Plano de Negocio

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
CAMPUS CARIRI
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ÍTALO ANDERSON TAUMATURGO DOS SANTOS
PLANO DE NEGÓCIO: GARAGEM PUB E LANCHONETE
JUAZEIRO DO NORTE
2013
Trabalho de Conclusão do Curso, apresentado ao

Curso de Graduação em Administração da
Universidade Federal do Ceará (UFC) / Campus
Cariri, como requisito para obtenção do grau
Bacharel em Administração.
Habilitação: Administração
Orientadora: Profª. Me. Halana Adelino Brandão.
JUAZEIRO DO NORTE
2013
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração da

Universidade Federal do Ceará – Campus Cariri como requisito parcial para
obtenção e Título de Bacharel em Administração.
Aprovado em: ______/_______/_________
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________
Profa. Me. Halana Adelino Brandão

Orientadora
Universidade Federal do Ceará - Campus Cariri
___________________________________________
Prof. Me. Diego de Sousa Guerra
___________________________________________
Prof. Me. Neumayer de Sousa Maia Filho

AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por me proporcionar tudo de bom que

acontece em minha vida, incluindo as maravilhosas experiências vividas na universidade.
Agradeço a minha mãe, por estar sempre ao meu lado, pelo esforço despendido
para minha formação e por me transferir todos seus valores contribuindo para minha
construção como um cidadão de bem. Agradeço aos meus irmãos que compreenderam as
vezes em que tive que me afastar e entenderam meus momentos de aflição.
Agradeço aos meus colegas de sala pelos divertidos momentos vividos durante
esses quatro anos e meio. Cada um se tornou tão único e representativo com sua
personalidade e particularidade. Quero que saibam que fico honrado em fazer parte dessa
turma.
Agradeço a equipe de sempre: Gabriela, Isabela, Cícero Júnior e Bruno pelos
momentos de risada e descontração na sala da Enactus e por dividirem as preocupações nos
momentos difíceis.
Agradeço aos professores que agregaram valor a minha formação através do
comprometimento com o dom de ensinar. Entre esses destaco a contribuição dos professores
Geovani Tavares, Eduardo Cunha, Diego Guerra, Ingrid Mazza e Liana Andrade que
ensinaram como ser um bom administrador. Agradeço aos professores Jeová Torres e Roberto
Ramos pelos ensinamentos adquiridos nos trabalhos do LIEGS. Agradeço a professora
Waleska Félix por me guiar no início da faculdade enquanto participava do NEPOCS.
Agradeço a professora Waléria Menezes e minhas colegas Joseane Queiroz,
Raquel, Juliana, Célia, Ariela, Marluse, Bianca e aos alunos do colégio CAIC pelos
aprendizados e histórias construídas no projeto Gestão Social nas Escolas.
Agradeço a todos aqueles que fizeram e fazem parte da Enactus UFC Cariri, pelas
aventuras vividas durante os quatro anos que fiz parte dessa equipe. Agradeço a Tiago
Alencar, Erick Coelho, Joel, Ana Sara, Carol Palmeira, Gabriela Aragão, Tiago Pereira, Thaís
Pereira, Tiago de Brito, Carol Heide, Thiago de Brito, Camila, Franciully, Marciana, Ramon,
Rodolfo, Edson, Julyana, Karol Vieira, Cris, Raflésia , Willame, Mayara e Valeska por se
mostrarem não só parceiros de trabalho, mas amigos em todos os momentos. Agradeço a
Dahra Quintella pela amizade e conselhos durante a minha trajetória na Enactus e pelo seu
comprometimento profissional que me espelha.
Agradeço a minha professora e orientadora Halana Brandão pelos ensinamentos
diários, por dividir as dificuldades e me aconselhar nos momentos em que precisava e por se
mostrar um exemplo de professora que entende que ensinar vai além dos livros, mas também
abrange a vida. Obrigado por ajudar a me construir como um bom profissional.
“Se nunca abandonas o que é importante para
ti, se te importas tanto a ponto de estares
disposto a lutar para obtê-lo, asseguro-te que
tua vida estará plena de êxito. Será uma vida
dura, por que a excelência não é fácil, mas
valerá a pena.”
(Richard Bach)
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1– Organograma da empresa................................................................................ 22

Figura 2–Concorrentes.................................................................................................... 28
Figura 3 – Logomarca do Garagem Pub e Lanchonete................................................... 50
Figura 4 – Redução da Logomarca do Garagem Pub e Lanchonete............................... 51
Figura 5 – Cores da Logomarca do Garagem Pub e Lanchonete................................... 52
Figura 6 – Arranjo Físico do Garagem Pub e Lanchonete ............................................. 58
Figura 7 – Fluxograma de processos do Garagem Pub e Lanchonete ............................ 60
Figura 8 – Fardamento dos Funcionário do Garagem Pub e Lanchonete ..................... 85
Figura 9 – Adesivação de Carro do Garagem Pub e Lanchonete................................... 85
Figura 10 – Cardápio do Garagem Pub e Lanchonete .................................................... 86
Figura 11 – Papel Timbrado do Garagem Pub e Lanchonete ........................................ 86
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Investimentos fixos ....................................................................................... 64

Tabela 2 - Investimentos Pré – Operacionais ................................................................ 65
Tabela 3 - Estoque Inicial (Resumo) ............................................................................ 65
Tabela 4 - Prazo Médio de Compras ............................................................................. 65
Tabela 5 - Caixa Mínimo ............................................................................................... 66
Tabela 6 - Capital de Giro .................................................................................. 66
Tabela 7 - Investimento Total ......................................................................................... 67
Tabela 8 - Custos com Mão de Obra .............................................................................. 68
Tabela 9 - Tabela de Depreciação .................................................................................. 68
Tabela 10 - Custos Fixos Operacionais Mensais ............................................................ 69
Tabela 11 - Estimativa de Ocupação ............................................................................. 70
Tabela 12 - Estimativa de Faturamento Mensal ............................................................. 70
Tabela 13 - Custo do Produto Vendido .......................................................................... 71
Tabela 14 - DRE Mensal ................................................................................................ 71
Tabela 15 - DRE Anual .................................................................................................. 72
Tabela 16 - DRE Anual (Resumo) ................................................................................. 72
Tabela 17 - DRE Mensal – Análise de Cenários ............................................................ 75
Tabela Complementar – Estoque Inicial ...................................................................... 83
Tabela Complementar – Custos Variáveis...................................................................... 84
Tabela Complementar – Amortização do Financiamento .............................................. 85
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Alimentos oferecidos pelo Garagem Pub e Lanchonete............................... 25

Quadro 2 - Bebidas oferecidas pelo Garagem Pub e Lanchonete .................................. 26
Quadro 3 - Serviços oferecidos pelo Garagem Pub e Lanchonete ................................. 27
Quadro 4 - Perfil dos concorrentes do Garagem Pub e Lanchonete .............................. 31
Quadro 5 - Localização dos Fornecedores ..................................................................... 35
Quadro 6 - Análise SWOT ............................................................................................. 43
Quadro 7 - Matriz de Responsabilidades ....................................................................... 54
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Perfil das faculdades dos entrevistados ........................................................ 36

Gráfico 2- Como você avalia a diversão noturna no município de Juazeiro do Norte?. 37
Gráfico 3- Qual lugar você costuma sair com mais frequência no fim de semana à
noite?...............................................................................................................................
38
.
Gráfico 4- Como você avalia os preços praticados pelos bares de Juazeiro?................ 38
Gráfico 5- Como você avalia o atendimento praticado pelos bares de Juazeiro? .......... 39
Gráfico 6- Qual estilo musical você mais curte em um bar? .......................................... 40
Gráfico 7- Qual estilo musical você mais curte em um bar? ......................................... 40
Gráfico 8- Quais bebidas você consome com maior frequência no bar? ....................... 41
Gráfico 9- Qual o valor máximo você estaria disposto a gastar no bar? ........................ 41
Gráfico 10- Quais dias da semana você costuma sair para divertir-se a noite? ............. 42
Gráfico 11- Quantas vezes ao mês você costuma sair para divertir-se a noite? ............. 42
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRASEL Associação Brasileira de Bares e Restaurantes

ASSBB Associação Brasileira de Bartenders
CDD Código de Defesa do Consumidor
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
COFECI Conselho Federal de Corretores de Imóveis
COFINS Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
CPP Contribuição Patronal Previdenciária
CSLL Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
DRE Demonstrativo de Resultados do Exercício
EPP Empresa de Pequeno Porte
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICMS Imposto sobre Operações Relativas à Circulação Patronal
Previdenciária
IES Instituições de Ensino Superior
INSS Instituto Nacional do Seguro Social
IPI Imposto sobre Produtos Industrializados
IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurídica
ISS Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza
PIB Produto Interno Bruto
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SUMÁRIO
1 RESUMO EXECUTIVO ................................................................................................. 14

1.1 Projeto do Plano ............................................................................................................... 14
1.2 Os responsáveis e suas competências .............................................................................. 14
1.3 Produtos e Serviços ........................................................................................................... 15
1.4 O mercado potencial ......................................................................................................... 15
1.5 Competências Distintivas – Elementos de Diferenciação .............................................. 15
1.6 Previsão de Vendas ........................................................................................................... 16
1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras ........................................................................... 16
1.8 Necessidades de Financiamento ...................................................................................... 16
2 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA.......................................................................... 17
2.1 Missão e Visão ................................................................................................................... 18
2.2 Público-alvo ....................................................................................................................... 18
2.3 Produtos e serviços ........................................................................................................... 19
2.4 Concorrência ..................................................................................................................... 19
2.5 Responsabilidade Social ................................................................................................... 20
2.6 Legislação .......................................................................................................................... 20
2.7 Processo Decisório ............................................................................................................ 21
2.8 Parceiros ............................................................................................................................ 22
3 PLANO DE PRODUTOS E SERVIÇOS ....................................................................... 24
3.1 Alimentação ....................................................................................................................... 24
3.2 Bebidas............................................................................................................................... 26
3.3 Karaokê ............................................................................................................................. 27
3.4 Vantagens Competitivas .................................................................................................. 27
4 PLANO DE MARKETING ............................................................................................. 28
4.1 Análise do mercado .......................................................................................................... 28
4.1.1 Análise do setor ............................................................................................................... 29
4.1.2 Análise da Concorrência ................................................................................................ 30
4.1.2.1 Concorrente A ............................................................................................................... 32
4.1.2.2 Concorrente B ............................................................................................................... 32
4.1.2.3 Concorrente C .............................................................................................................. 32
4.1.2.4 Concorrente D .............................................................................................................. 33
4.1.2.5 Concorrente E ............................................................................................................... 33
4.1.2.6 Concorrente F ............................................................................................................... 33
4.1.3 Análise dos Fornecedores ............................................................................................... 34
4.1.4 Análise do Cliente ........................................................................................................... 35
4.2 Pesquisa de Mercado ........................................................................................................ 36
4.3 Análise S.W.O.T ............................................................................................................... 43
4.3.1 Forças .............................................................................................................................. 44
4.3.2 Fraquezas ........................................................................................................................ 44
4.3.3 Oportunidades ................................................................................................................. 45
4.3.4 Ameaças .......................................................................................................................... 45
4.4 Estratégias de Marketing ................................................................................................. 46
4.4.1 Estratégias de preço ........................................................................................................ 46
4.4.2 Estratégias de praça ........................................................................................................ 47
4.4.3 Estratégias de produto .................................................................................................... 48
4.4.4 Estratégias de promoção ................................................................................................. 49
4.5 Manual da Marca ............................................................................................................. 49
5 PLANO GERENCIAL ..................................................................................................... 53
5.1 Processo Decisório ............................................................................................................ 53
5.2 Currículo, especificações de cargo da equipe gerencial ................................................ 53
5.3 Treinamento e desenvolvimento de funcionários .......................................................... 56
6 PLANO OPERACIONAL ............................................................................................... 57
6.1 Descrição da Unidade Física ............................................................................................ 57
6.2 Processos produtivos ........................................................................................................ 59
6.3 Base Tecnológica ............................................................................................................... 60
6.4 Relação com os fornecedores ........................................................................................... 61
6.5 Controle de Qualidade ..................................................................................................... 62
7 PLANO FINANCEIRO ................................................................................................... 63
7.1 Investimentos .................................................................................................................... 63
7.2 Demonstrativo de Resultados .......................................................................................... 67
7.3 Indicadores de Viabilidade .............................................................................................. 73
7.3.1 Ponto de Equilíbrio ......................................................................................................... 73
7.3.2 Lucratividade .................................................................................................................. 74
7.3.3 Rentabilidade .................................................................................................................. 74
7.3.4 Payback (Prazo de retorno do investimento) ................................................................. 74
7.4 Análise de Cenários .......................................................................................................... 75
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 76
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 77
APÊNDICE A – Questionário da Pesquisa de Mercado. .................................................... 80
APÊNDICE B – Tabelas Complementares do Plano Financeiro. ...................................... 83
APÊNDICE C – Aplicação da Marca do Garagem Pub e Lanchonete ............................. 86
ANEXO A – Caracterização e Inscrição de Empresa de Pequeno Porte ......................... 88
14
1 RESUMO EXECUTIVO
De acordo com Biagio e Batocchio (2005), um plano de negócio esclarece uma

linha central de atuação da empresa, que leva o dono do negócio a pensar no destino
premeditado à organização, podendo a partir de informações adquiridas, avaliar seus riscos e
oportunidades, classificar suas ideias, servindo como um excelente guia na tomada de
decisões. A partir das informações agregadas no plano, é possível concretizar o negócio
idealizado pelo empreendedor, assim como analisar a sua viabilidade. O resumo executivo
apresenta uma breve explanação das informações apresentadas no plano de negócio.
1.1 Projeto do Plano
Este plano de negócio tem por objetivo analisar a viabilidade de implantação de

um bar e lanchonete no município de Juazeiro do Norte – CE. O bar tem como principal
atrativo o serviço de karaokê, que se apresenta como um serviço inédito na cidade.
Garagem Pub e Lanchonete é o nome fantasia da empresa, que tem como público-
alvo estudantes universitários que desejam um programa divertido com os amigos. A empresa
tem como missão oferecer uma experiência de diversão dentro de um ambiente de
entretenimento diferenciado, proporcionando um serviço de qualidade e consequentemente a
satisfação dos clientes.
1.2 Os responsáveis e suas competências
Empresário: Ítalo Anderson Taumaturgo dos Santos

Endereço: Rua das Flores, 301, Salesianos.
Cidade: Juazeiro do Norte Estado: Ceará
Perfil: Bacharel no curso de Administração pela Universidade Federal do Ceará.
O empreendedor desenvolveu habilidades durante a carreira acadêmica e profissional,
possuindo experiência em gestão de pessoas enquanto presidente da organização Enactus
UFC Cariri e conhecimento sobre o mercado e características do município de Juazeiro do
Norte e Região do Cariri enquanto atuou como estagiário na Prefeitura Municipal de Juazeiro
do Norte e no Serviço de Apoio a Micro e Pequenas Empresas do Ceará – SEBRAE/CE.
15
Principais Competências: Administração das atividades da organização; seleção

de pessoas para ocupar os cargos oferecidos pela empresa; decisão final das ações planejadas
e do dispêndio financeiro para as atividades da empresa; elaboração de controles financeiros;
treinamento dos funcionários; relacionamento com fornecedores; compra de insumos e
elaboração e implantação de estratégias organizacionais.
1.3 Produtos e Serviços
O empreendimento oferece como produto opções de lanches, incluindo

sanduíches, crepes e petiscos, além de bebidas como diversos tipos de cervejas, whiskies,
vodkas e coquetéis elaborados pelo barman da organização. A organização oferece como
principal serviço o karaokê, no qual os clientes podem cantar suas músicas preferidas no palco
principal ou dentro de uma cabine reservada.
1.4 O mercado potencial
O empreendimento será localizado no município de Juazeiro do Norte que entre

os anos de 2004 e 2008, obteve um crescimento em seu Produto Interno Bruto (PIB) de 157%,
além de ter sido classificado pela revista Exame (2012), como terceiro maior consumista do
Brasil, possuindo potencial de consumo em 570 milhões de reais por ano. Os dados atestam o
potencial econômico da cidade, aumentando as perspectivas para implantação do negócio no
município.
Além disso, o mercado de entretenimento apresenta-se como uma tendência
mundial. No ano de 2011, no Ceará, foram inaugurados 695 estabelecimentos no setor, o que
configuram um mercado em crescimento. De acordo com a ABRASEL (2012), o setor de
entretenimento é o que mais emprega no país, depois da construção civil. Essas características
do mercado aumentam as chances de sucesso do negócio.
1.5 Competências Distintivas – Elementos de Diferenciação
A empresa apresentará diversos elementos que a diferencia das demais

concorrentes. Entre esses elementos pode-se destacar o conceito da empresa em propor uma
experiência musical através do serviço de karaokê, sendo este um novo serviço na cidade.
16
Além disso, o cardápio da empresa deverá conter alimentações rápidas e diversificadas,

diferenciando-se das demais empresas localizadas próximas ao estabelecimento que oferecem
refeições, não dispondo de lanches rápidos. A decoração do ambiente voltado a um visual
tenn e pop também será mais um atrativo da empresa. Com os elementos apresentados, é
provável que a organização consiga agregar valores que a diferencie das demais concorrentes.
1.6 Previsão de Vendas
O plano financeiro apresentado utilizou de informações pessimistas para analisar a

situação da empresa mesmo dentro de perspectivas desfavoráveis. Nesse sentido, foi adquirida
uma receita anual de R$ 731.478,85 considerando uma taxa de ocupação de 50%, uma
evolução mensal de 1,08% nas vendas e que cada cliente gasta em média R$ 47,85 em sua
conta final.
1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras
As análises financeiras mostram que a implantação da empresa é viável, pois

apresenta resultados positivos mesmo dentro de um cenário pessimista. Foi obtida uma taxa
de 5,64% de lucratividade e 37% de rentabilidade. Nessas condições a empresa ainda pode
recuperar o investimento estimado em R$ 108.922,85 em 2 anos e cinco meses. O ponto de
equilíbrio da empresa foi calculado no valor de R$635.042,59.
1.8 Necessidades de Financiamento
A empresa deverá financiar 66% do investimento total, no valor de R$ 71.889,08

