente espera sair satisfeito de uma transação comercial e também

espera que a empresa esteja empenhada em satisfazê-lo. Mas ter um cliente
satisfeito necessariamente não garante sua fidelidade.

Para Troncoso (1993, p. 49) o que influencia na satisfação dos clientes são:
Produtos e serviços de qualidade, preço percebido como justo, condições de
pagamento satisfatórias, cumprimentos de prazos e produtos ou serviços,
entrega adequada, escuta atenciosa, dialogo de compromisso, descontos e
ofertas especiais e facilidade de compra.

A satisfação se mede através da relação entre o que o cliente recebeu ou

percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção x expectativa). Se a
percepção é maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito do
que esperava. Mas se for menor, frustra-se e não registra positivamente a
experiência.

Como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tendem não
mais satisfazer se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de suas

necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento.

A satisfação pode ser obtida em uma única transação, mas a fidelidade só se

11
conquista em longo prazo. Nada garante que um cliente satisfeito recusará as
ofertas da concorrência. Já um cliente fiel pensará duas vezes antes de trair.

Os clientes precisam ser identificados, porque não se estabelece uma relação

com quem não se conhece. A partir daí, aprender sobre eles, suas
necessidades e seus desejos, utilizando essas informações para estreitar o
relacionamento e conhecê-los cada vez mais. Isso dá à empresa um diferencial
e cria barreiras de confiança tornando inconveniente a migração para um
concorrente, porque o novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum
conhecimento de ambas as partes.

Outro fator relevante, é que quanto menor for a empresa, mais perto ela vai
estar de seu cliente. Ao tornar seu cliente fiel, ele se sentirá como um amigo,
uma visita.

De acordo com Griffin (1998, p. 21): A empresa interessada em estabelecer

uma clientela sólida e fiel utiliza uma abordagem diferente daquela interessada
simplesmente em aumentar sua participação no mercado. O estabelecimento
da fidelidade exige que a empresa enfatize o valor de seus produtos e serviços
e demonstre estar interessada em estabelecer um relacionamento como o
cliente.

1.4. Medição da Satisfação

A medição da satisfação tem recebido atenção especial na literatura. Peterson

e Wilson (1992) indicam que desde os anos setenta, mais de 15.000 artigos
têm abordado esta faceta da satisfação. Na visão de Dutka (1994) medir a
satisfação do cliente pode melhorar a performance da empresa e o processo de
tomada de decisão, onde só as organizações orientadas para os clientes
podem chegar a esses resultados. Considera crucial para o sucesso do
programa de medição da satisfação que o mesmo esteja integrado na estrutura
corporativa da empresa, acentuando que só assim se podem atingir os
objectivos traçados pela empresa e pelo investigador. A discussão envolvendo
a totalidade da empresa deve ser incentivada (Dutka, 1994).

Segundo Vavra (1996), a medição da satisfação do cliente tem dois papéis

principais, a recolha de informação e o estabelecimento de comunicação com o

12
cliente. A recolha da informação vai permitir conhecer as necessidades a serem
satisfeitas de modo específico para dado cliente com características
particulares, e a interacção permite aferir como é que a empresa está a
corresponder a essas necessidades específicas do cliente.

A medição da satisfação pretende-se realista e precisa, acautelando tomadas

de decisão erradas pela eventual imprecisão da informação, não solucionando
por essa via os problemas que são importantes para o cliente e não conduzindo
ao aumento da satisfação (Dutka, 1994).

As etapas preliminares de planeamento que conduzem à medição da

satisfação são na visão de Dutka (1994) essenciais para assegurar o sucesso
da avaliação. Essas fases de planeamento, interno e externo, devem envolver
a totalidade da organização e clientes, comunicando a intenção da pesquisa,
estimulando a discussão e confronto de ideias. Neste sentido, devem ser
planificadas e implementadas um conjunto de etapas consideradas prioritárias
(Dutka, 1994): consulta dos colaboradores para selecção e definição de
medidas indirectas de medição da satisfação, conduzir uma pesquisa
qualitativa com os clientes para determinar as necessidades e expectativas e
uma pesquisa quantitativa para cimentar a base dessas necessidades e
expectativas, apresentar os resultados à empresa, seleccionar a metodologia
da pesquisa, formulação genérica do questionário com inclusão de questões
que visem a medição global da satisfação, intenções futuras, importância,
desempenho e questões demográficas, revisão do questionário com as novas
questões realçadas, pré-teste do questionário, acompanhamento, versão final,
tratamento estatístico de dados e resultados.

1.5. Importância da Satisfação e Fidelização do Cliente

Os principais efeitos que reflectem a importância da satisfação abordados na

revisão da literatura efectuada podem ser descritos em ordem ao consumidor e
na óptica da empresa. Ao nível do cliente as consequências da satisfação
podem referir-se a variáveis, como atitudes, intenções e fenómenos
comportamentais que incluem as diferentes respostas à satisfação ou
insatisfação, como sendo, a lealdade, recomendações, intenções de recompra,
entre outros (Halstead, 1989). Por outro lado a importância da satisfação sob o
13
ponto de vista da empresa, que por sua vez derivam dos comportamentos
anteriores dos clientes, reflectem-se na rentabilidade e quota de mercado,
como resultado da retenção de clientes (Smith e Bolton, 2002).

A procura da lealdade do consumidor converte-se num autêntico objectivo

estratégico para as empresas (Oliver, 1999). A lealdade é um aspecto crítico,
uma vez que a retenção de clientes é mais desejável e menos dispendiosa que
a procura de novos clientes (Thomas, 2001). Por seu lado, Oliver (1999) havia
identificado a lealdade como o compromisso profundo do cliente pela recompra
futura de um dado produto, apesar das influencias situacionais de marketing
que podem ter o potencial suficiente para provocar uma alteração no
comportamento do consumidor.

Westbrook e Oliver (1991) indicam que a satisfação do cliente é a pedra basilar

para repetir experiências de compra ou consumo. Porém a importância da
satisfação não se repercute apenas nas atitudes e intenções dos indivíduos
perante futuras compras, mas também nos seus afectos que podem resultar
num conjunto de comportamentos futuros, como são a fidelização, felicitações
e elogios, confiança para a aquisição de outros tipos de produtos, as
recomendações boca-a-boca (Oliver, 1980), que podem trazer benefícios para
a empresa. Numa perspectiva económica, a importância dos níveis de
satisfação sobre o comportamento do cliente, faz sentir o seu eco nos
resultados da organização. Também a importância da satisfação com os
programas de gestão e tratamento de reclamações é abordada na literatura,
salientando-se o seu peso sobre a retenção de clientes e sobre o lucro gerado
para a empresa (Fornell e Wernerfelt, 1988). A investigação de Rust e Zahorik
(1993) visa clarificar as relações causa-efeito entre estas variáveis. Com o
objectivo de determinar a quantidade óptima de gastos necessária para
aumentar a satisfação e a rentabilidade da empresa, estes autores propõem e
testam um modelo que une sequencialmente o nível de gastos imputados à
melhoria de determinados aspectos relacionados com o serviço com a
satisfação do cliente, a lealdade, o grau de retenção de clientes, a quota de
mercado e os índices de rentabilidade.

O autor Fornell (1992) reforça a importância da satisfação dos clientes sobre os

14
resultados económicos das empresas. Refere Fornell (1992:6), “em primeiro
lugar, manter clientes satisfeitos favorece a lealdade face ao produto ou marca,
uma vez que estão mais predispostos a repetir a experiência de compra no
futuro, a comprar com maior frequência e/ou em maior volume à empresa, ou a
adquirir outros produtos oferecidos por esse mesmo fornecedor". Isto implica
uma diminuição dos custos comerciais/promocionais futuros, uma vez que
envolverá menores esforços e gastos para promover a venda a clientes
satisfeitos (Fornell, 1992).

1.6. Proposta de Valor

As empresas existem para criar valor para os clientes, só assim criam valor
para os acionistas.

Não se pode ser bom em tudo, há que esclarecer qual o tipo de cliente
estratégico, o cliente que melhor se adequa aos desafios do caminho que
escolhemos para concretizar a visão.

