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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Roselaine Funari Tonial

PLANO DE NEGCIOS PARA A ABERTURA DE UMA


LOJA DE SUSHIS

Porto Alegre
2006

Roselaine Funari Tonial

PLANO DE NEGCIOS PARA A ABERTURA DE UMA


LOJA DE SUSHIS
Trabalho de concluso de curso de graduao
apresentado
ao
Departamento
de
Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau
de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Walter Meucci Nique

Porto Alegre
2006

ROSELAINE FUNARI TONIAL

PLANO DE NEGCIOS PARA A ABERTURA DE UMA


LOJA DE SUSHIS
Trabalho de concluso de curso de graduao
apresentado
ao
Departamento
de
Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau
de Bacharel em Administrao.

Conceito final:..............................
Aprovado em .............. de ............................ de 2006.

BANCA EXAMINADORA
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
Orientador: Prof. Dr. Walter Meucci Nique UFRGS / EA

AGRADECIMENTOS

Fernanda Pagliarini Zilles e Felipe Rodrigues pelo apoio e dedicao no


decorrer deste trabalho, minha amizade e considerao.
Gostaria de agradecer Deus pelos momentos de luz, onde Ele foi a minha
maior fonte de perseverana. Tambm por ter colocado verdadeiros anjos em
minha vida, sem os quais tudo teria sido impossvel. So eles: Pascoal Funari
Neto, Corina Colares Funari, Sandro Tonial, Odilon Andr Tonial e Avany Scarton
Tonial. E por ter nos presenteado com Victor Funari Tonial que minha vida em
pessoa.
Uma personalidade importante para realizao deste trabalho foi Ihoe
Kuamoto, que alm de ser um exemplo como pessoa e amiga, uma
empreendedora admirvel. Sempre pronta para me receber na Kiyofumi Produtos
Alimentcios Ltda e ajudar no que fosse preciso.
Ao professor Gilberto Scarton, pelo tempo que dedicou ao meu trabalho,
pela sua amizade e exemplo de vida.
queles amigos que j partiram para um lugar melhor e que mesmo nos
seus ltimos momentos lembraram e valorizaram esta minha conquista.
Por fim, dizer que estou concluindo uma etapa muito importante e que tudo
acontece no momento certo quando as atitudes so baseadas no amor. S o
amor capaz, ele a nica justificativa para minha vida.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Matriz BCG.................................................................................................... 21


Figura 2 - Anlise SWOT............................................................................................... 41
Quadro 1 - Modelo de Demonstrao de Resultado ................................................... 48
Quadro 2 - Estratgias para Aproveitamento das Capacidades ................................ 63
Quadro 3 - Estratgias para Minimizao das Limitaes ......................................... 64
Quadro 4 - Estratgias para Converso das Desvantagens....................................... 65

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Planilha de Investimentos Programados................................................... 69


Tabela 2 Preo de venda............................................................................................ 69
Tabela 3 Planilha de Custos ...................................................................................... 70
Tabela 4 Planilha de Depreciao ............................................................................. 70
Tabela 5 Resultados Operacionais ........................................................................... 70

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................9

OBJETIVOS..............................................................................................13

2.1

OBJETIVO GERAL ...................................................................................13

2.2

OBJETIVOS ESPECFICOS .....................................................................13

REVISO DA LITERATURA ....................................................................15

3.1

MARKETING.............................................................................................15

3.1.1

Definio ..................................................................................................15

3.1.2

Ambiente de Marketing...........................................................................16

3.1.3

Planejamento Estratgico ......................................................................17

3.1.3.1 Avaliao do portflio de negcios............................................................19


3.1.3.2 Transformando ameaas em oportunidades.............................................23
3.1.3.3 Tipos de estratgias ..................................................................................24
3.2

PLANO DE NEGCIOS............................................................................33

3.2.1

Definio ..................................................................................................34

3.2.2

Estrutura do plano de Negcios ............................................................35

3.2.2.1 Descrio da Empresa ..............................................................................35


3.2.2.2 Plano de Marketing ...................................................................................36
3.2.2.3 Plano Financeiro .......................................................................................44
4

MTODO E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA .....................................50

PLANO DE NEGCIOS ...........................................................................52

5.1

A EMPRESA .............................................................................................52

5.1.1

Misso ......................................................................................................53

5.1.2

Objetivo....................................................................................................53

5.1.3

Estrutura Organizacional........................................................................54

5.1.4

Estrutura Legal ........................................................................................54

5.1.5

Plano de Operaes................................................................................54

5.1.5.1 rea Comercial .........................................................................................55


5.1.5.2 rea Financeira.........................................................................................55
5.1.5.3 rea de Compras ......................................................................................55
5.2

PLANO DE MARKETING..........................................................................56

5.2.1

Anlise do Mercado ................................................................................56

5.2.1.1 O Setor......................................................................................................56

5.2.1.2 Pblico Alvo ..............................................................................................57


5.2.1.3 Concorrncia.............................................................................................58
5.2.1.4 Fornecedores ............................................................................................59
5.2.1.5 Anlise SWOT...........................................................................................59
5.3

ESTRATGIAS DE MARKETING.............................................................62

5.3.1

A Qualidade .............................................................................................66

5.3.2

Preo ........................................................................................................66

5.3.3

Promoo e Propaganda ........................................................................67

5.3.4

Criatividade e Relacionamento com o Cliente......................................67

5.4

PLANO FINANCEIRO ...............................................................................68

5.4.1

Investimento Inicial .................................................................................69

5.4.2

Projeo do Demonstrativo dos Resultados ........................................70

5.4.3

Ponto de Equilbrio e Taxa de rentabilidade.........................................71

5.4.4

Clculo do Payback ................................................................................71

CONSIDERAES FINAIS......................................................................72
REFERNCIAS ........................................................................................74
ANEXOS ...................................................................................................76
ANEXO A COZINHA JAPONESA EM PORTO ALEGRE .....................77
ANEXO B - CURRICULUM VITAE ...........................................................80
ANEXO C - HISTRICO ESCOLAR ........................................................81

1 INTRODUO

Neste captulo, apresenta-se a situao problema que deu origem a este


trabalho, descreve-se as partes que o compem juntamente com a metodologia
utilizada e justifica-se a importncia do tema.
Conforme notcia publicada no site da Prefeitura Municipal de Porto Alegre,
o ano de 2006 de homenagem aos 50 anos da Imigrao Japonesa no Rio
Grande do Sul, sendo um ato de reconhecimento ao trabalho do povo japons. De
1956 at a extino da migrao sistemtica em 1963 desembarcaram
diretamente do Japo um total de mil novecentos e oitenta e seis japoneses. Hoje,
s vsperas de completarmos cinqenta anos de imigrao, temos cerca de mil e
quinhentos japoneses e trs mil descendentes, em todas as regies do Estado. A
principal vocao dos japoneses foi e continua sendo a agricultura, mas medida
que o tempo foi passando, comearam a contribuir para o desenvolvimento do
estado tambm em outras reas.
Resultado desta imigrao e prova da contribuio no desenvolvimento do
comrcio gacho, a famlia Kuamoto, de origem nipnica, dedica-se ao negcio
de fabricao de sushis atravs da Kiyofumi Produtos Alimentcios Ltda. O
aspecto cultural faz da fabricao dos sushis um ritual em que o sabor e a arte
aparecem como diferencial, capaz de mostrar a tradio de um povo
espiritualizado, alimentar a alma, fazer com que seus clientes sintam-se com os
ps no Japo.
Atualmente, a Kiyofumi vem trabalhando com um produto especfico, onde
a sua diferenciao est no sabor, na qualidade e confiabilidade do processo de
fabricao. Tem como principais clientes rede Zaffari e Wal-Mart, com
fornecimento

dirio,

para

intermediar

as

venda

em

seus

diversos

estabelecimentos, espalhados em Porto Alegre e grande Porto Alegre. Porm,


no se tem certeza da continuidade desta parceria, pois os varejistas esto cada
vez mais querendo interferir na fabricao dos sushis, exigindo mudanas nos
ingredientes do produto, definindo a localizao nas estantes, enfim, tirando a
autonomia da Kiyofumi.

10

O uso de intermedirios aumenta a eficincia de distribuio, pois torna os


bens amplamente disponveis e acessveis aos mercados-alvo, oferecendo para
empresa mais do que ela conseguiria sozinha. Kotler (1998). Porm, essa
situao deixa o fabricante numa posio submissa.
Sabe-se que a relao entre fabricantes e varejistas est cada vez mais
sendo norteada por conflitos. Na viso de Parente (2000) o poder e a influncia
dos varejistas nos canais de marketing crescente. Essa tendncia envolve trs
grandes processos: aumento no porte e poder de compra; aplicao de
avanadas tecnologias e uso de modernos conceitos e tcnicas de marketing.
Esta situao acaba impossibilitando a Kiyofumi de preservar os princpios
do negcio, bem como ocasiona uma certa insegurana, fato que faz a
proprietria pensar em uma alternativa de sociedade para abertura de uma loja,
onde o contato corpo a corpo com o cliente final faz do vendedor um consultor do
produto, garantindo a qualidade e identidade dos sushis.
Os mercados consistem em compradores, que se diferem de vrias
formas quanto a desejos, recursos, localidades, atitudes de compra e
prticas de compra. Como os compradores tm necessidades e desejos
prprios, tudo funciona como se cada um deles fosse um mercado
potencial em separado. (KOTLER, 1998, p. 32).

Deve-se considerar, ainda, que a comida oriental virou hbito para aquelas
pessoas que procuram por uma alimentao saudvel, pelos jovens estudantes
da classe mdia a mdia alta, alm de ter um segmento bem especfico que so
os imigrantes orientais com seus descendentes e familiares. Tal constatao veio
a confirmar uma oportunidade para o empreendedorismo, ou seja, para a abertura
de uma loja de sushi atendendo as necessidades deste pblico.
Diante desta realidade, a elaborao de um plano de negcios vem a
colaborar com o maior entendimento do contexto geral em que esta nova loja
estar inserida, deve-se considerar tambm que possibilitar diminuir os riscos
de permanncia da Kiyofumi no mercado, garantindo a autonomia e maior
abrangncia na sua atuao preservando as caractersticas da produo,
assegurando o autntico sabor da comida japonesa

11

A estrutura deste trabalho est dividida em duas partes principais, a


primeira ser um embasamento terico e a segunda ser constituda pelo Plano
de Negcios em si. O Plano de Negcios est dividido em trs captulos, o
primeiro uma descrio da empresa onde originou-se a situao problema, o
segundo o plano de marketing e o terceiro composto pelo plano financeiro.
Para tornar possvel a elaborao do embasamento terico foram feitas
pesquisas, junto biblioteca da Escola de Administrao, em diversas
bibliografias. A utilizao de dados secundrios veio a ajudar no decorrer desta
etapa.
Atravs de entrevistas no estruturadas com um dos scios da Kiyofumi,
foi possvel conhecer melhor o negcio, sua misso, seu ambiente interno, sua
atuao no mercado e o cenrio em que a empresa esta inserida. Evidenciou-se
realidade da empresa, em que se faz necessria medidas que garantam a sua
sobrevivncia, entre elas a alternativa de abertura de uma loja de sushi.
O plano de marketing teve sua elaborao atravs de pesquisas
exploratrias qualitativas, como entrevistas realizadas junto a concorrentes,
utilizao de dados secundrios relevantes para que a anlise do ambiente viesse
a refletir a realidade externa e interna da nova loja de sushis. Pde-se identificar o
pblico alvo e definir estratgias para que a competitividade do negcio esteja
garantida.
A ltima parte composta pelo Plano Financeiro que trar como resultado
a viabilidade ou no do empreendimento, levando em considerao estimativas
de resultado, bem como uma projeo do capital necessrio para comear a
atividade, pois ter que se fazer investimentos em local, equipamentos, materiais
e despesas diversas para instalao e funcionamento da empresa. Composta por
uma pesquisa exploratria qualitativa, junto a lojas de mesmo ramo e pesquisas
em dados secundrios.
Sabe-se que a elaborao de um plano no garantia de que o negcio
dar certo, porm atravs deste intenso planejamento que deseja-se estimar se
a empresa projetada com base numa viso de mundo, nos seus valores,
expectativas, conhecimento de mercado, ter sucesso ou no. Minimizando riscos
e desenvolvendo pontos fortes com relao a oportunidades identificadas no

12

decorrer da sua elaborao, trazendo a possibilidade de vender essa idia e


constituir uma sociedade.