financiados à taxa de juros de 3,53% anual pelo Fundo Constitucional de Financiamento do
Nordeste (FNE).
17
2 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA
O Garagem Pub e Lanchonete é uma empresa no setor de entretenimento que se

propõe oferecer a seus clientes opções diferenciadas de gastronomia acompanhadas do serviço
de karaokês, sendo um ponto de encontro de amigos no fim de semana ou depois de um dia
agitado de trabalho. Por pub, entendem-se lugares não apenas destinado ao consumo de
bebida alcoólica, mas também para encontrar amigos, falar de negócios, jogar, tendo como
principais características as paredes feitas de madeira, mesas com bancos altos, várias opções
de cervejas e chopes importados, ambiente com pouca iluminação, além de bandas tocando
rock’n roll, blues e jazz (GUSHIKEN,2008).
O local escolhido para implantação do empreendimento foi o município de
Juazeiro do Norte, sendo visionado devido o desenvolvimento econômico ocorrido nos
últimos anos. O município de Juazeiro do Norte localiza-se no interior do Ceará, na região
conhecida como Cariri e possui cerca de 250 mil habitantes de acordo com IBGE (2010),
sendo que 96% se concentra na zona urbana. Embora a economia da cidade tenha sido focada
durante anos no turismo religioso, o município ganhou um maior impulso através do comércio
varejista, mostrando que “além de principal centro religioso do Nordeste, Juazeiro do Norte é
uma cidade em acelerado crescimento e fortalecimento econômico” (FUNDAÇÃO
DEMÓCRITO ROCHA, 2011, p.161).
Os dados evidenciam o desenvolvimento da cidade em números: entre os anos de
2004 e 2008, o Produto Interno Bruto (PIB) de Juazeiro do Norte cresceu 157%, saltando de
R$770,0 milhões para quase R$ 2 bilhões. Além disso, no ano de 2011, o setor industrial da
cidade movimentou R$ 263,9 milhões e gerou 12.404 empregos. O município ocupa a quinta
posição no ranking nacional de vendas e fabricação de joias folheadas e é o terceiro maior
polo calçadista do Norte-Nordeste e o quarto maior do País (FUNDAÇÃO DEMÓCRITO
ROCHA, 2011).
Segundo a revista Exame (2012), o município de Juazeiro do Norte é o terceiro
maior consumista do Brasil, possuindo potencial de consumo em 570 milhões de reais por
ano, tornando-se “um grande polo varejista que encontra-se em plena ebulição”.
Toda essa predisposição ao crescimento faz com que os “empresários da cidade
do trabalho em Juazeiro se apropriem da concepção de desenvolvimento do Padre Cícero,
através do empreendedorismo e contribuam para consolidação das riquezas na cidade da
promissão.” (ARAÚJO, 2011, p.156).
18
2.1 Missão e Visão
Após constituir uma concepção de localização do empreendimento, há uma

necessidade de definir sua missão, ou seja, a razão de sua existência. Para Wright, Kroll e
Parnell (2000,p.93) missão é “uma declaração de propósito genérica mas duradoura, que
identifica o alcance das operações de uma organização e o que ela pode oferecer para seus
vários stakeholders”.
Maximiano (2011, p.64) acrescenta que “a missão é o negócio definido em
termos de sua utilidade, que dá aos consumidores a motivação para trocar o dinheiro deles
pelos produtos e serviços que você tem a oferecer. Identificar a missão significa entender qual
necessidade do mercado a empresa satisfaz.” Com esse pensamento, a empresa adota como
missão oferecer uma experiência de diversão dentro de um ambiente de entretenimento
diferenciado no município, proporcionando serviço de qualidade e consequentemente a
satisfação dos clientes.
Com uma visão bem definida a organização pode traçar metas e objetivos e
através desses fatores, motivar seus membros para alcançar o que é desejado. Hitt, Ireland e
Hoskisson (2008, p.17), assinalam que “uma declaração de visão articula a descrição ideal de
uma organização, molda o futuro pretendido e [...] direciona a empresa para onde ela gostaria
de estar nos próximos anos”. Com base nesse conceito a empresa adquire como visão tornar-
se referência no segmento de entretenimento do município em cinco anos.
2.2 Público-alvo
O público alvo do Garagem Pub e Lanchonete dimensiona a existência de uma

nova “romaria” no município de Juazeiro do Norte: a romaria universitária [a palavra romaria
assume aqui um sentido metafórico, na ideia de representar um grande fluxo de pessoas rumo
a um objetivo]. Segundo a revista Exame (2012), “uma leva de faculdades, tanto públicas
como privadas, foi instalada nos últimos anos para atender à demanda da região”. Para
Fundação Demócrito Rocha (2011, p. 174) “a expansão dos cursos universitários de Juazeiro
do Norte impressiona. Em 2003, eram apenas dois cursos em duas universidades. Atualmente,
são mais de 65 cursos de nível superior”. Essas faculdades atraem pessoas de diversos lugares
do país e do exterior, constituindo consequentemente um novo grupo de consumidores com
necessidades específicas.
19
Ressalta-se que a população jovem do município de Juazeiro do Norte são 60.338

habitantes com idades entre 18 à 30 anos (IBGE, 2010). Com essa percepção, o público alvo
do Garagem Pub e Lanchonete são estudantes universitários que desejam um programa
divertido com os amigos. A empresa ainda pretende atingir um público de jovens recém-
formados ou empresários que procuram um happy hour depois de um longo dia de trabalho.
2.3 Produtos e serviços
O Garagem Pub e Lanchonete oferece opções de lanches e bebidas, incluindo

sanduíches, crepes, além de diversos tipos de petiscos. A ideia é contar com um cardápio
contendo os lanches e bebidas de preferência dos jovens. Embora possua opções de
alimentação bastante sortida, o principal serviço do empreendimento são os karaokês.
Originário do Japão, “o karaokê adiciona ao ambiente social descontraído de um
bar a possibilidade de qualquer pessoa ou grupo de amigos interpretarem suas canções
preferidas com alegria e diversão, sem o compromisso de serem cantores profissionais”
(SEBRAE, 2011, p.3). Além do karaokê principal que estará disponível a quem deseja cantar
para os visitantes, a empresa irá dispor de uma sala de karaokê, contendo sofá, mesa e
equipamento de karaokê, que pode ser alugada àqueles grupos de amigos que desejam cantar
e conversar em reserva e comodidade. O serviço de karaokê contará com um assistente de
som e iluminação que auxiliará no manejo e manutenção dos equipamentos.
2.4 Concorrência
Apesar do mercado de entretenimento eleger-se como promissor no município é

identificado o número de seis concorrentes no seguimento. Como concorrência indireta
incluem-se as casas de shows da região, localizadas no município de Juazeiro do Norte e
Crato, e ambientes de entretenimento como cinemas e clubes. Entendendo que “vantagens
competitivas são atributos do produto ou serviço, ou das empresas que os fornecem, que
motivam a preferencia do mercado ou cliente” (MAXIMIANO, 2011, p.29), o serviço de
karaokê do Garagem Pub e Lanchonete torna-se o diferencial da empresa, visto que nenhum
dos concorrentes oferece esse tipo de entretenimento.
Para manter-se sempre a frente dos concorrentes, a organização estará atenta às
tendências do mercado universitário, criando um espaço pensado relacionado ao gosto desse
20
público, além de manter as músicas atualizadas com os sucessos musicais em vigor e inovar o
cardápio oferecendo periodicamente novas opções de alimentos e bebidas.
2.5 Responsabilidade Social
Uma preocupação da empresa é a interferência na comunidade e a

responsabilidade social. Segundo Oliveira (2008, p.66), “a responsabilidade social das
empresas envolve atitudes, ações e relações com um grupo maior de partes interessadas
(stakeholders) como consumidores, fornecedores, sindicatos e governo”. Com esse
pensamento, a organização deve atuar na sociedade através do apoio a projeto de arte e
cultura, com concentração no apoio de projetos na área de música e que beneficiem jovens de
baixa renda, em comunidades precárias da Região do Cariri. Esse tipo de apoio deve ressaltar
a empresa na sociedade, tornando-o conhecida pelo fomento à prática musical na região.
2.6 Legislação
O Garagem Pub e Lanchonete será constituída juridicamente como Empresa de

Pequeno Porte (EPP), sendo enquadrada no Regime Simples Nacional. De acordo com a Lei
Complementar nº 139, 10 de novembro de 2011, considera-se empresa de pequeno porte “a
sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada
e o empresário a que se refere o art. 966 da Lei n º 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código
Civil), desde que [...]aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00
(trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos
mil reais)”. Além da aquisição do CNPJ na Receita Federal1, o empreendimento deve atender
as seguintes regulamentações:
a)- Adquirir o alvará na prefeitura do município para garantir correto

funcionamento;
b)- Inscrição na JUCEC – Junta Comercial do Estado do Ceará;
c)- Inscrição na Secretaria Estadual da Fazenda;
1
Disponível em <http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/LeisComplementares/2006/leicp123.htm>
21
d)- Cadastramento na Caixa Econômica Federal no sistema “Conectividade Social

– INSS/FGTS”;
e)- Cadastro no Corpo de Bombeiros.
Buscando se destacar frente as concorrentes e obter maior prestígio no município,
a empresa deverá estar associada à Associação Brasileira de Bares e Restaurante
(ABRASEL), que possui um escritório na Região do Cariri, além de estar devidamente
cadastrada no CADASTUR, o Sistema de Cadastro de pessoas jurídicas que atuam no setor
do turismo, sendo executado pelo Ministério do Turismo, em parceria com os Órgãos Oficiais
de Turismo nos 26 Estados do Brasil.
A organização ainda deverá estar disposta à obediência às seguintes leis: Lei Nº
6.437, de 20 de agosto de 1977, que regulamenta as infrações à legislação sanitária federal, a
Lei Nº 8.069, de 13 de julho de 1990, art.81, que proíbe a venda de bebidas alcóolicas a
menores de 18 anos, além de atenção às regras do Código de Defesa do Consumidor (CDC).
2.7 Processo Decisório
A empresa será administrada pelo proprietário, que possui formação superior na

área de gestão empresarial. O quadro de funcionários será composto por 04 garçons,
responsáveis pelo atendimento ao cliente e realização e entrega de pedidos, possuindo ensino
médio completo e experiência no cargo; 01 cozinheiro, responsável pelo desenvolvimento de
cardápios e elaboração das refeições solicitadas, possuindo formação na área de gastronomia;
02 auxiliares de cozinha, que irão dar suporte ao cozinheiro na preparação dos pratos,
possuindo ensino médio completo; 01 barman, responsável pela criação e elaboração das
bebidas, possuindo ensino médio completo e cursos na área; 01 segurança, responsável pela
proteção do estabelecimento e controle de eventuais desavenças dentro do pub, possuindo
formação como segurança; 01 assistente de som e iluminação, que ficará responsável pelo
controle e manutenção dos equipamentos de karaokê, possuindo ensino médio completo e
cursos na área de tecnologia e por fim, 01 auxiliar de limpeza, responsável pela limpeza diária
do prédio, possuindo experiência nesse tipo de serviço.
A empresa ainda contará com o serviço de 01 assessor de marketing, que ficará
responsável por ações de promoção e divulgação da empresa, possuindo formação na área de
comunicação social e 01 contador, responsável pelos trâmites legais da empresa e da análise
mensal dos gastos da organização, possuindo formação em ciências contábeis. Ambos não
22
terão vínculo empregatício com a empresa, apenas prestando serviços pontuais às

necessidades da organização.
O processo decisório será boa parte concentrado ao proprietário do
estabelecimento, com base no organograma a seguir:
Figura 1– Organograma da empresa.
Proprietário
Assessoria de
Contador
Marketing
Assistência Auxiliar de
Segurança Garçom Cozinheiro Bar Man
Técnica Limpeza
Auxiliar de
Cozinha
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
A empresa adotará políticas em que os colaboradores participem de forma ativa

nos processos decisórios, possibilitando maior interação e identidade com a organização. A
filosofia dos funcionários da empresa estará relacionada à união da diversão e trabalho,
proporcionando um ambiente de satisfação no trabalho, e incentivando o melhor desempenho
do colaborador.
2.8 Parceiros
Ainda que a empresa se empenhe em oferecer o melhor serviço aos clientes, é

necessário salientar que o resultado final depende de outros fatores, como por exemplo, os
fornecedores da empresa. Manter um bom relacionamento com os parceiros é essencial para
que o resultado final do serviço esteja em harmonia com o que foi planejado. Nesse sentido, a
organização deve firmar parceria com os melhores fornecedores de bebidas e alimentação que
estejam localizados na região, evitando maiores custos com transporte e facilitando a
23
disponibilidade imediata dos produtos. Em relação aos karaokês, será firmada parceria com a
empresa virtual, que trabalha com a distribuição de karaokês de forma on-line, em alta
qualidade, possuindo know-how no segmento, e estando sempre com o catálogo de músicas
atualizadas.
24
3 PLANO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
O Garagem Pub e Lanchonete é considerada uma organização de serviço, embora

trabalhe comercializando produtos. Para Lovelock e Wright (2006,p.8), serviço pode ser
definido como um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o processo
possa estar vinculado a um produto físico, como os produtos oferecidos pelo bar, o
desempenho é transitório e frequentemente intangível. Os produtos do pub são apresentados
através dos lanches rápidos, sanduíches, bebidas e petiscos.
O serviço oferecido é definido através da proposta da empresa em proporcionar
diversão aos clientes, sendo dessa forma discriminada pelo atendimento e pelo serviço de
karaokê. É possível que o foco de vendas no produto ou serviço estará relacionado com a
frequência e os horários de funcionamento do estabelecimento, ou seja, estima-se que durante
a semana, o foco de vendas estará no consumo dos lanches oferecidos pela organização, e nos
fins de semana, o foco de vendas estará nos equipamentos de entretenimento e nas bebidas
que a empresa dispõe. Abaixo serão descritos de forma mais delineada os produtos e serviços
oferecidos pela organização.
3.1 Alimentação
O cardápio do Garagem Pub e Lanchonete, contará com uma seleção de produtos

elaborados de acordo com as preferências comuns identificadas no público-alvo do
empreendimento. A alimentação oferecida pelo bar é segmentada entre sanduíches, crepes e
petiscos. Os sanduíches e crepes serão identificados com nomenclaturas que lembram os
perfis dos universitários, de forma a criar uma identificação aos produtos. Os produtos
oferecidos quanto à alimentação, são listados no quadro abaixo:
25
Quadro 1 – Alimentos oferecidos pelo Garagem Pub e Lanchonete.

Sanduíches
Matemático – Em homenagem aos estudantes da área exata que enlouquecem tentando
deduzir os cálculos. Esse sanduíche contém uma suculenta carne coberta por fatias de
calabresa e queijo mussarela, incrementada com cebola, bacon e molho barbecue servido no
pão baguete.
Revolucionário – Em homenagem aos estudantes das ciências sociais que não se acomodam
frente as causas sociais. A revolução ganha energia quando o sanduíche servido no pão bola,
acompanha queijo de coalho, carne bovina, alface, tomate e molho especial.
Nerd – Em homenagem aos estudantes que passam noite e dia entre os livros, e que sabem
tudo e mais um pouco. O hambúrguer de frango com creme de gorgonzola, alface, tomate e
cebola servidos no pão bola aquece os neurônios e facilita a atividade cerebral.
Jaleco – Em homenagem aos estudantes da saúde que quebram a cabeça no laboratório. Um
filé de frango grelhado com queijo prato, alface lisa, tomate, maionese, cenoura e gergelim
torrado no pão bola vai bem. Recomendamos tirar o jaleco para não sujar.
Executivo – Em homenagem aos estudantes e pessoas dos negócios. 300g de carne,
mussarela, alface, tomate, molho especial servido no pão bola saem bem depois de um longo
dia de trabalho.
Crepes
A Galera do Fundo – O crepe para fazer barulho. Recheado com queijo, presunto, orégano e
tomate.
O Intelectual – Para aqueles que sabem de tudo. Recheado com mussarela, catupiry, parmesão
e queijo coalho.
O Popular – O crepe que todo mundo gosta. Recheado com carne de Sol, cebola e queijo de
coalho.
O Sem noção – Para os que costumam praticar ações sem explicação. Recheado com frango,
catupiry, bacon e milho.
A Patty – Para os que gostam de um sabor delicado. Recheado com banana, queijo mussarela
e canela
O Mauricinho – Para os que não querem perder a pose. Recheado com queijo mussarela e
chocolate.
Petiscos
Batata Frita
Bolinha de Queijo
Bolinha de Bacalhau
Croquete de macaxeira
Kibe
Nuggets
Onnion Rings
Espetinhos de queijo, presunto e azeitona
Macaxeira Frita
Espetinho de Carne de Sol e Queijo Coalho
Bruschetta de Carne de Sol com Queijo e Tomate
Bruschetta de Calabresa com Queijo e Tomate
Pão de Alho
Em relação à alimentação, o pub oferecerá alimentações rápidas e diversificadas,

diferenciando-se das demais empresas localizadas próximas ao estabelecimento que apesar de
se constituir um polo gastronômico, só há restaurantes, que não dispõem de lanches rápidos.
26
3.2 Bebidas
A organização irá dispor de uma variedade de bebidas selecionadas e preparadas

para conquistar o gosto dos clientes. Abaixo segue a relação de bebidas a serem oferecidas
pelo pub:
Quadro 2 – Bebidas oferecidas pelo Garagem Pub e Lanchonete

Bebidas
Smirnoff Ice 275 ml
Vodka Natasha 1L
Vodka Ornoff
Vodka Smirnoff
Absolut
Cerveja Lata Antártica
Cerveja Lata Brahma
Cerveja Lata Heineken
Cerveja Lata Kaiser
Cerveja Lata Skol
Cerveja Lata Schin
Teachers
White House
Red Label Black White
Wall Street
Black Label Old Par
Energético BURN ENERGY DRINK
Energético DRINK RED BULL
Energético FLYING HORSE
Coquetéis
Refrigerante Coca-Cola Lata
Refrigerante Fanta Laranja Lata
Refrigerante Sprite Lata
Refrigerante Guaraná Antártica Lata
Água Mineral s/ gás
Água Mineral c/ gás
27
3.3 Karaokê
O serviço de karaokê ofertado pela empresa tem como finalidade proporcionar

uma diversão diferenciada aos visitantes. Os karaokês são originários do Japão e se faz
presente comumente em bares nas principais capitais do país. O serviço ofertado é
exclusividade da organização no município, podendo o cliente optar por cantar as músicas
individualmente no palco principal, ou alugar uma sala exclusiva para cantar com os amigos:
Quadro 3 – Serviços oferecidos pelo Garagem Pub e Lanchonete

Karaokês
Músicas individuais – palco principal
Sala exclusiva
Fonte: Elaborado pelo autor ( 2013).
3.4 Vantagens Competitivas
Acredita-se que as vendas serão alavancadas principalmente através do serviço de

karaokê, visto que esse serviço é inédito no município e ainda não há concorrentes nesse
segmento específico. Os riscos de o serviço tornar-se obsoleto está relacionado ao fato das
pessoas perderem o costume de frequentar karaokês. Para evitar esse acontecimento serão
utilizadas estratégias de marketing e promoção focadas não só nos equipamentos de karaokês,
mas no ambiente de diversão e entretenimento que a organização proporciona. Além disso, a
empresa manterá o foco na experiência musical proporcionada pelo ambiente do bar, podendo
utilizar ao longo dos anos ações estratégicas como karaokês com bandas ao vivo, festivais de
música e jogos musicais.
28
4 PLANO DE MARKETING
4.1 Análise do mercado
Figura 2–Concorrentes.
Fonte: Google Maps, Acesso em 26/11/12. Adaptado pelo autor (2013).
Perspectivas de futuras instalações de campis universitários e de novos cursos

tanto particulares quanto públicos no município deverão favorecer a ampliação de
universitários na região. Juntamente com a vinda dos universitários, aparecem necessidades e
costumes que devem ser atendidos. Com essa visão, o mercado para universitários torna-se
promissor visto que é um público com demandas específicas, que ainda não se beneficiam de
um mercado de qualidade para atendê-los. É nesse âmbito que se identifica o potencial de
mercado para atender as necessidades de lazer dos jovens. Como potencial de mercado,
Machile et al (2010) define como um termo usado para representar quanto um setor de
negócios ou uma única empresa poderá vender seus produtos ou qual é a oportunidade de
vendas que o mercado em análise apresenta. Possuindo poucas opções de entretenimento no
município de Juazeiro do Norte, um empreendimento que ofereça esse tipo de serviço com
29
uma qualidade diferenciada se beneficia da probabilidade de alavancar o seu negócio em curto

tempo, satisfazendo as necessidades dos clientes e tornando-se referência no mercado.
4.1.1 Análise do setor
O investimento em entretenimento aparece como uma tendência mundial.