Podemos definir valor para o cliente como sendo o benefício que retira da sua
relação com um fornecedor.

A identificação precisa de uma proposta de valor, ou seja, da declaração clara

dos resultados tangíveis e intangíveis que um nosso cliente obtém por utilizar
os nossos produtos ou serviços, o que decorre diretamente da diferenciação
que formos capazes de criar e desenvolver. A proposta de valor é o coração da
estratégia.

Uma proposta de valor não é uma simples descrição das caraterísticas e

capacidades dos produtos ou serviços da empresa, um conjunto de
especificações técnicas, diagramas ou esquemas; um vago auto-elogio dos
produtos e serviços, vazio de sentido.

Uma proposta de valor, sendo pensada para os clientes, destina-se a ser

utilizada e interpretada pela organização; deve formatar toda a comunicação
com os clientes; deve articular a essência do negócio, definindo exactamente
como a organização pretende influenciar a “vida” dos clientes.

A escolha de uma proposta de valor é o acto central que moldará todos os

15
planos subsequentes e decisões tomadas pela empresa, abrangendo toda a
organização, das suas competências à sua cultura.

Selecionados que estejam os clientes-alvo e a respetiva proposta de valor, a

organização deve concentrar-se em satisfazer esses clientes, tendo um
desempenho excepcional nos factores críticos de sucesso que decorrem de
cada proposta de valor.

Em geral os clientes dividem-se em três categorias básicas:

 Clientes que procuram preços baixos;

 Clientes que procuram um serviço à medida;

 Clientes que dão primazia à liderança de produto ou serviço.

Na hipótese de uma proposta de valor para a satisfação de clientes que

procuram essencialmente “preço baixo ou a melhor opção de compra”, vamos
compreender aqueles que buscam disponibilidade, conformidade, preço
competitivo, rapidez e facilidade de compra e, finalmente, uma gama adequada
de produto ou serviço. Os clientes exigem mais qualidade por um preço cada
vez menor. A fim de suprir suas necessidades, os clientes acabam por forçar os
preços para baixo, colocando os concorrentes uns contra os outros. A
intensidade dessa força depende do quanto os clientes exigem de qualidade,
se eles têm a possibilidade de negociar, o quanto de informação possuem
sobre o produto ou serviço, se existem substitutos com preço inferior
(PORTER, 1979).

Na hipótese de uma proposta de valor para a satisfação de clientes que

procuram essencialmente “soluções integradas ou um serviço feito à medida”.
Os clientes devem sentir que a organização os compreende e tem capacidade
para lhes fornecer os produtos ou serviços que satisfazem as suas
necessidades. Estes dão maior primazia à qualidade da relação, qualidade das
soluções propostas, flexibilidade e serviço pós-venda.

Na hipótese de uma proposta de valor para a satisfação de clientes que

procuram essencialmente “inovação, liderança do produto”, a proposta de valor
deve apontar para a funcionalidade superior dos produtos. Este tipo de cliente

16
deseja: ser o primeiro a chegar ao mercado, ser inovador, marca associada à
inovação, desempenho superior dos produtos (velocidade, peso, fiabilidade,
dimensão).

A proposta de valor descreve, portanto, a estratégia da organização para cada

segmento através de uma combinação única de:

 Atributos do produto ou serviço

 Relação com o cliente

 Imagem e reputação

1.7. Visão Geral do Balanced Scorecard

BSC, ou Balanced Scorecard, é uma abordagem estratégica de longo prazo

sustentada por um sistema de gestão, comunicação e medição de
desempenho, cuja implementação permite criar uma visão ampla dos
objectivos da empresa, e atingir todos os níveis da organização.

O BSC foi desenvolvido inicialmente por Robert Kaplan, professor da Harvard

Business School (Estados Unidos), e por David Norton, executivo principal do
Instituto Nolan Norton, no início da década de 90. Sua criação surgiu devido ao
fato de que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não
deveria mais se restringir a informações económicas ou financeiras, como há
muito vinha sendo feita pela grande maioria das empresas. Havia a
necessidade de soluções inovadoras frente aos novos desafios organizacionais
das empresas inseridas na economia do conhecimento e na era da informação.
De acordo com os estudos e pesquisas desenvolvidas por Kaplan e Norton, as
razões motivadoras foram:

 Somente 5% do nível operacional de trabalho têm conhecimento da

estratégia da empresa.

 Apenas 25% dos gerentes têm incentivos ligados ao alcance da

estratégia organizacional.

 60% das empresas não vinculam orçamentos à estratégia.

 85% dos executivos gastam menos que uma hora por mês discutindo a
estratégia.
17
O BSC é, portanto, um mecanismo eficiente para gerir o desempenho
empresarial, e tem como principais objectivos: implementar estratégias
efectivas, transformar a estratégia em medidas de acções específicas,
comunicar e alinhar a estratégia em todos os níveis da organização, direccionar
as mudanças operacionais com a estratégia, e a criação de valor aos activos
intangíveis.

O Balanced Scorecard é o instrumento ideal para as empresas que têm o

propósito de transformar sua estratégia em acção, por meio de objectivos,
indicadores de desempenho, e uma aplicação integrada de medidas. Trata-se
de uma óptima oportunidade para a empresa transmitir sua missão e estratégia
em objectivos tangíveis e mensuráveis. O BSC não é apenas um sistema de
controlo, mas também um sistema de informação, comunicação e aprendizado,
já adoptado pelas maiores empresas norte-americanas e em crescente
expansão no Brasil e em todo o mundo. A metodologia utilizada pelo Balanced
Scorecard consiste, basicamente, nas seguintes etapas:

 Mobilização dos líderes para o processo de mudança cultural.

 Tradução da estratégia e elaboração do mapa estratégico, com

indicadores e metas.

 Alinhamento da organização e dos processos à estratégia, com o

desdobramento da mesma nos diversos níveis.

 Motivação, conscientização e educação do comportamento das pessoas

em direção à estratégia.

 Monitoramento dos desempenhos, avaliação da implementação, revisão

e ajuste da estratégia.

Segundo KAPLAN e NORTON (1997), Balanced Scorecard é uma técnica que

visa à integração e balanceamento de todos os principais indicadores de
desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros e
administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo
objectivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro
da organização. Ou seja, o desdobramento dos indicadores corporativos em
sectores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a

18
missão e a estratégia de uma empresa em objectivos e medidas tangíveis. As
medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos
(voltados para accionistas e clientes), e as medidas internas dos processos
críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento). O BSC
sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes
conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele. O
Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, deve ser
utilizada pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões a respeito
de suas operações, de seus processos de produção, de seus objectivos,
produtos e clientes. Os autores ainda afirmam que

O Balanced Scorecard leva o conjunto de objectivos das unidades de negócios

além das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar
até que ponto suas unidades de negócios geram valor para os clientes actuais
e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os
investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos, visando a
melhorar o desempenho futuro. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.8).

O Balanced Scorecard abarca os seguintes componentes:

 Mapa estratégico, que descreve a estratégia da empresa através de

objectivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões
(perspectivas).

 Objectivo estratégico, o que deve ser alcançado e o que é crítico para

o sucesso da organização.

 Indicador, como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do

objectivo.

 Meta, se refere ao nível de desempenho ou a taxa de melhorias que tem

que ser realizadas para que os objectivos sejam alcançados.

 Planos de acção, relatam as acções práticas necessárias para que se

alcancem os objectivos estratégicos organizacionais.

1.8. Perspectivas do Balanced Scorecard

De acordo com Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard é baseado em quatro

19
perspectivas, que são: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. Juntas, elas formam um conjunto coeso e interdependente, com
seus objectivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou
diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e
crescimento e termina na perspectiva financeira.

A perspectiva financeira avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e

avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento
e desenvolvimento, e também para satisfação dos seus accionistas. Entre os
indicadores financeiros que podem ser considerados, constam: o retorno sobre
o investimento, o valor económico agregado, a lucratividade, o aumento de
receitas, redução de custos e outros objectivos de cunho financeiro que
estejam alinhados com a estratégia.

