REPÚBLICA DE ANGOLA

GOVERNO PROVINCIAL DE LUANDA

DIRECÇÃO DA EDUCAÇÃO
COMPLEXO ESCOLAR Nº 9017 SÃO DOMINGOS SÁVIO
ÁREA DE ADMINNISTRAÇÃO E SERVIÇO
CURSO DE CONTABILIDADE E GESTÃO

RELATÓRIO DA PROVA DE APTIDÃO PROFISSIONAL

FACTORES QUE INFLUENCIAM A FALÊNCIA DE UMA EMPRESA.

ESTUDO DE CASO: RESTAURANTE KIGRAMA, COMÉRCIO GERAL (2023).

GRUPO Nº04
Orientador: Prof. António Chimbungp
TALATONA, 2023
 COMPLEXO ESCOLAR Nº 9017 SÃO DOMINGOS SÁVIO
ÁREA DE ADMINNISTRAÇÃO E SERVIÇO
CURSO DE CONTABILIDADE E GESTÃO

FACTORES QUE INFLUENCIAM A FALÊNCIA DE UMA EMPRESA.

ESTUDO DE CASO: RESTAURANTE KIGRAMA, COMÉRCIO GERAL (2023).

Orientador: António Fragoso Chimbungo.

TALATONA, 2023
 FICHA DE IDENTIFCAÇÃO

INTEGRANTES DO GRUPO Nº4

1. Delfina Cabaça
Nº de Matricula 05

2. Ginga Bingue
Nº de Matricula 12

3. Madalena Monteiro
Nº de Matricula 16

4. Maria Teresa
Nº de Matricula 24

5. Teresa da Silva
Nº de Matricula 21
 FOLHA DE APROVAÇÃO

Factores que influenciam a falência de uma empresa em Angola, estudo de campo,

no restaurante Kigrama, durante o I semestre de 2023.

Estudantes da 13ª classe, finalistas do curso de

Contabilidade e Gestão

Trabalho de fim de curso apresentado ao

Complexo Escolar São Domingos Sávio para a
obtenção de grau de técnico médio de
contabilidade e gestão.

Aprovado em__________de_____________________de 2023

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr./ Lic.

Julgamento________________________Assinatura_______________________

Prof. Dr./ Lic.

Julgamento________________________Assinatura_______________________

Prof. Dr./ Lic.

Julgamento________________________Assinatura_______________________
DEDICATÓRIA

Dedicamos o presente trabalho de fim de curso,

aos nossos pais, encarregados de educação pelo
apoio moral e financeiro durante a nossa
formação e por terem depositado credibilidade
em nós.
 AGRADECIMENTO

Agradecemos a Deus todo poderoso pela vida, força e empenho em todos os

momentos e pelo trabalho de fim de curso, pois sem ele não seria possível alcançar
tamanha realização.

À direção geral do Complexo Escolar São Domingos Sávio e aos nossos

professores. Agradecemos também ao nosso orientador António Fragoso Chimbungo,
pelos auxílios durante a elaboração do presente trabalho de fim de curso.

Aos nossos familiares, amigos e a todos aqueles que de forma direta ou indireta
contribuíram para a concretização deste trabalho.

A todos, o nosso muito obrigado!

EPÍGRAFE

“Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais

inteligente, mas o que melhor se adapta às
mudanças”

(Charles Darwin)
 ÍNDICE DE TABELAS

Tabela nº 1 - Distribuição da amostra por idade ................................................................. 36

Tabela nº 2 - Distribuição da amostra por habilitações literárias ...................................... 37
Tabela nº 3 - Distribuição da amostra por tempo de serviço ............................................. 38
Tabela nº 4 - Distribuição da amostra pelo factores que estão na base da falência das
empresas..................................................................................................................................... 39
Tabela nº 5 - Distribuição da amostra pelas novas estratégias que a empresa pretende
implementar para que a mesma não volte a falir .................................................................. 40
Tabela nº 6 - Distribuição da amostra pelos o que difere a empresa da concorrência .... 41
 RESUMO

Factores que influenciam a falência das empresas em Angola, estudo de caso: Restaurante
Kigrama, comércio Geral, durante o I semestre do ano de 2023. O Objetivo geral centra-
se em Analisar os factores que levam a falência das pequenas empresas em Angola, mas
concretamente no restaurante Kigrama. O presente trabalho está dividido em 3 capítulos
que se completam um ao outro, os mesmos foram constituídos da seguinte forma: no
primeiro capítulo abordamos a introdução, problemática, justificativa e, os objectivos e,
já no segundo capitulo descrevemos os factores que influenciam a falência das micro e
pequenas empresas em angola, os passos que as empresas devem seguir a quando da
abertura das empresas e as técnicas para obtenção de vantagem competitiva. No terceiro
e último capítulo fez-se a apresentação e intepretação dos dados obtidos dos inquéritos,
que nos permitiu constatar que a má gestão está na base para a falência das pequenas
empresas, onde a amostra foi de 50% e 30% amostra apontaram para a falta de
planeamento empresarial como fator para a falência.

Palavras-chave: Empresa. Fator. Falência. Influência.

 ABSTRACT

Factors that influence the bankruptcy of companies in Angola, case study: Kigrama
Restaurant, general trade, during the first half of 2023. The general objective focuses on
analyzing the factors that lead to the bankruptcy of small companies in Angola, but
specifically in the Kigrama restaurant. The present work is divided into 3 chapters that
complement each other, they were constituted as follows: in the first chapter we address
the introduction, problems, justification and objectives, and in the second chapter we
describe the factors that influence bankruptcy of micro and small companies in Angola,
the steps that companies must follow when starting a business and the techniques to obtain
a competitive advantage. In the third and last chapter, the data obtained from the surveys
were presented and interpreted, which allowed us to verify that bad management is the
basis for the bankruptcy of small companies, where the sample was 50% and 30% of the
sample pointed to the lack of business planning as a factor for bankruptcy.

Keywords: Company. Factor. Bankruptcy. Influence.

SUMÁRIO

 DEDICATÓRIA
 AGRADECIMENTO
 EPÍGRAFE
 LISTA DE TABELA
 RESUMO
 ABSTRACT

CAPÍTULO I- INTRODUÇÃO ...................................................................................12

1.1 Formulação do problema .................................................................................................. 13
1.2 Hipóteses ............................................................................................................................. 13
1.3 Objectivos ........................................................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo Geral.............................................................................................13
1.3.2 Objetivos espercíficos.................................................................................13
1.4 Justificativa ......................................................................................................................... 15
1.5 Metodologia ....................................................................................................................... 15
1.5.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................................. 16
1.5.2 População e amostra ....................................................................................................... 16
1.5.3 Instrumentos de colecta de dados ................................................................................. 16
1.5.4 Variáveis em estudo ...................................................................................................... 16
1.5.5 Dificuldades encontradas ............................................................................................... 16
1.5.6 Dilimitação ...................................................................................................................... 17
CAPÍTULO II- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................ 18
2.1 DEFINIÇÃO DE TERMOS E CONCEITOS ................................................................ 18
2.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DAS EMPRESAS ............................................................. 20
2.2.1 Importância social, económica e política das empresas ............................................ 20
2.3 AS ORGANIZAÇÕES ...................................................................................................... 22
2.3.1 Os Recursos da Empresa................................................................................................ 23
2.4 CASSIFICAÇÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS................................... 24
2.4.1 Legislação das MPME vigente em Angola ................................................................. 25
2.5 FALÊNCIA DAS EMPRESAS ....................................................................................... 25
2.5.1 Causas da falência empresarial ..................................................................................... 27
2.5.2 Factores determinantes para mortalidade precoce das MPES em angola ............... 28
2.6 DIFERENCIAL COMPETITIVO NAS ORGANIZAÇÕES ...................................... 29
2.6.1 Estratégias ........................................................................................................................ 30
2.6.1.1 Importância das estratégias ....................................................................................... 31
2.6.2 Análise SWOT ................................................................................................................ 32
2.6.3 Vantagem competitiva ................................................................................................... 32
2.6.4 sucesso e insucesso na micro e pequenas empresas ................................................... 34

CAPÍTULO III- DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................ 35

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 35

3.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ..................................................................... 36

CONCLUSÃO ......................................................................................................................... 43

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 44

REFÊRENCIAS BIBLIGRÁFICAS .................................................................................. 45

APÊNDICES

ANEXOS
 13

INTRODUÇÃO

O processo de criação das micro e pequenas empresas tranaram-se tão rápidas e

importantes, tendo em conta as políticas criadas pelo executivo no ano de 2011, que
facilitaram tanto a criação quanto o financiamento das Micro e Pequenas empresas. Com
o fim máximo de diminuir a taxa de desemprego no país e estimular cada vez mais a
economia nacional, torna-se uma das prioridades do executivo a criação ou surgimento
de novas micros e pequenas empresas, para ajudar no combate à fome e a pobreza. Para
tal, algumas variáveis para o bom funcionamento destes projetos têm sido excluídas, tais
como: formação de empreendedorismo, planejamento, fiscalização e acompanhamentos
desses empreendimentos nos primeiros anos de suas vidas.