Segundo Jornal Folha de São Paulo em 14 de junho de 2011, o mercado brasileiro de
entretenimento foi o que mais cresceu em 2010, com aumento de 15,3%, atingindo US$ 33,1
bilhões. No Ceará, somente em 2011, foram inaugurados 695 estabelecimentos no setor, o que
representa um crescimento de 11,21% com relação às aberturas de empreendimentos no ano
anterior, conforme uma pesquisa realizada pela Central Mailing List, segundo notícia
publicada pelo Jornal Diário do Nordeste em outubro de 2012. O SEBRAE estima que
“existem no país cerca de 1,5 milhão de bares e restaurantes, que empregam 4,5 milhões. É o
segundo subsegmento que mais emprega no país, depois da construção civil”.
(ABRASEL,2012).
Grande parte desse crescimento pode-se remeter ao fato de que o ritmo de
trabalho acelerado leva as pessoas a se alimentarem fora das suas residências [no País, 31%
consomem comida na rua semanalmente, número que deve atingir 50% até 2020, de acordo
com o Portal Alimentação Fora do Lar], além de procurarem cada vez mais uma opção de
entretenimento nos fim de uma semana cansativa de trabalho. Segundo a consultora do
SEBRAE-SP especialista para alimentação fora do lar, Karyna Dantas, em reportagem
publicada no site da ABRASEL em 05 de março de 2012, a vida noturna e a gastronomia no
país já se transformaram numa grande fonte de riqueza e o entretenimento dos centros
urbanos já é completamente ligado aos bares e restaurantes.
Na Região do Cariri o crescimento de bares e restaurantes não é diferente. De
acordo a notícia publicada pelo Jornal Diário do Nordeste em 15 de março de 2012, dados da
Secretaria da Fazenda do Estado apontam que existem atualmente entre bares, restaurantes,
hotéis, lanchonetes e afins, 780 estabelecimentos no Cariri.
A instalação de uma representação na ABRASEL na Região do Cariri há pouco
mais de dois anos é uma prova do fortalecimento local do setor. A Região do Cariri é a
primeira região no interior do Nordeste a contar com representação da ABRASEL, que
contribui atualmente através de uma série de ações visando o crescimento dos bares,
lanchonetes e restaurantes da região e para o desenvolvimento sustentável local. Dessa forma,
30
é possível concluir que o empreendimento se posiciona dentro de um segmento com

perspectivas de crescimento de mercado, tanto no Brasil, quanto na região.
4.1.2 Análise da Concorrência
Como foi observado na análise do setor, o segmento de entretenimento e

gastronomia é bastante promissor na Região no Cariri, mais especificamente no município de
Juazeiro do Norte. Embora esse crescimento seja evidente, o número de concorrentes diretos
do Garagem Pub e Lanchonete é considerado pequeno, contando com apenas seis
concorrentes que oferecem produtos e serviços semelhantes ao que a organização propõe e
atingem ao mesmo público-alvo. Sobre concorrência, Benites e Valério (2004, p.6) concluem
que:
A concorrência é vista como um processo ativo de criação de espaços e
oportunidades por meio de inovações, num sentido amplo, não se restringindo
apenas em mudanças tecnológicas, mas sim, considerando a inovação como
qualquer esforço que vise o desenvolvimento de novos processos produtivos, fontes
de matéria-prima, dimensões gerenciais ou campo de atuação da empresa.
Quanto aos concorrentes indiretos, podemos incluir os demais estabelecimentos

que oferecem diversão noturna aos clientes, como cinemas, clubes e restaurantes, além das
casas de shows.
Para Porter (1998, apud LAS CASAS, 2006, p. 166), "para se ter uma vantagem
sobre a concorrência, o importante é inovar e buscar constantemente o aprimoramento. Inovar
é oferecer coisas de modo diferente ou, então fazer uma combinação de novas ideias”. Com
essa ideia, nota-se que o serviço de karaokê é o diferencial da organização, já que nenhuma
das outras concorrentes possui esse tipo de serviço. Além disso, estratégias de atendimento ao
cliente devem alavancar a organização frente ás concorrentes, visto que, por ser um mercado
ainda pouco competitivo, as organizações se acomodam em oferecer um serviço de qualidade
ao cliente. O Quadro 4 mostra um breve estudo sobre cada concorrente. Analisaremos em
seguida o perfil dos seis principais concorrentes diretos do Garagem Pub e Lanchonete.
31
Quadro 4 – Perfil dos concorrentes do Garagem Pub e Lanchonete

Atributos Concorrente A Concorrente B Concorrente C Concorrente D Concorrente E
Produtos e Refeições, Bebidas, petiscos Bebidas, petiscos Bebidas, petiscos Bebidas, petiscos
serviços bebidas e couvert e couvert e couvert e couvert e couvert
oferecidos artístico artístico. artístico. artístico. artístico.
Qualidade do Alta Média Média Média Baixa

produto
Atendimento ao Alta qualidade Média qualidade Boa qualidade Deficiente Deficiente

cliente
Preço Preço Alto Preço médio Preço elevado Preço baixo Preço baixo
Meios de Boca a voca, Boca a boca, Site, TV e Marketing Boca Marketing Boca a
divulgação Outdoor, TV, site panfletos e cartazes. a boca. boca e mídias
e mídias sociais mídias sócias. sociais.
(twitter e
facebook)
Capacidade 300 pessoas 200pessoas 400 pessoas 100pessoas 150 pessoas

Aproximada
Localização Bairro Lagoa Bairro Lagoa Bairro Lagoa Bairro Centro Bairro Aeroporto
Seca Seca Seca
Pontos Fortes Identidade Localização Localização Localização Estilo alternativo.

voltada ao privilegiada. privilegiada e central e preços
regionalismo, espaço físico baixos.
referência no abrangente.
setor.
Pontos Fracos Público restrito Pequeno espaço Falta de Pequeno espaço Localização de
devido as físico. variedade de físico e falta de difícil acesso e
características produtos e controle da atencimento ao
sociais que a serviços e organização. cliente deficiente.
empresa deseja atendimento
atingir. deficiente.
Fonte: Elaborado pelo autor ( 2013).

32
4.1.2.1 Concorrente A
O Concorrente A é localizado no bairro Lagoa Seca e foi inaugurado no ano de

2012. O empreendimento surgiu como uma proposta de misturar elementos rústicos do sertão
com a modernidade. O estabelecimento oferece opções variadas de cardápio e drinks e
programações semanais com diferentes estilos musicais. O bar é de médio porte, e possui uma
localização privilegiada, sendo localizado em um bairro que está se constituindo como polo
gastronômico e de entretenimento do município. Os preços praticados pela organização são
considerados altos, o que reflete no atendimento de alta qualidade. A empresa se posiciona na
mídia através de propagandas em TV, site e outdoor. Os pontos fortes da empresa são a
organização e sua proposta relacionada ao regionalismo, que cria uma identidade à
organização tornando-a conhecida em toda região como bar referência.
4.1.2.2 Concorrente B
O Concorrente B também é localizado no bairro Lagoa Seca, onde se encontra

diversos empreendimentos dos setores de entretenimento e gastronomia. O bar oferece um
cardápio variado de bebidas e atrações musicais semanais, com shows de bandas de pagode e
forró. A empresa mantém contato com clientes através de divulgações no site e em redes
sociais. O ponto forte da organização é a localização privilegiada, localizando-se na esquina
de uma das ruas mais movimentadas do município. O ponto fraco da organização é o espaço
físico do estabelecimento, sendo pequeno para quantidade de pessoas que frequentam,
refletindo consequentemente na organização e controle da qualidade do serviço oferecido aos
clientes.
4.1.2.3 Concorrente C
O Concorrente C é um complexo de entretenimento do município de Juazeiro do

Norte, localizado próximo ao bairro Cidade Universitária, onde estão instaladas as quatro
maiores universidades do município. A organização oferece um cardápio variado em termo
de bebidas e estabelece propostas de música diferente, concentrando fortemente o som de
barzinho e música eletrônica. A empresa mantém divulgação através do site e de cartazes
anexados em diversos locais do município. Os pontos fracos da organização são a falta de
33
variedade em relação à alimentação e o atendimento ao cliente. Os pontos fortes são o amplo

espaço físico, que proporciona comodidade ao cliente.
4.1.2.4 Concorrente D
O Concorrente D é localizado próximo ao centro da cidade, e oferece um cardápio

variado de petiscos e bebidas, além de música ao vivo, geralmente no estilo de samba, pagode
e forró. A empresa mantém contato com seus clientes através de uma página numa rede
social. Os pontos fracos da organização são o pequeno espaço do empreendimento e a falta de
controle e organização do estabelecimento. Os pontos fortes da empresa são a localização
central e os preços baixos que a diferenciam das demais concorrentes.
4.1.2.5 Concorrente E
O Concorrente E localiza-se em um bairro próximo ao centro e atua no município

de Juazeiro do Norte desde o ano 2010. O bar diferencia-se dos demais por propor um
ambiente mais na qual se pode conversar com os amigos, consumir bebidas e petiscos, e se
divertir ao som de músicas no estilo MPB, pop rock e samba. Geralmente o bar é frequentado
por adultos e casais. A empresa não pratica ações de propaganda com frequência. Os pontos
fracos da organização são a pouca variedade das bebidas e alimentação, o atendimento ao
cliente, e o pequeno espaço físico, comportando um número limitado de pessoas. Os pontos
fortes são os preços baixos praticados e a localização central.
4.1.2.6 Concorrente F
O Concorrente F se estabelece distante das áreas centrais da cidade, estando

localizado na estrada que dá acesso ao aeroporto do município. O público-alvo do bar é a
população que possui gosto pelas mais variadas vertentes do rock, partindo desde o pop rock
até o heavy metal. O bar conta com shows de rock todos os fins de semana, e o cardápio com
bebidas e petiscos. Os pontos fracos da organização são a localização do empreendimento,
dificultando o acesso ao local do estabelecimento e a falta de organização da administração do
bar, refletindo na qualidade do atendimento ao cliente. O ponto forte da empresa é a
segmentação de mercado, aderindo a um público não atendido pelas demais concorrentes,
além dos baixos preços praticados.
34
4.1.3 Análise dos Fornecedores
Os fornecedores do Garagem Pub e Lanchonete serão empresas do setor

atacadista de alimentação e bebidas, além do fornecedor que atuará na disponibilização das
músicas para os karaokês do bar. É de suma importância um bom relacionamento com os
fornecedores para que o serviço final oferecido ao cliente seja de qualidade, promovendo
dessa forma a satisfação, o retorno do mesmo ao empreendimento e a disseminação de uma
boa imagem da empresa através do marketing boca-a-boca. Para Las Casas (2006),
geralmente deve-se procurar fornecedores que possuam uma boa reputação e sejam
conhecidos no mercado, a proximidade dos estabelecimentos para reduzir custos com
transporte e outros relacionamentos de logística, e por fim, a política de trabalho da empresa
fornecedora, como por exemplo as formas de pagamento, prazos de entregas, reclamações e
disponibilidade. Com essa visão, a empresa irá procurar manter relacionamento com os
fornecedores mais conhecidos da Região do Cariri.
Como fornecedor de alimentos, a empresa manterá contato as multinacionais

atacadistas que atuam na região. As organizações foram escolhidas por manterem preços
baixos, além da disponibilização imediata dos produtos necessários. A empresa deverá seguir
um rigoroso sistema de fiscalização da qualidade dos alimentos ofertados, assim como
analisar frequentemente questões como data de validade dos produtos e controle de estoque, a
fim de evitar qualquer problema que venha afetar o cliente no fornecimento do produto final.
Em relação ao fornecimento de bebidas, a empresa deverá manter relacionamento
com empresas distribuidoras representantes de marcas nacionais e internacionais. A
localização e porte das empresas fornecedoras facilitam o suprimento do estoque de bebidas
sempre que necessário. Para bebidas destiladas, deve-se procurar revendedores que
comercializam as melhores marcas de whiskies e vodkas, observando sempre o melhor preço.
Para fornecimento dos karaokês, um dos principais serviços do bar, a organização
manterá relacionamento com a empresa virtual brasileira sediada na cidade de São Paulo, que
revende músicas de karaokê para todo Brasil através do site. O envio de músicas on-line
torna-se uma vantagem para contatar esse fornecedor, pois os custos de frete são descartados.
A empresa mantém seu estoque de músicas sempre atualizado, com os sucessos do momento
além de uma diversidade de outras canções nacionais e internacionais que o cliente pode
35
escolher. Os karaokês oferecidos pela empresa fornecedora são de qualidade e se assemelham

à instrumentais de bandas, o que contribui na satisfação do cliente ao utilizar o serviço.
Quadro 5 - Localização dos Fornecedores

Localização do
Produto
Fornecedor
Bebidas Crato, CE
Alimentos Juazeiro do Norte, CE
Karaokê São Paulo, SP
4.1.4 Análise do Cliente
O Garagem Pub e Lanchonete é estruturado para oferecer diversão àqueles que

procuram uma forma diferenciada de entretenimento. O foco da organização é atender jovens
universitários, com idades entre 18 e 30 anos, residentes no município de Juazeiro do Norte e
cidades próximas. Esse público advém de faculdades públicas ou particulares, são de classe
média alta, são sustentados pelos pais ou possuem emprego. O comportamento esperado do
público-alvo, é que sejam jovens extrovertidos, que gostem de sair nos finais de semana com
os amigos, que consumam bebida alcoólica e mantenham a responsabilidade para evitar
qualquer desconforto na prestação do serviço. A ideia de manter o foco nesse público foi a
partir da observação de necessidades que surgiram através da implantação de Instituições de
Ensino Superior (IES) na Região do Cariri.
Os universitários tanto dos municípios próximos, quanto de outros estados e até
países diferentes, trazem consigo uma nova cultura de outras regiões que antes a região não
vivenciava, como por exemplo, o fato dos jovens frequentarem ambientes de diversão no fim
de semana. A partir dessa análise cria-se uma série de necessidades de mercado para jovens,
entre eles o mercado de entretenimento que se apresenta ainda restrito no município de
Juazeiro do Norte e cidades próximas. Estima-se que esse tipo de público cresça cada vez
mais no município, já que muitas faculdades e universidade estão com planos de novas
instalações físicas e criação de novos cursos. Essa nova oportunidade de mercado permite
uma maior propensão ao sucesso do Garagem Pub e Lanchonete, visto que há poucos
negócios que ofereçam um serviço de qualidade na área de entretenimento destinados
especificamente ao público de universitários.
36
4.2 Pesquisa de Mercado
Com o intuito de agregar informações para um estudo mais completo do

público-alvo, analisar as perspectivas de mercado para o setor no município e verificar a
aderência às práticas organizacionais da empresa, foi realizada uma pesquisa de mercado no
mês de maio de 2013. Os respondentes da pesquisa foram os universitários de diversas
faculdades do município de Juazeiro do Norte, público-alvo da empresa. A pesquisa contou
com uma amostra de 200 respondentes. Para definição da amostra, foi utilizada a Tabela
Determinante do Tamanho da Amostra, disponibilizada pelo SEBRAE/MG (2005),
determinando uma amostra de 200 respondentes, para um erro amostral de 5% e spilit 80/20,
que indica uma menor variação nas respostas (população mais homogênea), obtendo um
índice de 95% de confiança no resultado da pesquisa. A amostra considerou a população de
universitários de faculdades públicas e privadas do município de Juazeiro do Norte, que
segundo o IBGE (2010) representa um número de 8.709 estudantes. A pesquisa contou com
um total de 11 questões (ver APÊNDICE A) e foi aplicada através da ferramenta on line
Survey Crest e os dados foram tabulados no Excel. O resultado da pesquisa é descrito e
ilustrado a seguir.
Gráfico 1 – Perfil das faculdades dos entrevistados
Dentre os universitários entrevistados, 73% são advindos de faculdades públicas e

27% são estudantes de universidades particulares.
37
Inicialmente a pesquisa procurou questionar a opinião dos entrevistados sobre

como é avaliada a diversão noturna no município de Juazeiro do Norte. Dentre os
respondentes, 10% afirmou haver muitas opções no município, 18% afirmaram existir opções
suficientes e 76% afirmaram existir poucas opções. Esses dados confirmam que há uma
lacuna de mercado que pode ser explorada pela capacidade da empresa na prestação dos
produtos e serviços propostos.
Gráfico 2 - Como você avalia a diversão noturna no município de Juazeiro do Norte?
Perguntou-se aos entrevistados quais os lugares que eles costumam sair com mais
frequência no fim de semana, a fim de identificar os concorrentes diretos e indiretos que
atraem o público-alvo da empresa. De acordo com a pesquisa, 2% dos entrevistados
costumam frequentar teatros, 16% frequentam shoppings, 3% costumam frequentar cinemas,
16% frequentam restaurantes, 46% costumam frequentar bares e 24% frequentam lanchonetes
no fim de semana. Levando em consideração que a empresa é conceituada como um mix de
bar e lanchonete, observa-se um público de 70% possíveis clientes do empreendimento.
38
Gráfico 3 - Qual lugar você costuma sair com mais frequência no fim de semana à noite?
Em seguida foi questionado como os respondentes avaliavam os preços praticados

pelos bares no município de Juazeiro do Norte. Dos entrevistados, 38% avaliaram como preço
alto se considerar o valor acima de R$60,00, 59% avaliaram o valor na média de mercado
considerando uma média entre R$31,00 a R$60,00 e 4% avaliaram como preços baixos
considerando o valor até R$30,00. Esses dados levam a empresa a estabelecer preços que
estejam na média do mercado e condizentes ao valor que os clientes pretendem despender.
Gráfico 4 - Como você avalia os preços praticados pelos bares de Juazeiro?