A perspectiva dos clientes identifica os segmentos de mercado visados e as

medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os factores que são
importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC, e a
preocupação desses situa-se, em geral, em torno de quatro categorias: tempo,
qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados
como essenciais nessa perspectiva, constam a participação de mercado,
aquisição, retenção, fidelidade e nível de satisfação dos clientes.

A perspectiva dos processos internos deve ser elaborada após as perspectivas

financeira e dos clientes, pois essas fornecem as directrizes para seus
objectivos. Os processos internos são as diversas actividades empreendidas
dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação das
necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação
(criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e
de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melhoria
dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso
financeiro no futuro.

Por fim, a perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a base para a

obtenção dos objectivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a
infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias em longo
prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e
20
procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a
empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor
para clientes e accionistas. Como indicadores importantes podem ser
considerados: nível de satisfação, rotatividade, capacitação e treinamento dos
funcionários, lucratividade por funcionário, e a participação dos mesmos com
sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.

1.8.1. Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira revela-nos os resultados financeiros das escolhas

estratégicas feitas nas outras perspectivas, ou seja, os objectivos
financeiros estão relacionados com os clientes, com os processos internos
e com o desempenho económico desejado, seguindo a sequência de
acções necessárias para atingir o resultado desejado, numa cadeia de
relações de causa e efeito (Werner e Xu, 2012).

Na perspectiva financeira é definido o que se deseja em termos de retorno

para o investimento, taxas de crescimento, relacionamento com
investidores e outros objectivos de cunho financeiro que estejam alinhados
com a estratégia (Santos, 2006).

Os objectivos e as medidas financeiras têm um papel duplo: definir o

resultado financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para
os objectivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC.

Segundo Kaplan e Norton citado por Santos (2006), existem três temas
financeiros que norteiam a estratégia das organizações com fins lucrativos:
crescimento e mix de receita, redução de custos (melhoria de
produtividade) e utilização dos activos (estratégia de investimentos).

Apesar de recomendar que cerca de 80% dos indicadores sejam não-

financeiros, o Balanced Scorecard não os despreza, sempre evidenciando
que os objectivos estabelecidos nas outras perspectivas devem ser o
caminho para se alcançar os objectivos financeiros, ou seja, aumentar o
financeiro sem olhar totalmente para ele.

Para aumentar a margem de venda dos produtos é necessário que se

aumente e reforce o valor da empresa, pois a imagem da empresa perante os

21
clientes não deve ser simplesmente de preços baixos, uma vez que com
margens muito baixas torna-se difícil a sobrevivência no sector. É preciso
conciliar a necessidade de uma margem que cubra os custos, com um
reconhecimento por parte dos clientes de que a empresa pratica preços
baixos. Nessa perspectiva, a estratégia deve ser direccionada para eficiência
e crescimento, com redução de custos operacionais e administrativos,
melhores negociações e parcerias com fornecedores, melhor utilização dos
activos, para que se possam melhorar as margens sem elevar de maneira
significativa, aos olhos do cliente, os preços de venda. Para promover o
crescimento das receitas, é importante aumentar as vendas dos produtos de
maior valor agregado, e também as vendas por cliente. As perdas também
têm um impacto significativo, e precisam ser reduzidas. PARENTE (2000,
p.383) diz que “como o desperdício é uma característica presente em todas as
empresas, o custo pago pelos retalhistas por suas mercadorias está,
consequentemente, onerado pelos desperdícios presentes em todos os elos
da cadeia de suprimentos, incluindo os fornecedores dos fornecedores”. Além
de impactar directamente nos resultados financeiros, as perdas estão muito
relacionadas também com a perspectiva dos processos internos, uma vez que
melhores processos diminuem as perdas.

1.8.2. Perspectiva dos Clientes

A perspectiva do cliente centra-se na forma como a empresa é vista pelos

seus clientes e em relação à forma como a empresa gostaria de ser vista por
eles. Esta perspectiva descreve as formas nas quais os valores devem ser
criados para os clientes e os motivos pelos quais o cliente vai querer pagar o
preço pedido pelo bem, seja produto ou serviço (Rocha, 2005).

Esta perspectiva permite que as empresas alinhem tanto os seus indicadores

essenciais de resultados relacionados com os clientes – satisfação, fidelidade,
retenção, captação – como os segmentos específicos do mercado (Santos,
2006).

Para o BSC, a perspectiva dos clientes traduz a missão e a estratégia da

empresa em objectivos específicos dos segmentos de clientes, sendo por isso
que este tipo de objectivos pode e deve ser comunicado a toda a organização.

22
Segundo Russo (2006) existe um conjunto de atributos dos produtos e
serviços da organização que são capazes de atrair o interesse dos clientes –
proposta de valor. Embora as propostas de valor variem de acordo com o
sector de actividade, observa-se um conjunto comum de atributos divididos
em três categorias:

 Atributos dos produtos e serviços: abrange funcionalidade, preço e

qualidade do produto ou serviço;

 Relacionamento com os clientes: refere-se à entrega do produto ou

serviço ao cliente, tempo de resposta e entrega e conforto do cliente na
relação de compra;

 Imagem e reputação: reflecte os fautores intangíveis que atraem um

cliente para a empresa através da publicidade e qualidade dos
produtos oferecidos, fazendo com que as empresas obtenham
fidelidade dos clientes.

As propostas de valor apresentadas aos clientes são os atributos que os

fornecedores oferecem, através de seus produtos/serviços, para gerar
fidelidade e satisfação em segmentos alvo. Proposta de valor é o conceito
fundamental para o entendimento dos vectores das medidas essenciais de
satisfação, captação, retenção e participação de mercado e de conta.
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.77).

Nessa perspectiva, uma proposição de valor de grande impacto é a de

melhor custo total para o cliente. Com essa proposição pretende-se atrair e
reter o maior número de clientes, aumentando o seu nível de satisfação.
Dentre os factores que mais influenciam os clientes em sua avaliação da
empresa, estão os preços competitivos, variedade de produtos, agilidade no
atendimento, colaboradores atenciosos e bem informados, aliados a uma loja
com boa apresentação, comunicação visual adequada, e de fácil acesso.

Um supermercado precisa ser lembrado, não somente por ter preços baixos,
mas sim um melhor custo total, o que significa oferecer produtos e serviços
consistentes, de qualidade e com variedade, no momento certo e com preço
justo. Deve facilitar a vida dos clientes, tornando fácil e prazeroso o processo
de compras.
23
Ter preços competitivos significa estar no mesmo nível de seus
concorrentes, de forma que os clientes não vejam a empresa como
praticante de “preços altos”. Para isso, uma estratégia largamente utilizada
no sector é o acompanhamento directo das promoções e preços praticados
pela concorrência, principalmente nos produtos mais vendidos.

Também gera grande valor para o cliente o fato de sempre encontrar o que
procura ao fazer suas compras. Segundo PARENTE (2000, p.183), “obter
mercadorias que satisfaçam suas necessidades é a motivação principal dos
consumidores quando compram produtos nas lojas”.

A apresentação e localização da loja também são factores que levam à

satisfação e retenção de clientes. Consideram-se como aspectos de
apresentação da loja: a limpeza, a sinalização adequada dos ambientes que
facilite ao consumidor encontrar os produtos desejados (boa comunicação
visual), as gôndolas devidamente abastecidas, os corredores livres, os
carrinhos limpos e sem defeitos. Com relação à localização da loja, deve-se
facilitar o acesso do cliente ao estacionamento, evitando-se transtornos, tais
como entrada e saída de veículos pelo mesmo espaço físico, provocando
congestionamento e espera indesejada, prejudicando uma nova visita do
cliente a loja.

Colaboradores atenciosos e bem informados impressionam e cativam os

clientes. Eles devem estar preparados para solucionar, ou ao menos
direccionar os clientes à solução de seus problemas. PARENTE (2000, p.19)
afirma que “os consumidores estão também desejosos de receber respostas
mais eficientes dos retalhistas, e mostram-se receptivos a estabelecer
relações mais contínuas, apoiadas na confiança e na qualidade dos serviços”.