13

2 OBJETIVOS

Os objetivos deste trabalho sero divididos entre gerais e especficos.

2.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral deste trabalho elaborar um plano de negcios para uma


loja de sushi.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar o potencial de mercado;


Estabelecer uma anlise dos pontos fortes e fracos da empresa em
relao aos concorrentes;
Conhecer as oportunidades e ameaas que o mercado oferece;
Determinar o pblico alvo para o novo empreendimento;
Propor um Plano de Marketing;
Determinar o investimento inicial necessrio para abrir o negcio (custos
fixos e margem de contribuio);
Identificar a carga tributria que incide sobre o negcio (custos
variveis);
Elaborar o Demonstrativo do Resultado;
Elaborar uma anlise da viabilidade financeira;
Analisar a rentabilidade do negcio;

14

Calcular o payback;
Calcular o ponto de equilbrio.

15

3 REVISO DA LITERATURA

3.1 MARKETING

Um aspecto importante a considerar num mercado competitivo, que o


marketing integrado com os diversos setores de uma empresa, onde todos
trabalham motivados em servir bem os clientes, poder contribuir para resultados
favorveis na relao com o ambiente externo.
Segundo Kotler (2001, p. 34), produzir a satisfao do cliente e ret-los
funo de todos os departamentos. Enfatiza tambm que o marketing interno
deve preceder o externo e que conflitos potenciais entre grupos internos da
empresa e o marketing podem ser minimizados se houver negociao.

3.1.1 Definio

Para Kotler (2001, p. 54), Marketing a arte de descobrir oportunidades,


desenvolv-las e lucrar com elas.
Ainda conforme Kotler (2001, p. 42):
Conceitua-se marketing como uma orientao de administrao baseada
no entendimento de que a tarefa primordial da organizao determinar
as necessidades, desejos, e valores de um mercado visado e adaptar a
organizao para promover as satisfaes desejadas de forma mais
efetiva e eficiente que seus concorrentes.

Para Peter Drucker in apud Kotler (2001, p. 29), o marketing to bsico


que no pode ser considerado como uma funo isolada. o negcio todo visto
do ponto de vista do resultado final, isto , do cliente.

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Baker et al. (c2005) coloca que pode ocorrer uma viso equivocada de
marketing, em que relacionado com vendas, tendo a ateno dos gerentes
voltada para a produo, as vendas em si, com destaque a preos e a reduo de
custos dando pouca ateno ao propsito, qualidade, ignorando o cliente.
Continua dizendo que o marketing possui quatro caractersticas essenciais:
1) Comea no cliente;
2) Tem perspectiva em longo prazo;
3) Utilizao total de todos os recursos da empresa;
4) Inovao.

No livro de Baker et al. (c2005, p. 21) ele coloca um conceito de marketing


ps-moderno:
O novo marketing um desafio para a era pseudocientfica de negcios.
um empreendimento humano grandioso, subjetivo. uma arte. O Novo
Marketing precisava de Nova Pesquisa de Mercado. A velha pesquisa de
mercado, em grande parte, estava l para objetificar e justificar - para dar
apoio s convenes. O Novo Marketing est aqui para desafiar e buscar
o no- convencional.

3.1.2 Ambiente de Marketing

Segundo Kotler (1993, p. 169):


O ambiente de marketing composto pelo micro ambiente (empresa, os
fornecedores, os intermedirios de mercado, os clientes, os concorrentes
e o pblico) e pelo macro ambiente (as foras demogrficas,
econmicas, fsicas, tecnolgica, poltico / legal e scio - culturais).

A forma com que estes ambientes se relacionam ir determinar a


velocidade em que a empresa conseguir evoluir, atualizar-se e tornar-se
competitiva. Utilizando estratgias fundamentadas em dados e previses que
possibilitam uma atuao em tempo.

17

J Oliveira (2005, p. 55) cita a empresa como um sistema e o ambiente


sendo um conjunto de todos os fatores que se possa conceber como tendo
influncia sobre a operao do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo.
Num mercado de constantes turbulncias, as empresas precisam estar
atentas aos acontecimentos, pois estes podem estar sinalizando oportunidades.
Os responsveis pelo marketing numa empresa, precisam saber monitorar essas
mudanas, para que seja possvel definir e revisar as estratgias a tempo de
enfrentar novos desafios e oportunidades do ambiente.
Para Hooley (2001, p. 81):
Do ponto de vista do marketing, muito importante avaliar corretamente
a turbulncia ambiental. Uma empresa deve tentar adaptar sua
capacidade aos ambientes adequado ou desenvolver capacidades que
sejam adequadas aos novos ambientes.

Atualmente, a globalizao acaba por ampliar o espao de atuao das


empresas e conseqentemente aquelas que se atentarem a esse fato, estaro
tendo uma vantagem competitiva. Hooley (2001, p. 18), coloca que certo de
que as organizaes que ignorarem a concorrncia internacional estaro correndo
um srio perigo.

3.1.3 Planejamento Estratgico

Conforme o autor Kotler (1993, p. 22):


Todas as empresas devem olhar adiante e desenvolver estratgias em
longo prazo para enfrentar as mudanas de condies nas suas
empresas. Devem descobrir o curso de ao que faa o maior sentido
conforme sua situao especfica, oportunidades, objetivos e recursos. A
difcil tarefa de selecionar uma estratgia geral da empresa que leva
sobrevivncia e crescimento em longo prazo chamada planejamento
estratgico. O plano estratgico serve para adaptar a empresa a fim de
que ela explore as oportunidades do ambiente em mudana constante.
Defini-se planejamento estratgico como o processo de desenvolvimento
e manuteno de uma estratgia entre os objetivos e capacidade da
empresa e as mudanas de suas oportunidades no mercado.

18

Numa organizao tem-se planejamento operacional, ttica e estratgico,


ambos relacionados aos nveis de deciso.
Conforme Oliveira (2005, p. 45) o planejamento estratgico relaciona-se
com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que
afetam a empresa como um todo.
Nos dias atuais, j no existem mais espaos para aes desprovidas de
planejamento estratgico. O amadorismo est cedendo lugar ao conhecimento da
lgica dos mercados, cada vez mais especfico. Exigindo do profissional de
marketing uma srie de conhecimentos especializados.
Para Hooley (2001, p. 29) A essncia do desenvolvimento de uma
estratgia de marketing para uma empresa assegurar que suas capacidades
sejam compatveis com o ambiente competitivo do mercado em que opera, no
apenas hoje, mas no futuro previsvel.
Para Kotler (1993) o planejamento estratgico envolve as seguintes fases:
Definio da misso do negcio;
Anlise do ambiente externo;
Anlise do ambiente interno;
Escolha dos objetivos e das metas do negcio;
Desenvolvimento das estratgias do negcio;
Preparo dos planos de ao;
Implementao dos planos de ao;
Uso de feedback e de controle.

As empresas procuram atravs da estratgia, fazer as coisas certas, em


conformidade com a sua misso, com o ambiente da empresa e agentes externos
a ela, com seus objetivos e metas.

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Conforme Hooley (2001, p. 30) o planejamento estratgico deve questionar


se aquilo que o negcio vem fazendo est condizente com o que vem
acontecendo no mercado, conforme o parecer deve-se avaliar o que deveria fazer
para melhorar.
Baker et al. (c2005), aborda que o planejamento de marketing enfrenta
barreiras quanto a sua integrao. Salienta que 80% das empresas pesquisadas
em estudos recentes admitiram, por sua prpria vontade, que no produziam
nada parecido com um plano integrado com as suas atividades de marketing.
Segue exemplificando algumas barreiras enfrentadas:
Fraco apoio do diretor executivo;
Falta de um plano para o planejamento;
Hostilidade por parte dos gerentes;
Confuso sobre os termos de planejamento;
Separao entre planejamento operacional e planejamento estratgico;
Ritual que acontece uma vez por ano.

J Oliveira (2005, p. 47) define:


Planejamento Estratgico como um processo administrativo que
proporciona sustentao para se estabelecer a melhor direo a ser
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

3.1.3.1 Avaliao do portflio de negcios

Denomina-se portflio de negcios quando a empresa atua em mercados


diferentes, com oportunidades diferentes, ameaas diferentes e utilizando-se de
diferentes aptides e recursos da empresa. Sendo necessrio que a empresa
formule objetivos e estratgias apropriadas e que se apiem mutuamente
(HOOLEY, 2001).

20

Saber avaliar e planejar este portflio essencial para garantir um


equilbrio dessas atividades em meio variedade de negcios, bem como decidir
sobre a aplicao de recursos entre eles.
No livro de Ducker (1973 apud HOOLEY, 2001) identificou sete tipos de
negcios que podem ser encontrados em muitos portflios:
1) Os ganha - pes de hoje: produtos e servios que geram lucros
substanciais e contribuem de forma positiva tanto para o fluxo de caixa
como para os lucros;
2) Os ganha - pes de amanh: Investimentos no futuro da empresa.
Produto e servios que podem no estar gerando uma grande
contribuio para a empresa, mas que esto em crescimento ou em
mercados atraentes e espera-se que assumam o papel de ganha po no
futuro, quando os ganha pes de hoje finalmente deixarem de existir;
3) Os ganha - pes de ontem: produtos e servios que sustentaram a
empresa no passado, mas que agora no contribuem de forma
significativa nem para o fluxo de caixa nem para os lucros. Muitas
empresas tm um grande nmero de negcios desse tipo, o que
demonstra sua demora em investir em desenvolvimentos futuros;
4) Desenvolvimentos: produtos e servios desenvolvidos recentemente que
parecem promissores, mas que necessitam de um maior investimento
para concretizao de suas expectativas futuras;
5) Dorminhocos: produtos ou servios que j esto no mercado h algum
tempo, mas no conseguiram se estabelecer por eles prprios, ou no
viram materializar os mercados, pelos quais esperavam. Permite-se que
eles permaneam no portflio, na esperana que um dia decolem;
6) Investimentos no ego gerencial: produtos e servios que contam com
fatores defensores entre os gerentes influentes, mas para os quais existe
pouca demanda comprovada no mercado. A empresa, em face do
empenho de gerentes poderosos, continua a gastar recursos nesses
produtos na esperana de que acabem gerando resultados;

21

7) Fracassos: produtos e servios que no conseguiram desempenhar um


papel significativo no portflio da empresa e que no apresentam
nenhuma probabilidade dedar resultados. So mantidos no portflio da
empresa em grande parte devido inrcia. mais fcil mant-los do que
admitir o fracasso e retir-los do mercado ou livrar-se deles.