Conforme Carvalho (2003), os fatores que influenciam uma empresa para o seu
sucesso ou fracasso, estão presentes no contexto interno assim como no externo. A forte
concorrência que se faz sentir cada vez mais nos mercados, induz a que apenas as
empresas “mais aptas” sobrevivam e tenham mais sucesso no mercado e as menos aptas
acabam por falir de forma precoce.

Num mundo tão complexo e competitivo como o dos dias de hoje, a escolha das
estratégias corretas para se manter no mercado está cada vez mais agressiva, dum lado
são os clientes exigindo a qualidade dos produtos e serviços prestados, do outro lado é a
concorrência que está cada vez mais forte e a usar estratégias para superar e ganhar
vantagem competitiva. Não admira que, só as mais aptas ou fortes se conseguem manter
no mercado.

O Trabalho está composto por três (3) capítulos que se completam de forma
sequencial um ao outro, o mesmo foi contemplado da seguinte forma: no primeiro
capítulo abordamos a introdução, problemática, justificativa, os objectivos e a
metodologia e, já no segundo capitulo descrevemos os factores que influenciam a falência
das micro e pequenas empresas em angola, os passos que as empresas devem seguir a
quando da abertura das empresas e as técnicas para obtenção de vantagem competitiva.
No terceiro e último capítulo fez-se a apresentação e intepretação dos dados obtidos dos
inquéritos, apresentado em tabelas e gráficos, por fim fez-se a conclusão do referido
trabalho.
 14

1.1 Formulação do Problema

As organizações são sistemas suscetíveis a transformações promovidas pelo
ambiente interno e externo. Os comportamentos e atitudes dos colaboradores de uma
organização influenciam diretamente na produtividade e na permanência de uma empresa
no mercado. Em Angola, muitas são as pequenas e medias empresas que dão início aos
seus negócios, porém num curto espaço de tempo estas, veem-se na condição de fechar
por conta de diversos factores adversos que influenciam de forma imperiosa para que a
mesma feche as portas aos seus clientes. Nesta linha de reflexão levou-nos à seguinte
questão:

Que factores podem estar na base da falência de uma empresa?

1.2 HIPÓTESES

H1- Uma empresa fali por falta de planeamento, por falta de capacidade e má gestão de
negócio, ainda, estas veem as suas portas fechadas porque são abertas por uma
necessidade de quem a abre e não por uma oportunidade.

H2- As pequenas empresas falem por falta de supervisionamento dos seus empresários e
por falta de melhoramento na produtividade dos negócios.

1.3 OBJECTIVOS
Geral:
Analisar os factores que levam a falência das pequenas empresas em Angola.
Específicos:
 Enumerar os factores que influenciam a falência de uma empresa
 Fundamentar teoricamente os assuntos relacionados a gestão da empresa e os
factores que levam a extinção das pequenas empresas no mercado angolano.
 Propor soluções para evitar a falência da empresa em questão.
 15

1.4 JUSTIFICATIVA

É de extrema importância abordar sobre os factores que influenciam uma empresa

a falência, uma vez que permite-nos refletir sobre o tema em questão, por outra as
empresas estão num mercado que as obriga de forma direta ou indireta a mudar e melhorar
os seus processos, pois que é um mercado muito exigente e instável. As pequenas
empresas ajudam a desenvolver as áreas em que estas se encontrar, vê-las a sucumbir é
bastante preocupante e leva-nos a refletir nos possíveis motivos que causariam tal acto e
com isso propor soluções viáveis para a resolução do mesmo.

Outrossim, reside na ideia de perceber os conhecimentos, atitudes e práticas, que

as empresas têm sobre a falência das mesmas, pois que, com a evolução tecnológica a
variedade de inovação tem aumentado de tempo em tempo e muitas empresas não têm
acompanhado a dinamica e se adaptado ao mercado. Pretende-se que o trabalho venha a
contribuir para o avanço do conhecimento científico e/ou alargamento da base teórica
sobre os factores que influenciam a falência das pequenas empresas no mercado angolano

1.5 Metodologia

Este capítulo consiste na explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda

a acção desenvolvida e de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa.

De acordo com Minayo (2001), a metodologia é o caminho do pensamento e a

prática exercida na abordagem da realidade. Inclui as concepções teóricas de abordagem,
o conjunto de técnicas que possibilitam a apreensão da realidade e também o potencial
criativo do pesquisador.

1.5.1 Tipo de Pesquisa

O estudo foi realizado com base na pesquisa bibliográfica e descritiva. De acordo

com Vergara (2006, p.76), a finalidade da pesquisa descritiva é observar, registar e
analisar os fenómenos ou sistemas técnicos, sem, contudo, entrar no mérito dos
conteúdos.
Métodos de Pesquisa

Para realização do trabalho foram utilizados os métodos de pesquisa qualitativo

e quantitativa.
 16

1.5.2 População e Amostra

“A população é definida como o conjunto de elementos que representam

caracteristicas comuns e que os identificam como pertenca daquela população e
caracteristicas que os diferenciam de outras populações”(MARCONI E
LAKATOS,2003)
A população para o estudo é constituída por 14 funcionários do restaurante
Kigrama, como amostra foram seleccionados 10 funcionários.

1.5.3 Instrumentos de Colecta de Dados

Para a colecta de Dados forão utilizados os seguintes Instrumentos:

Questionário: caracteriza-se por uma série de questões apresentadas ao

respondente, por escrito. (VERGARA, 2006, P.54).
Entrevista: “ é uma conversação efectuada face a face, de maneira metódica, que
pode proporcionar resultados satisfatórios e informações necessárias” (LAKATOS E
MARCONI, 2003, p. 278).

1.5.4 Varáveis em Estudo

 Amostra por idade;

 Nível de escolaridade;
 Tempo de serviço;
 Os factores que estão na base da falência de uma empresa;
 As novas estratégias que pretendem implementar para que a mesma não volte a
falir;
 O que defere a organização da concorrência;

1.5.5 Dificuldades encontradas

É muito difícil falar sobre um assunto empresarial, quando não se tem nenhuma
experiência prática sobre tal e, na realização deste trabalho trouxe-nos algumas
dificuldades como:

 Indisponibilidade de tempo por parte dos entrevistados

 Apatia por parte de alguns inqueridos
 Défice financeiro.
 17

1.5.6 Delimitação

Para Marconi e Lakatos (2003, p. 108), “delimitação consiste em explicar que

pessoas ou coisas, fenómenos, etc. Pesquisadas, enumerando suas características
comuns.”. O estudo foi realizado no Restaunte Kigrama, localizado no Talatona, rua dos
Mirantes.
 18

CAPÍTULO II- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica é um dos elementos da pesquisa cientifica que consiste

na revisão de textos, artigos, livros, todo o material pertinente ao tema em destaque, onde
vamos precisar o apoio das teorias relacionadas ao nosso tema de estudo.

2.1 DEFINIÇÃO DE TERMOS E CONCEITOS

Empresa é uma actividade que tem o objectivo de fornecer produtos e serviços

para atender a necessidades de pessoas ou de mercado e com isso obter lucro
(MAXIMIANO, 2006, P.6). Nesse sentido as empresas nascem com o objectivo maior de
produzir produtos e serviços que possam servir para sanar as necessidades da população
onde esta se insere e neste processo poder obter ganhos econômicos.

No entender de Débora (2017), refere factores como sendo aqueles que fazem
alguma coisa a nós, ou seja, elementos que contribuem ou influenciam na obtenção de
algum resultado.