39
Quando questionado a opinião dos respondentes sobre como avaliam o

atendimento praticado pelos bares de Juazeiro do Norte, 1% avalia como ótimo, 8% avaliam
como péssimo, 67% avaliam como bom e 25% avaliam como ruim, o que pode-se entender
que embora grande parte avalie como um bom atendimento praticado, uma pequena parcela
(1%) avaliam como um ótimo atendimento, podendo estar acima das expectativas dos
clientes. Esse dado demostra a oportunidade da empresa em explorar a qualidade de
atendimento visando a maior satisfação e consequentemente fluxo de clientes.
Gráfico 5 - Como você avalia o atendimento praticado pelos bares de Juazeiro?
Sobre a preferência de estilo musical, 30% afirmaram preferir MPB, 20%

afirmaram curtir mais Pop Rock, 17% mostraram preferência pelo Forró, 13% preferem
Pagode, 11% afirmaram preferir Rock, 8% afirmaram curtir Samba e 2% afirmaram preferir
Axé para curtir em um bar. Em relação ao perfil do Garagem Pub e Lanchonete, o estilo
musical mais praticado será o MPB, Rock e Pop Rock, que demostram uma relevante
aderência de público de acordo com a pesquisa.
40
Gráfico 6 - Qual estilo musical você mais curte em um bar?
Ainda foi questionado sobre as bebidas e comidas de preferência em bares.

Sobre as comidas, foi questionado quais os alimentos que os entrevistados gostariam de
encontrar no bar: 24% dos entrevistados responderam que gostariam de encontrar porções de
salgados no bar, 22% preferem batata frita, , 19% gostariam de encontrar espetinhos, 16%
preferem refeições completas, 11% gostariam de encontrar sanduíches e 9% sobremesas. Em
relação às bebidas, foi questionado quais as bebidas que os respondentes consomem com mais
frequência: 26% responderam consumir refrigerantes, 17% consomem cervejas, 14%
consomem água mineral, 14% consomem sucos, 11% costumam consumir vodka, 7%
consomem whiskeys, 6% preferem coquetéis e 4% consomem energético com maior
frequência. Nenhum respondente afirmou consumir espumante ou licores em bares. A
avaliação desses dados permite a empresa conhecer os hábitos de consumo dos clientes, sendo
um fator importante para estabelecer os produtos que farão parte do cardápio do bar.
Gráfico 7 - Qual estilo musical você mais curte em um bar?

41
Gráfico 8 - Quais bebidas você consome com maior frequência no bar?
Foi questionado o valor que os entrevistados estavam dispostos a gastar em um

bar considerando o valor da conta final: 4% afirmaram estar dispostos a gastar R$15,00, 6%
afirmaram que gastariam até R$ 100,00, 13% gastariam até R$75,00, 28% gastariam R$ 25,00
e 49% gastariam até R$50,00. A partir desses dados foi elaborada uma taxa de gasto médio no
valor de R$47,85 utilizada para realizar as projeções de faturamento mensal da empresa,
observado no Plano Financeiro.
Gráfico 9 - Qual o valor máximo você estaria disposto a gastar no bar?
Por fim, foi questionado aos respondentes os dias da semana que esses
costumam sair a noite para se divertir e a quantas vezes ao mês costumam sair para se divertir
a noite: 44% afirmaram sair no sábado, 32% costumam sair na sexta-feira, 18% costumam
42
sair no domingo, 5% costumam sair na quinta-feira e apenas 1% na quarta-feira. Dentre os

entrevistados, 30% afirmaram sair pelo menos duas vezes ao mês para se divertir a noite, 28%
afirmaram sair mais de três vezes ao mês, 24% costumam sair três vezes, 13% saem uma vez
ao mês e 6% afirmaram não possuir costume de sair à noite. Esses dados foram relevantes
para definição dos dias de funcionamento da organização, que funcionará da quarta-feira ao
domingo.
Gráfico 10 - Quais dias da semana você costuma sair para divertir-se a noite?
Gráfico 11 - Quantas vezes ao mês você costuma sair para divertir-se a noite?

43
4.3 Análise S.W.O.T
Para que a organização consiga avaliar o mercado na qual está inserido e planejar
de forma eficiente estratégias para garantir seus lucros e criar valor para o cliente, o mesmo
deve observar os fatores que influenciam a sobrevivência da empresa. Kotler e Keller (2006,
p.50), define a análise SWOT como uma avaliação global das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças, envolvendo o monitoramento dos ambientes interno e externo. No
ambiente externo são observadas as forças macroambientais (econômicas, demográficas,
tecnológicas, político-legais) e agentes microambientais (clientes, concorrentes, fornecedores)
que afetam o mercado de entretenimento, e consequentemente nos processos da empresa. No
ambiente interno, são observados os potenciais, assim como as fraquezas que a organização
identifica nos processos internos e na entrega do serviço ao cliente. Abaixo segue a análise
SWOT do Garagem Pub e Lanchonete:
Quadro 6 – Análise SWOT

Fraquezas Forças
 Know-how para atuar no setor  Ambiente diferenciado
 Falta de mão de obra  Serviço inédito de karaokê
especializada  Ambiente destinado para o
Ambiente Interno
 Referência anterior público de universitários

 Falta de capital próprio para  Atendimento de qualidade
investimento
Oportunidade Ameaças
 A instalação de futuras  Especulação do mercado
faculdades e de novos cursos imobiliário em Juazeiro do
universitários Norte
 O aquecimento econômico do  Concorrência no setor
Ambiente Externo
município  Barreiras de entrada no

 Setor ainda pouco explorado na mercado
região

44
4.3.1 Forças
Pode ser identificado como força da organização, o fato do Garagem Pub e

Lanchonete se apresentar como um ambiente diferenciado na região, com um serviço inédito
de karaokê e com um ambiente destinado para o público de universitários da Região do Cariri.
O ambiente que o pub proporciona, fazendo um encontro entre pessoas da mesma idade, que
falam sobre a mesma ideia e uma forma de diversão inovadora que leva o próprio cliente a se
divertirem da sua maneira, torna o estabelecimento ainda mais atrativo aos usuários. Outro
ponto forte que a empresa pode explorar é o atendimento de qualidade ao cliente, visto que,
através da análise da concorrência, a maioria não oferece o devido atendimento ao
consumidor, proporcionando diversas falhas que poderiam ser evitadas por meio do
planejamento e organização dos processos existentes na empresa. Com uma organização
desejável, produtos e serviços de qualidade, e o melhor atendimento possível, a organização
deseja conquistar a confiança do cliente e tornar-se dessa forma referência no que tange a
qualidade de serviços no setor de entretenimento.
4.3.2 Fraquezas
O ponto fraco encontrado na organização é o know-how para atuar no setor de

administração de bares, já que o proprietário não possui experiência no setor especificamente.
Embora seja identificado como um ponto fraco, esse fato pode ser revertido através da busca
de conhecimento na área. Atualmente é comum organizações como o SEBRAE e o Serviço
Nacional de Aprendizagem Comercial- SENAC oferecer cursos tanto técnicos quanto de
gestão, facilitando o conhecimento e gerenciamento de processos específicos existentes nos
empreendimentos. Identifica-se como ponto fraco o fato do empreendimento iniciar no setor
sem alguma experiência ou referência anterior, o que representa uma desvantagem frente ás
concorrentes que possuem uma clientela já formada.
A falta de mão de obra especializada na atuação de bares, incluindo profissionais
como barman, por exemplo, é uma realidade enfrentada por proprietários de estabelecimentos
desse tipo. O aquecimento do mercado de bares e restaurantes no país tem levado a procura
cada vez mais de profissionais qualificados. Segundo a diretora de relações corporativas da
Diageo [líder mundial de prêmios em negócios do setor de bebidas] para o Paraguai, Uruguai
e Brasil, Grazielle Parenti, na reportagem publicada pelo site MSN em dezembro de 2012, “o
setor, de um modo geral, vem passando por um processo de profissionalização com a
45
inauguração de bares de alta qualidade em todas as capitais do País, o que aumenta a sede do
mercado pelos bartenders". Enfim, uma das principais barreiras a ser enfrentada é a falta de
capital próprio para investimento, o que faz a organização recorrer a investimento de terceiros
para abertura do empreendimento, representando um risco de endividamento caso não haja o
retorno esperado.
4.3.3 Oportunidades
Diversas oportunidades são visualizadas em prol do Garagem Pub e Lanchonete.

A instalação de futuras faculdades e de novos cursos universitários nas faculdades já
existentes, ampliam consequentemente o mercado alvo do Garagem Pub e Lanchonete, o que
aumenta a expectativa do empreendimento em conquistar o público desejado. O aquecimento
econômico no município de Juazeiro do Norte favorece também o sucesso do
empreendimento a partir da noção de criação de um mercado de pessoas que estarão mais
dispostas a gastar com entretenimento. Esse último fator atinge diretamente na ampliação do
polo gastronômico e de entretenimento do município, localizado no bairro Lagoa Seca,
facilitando a maior concentração de pessoas em busca de um objetivo.
O setor ainda pouco explorado na região é visto como uma oportunidade para
empresa, que deve enfrentar pouca concorrência e conseguir assumir um market share
significativo do segmento. Ainda pode ser visto como oportunidade, os eventos de âmbito
nacional, que aquece o setor de gastronomia e entretenimento trazendo visitantes de diversos
países ao Brasil. Na reportagem publicada pelo site MSN em dezembro de 2012, Nilson
Viana Cândido, presidente da ASSBB (Associação Brasileira de Bartenders), afirma que o
crescimento do setor de bares e restaurantes, é motivado, sobretudo pela proximidade da Copa
do Mundo de 2014 e das Olimpíadas de 2016. Dessa forma, o Brasil e especificamente o
município de Juazeiro do Norte mostra-se em momento oportuno para implantação do
empreendimento.
4.3.4 Ameaças
Em contrapartida ás oportunidades, manifestam-se as ameaças. Entre as principais

ameaças identificadas, encontra-se a especulação do mercado imobiliário em Juazeiro do
Norte. A reportagem do Jornal Diário do Nordeste em 27 de abril de 2009, com a manchete
“Universitários aquecem mercado imobiliário”, mostra o crescimento do setor imobiliário
46
devido a chegada das universidades, tornando a especulação imobiliária evidente, com um

aumento de preços em áreas que antes não despertavam tanto o interesse de construtores. Em
reportagem publicada pelo mesmo jornal em maio de 2012, o diretor do Conselho Federal de
Corretores de Imóveis (COFECI), Armando Cavalcante, afirma que:
Além de ser um sintoma do crescimento econômico do País, a chegada das

universidades também tem grande influência no aquecimento do mercado. O que
tem em Juazeiro de blocos de apartamentos sendo construídos para abrigar essas
pessoas não se faz ideia. E o comércio da região também se beneficia, pois o próprio
aluno é consumidor.
Embora traga benefícios através da instalação de universitários no município, o

que representa uma quantidade maior de clientes para o estabelecimento, a especulação
imobiliária apresenta-se como uma ameaça visto que os valores dos imóveis estão acima da
média do mercado, com valores muitas vezes exorbitantes, dificultando a instalação da
organização no território pretendido.
Como ameaça identifica-se também a concorrência no setor. À medida que o
segmento é aquecido do município, as organizações do setor tanto aumentam quanto investem
em estratégias de marketing para captar clientes, o que aumenta cada vez mais a
competitividade entre os concorrentes.
Além disso, existem barreiras de entrada no mercado, instauradas pelas leis que
rege o setor de entretenimento e os impostos exigidos para abertura e legalização do
empreendimento. Esses fatores podem se tornar uma ameaça quando impossibilitam a
abertura da organização ou exigem um bom investimento, muitas vezes desacreditando
inicialmente o empreendedor na criação e implantação do seu negócio.
4.4 Estratégias de Marketing
4.4.1 Estratégias de preço
A estratégia da organização em relação a preço é adotar valores que estejam

dentro de uma média dos preços estipulados pelas organizações do setor de entretenimento da
região, estando acima dos valores praticados por empresas mais simples e abaixo dos valores
praticados por empresas mais sofisticadas. É importante salientar que a empresa não se
diferenciará por preço, e sim por qualidade do serviço. Dessa forma, uma estratégia de preço
47
abaixo das concorrentes mais relevantes servirá para atrair clientes à organização. Os preços
estabelecidos deverão conter valores agregados através da qualidade dos produtos oferecidos.
Para o uso dos karaokês, o cliente poderá comprar o serviço por unidade de
música cantada no palco principal do pub, ou ainda poderá alugar por hora uma das salas
individuais equipadas com karaokê, mesa e sofá, sendo um ambiente mais reservado para
aqueles que desejam conversar e cantar com os amigos, não se expondo aos demais visitantes
do estabelecimento.
A organização ainda deve abordar descontos especiais nos produtos oferecidos,
em dias de menor fluxo de cliente, como forma de atrai-los ao empreendimento. Serão
concedidos descontos especiais aos universitários em alguns produtos ofertados pela empresa,
através da apresentação da carteirinha estudantil. Dessa forma será possível manter a
fidelidade do público que a empresa deseja atingir.
4.4.2 Estratégias de praça
O empreendimento será localizado no Bairro Lagoa Seca no município de

Juazeiro do Norte, onde nos últimos anos diversos outros negócios no setor de gastronomia e
entretenimento se instalaram, constituindo um polo de gastronomia e entretenimento da
cidade. Próximo ao bairro localiza-se a Cidade Universitária, onde estão localizadas a maioria
das universidades e faculdades públicas e privadas do município, mantendo diariamente um
grande fluxo de alunos e professores. Além das universidades, o bairro comporta um prédio
residencial e diversos condomínios, onde moram tanto alunos quanto professores. A
localização do empreendimento torna-se estratégica quando se aproxima do seu público-alvo.
A comunicação também é um instrumento que se beneficia com a localização do
empreendimento, visto que é possível atingir diretamente o público através de propagandas e
anúncios feitos no próprio estabelecimento e nas localidades próximas. O local onde o
empreendimento será implantado facilitará a maior frequência de visitas, sendo uma opção
próxima de entretenimento para colegas de universidade que desejam se divertir depois de
uma aula entediante, por exemplo.
No bairro onde o empreendimento será implementado, estão localizados três dos
principais hotéis do município, o Hotel Verde Vale, o Ingra Hotel e o Ingra Hotel Premium,
que mantém hóspedes de diversos lugares do país e do exterior, que visitam a cidade por
diversão ou trabalho e que muitas vezes desejam se divertir no período da noite. Os hóspedes
dos hotéis aparecem como um público que a organização pode atingir indiretamente,
48
justamente pela proximidade da empresa aos locais de hospedagem, representando uma

comodidade já que o visitante não perde muito tempo nem com deslocamento e nem a procura
de um local para aproveitar a noite. Próximo ao bairro ainda estão sendo construídos mais três
hotéis, o que garante a concentração desse público nos próximos anos.
4.4.3 Estratégias de produto
As estratégias de produto, como já mencionados anteriormente, estarão

relacionadas à qualidade e do serviço oferecido. A organização ficará responsável por garantir
que o produto final chegue ao cliente da melhor forma possível, promovendo a satisfação do
mesmo. Porém, para que isso aconteça, a empresa deverá adotar ações, estando entre elas, por
exemplo, o bom relacionamento com seus fornecedores, para que os produtos oferecidos
sempre estejam disponíveis, fiscalização frequente da validade dos produtos para evitar a
entrega de produtos estragados ou com qualquer problema do tipo e garantir a segurança do
estabelecimento para evitar ocasiões desagradáveis na prestação do serviço. Ainda deverá
haver toda dedicação em relação ao atendimento ao cliente, já que este serviço está incluso na
venda do produto. Assim, os funcionários estarão sempre treinados a atender o cliente da
melhor forma, oferecer e entregar o produto da maneira correta e resolver casuais problemas
com cautela e atenção.
O cardápio do pub será diversificado, contando com opções variadas de bebidas,
petiscos e lanches. As bebidas serão um dos principais produtos da organização, contendo
opções de drinks feitos na hora e com combinações diferenciadas. Os lanches ofertados pela
empresa apresentam-se como uma vantagem competitiva da empresa visto que a concorrência
não possui opções como sanduíches e porções de salgados em seu cardápio. Com essa oferta,
o cliente não deve se deslocar quando sentir fome enquanto estiver curtindo a noite com os
amigos. O cardápio de lanches também ajudará a manter clientes nos dias com menor
frequência e nos horários que não são de pico, funcionando como lanchonete.
O diferencial da organização está no serviço de karaokê, já que nenhum outro