Com o passar do tempo aquele produto que era ganha-po pode ficar
ultrapassado e assumir uma outra classificao no negcio. Ento preciso saber
o momento de concentrar recursos onde o sucesso mais provvel.
Tanto Hooley (2001) como Kotler (1993) salientam o modelo de
planejamento de portflio chamado matriz BCG, desenvolvida pelo Boston
Consulting Group.
Esta matriz de crescimento-participao est dividida em quatro partes:

Alta
ESTRELAS

GERADOR DE CAIXA

Taxa de
Crescimento de
Vendas

OPORTUNIDADES

ABACAXIS

Baixa

Alta

Parcela Relativa
de Mercado

Figura 1 Matriz BCG


Fonte: Adaptado de Hooley (2001) e Kotler (1993).

Baixa

22

Oportunidades: so negcios de elevada taxa de crescimento de


mercado e baixa participao relativa de mercado. Escolheu-se o termo
oportunidades porque a empresa tem que pensar muito antes de aplicar
bastante dinheiro no negcio ou desistir dele;
Estrelas: so oportunidades que deram certo, ou seja, a estrela lder
em um mercado de alto crescimento. Isso no significa que a estrela
seja uma grande geradora de caixa da empresa, e sim, que preciso
gastar muito dinheiro para manter um elevado crescimento do mercado e
se defender da concorrncia;
Gerador de caixa: o negcio que tem maior participao relativa de
mercado e cujo crescimento anual menor que 10%. Nessa fase, no
convm empresa expandir sua capacidade porque a taxa de
crescimento de mercado esta declinante, e como o negcio lder no
mercado, pode aumentar a margem de lucro via economias de escala;
Abacaxis: so negcios com baixa participao e baixo crescimento de
mercado. Geram caixa moderada e podem significar perda de dinheiro.

Com a utilizao desta matriz crescimento-participao de mercado a


empresa poder avaliar se seu portflio est equilibrado. Dando condies para
empresa enxergar em quais unidades deve concentrar seus esforos ou no.
Para Kotler (1993, p. 72):
[...] aps a caracterizao do estgio de vida do negcio cabe a empresa
fixar o objetivo, a estratgia e o oramento de cada unidade. H quatro
objetivos a alcanar:
1) Crescer: aumentar a participao do mercado;
2) Manter: preservar a participao de mercado da unidade;
3) Aproveitar o mximo: aumentar o resultado em curto prazo dos
geradores de caixa, em detrimento de resultado em longo prazo;
4) Abandonar: vender ou encerrar o negcio e usar os recursos em outra
atividade mais rentvel.

23

3.1.3.2 Transformando ameaas em oportunidades

As

empresas

precisam

possuir

viso

estratgica

para

identificar

oportunidades em meio de situaes difceis e que possam se sentir ameaadas,


reagindo com rapidez, pois a concorrncia tambm pode ter visto uma
oportunidade latente.
Kotler (2001), define marketing como sendo a arte de descobrir
oportunidades, desenvolv-las e lucrar com elas. Continua dizendo que a
oportunidade de marketing como uma rea de necessidade e interesse do
comprador, cuja satisfao d empresa a possibilidade de desempenho
lucrativo.
Muitas vezes, a mudana dentro e fora das organizaes gera insegurana
entre as pessoas, chegando a ser considerada como uma ameaa. Porm em
situaes como estas que se encontram as oportunidades.
Para Hooley (2001, p. 19) as mudanas criam oportunidades novas e
importantes para as empresas que estiverem prontas para aproveit-las.
A oportunidade no mercado pode ser observada a partir da declarao de
consumidores em relao a um determinado servio, produto ou at mesmo em
uma situao adversa. Conforme Kotler (1999, p. 56) essas oportunidades
podem ser coletadas atravs do mtodo de solues de problemas".
Tendo feita uma anlise do ambiente externo e interno, bem como definidos
objetivos, metas e a misso da empresa. Se faz necessrio decidir que tipo de
estratgia se ir utilizar.

24

3.1.3.3 Tipos de estratgias

Estratgia definida como um caminho, ou maneira, ou ao formulada


e adequada para alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada,
as metas, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2005, p.
194).

A seguir sero abordadas as estratgias organizacionais, logo aps as


estratgias funcionais, dando maior ateno para estratgias de marketing.

Estratgias Organizacionais

De acordo com a situao em que as empresas se encontram ir variar a


estratgia adotada podem estar voltadas sobrevivncia, manuteno,
crescimento ou desenvolvimento.
Conforme Oliveira (2005), sero descritas as caractersticas de cada
estratgia empresarial:
Estratgia de sobrevivncia: esse tipo de estratgia deve ser adotado
pela empresa quando no existe outra alternativa, ou seja, apenas
quando o ambiente e a empresa esto em situao inadequada ou
apresentam perspectiva catica (alto ndice de pontos fracos e
ameaas). Numa postura de sobrevivncia, a primeira deciso de
executivo parar os investimentos e reduzir, ao mximo possvel, as
despesas. Se utilizar esta estratgia por um perodo muito longo a
empresa poder ser engolida pelos concorrentes;
Estratgia de Manuteno: neste caso, a empresa identifica um
ambiente com predominncia de ameaa; entretanto, ela possui uma
srie de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos,
tecnologia etc.) que a possibilitam a querer continuar sobrevivendo e
manter sua posio conquistada at o momento.

25

Pode ser apresentada destas formas:


Estratgia de Estabilidade: procura a manuteno de um estado de
equilbrio ameaado ou ainda seu retorno em caso de perda;
Estratgia de Nicho: neste caso, a empresa procura dominar um
segmento de mercado em que atua, concentrando seus esforos e
recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar
entendido que este tipo de empresa tem um ambiente bem restrito, no
procura expandir-se geograficamente e segue a estratgia do menor
risco. Portanto aqui a empresa dedica-se a um nico produto, ou nico
mercado, ou nica tecnologia, ou nico negcio, e no h interesse em
desviar de seus recursos para outras atenes;
Estratgia de Especializao: neste caso, a empresa procura conquistar
ou manter liderana no mercado atravs da concentrao dos esforos
de expanso numa nica ou em poucas atividades da relao produtos
versus mercados. A principal desvantagem da especializao a
vulnerabilidade pela alta dependncia de poucas modalidades de
fornecimento de produo e vendas;
Estratgia de Crescimento: As fraquezas da empresa, quando
confrontadas com oportunidades no ambiente externo, proporcionam
condies favorveis para o crescimento da empresa. Algumas
estratgias inerentes postura de crescimento so:
Estratgia do Tipo Inovao: consiste em ter acesso rpido e
direto as informaes necessrias para o lanamento e
desenvolvimento de um novo produto ou servio, antecipando-se
a seus concorrentes;
Estratgia de Internacionalizao: a empresa estende suas
atividades para fora do pas de origem. Uma estratgia bastante
interessante para empresas de maior porte;
Estratgia de Joint Venture: trata-se de uma estratgia usada
para entrar em um novo mercado, na qual duas empresas

26

associam-se para produzir um produto. Normalmente uma entra


com tecnologia e a outra com capital;
Estratgia de Expanso: o processo de expanso de empresas
de ser planejado, pois do contrrio podem ser absorvidas pelo
Governo ou por outras empresas nacionais ou multinacionais.
Muitas vezes, a no expanso na hora certa pode provocar perda
de mercado.
Estratgia de Desenvolvimento: Neste caso, a predominncia de
pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve
procurar desenvolver sua empresa, buscando novos mercados ou
clientes, ou buscando novas tecnologias. A combinao desses dois
eixos (mercadolgico / tecnolgico) permite ao administrador construir
novos negcios no mercado. O desenvolvimento pode assumir uma ou
mais das seguintes conotaes:
Desenvolvimento de Mercado: ocorre quando a empresa procura
maiores vendas, levando seus servios a novos mercados.
Portanto, pode-se ter a abertura de novos mercados geogrficos
(nacional ou internacional) ou a atuao em outros segmentos do
mercado;
Desenvolvimento de Produtos ou servios: ocorre quando a
empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de
melhores produtos e/ou servios para seus mercados atuais. Este
desenvolvimento pode ocorrer atravs do desenvolvimento de
novas caractersticas dos produtos ou servios;
Desenvolvimento Financeiro: corresponde situao de duas
empresas de um mesmo grupo empresarial, ou mesmo
autnomos e/ou concorrentes, na qual uma apresenta poucos
recursos financeiros (ponto fraco em recursos financeiros) e
grandes oportunidades no mercado, e a outra, o inverso (ponto
forte

em

recursos

financeiros

poucas

oportunidades

mercadolgicas). Essas empresas se juntam, associam-se ou

27

fundem-se em nova empresa, que passa a ter tanto ponto forte


em recursos financeiros quanto em oportunidades ambientais;
Desenvolvimento de Capacidades: ocorre quando a associao
realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e
alto ndice de oportunidades usufrudas e/ou potenciais, e a outra
empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nvel de
oportunidades no mercado;
Desenvolvimento de Estabilidade: corresponde a uma associao
ou fuso de empresas que procuram tornar as suas evolues
uniformes, quanto ao aspecto mercadolgico.

Estes trs ltimos tipos de estratgia de desenvolvimento buscam a


sinergia positiva atravs da fuso ou associao, ou mesmo a incorporao de
empresas com diferentes posturas estratgicas (desenvolvimento financeiro e de
capacidades) ou com posturas estratgicas idnticas (desenvolvimento de
estabilidade).
Para Hooley (2001, p. 309), as estratgias empresarias podem ser
agrupadas em cinco tipos principais: construo, manuteno, colheita, nicho e
desinvestimento. Cujo conceito no divergem dos conceitos de Oliveira (2005).
Hooley (2001) ainda coloca que para implementar cada tipo diferente de
estratgia

so

necessrias

aptides

gerenciais

diferentes

(pioneiros

conquistadores para a construo de estratgias, administradores estveis para


manuteno de posies, criadores focados em nichos, economizadores para
desinvestimento).
Oliveira

(2005

p.