Maximiano (2004), define organização como sendo uma combinação de esforços

individuais para o alcance de objectivos coletivos pré-definidos. Na organização torna-se
possível alcançar objetivos que seria impossível se tentados por uma única pessoa.

É a forma como se dispõem um sistema para atingir os resultados pretendidos

normalmente é formado por uma, duas ou mais pessoas que executam função de modo
controlado e coordenado com a missão de atingir um objectivo em comum.

Segundo Maximiano (2005), negócio é a definição de quais produtos e serviços

uma determinada organização pretende fornecer, tendo em conta o mercado e os clientes
para qual vai se direcionar. Podemos entender como actividade econômica que busca a
obtenção de lucros principalmente por meio da venda ou troca de produtos ou serviços.

Patrimônio: são conjunto de bens, direito e obrigações pertencentes a uma pessoa ou

empresa (MARION, 2009, p.37).

Segundo Kotler et al (2013), definem mercado como sendo o conjunto de

compradores reais que têm uma determinada necessidade para satisfazer as necessidades
dos compradores através de intercambio de processos que constituem a oferta e a
 19

demanda. Mercado é um local em que operam as forças da oferta e demanda, através da

vendedores e compradores.

Para Schlenker (1980), influência é a habilidade que uma pessoa tem para produzir
uma mudança que não aconteceria sem a sua ação. É a acção que alguém ou algo tem
sobre outra coisa, ou seja, o poder o controle ou a autoridade.

Requião (1993), define falência como sendo uma solução judicial da situação
jurídica do vendedor ou comerciante que não paga no vencimento a obrigação líquida. é
uma situação onde uma dada organização vê se impossibilitado de pagar os seus encargos,
tantos aos seus funcionários quanto ao estado.

As pessoas são os recursos mais importante de uma organização, pois os mesmos

estão dotados de conhecimentos, habilidades e atitudes, que lhes vão permitir manejar os
restantes recursos existentes na organização. E para que haja esses recursos humanos
dentro da organização é necessário que se implemente o processo de recrutamento, que
para Chiavenato (2015, p.154) “recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organização”.

Hoje em dia as empresas têm uma visão diferente face à economia do

conhecimento, isto porque as empresas na atualidade gerem os próprios capitais
intelectuais para benefícios dos seus stakeholders. Desta gestão resulta e destaca-se o
Capital Humano, sendo esta uma das dimensões mais importantes no seio empresarial.

No mundo empresarial dos dias de hoje, nas estratégias de negócio, as políticas

de capital humano que são vistas como uma vantagem são as que originam respostas
eficazes às mudanças nas organizações (HENRIQUES, 1997).

Mudança organizacional acontece quando uma empresa altera seus processos

internos para atingir certos objectivos. Ainda, serve para a revisar e modificar estruturas,
seja de gerenciamento ou processos de negócios. (MARRAS, 2000)
 20

2.2 EVOLUÇÃO HISTRÓRICA DAS EMPRESAS

A empresa é uma instituição relativamente nova no mundo econômico. Começou
a surgir por conta da Revolução Industrial, ou melhor, é a expressão econômica dessa
revolução. Esquematicamente, pode-se afirmar que até o surgimento da indústria a
atividade econômica se processava, maioritariamente, no campo o que chamamos de
relações feudais, na oficina do artesão ou no comércio, nomeadamente as feiras, mercados
e lojas (FILHO, 1992).

O mesmo autor afirma que, o comércio que sempre existiu na sociedade humana
ganhou impulso e foros de cidade na Idade Média. É nessa fase histórica que se encontra
desenvolvimento da atividade dos agentes comerciais - negociantes, armadores, e tantos
outros que, por imposição do tipo de via a que levavam, e crescente importância de
atividade que exerciam, acabaram por modelar suas próprias leis, e instituições. Assim,
criaram-se as sociedades mercantis, passou-se a admitir a limitação da responsabilidade
do devedor a uma parcela de seu patrimônio (como no abandono liberatório, ou nas
sociedades em comandita, e em outras, até chegar à anônima), instituiu-se o registro do
comércio (nas corporações de ofício), adotaram-se os livros mercantis e a contabilidade,
surgiram os títulos de créditos, o contrato de seguros, a falência, etc. (sem essas práticas,
e instituições, aliás, o mundo econômico de hoje seria inviável) (FILHO, 1992).

Havendo se afirmado como a classe mais apta e a mais ágil para a vida econômica,
o comerciante liderou a revolução industrial, adotando na exploração das novas forças
então descobertas ou inventadas e postas a serviço do homem (a máquina a vapor, depois
o petróleo, a eletricidade, e recentemente a energia atômica) as mesmas instituições que
se habituara a utilizar em sua vida comercial. Com efeito, os primeiros "industriais" foram
os comerciantes, e as primeiras "empresas" eram casas comerciais voltadas para a
atividade industrial. As diferenças da empresa industrial para as primitivas atividades
artesanais e casas comerciais foi se acentuando, extremando-se, com o tempo, dada a
necessidade crescente de capital fixo (ao invés de, apenas, capital de giro do comerciante);
a dilatação do tempo de maturação do investimento; o envolvimento de mais pessoas,
com a necessidade de maior número de empregados (nascimento do proletariado);
complexidade das operações econômicas em que se envolviam; as exigências
tecnológicas sempre mais sofisticadas; a grande concentração de capital, etc. (FILHO,
1992).
 21

Formou-se, assim, a empresa até chegar aos nossos dias, como a unidade de
produção típica da economia moderna sob a égide do comerciante, e das instituições
comerciais, vale dizer sob o domínio do empresário titular do capital (que adquiria o
maquinário), com a vida regulada pela disciplina contratual. Essa passagem do
comerciante a empresário se fez, pois, sem maior percepção por parte do comerciante-
empresário (nem dos juristas e redatores de leis, que ignoraram a empresa até poucos
anos atrás) centrada no "dono" da empresa, ou seja, no proprietário dos bens necessários
ao seu funcionamento. (FILHO, 1992).

Ainda sobre o processo evolutivo das empresas, Filho (1992), salienta que,
submetidas a um processo de competição selvagem (início do capitalismo industrial) as
empresas, a serviço dos donos de seu capital, viram-se obrigadas a um esforço de
racionalização e redução de custos que as permitissem lutar e sobreviver o que fez muito
às custas da mão-de-obra explorada até seu ponto de ruptura. Nasce, assim, a questão
social, com a luta pela sindicalização, as greves o abandono dos campos, e a entrada em
cena do proletariado (homens cuja força de trabalho era vendida como insumo para o
melhor funcionamento da máquina). É então, que a empresa reunindo capitais, pessoal e
tecnologia, para produzir bens ou serviços a serem oferecidos ao mercado era definida
por Sombart como o ''microcosmo capitalista, cuja essência espiritual é o lucro", para
concluir: -:"a empresa desumanizou o trabalho".

2.2.1 Importância Social, Econ6mica e Política das Empresas

A partir do fim do século XIX o processo de mudança econ8mita, resultante da

atividade empresarial, ganha aceleração imprevisível, e passa a produzir consequências
insuspeitadas nos campos político e social até chegarmos, em nossos dias, à era da
empresa.

Com efeito, o desenvolvimento tecnológico, que caracteriza o mundo de hoje; a

exigência de produção de massa para atender ao consumo de massa; o processo de
urbanização e formação das megalópoles; a concentração de capital requerida para
atender ao reclamo da escala e o sucesso das indústrias modernas (informática,
petroquímica, energia atômica, comunicações, etc.); a competição cada vez mais acirrada
em termos de novos processos, gerados por custosas pesquisas que, por sua vez, obrigam
a outras pesquisas; as exigências sociais crescentes de um universo em estado permanente
 22

de reivindicação, estimulada pelos meios de comunicação e diversão (sobretudo a

televisão); o ideal do desenvolvimento econômico como prioridade básica dos povos; a
internacionalização, ou transnacionalização, da economia tudo concorre para colocar a
empresa como centro do questionamento básico da sociedade moderna.

2.3 AS ORGANIZAÇÕES.

“As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos

indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econômicas etc. No Fundo, as
organizações existem para cumprir os objetivos que os indivíduos isoladamente não
podem alcançar em face das suas limitações individuais” CHIAVENATO (1995, p.23).