estabelecimento oferece este tipo de serviço, configurando o empreendimento como um
ambiente inédito na região. Com a exclusividade do serviço, é provável que a organização
seja favorecida com um marketing boca-a-boca, atraindo dessa forma cada vez mais clientes e
tornando-se referencia no quesito de entretenimento.
49
4.4.4 Estratégias de promoção
Para atrair e fidelizar clientes serão utilizadas estratégias de promoção focada

principalmente no público universitário. As propagandas relacionadas ao empreendimento
circularão em canais como TV e outdoor. Será aberto um canal de comunicação direta com o
cliente através das mídias sociais como o facebook, twitter e you tube, visto que são veículos
nas quais os universitários interagem mais. O site da empresa também será utilizado como
divulgação dos produtos e eventos realizados, e deve conter uma estrutura moderna e jovial. É
importante salientar que os canais de comunicação on line devem servir como ponte de acesso
do cliente à organização. Dessa maneira será possível fazer reclamações, tirar dúvidas ou
ainda fazer sugestões através das mídias que a organização manterá na internet.
Haverá frequentes divulgações nas universidades, através da fixação de cartazes e
distribuição de panfletos, sendo uma forma de aproximar ainda mais a empresa de seus
clientes. Nessas visitas serão distribuídos brindes, como materiais promocionais da empresa e
cortesias de acesso a eventos.
Como já mencionado, a organização trabalhará com estratégias promocionais de

descontos especiais com a utilização da carteira estudantil, procurando assim fidelizar o
público que a organização deseja atender.
Representando uma tática de inovação, a empresa irá oferecer periodicamente
eventos especiais, como por exemplo, o “dia do rock”, “dia do mpb”,“só anos 80”, ou ainda
“dia do estudante”, tornando o ambiente ainda mais atrativo e temático. Utilizando essa
estratégia será possível manter um número de clientes necessários para o funcionamento do
estabelecimento.
4.5 Manual da Marca
Ellwood (2004) afirma que a marca funciona como uma bandeira, acenando aos
clientes do empreendimento, instigando a consciência ou lembrança do produto e
diferenciando-a da concorrência. Nesse sentido, é importante que a empresa estabeleça uma
identidade visual a fim de caracterizá-la e estabelecer um elo de comunicação com a clientela.
Ainda segundo Ellwood (2004), são três tendências que explicam a importância
da relação entre os consumidores e a marca da empresa:
50
 Individualismo: as sociedades ocidentalizadas reconhecem a

fragmentação das nossas identidades pessoal e social, o que encoraja a criação de uma
identidade pessoal pelo consumo de bens materiais e serviços.
 Globalização: os consumidores individualmente estão se tornando uma
parte menor de um mundo muito maior e precisam encontrar maneiras fáceis e rápidas
de se orientar nesse mundo.
 As experiências simbólicas são cada vez mais solicitadas: os
consumidores compram vivências em vez de mercadorias, cujo conteúdo é em grande
parte imaginário, intangível e simbólico.
Observando essa conceituação, entende-se que é importante, assim como
necessário, um trabalho sobre a imagem transmitida para empresa.
A marca do Garagem Pub e Lanchonete é caracterizada pelo visual vintage e pop
art dos anos 60. Andrade (2012) afirma que vintage é uma expressão utilizada pelos
produtores de vinho ingleses para definir “a idade do vinho”, em referência a característica do
Vinho do Porto que fica melhor com o passar do tempo. Assim, assume-se o ‘estilo’ no estudo
comparativo para definir o apanhado do que há de melhor em todas as décadas,
empreendendo aquilo que com o tempo adquire nobreza e pode se empregar a qualquer
seguimento de produto.
Figura 3 – Logomarca do Garagem Pub e Lanchonete

51
O automóvel retrô, presente na marca, remete ao nome do estabelecimento e ao

estilo jovial dos anos 60, 70 e 80, evidenciando o público-alvo da empresa. As cores
predominantes são o preto, para caracterizar o ambiente de garagem sugerido pela empresa, e
o vermelho, para caracterizar as comidas e bebidas oferecidas na visão de que cores fortes
estimulam o consumo quando remetemos ao setor de alimentação.
A redução mínima da marca agrega mudança de acordo com a legibilidade dos
elementos. Assim, é definida uma redução mínima de até dois centímetros, para que o
símbolo da empresa não seja prejudicado e para manter as características transmitidas pela
marca.
Figura 4 – Redução da Logomarca do Garagem Pub e Lanchonete
A marca do Garagem Pub e Lanchonete possui quatro cores padrões. É

apresentada na figura as orientações para uso da marca na versão quadricromia (CMYK) para
correta aplicação das cores, além da versão escala de cinza, mantendo a intensidade das cores
e monocromia, na versão preto e branco e negativo.
52
Figura 5 – Cores da Logomarca do Garagem Pub e Lanchonete
A marca será utilizada na confecção de materiais promocionais da empresa, como

panfletos, cartazes e brindes. A identidade visual da organização ainda estará presente nos
documentos da empresa, fardamento dos funcionários, cardápios e cartões de visita, sendo
esta uma estratégia para fortalecer a marca dentro e fora da organização (Ver APÊNDICE C).
53
5 PLANO GERENCIAL
5.1 Processo Decisório
O empreendimento é de propriedade individual, sendo gerenciada pelo dono da

empresa, que planejará e acompanhará todos os processos realizados dentro da organização. A
maior parte das decisões estará centrada no proprietário da empresa, porém, os funcionários
deverão ser treinados constantemente e empoderados para tomar decisões simples em
processos que exijam soluções imediatas, como na resolução de conflitos e resolução de
possíveis erros nos processos, tendo em vista que “além de envolver mais de uma área da
organização, as decisões estratégicas requerem a obtenção e alocação de recursos
dimensionados (humanos, organizacionais e físicos) [...] e requerem comprometimento
(Wright, Kroll e Parnell, 2000, p.34).
A organização deve manter atenção sobre a cultura organizacional construída. De
acordo com Schein (1992, apud SIQUEIRA, 2008, p. 128), o termo cultura deve ser usado
para se “designarem as crenças e pressupostos básicos compartilhados pelos membros de uma
organização, os quais operam inconscientemente e definem a visão que a organização tem de
seu ambiente e de si própria”. A empresa deverá estar organizada e preparada para manter a
transparência das informações, como forma de envolver os funcionários nos processos e
mudanças ocorridos na organização. Com essa ideia, pretende-se implementar uma cultura de
cooperativismo entre os membros, para que consigam se relacionar de forma harmônica e
sentir-se parte da organização, desenvolvendo o melhor trabalho e contribuindo para que o
resultado final seja satisfatório tanto para o cliente quanto para a organização.
5.2 Currículo, especificações de cargo da equipe gerencial
O negócio será administrado pelo empreendedor Ítalo Anderson Taumaturgo dos

Santos, brasileiro, solteiro e graduado em Administração pela Universidade Federal do Ceará.
O mesmo desenvolveu diversas habilidades durante a carreira acadêmica e profissional,
possuindo experiência em gestão de pessoas enquanto presidente da organização Enactus
UFC Cariri e conhecimento sobre o mercado e características do município de Juazeiro do
Norte e Região do Cariri enquanto atuou como estagiário da Prefeitura Municipal de Juazeiro
do Norte e no Serviço de Apoio a Micro e Pequenas Empresas do Ceará – SEBRAE/CE.
54
Os demais funcionários do Garagem Pub e Lanchonete deverão ser selecionados

através de uma entrevista na qual serão questionados sobre suas experiências anteriores,
formações, cursos complementares e habilidades pessoais. A organização deseja que seus
clientes tenham afinidade com o cargo que deseja ocupar, e que possuam características como
a proatividade e a resiliência. Para tornar as funções bem definidas e perceptíveis aos
funcionários, é interessante a empresa construir uma Matriz de Responsabilidades. Biagio e
Batocchio sublinham que “é importante a utilização de uma matriz de responsabilidade
acompanhada de uma lista das responsabilidades por metas específicas, que defina claramente
a esfera de ação de cada pessoa-chave dentro da organização”(2005, p.173). A matriz abaixo
demonstra o delineamento dos cargos e responsabilidades existentes na empresa, assim como
as respectivas qualificações necessárias e subordinados diretos.
Quadro 7 - Matriz de Responsabilidades (continua)

Cargo Responsabilidades Qualificações Subordinados
Diretos
Administrador  Supervisão das atividades;  Formação superior na área -
 Seleção de pessoas; de gestão empresarial.
 Decisão final das ações planejadas e do  Cursos na área de
dispêndio financeiro; gerenciamento.
 Treinamento dos funcionários.  Experiências de atuação em
 Relacionamento com fornecedores; cargos de liderança.
 Compra de equipamentos, materiais,
bebidas e alimentos.
Assessoria de  Ações de promoção e divulgação da  Formação na área de Administrador

Marketing empresa; Comunicação Social;
 Criação de materiais para divulgação;  Cursos na área de ilustração
 Relacionamento com empresas de gráfica, webdesign.
impressão gráfica;
 Elaboração de textos para divulgação
nas mídias;
 Organização e atualização do site e
das redes sociais da empresa.
Fonte: Biagio e Batocchio, 2005. Adaptado pelo autor (2013).
55
Quadro 7 - Matriz de Responsabilidades (conclusão)

Cargo Responsabilidades Qualificações Subordinados
Diretos
Cozinheiro  Desenvolvimento de cardápios;  Formação técnica na área de Administrador
 Elaboração das refeições solicitadas; gastronomia;
 Coordenação do cozimento dos pratos;  Experiência na área de
 Verificação e solicitação de atuação
suprimentos para elaboração dos
pratos.
Auxiliar de  Suporte ao chefe de cozinha na Cozinheiro
Cozinha preparação dos pratos;  Ensino médio completo
 Limpeza dos copos, pratos e talheres.
Garçom  Atendimento ao cliente na mesa;  Ensino Médio Completo; Administrador
 Encaminhamento dos pedidos via  Formação em cursos de
comanda eletrônica para cozinha; atendimento ao cliente e
 Recomendação de pratos à clientela; garçom;
 Encaminhamento do pedido pronto até  Informática Básica.
a mesa do cliente.
Barman  Criação e elaboração de bebidas;  Curso técnico de barman; Administrador
 Sugestão de bebidas à clientela;  Experiência na área.
 Verificação e solicitação de bebidas
para suprir o estoque quando em falta.
Segurança  Proteção do estabelecimento;  Formação como segurança. Administrador
 Controle de eventuais desavenças
dentro do pub.
Assistente de  Controle e manutenção dos  Ensino médio completo; Administrador
Som e equipamentos de karaokê;  Cursos na área de
Iluminação  Manutenção dos computadores e tecnologia.
softwares da empresa.
Auxiliar de  Limpeza diária do prédio.  Experiência na área de Administrador
Limpeza limpeza.
Fonte: Biagio e Batocchio, 2005. Adaptado pelo autor (2013).
Os funcionários deverão estar com suas carteiras trabalhistas assinadas, o que

garante benefícios como férias e 13º salário, e deverão ser remunerados de acordo com a
média de salários adotados nos estabelecimentos de entretenimento da região.
56
5.3 Treinamento e desenvolvimento de funcionários
A empresa preocupa-se com o desempenho e satisfação dos seus funcionários, e

por esse motivo planejará e colocará em prática ações destinadas a esses fatores. Os membros
da empresa serão treinados em áreas como atendimento ao cliente, marketing pessoal e de
relacionamento, vendas e motivação para desenvolverem habilidades que melhorem o
desempenho pessoal na organização e adquiram novas perspectivas de conhecimento na área
de atuação. A empresa ainda possibilitará acesso de funcionários a eventos e cursos técnicos
para aqueles que atuam em áreas mais funcionais como na manutenção e gerenciamento de
som e na preparação de bebidas e alimentos.
Para que a organização implemente efetivamente uma cultura de cooperação entre
os funcionários, serão tomadas ações relacionadas à integração dos membros da equipe, como
a promoção de confraternização no final do ano, reuniões de feedback e planejamento. Os
funcionários também receberão brindes e cartões na data de aniversário. O envolvimento da
organização com seus membros permite que, através de ações como já citadas, os
funcionários sejam leais à empresa evitando qualquer infração que interfira no desempenho da
organização e do trabalho desempenhado pelos demais membros e que estejam motivados,
não só pela remuneração oferecida, mas por outros fatores proporcionados pelo ambiente
organizacional, como a satisfação no trabalho desempenhado, o relacionamento com a equipe
e a valorização obtida na empresa.
57
6 PLANO OPERACIONAL
6.1 Descrição da Unidade Física
O Garagem Pub e Lanchonete será localizado no bairro Lagoa Seca, próximo a

quatro faculdades e universidades do município de Juazeiro do Norte. O bairro comporta três
dos seis concorrentes identificados. O empreendimento deve medir 270m², comportando cerca
de 200 pessoas devidamente acomodadas. Por estar localizado num ambiente urbanizado, não
se encontrarão problemas quanto à disponibilização de água e energia, sendo utilizados os
fornecedores locais para estes fins. O fornecimento de internet também é possível e deve ser
obtido com o relacionamento com uma empresa deste setor. A empresa deve oferecer o
serviço de conexão wifi para os visitantes do estabelecimento, de forma que eles possam
interagir com suas redes sociais ou acessar páginas virtuais enquanto se divertem. O ambiente
será climatizado, estando com a temperatura agradável aos clientes. A empresa irá funcionar
no período de quarta-feira à domingo, iniciando as atividades às 16 horas e finalizando até a
saída do último cliente.
A organização não oferecerá estacionamento, porém a localização do

empreendimento permite que os clientes aloquem seus transportes próximo ao
estabelecimento. A estrutura física interna será disposta a tornar o ambiente agradável ao
cliente, estando sempre limpo e organizado. O arranjo físico da empresa estará atenderá
pessoas com necessidades especiais, contendo rampas de acesso e banheiro exclusivo para
deficientes físicos. Slack, Chambers e Johnston (2009), sublinham que um bom arranjo físico
pode beneficiar a empresa, agregando aspectos como segurança, extensão do fluxo, conforto
para os funcionários, acessibilidade e melhor uso do espaço. A disposição física dos móveis e
equipamentos, assim como a divisão das estruturas da organização podem ser observadas na
figura abaixo:
58
Figura 6 – Arranjo Físico do Garagem Pub e Lanchonete

59
6.2 Processos produtivos
A empresa deve ter seus processos bem definidos para evitar qualquer erro ou
inconveniência na prestação de serviço ao cliente. Segundo Slack, Chambers e Johnston
(2009, p.89), o objetivo principal do projeto de processos é “assegurar que o desempenho do
processo seja adequado ao que quer que se esteja tentando alcançar”. A seguir serão descritos
os processos da prestação de serviço do Garagem Pub e Lanchonete.
Inicialmente ao entrar no estabelecimento o cliente será atendido no balcão de
entrada por algum garçom, que irá dar as boas vindas e entregar uma comanda eletrônica a
cada cliente, explicando de forma sucinta as normas do estabelecimento e os principais
produtos e serviços a serem oferecidos.
Após a recepção, o ao garçom irá acompanhar o cliente até a mesa. Com a
acomodação dos clientes à mesa, o garçom oferecerá dois cardápios, sendo um contendo os
pratos e bebidas da casa, e o outro, chamado de cardápio musical, contendo as músicas que
poderão ser cantadas no karaokê. Ao escolher por uma bebida ou comida o cliente deverá
solicitar ao garçom e o mesmo registrará o pedido através da comanda eletrônica. A comanda
eletrônica registrará o pedido direto no balcão, se for bebida, e direto na cozinha, se o pedido
for alguma comida, assim como registrará automaticamente o débito do cliente no sistema.
Na cozinha, o garçom receberá o pedido do cliente através de um monitor. O
mesmo deve primeiramente separar os ingredientes que serão utilizados para preparação do
prato e orientar os auxiliares de cozinha no cozimento. O garçom deverá estipular o tempo
para preparo do pedido. Assim que o pedido estiver pronto, o cozinheiro encaminhará o prato
ao atendente no balcão, que por sua vez entregará ao garçom responsável pelo pedido. O
garçom deverá entrega-lo na mesa do cliente que solicitou. Se o cliente optar por utilizar o
karaokê da organização, o mesmo deverá se dirigir à mesa de karaokê, e solicitar ao
responsável a música que deseja cantar, entregando-o a comanda eletrônica para registro do
débito pelo uso do serviço.
Após utilizar os produtos e serviços do estabelecimento, o cliente deve se
direcionar ao caixa que fica na recepção e entregar sua comanda eletrônica. O caixa deverá
informar o débito do cliente e o mesmo deve efetuar o pagamento. Com o pagamento
realizado o caixa deve despedir-se do cliente e deseja-lhe o breve retorno. Abaixo segue o
fluxograma com os principais processos da organização:
60
Figura 7 – Fluxograma de processos do Garagem Pub e Lanchonete
Espera-se que com o processo produtivo delineado e entendido pelos executores

das ações, o produto final solicitado pelo cliente seja entregue satisfatoriamente, atendendo as
expectativas dos clientes e estimulando o retorno do mesmo ao estabelecimento.
6.3 Base Tecnológica
O viés tecnológico da organização está centrado em dois aspectos, sendo estes o

sistema de vendas e o sistema de gerenciamento dos karaokês. Nesse ponto destaca-se a
importância da informatização do pub na qualidade do atendimento e no controle de custos da
empresa. Capobianco (2008) afirma que a informatização do gerenciamento e atendimento em
bares e restaurantes não chega a ser uma novidade, mas as leis de crescimento do mercado a
61
tornaram indispensável quando se pensa em prosperar no setor de alimentação fora do lar,

além de que somam pontos à qualidade do estabelecimento.
O sistema de vendas será baseado nos sistemas integrado através da utilização da
comanda eletrônica que o cliente recebe ao entrar no estabelecimento. O cliente faz o pedido
ao garçom, e o mesmo é processado diretamente na cozinha, agilizando o processo de
preparação do prato. A comanda eletrônica também será utilizada para registrar os serviços de
karaokê. O garçom registra o pedido na comanda eletrônica do cliente, e este, ao encerrar suas
atividades no estabelecimento, se dirige ao caixa e efetua o pagamento de todos os produtos e
serviços utilizados. As comandas são integradas com o sistema de vendas da empresa. O
sistema de vendas deverá conter aplicativos necessários para o controle financeiro da
empresa, consolidando informações importantes para o acompanhamento do desempenho da
empresa e tomada de decisões.
O sistema de gerenciamento de karaokês estará presente em todos os
equipamentos de karaokês da empresa, e deverá ser formatado em padrões que facilitem o uso
pelo cliente, como por exemplo, ferramentas de fácil pesquisa de músicas, controle de volume
e ritmo. Os karaokês serão disponibilizados através de computadores, e não através de
cartuchos como comumente é utilizado em organizações do setor, possibilitando maior
facilidade de atualização das músicas.
6.4 Relação com os fornecedores
A empresa manterá relacionamento com fornecedores de alimentos, bebidas e das

músicas de karaokê. Como trabalha com produtos perecíveis, o estoque de alimentos do
Garagem Pub e Lanchonete deve ser reabastecido semanalmente. Dessa forma, as compras
realizadas nos atacadistas fornecedores da empresa serão feitas nos primeiros dias da semana,
e a quantidade comprada deve ser baseada na quantidade vendida da semana anterior
acrescida de uma porcentagem de compra do estoque reserva, evitando assim, o desperdício
de alimentos.
As bebidas serão compradas mensalmente a dois fornecedores, sendo recebidas
em duas parcelas, uma na primeira semana quinzena do mês e outra na quinzena posterior,
evitando gastos com estocagem. As compras dos alimentos e das bebidas devem ser feitas à
vista, com o pagamento efetuado logo após a entrega dos produtos em ambos os casos. Os
fornecedores de alimentos e bebidas selecionados pela organização devem ser de grande porte
e ter abrangência e reconhecimento em toda região, para que disponham dos produtos sempre
62
que solicitados. Quanto à distribuição das músicas de karaokê, o contato com o fornecedor
será feito mensalmente através da internet, e a quantidade de músicas solicitadas será
embasada na necessidade da organização em manter as músicas oferecidas atualizadas.
6.5 Controle de Qualidade
A empresa terá uma preocupação acentuada na qualidade do serviço prestado.