203)

expe

que

estratgia

mais

forte

do

desenvolvimento de uma empresa corresponde diversificao. Segue dizendo


que na

anlise

da

diversificao

a estratgia

pode

assumir algumas

caractersticas:
* Diversificao Horizontal: atravs desta estratgia a empresa concentra
seu capital pela compra ou associao com empresas similares.
Conservando consumidores do mesmo tipo, porm o potencial de
ganhos nesse tipo de diversificao baixo, com exceo da sinergia
comercial, uma vez que todos os canais de distribuio so usados;

28

* Diversificao Vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir


novo produto ou servio, que se acha entre seu mercado de matrias
primas e o consumidor final dos produtos j fabrica. Investindo para
frente ou para trs de modo que tenha domnio de seqncia de seu
processo de produo e comercializao;
* Diversificao Concntrica: trata-se da diversificao da linha de
produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou fora de vendas,
oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado;
* Diversificao Conglomerada: consiste na diversificao de negcios
em qual a empresa no aproveitar a mesma tecnologia ou fora de
vendas. Neste caso, o grupo de empresas apresenta como um todo um
menor risco, pois est envolvida em diversos ramos diferentes. Este tipo
de diversificao poder ser bem sucedido se a empresa possuir
sinergia administrativa (centralizao decisrio, sobretudo das
financeiras, com descentralizao operacional) e se a empresa investir
em setores com caractersticas econmicas mais favorveis que aqueles
em que ela opera atualmente;
* Diversificao Interna: corresponde a uma situao em que a
diversificao da empresa , basicamente, gerada pelos fatores internos,
e sofre menos influncia dos fatores externos ou no controlveis pela
empresa;
* Diversificao Mista: trata-se de uma situao em que a empresa
apresenta mais que um tipo de diversificao ao mesmo tempo.

Estratgias Funcionais

A partir do momento em que a empresa j tem seus objetivos traados,


considerando sua realidade ambiental, e define quais estratgias sero usadas
para melhor se colocar no mercado, as diferentes reas funcionais da empresa
tambm se integram na realizao do caminho traado pela estratgia
organizacional.
A seguir sero apresentadas algumas consideraes sobre estratgias
funcionais, conforme Oliveira (2005, p. 206):
1) Estratgias de Marketing: dever ser considerada a estratgia de
produto e servios (quanto natureza da linha de produtos ou
servios,ao desenvolvimento de novos produtos ou servios, qualidade,
desempenho e obsoletismo dos produtos ou servios e distribuio de
produto ou servios) bem como, a estratgia de mercado (quanto aos
canais de distribuio, servios aos clientes, pesquisas de mercado,
determinao de preos dos produtos ou servios, vendas, propaganda,
embalagem, marca e seleo de mercados).
2) Estratgias Financeiras: para uma estratgia ser bem sucedida
depende da sua influncia na posio financeira da empresa
(desinvestimento, obteno de fundos, extenso do crdito ao
consumidor, financiamento).

29

3) Estratgias de Produo: pode-se considerar os seguintes aspectos:


logstica, custos industriais, engenharia do produto, engenharia do
processo, arranjo fsico, manuteno, controle de qualidade, estoques
intermedirios e finais, expedio do produto.
4) Estratgias de Recursos Humanos: tm grande abrangncia na
empresa, alguns aspectos a considerar: quadro de pessoal e
capacitao interna, transferncias e promoo, desenvolvimento e
treinamento, remunerao e benefcios.

Feita esta breve exposio das estratgias funcionais em cada rea da


empresa, a seguir ser colocado com maior abrangncia as estratgias de
marketing.

Estratgias de marketing

Conforme Dornelas (2005) estratgia pode ser definida como a cincia de


planejar e dirigir operaes em grande escala, especificamente no sentido de
manobrar as foras para as mais vantajosas posies antes de agir. Em
Marketing, a estratgia tambm muito importante, pois uma Estratgia de
Marketing errada pode destruir uma empresa /produto antes mesmo de ser
implementada, independente da qualidade do produto /servio da empresa ser de
alta qualidade ou no.
J Baker et al. (c2005, p. 38) define que:
A estratgia de marketing procura dar respostas para uma das perguntas
mais difceis para o entendimento de mercados competitivos: como
reconhecer e conquistar uma vantagem econmica duradoura.
Lembrando que a resposta a esta pergunta de difcil acesso,
justamente pela velocidade da competitividade no mercado.

Quando se falar em Estratgia de Marketing, deve-se ter em mente os


chamados 4Ps do Marketing: Produto (posicionamento), Preo, Praa (Canais de
Distribuio) e Propaganda e Promoo. A estratgia de vendas est relacionada
diretamente com a Estratgia de Marketing da empresa e procura estabelecer a
maneira como ir vender o produto /servio com a finalidade de converter em
aes as estratgias estabelecidas.

30

Kotler (2001) considera o composto de marketing como marketing ttico,


definindo-os

como

ferramentas

que

sustentaro

proporcionaro

posicionamento do produto. Para isto, se leva em conta os 4Ps mencionados:


1) Produto: A oferta ao mercado em si, especialmente um produto tangvel,
sua embalagem e um conjunto de servios que o comprador ir adquirir
com a compra.

Quando se fala em produtos e concorrncia, Kotler (1996) cita a


importncia de segmentar o mercado. Colocando novos produtos para conquistar
uma grande parcela de um pequeno segmento, em vez do mercado em massa. O
que significa vendas e lucros menores, embora a empresa possa manter posio
por mais tempo.
2) Preo: O preo uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a
demanda, influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu
mercado alvo. Ao considerar o preo a ser praticado importante saber
que o preo no deve ser baseado na produo mais alguma margem,
como geralmente se faz. O preo depende do valor do seu produto do
ponto de vista do consumidor.

Existem estratgias de preos categorizadas em trs reas: margem de


lucro, vendas e metas de status quo. As estratgias que visam margem de lucro
incluem uma determinada porcentagem na sua maximizao e podem ser
estabelecidas como porcentagem sobre vendas ou como valor em moeda. As
estratgias que visam metas de vendas incluem o estabelecimento de metas de
volumes de venda, geralmente so utilizadas para introduzir um novo produto em
um novo mercado. As estratgias que visam objetivos de status quo so utilizadas
para lidar com a concorrncia em mercados amadurecidos, onde o preo um
fator concorrencial determinante. Outras estratgias de preos so utilizadas para
atrair o consumidor mediante promoes especiais de preo. Algumas delas so:

31

Descontos;
Cupons de Desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aos
consumidores, atravs de jornais ou oferecidos nos pontos de vista. Os
cupons

so

utilizados

para

obter

informaes

especficas

dos

consumidores, atravs do preenchimento dos mesmos;


Descontos em vendas a prazo: so utilizados para as vendas a crdito,
mediante a opo de pagamento dentro de um perodo menor ao
oferecido no crdito. Por exemplo: um tpico desconto pode ser 5/10; 30,
o que significa que o consumidor pode obter um 5% de desconto se o
pagamento feito dentro de 10 dias, mas normalmente o pagamento
para ser feito em 30 dias.

Existem

outros

mtodos

de

vendas

baseados

na

estratgia

de

segmentao. Geralmente pratica-se:


Marketing Diferenciado: significa adequar o produto de maneira a vender
para dois ou mais segmentos de mercado previamente estabelecidos.
Com um mesmo produto, atender-se-ia a vrios segmentos de uma
maneira diferenciada;
Marketing Concentrado: a escolha de somente um segmento como
mercado alvo.

3) Praa (Canais de Distribuio): Os canais de distribuio representam


as diferentes maneiras pelas quais o produto colocado disposio do
consumidor. O propsito do processo de distribuio levar ao
consumidor o que ele precisa. Existem duas maneiras de vender o
produto: atravs de vendas diretas e vendas indiretas:
Venda Direta: a maneira mais usada de distribuio. Uma
empresa vende diretamente seus produtos atravs da sua equipe
de vendas e adicionalmente pode ou no controlar o processo de
distribuio. Existem empresas integradas verticalmente e que
gerenciam toda a cadeia produtiva, desde produo de matria-

32

prima, passando pela produo at a distribuio. Outras


empresas so integradas at a produo, deixando os canais de
distribuio em mos de terceiros mediante vendas indiretas.
Existem vantagens e desvantagens ao controlar os canais de
distribuio, em funo do grau de eficincia de cada empresa.
Para algumas pode ser vantajoso controlar a distribuio; para
outras pode ser vantajoso terceiriz-la;
Venda Indireta: A venda indireta realizada usando a estratgia de
canais de distribuio. A empresa pode vender sua produo ao
atacadista, que por sua vez vende ao varejista e ele ao consumidor
final. A empresa tambm pode vender simultaneamente ao
atacadista,

varejista,

distribuidor

representante,

usando

diferentes preos dependendo da estratgia de canal utilizada.

4) Propaganda e Promoo: Fazer propaganda significa enviar diferentes


mensagens a uma audincia selecionada, com o propsito de informar
os consumidores, atravs da utilizao de diferentes veculos de
comunicao, como rdio, TV, mala direta, outdoors, Internet, displays
em pontos de venda etc. A vantagem da propaganda a possibilidade
da mensagem chegar ao mercado alvo em grande escala. O custo da
propaganda bastante elevado, portanto avalie se existe o propsito de
fazer chegar mensagem a um grande pblico. Promoo A promoo
um estmulo ao marketing utilizada para gerar demanda do produto ou
servio. O propsito da promoo poder dizer ao pblico que voc tem
aquele produto ou servio que satisfaz a demanda do consumidor. Os
objetivos da promoo so:
Informar;
Persuadir;
Lembrar.

33

Uma crtica feita por Kotler (2001) ao fato de os 4 Ps ver somente o


mercado do ponto de vista do vendedor e no do comprador, colocando os 4 Cs
como uma forma mais descrita dos 4 Ps. Quatro Cs seria, valor para o Cliente,
menor Custo, Convenincia, Comunicao.
Importante colocao feita por Kotler, uma vez que colocam na pessoa do
cliente as reais expectativas sobre o produto. Sendo utilizadas como uma
plataforma para o desenvolvimento dos 4 Ps.
Ter um parecer de fora para dentro da empresa tambm um aspecto
importante para o sucesso, muito mais quando o que se deseja criar um novo
negcio. A anlise do ambiente empresarial, definio da misso, objetivo e
estratgias, devem ser cuidadosamente pensadas e planejadas, para que se
possa fazer uma previso dos acontecimentos, bem como uma anlise de
viabilidade. Estes dados podem ser organizados em um Plano de Negcios.

3.2 PLANO DE NEGCIOS

Atualmente 50% das empresas que abrem no mercado tem como tempo de
vida at dois anos, resultado que reflete a falta de conhecimento bsico de
planejamento, volume de vendas, ponto de equilbrio, fluxo de caixa positivo e
prazo de retorno da realidade econmica, por parte dos empreendedores1.
preciso planejar constantemente para que se consiga alcanar a velocidade das
mudanas mercadolgicas.