Segundo o autor supracitado, organização é a combinação de esforços de cada

indivíduo, para que um objetivo maior seja alcançado. E o mesmo autor referencia que só
que possível ser uma organização quando existe a junção ou a combinação de duas ou
mais pessoas.

De acordo com Montana (2010, p. 171) “Nenhuma pessoa isolada pode

ser especialista em todas as atividades da organização nem realizar todas elas.
Assim sendo, o gerente deve analisar os pontos fortes e fracos da equipe, equilibrar
seus talentos e adicionar competências onde for necessário.” Neste conceito
também é importante que as pessoas saibam o que as cabe executar e os poderes
nelas confiados.

Sendo uma entidade compostas por pessoas, estas, possuem diferentes habilidades
em determinadas áreas. Daí que, o gestor ou gerente precisa ficar atento no sentido de
perceber quais talentos essas pessoas possuem e quais áreas da organização estas pessoas
devem ser enquadradas.

Ainda assim se entende que quando montamos uma organização complexa, a

finalidade não é apenas organizar um processo produtivo, mas basicamente, melhorar
uma ferramenta para se alcançar o objetivo final, que é o lucro. Ao organizar um sistema,
primeiramente deve-se identificar a unidade de propósito, assim deve-se decidir o que vai
ser feito para alcançar o propósito e após esta etapa, definir quem vai realizar as atividades
e os graus de autoridades concedidos. Outrossim, devemos deixar claro que as empresas
não têm o lucro como o único objetivo final a ser alcançado, mas também satisfazer as
necessidades da população. (MONTANA, 2010)
 23

Em uma visão sobre a sociedade como um todo, Chiavenato (1995, p. 26),

“O homem moderno passa a maior parte de seu tempo dentro de organizações, das
quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar
suas doenças, obter todos os produtos e serviços que necessita etc.”

2.3.1 Os Recursos da Organização

As organizações realizam as suas actividades econômicas, no mercado onde

atuam, porém estas, devem estar munidas de alguns recursos para conseguirem produzir
ou prestar serviços.

Para Chiavenato (1995, p. 101), “a organização é uma ferramenta social que

promove resultados, porém para que haja o processo produtivo é necessário uma série de
recursos dos quais são classificados em Naturais, de capital e trabalho.

Os recursos naturais são as matérias primas para o processo, seja de produção ou

serviço, no qual a organização sem este recurso tem seu processo de interesse coletivo
interceptado. O recurso de capital ou financeiros, trata-se do financiamento das
atividades, no entanto entendemos na organização capital como o dinheiro necessário
para manter as atividades de caixa e compromissos assumidos pela organização. Do outro
lado tem-se os recursos de trabalho que se trata da intervenção humana sobre a matéria
prima para alcançar os objetivos da organização, em um âmbito maior é o recurso humano
conhecido por RH, pois é através das pessoas que as atividades ocorrem.

Na visão de Chiavenato (1995), os recursos organizacionais de um modo mais

abrangente e genérico podem ser classificados em cinco grupos, sendo eles:

- Recursos físicos ou matérias: Compreendem o próprio espaço físico, os prédio e

terrenos, o processo produtivo e a tecnologia utilizada no processo de produção de
serviços e bens pela organização.

- Recursos financeiros: Compreendem os recursos na forma de capital, fluxo de

caixa, investimentos, aplicações, empréstimos, financiamento etc., para fazer frente às
obrigações da organização.

- Recursos humanos: são as pessoas que compõe as organizações independentes

do nível de hierárquico. Os recursos humanos estão distribuídos nos diversos níveis
institucionais (direção), no nível intermediário (gerencia e assessoria) e no nível
operacional (técnicos, colaboradores, além dos supervisores de linha).
 24

- Recursos mercadológicos: compreendem todas as técnicas utilizadas pelas

organizações para análise de mercado, planejamento de venda, controle de qualidade,
promoções, propagandas pelos meios de comunicação, lançamento de novos produtos no
mercado com novas tecnologias necessárias para a demanda do mercado de acordo com
as exigências dos consumidores e assistência técnicas.

2.4 CLASSIFICAÇÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

O rotulo de empresa de pequeno porte ou microempresa, pode dar a impressão de

que esta não seja importante, porém é totalmente falso pois que tanto as grandes, as
medias, as pequenas e as micros, todas são empresas.

De acordo com Longenecker et al. (2011 p.7), já foi feito muito esforço para se
definir o termo pequenas empresas ou empresas de pequeno porte usando critérios, como
número de funcionários, volume de vendas e valor dos ativos. Contudo não existe uma
definição universalmente aceite.

Segundo o INAPEM, de abril a dezembro de 2012, foram certificadas e

classificadas 5.463 empresas. Sendo as províncias do Zaire e Luanda detentoras dos
lugares cimeiros no que ao cadastramento diz respeito.

 Microempresas - 4.022
 Pequenas empresas-873
 Médias – 568

De 2012 a agosto de 2013 foram cadastradas e certificadas 2.168 empresas, estando

distribuídas de seguinte forma

 Microempresas - 1.444
 Pequenas empresas – 429
 Médias empresas – 295

De 2012 a 2013 foram certificadas um total de 7.631 empresas pelo INAPEM. A

província do Zaire tem apenas 11 empresas certificadas, a província de Luanda tem 1.048
empresas certificadas. Cabe ao INAPEM o papel de acompanhar, certificar e classificar
as empresas e os empreendedores singulares focados pela Lei 30/11. A certificação é
realizada pelo INAPEM em um prazo de 30 dias, mediante a apreciação da documentação
das empresas ou dos empreendedores singulares requerentes contra exigências legais e
 25

regulamentares de enquadramento, a partir do número de trabalhadores e da faturação

bruta. Também cabe ao INAPEM, a exclusão daquelas que deixarem de atender aos
requisitos previstos na lei.

2.4.1 Legislação das MPME Vigente em Angola

Entende-se por empresa, as sociedades que, independentemente da sua forma
jurídica, tenham por objeto o exercício de uma atividade económica (ALBUQUERQUE,
2013).

De acordo com a Lei das Micros, Pequenas e Médias Empresas MPME vigente
em Angola - Lei nº- 30/11 de 13 de setembro de 2011.

A presente lei e a regulamentação dela decorrente são aplicáveis às MPME,

constituídas e registradas no território nacional, enquanto instrumento de fomento ao
empresariado privado nacional e da economia, de promoção do emprego, da
competitividade e da redução da pobreza nos termos definidos nesta lei. Para efeitos da
presente lei, consideram-se:

 Microempresas, aquelas que empreguem até 10 trabalhadores e/ou tenham uma

faturação bruta anual não superior em kz ao equivalente a USD 250 mil;
 Pequenas empresas, aquelas que empreguem mais de 10 e até 100 trabalhadores
e/ou tenham uma faturação bruta anual em kz superior ao equivalente a USD 250
mil e igual ou inferior a USD 3 milhões;
 Médias empresas abreviadamente MD, aquelas que empreguem mais de 100 até
200 trabalhadores e/ou tenham uma faturação bruta anual em kz superior ao
equivalente a USD 3 milhões e igual ou inferior a USD 10 milhões.

2.5 A FALÊNCIA EMPRESARIAL

De acordo com Jardim (2011), o fenómeno de falência pode ser explicado de duas
formas, considerando o aspecto económico ou o aspecto jurídico, deste modo as
definições de falência diferem no campo económico e jurídico.

Para Altman (1993) apud Jardim (2011) a falência, como processo jurídico, é um
instrumento de seleção tendo como intuito principal punir o devedor que não cumprir
com as suas obrigações.
 26

Segundo Almeida (2008, p. 16), a palavra falência surgiu etimologicamente no verbo

latim fallere significa faltar, enganar, falsear e desfalecer.

Segundo maximiano (2004), a falência é um processo de execução coletiva em que todos

os bens falidos são arrecadados a uma venda judicial forçada, com a distribuição
proporcional do ativo entre os credores.

Para Horácio (2019), em qualquer parte do mundo a micro, pequenas e médias

empresa constituem um importante instrumento de apoio ao estado na geração de
emprego, redução da pobreza, abrangência territorial dos serviços, bem como
disponibilização de bens e serviços essenciais ao desenvolvimento económico.
Entretanto, apesar do contributo destas empresas para o desenvolvimento económico
muitas estão condenadas a falência prematura, fruto da não utilização de ferramentas
que lhes permitam a gestão eficiente dos seus negócios, bem como identificação da
situação económica e financeira a qualquer momento.