1.8.3. Perspectiva dos Processos Internos

Nesta perspectiva foca-se a atenção nas actividades e nos processos críticos

internos necessários à satisfação dos clientes e à satisfação dos accionistas, ou
seja, o reconhecimento dos processos organizacionais críticos para a
concretização dos objectivos da perspectiva financeira e dos clientes (Russo,
2009).

24
Componentes vitais da estratégia organizacional, procurando responder aos
seguintes Segundo Santos (2006), a perspectiva dos processos internos visam
atingir os desafios:

 Como crescer;

 Como produzir e entregar o valor proposto aos clientes;

 Como valorizar os activos;

 Como melhorar os processos e reduzir os custos da componente

produtiva.

A perspectiva dos processos internos procura analisar e identificar os processos

produtivos da organização que efectivamente são os grandes responsáveis pela
criação de valor, bem como identificar e medir a prestação dos recursos
disponíveis e das capacidades que contribuem para elevar o nível de qualidade
do produto ou serviço final. (Werner, Xu, 2012)

Para uma empresa ir de encontro às exigências dos seus clientes, deve

distinguir-se em determinados processos internos, decisões e acções. A
perspectiva interna deve reflectir as capacidades fundamentais da organização
e a tecnologia crucial para adicionar valor à actividade do cliente. Segundo
Zinger (2002), os processos internos influenciam directamente a capacidade da
empresa em satisfazer as necessidades dos seus clientes, o que impulsiona os
resultados financeiros e a criação de lucro para a empresa.

Os objectivos a atingir nesta perspectiva relacionam-se, na maior parte dos

casos, com a duração do ciclo de produção, com a qualidade, com os custos e
com a produtividade.

1.8.4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica as infraestruturas

tecnológicas, de capitais e humanas, para que a empresa possa crescer e
desenvolver-se a médio/longo prazo. Esta perspectiva procura identificar os
objectivos e os indicadores que são responsáveis por orientar o crescimento
organizacional. Isto significa que enquanto os objectivos das outras três
perspectiva indicam onde e como a empresa se deve destacar para obter um

25
excelente desempenho, os objectivos de aprendizagem e crescimento revelam
quais as infraestruturas e as capacidades que possibilitam a consecução ideal
das outras perspectivas. (Santos, 2006)

Os objectivos da perspectiva de aprendizagem e crescimento são determinados

através das necessidades identificadas nas restantes perspectivas, ou seja, esta
perspectiva é a indutora dos resultados a obter nas três primeiras perspectivas
(Rocha, 2005).

A elaboração do BSC, segundo Russo (2009), revela três categorias de

objectivos para a perspectiva de aprendizagem e crescimento:

 Capacidades dos funcionários: o conhecimento dos empregados tem de

ser melhorado para que as suas mentalidades e capacidades criativas
sejam mobilizadas no sentido dos objectivos organizacionais;

 Capacidades dos sistemas de informação: para que os funcionários

possam desempenhar as suas funções com eficácia precisam de sistemas
de informação eficazes (sobre clientes, processos internos, as
consequências financeiras das suas decisões, etc.);

 Motivação, Empowerment e Alinhamento: mesmo os funcionários

habilitados que possuem acesso a todo o tipo de informação não
contribuirão para o sucesso da organização se não estiverem motivados
para isso, se não tiverem liberdade para agir e decidir e se os objectivos
pessoais não estiverem devidamente alinhados com os objectivos
corporativos.

Esta perspectiva é cada vez mais importante pois preocupa-se com a

manutenção e sustentabilidade da organização a longo prazo, de forma a
preparar a mesma para o futuro. Esta perspectiva centra-se em todos os
aspectos da preparação da empresa, tais como a inovação de produtos e de
novos processos produtivos. (Zinger, 2002)

1.9. Mapas Estratégicos do BSC

De acordo com GREBIN (2004), “o mapa estratégico do Balanced Scorecard

mostra como a estratégia liga os activos intangíveis a processos que criam

26
valor”. A estratégia consiste em um conjunto de hipóteses sobre causas e
efeitos, cujas relações ligam os objectivos entre si, nas quatro perspectivas. De
cima para baixo, a hipótese inicial é a de que os resultados financeiros só serão
alcançados se os clientes estiverem satisfeitos. A meta de aumentar o valor
para os clientes descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade. Na
prática, são os processos internos que criam o aumento de valor percebido
pelos clientes. Os activos intangíveis que possibilitam os processos internos
sustentam os pilares da estratégia. O alinhamento com os objectivos das
perspectivas é a chave para a criação de valor e, portanto, para uma estratégia
focada e dotada de consistência.

Esta relação de causa e efeito, interligando as perspectivas, é a estrutura em

torno da qual se desenha o mapa estratégico, que é um diagrama que mostra
todas essas relações. Ainda segundo GREBIN (2004), “a construção do mapa
força a organização a esclarecer a lógica de como e para quem ela criará
valor”. O mapa estratégico é uma representação visual da estratégia, que
mostra numa única página como os objectivos de cada perspectiva se integram
e se combinam para descrever a estratégia. Cada empresa adapta o mapa
estratégico ao seu conjunto específico de objectivos estratégicos.

Para KAPLAN e NORTON (1997), “o sistema de medição deve tornar explícitas

as relações (hipóteses) entre os objectivos (e as medidas) nas várias
perspectivas, para que elas possam ser geridas e validadas”.

O processo deve ser iniciado na perspectiva financeira e terminar na de

aprendizado e crescimento, para que os objectivos do mapa estratégico sejam
alcançados. Tais objectivos são obtidos através de entrevistas com a liderança
da organização. No mapa estratégico, as relações de causa e efeito são
demonstradas através de setas que interligam os objectivos considerados
estratégicos pela empresa. Os objectivos estratégicos são acompanhados de
indicadores de desempenho e suas respectivas metas, e iniciativas
estratégicas serão criadas para alcançar tais metas. O mapa ilustra as relações
de causa e efeito que conectam os resultados almejados. Além disso, o mapa
identifica as competências específicas dos activos intangíveis da organização –
capital humano, capital de informação e capital organizacional – necessários

27
para o desempenho excepcional nos processos internos críticos.

1.9.1. Relação de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a

relação existente entre o resultado de um processo (efeito) e os factores
(causa) do processo que, por razões técnicas possam afectar o resultado
considerado (WERKEMA, 1995, pg. 101). Efeito é uma situação, condição ou
evento desejável ou indesejável provocado por um sistema de causas
(WALTON, 1989. pg 104).

No BSC, a missão e a estratégia da empresa são traduzidas em um conjunto

de medidas de desempenho (BURLIM & CIA, 2007). É uma ferramenta que
materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente
com objectivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro
perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento. De acordo com Kaplan e Norton (1997), as
informações contidas no painel de desempenho servem basicamente para
articular a estratégia da organização, para comunicar esta estratégia e para
ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais,
com o intuito de alcançar uma meta comum. Através do mapa de relação meio
e fim é possível verificar o alinhamento estratégico da empresa estudada. Para
Basso e Pace (2003), o alinhamento das medidas numa relação de causa e
efeito é apontado como condição essencial para a construção daquele
instrumento e para o reconhecimento das medidas não-financeiras como
direccionadoras de desempenho e de criação de valor. Kaplan e Norton (1997,
p. 65) afirmam que toda medida seleccionada deve fazer parte de uma cadeia
de relações de causa e efeito que resultam na melhoria do desempenho
financeiro.

Um BSC descreve a estratégia de uma organização através de objectivos e

indicadores escolhidos da forma mais adequada. Os objectivos deverão estar
ligados por relações causa e efeito, desde a perspectiva de aprendizagem e
crescimento (a causa) até à perspectiva financeira (efeito), identificando-se
assim a fonte de influência do resultado final. Estes mapas devem ser lidos de

28
baixo para cima. (Werner, Xu, 2012)

Através do mapa estratégico é possível a construção de um esquema

integrador da estratégia seguida. A sua criação evidencia um esquema de
relações que engloba a empresa nas suas várias dimensões, ajudando a
perceber a rede de relações de influência de que depende a organização.
(Oliveira et al., 2012)

As relações passadas podem ajudar a empresa a criar as relações causa e

efeito, ou seja, a construir um mapa estratégico com base no conhecimento e
nas experiências passadas, o que é uma mais-valia.