Informao obtida no site do SEBRAE-RS (www.sebrae-rs.com.br).

34

3.2.1 Definio

Com o propsito de fornecer um estudo prvio que avalia as vantagens


e/ou desvantagens de se abrir uma empresa, que se faz o Plano de Negcios.
O seu desenvolvimento serve para orientar o empreendedor na abertura de
um negcio, expandir as aes da empresa, mas principalmente, um
instrumento de gesto para o planejamento e orientao dos rumos e aplicaes
dos futuros investimentos.
Conforme

material

fornecido

pelo

SEBRAE-RS,

somente

desenvolvimento do plano de negcios no habilita o futuro empreendimento ao


sucesso, mas seguramente depois de escrito, se tornar um grande aliado na
busca da viabilidade do negcio.
Conforme Dornelas (2005):
Com o Plano de Negcios possvel identificar os riscos e propor planos
para minimiz-los e at mesmo evit-los; identificar seus pontos fortes e
fracos em relao concorrncia e o ambiente de negcio em que voc
atua; conhecer seu mercado e definir estratgias de marketing para seus
produtos e servios; analisar o desempenho financeiro de seu negcio,
avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido; enfim, voc ter
um poderoso guia que nortear todas as aes de sua empresa. Como
se nota, o Plano de Negcios no uma ferramenta esttica, pelo
contrrio, uma ferramenta extremamente dinmica e deve ser
atualizado e utilizado periodicamente2.

J na definio obtida no SEBRAE-RS3:


Plano de Negcios pode ser entendido como um conjunto de respostas
que define o produto ou servio a ser comercializado, o formato de
empresa mais adequado, o modelo de operao da empresa que
viabilize a disponibilizao desses produtos ou servios e o
conhecimento, as habilidades e atitudes que os responsveis pela
empresa devero possuir e desenvolver.

2
3

Disponvel em: www.planodenegocios.com.br. Acesso em: 28 ago. 2006.


Disponvel em: www.sebrae-rs.com.br. Acesso em: 05 set. 2006.

35

3.2.2 Estrutura do plano de Negcios

O plano de negcios deve mostrar o que o empreendedor ir fazer, como


vai fazer e porque ele acha que bom negcio. Mostrar o potencial de mercado,
capacidade de realmente se destacar perante os concorrentes, terminando em
mostrar que econmica e financeiramente o negcio vivel.

3.2.2.1 Descrio da Empresa

Nesta parte do Plano se far um relato do tipo de negcio que se est


criando, qual o seu modelo de negcio e seus diferenciais perante seus
concorrentes. Qual ser o porte e como ser enquadrada na legislao: Micro,
Pequena ou Mdia Empresa.
Pode ser descrita sucintamente as futuras instalaes, localizao,
tamanho das instalaes, nmero de funcionrios e como se imagina que estar o
futuro do negcio a daqui 3 ou 5 anos.
Tambm nesta parte que se descrever a viso da empresa, no
necessitando de explicao, sendo clara mensurvel e com data determinada.
Caracterstica da viso:
Clara e inspiradora;
Concentradora de esforos e catalizadora do esprito de equipe;
Apresentar uma linha de chegada bem definida para que a organizao
saiba que a atingiu;
Levar as pessoas a se envolver;
Requer pouca ou nenhuma explicao;
aprendida rapidamente.

36

3.2.2.2 Plano de Marketing

Existem vrios modelos de plano de marketing e impossvel dizer que um


nico formato possa atender as necessidades de todo tipo de empresa.
Peculiaridades do mercado de atuao e da prpria organizao devem ser
consideradas na escolha ou construo do modelo de planejamento de cada
empresa. O mais importante, no entanto, que empresa adote um modelo que
seja adequado s suas necessidades e crie a cultura do planejamento e aes
baseadas no mesmo.
Todo planejamento deve levar em considerao onde a empresa est e
onde ela quer chegar. Para tanto, deve-se primeiro analisar o mercado de
atuao, definir o pblico-alvo, metas e traar as aes para o alcance dos
objetivos.
O Plano de Marketing apresenta os principais enfoques relacionados ao
mercado pretendido pela empresa s estratgias de marketing que devem ser
adotadas no sentido de otimizar o desempenho organizacional.
O Plano de Marketing apresenta como voc pretende vender seu
produto /servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos
mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de
comercializao, diferenciais do produto /servio para o cliente, poltica
de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de
promoo /comunicao e publicidade (DORNELAS, 20054).

Como uma ferramenta de gesto que deve ser regularmente utilizada e


atualizada o Plano de Marketing permite analisar o mercado, adaptando-se as
suas constantes mudanas e identificando tendncias. Por meio dele possvel
definir

resultados

serem

alcanados

formular

aes

para

atingir

competitividade.
Atravs do conhecimento do mercado se consegui traar o perfil do
consumidor, tomar decises com relao a objetivos e metas, aes de
divulgao e comunicao, preo, distribuio, localizao do ponto de venda,
produtos e servios adequados ao mercado, ou seja, aes necessrias para a
satisfao de clientes e o sucesso do negcio.
4

Disponvel em: www.planodenegocios.com.br. Acesso em: 28 ago. 2006.

37

A anlise de ambiente, alm de ser o primeiro passo do Plano de


Marketing, resume todas as informaes pertinentes empresa.
Para se fazer uma boa anlise das oportunidades e ameaas do futuro,
nesta parte do plano sero identificados os cenrios macroeconmicos.
O ambiente externo que a envolve e a influencia de maneira positiva ou
negativa composto pelos concorrentes, consumidores, fatores polticos,
econmicos, sociais, culturais, legais, tecnolgicos. Quando analisados esses
fatores, se obter as ameaas e oportunidades do negcio.
A anlise interna visa identificar os pontos fortes e os pontos fracos de
empresa, em funo dos quais sero definidos posteriormente os objetivos e
estratgias.
O ambiente interno da empresa tambm deve ser levado em considerao
na anlise, pois envolve aspectos fundamentais sobre o seu bom ou o mau
funcionamento, como os equipamentos disponveis, a tecnologia, os recursos
financeiros e humanos utilizados, os valores e objetivos que norteiam as suas
aes. A partir da, consegue-se ter uma viso maior das foras e fraquezas que
tambm podero afetar positiva ou negativamente o desempenho da sua
empresa, atravs de informaes, como:
Qualidades dos produtos ou servios;
Fora de vendas;
Custos fixos;
Estrutura da formao do preo de venda;
Logstica e distribuio;
Dedicao dos funcionrios;
Localizao ponto de venda;

Informatizao;

Fabricao dos produtos (rea de produo);


Ferramentas financeiras (fluxo de caixa, demonstrativo de resultado).

38

O diagnstico da situao, levando em considerao o ambiente externo e


interno da empresa, poder ser dividido em trs partes: mercado, concorrncia e
empresa.
Anlise do mercado: atravs da anlise de mercado que ser possvel
identificar as ameaas e oportunidades que o setor onde a empresa ir
atuar apresenta. A seguir sero expostas os principais aspectos deste
ambiente:
Fatores

Econmicos:

aspectos

econmicos

como

inflao,

distribuio de renda e taxas de juros influenciam na abertura do


seu negcio e sua sobrevivncia. Esteja sempre atento a mdia
jornalstica. Jornais, revistas, noticirios de TV e a internet mantm
voc informado diariamente, de olho nas oscilaes da economia;
Fatores Scio-culturais: esto relacionados s caractersticas
gerais da populao, como tamanho, concentrao, grau de
escolaridade, sexo, profisso, estado civil, composio familiar,
distribuio, geogrfica, comportamento e necessidades dos
consumidores e da comunidade na qual est inserido. Esses dados
podem ser obtidos em jornais, revistas, instituies de classe,
rgos do governo ou at mesmo junto a fornecedores,
concorrentes e clientes;
Fatores Polticos/legais: dizem respeito observncia das leis,
inclusive as que regem o setor em que atua, como impostos,
Cdigo de Defesa do Consumidor, Cdigo Civil, entre outros;
Fatores Tecnolgicos: preciso adaptar-se s novas tecnologias,
pois elas podem afetar o seu negcio. Jornais, revistas, internet,
fornecedores

concorrentes

so

fontes

de

informaes

importantes.
Anlise da concorrncia: Com o objetivo de identificar alternativas que
possam minimizar riscos se faz importante um conhecimento mais
profundo sobre as aes da concorrncia. Esta anlise poder centrarse nos seguintes pontos:

39

Analisar o mercado e os concorrentes diretos, que tenham como


alvos os mesmos segmentos da empresa;
Identificar quais os produtos e servios que a concorrncia oferece.
Quais os pontos fortes e fracos da concorrncia;
Identificar o posicionamento estratgico da empresa e da
concorrncia.

Neste

caso

(penetrao,

diversificao,especializao ou expanso);
Observar as polticas praticadas pelos concorrentes em relao aos
4 Ps.
Anlise da Empresa: Este o ltimo ponto do diagnstico de marketing
onde tenta-se aplicar e desenvolver mais profundamente os conceitos
utilizados para anlise da concorrncia. A empresa deve realizar uma
anlise sobre a forma com que vem atuando no mercado, quais suas
polticas de marketing-mix, notoriedade e imagem da marca, anlise do
custo versus rentabilidade de cada produto, posicionamento transmitido
ao consumidor. Nesta parte da anlise da empresa se pretende ficar
sabendo como os clientes a avaliam e quais as vantagens em relao
aos concorrentes.

As

empresas

seus

fornecedores,

intermedirios,

concorrentes,

consumidores e pblico operam em um macroambiente, no qual as foras so na


verdade, fatores no controlveis, mas que a empresa deve monitorar e
responder. Ir se adquirir uma viso de fora para dentro, ajudando a busca de
objetivos.
Fato relevante o conhecimento da clientela, identificando quem consome
o servio e/ou produto, ajudar a determinar o potencial de mercado.
Algumas perguntas devero ser respondidas:
Quem seu cliente?
Quantos consumiro os produtos /servios que a sua empresa ofertar
ao mercado?

40

Quais os principais fatores que decidiro a compra?


O que levar o cliente a consumir o produto ou servio de sua empresa?

Conhecer os fornecedores outro importante elemento da anlise de


mercado so as fontes de fornecimento. A anlise da qualificao e do poder dos
fornecedores pode facilitar a formulao de sua estratgia de compras.
Um grande segredo do sucesso no mercado consiste em estabelecer
eficcia em toda a cadeia produtiva de determinado bem /servio. Isso significa
ser eficiente desde o fornecedor at o distribuidor. Se a matria prima ou insumo
for de baixa qualidade, provavelmente o bem /servio tambm manter o nvel
ruim de qualidade.
Algumas questes devero ser esclarecidas:
Quem so os fornecedores?
Qual o poder de negociao dos bens /servios adquiridos junto aos
fornecedores?
Como seus concorrentes lidam com os fornecedores?
Quais alternativas de fornecedores que existem para o negcio?