A contabilidade pode ser um importante instrumento de apoio a tomada de decisão

de gestão para estas empresas uma vez que a mesma procura registrar os factos
patrimoniais ocorridos, bem como a mensuração da situação econômica e financeira das
mesmas em determinado período.

O termo falência empresarial foi adoptado pela empresa Dun & Bradstreet que
durante muitos anos forneceram estatísticas relevantes para descrever várias condições
empresariais insatisfatórias. Depois de um processo de falência ser iniciado, os credores
não podem perseguir os devedores para o pagamento até que o processo de falência esteja
concluído (ALTMAN, 1993), apud (JARDIM, 2011).

Uma empresa encontra-se em estado insatisfatório quando as suas obrigações

começam a ser cada vez maiores face aos seus ativos (Altman 2006). O fenómeno de
falência é visto como um acontecimento normal, originando um efeito purificador na
sociedade e na economia, eliminando desta maneira aqueles que não são eficientes
(Schumpeter 1979 p.17).

Segundo Altman (1993), cit in Jardim (2011) em estudo realizado em 1986, com
aproximadamente 6.000 empresas falidas em 1983, no qual a principal causa de falência
atribuída pelos analistas consultados foram os erros da má gestão empresarial. De acordo
com Altman (1993), apud Jardim (2011) demonstra que falência é uma preocupação
 27

mundial e aponta que nos Estados Unidos cerca de 50% das empresas fecham antes de
completarem cinco anos de existência. Segundo pesquisa realizada pelo IBGE (2006),
intitulada Estatísticas do Cadastro Central de Empresas, apresenta dados alarmantes
acerca da dinâmica de criação e mortalidade de negócios. No Brasil. Cerca de 70% das
empresas criadas fecham as portas antes de completar dois anos. São geralmente micro e
pequenas empresas com poucos funcionários.

Como podemos observar pelos autores supracitados, a falência das empresas é um

problema mundial que afeta até os países mais desenvolvidos economicamente se
compararmos com o nosso pais. Mas existem algumas causas que estão na base do
sucedido como referenciaremos já a seguir.

2.5.1 Causas da Falência empresarial

De fato, existem casos de insucesso em que a falência poderia ser evitável, todos
os produtos têm um ciclo de vida, que consiste na introdução de produtos, no seu
crescimento, maturidade e declínio. Assim, algumas falhas são devido à mudança das
condições do mercado.

As hipóteses de fracasso nas pequenas empresas aparentam ser muito elevadas

(Bradley III e Cowdery, 2004), isto age como uma barreira à entrada para aspirantes a
empreendedores. Existem casos de insucesso em que a falência poderia ser evitável.
Todos os produtos têm um ciclo de vida, que consiste na introdução de produtos, no seu
crescimento, maturidade e declínio. Assim, algumas falhas são devido à mudança das
condições no mercado. Um bom gestor irá acompanhar muitos e preparar-se para estes
ciclos de produto.

A verdade, porém, como relatado por Dun & Bradstreet é que cerca de 90 por
cento das falhas das pequenas empresas são o resultado de má gestão causadas pela falta
de conhecimento (Altman e Hotchkiss, 2006). A Legislação Norueguesa da Falência
declara que o devedor dará início ao processo de falência, se o devedor for insolvente. O
devedor é considerado insolvente, se ele for incapaz de cumprir as suas obrigações
económicas à medida que se aproximam. Este tipo de processo de falência é o mais
comum. Muitas empresas falham no prazo de cinco anos após o seu início, pois sem um
crescimento significativo e poucos lucros muitas não têm hipótese de sobrevivência.

Segundo Bradley III e Cowdery (2004), as causas de falência em empresas recém-

criadas podem ser categorizadas pelo seguinte:
 28

 O ambiente geral: a recessão na indústria;

 Ambiente imediato: a falta de clientes / insatisfação dos clientes, desconfiança
em vários níveis (bancos, clientes, fornecedores);
 Características de gestão ou o empresário: competências insuficientes e poucas
habilidades em muitas áreas, imprudência, autoritário na liderança,
 A política das empresas: - sem avanços estratégicos, despesas impróprias de
capital - graves erros operacionais.

Já Ames (1983), dá as seguintes razões para o fracasso das pequenas empresas:

 Falta de experiência;
 Capital insuficiente;
 Má localização;
 Má gestão de inventário;
 Demasiado investimento em ativos fixos,
 Crescimento inesperado

Um outro autor que também argumenta a respeito do mesmo assunto é Berle (1989),
que acrescenta mais duas razões:
 Concorrência,
 Baixo volume de vendas.

Para Mário e Carvalho (2007), os efeitos económicos juntamente com causas

internas, relevantes ao fenómeno da insolvência das empresas, fazem com que se
assume como premissa, que Causas Externas + Causas Internas = Prob(FALÊNCIA). A
identificação dessas causas, tanto as internas provenientes da gestão empresarial, quanto
aos factores da macroeconomia, é importante, para que no momento anterior à
decretação da falência ou da possibilidade de concessão de um processo de recuperação,
haja uma análise menos subjetiva, calcada em informações que subsidiem as decisões
dos envolvidos no processo.

2.5.2 Factores Determinantes para a Mortalidade Precoce das MPES em Angola

Segundo SEBRAE (2021) os factores que contribuem para a mortalidade precoce

das MPEs são: a falta de planejamento prévio, falta de gestão e falta de capacitação
profissional. Vamos abordar de forma separada e resumida sobre os mesmos, segundo
SEBRAE (2021).
 29

- Falta de Planejamento Prévio

A falta de planejamento prévio consigo os seguintes factores: não elaborar um

planeamento ou um plano de negócio, prazos não favoráveis ao negociar com
fornecedores e ausência se empréstimos com instituições financeiras (SEBRAE 2021).

- Falta de Gestão

Segundo o autor supracitado (2021) a gestão é uma das chaves para o sucesso de
uma empresa. E quando se dá a falta da mesma a empresa enfrenta desafios como: não
aperfeiçoar seus produtos nem se manter atualizado as tendências do mercado, ser
negligentes com as finanças, tanto com as entradas como com as saídas e produtos e
serviços sem diferencial.

- Falta de Capacitação Profissional

Quando se nota falta de capacitação profissional dentro da empresa surgem os

seguintes problemas: ausência de preparação para enfrentar desafios de actividade, não
fazer cursos de gestão de negócios e não investir em qualificação de mão de obra.

2.6 DIFERENCIAL COMPETITVO NAS ORGANIZAÇÕES

Na visão de Jacob (2011), diferencial competitivo, consiste em conjunto de

características próprias de uma organização que a torna diferente dos seus concorrentes.
São os resultados ou vantagens que as empresas proporcionam aos seus clientes e que a
empresa concorrente ainda não proporciona aos seus.

Já o consultor de Marketing Galvão, diz se tratar de um aspecto positivo que serve

para destacar o produto, serviço, pessoa ou ideia das demais existentes.

O diferencial competitivo está em pequenos aspectos que fazem da organização

diferente na sua forma de atuar e proceder por conta deste detalhe. Na visão de Girardi e
Mattos o diferencial competitivo pode classificar-se em duas formas:

- Qualificadores- são aqueles tipos de produtos ou serviços que devem satisfazer

o padrão mínimo de desempenho exigido pelos clientes.

- Critérios ganhadores- são aqueles que devem oferecer um desempenho melhor

do que o da concorrência. A escolha desses critérios dependerá muitas vezes da
circunstancia de cada mercado e estratégias que a empresa adotar.
 30

Conforme Paiva, Carvalho Jr e Fensterseifer (2009), existem cinco diferenciais

competitivos que as organizações se focam para então possuírem as vantagens em relação
aos seus concorrentes que são:

 Custo: As empresas buscam reduzir os seus custos, pois desta forma, com os
custos reduzidos há de reduzir também os seus preços.
 Qualidade: Neste item a empresa visa proporcionar produtos ou serviços com
qualidades superiores à dos seus concorrentes.
 Desempenho de entrega: A empresa faz de tudo para garantir que o produto ou
serviço seja entregue no tempo acordado entre a empresa e o cliente.
 Flexibilidade: é a capacidade da empresa atender a diferentes problemas que
surgem a nivel interno (problemas de matérias-primas, falhas nos programas), e a
nivel externo (novas tecnologias, novas necessidades dos consumidores), e ainda,
diante disso, se manter firme e oferecer os seus serviços da melhor forma possível.
 Capacidade de inovação: As empresas estão em constantes capacidade de
mudança, uma das formas de se obter vantagem competitiva por meio da inovação
e lançar ao mercado, produtos ou serviços mais rapidamente que os concorrentes,
como por exemplo a Apple faz com os seus produtos.