Estes mapas mostram as relações cruciais entre os objectivos que guiam o

desempenho da organização.

O BSC deve traduzir a estratégia da organização, começando pelos objectivos

financeiros de longo prazo e, em seguida, relacioná-los com as iniciativas que
precisam de ser tomadas em relação aos clientes, processos internos e, por
fim, pessoas e sistemas.

29
CÁPITULO II – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS
RESULTADOS

2.1. Caracterização da Cabindafarma

Cabinda-Farma, é uma empresa de direito angolana sedeada em Cabinda, no
bairro Primeiro de Maio, vocacionada ao comércio a retalho de drogas,
medicamentos, produtos sanitários, material médico-cirúrgico, e outros
produtos Farmacêuticos, como aparelhos e acessórios usados para fins
terapêuticos ou de correcção estética, produtos utilizados para fins
diagnósticos e analíticos, de higiene pessoal ou de ambiente, de cosméticos e
perfumes, os dietéticos, os produtos ópticos, de acústica médica,
odontológicos, veterinários, e outros; preparações magistrais e oficinais,
produção galénica e preparação de uso externo; realização de testes analíticos
clínicos, Bromatológicos ou toxicológicos; atendimento privado de unidades
hospitalares ou de qualquer outra equivalente da assistência médica; indústria
farmacêutica, veterinária; puericultura; importação, exportação representação e
prestação de serviços.

A Cabinda-Farma emprega 10 trabalhadores dos quais, 1 directora técnica, 1

responsável adjunto da farmácia, 1 assistente administrativo, 2 empregadas de
limpeza, 1 fiel de armazém e 4 técnicos de farmácia.

A Cabindafarma faz vendas à pronto pagamento ao público em geral e vendas

à crédito somente aos funcionários da farmácia e aos clientes assegurados. De
ressaltar que clientes assegurados, são clientes detentores de contratos de
seguros de saúde com algumas asseguradores com as quais a Cabindafarma
trabalha.

Visão

Com postura sólida e séria no mercado, preparada para o futuro, a

Cabindafarma pretende difundir a sua actuação junto de toda população
angolana, fazendo chegar os medicamentos necessários à população, com a
máxima qualidade e a custo acessível.

30
Missão

A cabindafarma ambiciona ser embaixadora do bom nome da provincia pelo

país, em homenagem a sua gente. Naturalmente, a Cabindafarma, iniciou a
sua actividade com abertura de uma farmácia na cidade de cabinda.

Negócio

No sentido restrito, o negócio da farmácia é de comercializar medicamentos. Já

no sentido amplo, é de devolver a vida, satisfazer os desejos e as
necessidades dos pacientes e clientes em termos de medicamentos, cuidados,
beleza, boa conservação física, nutrição, segurança e distracção infantil.

Valores

O valor para o cliente na Cabinda-Farma é criado com as características

seguintes:

 Rapidez no atendimento;

 Indumentária;

 Qualidade de atendimento;

 Existência de um doutor presente;

 Inovação e conforto.

Volume de negócios

De acordo com a gerência, a sua preocupação em satisfazer melhor cada seu

cliente, trouxe vantagens para a sua empresa. Para que tal acontecesse,
precisou criar uma linha de produtos de alta qualidade que pudesse satisfazer
eficientemente o cliente, atingindo bem no alvo da sua necessidade. Depois
disso, procurou criar uma equipe de recursos humanos capaz de responder
com a espectativa criada. Assim, além de recrutar pessoal formado na área,
passou a ministrar cursos no local de serviço, incutindo ni seu pessoal, técnicas
de atendimento humanizado, motivação e tantos outros que não pudemos
descrever.

Com o efeito, o pessoal passou a trabalhar motivado e atender os clientes com

maior comodidade possível, o que começou logo a repercutir na satisfação

31
destes, tendo em conta a qualidade dos produtos e a eficiência no
atendimento.

Depois de uma boa implementação dessas estratégias, a Cabindafarma

começou a verificar clientes mais satisfeitos e cada vez mais surgiam novos, o
que acabou proporcionando um aumento no seu volume de negócios em
26,6%

2.2. Análise e interpretação dos Resultados

Neste ponto, vamos analisar os dados e interpretar os resultados alcançados,
através das respostas dadas pelos clientes da Cabindafarma por meio do
questionário dirigido e cruzadas com as informações obtidas pela gerência da
mesma, através de entrevista e análise documental. Deste modo, elaboramos
as tabelas abaixo para melhor analisar, interpretar e tirarmos as consequentes
conclusões.

Tabela 1 - Faixa etária

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Até 19 anos 6 18,2 4 12,5 10 15,4
De 20 à 35 anos 12 36,4 19 59,4 31 47,7
De 36 à 45 anos 7 21,2 4 12,5 11 16,9
De 46 à 59 anos 6 18,2 2 6,2 8 12,3
Mais de 60 anos 2 6 3 9,4 5 7,7
Total 33 100 32 100 65 100
Fonte: Elaboração própria

A tabela acima, além de analisar a faixa etária, serviu para apresentar a

amostra da população estudada, no qual podemos observar que foram
analisados entre os clientes da Cabindafarma, 33 homens e 32 mulheres,
compreendendo um total de 65 entrevistados.

De acordo com a mesma tabela, a faixa etária dos clientes da Cabindafarma,

vemos que a maior cifra recai sobre aa faixas até 45 anos de idade, sendo que
15,4% representa clientes até 19 anos, 47,7% dos 20 à 35 anos e 16,9% dos
36 à 45 anos de idade. Dos 45 à 59 e mais de 60 anos de idade corresponde

32
apenas a 12,3% e 7,7%, respectivamente. Com essa análise, podemos
perceber que a faixa etária dos clientes da Cabinda-Farma é boa, uma vez que
é maioritariamente jovem, o que indica que estes podem se manter por longos
anos consumindo os seus produtos.

Tabela 2 - Situação no agregado familiar

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Pai/Mãe 15 45,5 13 40,6 28 43,1
Filho 4 12,1 7 21,9 11 16,9
Encarregado 4 12,1 0 0 4 6,2
O próprio 10 30,3 12 37,5 22 33,8
Total 33 100 32 100 65 100
Fonte: Elaboração própria

A tabela acima procurou analisar a situação dos clientes da Cabindafarma no

agregado familiar, ou seja, saber se estes clientes compram para si próprios,
para seus filhos, pais ou mesmo educandos. Nesta senda, 43,1% aparecem na
condição de pai ou mãe, 16,9% como filhos comprando para seus pais, 6,2%
como encarregados e 33,8% comprando para si próprios.

Tabela 3 - Período com maior afluência

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Manhã 8 24,2 7 21,9 15 23,1
Tarde 10 30,3 12 37,5 22 33,8
Noite 15 45,5 13 40,6 28 43,1
Total 33 100 32 100 65 100
Fonte: Elaboração própria

Nesta tabela, vemos que 23,1% dos clientes comparecem no período matinal,
33,8% no período de tarde e 43,1% no período noturno. Deste modo, podemos
constatar que o período noturno é o mais frequentado, seguido do período da
tarde. Só para salientar que este dado serve para averiguar qual o período a
Cabinda-Farma deve haver maior atenção em termos de manutenção da

33
qualidade de atendimento para maximizar a satisfação dos clientes e garantir
que compareçam mais vezes.