Aps o diagnstico da situao de extrema importncia sintetizar a


informao para facilitar a compreenso e a utilizao da mesma. Com esse
intuito, surge a anlise SWOT, que ir definir as relaes existentes entre os
pontos fortes e fracos internos da empresa com as oportunidades e ameaas
externas do mercado e da concorrncia.
Pontos fortes seriam as vantagens internas da empresa com relao aos
concorrentes, pontos fracos trat-se das desvantagens internas em relao aos
concorrentes,

oportunidades

so os

aspectos

positivos

do

mercado

concorrentes com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da


empresa e por fim, ameaas seriam aspectos negativos do mercado e
concorrentes de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

41

Estratgias de
Foras e
Oportunidades

Oportunidades

Estratgias de
Oportunidades e
Fraquezas

Foras

Misso da
Empresa

Fraquezas

Estratgias de
Foras e Ameaas

Ameaas

Estratgias de
Ameaas e Fraquezas

Figura 2 Anlise SWOT


Fonte: Adaptada de Oliveira (2005).

Outro passo a ser dado num plano de marketing a definio dos


objetivos, ou seja, definir o que se deseja alcanar com a empresa. Definio dos
objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa
alcanar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente. Definem-se
tambm as metas como meios para se atingirem os objetivos.
Objetivos de marketing devem ser definidos e quantificveis, de forma
que haja um alvo atingvel para o qual se possa mirar. Devem ser
definidos de tal forma que quando o plano de marketing for
implementado, o desempenho possa ser comparado com o objetivo
(DOLABELA, 1999, p. 184).

Westwood (apud DOLABELA, 1999), comenta que os objetivos de


marketing devem ser definveis e quantificveis, de forma que haja um alvo
atingvel para o qual se possa mirar. Para que quando o plano de marketing for
implementado, o desempenho possa ser comparado com o objetivo.

Plano de Marketing e Vendas

Quando se fala de plano de marketing e vendas se esta falando da maneira


como se ir atingir os objetivos. Ao determinar a projeo de vendas do futuro
negcio, se estar mostrando os mecanismos que sero usados para alcanar as
metas estabelecidas.

42

Com o estabelecimento destes objetivos se d incio ao processo de


definio da estratgia e determina a sua direo. importante que estes
objetivos sejam expostos de forma clara e que tenham um horizonte temporal
para que auxiliem na elaborao da estratgia de marketing.
Elaborar uma estratgia de marketing faz com que todas as decises de
carter estratgico sejam tomadas, definindo-se o rumo geral que se pretende
alcanar, conhecendo quais as principais estratgias que a organizao vai seguir
para atingir seus objetivos de mercado.
Para uma estratgia ser eficaz preciso segmentar o mercado e
posteriormente definir qual posicionamento de mercado, ou seja, como se
pretende conquistar os clientes definidos como alvo.
Para Dolabela (1999, p. 89) a segmentao de mercado o processo
mediante o qual uma empresa divide o mercado em parcelas as mais
homogneas possveis, com o objetivo de formular suas estratgias de
marketing.
Segmentando, a empresa ir identificar o seu nicho e poder satisfazer as
suas necessidades com mais facilidade, elaborando estratgias bem sintonizadas
com o seu pblico alvo.
Ainda segundo Dolabela (1999) existem trs variveis de segmentao:
Geogrficas: analisando as diferentes localidades onde os elementos de
mercado so encontrados;
Demogrficas: dizem respeito idade, sexo, renda, grau de instruo,
etc;
Psicogrficas: referem-se aos indivduos e a seus diversos aspectos,
como estilo de vida, atitudes, personalidade, padres de comportamento.

Atravs da identificao das variveis de segmentao (demogrfico,


geogrfico, comportamental, psicolgico), e avaliando a atratividade de cada
segmento, se far a seleo dos segmentos alvo para conquistar.

43

O posicionamento refere-se maneira como os consumidores percebem


sua empresa e seu produto em relao concorrncia. Os negcios se
encontram agrupados demograficamente da mesma maneira que os indivduos.
Os grupos podem incluir localizao geogrfica, vendas anuais, nmero de
empregados, nmero de anos no ramo, setor ao qual pertence o negcio etc. O
esforo de posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem do
produto /servio no mercado, segundo as polticas de posicionamento
previamente estabelecidas. a juno entre a sua identidade e a sua
diferenciao.
A formulao do marketing-mix transforma os princpios bsicos da
estratgia em aes concretas a empreender ao nvel do produto, do preo, da
distribuio e da comunicao.
Produto (product): inclui a definio dos produtos a fabricar e/ou vender
e dos servios a prestar;
Distribuio (placement): define a poltica de distribuio dos produtos;
Comunicao (promotion): inclui as estratgias de publicidade, relaes
pblicas, promoes, entre outras, que visam aumentar a notoriedade
dos produtos e das marcas;
Preo (price): a poltica do preo ajuda a posicionar os produtos. aqui
que as empresas definem suas margens de lucro.

Estabelecer o oramento, atravs da quantificao das aes planejadas, e


manter um constante controle nos resultados das atividades de marketing ir
contribuir para verificao se as estratgias aplicadas esto implementadas
corretamente ou no, visualizando quais aspectos se deve melhorar.

44

3.2.2.3 Plano Financeiro

No plano financeiro sero estabelecidos indicadores que permitem


conhecer quais as condies financeiras relacionadas ao negcio. Ser preciso
fazer uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem
como uma projeo do capital necessrio para comear a atividade, pois se ter
que fazer investimentos em local, equipamentos, materiais e despesas diversas,
para instalao e funcionamento inicial da empresa. Enfim o assunto est dividido
em dois grandes grupos: projeo de capital e demonstrativo do resultado.
Com a utilizao de dados do Demonstrativo do Resultado ser possvel
fazer uma anlise da rentabilidade do negcio, o clculo do payback e ponto de
equilbrio. Tais assuntos sero abordados a seguir.

Investimentos iniciais

Uma questo importante na abertura de um novo empreendimento


conseguir estimar quanto de capital ser necessrio para inici-lo, fazendo um
levantamento dos investimentos fixos, custos fixos e variveis, capital de giro
inicial.
Segundo Dolabela, investimentos fixos so gastos com a aquisio e
instalao de mquinas e equipamentos, obras e reformas, mveis e utenslios,
veculos, centrais telefnicas, aparelhos eletrnicos, de informtica, imveis,
salas, casas, lotes, galpes. Constituem tambm o patrimnio da empresa e
podem ser vendidos e convertidos em dinheiro.
Os custos fixos fazem parte da estrutura da empresa so geralmente
mensais, por exemplo: aluguel, luz, gua, salrios de funcionrios, a retirada do
pr-labore, etc. Estes custos independem das vendas.
Os custos variveis so aqueles que esto diretamente ligados ao nvel de
atividade da empresa, por exemplo: se aumentam s vendas, maiores sero os
custos. So as despesas comerciais que variam conforme o volume de vendas.

45

Normalmente so impostos, contribuies e comisso de vendedores, mas


podem ocorrer outras despesas, como taxa de administrao de carto de crdito,
se vender com carto, e CPMF para valores recebidos na conta corrente.
preciso reservar uma boa parcela de dinheiro para abertura do negcio,
pois muitos imprevistos podem ocorrer apesar de uma elaborao minuciosa dos
gastos. Lembrar do capital de giro fundamental para os primeiros meses de
operao, onde o volume de vendas pode ser menor. Conforme Dolabela (1999)
entende-se por capital de giro os gastos operacionais necessrios para iniciar as
atividades da empresa, coloc-la em funcionamento. Sero posteriormente
cobertos pelas receitas, mas, no incio, tm que ser bancados pelo
empreendedor.
Tudo que a empresa gastar em custos e despesas dever receber de volta
com a receita obtida de vendas. Mas como a receita de venda resultante da
venda de cada unidade de produto, significa que cada unidade de produto
comercializada deve pagar parte dos custos e despesas, de modo que, ao
alcanar um certo volume de venda, seja produzido um volume da receita
suficiente para cobrir todos os custos, despesas e ainda gerar lucro.
Outro ponto a observar o faturamento onde se projeta quantidades para
vendas de produtos ou servios, que devem ser multiplicadas pelo preo de
venda. A projeo do faturamento deve ser resultante do potencial de mercado,
da capacidade produtiva e da fora de vendas da empresa. Da a importncia de
um preo de venda bem elaborado.

Preo de Venda

O preo de venda deve ser justo para o consumidor, mas tambm


adequado para a sobrevivncia da empresa, onde o custo do produto e/ou
servio, os custos fixos, os impostos, comisses e a margem de lucro, devem
formar o valor final, de tal maneira a oferecer no resultado final o lucro lquido
almejado pela empresa em seu plano estratgico.

46

O preo no mix de marketing o nico que gera receitas.


Conseqentemente, as empresas tentam arduamente elevar seus
preos at onde o nvel de diferenciao permite. Ao mesmo tempo,
reconhecem que devem levar em conta o impacto do preo sobre o
volume. A empresa procura o nvel de receita (Preo x Volume) que,
uma vez subtrados os custos, resulte em lucros mais elevados
(KOTLER, 2001, p. 129).

Conforme Dolabela (1999, p. 227):


O primeiro passo para se projetar a receita estabelecer o preo de
venda do produto, em cujo clculo devem ser considerados o preo
praticado pelos concorrentes, os preos sugeridos pelos revendedores
varejistas e, principalmente, a percepo do valor que o consumidor tem
do produto.

O preo de vendas costuma ser a chave de sucesso de muitos negcios,


pois atravs dele que se iro pagar as contas (custos variveis, fixos e
despesas comerciais) e ainda gerar lucro.
Da surgem duas questes: - Qual o preo de venda ideal para cada
produto? - Qual o volume de vendas mnimo?
O preo poder ser fixado pelo mercado, neste caso os custos variveis e
despesas comerciais sero semelhantes a dos concorrentes. Ser preciso manter
as despesas fixas reduzidas para ter lucro. Observar a seguinte equao: PV CV
DF DC = lucro

PV: preo de venda


CV: custos variveis
DF: despesas fixas
DC: despesas comerciais

Se o preo calculado for maior que o do mercado, ento ser preciso


encontrar opes de reduo de custos, mas se por outro lado o preo
for menor que o do mercado,indica que a empresa tem grande poder de
5
competio com a concorrncia

Disponvel em: www.sebrae-rs.com.br. Acesso em: 05 set. 2006.

47

Ponto de Equilbrio e Margem de Contribuio

Em cima do preo unitrio do produto ser calculado a margem de


contribuio, que quanto cada produto vendido contribui para pagar as
despesas fixas mensais e quanto contribui para formar o lucro.
A margem de contribuio bruta resulta da diferena entre o preo de
venda e o preo de custo das mercadorias (deduzido o crdito de ICMS
e acrescido os custos de compras). Esses saldos, normalmente
traduzidos em percentual, devem ser suficientes para cobrir os custos
fixos e os custos de comercializao a que a empresa esteja sujeita6.