2.6.1 Estratégias

“O termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum

nas diversas áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão Bonaparte, estratégia
significava arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar inimigo ou abrandar
os resultados da derrota” (TAVARES, 2007 APUD RIBEIRO,2012, P.10,).

Conforme o tempo foi passando o termo estratégia assumiu diversos significados

e passou a ser usado em diversas áreas do saber, de modo particular nas empresas, que
passou a ser as táticas que as empresas usam para conseguir vantagens dos seus
concorrentes e assim dominar o mercado onde está inserida.

“A estratégia é uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos

que possui, e a orientação de um caminho a seguir, perante os diferentes objectivos. ”
(RIBEIRO, 2012, P.11)

Para Stoner (1985, p.141), “também pode se definir estratégia como o padrão de
resposta da organização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos
 31

humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo
mundo exterior”.

Newmann e Morgenstern (1994, p.137) afirmam que “Estratégia é uma série de

ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situação particular” De
acordo com os autores fica aqui claro que estratégia consiste em criar uma posição valiosa
e exclusiva correlação aos seus concorrentes.

2.6.1.1 A Importância da estratégia

A estratégia constitui em um diferencial competitivo para as organizações nos dias

atuais, portanto os gestores devem dar mais atenção as mesmas pelas razões a seguir,
conforme Ribeiro (2012):

- Assumir o controlo sobre o destino: A estratégia estabelece objectivos, meios, e

formas de controlo para conduzir a organização à sua meta. Para melhor entendimento o
autor nos traz um exemplo, sobre um alpinista tentando chegar ao topo de uma montanha,
sem clareza sobre o melhor trajeto para a subida e sem instrumento de orientação.
Podemos aqui perceber que a derrota do alpinista seria iminente. Imagina a organização
sendo o alpinista, caso não recorra a estratégia a sua derrota seria óbvia. Portanto por
meio da estratégia poderemos ter as metas traçadas, os meios e as formas de conduzir
esses meios.

- Visualizar com clareza as oportunidades: O autor supracitado acredita que para

alcançar uma oportunidade, tem de se focar em um objectivo e principalmente saber onde
se deseja chegar. Deve-se aproveitar as oportunidades da melhor forma possível e para
tal deve-se ter pensamentos grandes pois que só assim se atinge o real sucesso. E claro,
com muito trabalho e competência.

- Aprender a pensar em longo prazo: Um dos grandes méritos do pensamento

estratégico é a capacidade de os gestores pensarem sempre ao longo prazo. Pensar ao
longo prazo, significa ter uma visão futurista do teu negócio o serviço que presta ou
vende.

- Canalizar recursos para objetivo comum: Para Ribeiro (2012, p.19), diz que sem
uma estratégia comum, os interesses particulares das diversas áreas prevalecerão sobre o
interesse coletivo. Os vendedores insistirão em produtos mais fáceis de vender em
detrimento dos de maior rentabilidade. ”
 32

- Promover a mudança: O mundo está em constante mutação e com eles os

mercados. As empresas são obrigadas, quer queiram quer não, a mudarem de igual modo
a qualquer momento. Portanto é necessário que elas estejam prevenidas com um plano de
acção sustentável e é necessário também que se sensibilize cada ator do processo
administrativo e organizacional da importância da estratégia.

2.6.2 Análise SWOT

Segundo Diniz (2014), a análise SWOT conhecida também por matriz FOFA é
uma ferramenta muito usada nos planejamentos estratégicos das organizações, uma vez
que identificando quais são as suas forças e fraquezas, bem como as oportunidades e
ameaças isso no ambiente interno e externo, a Organização poderá estar melhor precavida
com o que vier do ambiente externo, pois que internamente ela já está prepara para apela
ameaça ou oportunidade. A principal finalidade desta análise é identificar pontos
importantes que tornem a organização mais consciente de novas possibilidades.

A sigla SWOT provem de quatro palavras inglesas, sendo strenght (força),

weakness (fraqueza) estas estão intimamente relacionadas ao ambiente interno, e
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), relacionados ao ambiente externo. Para
melhor entendimento a figura a seguir mostra como a ferramenta é disposta.

STENGHTS WEAKNESSES
(Força) (Fraquezas)

SWOT

OPPORTUNITIES THREATS
(Oportunidades) (Ameaças)

Figura 2: Matriz swot (Adaptado de Diniz, 2014).

2.6.3 Vantagem Competitiva

Kupfer (1996, p.367) define a “competitividade como a habilidade que a
organização possui de elaborar e executar métodos competitivos capazes de fazer com
que a empresa tenha um bom posicionamento de mercado. ”
 33

Oliveira (2004, p.03) conceitua “competitividade como a capacidade da

organização de melhorar seus resultados e ser mais atuante no seu negócio, se
beneficiando em razão dos privilégios que ganhou com o passar dos anos. ”
Porter (2004) indica cinco forças que são determinantes para a competição de uma
organização, sendo elas: ameaça de novos entrantes, pressão de produtos substitutos,
poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade
entre concorrentes.
Ameaça de novos entrantes: Reflete a ideia de que novas organizações podem
surgir, com novas ideias e com vontade de querer dominar ou conquistar o mercado.
Como aponta Porter apud Frazão et all (2016, p.4).

Na ameaça de novos entrantes, quando ocorre a entrada de novas organizações

estas trazem novas possibilidades e uma vontade de conquistar a parcela de
mercado, dependendo das barreiras de entrada. A economia de escala
determina os motivos que levam a encolher o custo médio de produção de um
bem ou serviço qualquer, de acordo com o aumento da produção. Na
diferenciação do produto as empresas desenvolvem formas de modificar um
produto e torná-lo mais atraente para seu público-alvo. A política
governamental também é um grande problema, uma vez que o governo tem o
poder de refrear a concorrência por meio de ajuda de propriedade e regulação,
ou ainda estímulos para desenvolver produtos e serviços singulares para
aqueles que já estão no mercado.

Pressão de produtos substitutos: Neste quesito o autor acredita que organizações

que têm a capacidade de inserir produtos substitutos no mercado podem constituir uma
ameaça, uma vez que estes produtos poderão ser de qualidade mais baixa o que fará com
o que preço do mesmo seja relativamente baixo se comparado com o produto ou serviço
em questão. (PORTER, 2004)
Poder de negociação dos compradores: os clientes têm a capacidade de influenciar
o mercado, forçando os preços para baixo, negociando por mais qualidade ou mais
serviços e causando um desconforto entre os concorrentes, colocando-os uns contra os
outros.
Poder de negociação dos fornecedores: Os fornecedores podem exercer poder de
negociação, sobre o mercado ou os membros do mercado ao alcançar preço altos ou
diminuir a quantidade de produto ou serviços prestados.
Rivalidade entre concorrentes: A rivalidade é importante, pois ela permite que as
empresas saibam quais são os seus pontos fortes assim como dos seus concorrentes.
Permite que a cada instante a empresa se renove e fique sempre em alerta, não ficando no
comodismo, pois que existe um rival atento a todas as suas falhas e acertos.
 34

2.6.4 Sucesso e insucesso nas Micro e Pequenas Empresas

Neste tópico vê-se que alguns fatores, atitudes e ações contribuem para o sucesso
ou o insucesso das empresas. Alguns autores e estudos abordam esta problematização e
auxiliam a compreender melhor esses fatores. Dentre eles, uma pesquisa realizada pelo
SEBRAE (2007), onde dois fatores principais são mencionados como sendo
determinantes para o sucesso alcançado: um ambiente econômico melhor e uma maior
qualidade empresarial (SEBRAE, 2007).