Quadro 1 - Entrevistados por Bairro

Bairro Homens Mulheres Total

Amilcar Cabral 2 1 3

A Luta Continua 1 1 2

A Resistência 0 1 1

Cabassango 3 2 5

Chiweca 1 0 1

Gika 4 3 7

Mbuco 0 1 1

Luvassa 1 1 2

Povo Grande 6 2 8

São Pedro 2 1 3

Simindele 1 0 1

Simulambuco 1 0 1

Victória 0 3 3

Uneca 0 1 1

1º De Maio 6 11 17

4 De Abril 2 0 2

4 De Fevereiro 3 4 7

Totais 33 32 65

Fonte: Elaboração própria

34
Através do quadro 1 que serviu para identificar a morada dos clientes da
Cabinda-Farma entrevistados, podemos constatar que muitos clientes proveem
de diversos pontos da cidade, muitos deles bem distantes. Como podemos ver,
apenas 17 do total da amostra reside no bairro em que a mesma está situada,
sendo que a sua maioria mora nos bairros mais distantes. Isso indica que
encontram na Cabinda-Farma aquilo que realmente procuram, por isso
preferem percorrer longas distâncias, até chegarem lá.

Tabela 4 - Como os clientes tomaram conhecimento da Cabindafarma

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Através de amigos 9 27,3 7 21,9 16 24,6
Propaganda 0 0 0 0 0 0
Passando pela rua 14 42,4 17 53,1 31 47,7
Através do serviço 7 21,2 1 3,1 8 12,3
Através de médico 3 9,1 7 21,9 10 15,4
Total 33 100 32 100 65 100
Fonte: Elaboração própria

De acordo com a tabela acima, do total entrevistado, 47,7% tomaram

conhecimento passando pela rua em que a mesma está inserida e 24,6%
através de amigos, ao passo que 15,4% através de médicos e 12,3% pelo local
de serviço.

Isto nos dá a entender que a empresa segue a máxima que diz "mantenha os
seus clientes satisfeitos e deixe que eles façam a sua publicidade". Emborra
haja maior número de entrevistados que tomaram conhecimento passando pela
rua, o que até é um bom sinal porque demonstra o que estudamos na gestão
sobre a análise estratégica que lhe oferece vantagem competitiva pela boa
localização, pode verificar-se que a soma das três outras variáveis nos permite
afirmar que, mesmo não havendo propaganda por parte da Cabinda-Farma,
esse papel já é assumido por seus intervenientes (clientes, e médicos), através
de suas experiências de satisfação.

35
Tabela 5 - Satisfação alcançada com os produtos da Cabindafarma

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Muito elevado 15 45,5 17 53,1 32 49,2
Elevado 10 30,3 8 25 18 27,8
Aceitável 8 24,2 7 21,9 15 23
Pouco 0 0 0 0 0 0
Muito Pouco 0 0 0 0 0 0
Total 33 100 32 100 65 100
Fonte: Elaboração própria

Na tabela 5, procuramos analisar a satisfação alcançada pelos clientes da

Cabindafarma no consumo dos seus produtos e verificamos que todos clientes
entrevistados sentem-se satisfeitos com os produtos da empresa em questão,
sendo que do total, 49,2% alcançam satisfação muito elevada, 27,8% alcançam
uma satisfação elevada e 23% atingem uma satisfação aceitável.

A satisfação alcançada pelos clientes da Cabindafarma é o resultado daquilo

que a empresa valoriza. Ela sabe que para manter as suas receitas, precisa ter
em conta que quanto mais satisfeito o cliente estiver, maior será a sua opção
de compra em seu estabelecimento. Desta forma, procura manter a sua
estrutura interna muito bem funcional, desde a preocupação com a qualidade
dos produtos até ao atendimento, garantindo o melhor possível para a
satisfação de seus clientes.

36
Tabela 6 - O que leva os clientes a comprar na Cabindafarma

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Boa localização 10 14,1 12 16,7 22 15,4
Variedade 14 19,7 17 23,6 31 21,7
Qualidade 28 39,4 32 44,4 60 41,9
Rapidez 7 9,9 4 5,6 11 7,7
Comodidade 12 16,9 7 9,7 19 13,3
Outro 0 0 0 0 0 0
Total 71 100 72 100 143 100
Fonte: Elaboração própria

Actualmente não há como estabelecer uma regra generalizada sobre o que

leva as pessoas a decidirem uma compra, e sim um conjunto de argumentos
que são divididos em maior ou menor proporção conforme a compreensão de
cada cliente em relação ao produto que está a venda ou serviço prestado, até
mesmo empresa em si. Assim, na tabela 6 procuramos seleccionar alguns
aspectos que levam os clientes da Cabinda Farma a comprar no seu
estabelecimento em detrimento doutras. Desta forma, cada cliente podia
apontar quantas variáveis leva em consideração na tomada de sua decisão de
compra. A questão obedece a respostas múltiplas. A análise desta tabela
baseia-se no número de vezes que cada variável foi mencionada, portanto, não
levaremos em consideração a análise baseada na amostra da população deste
estudo. Assim sendo, como podemos ver na tabela, 41,9% das vezes se
mencionou a Qualidade, que aparece como primeira variável que leva os
clientes da Cabindafarma a preferirem comprar nas suas instalações, isso
indica que os seus produtos têm mesmo qualidade. Sendo que precisávamos
encontrar mais variáveis, é assim que, na proporção de maior à menor
proporção seguem a variedade com 21,7% (indicando que aí podemos
encontrar variedade de produtos), boa localização com 15,4%, comodidade
com 13,3% e rapidez com apenas 7,7%.

37
Tabela 7 - Razões que levariam a deixar de comprar na Cabindafarma

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Má localização 1 2 1 2,1 2 2,1
Pouca variedade 2 4 4 8,5 6 6,2
Baixa qualidade 9 18 6 12,7 15 15,5
Lentidão 17 34 16 34,1 33 34
Falta / comodidade 7 14 4 8,5 11 11,3
Outro 14 28 16 34,1 30 30,9
Total 50 100 47 100 97 100
Fonte: Elaboração própria

Quanto às razões que levariam os clientes a deixar de comprar na

Cabindafarma, podemos perceber que a lentidão, com 34% das vezes
mencionada, é uma das razões que levaria os clientes a desistirem de comprar.
Depois aparecem ouros factores com 30,9% das vezes mencionada, seguindo-
se a falta de qualidade com 15,5% (vale salvaguardar que no entendimento dos
entrevistados não é algo presente, mas o apontam somente para referenciar
que seria uma razão, caso houvesse), a falta de comodidade com 11,3%,
apontado com as mesmas razões que a falta de qualidade.

De salientar que é mesmo estratégia da Cabindafarma atender com o máximo

do tempo possível por cliente de modos a garantir a sua profunda
compreensão sobre o produto que vai adquirir, o seu modo de utilização, de
maneiras que o cliente saia do estabelecimento satisfeito, não apenas por
adquirir um produto de qualidade, mas também por ter beneficiado de um bom
atendimento.

38
Tabela 8 - Avaliação do atendimento de clientes na Cabindafarma

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Óptimo 17 51,5 19 59,4 36 55,4
Bom 10 30,3 12 37,5 22 33,8
Razoável 6 18,2 1 3,1 7 10,8
Mau 0 0 0 0 0 0
Péssimo 0 0 0 0 0 0
Total 33 100 32 100 65 100
Fonte: Elaboração própria

Na tabela 8, vamos procurar analisar como os clientes avaliam o atendimento

proporcionado pela Cabindafarma. Desta feita, como podemos observar na
mesma tabela, 55,4% do total dos entrevistados afirmam haver um óptimo
atendimento, 33,8% caracterizam em bom e outros 10,8% dizem ter um
atendimento razoável.

A excelência no atendimento, como enfatizado pelos próprios clientes, resulta

da preocupação da empresa quanto as perspectivas de aprendizado e
crescimento que proporciona maior dinâmica no seu pessoal quanto a melhoria
da qualidade e crescimento profissional.

Tem um bom sistema de gestão implementado, que permite aos seus

funcionários darem uma resposta precisa aos clientes no menor tempo
possível, além de formações periódicas que tem vindo a proporcionar aos
mesmos, garantindo a seu maior profissionalismos e motivação individual.