Para isso serão tomadas medidas de análise da qualidade do serviço e produto oferecido antes
que chegue ao cliente. De acordo com Lovelock e Wright (2006, p.368) “aumentar a
qualidade de serviços e melhorar a produtividade do mesmo costumam ser duas faces de uma
mesma moeda, oferecendo grande potencial para melhorar o valor para o cliente e para a
empresa”. Em relação à qualidade do atendimento, os funcionários da linha de frente serão
treinados constantemente, a fim de identificar possíveis falhas no atendimento e encontrar a
melhor solução possível, modificando o atendimento de forma que fique de acordo com as
expectativas dos clientes. Para controlar a qualidade dos alimentos e bebidas ofertadas, a
empresa manterá atenção realizando processos como a conferência constante da validade e
integridade dos produtos oferecidos e limpeza diária do local de armazenamento dos
alimentos e bebidas.
Em relação a qualidade do serviço de karaokê, a organização deverá estar com
seus equipamentos com a manutenção em dia para evitar qualquer problema durante o uso dos
mesmos. Diariamente, antes de ser aberta ao público, a empresa fará o teste dos equipamentos
eletrônicos, além de manter equipamentos mais comuns em reserva, para estar segura de que
o serviço funcionará caso ocorra alguma eventualidade.
63
7 PLANO FINANCEIRO
O Plano Financeiro interage as ideias do empreendedor com a possibilidade de

abertura do empreendimento, através de uma análise financeira que permite levantar
informações relevantes para visualizar de forma realista, os processos contidos na empresa.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 308), o plano financeiro “deve explicar para
qualquer possível investidor como o empreendedor pretende cumprir todas as obrigações
financeiras e manter sua liquidez para pagar suas dívidas ou oferecer um bom retorno sobre o
investimento”. A seguir serão explanadas informações financeiras que compõe o plano do
Garagem Pub e Lanchonete.
7.1 Investimentos
O investimento total do estabelecimento é composto pelo investimento fixo,

investimento em capital de giro e investimento pré-operacional. O investimento fixo contém o
dispêndio necessário para compra dos equipamentos, móveis e maquinários necessários para
abrir o estabelecimento. O investimento fixo da empresa resultou em R$ 67.513,92, incluindo
todos os móveis para acomodação dos clientes, equipamentos para funcionamento do karaokê
e equipamentos para cozinha.
64
Tabela 1 – Investimentos fixos

Descrição Qtde. Valor Valor Total Fornecedor
Unitário (R$) (R$)
Móveis e Utensílios
1 Mesa com 4 cadeiras 50 R$ 338,90 R$ 16.945,00 http://www.espacoboemio.com.br
2 Sofá 1 R$ 415,00 R$ 415,00 http://www.casasbahia.com.br
3 Rack 1 R$ 233,82 R$ 233,82 http://www.casasbahia.com.br
4 Mesa Inox 1 R$ 890,90 R$ 890,90 http://www.lojamds.com.br
5 Copos 200 R$ 1,99 R$ 398,00 -
6 Pratos 200 R$ 1,99 R$ 398,00 -
7 Outros acessórios 1 R$ 300,00 R$ 300,00 -
8 Talheres 200 R$ 1,50 R$ 300,00 -
9 Outros Aparelhos para Cozinha 1 R$ 300,00 R$ 300,00 http://www.lojamds.com.br
Eletros e Equipamentos
10TV Led 40'' 4 R$ 1.500,00 R$ 6.000,00 http://www.americanas.com.br
11Aparelho Home Teath 1 R$ 300,00 R$ 300,00 http://www.americanas.com.br
12Caixa de Som Acústica 2 R$ 1.590,90 R$ 3.181,80 http://www.betasom.com.br
13Caixa de Som – Monitor 2 R$ 365,00 R$ 730,00 http://www.betasom.com.br
14Microfone 4 R$ 70,00 R$ 280,00 http://www.rssomeluz.com.br
15Computador 3 R$ 899,00 R$ 2.697,00 http://www.americanas.com.br
16Estabilizador 3 R$ 50,00 R$ 150,00 http://www.americanas.com.br
17Refrigerador 1 R$ 1.899,00 R$ 1.899,00 http://www.americanas.com.br
18Geladeira 1 R$ 1.197,00 R$ 1.197,00 http://www.americanas.com.br
19Fogão Industrial 1 R$ 649,00 R$ 649,00 http://www.lojamds.com.br
20Coifa 1 R$ 1.099,00 R$ 1.099,00 http://www.americanas.com.br
21Fritadeira Elétrica 2 R$ 699,90 R$ 1.399,80 http://www.lojamds.com.br
22Crepeira 1 R$ 600,00 R$ 600,00 http://www.lojamds.com.br
23Chapa para preparação de 1 R$ 179,90 R$ 179,90 http://www.lojamds.com.br
lanches
24 Liquidificador 4 R$ 59,90 R$ 239,60 http://www.americanas.com.br
25 Máquina de Gelo 1 R$ 566,00 R$ 566,00 http://www.walmart.com.br
26 Impressora Fiscal 1 R$ 1.699,00 R$ 1.699,00 http://www.automatizando.com.br
27 Cabine de Som 1 R$ 600,00 R$ 600,00 http://www.tokstil.com.br
28 Mesa de Som 1 R$ 1.549,00 R$ 1.549,00 http://www.americanas.com.br
29 Iluminação 1 R$ 4.052,00 R$ 4.052,00 http://www.rssomeluz.com.br
30 Central de Ar 4 R$ 3.899,00 R$ 15.596,00 http://www.centralar.com.br
31 Adega Climatizadas 1 R$ 466,00 R$ 466,00 http://www.americanas.com.br
TOTAL (A) R$ 65.310,82
Os investimentos pré-operacionais do Garagem Pub e lanchonete incluem as

despesas de legalização, reformas e treinamentos. Grande parte do treinamento destinado aos
funcionários da empresa será conduzida pelo proprietário. Os investimentos pré-operacionais
ainda incluem as despesas com divulgação, necessárias para introdução da empresa no
mercado, e despesas com decoração, visto que o bar apresentará um visual teen.
65
Tabela 2 – Investimentos Pré - Operacionais

Descrição Valor
Despesas de legalização R$ 368,00
Obras civis e/ou reformas R$ 14.900,00
Divulgação R$ 4.500,00
Cursos e Treinamentos R$ 1.000,00
Fardamento dos R$ 200,00
Funcionários
Decoração R$ 10.000,00
TOTAL (R$) R$ 30.968,00
O investimento em Capital de Giro foi obtido através da relação estabelecida entre

o estoque inicial para abertura do empreendimento e caixa mínimo da empresa. É possível
verificar a estimativa detalhada do Estoque Inicial no APÊNDICE B. Na Tabela 3, observa-se
a estimativa de estoque inicial para abertura da empresa:
Tabela 3 – Estoque Inicial (Resumo)

Descrição Valor Total (R$)
Bebidas R$ 7.045,13
Sanduíches R$ 388,40
Crepes R$ 338,00
Petiscos R$ 1.872,50
Karaokê R$ 3.000,00
TOTAL R$ 12.644,03
Para se obter caixa mínimo da empresa, é necessário conhecer o Prazo Médio de

Compras e Vendas da empresa. O Prazo Médio de Vendas é nulo visto que o pagamento dos
produtos e serviços adquiridos pelos clientes é efetuado apenas à vista. Para obter o Prazo
Médio de Compras foi observada a média ponderada em dias para pagamento aos
fornecedores, como relatado na tabela abaixo:
Tabela 4 – Prazo Médio de Compras

Média
Número de
Prazo Médio de Compras % Ponderada em
dias
dias
Á vista 30% 0 0
Á prazo 70% 30 21
TOTAL (A) 21 Dias
66
Foi estimado um Prazo Médio de Estoque em 10 dias. O curto prazo estabelecido

para estoque é justificado pela proximidade de localização dos fornecedores e devido à
empresa oferecer produtos perecíveis, que necessitam de um curto período de estocagem e
reposição. Com os valores do Prazo médio de Estoque e Prazo Médio de Compras e Vendas é
possível obter o valor do Caixa Mínimo, mostrado na Tabela 4:
Tabela 5 – Caixa Mínimo

Recursos da empresa fora do seu caixa Número de
Dias
1. Contas a receber- Prazo Médio de 0 dias
Vendas
2. Estoques – Necessidade Média de 10 dias
Estoque
Subtotal 1 10 dias
Recursos de terceiros no caixa da empresa
Fornecedores – prazo médio de compras 21 dias
Subtotal 2 21 dias
Necessidade Líquida de Capital de Giro em dias (11) dias
(Subtotal 1 – Subtotal 2)
Nesse sentido, o valor da Necessidade Líquida de Capital de Giro obtido é

negativo, o que representa um Caixa Mínimo nulo, deduzindo que a empresa não precisa de
financiamento para suas operações iniciais já que a os recursos entram no caixa antes da
empresa realizar seus pagamentos.
Entendendo a composição do estoque e o valor do caixa mínimo da empresa,

pode-se obter o valor do Capital de Giro necessário para que o Garagem Pub e Lanchonete
funcione. O cálculo do Capital de Giro é descrito na Tabela 6:
Tabela 6 – Capital de Giro

Descrição Valor
Estoque Inicial R$ 12.644,03
Caixa Mínimo -
Capital de Giro R$ 12.644,03
Após as análises dos investimentos segmentados da empresa, pode-se obter o

investimento total necessário para colocar o negócio em prática, constituindo-se o valor de R$
R$ 108.922,85, adquiridos com a proporção de 34% advindos de recursos próprios e 66%
advindos de capital de terceiros (Ver APÊNDICE B). O financiamento será adquirido à taxa
67
de juros de 3,53% anual pelo Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste (FNE).

Observa-se na Tabela 7, o investimento total para abertura do empreendimento:
Tabela 7 – Investimento Total

Descrição dos Investimentos Valor (R$) %
1.Investimento Fixo R$ 65.310,82 59,96%
2.Capital de Giro R$ 12.644,03 11,61%
3. Investimentos Pré-Operacionais R$ 30.968,00 28,43%
TOTAL (1+2+3) R$ 108.922,85 100,00%
Fontes de Recursos Valor (R$) (%)
1. Recursos Próprios R$ 37.033,77 34%
2. Recursos de Terceiros R$ 71.889,08 66%
TOTAL (1+2) R$ 108.922,85 100%
7.2 Demonstrativo de Resultados
A DRE da empresa admite valores que permitem analisar a o faturamento mensal

da empresa e o custo da mercadoria vendida, além dos custos intrínsecos no serviço,
possibilitando o conhecimento do real lucro da empresa. Para construir o demonstrativo de
resultados, é necessário obter informações sobre os gastos da empresa, estando entre eles aos
custos com mão de obra, depreciação de equipamentos, custos fixos mensais e custos
variáveis.
Para obter o valor dos custos com mão de obra, observado na Tabela 8, foi
utilizado as médias salariais brasileira dos cargos que a empresa admite. Os encargos sociais
(FGTS, Férias, 13º Salário e Adicional Noturno), resultam numa porcentagem de 51,53%
sobre o valor do salário de cada empregado. Ainda é garantido ao funcionário o auxílio
transporte estimado em R$60,00, com base nos valores atuais das passagens praticadas pelas
empresas de transporte público.
68
Tabela 8 – Custos com Mão de Obra
(%) (R$)
Número de Salário Subtotal Auxílio
Cargo Encargos Encargos Total (R$)
Empregados Mensal (R$) (R$) Transporte
Sociais Sociais
Barman 1 R$ 857,00 R$ 857,00 51,53% R$ 441,61 R$ 60,00 R$ 1.358,61

Garçom 4 R$ 782,00 R$ 3.128,00 51,53% R$ 1.611,86 R$ 60,00 R$ 2.453,86
Cozinheiro 1 R$ 990,00 R$ 990,00 51,53% R$ 510,15 R$ 60,00 R$ 1.560,15
Auxiliar de Cozinha 2 R$ 778,00 R$ 1.556,00 51,53% R$ 801,81 R$ 60,00 R$ 1.639,81
Segurança 1 R$ 1.205,00 R$ 1.205,00 51,53% R$ 620,94 R$ 60,00 R$ 1.885,94
Limpeza 1 R$ 678,00 R$ 678,00 51,53% R$ 349,37 R$ 60,00 R$ 1.087,37
Assistente de Som e
tecnologia 1 R$ 949,00 R$ 949,00 51,53% R$ 489,02 R$ 60,00 R$ 1.498,02
TOTAL R$ 9.363,00 R$ 4.824,75 R$ 11.483,75
Para calcular os custos fixos operacionais mensais, foram utilizadas estimativas de

consumo de água e energia elétrica de bares e restaurantes e os valores adotados pelas
companhias de água e energia da região onde o pub atuará. A depreciação foi obtida através
da média de vida útil de todos equipamentos, em relação à porcentagem mensal de
depreciação dos mesmos. Verifica-se o custo de depreciação dos equipamentos na Tabela 9:
Tabela 9 – Tabela de Depreciação (continua)

Descrição Qtde. Valor Unitário Valor Total Vida Depreciação Depreciação
(R$) (R$) Útil Anual Mensal
Móveis e Utensílios
Mesa com 4 cadeiras 50 R$ 338,90 R$ 16.945,00 10 R$ 1.694,50 R$ 141,21
Sofá 1 R$ 415,00 R$ 415,00 5 R$ 83,00 R$ 6,92
Rack 1 R$ 233,82 R$ 233,82 5 R$ 46,76 R$ 3,90
Mesa Inox 1 R$ 890,90 R$ 890,90 10 R$ 89,09 R$ 7,42
Eletros e Equipamentos
TV Led 40'' 4 R$ 1.500,00 R$ 6.000,00 10 R$ 150,00 R$ 12,50
Aparelho Home Teath 1 R$ 300,00 R$ 300,00 3 R$ 100,00 R$ 8,33
Caixa de Som Acústica 2 R$ 1.590,90 R$ 3.181,80 5 R$ 318,18 R$ 26,52
Caixa de Som – Monitor 2 R$ 365,00 R$ 730,00 5 R$ 73,00 R$ 6,08
Microfone 4 R$ 70,00 R$ 280,00 3 R$ 23,33 R$ 1,94
Computador 3 R$ 899,00 R$ 2.697,00 3 R$ 299,67 R$ 24,97
Estabilizador 3 R$ 50,00 R$ 150,00 3 R$ 16,67 R$ 1,39
Refrigerador 1 R$ 1.899,00 R$ 1.899,00 10 R$ 189,90 R$ 15,83
Geladeira 1 R$ 1.197,00 R$ 1.197,00 10 R$ 119,70 R$ 9,98
Fogão Industrial 1 R$ 649,00 R$ 649,00 10 R$ 64,90 R$ 5,41
Coifa 1 R$ 1.099,00 R$ 1.099,00 10 R$ 109,90 R$ 9,16
Fritadeira Elétrica 2 R$ 699,90 R$ 1.399,80 3 R$ 233,30 R$ 19,44
69
Tabela 9 – Tabela de Depreciação (conclusão)

Descrição Qtde. Valor Unitário Valor Total Vida Depreciação Depreciação
(R$) (R$) Útil Anual Mensal
Crepeira 1 R$ 600,00 R$ 600,00 3 R$ 200,00 R$ 16,67
Chapa para preparação de 1 R$ 179,90 R$ 179,90 10 R$ 17,99 R$ 1,50
lanches
Liquidificador 4 R$ 59,90 R$ 239,60 10 R$ 5,99 R$ 0,50
Máquina de Gelo 1 R$ 566,00 R$ 566,00 10 R$ 56,60 R$ 4,72
Impressora Fiscal 1 R$ 1.699,00 R$ 1.699,00 5 R$ 339,80 R$ 28,32
Cabine de Som 1 R$ 600,00 R$ 600,00 5 R$ 120,00 R$ 10,00
Mesa de Som 1 R$ 1.549,00 R$ 1.549,00 5 R$ 309,80 R$ 25,82
Iluminação 1 R$ 4.052,00 R$ 4.052,00 5 R$ 810,40 R$ 67,53
Central de Ar 4 R$ 3.899,00 R$ 15.596,00 5 R$ 779,80 R$ 64,98
Adega Climatizadas 1 R$ 466,00 R$ 466,00 10 R$ 46,60 R$ 3,88
TOTAL (R$) R$ 524,91
Nos custos fixos incluem-se também o valor do Pró-labore do proprietário,

estimado em R$ 3.000,00. Em relação à assessoria de marketing e assessoria contábil, a
organização não estabelece vínculo empregatício, viabilizando o pagamento por serviço
prestado. Os demais custos são expostos na Tabela 10:
Tabela 10 – Custos Fixos Operacionais Mensais