Ponto de equilbrio corresponde a no ter lucro no ms, mas tambm no


ter prejuzo. Porm uma situao que dever ser almejada pelo empreendedor
estruturar o seu negcio para vender acima do ponto de equilbrio.
Conforme Dolabela (1999, p. 239): O ponto de equilbrio corresponde ao
nvel de faturamento para que sua empresa possa cobrir, exatamente, os seus
custos, ou seja, atingir um lucro operacional igual a zero.
J conforme material do SEBRAE:
Ponto de equilbrio representa a quantidade de venda que precisa ter
mensalmente para gerar receitas suficientes para pagar toda o custo
varivel gerado, todas as despesas comerciais e todas despesas fixas
que a empresa tiver no ms. A lgica empatar.

No item Projeo de Vendas do plano de marketing j se definiu a


projeo das suas vendas esperadas para o primeiro ano. Com estes dados em
mos, juntamente com a determinao do preo a ser praticado, pode-se
visualizar as vendas em termos de valores, as quais denominam-se receitas.

Demonstrativo do Resultado do Exerccio

no DRE que se far um estudo de viabilidade econmica- financeira, pois


ele apresenta, na forma dedutiva, a composio do resultado de um determinado
perodo (exerccio social), com os detalhes necessrios das receitas, despesas,
6

Disponvel em: www.sebrae-rs.com.br. Acesso em: 05 set. 2006.

48

ganhos e perdas, definindo claramente o lucro ou prejuzo lquido do exerccio,


alm de mensurar o lucro e reportar a situao patrimonial em determinados
momentos.
Conforme site do SEBRAE, este demonstrativo retrata os valores de
competncia de determinado ms, ou seja, o faturamento real (no os
recebimentos), o custo da mercadoria vendida (CMV) em relao ao faturamento
do ms, os custos fixos do ms, impostos relativos ao faturamento, comisses
relativas e os resultados mensais obtidos: o lucro operacional e o lucro lquido,
este ltimo considerando as despesas com investimento e financeiras.

1. RECEITA BRUTA
Custos Variveis
ICMS/ISS
Impostos Federais
Custos das mercadorias e servios
Comisso
2. TOTAL DO CUSTOS VARIVEIS
3. MARGEM DE CONTRIBUIO (1-2)
4. CUSTOS FIXOS
5. LUCRO LQUIDO (3-4)

Quadro 1 - Modelo de Demonstrao de Resultado


Fonte: Adaptado do SEBRAE.

importante que se conhea a rentabilidade do projeto, o que corresponde


remunerao do capital investido. Para esse clculo se utilizar a seguinte
frmula:

Taxa de rentabilidade= lucro lquido x 100


investimentos

49

Ponto de equilbrio, ou seja, o volume de vendas que a empresa no obtm


lucro nem prejuzo, ser calculado atravs da seguinte frmula:

Ponto de equilbrio = custo fixo x 100


%margem de contribuio

O prazo de retorno do investimento ou payback uma decorrncia da taxa


de rentabilidade do projeto e indica em quanto tempo haver o retorno do capital
investido, considerando-se um determinado nvel de vendas e lucros. Para seu
clculo se toma por base o demonstrativo do resultado do exerccio (DRE). Segui
a frmula usada:

Frmula do payback = investimento


lucro lquido

50

4 MTODO E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

Para a consecuo dos objetivos propostos no presente trabalho, optou-se


por uma pesquisa exploratria realizada atravs da anlise de dados secundrios
e da pesquisa qualitativa. Sendo dividido em duas partes:
Elaborao de um Plano de Marketing, atravs dos procedimentos citados
abaixo:
Anlise do ambiente: as informaes pertinentes ao ambiente
interno foram obtidas atravs de entrevistas no estruturadas com a
Sra. Ihoe na Kiyofumi. O ambiente externo foi analisado utilizando
algumas informaes obtidas na prpria Kiyofumi, alm de visitas
exploratrias aos concorrentes, visita na Associao de Assistncia
ao Imigrante Japons, com o propsito de mensurar-se o tamanho,
perfil e hbitos dos clientes identificados e pesquisa em dados
secundrios;
Diagnstico da situao: uma vez adquiridas as informaes
relativas aos ambientes da empresa, os dados foram analisados na
seguinte ordem; mercado (mdia jornalstica, revistas, noticirios de
TV e a Internet), concorrncia (revistas, jornais, visitas e entrevistas
no estruturadas, internet...) e empresa (analisar todas as
informaes obtidas e traar um caminho para a empresa de forma
que atinja seus objetivos);
Anlise SOWT: enfatizando os pontos fortes e fracos do ambiente
interno da empresa com relao s informaes obtidas da
concorrncia. Atravs de entrevistas no estruturadas com a
proprietria da Kiyofumi, com o intuito de colher informaes prvias
sobre o campo de interesse, conhecer melhor o seu negcio como
um todo, identificando sua misso como empresa e valores a serem
defendidos. Assim como definir algumas estratgias que garantam a
competitividade da nova loja;

51

Passada por todas estas etapas o momento de formulao das


estratgias, implementao e controle. Isto feito atravs de um
estudo dos dados obtidos das diferentes fontes at o momento, bem
como todo referencial terico pesquisado neste trabalho.
Elaborao de um Plano Financeiro: os dados necessrios para sua
execuo foram obtidos atravs de um levantamento de custos e valor do
investimento inicial necessrio para abertura do negcio. Para melhor
visualizao e compreenso destes dados sero utilizadas tabelas e
frmulas pertinentes a cada clculo.

Este levantamento foi feito atravs de visitas nas lojas j existente no ramo
alimentcio, jornais, internet, entrevista com gerente comercial do Shopping Total.
Assim como os dados obtidos na prpria Kiyofumi, uma vez que a empresa j
atua neste mercado estando atualizada sobre as questes de custos e provveis
preos de venda.
Com a finalidade de compilar dados referentes a tributos, fatores
econmicos, bem como toda fundamentao terica e prtica para a elaborao
de um plano de negcios utilizou-se pesquisas exploratrias atravs de anlise de
dados secundrios obtidos atravs de pesquisas em sites: da Receita Federal7,
do IBGE8 e do SEBRAE9.
Para Malhorta (2001, p 68) dados secundrios incluem informaes postas
disposio por fontes empresariais e governamentais, empresas de pesquisa de
marketing e bases de dados computadorizados.

www.receita.fazenda.gov.br
www.ibge.gov.br
9
www.sebrae-rs.com.br
8

52

5 PLANO DE NEGCIOS

A elaborao deste plano tem como propsito sugerir uma alternativa de


negcio para a Kyiofume Produtos Alimentcios, como forma de garantir que sua
atuao no mercado se d com maior autonomia. Aproveitando-se de uma
oportunidade promissora identificada no mercado, que a abertura de uma loja
de sushi.

5.1 A EMPRESA

Cabe nesta etapa do plano de negcios descrever a situao que acabou


por originar a necessidade da abertura desta loja de sushis, vindo a atender as
espectativas de um pblico alvo e ressaltando ao fato de ser possvel transformar
ameaas em oportunidades.
A Kiyofumi Produtos Alimentcios Ltda uma micro empresa, destinada a
fbricao de sushis com fornecimento para supermercados das redes Zaffari e
Wal-Mart. Seu faturamento mensal aproximado de R$18.000,00, sendo seu o
preo, praticado por quilo, de $15,50/kg. Atualmente localizada na rua Arabutan,
nmero 745. Sua atuao no mercado se faz a aproximadamente seis anos,
tempo suficiente para lhe trazer reconhecimento e fidelizao por parte de alguns
clientes.
Tem como principais clientes rede Zaffari e Wal-Mart, porm a relao
com os varejistas tem sido de conflitos e no se tem certeza da sua continuidade.
Neste cenrio, a fim de diminuir os riscos em trabalhar com apenas dois
compradores intermedirios, a estratgia de diversificao do mercado vem
sendo utilizada, satisfazendo as diferentes necessidades de cada segmento
identificado. Alguns investimentos esto sendo feitos pela Kiyofumi com este
propsito, tais como, a implementao dos servios de tele-entrega de comida

53

japonesa, encomendas para festas e eventos, oferta de curso de culinria


japonesa e provvel abertura de uma loja.
Outra alternativa de trabalho est numa provvel sociedade para abertura
de um ponto de venda, onde o contato corpo a corpo com o cliente final faz do
vendedor um consultor do produto, garantindo a qualidade e identidade dos
sushis. Vindo a contribuir para uma atuao mais autnoma da Kiyofumi, sem a
presena de varejistas, comunicando ao cliente de forma direta o posicionamento
do seu produto, que a preservao do sabor, primazia pela qualidade e
transmisso da cultura japonesa.
Sendo assim, este Plano de Negcios tratar da abertura de uma a loja de
sushi, que ainda no tem nome definido, cujas descries especficas sobre o
negcio sero expostos abaixo.

5.1.1 Misso

Promover a conservao e divulgao da cultura japonesa, preservando o


verdadeiro sabor da sua culinria, atravs de produtos com excelente qualidade,
onde aspectos como a criatividade e now how e so fundamentais para o
cumprimento desta misso.

5.1.2 Objetivo

O principal objetivo desta loja de Sushis atingir um faturamento de R$


360.000,00 no final de doze meses. Estimando-se aproximadamente R$30.000,00
de vendas mensais brutas, atravs da localizao do ponto de vendas onde
tenha-se um considervel fluxo de pessoas no perfil almejado e reconhecimento
da qualidade do produto, garantido pelo contato prximo com os clientes por parte
dos scios.

54

Fato relevante para o negcio ser o custo baixo de aquisio do produto


que ir proporcionar uma vantagem para a definio do preo. Permitindo uma
margem de contribuio atrativa para seu sucesso.

5.1.3 Estrutura Organizacional

A loja de sushi ser uma empresa de pequeno porte, com uma estrutura
bastante simplificada, composta no mximo por trs scios responsveis pela
administrao geral do negcio.
No atendimento ao cliente a empresa contar com a presena de quatro
funcionrios e tambm os scios.

5.1.4 Estrutura Legal

A estrutura legal da loja de sushis ser de uma sociedade por cotas, de


responsabilidade limitada. Onde uma das scias entrar com o abastecimento de
sushis atravs da sua capacidade de produo e now how da Kiyofumi Ltda bem
como uma contribuio financeira e os demais scios com o restante de capital
necessrio para abertura do negcio.

5.1.5 Plano de Operaes

Todo planejamento de aes com relao ao novo empreendimento ser


de total responsabilidade dos scios, que respondero pelas compras, assim
como pelas reas financeira e comercial, assuntos que sero expostos a seguir.

55

5.1.5.1 rea Comercial

atravs da rea comercial que a Loja de Sushis ir primar por um


relacionamento estreito com seus clientes. Buscando um feed back junto a estes,
sobre seus servios, assim como um parecer dos seus produtos. A loja estar em
busca de um constante aperfeioamento e adequao do negcio aos desejos e
expectativas do seu consumidor, uma vez que a propaganda boca a boca
valorizada, como uma forma barata e eficaz de divulgao.