39
Tabela 9 - Caracterização dos preços da Cabindafarma

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Muito baixos 0 0 1 3,1 1 1,5
Baixos 3 9,1 5 15,6 8 12,3
Razoáveis 25 75,8 20 62,5 45 69,2
Altos 5 15,1 6 18,8 11 16,9
Muito altos 0 0 0 0 0 0
Total 33 100 32 100 65 100
Fonte: Elaboração própria

Na tabela 9, procuramos caracterizar os preços da Cabinda Farma na visão

dos seus clientes, tendo em conta que preços altos não pressupõem existência
de produtos de qualidade ou preços baixos como garantia de baixa qualidade.
Nesta óptica, conforme podemos observar na referida tabela, 69,2% do total
dos entrevistados consideram que os preços praticados pela Cabinda Farma
são razoáveis, 16,9% consideram ser altos e 12,3% dizem que os preços da
Cabinda Farma são baixos.

A preocupação da Cabindafarma é garantir a máxima qualidade possível ao

menor custo para o cliente. Na sua visão, quanto mais acessível for o preço
para o cliente, maior será as chances de recompra e consequentemente
contribuir para a melhoria da sua performance financeira. Por isso procura
sempre fixar os seus preços à altura dos clientes.

Tabela 10 - A Cabindafarma deveria ter

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Prod. Franceses 2 6,1 2 6,2 4 6,1
Farm. Bilíngues 9 27,3 6 18,8 15 23,1
Venda a crédito 7 21,2 6 18,8 13 20
Venda a promoção 5 15,1 5 15,6 10 15,4
Outros 10 30,3 13 40,6 23 35,4
Total 33 100 32 100 65 100

40
Fonte: Elaboração própria

A tabela 10 faz a reflexão acerca do que os clientes gostariam que a

Cabindafarma tivesse, neste caso, podemos notar que 35,4% do total dos
entrevistados indicaram outras variáveis das mencionadas no questionário,
destacando a necessidade de a Cabindafarma disponibilizar um contacto
telefónico que sirva de call center, que abra mais estabelecimentos ao longo da
cidade e que trabalhe 24 horas ao dia. Noutro lado, 23,1% do total dos
entrevistados declaram a necessidade de haver farmacêuticos que não falam
apenas português, mas que tenham domínio de outras línguas para facilitar a
comunicação com os que não tem o português como língua de comunicação
oficial. Deste total, 20% pede que a Cabindafarma passe a vender à crédito,
15,4% solicitam promoções, ou seja, que venda também em promoção e 6,1%
acham que a Cabindafarma deve vender também produtos de origem francesa.

Tabela 11 - Frequência dos clientes na Cabindafarma

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Sempre 12 36,4 16 50 28 43,1
Usualmente 7 21,2 6 18,8 13 20
De vez em quanto 14 42,4 10 31,2 24 36,9
Raramente 0 0 0 0 0 0
Quase nunca 0 0 0 0 0 0
Total 33 100 32 100 65 100
Fonte: Elaboração própria

Na tabela 11 acima, analisamos a frequência dos clientes em comprar na

Cabindafarma quando têm uma receita e demos conta de que 43,1% do total
dos entrevistados sempre vão à Cabindafarma comprar, quando têm uma
receita, 36,9% vão de vez enquanto e 20% usualmente vão comprar.

Quanto mais os clientes comparecem para comprar na Cabindafarma, maiores

são as chances de maximizar o seu volume de negócios.

Podemos constatar que de acordo com a necessidade dos clientes se

satisfazerem com melhores produtos associados ao bom atendimento
41
procuram a Cabindafarma e esta por sua vez assiste as suas receitas a
aumentarem quanto mais os clientes compram.

Tabela 12 - Recomendações para comprar na Cabindafarma

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

FR % FR % FR %
Sempre 7 21,2 8 25 15 23,1
Muitas vezes 9 27,3 17 53,1 26 40
Poucas vezes 12 36,4 4 12,5 16 24,6
Raramente 5 15,1 3 9,4 8 12,3
Nunca 0 0 0 0 0 0
Total 33 100 32 100 65 100
Fonte: Elaboração própria

Com a tabela 12 procuramos saber se cada entrevistado tem feito

recomendações aos demais a comprarem na Cabindafarma, pelo que 40%
deste total muitas vezes faz recomendações, 23,1% sempre faz, enquanto que
24,6% poucas vezes faz e 12,3% raramente faz recomendações aos demais a
comprarem na Cabinda Farma.

Normalmente, quando um consumidor está satisfeito com um determinado

produto ou serviço, quando notar qualidade e bom preço, até mesmo quando é
bem atendido, é maior a probabilidade de recomendar os amigos, familiares ou
outros intervenientes a preferirem um determinado estabelecimento.

Como dissemos anteriormente, a Cabindafarma desenvolve uma técnica, ainda

que subjectiva, de modos que os seus clientes façam a sua publicidade,
satisfazendo em quase todas as dimensões os actuais.

42
Tabela 13 - Preocupação dos funcionários em satisfazer os clientes

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Muitíssima 4 12,1 13 40,6 17 26,2
Muita 14 42,4 15 46,9 29 44,6
Considerável 10 30,3 4 12,5 14 21,5
Razoável 4 12,1 0 0 4 6,2
Muito pouca 1 3,1 0 0 1 1,5
Total 33 100 32 100 65 100
Fonte: Elaboração própria

Na tabela 13, analisamos, através dos clientes, de quê maneiras sentem a

preocupação dos funcionários da Cabindafarma em satisfazê-los nos seus
anseios. No que se vê, 44,6% da amostra afirma haver muita preocupação da
parte dos funcionários da Cabindafarma em satisfazê-los, 26,2% diz haver
muitíssima preocupação enquanto que 21,5% e 6,2% dizem ser considerável e
razoável, respectivamente, tendo apenas 1,5% afirmado que tem havido muito
pouca preocupação destes em satisfazê-lo.

A satisfação dos clientes é uma das principais formas que a Cabindafarma usa
para conquistar o mercado, ocorrendo a partir da captação e relacionamento
com os seus clientes. É importante salientar que a Cabindafarma proporciona
formações constantes e periódica, como dissemos anteriormente, de modos a
garantir que a satisfação do cliente seja levado em conta em cada atendimento.

43
Tabela 14 - Qualidade de atendimento dos funcionários

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Alta/te qualificado 8 24,2 18 56,3 26 40
Bem qualificados 18 54,5 14 43,7 32 49,2
+- Qualificados 7 21,2 0 0 7 10,8
Pouco qualificado 0 0 0 0 0 0
Desqualificados 0 0 0 0 0 0
Total 33 100 32 100 65 100
Fonte: Elaboração própria

Procuramos, através da tabela 14, entender o que os clientes acham dos

funcionários da Cabindafarma, quanto a qualidade de atendimento, foi assim
que percebemos que, 49,2% dos entrevistados afirmam que são bem
qualificados, outros 40% dizem que são altamente qualificados e 10,8% do
mesmo grupo afirma que são mais ou menos qualificados, dando a entender
que no que tange a qualidade de atendimento, a Cabindafarma está bem
servida.

A qualidade de atendimento dos seus funcionários é uma grande preocupação

da Cabindafarma pois sabe que é através destes que consegue manter as
receitas em alta, garantindo um bom atendimento as clientes, permitindo que
voltem mais vezes para se beneficiarem da mesma qualidade. Essa
preocupação é reflectida nas formações que a Cabindafarma proporciona aos
seus funcionários nos domínios de "OJT", Liderança estrela, Atendimento
humanizado, atendimento às seguradoras e Motivação.

44
Tabela 15 - Caracterização do tempo de atendimento

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Muito rápido 3 9,1 2 6,2 5 7,7
Rápido 9 27,3 12 37,5 21 32,3
Razoável 18 54,5 18 56,3 36 55,4
Lento 3 9,1 0 0 3 4,6
Muito lento 0 0 0 0 0 0
Total 33 100 32 100 65 100
Fonte: Elaboração própria

Através da tabela 15, procuramos compreender como os clientes da

Cabindafarma caracterizam o tempo de atendimento, deste o momento em que
chegam nas suas instalações, a localização do produto que necessitam até
saírem. Desta feita, 55,4% dos entrevistados dizem que o tempo de
atendimento é razoável, 32,3% diz que o atendimento é rápido e 7,7% diz que
é muito rápido enquanto que 4,6% afirma que o atendimento é lento.