Item Descrição Custo Total Mensal (em
R$)
1 Água R$ 320,64
2 Energia elétrica R$ 1.816,19
3 Aluguel do prédio R$ 3.500,00
4 Telefone e Internet R$ 230,00
5 Assessoria de Marketing R$ 500,00
6 Honorários do contador R$ 500,00
7 Pró-labore R$ 3.000,00
8 Salários + encargos – quadro 5.9 R$ 11.483,75
9 Material de limpeza R$ 123,00
10 Material de escritório R$ 28,00
11 Depreciação – quadro 5.10 R$ 524,91
12 Outras Despesas R$ 200,00
TOTAL R$ 22.226,49
Para calcular o faturamento mensal da empresa, foi utilizada a pesquisa de

mercado e estimativas realistas, buscando a maior veracidade dos números. A capacidade do
local está estabelecida em 200 pessoas e a empresa funcionará cinco dias da semana, no
70
período de quarta a domingo. A perspectiva de fluxo de clientes no bar é avaliada na média de

120 pessoas diariamente, considerando o fluxo de 65 pessoas na quarta-feira e quinta-feira,
200 pessoas na sexta-feira e sábado, atingindo a capacidade máxima e 70 pessoas no
domingo. Na Tabela 11 são apresentadas as perspectivas de ocupação, considerando um
cenário pessimista, com ocupação de 50% da capacidade total, um cenário realista, com
ocupação de 70% e um cenário otimista com ocupação de 80% da capacidade total. Para os
demais cálculos inerentes à estrutura financeira da empresa, será tomada como base a
ocupação realista de 70% da capacidade local.
Tabela 11- Estimativa de Ocupação

Estimativa de Ocupação
Capacidade Pessimista Realista Otimista
Capacidade de Dias abertos Total de pessoas Ocupação 50% Ocupação 70% Ocupação 90%
Ocupação (por por semana por mês
semana)
120 5 2.400 1.200 1.680 2.160
Para calcular a estimativa de faturamento mensal, foi utilizada uma taxa de gasto
médio de R$ 47,85 por pessoa, compreendida através da pesquisa de mercado realizada (Ver
Gráfico 9).
A estimativa de faturamento mensal é estabelecida pela relação entre a ocupação
esperada no bar mensalmente e o gasto médio por pessoa. Dessa forma, obtêm-se o valor de
R$ 66.990,00 relacionado ao cenário pessimista, visto que esse cenário agrega expectativas
reais e números necessários para o funcionamento da empresa com o retorno esperado, ainda
em perspectivas desfavoráveis, como é demostrado na Tabela 12:
Tabela 12- Estimativa de Faturamento Mensal

Estimativa de Faturamento Mensal
Pessimista Realista Otimista Receita Mensal
Ocupação 50% Ocupação 70% Ocupação 85% Ticket Médio Pessimista Realista Otimista
1.200 1.680 2.160 R$ 47,85 R$ 57.420,00 R$ 80.388,00 R$
103.356,00
O Custo do Produto Vendido (CPV), como observado na Tabela 13, foi calculado
a partir do Faturamento Mensal do cenário pessimista, no qual foi subtraída a porcentagem de
lucro de cada categoria de produto e serviço oferecido pela empresa, chegando assim no custo
71
do produto. Para calcular os custos variáveis da organização, foi utilizada a receita esperada e
os impostos incididos sobre a mesma (Ver APÊNDICE). A porcentagem de lucro foi
elaborada a partir da observação das margens de lucro praticada pelos concorrentes.
Tabela 13- Custo do Produto Vendido

Custo do Produto Vendido
Porcentagem
Estimativa de
Produto de Venda Margem de Lucro CPV
Venda em R$
Estimada
Bebidas 60% R$ 34.452,00 130% R$ 14.979,13
Sanduíches 5% R$ 2.871,00 200% R$ 957,00
Crepes 5% R$ 2.871,00 180% R$ 1.025,36
Petiscos 20% R$ 11.484,00 140% R$ 4.785,00
Karaokê 10% R$ 5.742,00 50% R$ 3.828,00
TOTAL 100% R$ 57.420,00 R$ 25.574,49
Com os resultados dos gastos da empresa e do faturamento mensal, é possível

construir a tabela com os demonstrativos do resultado. Maximiano (2011, p.192), afirma que
a DRE é um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa, nesse caso, durante 1 mês.
Analisando a Tabela 14, nota-se que o lucro líquido é promissor, atestando possível
viabilidade da empresa.
Tabela 14 – DRE Mensal

Item Descrição Valor (R$)
1 Receita Total com Vendas R$ 57.420,00
2 Custos Variáveis
(-) CPV R$ 25.574,49
(-) Impostos Sobre Vendas R$ 5.185,03
(-) Taxa Cartão de Crédito R$ 452,18
(-) Gastos com Propaganda R$ 2.000,00
Subtotal R$ 32.759,51
3 Margem de Contribuição (1-2) R$ 24.660,49
4 Despesas Financeiras R$ 157,18
5 (-) Custos Fixos Totais R$ 22.226,49
Resultado Operacional (3-4-5) R$ 2.276,82
A projeção anual de vendas do estabelecimento considera a perspectiva de 13% de

aumento no faturamento do setor de bares e restaurantes no ano de 2012 (TAKAHASHI
,2012). Dessa forma, estabelece-se a taxa de 1,08% de aumento nas vendas mensais do
72
Garagem Pub e Lanchonete, o que garante um resultado operacional de R$ 41.266,04, como

observado na Tabela 15:
Tabela 15 – DRE Anual

Descrição Mês 1(R$) Mês 2 (R$) Mês 3 (R$) Mês 4 (R$) Mês 5 (R$) Mês 6 (R$)
Receita Total com Vendas R$ 57.420,00 R$ 58.040,14 R$ 58.666,97 R$ 59.300,57 R$ 59.941,02 R$ 60.588,38
Custos Variáveis
(-) CPV R$ 25.574,49 R$ 25.850,69 R$ 26.129,88 R$ 26.412,08 R$ 26.697,33 R$ 26.985,66
(-) Impostos Sobre Vendas R$ 5.185,03 R$ 5.241,02 R$ 5.297,63 R$ 5.354,84 R$ 5.412,67 R$ 5.471,13
(-) Taxa Cartão de Crédito R$ 452,18 R$ 457,07 R$ 462,00 R$ 466,99 R$ 472,04 R$ 477,13
(-) Gastos com Propaganda R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Subtotal R$ 32.759,51 R$ 33.091,72 R$ 33.427,51 R$ 33.766,92 R$ 34.110,01 R$ 34.456,79
Margem de Contribuição R$ 24.660,49 R$ 24.948,42 R$ 25.239,46 R$ 25.533,65 R$ 25.831,01 R$ 26.131,59
(1-2)
Despesas Financeiras R$ 157,18 R$ 157,18 R$ 157,18 R$ 157,18 R$ 157,18 R$ 157,18
(-) Custos Fixos Totais R$ 22.226,49 R$ 22.226,49 R$ 22.226,49 R$ 22.226,49 R$ 22.226,49 R$ 22.226,49
Resultado Operacional (3- R$ 2.276,82 R$ 2.564,75 R$ 2.855,79 R$ 3.149,98 R$ 3.447,34 R$ 3.747,92
4-5)
Mês 7 (R$) Mês 8 (R$) Mês 9 (R$) Mês 10 (R$) Mês 11(R$) Mês 12 (R$)
Receita Total com Vendas R$ 61.242,74 R$ 61.904,16 R$ 62.572,72 R$ 63.248,51 R$ 63.931,59 R$ 64.622,05
Custos Variáveis
(-) CPV R$ 27.277,11 R$ 27.571,70 R$ 27.869,48 R$ 28.170,47 R$ 28.474,71 R$ 28.782,23
(-) Impostos Sobre Vendas R$ 5.530,22 R$ 5.589,95 R$ 5.650,32 R$ 5.711,34 R$ 5.773,02 R$ 5.835,37
(-) Taxa Cartão de Crédito R$ 482,29 R$ 487,50 R$ 492,76 R$ 498,08 R$ 503,46 R$ 508,90
(-) Gastos com Propaganda R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Subtotal R$ 34.807,33 R$ 35.161,65 R$ 35.519,79 R$ 35.881,81 R$ 36.247,73 R$ 36.617,61
Margem de Contribuição R$ 26.435,41 R$ 26.742,51 R$ 27.052,93 R$ 27.366,70 R$ 27.683,86 R$ 28.004,45
(1-2)
Despesas Financeiras R$ 157,18 R$ 157,18 R$ 157,18 R$ 157,18 R$ 157,18 R$ 157,18
(-) Custos Fixos Totais R$ 22.226,49 R$ 22.226,49 R$ 22.226,49 R$ 22.226,49 R$ 22.226,49 R$ 22.226,49
Resultado Operacional (3- R$ 4.051,74 R$ 4.358,84 R$ 4.669,26 R$ 4.983,03 R$ 5.300,19 R$ 5.620,78
4-5)
Tabela 16 – DRE Anual (Resumo)

1. Receita total de venda R$ 731.478,85
2. Custos variáveis totais
(-) CPV R$ 325.795,83
(-) Impostos sobre vendas R$ 66.052,54
(-) Taxa Cartão de Crédito R$ 5.760,40
(-) Gastos com Propaganda R$ 24.000,00
3. Margem de contribuição R$ 309.870,08
Despesas Financeiras R$ 1.886,16
4. (-) Custos fixos totais R$ 266.717,89
5. Resultado operacional R$ 41.266,04
73
7.3 Indicadores de Viabilidade
Através da análise dos primeiros estudos financeiros de viabilidade da empresa,

pode-se perceber resultados favoráveis à implantação do empreendimento, visto que os
valores vitais para a organização estão acima das expectativas de mercado.
Uma análise detalhada poderá especificar as informações apresentadas no Plano
Financeiro do Garagem Pub e Lanchonete, favorecendo a garantia da viabilidade ou não do
negócio.
7.3.1 Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio refere-se ao quanto a empresa precisa arrecadar para cobrir

todos os seus custos. Esse índice é obtido através da relação entre o Custo Fixo Total da
empresa e o Índice da Margem de Contribuição. Observa-se abaixo o cálculo do Ponto de
Equilíbrio do Garagem Pub e Lanchonete:
Índice da Margem de Contribuição:
Margem de contribuição (Receita Total – Custo Variável Total) = R$ 309.870,08

Receita Total R$ 731.478,85
Índice da Margem de Contribuição= 0,42

Ponto de Equilíbrio:
Custo Fixo Total___________ = R$ 266.717,89

Índice da Margem de contribuição 0,42
Ponto de Equilíbrio= R$ 635.042,59
Dessa maneira, a empresa ao possuir um faturamento anual no valor de R$

635.042,59, a empresa não terá lucro, tampouco prejuízo.
74
7.3.2 Lucratividade
De acordo com o SEBRAE (2007), a lucratividade é um índice que mede o lucro

líquido em relação às vendas. Uma boa lucratividade indica que a empresa apresenta maior
capacidade de competição no mercado. Para calcular esse índice relaciona-se o Lucro Líquido
anual adquirido pela empresa e a Receita Total, como observado abaixo:
Lucratividade:
Lucro Líquido x 100 = R$ 41.266,04 x 100

Receita Total R$ 731.478,85
Lucratividade= 5,64%
O percentual de 5,54% indica que sobram R$R$ 41.266,04 da receita total após
incorridos todos os custos da empresa.
7.3.3 Rentabilidade
De acordo com o SEBRAE (2007), a taxa de rentabilidade é o índice que mede

retorno do capital investido aos sócios, sendo obtido sob a forma de percentual de tempo em
mês ou ano. O índice é calculado por meio da divisão do lucro líquido pelo investimento total.
Verifica-se a seguir a rentabilidade do Garagem Pub e Lanchonete:
Rentabilidade:
Lucro Líquido x 100 = R$ 41.266,04 x 100
Investimento Total R$ 108.922,85
Rentabilidade= 37% ao ano
O percentual obtido apresenta-se como promissor visto que a cada ano, o

empreendedor recupera 37% do valor investido no negócio em formas de lucro para a
empresa.
7.3.4 Payback (Prazo de retorno do investimento)
Maximiano(2011) afirma que o payback mede, o retorno obtido na utilização dos

Ativos da Empresa, por meio da relação entre o lucro líquido e o investimento total. Observa-
se o prazo de retorno do investimento da empresa a seguir:
75
Payback:
Investimento Total = R$ 107.187,55

Lucro Líquido R$ 119.367,70
Payback = 2,4 anos

0,4 x 12 = aproximadamente 5 meses
Nesse sentido, o empreendedor leva cerca de 2 anos e 5 meses para ter o retorno
do valor investido em forma de lucro para empresa.
7.4 Análise de Cenários

A Tabela 17 mostra as perspectivas financeiras da empresa dentro de um cenário
realista, com uma ocupação de 70% da capacidade total do bar um cenário otimista com 90%
de ocupação. Observa-se que o cenário realista apresenta dados estimados de retorno
financeiro, o que possibilita compreender um crescimento a longo prazo da empresa. O
cenário otimista explana o potencial de mercado da empresa em conquistar uma boa fatia de
mercado e expandir sua atuação dentro do município, visto que os retornos financeiros
possibilitam a arrecadação financeira para reinvestimentos.
Tabela 17 – DRE Mensal – Análise de Cenários

Cenário Cenário Realista Cenário
Pessimista Otimista
Item Descrição Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)
1 Receita Total com Vendas R$ 57.420,00 R$ 80.388,00 R$ 103.356,00
2 Custos Variáveis
(-) CPV R$ 25.574,49 R$ 35.804,28 R$ 46.034,08
(-) Impostos Sobre Vendas R$ 5.185,03 R$ 7.259,04 R$ 9.333,05
(-) Taxa Cartão de Crédito R$ 452,18 R$ 633,06 R$ 813,93
(-) Gastos com Propaganda R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Subtotal R$ 32.759,51 R$ 45.063,32 R$ 57.367,12
3 Margem de Contribuição (1-2) R$ 24.660,49 R$ 35.324,68 R$ 45.988,88
4 Despesas Financeiras R$ 157,18 R$ 157,18 R$ 157,18
5 (-) Custos Fixos Totais R$ 22.226,49 R$ 22.226,49 R$ 22.226,49
Resultado Operacional (3-4-5) R$ 2.276,82 R$ 12.941,01 R$ 23.605,21
76
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve por objetivo analisar a viabilidade de implantação de

um bar com karaokê no município de Juazeiro do Norte.
Através da análise de mercado foi possível perceber que o setor de entretenimento
encontra-se em plena expansão tanto na Região do Cariri quanto no Brasil devido aos eventos
internacionais que o país sediará nos próximos anos. Além disso, através da pesquisa de
mercado, constatou-se um mercado ainda pouco explorado e alguns fatores deficitários em
relação à prestação do serviço no município. O empreendimento possibilita explorar inúmeras
estratégias de marketing interessantes para a sobrevivência da empresa ao longo dos anos.
O plano financeiro da empresa permitiu analisar a viabilidade econômica para
atuação da empresa. Os resultados financeiros mostram que a empresa é viável visto que
apresenta resultados positivos, mesmo atuando dentro de um cenário pessimista. Os índices
calculados mostraram que dentro de um cenário pessimista a empresa consegue obter uma
receita anual de R$ 731.478,85, o que permite uma rentabilidade de 37%, uma lucratividade
de 5,64% e o retorno do investimento no período aproximado de 2 anos e 5 meses
Estima-se que a experiência musical que a empresa propõe, através do serviço de
karaokê, pode tornar a empresa referência no mercado de entretenimento da cidade e
alavancar financeiramente a empresa possibilitando o sucesso do empreendimento em um
curto espaço de tempo.
77
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WRIGHT, Peter; KROLL, Mark; PARNELL, John. Administração Estratégica: conceitos.
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80
APÊNDICE A – Questionário da Pesquisa de Mercado.
PESQUISA DE VIABILIDADE DE UM BAR EM JUAZEIRO DO NORTE
Caro respondente,
Esta pesquisa de mercado visa o levantamento de informações para construção de
um plano de negócio de um Bar Temático no município de Juazeiro do Norte. O plano de
negócio é o Trabalho de Conclusão de Curso de Administração do aluno Ítalo Anderson
Taumaturgo. Peço sua colaboração na autenticidade das informações prestadas visto que o
resultado da pesquisa tem por finalidade analisar a viabilidade do negócio.
1- Qual o perfil da sua Universidade?

 Pública
 Privada
2- Como você avalia a diversão noturna no município de Juazeiro do Norte?

 Tem muitas opções
 Tem poucas opções
 Tem opções suficientes
3- Qual lugar você costuma sair com mais frequência no fim de semana à noite?
 Barzinho
 Lanchonete
 Restaurante
 Shopping
 Cinema
 Teatro
81
4- Como você avalia os preços praticados pelos bares de Juazeiro? (Considere o

valor da conta final).
 Altos (Acima de R$ 60,00)
 Na média do mercado(R$ 31,00 à R$ 60,00)
 Baixo (até R$ 30,00)
5- Como você avalia o atendimento praticado pelos bares de Juazeiro?

 Ótimo
 Péssimo
 Bom
 Ruim
6- Qual estilo musical você mais curte em um bar?

 MPB
 Pop Rock
 Forró
 Pagode
 Rock
 Samba
 Axé
7- Qual tipo de comida você gostaria de encontrar no bar?

 Salgados (porções)
 Batata Frita
 Espetinho
 Refeições completas
 Sanduíches
 Sobremesas
8- Quais bebidas você consome com maior frequência no bar?