No quesito ambiente econômico, os organizadores da pesquisa afirmam que:

ocorreram a redução e o controle da inflação, a gradativa diminuição das taxas de juros,
o aumento do crédito para as pessoas físicas e o aumento do consumo, especialmente das
classes C, D e E (SEBRAE, 2007, p.4).

Já no ponto de vista da qualidade empresarial, os empresários que já têm curso

superior completo ou incompleto já são 79% do total, e aqueles com experiência anterior
em empresa privada subiram de 34% para 51%. Estes acabam por ser empresários muito
mais capacitados para enfrentar os desafios do mercado, e constituem num valor de
sucesso para as micro e pequenas empresas. (SEBRAE, 2007).

Pereira (1995) menciona algumas qualidades do empreendedor e dos

empreendimentos que se constituem como base para o sucesso dos mesmos. Dentre eles:

- Qualidades do empreendedor: “Diversas características de personalidade que

tipificam o perfil do empreendedor podem ser consideradas ‘qualidades’ essenciais ao
sucesso do empreendedor e consequentemente do empreendimento” (PEREIRA, 1995, p.
273). Tais como: Motivação para realizar; Persistência na busca dos objetivos; saber onde
se quer chegar; criatividade; Autoconfiança; Capacidade de assumir riscos; ter iniciativa
e assumir responsabilidade pelos próprios atos; Outros atributos pessoais: capacidade
para delegar tarefas e decisões; capacidade prospectiva para detectar tendências futuras;
espírito de liderança para conduzir e orientar equipes, entre outros.

- Qualidades do empreendimento: as empresas também têm pontos positivos e

problemas. As principais qualidades que constituem a base do sucesso empresarial
(PEREIRA, 1995), são: Na área mercadológica; na área técnico- operacional; na área
financeira; na área jurídico- organizacional.
 35

CAPÍTULO III – DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

3.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A SOMAPE é uma empresa com o NIF: 5000617601, que veio substituir a extinta
ANJOSAN constituída em Angola – Luanda, que opera neste mercado há 16 anos, na
área da restauração e cartering, com cerca de 200 trabalhadores. Possuímos uma vasta
experiência na área de cartering, com uma confecção diária de refeição de cozinha
Angolana, Portuguesa e Internacional. Organizamos todo tipo de evento, desde:
Casamentos, Baptizados, Festas Temáticas, Cocktails e etc. Em espaço próprio, com
capacidade para 500 pessoas, denominado “Kumbaya”, localizado no 1º de maio.
Actualmente exploramos restaurantes de referência em Luanda, Restaurante 100
MANEIRAS, Cervejaria TROVADOR, Restaurante KIGRAMA (Talatona). Atualmente
o Kigrama conta com 14 funcionários, possui experiência no ramo da restauração e
serviços afins.

Missão:

Oferecer os melhores serviços com maior qualidade exigida, a fim de proporcionar

a satisfação dos nossos clientes.

Visão:

Ser uma empresa reconhecida pela excelência, serviços, produtos, qualidade, higiene e
segurança alimentar, rigor e disciplina permanente, inovação e organização da carreira
dos seus colaboradores, dia após dia.

Objetivos:

A qualidade, higiene e segurança alimentar no serviço prestado ao cliente é uma

prioridade pelo que a aposta regular na formação dos nossos profissionais é uma exigência
e forma de estar.

3.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Realizou-se a colecta de dados, por meio de um questionário de perguntas
semifechadas, aplicado a uma amostra aleatória de 10 funcionários que corresponde a
71% da população total de 14 funcionários do restaurante Kigrama, situada na província
de Luanda, município de Talatona. Com uma entrevista que nos permitiu averiguar de
 36

forma qualitativa com auxílio do Gestor de R.H da empresa as questões levantadas por
nós.

Tabela nº 1- Distribuição da amostra por idade

Idade Frequência %

De 18 a 25 2 20

De 26 a 35 6 60

De 36 a 45 2 20

Total 10 100

Fonte: Elaboração própria (2023).

Gráfico 1- Distribuição da amostra por idade

20%

20% 60%

26 a 35 18 a 25

Fonte: Elaboração Própria (2023).

O primeiro gráfico retrata a idade dos funcionários. Pode se verificar que a maior
parte dos funcionários se encontram na faixa etária de 26 a 35 anos que representa 60%
do total dos inqueridos e os outros 20% estão na faixa etária dos 36 a 45 anos. Conclui-
se, portanto, que existe uma participação da camada jovem na organização.
 37

Tabela nº 2 – Distribuição da amostra pelo nível de escolaridade

Nivel de escolaridade Frequência %
Ensino primário 4 40
Ensino médio 5 50
Frequência universitária 1 10
Total 10 100
Fonte: Elaboração Própria (2023).

Gráfico nº 2 –Nível de escolaridade.

10%

50%

40%

Ensino Médio Ensino primário Bacharelato

Fonte: Elaboração Própria (2023).

Relativamente ao gráfico 2, que representa a distribuição da amostra por nível de

escolaridade, 5 colaboradores, no caso 50% da amostra, possuem o ensino médio
concluído, 1 trabalhador que representa 10% da amostra, está em frequência universitária,
nos mais diversos cursos superiores. No entanto a sua maioria, 5 colaboradores que
representam 50% da amostra concluíram o ensino médio.
 38

Tabela 3- Distribuição da amostra de acordo ao tempo de serviço.

Tempo de serviço Fi %

1 a 2 anos 4 40

5 a 6 anos 6 60

Total 10 100

Fonte: Elaboração Própria (2023).

Gráfico nº 3- Tempo de serviço.

40%

60%

1 a 2 anos 5a6

Fonte: Elaboração Própria (2023)

Baseando-se no gráfico nº3 pode se afirmar que dos 10 funcionários inqueridos 6

que representa 60% estão no restaurante Kigrama entre 5 a 6 anos e 4 que representa 40%
estão entre 1 a 2 anos. Mediante os dados pode-se dizer que existe uma conexão entre
trabalhadores novos e antigos, portanto eles conhecem bem o restaurante e os modus
vivendi e operandis do mesmo.
 39

Tabela nº 4- Distribuição da amostra pelos factores que estão na base da falência de

uma empresa
Os factores que estão na base da Frequência %
falência de uma empresa
Má gestão do negócio 5 50

Falta de planeamento 3 30

Falta de supervisão dos lideres 2 20

Total 10 100

Fonte: Elaboração Própria (2023).

Gráfico nº 4- Os factores que estão na base da falência de uma empresa

20%

50%

30%

Má gerência Falta de planeamento

Fonte: Elaboração Própria (2023).

Como podemos observar a partir do gráfico 4, sobre os factores que estão na base
da falência de uma empresa, 5 funcionários que representa 50% da população
responderam que tem sido a má gerência do negócio, 30% que representa 3 funcionários
disseram que são as faltas de planeamento e 2% que corresponde a 2 colaboradores
responderam ao inquérito dizendo que é a falta de supervisão dos líderes. A má gestão
tem estado na base para a falência das empresas, onde as pessoas de alguma forma gerem
mal os seus negócios ou dos seus líderes, onde muitas vezes as suas necessidades pessoais
são supridas pelos bens das empresas, levando assim a mesma a falência. (JARDIM,
 40

2011). Para o caso da Somape, comércio geral, como a maioria aponta, faliu por falta de
uma gerencia competente que pudesse alavancar o negócio, porém a falta de planeamento
também é apontada uma das causas pois que sem o planeamento a organização acaba por
andar sem direção e desta forma qualquer lugar ou resultado, serve.

Tabela 5- Distribuição da amostra pelas novas estratégias que pretendem implementar

para que a mesma não volte a falir
As novas estratégias que pretendem Frequência %
implementar para que a mesma não volte a
falir
Uma gerência com pessoas capacitadas 3 30

Oferecer os produtos com qualidade a preços 6 60

acessíveis
Fazer sempre um planeamento 1 10

Total 10 100

Fonte: Elaboração Própria (2023).

Gráfico nº 5- As novas estratégias que pretendem implementar para que a mesma não
volte a falir

10%

30%

60%

Gerência com pessoas capacitadas Produtos com qualidade Planeamento

Fonte: Elaboração Própria (2023).