Sem dúvidas, um dos maiores desafios que as empresas enfrentam é o de

otimizar o tempo médio de atendimento. Na Cabindafarma, a preocupação tem
sido proporcionar a melhor compreensão possível ao cliente, quanto aos seus
produtos, por isso, o tempo de atendimento deve ser o mais adequado possível
até que o cliente esteja satisfeito com a informação que está transmitindo.

Tabela 16 - Se acha que foi despachado durante depois da compra

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Sim 5 31,25 4 28,57 9 30
Não 11 68,75 10 71,43 21 70
Total 16 100 14 100 30 100
Fonte: Elaboração própria

A tabela 16 foi elaborada no sentido de compreender o que os clientes acham

acerca do tempo de atendimento analisado na tabela 15, de maneiras a

45
entender se a rapidez com foram atendidos é simplesmente porque os
funcionários têm a intenção de despachá-los. Deste modo, entre aqueles que
afirmaram que atendimento foi muito rápido e rápido, 30% desse total acha que
foi despachado e 70% acha que não. Assim, podemos entender que o tempo
de atendimento tem a ver com a satisfação do próprio cliente, de modos a não
ficar tanto tempo esperando, o que poderia acabar causando aborrecimento.

Tabela 17 - Se acha que há falta de qualidade de atendimento

RESPOSTAS HOMENS MULHERES TOTAL

Fr % FR % FR %
Sim 3 30 0 0 3 30
Não 7 70 0 0 7 70
Total 10 100 0 0 10 100
Fonte: Elaboração própria

A tabela 17 faz uma reflexão sobre a qualidade de atendimento, baseando-se

naqueles que afirmaram na tabela 15 haver lentidão ou muita lentidão no
atendimento da Cabinda Farma. Com o que se vê nesta tabela, 30% desses
que afirmaram haver lentidão alegam existir falta de qualidade de atendimento
por isso tal acontece, enquanto que 70% acham que a lentidão que podem ter
verificado não é causado por falta de qualidade no atendimento.

46
CONCLUSÃO

Este trabalho tem como tema a satisfação dos clientes como forma de
aumentar o volume do negócio da empresa e o estudo foi desenvolvido na
empresa Cabindafarma situada em Cabinda, no bairro 1º de Maio e teve como
objectivo geral "analisar o contributo da satisfação do cliente no aumento
do volume de negócio da Cabindafarma".

Após a análise e interpretação dos resultados, podemos concluir que os

objectivos foram alcançados, uma vez que através das tabelas pudemos
comprovar que a satisfação dos clientes contribui no aumento do volume de
negócios da empresa.

De acordo com a tabela 5, podemos concluir que os clientes da Cabindafarma

alcançam um grau de satisfação muito elevada.

Dentre os factores que conduzem a esta satisfação, destacam-se a qualidade

dos produtos, a variedade, a boa localização e a comodidade, como vimos na
tabela 6.

Ainda sobre os factores que conduzem à satisfação dos clientes da

Cabindafarma a eficiência no atendimento, identificado na tabela 8 e os preços
razoáveis analisados e constatados na tabela 9.

Quanto ao comportamento dos clientes satisfeitos e insatisfeitos da

Cabindafarma, podemos salientar que os clientes satisfeitos tendem a comprar
cada vez mais e vão sugerindo e transmitindo aos seus amigos e familiares as
suas experiências de satisfação com os produtos e atendimento da
Cabindafarma enquanto os pouquíssimos insatisfeitos continuam comprando,
na mesma proporção, justificando-se pela qualidade dos produtos e
simplesmente sugerem melhorias nos aspectos que acham insuficientes.

O volume de negócios da Cabindafarma, no período em estudo, aumentou em

26,6%.

Deste modo, podemos seguramente afirmar que a satisfação dos clientes

contribui no aumento do volume de negócios.

47
SUGESTÕES
Disponibilizar contacto telefónico para que os clientes possam entrar em
contacto, em caso de necessidade.

Abrir pelo menos mais um estabelecimento ao longo da Cidade.

48
BIBLIOGRAFIA

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51
APÊNDICE
 QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS CLIENTES DA CABINDAFARMA

Com vista a realização de um estudo relacionado com a satisfação do cliente para

melhoria da performance financeira das empresas, a ser apresentado e defendido na
Faculdade de Economia da Universidade Onze de Novembro, para obtenção do grau de
Licenciado em Gestão de Empresas, com objectivo de observar o contributo da
satisfação do Cliente na performance financeira da CabindaFarma; eis abaixo,
algumas questões que solicito o seu contributo a fim de obter melhores dados para seu
desenvolvimento e análise. Aproveito informar que irei observar neste trabalho o
anonimato, para garantir que nenhuma identidade pessoal seja divulgada.

I – DADOS PESSOAIS
1. Género
a) Masculino
b) Feminino

2. Faixa etária
a) Até 19 anos

b) De 20 à 35anos

c) De 36 à 45 anos

d) De 46 à 59 anos

e) Mais de 60 anos

3. Situação no agregado familiar

a) Pai/Mãe
b) Filho (a)
c) Encarregado
d) O próprio

4. Período
a) Manhã

b) Tarde

c) Noite
5. Localização
 a) Bairro: ______________________________
II – QUESTÕES GERAIS
1. Como tomou conhecimento da existência desta farmácia?
a) Através de amigos_________________
b) Propaganda__________________
c) Passando pela rua_________________
d) A partir da empresa em que trabalho______________
e) Através de sugestão dum médico_________________

2. Qual é o grau de satisfação que tem alcançado ao utilizar os produtos da

CabindaFarma?
a) Muito elevado______
b) Elevado_____
c) Aceitável_____
d) Pouco_____
e) Muito pouco______

3. O que te levaria comprar na CabindaFarma em detrimento das outras farmácias?

Respostas múltiplas.
a) Boa localização____
b) Variedade____
c) Qualidade____
d) Rapidez____
e) Comodidade____
f) Outro____

4. O que te levaria deixar de comprar na CabindaFarma? Respostas múltipla

a) Má localização____
b) Pouca Variedade____
c) Baixa qualidade____
d) Lentidão____
e) Falta / Comodidade____
f) Outro____

5. Como avalia o atendimento prestado pela CabindaFarma?

a) Óptimo____
b) Bom____
c) Razoável
d) Mau____
e) Péssimo____

6. Como caracteriza os preços praticados pela CabindaFarma?

a) Muito baixos____
b) Baixos____
c) Razoáveis____
d) Altos____
 e) Muito altos____

7. O que é que gostaria que a CabindaFarma tivesse?

a) Produtos de origem Francesa____
b) Farmacêuticos que não falam apenas português____
c) Venda à crédito________
d) Vendas à promoção____
e) Outro____:____________________________________________________

8. Quando tem uma receita, comparece à esta farmácia para efectuar a sua compra?
a) Sempre____
b) Usualmente____
c) De vez em quanto____
d) Raramente____
e) Quase nunca____

9. Tem feito recomendações ou, recomendaria à outros comprarem nesta farmácia?

a) Sempre____
b) Muitas vezes____
c) Poucas vezes____
d) Raramente____
e) Nunca____

10. Sente que os funcionários da CabindaFarma têm sempre a preocupação de lhe

deixar sair satisfeito das suas instalações?
a) Muitíssima____
b) Muita____
c) Considerável____
d) Razoável____
e) Muito pouca____

11. O que acha dos farmacêuticos da CabindaFarma, quanto a qualidade de

atendimento?
a) Altamente qualificados____
b) Bem qualificados____
c) Mais ou menos qualificados____
d) Pouco qualificados____
e) Desqualificados____

12. Como caracteriza o tempo de atendimento?

a) Muito rápido____
b) Rápido____
c) Razoável____
d) Lento____
e) Muito lento____
12.1. Se a resposta for a) ou b), acha que foi despachado?
a) Sim____
b) Não____

12.2. Se a resposta for d) ou e), acha que os funcionários têm pouca

qualidade?
a) Sim____
b) Não____