 Refrigerante
 Cerveja
 Água Mineral
 Sucos
 Vodka
 Whiskeys
 Coquetéis
 Energético
 Espumante
82
 Licores
9- Qual o valor máximo você estaria disposto a gastar no bar? (Considere o valor da
conta final).
 Até R$ 50,00
 Até R$ 25,00
 Até R$ 75,00
 Acima de R$ 100,00
 Até R$ 15,00
10- Quais dias da semana você costuma sair para divertir-se a noite? (Assinale até
três opções)
 Sábado
 Sexta-feira
 Domingo
 Quinta-feira
 Quarta-feira
 Segunda-feira
 Terça-feira
11- Quantas vezes ao mês você costuma sair para divertir-se a noite?
 Duas vezes
 Mais de Três vezes
 Três vezes
 Uma vez
 Não costumo sair à noite
83
APÊNDICE B – Tabelas Complementares do Plano Financeiro.
Tabela Complementar – Estoque Inicial (continua)

Descrição Qtde. Valor Unitário Total (R$)
(R$)
BEBIDAS
1 Smirnoff Ice 275 ml 150 R$ 3,00 R$ 450,00
2 Vodka Natasha 1L 8 R$ 9,98 R$ 79,84
3 Vodka Ornoff 8 R$ 19,90 R$ 159,20
4 Vodka Smirnoff 8 R$ 26,00 R$ 208,00
5 Absolut 8 R$ 59,80 R$ 478,40
6 Cerveja Lata Antártica 100 R$ 1,75 R$ 175,00
7 Cerveja Lata Brahma 150 R$ 1,79 R$ 268,50
8 Cerveja Lata Heineken 100 R$ 2,15 R$ 215,00
9 Cerveja Lata Kaiser 100 R$ 1,28 R$ 128,00
10 Cerveja Lata Skol 150 R$ 1,69 R$ 253,50
11 Cerveja Lata Schin 100 R$ 1,25 R$ 125,00
12 Teachers 12 R$ 41,90 R$ 502,80
13 White House 6 R$ 55,90 R$ 335,40
14 Red Label Black White 12 R$ 72,80 R$ 873,60
15 Wall Street 6 R$ 24,00 R$ 144,00
16 Black Label Old Par 12 R$ 99,00 R$ 1.188,00
29 Energético BURN ENERGY DRINK 62 R$ 4,29 R$ 265,98
30 Energético DRINK RED BULL 62 R$ 5,95 R$ 368,90
31 Energético FLYING HORSE 62 R$ 4,98 R$ 308,76
32 Refrigerante Coca-Cola Lata 150 R$ 1,23 R$ 184,50
33 Refrigerante Fanta Laranja Lata 75 R$ 0,95 R$ 71,25
34 Refrigerante Sprite Lata 75 R$ 0,95 R$ 71,25
35 Refrigerante Guaraná Antártica Lata 75 R$ 0,99 R$ 74,25
36 Água Mineral s/ gás 100 R$ 0,80 R$ 80,00
37 Água Mineral c/ gás 40 R$ 0,90 R$ 36,00
SANDUÍCHES
38 Sanduíches (VALOR MÉDIO) 200 1,942 R$ 388,40
Matemático - Carne, fatias de calabresa, queijo R$ 2,26
mussarela, cebola, bacon e molho barbecue.
Revolucionário - Queijo de coalho, carne bovina, alface, R$ 1,50
tomate, molho especial servido no pão bola.
Nerd - Hambúrguer de frango, creme de gorgonzola, R$ 1,68
alface e cebola servido no pão bola
Jaleco - Filé de frango grelhado, queijo prato, alface lisa, R$ 1,83
tomate, maionese, cenoura e gergelim torrado no pão
bola.
Executivo - 300g de carne, mussarela, alface, tomate, R$ 2,44
molho especial servido no pão bola.
Fonte: Elaborado pelo autor (2013)
84
Tabela Complementar – Estoque Inicial (conclusão)

Descrição Qtde. Valor Unitário Total (R$)
(R$)
CREPES
39 Crepe 200 R$ 1,69 R$ 338,00
PETISCOS
40 Batata Frita 100 R$ 3,49 R$ 349,00
41 Bolinha de Queijo 50 R$ 3,00 R$ 150,00
42 Bolinha de Bacalhau 50 R$ 5,00 R$ 250,00
43 Croquete de macaxeira 50 R$ 1,60 R$ 80,00
44 Kibe 50 R$ 2,60 R$ 130,00
45 Nuggets 50 R$ 5,49 R$ 274,50
46 Onnion Rings 50 R$ 1,52 R$ 76,00
47 Espetinhos de queijo, presunto e azeitona 100 R$ 2,64 R$ 264,00
48 Macaxeira Frita 100 R$ 0,58 R$ 58,00
49 Espetinho de Carne de Sol e Queijo Coalho 50 R$ 2,64 R$ 132,00
50 Bruschetta de Carne de Sol com Queijo e Tomate 50 R$ 0,59 R$ 29,50
51 Bruschetta de Calabresa com Queijo e Tomate 50 R$ 0,59 R$ 29,50
52 Pão de Alho 100 R$ 0,50 R$ 50,00
KARAOKÊ
53 Músicas para Karaokê 1.000 R$ 3,00 R$ 3.000,00
TOTAL R$ 12.644,03
(A)
Tabela Complementar – Custos Variáveis

Descrição % Faturamento Custo Total
estimado (R$)
1. Impostos
IRPJ 0,42% R$ 57.420,00 R$ 241,16
CSLL 0,42% R$ 57.420,00 R$ 241,16
COFINS 0,30% R$ 57.420,00 R$ 172,26
PIS/PASEP 1,25% R$ 57.420,00 R$ 717,75
CPP 3,57% R$ 57.420,00 R$ 2.049,89
ICMS 3,07% R$ 57.420,00 R$ 1.762,79
TOTAL R$ 5.185,03
85
Tabela Complementar – Amortização do Financiamento

Mês Saldo Devedor Amort. Juros Prestação
0 R$ 71.889,08 - - -
PERÍODO DE CARÊNCIA R$ 71.889,08 - R$ 9.990,12
49 R$ 71.889,08 R$ 1.497,69 R$ 208,13 R$ 1.705,82
50 R$ 70.391,39 R$ 1.497,69 R$ 203,79 R$ 1.701,48
51 R$ 68.893,70 R$ 1.497,69 R$ 199,46 R$ 1.697,14
52 R$ 67.396,01 R$ 1.497,69 R$ 195,12 R$ 1.692,81
53 R$ 65.898,32 R$ 1.497,69 R$ 190,78 R$ 1.688,47
54 R$ 64.400,64 R$ 1.497,69 R$ 186,45 R$ 1.684,14
55 R$ 62.902,95 R$ 1.497,69 R$ 182,11 R$ 1.679,80
56 R$ 61.405,26 R$ 1.497,69 R$ 177,78 R$ 1.675,46
57 R$ 59.907,57 R$ 1.497,69 R$ 173,44 R$ 1.671,13
58 R$ 58.409,88 R$ 1.497,69 R$ 169,10 R$ 1.666,79
59 R$ 56.912,19 R$ 1.497,69 R$ 164,77 R$ 1.662,46
60 R$ 55.414,50 R$ 1.497,69 R$ 160,43 R$ 1.658,12
61 R$ 53.916,81 R$ 1.497,69 R$ 156,10 R$ 1.653,78
62 R$ 52.419,12 R$ 1.497,69 R$ 151,76 R$ 1.649,45
63 R$ 50.921,43 R$ 1.497,69 R$ 147,42 R$ 1.645,11
64 R$ 49.423,74 R$ 1.497,69 R$ 143,09 R$ 1.640,78
65 R$ 47.926,05 R$ 1.497,69 R$ 138,75 R$ 1.636,44
66 R$ 46.428,36 R$ 1.497,69 R$ 134,42 R$ 1.632,10
67 R$ 44.930,68 R$ 1.497,69 R$ 130,08 R$ 1.627,77
68 R$ 43.432,99 R$ 1.497,69 R$ 125,74 R$ 1.623,43
69 R$ 41.935,30 R$ 1.497,69 R$ 121,41 R$ 1.619,10
70 R$ 40.437,61 R$ 1.497,69 R$ 117,07 R$ 1.614,76
71 R$ 38.939,92 R$ 1.497,69 R$ 112,74 R$ 1.610,42
72 R$ 37.442,23 R$ 1.497,69 R$ 108,40 R$ 1.606,09
73 R$ 35.944,54 R$ 1.497,69 R$ 104,06 R$ 1.601,75
74 R$ 34.446,85 R$ 1.497,69 R$ 99,73 R$ 1.597,42
75 R$ 32.949,16 R$ 1.497,69 R$ 95,39 R$ 1.593,08
76 R$ 31.451,47 R$ 1.497,69 R$ 91,06 R$ 1.588,74
77 R$ 29.953,78 R$ 1.497,69 R$ 86,72 R$ 1.584,41
78 R$ 28.456,09 R$ 1.497,69 R$ 82,38 R$ 1.580,07
79 R$ 26.958,41 R$ 1.497,69 R$ 78,05 R$ 1.575,74
80 R$ 25.460,72 R$ 1.497,69 R$ 73,71 R$ 1.571,40
81 R$ 23.963,03 R$ 1.497,69 R$ 69,38 R$ 1.567,07
82 R$ 22.465,34 R$ 1.497,69 R$ 65,04 R$ 1.562,73
83 R$ 20.967,65 R$ 1.497,69 R$ 60,70 R$ 1.558,39
84 R$ 19.469,96 R$ 1.497,69 R$ 56,37 R$ 1.554,06
85 R$ 17.972,27 R$ 1.497,69 R$ 52,03 R$ 1.549,72
86 R$ 16.474,58 R$ 1.497,69 R$ 47,70 R$ 1.545,39
87 R$ 14.976,89 R$ 1.497,69 R$ 43,36 R$ 1.541,05
88 R$ 13.479,20 R$ 1.497,69 R$ 39,02 R$ 1.536,71
89 R$ 11.981,51 R$ 1.497,69 R$ 34,69 R$ 1.532,38
90 R$ 10.483,82 R$ 1.497,69 R$ 30,35 R$ 1.528,04
91 R$ 8.986,14 R$ 1.497,69 R$ 26,02 R$ 1.523,71
92 R$ 7.488,45 R$ 1.497,69 R$ 21,68 R$ 1.519,37
93 R$ 5.990,76 R$ 1.497,69 R$ 17,34 R$ 1.515,03
94 R$ 4.493,07 R$ 1.497,69 R$ 13,01 R$ 1.510,70
95 R$ 2.995,38 R$ 1.497,69 R$ 8,67 R$ 1.506,36
96 R$ 1.497,69 R$ 1.497,69 R$ 4,34 R$ 1.502,03
TOTAL - R$ 71.889,08 R$ 15.089,24 R$ 86.978,32
86
APÊNDICE C – Aplicação da Marca do Garagem Pub e Lanchonete
Figura 8 – Fardamento dos Funcionário do Garagem Pub e Lanchonete
Figura 9 – Adesivação de Carro do Garagem Pub e Lanchonete

87
Figura 10 – Cardápio do Garagem Pub e Lanchonete
Figura 11 – Papel Timbrado do Garagem Pub e Lanchonete

88
ANEXO A – Caracterização e Inscrição de Empresa de Pequeno Porte

Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006
CAPÍTULO II - DA DEFINIÇÃO DE MICROEMPRESA E DE EMPRESA DE

PEQUENO PORTE
Art. 3 º Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou empresas

de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de
responsabilidade limitada e o empresário a que se refere o art. 966 da Lei n º 10.406, de 10 de
janeiro de 2002 (Código Civil), devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis
ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que:
I - no caso da microempresa aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a

R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e
II - no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta

superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00
(três milhões e seiscentos mil reais).
CAPÍTULO III - DA INSCRIÇÃO E DA BAIXA
Art. 4º Na elaboração de normas de sua competência, os órgãos e entidades envolvidos na

abertura e fechamento de empresas, dos 3 (três) âmbitos de governo, deverão considerar a
unicidade do processo de registro e de legalização de empresários e de pessoas jurídicas, para
tanto devendo articular as competências próprias com aquelas dos demais membros, e buscar,
em conjunto, compatibilizar e integrar procedimentos, de modo a evitar a duplicidade de
exigências e garantir a linearidade do processo, da perspectiva do usuário.
Art. 5º Os órgãos e entidades envolvidos na abertura e fechamento de empresas, dos 3

(três) âmbitos de governo, no âmbito de suas atribuições, deverão manter à disposição dos
usuários, de forma presencial e pela rede mundial de computadores, informações, orientações
e instrumentos, de forma integrada e consolidada, que permitam pesquisas prévias às etapas
de registro ou inscrição, alteração e baixa de empresários e pessoas jurídicas, de modo a
prover ao usuário certeza quanto à documentação exigível e quanto à viabilidade do registro
ou inscrição.
Art. 6º Os requisitos de segurança sanitária, metrologia, controle ambiental e prevenção

contra incêndios, para os fins de registro e legalização de empresários e pessoas jurídicas,
deverão ser simplificados, racionalizados e uniformizados pelos órgãos envolvidos na
abertura e fechamento de empresas, no âmbito de suas competências.
Art. 7º Exceto nos casos em que o grau de risco da atividade seja considerado alto, os
Municípios emitirão Alvará de Funcionamento Provisório, que permitirá o início de operação
do estabelecimento imediatamente após o ato de registro.
Art. 8º Será assegurado aos empresários entrada única de dados cadastrais e de documentos,
resguardada a independência das bases de dados e observada a necessidade de informações
por parte dos órgãos e entidades que as integrem.
Art. 9º O registro dos atos constitutivos, de suas alterações e extinções (baixas), referentes a
empresários e pessoas jurídicas em qualquer órgão envolvido no registro empresarial e na
89
abertura da empresa, dos 3 (três) âmbitos de governo, ocorrerá independentemente da

regularidade de obrigações tributárias, previdenciárias ou trabalhistas, principais ou
acessórias, do empresário, da sociedade, dos sócios, dos administradores ou de empresas de
que participem, sem prejuízo das responsabilidades do empresário, dos sócios ou dos
administradores por tais obrigações, apuradas antes ou após o ato de extinção.
Art. 10. Não poderão ser exigidos pelos órgãos e entidades envolvidos na abertura e
fechamento de empresas, dos 3 (três) âmbitos de governo:
I - excetuados os casos de autorização prévia, quaisquer documentos adicionais aos requeridos

pelos órgãos executores do Registro Público de Empresas Mercantis e Atividades Afins e do
Registro Civil de Pessoas Jurídicas;
II - documento de propriedade ou contrato de locação do imóvel onde será instalada a sede,

filial ou outro estabelecimento, salvo para comprovação do endereço indicado;
III - comprovação de regularidade de prepostos dos empresários ou pessoas jurídicas com

seus órgãos de classe, sob qualquer forma, como requisito para deferimento de ato de
inscrição, alteração ou baixa de empresa, bem como para autenticação de instrumento de
escrituração.
Art. 11. Fica vedada a instituição de qualquer tipo de exigência de natureza documental ou
formal, restritiva ou condicionante, pelos órgãos envolvidos na abertura e fechamento de
empresas, dos 3 (três) âmbitos de governo, que exceda o estrito limite dos requisitos
pertinentes à essência do ato de registro, alteração ou baixa da empresa.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

ÍTALO ANDERSON TAUMATURGO DOS SANTOS

PLANO DE NEGÓCIO: GARAGEM PUB E LANCHONETE

PLANO DE NEGÓCIO: GARAGEM PUB E LANCHONETE

Trabalho de Conclusão do Curso, apresentado ao

PLANO DE NEGÓCIO: GARAGEM PUB E LANCHONETE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração da

Aprovado em: ______/_______/_________

Profa. Me. Halana Adelino Brandão

Prof. Me. Neumayer de Sousa Maia Filho

Primeiramente agradeço a Deus por me proporcionar tudo de bom que

Figura 1– Organograma da empresa................................................................................ 22

Tabela 1 – Investimentos fixos ....................................................................................... 64

Quadro 1 - Alimentos oferecidos pelo Garagem Pub e Lanchonete............................... 25

Gráfico 1 - Perfil das faculdades dos entrevistados ........................................................ 36

ABRASEL Associação Brasileira de Bares e Restaurantes

1 RESUMO EXECUTIVO ................................................................................................. 14

De acordo com Biagio e Batocchio (2005), um plano de negócio esclarece uma

1.1 Projeto do Plano

Este plano de negócio tem por objetivo analisar a viabilidade de implantação de

1.2 Os responsáveis e suas competências

Empresário: Ítalo Anderson Taumaturgo dos Santos

Principais Competências: Administração das atividades da organização; seleção

1.3 Produtos e Serviços

O empreendimento oferece como produto opções de lanches, incluindo

1.4 O mercado potencial

O empreendimento será localizado no município de Juazeiro do Norte que entre

1.5 Competências Distintivas – Elementos de Diferenciação

A empresa apresentará diversos elementos que a diferencia das demais

Além disso, o cardápio da empresa deverá conter alimentações rápidas e diversificadas,

1.6 Previsão de Vendas

O plano financeiro apresentado utilizou de informações pessimistas para analisar a

1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras

As análises financeiras mostram que a implantação da empresa é viável, pois

1.8 Necessidades de Financiamento

A empresa deverá financiar 66% do investimento total, no valor de R$ 71.889,08

2 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA

O Garagem Pub e Lanchonete é uma empresa no setor de entretenimento que se

2.1 Missão e Visão

Após constituir uma concepção de localização do empreendimento, há uma

O público alvo do Garagem Pub e Lanchonete dimensiona a existência de uma

Ressalta-se que a população jovem do município de Juazeiro do Norte são 60.338

2.3 Produtos e serviços

O Garagem Pub e Lanchonete oferece opções de lanches e bebidas, incluindo

Apesar do mercado de entretenimento eleger-se como promissor no município é

2.5 Responsabilidade Social

Uma preocupação da empresa é a interferência na comunidade e a

O Garagem Pub e Lanchonete será constituída juridicamente como Empresa de

a)- Adquirir o alvará na prefeitura do município para garantir correto

d)- Cadastramento na Caixa Econômica Federal no sistema “Conectividade Social

2.7 Processo Decisório

A empresa será administrada pelo proprietário, que possui formação superior na

terão vínculo empregatício com a empresa, apenas prestando serviços pontuais às

Figura 1– Organograma da empresa.

Fonte: Elaborado pelo autor (2013).

A empresa adotará políticas em que os colaboradores participem de forma ativa

Ainda que a empresa se empenhe em oferecer o melhor serviço aos clientes, é

3 PLANO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

O Garagem Pub e Lanchonete é considerada uma organização de serviço, embora

O cardápio do Garagem Pub e Lanchonete, contará com uma seleção de produtos

Quadro 1 – Alimentos oferecidos pelo Garagem Pub e Lanchonete.

Em relação à alimentação, o pub oferecerá alimentações rápidas e diversificadas,

A organização irá dispor de uma variedade de bebidas selecionadas e preparadas

Aprovado em: __/_/_______