De acordo com o gráfico, podemos verificar que dos 10 colaboradores, inqueridos
sobre as novas estratégias que pretendem implementar para que a mesma não volte a falir,
onde 60% da amostra no caso 6 colaboradores responderam que faz parte das suas
estratégias oferecer ao cliente produtos da melhor qualidade a preços acessíveis, 30% da
amostra que faz um total de 3 colaboradores responderam que faz parte das suas
 41

estratégias ter uma direção com pessoas cada vez mais capacitadas para responderem a
demanda, 10% que corresponde 1 colaborador respondeu que começa por fazer um bom
planeamento. Como referencia Ribeiro, (2012), a estratégia é uma forma de dirigir e
alinhar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui, e a orientação de um
caminho a seguir, perante os diferentes objectivos. São as manobras que as empresas
podem usar para garantir vantagem competitiva. No caso da Somape, comércio geral,
optam por oferecer produtos com qualidade a preços acessíveis, desta forma acaba por se
destacar no mercado onde atua e garantir vantagem competitiva. Outrossim é a
capacitação dos colaboradores, de modo geral, que também acaba põe prepara-los e torna-
los mais competentes para as suas atividades.

Tabela nº 6- Distribuição da amostra pelo o que defere a organização da concorrência

O que defere a organização da Frequência %
concorrência

A qualidade dos produtos ou serviços 7 70

prestado
As estratégias/politicas 2 20
A estrutura empresarial 1 10
Total 10 100
Fonte: Elaboração Própria (2023).

Gráfico nº 6- O que defere a organização da concorrência

10%

20%

70%

Os produtos As politicas

Fonte: Elaboração Própria (2023).

 42

Os dados obtidos no gráfico número 6 são relativamente sobre o que defere a

organização da concorrência. Dos dados obtidos podemos constatar que 7 colaboradores
que corresponde a 70% responderam que o que difere a organização das outras é a
qualidade dos produtos e serviços prestados, ao passo que 2 colaboradores que
corresponde a 20% da amostra responderam que são as estratégias ou políticas que as
defere das empresas concorrentes e 10% que representa 1 colaborador respondeu que é a
estrutura empresarial. Para Oliveira (2004), vantagem competitiva consiste em possuir
uma variável única que a empresa tem, o nosso concorrente não possui podendo esta
variável os diferenciar das demais empresas. A qualidade nos produtos ou serviços
prestados constituem uma grande vantagem competitiva que difere as empresas umas das
outras, podendo em muitos casos, alavancar o negócio da empresa e garantir que essa
aumente os seus lucros e clientes. Tudo isso só dará certo se a empresa optar por
estratégias fortes, olhando sempre para os pontos fortes e fracos da empresa, assim com
as oportunidade e ameaças. (DINIZ, 2014).
 43

CONCLUSÃO
Se anteriormente para as empresas os componentes mais importantes eram os
interesses de seus acionistas e as vendas, com as mudanças e as constantes transformações
nos últimos tempos, como o aumento do consumo e em consequência da competitividade
entre as organizações, sentiram elas a necessidade de investir em profissionais altamente
qualificados, que possam e consigam dar respostas aos problemas vividos, e para isso
sentiram a necessidade de investir mais em seu sector de recursos humanos e no
planeamento organizacional como um todo.

O referido estudo foi realizado no restaurante Kigrama, comércio geral, onde foi
realizada um questionário com perguntas fechadas e uma entrevista. Porém o problema
levantado foi confirmado por via das respostas das hipóteses apresentadas ao trabalho em
analise segundo assim que os objectivos propostos foram alcançados, objetivos esses que
são, enumerar os factores que influenciam a falência de uma empresa, fundamentar
teoricamente os assuntos relacionados a gestão da empresa e os factores que levam a
extinção das pequenas empresas no mercado angolano, propor soluções para evitar a
falência da empresa em questão. Não resta dúvida que a maior parte das empresas que
são abertas em Angola, falem por falta de um bom planeamento e estratégias de marketing
e por que muitas delas, abrem por conta de uma necessidade e não oportunidade e, desta
feita, os chefes ou líderes não fazem o devido acompanhamento da mesma.

O objetivo geral, Analisar os factores que levam a falência das pequenas empresas
em Angola, foi alcançado por meio do questionário de perguntas fechadas, feita a uma
amostra de 10 funcionários, onde 5 funcionários afirmam que as empresas falem por falta
de uma boa gestão e por falta de um bom planeamento e acompanhamento dos seus
supervisores.
 44

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante dos resultados obtidos da pesquisa, permitiu-nos fazer as seguintes

recomendações:

 Que aprimore não só a qualidade dos produtos, como tem feito, mas também que
se aprimore a performance dos funcionários, para podem responder as exigências
do mercado, como aponta o gráfico 6.
 Para que o restaurante não volte a falir, precisa traçar novas estratégicas, estar
sempre atento ao ambiente externo e ficar de olho nos concorrentes.
 45

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TAVARES, R. Ambiente colaborativo on-line e as aprendizagens significativa 13º
2007
APÊNDICES
 REPÚBLICA DE ANGOLA

DIRECÇÃO MUNICIPAL DA EDUCAÇÃO DO TALATONA

COMPLEXO ESCOLAR S. DOMINGOS SÁVIO Nº 9017

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

O presente questionário é parte de um trabalho de conclusão de fim de curso para o ensino

médio no curso de Contabilidade e Gestão, cujo tema se enquadra no estudo sobre Factores que
Influenciam a Falência de uma Empresa em Angola.

Ao responder este questionário, o caro concidadão, está a contribuir para melhorar o nosso
conhecimento e compreensão em torno dos factores que permitem, a percepção da organização.
As suas respostas são confidenciais. Por favor, responda todas as questões, tendo sempre em
consideração que não existem respostas certas nem erradas, nem boas ou más, tão pouco exatas.

1º DADOS DEMOGRÁFICOS
Estas informações servirão para realizar o tratamento estatístico e estabelecer
comparações em função de grupos específicos. Procure ser o mais exato possível. Obrigado!

Assinale a sua resposta com um (X) no espaço correspondente.

1. Idade: Entre 18 a 25 anos [ ] Entre 26 a 35 anos: [ ] Entre 36 a 45 anos: [ ]

Mais de 46 anos [ ]

2. Habilitações Literárias: (1) Ensino primário: [ ] (2) Ensino secundário: [ ] (3) Ensino
médio:[ ]
(4) Bacharelato: [ ] (5) Licenciado: [ ] (6) Mestrado:[ ] (7)
Doutorado: [ ]

3. Tempo de serviço: Entre 1 a 2 anos: [ ] Entre 3 a 4 anos: [ ]

Entre 5 a 6 anos: [ ] Entre 7 a 8 anos: [ ] Mais tempo: [ ]
2º DADOS GERAIS DA PESQUISA/ PERGUNTAS DE COMPREENSÃO

As perguntas que se seguem apresentam-se de caris semifechadas, para podermos quantificar com
base nos dados a acção organizacional sobre as estratégias de marketing de produto no
mercado angolano.

1. Quais são os factores que estão na base da falência de uma empresa?

a) Má gerência do negócio[ ]
b) Falta de supervisão dos líderes [ ]
c) Falta de planeamento
d) Outro, qual________________________

2. Quais são as novas estratégias que pretendem implementar para que a

mesma não volte a falir?
a) Uma gerência com pessoas capacitadas [ ]
b) Fazer sempre um planeamento [ ]
c) Oferecer os produtos com qualidade a preços acessíveis [ ]
d) Outro, qual________________________

3 O que defere a organização da concorrência?

a) As estratégias/ politicas [ ]
b) A qualidade dos produtos ou serviço [ ]
c) A estrutura empresarial [ ]
d) Outro, qual________________________

FIM

OBRIGADO PELA SUA COLABORAÇÃO!

 DECLARAÇÃO

Estudantes finalistas do Complexo Escolar São Domingos Sávio, no curso de

Contabilidade e Gestão, declaramos por nossa honra que elaboramos com toda paciência
e honestidade, amor e carinho o nosso trabalho de fim de curso, através dos
conhecimentos adquiridos em toda a nossa formação e das bibliografias consultadas antes
e no percurso de elaboração do trabalho, sob a orientação do nosso tutor Prof. Lic.
António Fragoso Chimbungo.

Por ser verdade manda passar a presente declaração

Luanda aos 26 de Maio de 2023.

Os Declarantes

_________________________________________________

Estudantes finalistas do curso de Contabilidade e Gestão

ANEXOS