5.1.5.2 rea Financeira

Como os scios da Loja de Sushis sero responsveis diretos pela rea


financeira, caber a eles a elaborao do fluxo de caixa, bem como a organizao
dos recebimentos e pagamentos. Estes dados estaro descritos em planilhas no
Exel.

5.1.5.3 rea de Compras

Com relao compras sabe-se que a Loja de Sushis ter como


fornecedora exclusiva a Kyiofumi Ldta, uma vez que a necessidade de abertura
da loja tem como um dos motivos ser um novo canal de distribuio desta fbrica.

56

5.2 PLANO DE MARKETING

O Plano de Marketing ser elaborado com a finalidade de identificar as


oportunidades de negcio mais promissoras para nova empresa e esboar como
penetrar em mercados identificados, como conquist-los e manter posies.
Com este objetivo ser composto pela Anlise de Mercado e Estratgias de
marketing.

5.2.1 Anlise do Mercado

5.2.1.1 O Setor

Depois de ter os resultados prejudicados pela gripe aviria, queda do dlar


e pelo embargo Russo aos sunos no incio do ano, o setor de alimentos vive um
momento melhor. Segundo dados da diretoria da Avipal, no auge do problema
(fim de fevereiro e incio de maro), a queda do valor mdio dos preos ficou em
40% em relao ao ano passado, muito por conta da queda do dlar. As
previses, no entanto, so de crescimento melhor para os prximos trimestres.

Com relao a comida japonesa apesar do risco de doenas causadas pelo


peixe cru ou defumado, o setor encontra-se numa fase de crescimento e
aceitao do pblico em geral. A Agencia Nacional de Vigilncia Sanitria vem
trabalhando em prol da garantia da qualidade dos peixes, apurando uma
resoluo em que deve criar normas para o consumo e importao principalmente
do salmo que est vindo do Chile para a produo de sushi e sachimi. A
preocupao com a higiene deve ser constante.

57

No Rio Grande do Sul, com cerca de 4,5 mil japoneses entre imigrantes e
descendentes sendo as cidades com maior concentrao Porto Alegre, Ivoti,
Santa Maria e Pelotas. A cultura oriental destaca-se pelo cinqentenrio da
imigrao japonesa, salientando o setor da alimentao altamente lucrativo, que
tem se expandido cada vez mais, em decorrncia da quebra dos tabus
relacionados a esse tipo de comida e a crescente busca das pessoas pela
alimentao leve e saudvel.
Observa-se que a aceitao pela comida oriental avanou pelo ocidente,
conquistando o paladar daqueles que no tinham por hbito este tipo de
alimentao.

5.2.1.2 Pblico Alvo

O pblico alvo para a Loja de Sushi est dividido em quatro grupos:


Pessoas que gostam de alimentos leves e saudveis;
Imigrantes e descendentes japoneses;
Jovens estudantes da classe mdia e mdia alta;
Seguidores da moda.

A nova loja de sushis buscar satisfaz-los com um atendimento prximo e


informal onde suas sugestes e pareceres sero de suma importncia para o
negcio.
As principais variveis de segmentao so a psicogrfica (onde o
indivduo relacionado a aspectos como estilo de vida, atitudes, personalidade,
padres de comportamento e cultura) e a demogrfica (na escolha das classes B
e C).

58

5.2.1.3 Concorrncia

No decorrer das pesquisas de dados secundrios foi possvel identificar a


existncia de uma concorrncia acirrada no ramo alimentcio da comida oriental.
Sendo mais de vinte estabelecimentos em Porto Alegre, entre concorrentes
diretos e indiretos.
Pde-se identificar atravs de visitas e de pesquisas em sites da
concorrncia, que a grande maioria est voltada pessoas da classe mdia alta e
alta, tentando adequar os sabores de seus produtos aos gostos ocidentais, unindo
comida oriental com cardpios da regio como o churrasco, porm os preos
tornam difcil a aquisio de seus produtos por outras classes. O servio de teleentrega e drive thru aparecem como uma forma de diferenciar os servios,
tornando-os mais prximos dos desejos dos clientes.
Como ponto forte da concorrncia aparece o alto nvel de qualidade nos
seus produtos, onde facilmente notada a valorizao da sua aparncia bem
como a utilizao de uma embalagem prtica e de tima apresentao.
Os ambientes temticos de alguns restaurantes os tornam ainda mais
procurados pelos consumidores, que procuram alm da comida oriental o conforto
e a possibilidade de sentir-se em outro pas.
Como diferencial nos servios, alguns concorrentes organizam eventos
externos como jantares e fornecimento de seus produtos para festas.
Em entrevista realizada com uma funcionria responsvel pelo caixa, no
Sushi

Drive,

foram

coletadas

informaes

de

faturamento

mensal

de

aproximadamente R$ 150.000,00, em que somente ao meio dia as vendas


chegam a R$2.000,00 e durante a noite esse valor dobra. Verificou-se uma forte
capacidade de compra e aceitao da comida japonesa por pessoas dos mais
diversos perfis. Ficou claro que a sazonalidade ocorre de forma que h um
pequeno declnio nas vendas em geral, fato atribudo ao frio e chuva que impede
as pessoas a sarem de casa, porm os pedidos por sushis continuam. Foi
informado que a questo da localizao acaba sendo de pouca influncia neste
negcio uma vez que, so identificados clientes da grande Porto Alegre.

59

Atravs de visita realizada na Administrao do Shopping Total, na pessoa


do senhor Cludio Luiz Brueckeimer, foram obtidas informaes sobre o
faturamento mdio das lojas do centro de alimentao entre R$ 20.000,00 e
R$35.000,00. Ficou evidente o interesse pela loja de sushis no local, uma vez que
preencheria uma lacuna proporcionando um novo benefcio para seu pblico.
Encontra-se em anexo dados sobre a concorrncia, referentes a preos,
servios e localizao, permitindo uma percepo clara deste ambiente
competitivo ao qual a comida oriental faz parte.

5.2.1.4 Fornecedores

O contato prximo e direto com o fornecedor ir garantir a oferta de


produtos frescos e de qualidade aos clientes. Observando para o cuidado que o
carter perecvel dos ingredientes exige, onde no se recomenda a manuteno
de grandes estoques.
A Kiyofume ser fornecedora exclusiva da nova loja, proporcionando um
custo de aquisio do produto nova loja de Sushis de R$ 14,80 o quilo.

5.2.1.5 Anlise SWOT

Oportunidades: (ambiente externo)


O desejo dos imigrantes japoneses pela comida oriental que preserve as
caractersticas da culinria japonesa, sem a ocidentalizao do sushi.
Aps visitas realizada Associao de Assistncia aos Imigrantes
Japoneses e conversas informais com descendentes orientais pode-se
constatar o desejo destas pessoas pela preservao dos ingredientes e
condimentos tradicionalmente utilizados na fabricao do sushi.
Transmitindo a cultura atravs da preservao do sabor;

60

Ano de 2006 com a realizao de vrios eventos evidenciando a cultura


japonesa nos 150 anos da imigrao japonesa no RS;
Ramo alimentcio considerado muito promissor e lucrativo. Mesmo em
momentos de crise na economia, onde o poder aquisitivo das pessoas
fica restrito a alimentao continua sendo procurada por ser um bem
necessrio;
A comida oriental em destaque no mercado como uma alimentao leve
e saudvel. Deve-se considerar o aspecto que as pessoas precisam se
alimentar e que uma alimentao saudvel a procura dos dias atuais.
Atravs de visitas realizadas a alguns concorrentes, se pode observar
um intenso movimento em procura desta alimentao;
Mercado especfico de imigrantes japoneses, seus descendentes e
familiares em tamanho considervel no RS. Aps pesquisa em dados
secundrios e tambm em visitas realizadas Associao de
Assistncia aos Imigrantes Japoneses, tornou-se possvel identificar e
mensurar o tamanho deste pblico. Fato que vem a reforar a
oportunidade neste mercado;
Classifica-se como oportunidade ao negcio o enquadramento da
empresa de pequeno porte no SIMPLES GACHO, onde h uma
reduo da carga tributria do ICMS;
Comida japonesa encontra-se numa fase de crescimento e aceitao do
pblico em geral.

Ameaas: (ambiente externo)


Idia equivocada do mercado de que o sushi um alimento cru;
Pouca mo de obra especializada;
Mercado composto por uma concorrncia acirrada.

61

Pontos Fortes: (ambiente interno)


Preservao do verdadeiro sabor da culinria oriental, atravs de uma
produo de qualidade. A garantia da qualidade estar presente desde o
processo de produo at o consumidor final, sempre trabalhando com
produtos frescos devidamente acondicionados e embalados;
Preo competitivo comparado com a concorrncia. Aps estudo
realizado junto ao mercado ficou evidente a diferena entre o preo
praticado e o preo que poder ser efetivamente cobrado pelo produto
da nova loja, uma vez que o trabalho entre a loja como ponto de vendas
e a Kiyofumi como produtora e fornecedora se dar como uma unio de
esforos, uma parceria de capacidades;
Especializao do negcio, com nicho de mercado bem definido. A
identificao do negcio com um perfil especfico no aspecto cultural,
tornam maiores as chances de sucesso, considerando que sabe-se para
quem direcionar os esforos;
Vitrine da produo. Dependendo da localizao deste ponto de vendas,
ir variar o seu movimento. Levando em considerao estes horrios de
pico estar presente na loja um sushi man para ficar como vitrine da
produo. Fato que seria ilustrativo, uma vez que a produo total no
no ponto de venda, mas ser uma maneira de transmitir a higienizao,
qualidade e a arte de produzir como um ritual da cultura japonesa. Sabese que a concorrncia j trabalha com este sistema e que garantido
por lei a abertura das cozinhas ao consumidor, mas este fator no
aparecer como uma desvantagem pela sua falta, considerando um
mercado altamente competitivo;
Contato direto entre cliente e produtor. A presena da pessoa
responsvel pela produo como uma das scias no ponto de vendas,
estar garantindo a qualidade a partir do memento que estar disponvel
para fornecer qualquer esclarecimento mais especfico sobre como o
produto, bem como fazer um feed back em busca de melhor satisfazer
as expectativas dos clientes.

62

Pontos Fracos: (ambiente interno)


Oferta de uma nica linha de produtos. Isto acaba por limitar a escolha
dos consumidores, agravado pelo fato do sushi ser um alimento que se
consome frio;
A sazonalidade no consumo de sushis; Considerando que o sul do pas
possui as quatro estaes bem definidas e que o sushi um alimento
que se consome frio, nos perodos de inverno poder ocorrer um declnio
nas vendas. Porm este fato est mais relacionado s dificuldades do
consumidor sair para comprar o produto do que ao fato do produto ser
consumido frio;
Falta de diversificao de servios. Levando-se em considerao que
em perodos de dias mais frios e chuvosos, as pessoas tem maior
resistncia por sair das suas residncias ou at mesmo do ambiente de
trabalho, bem como o fato da concorrncia possuir servios de entrega
domiciliar, um ponto fraco desta loja no possuir esta entrega;
Escassos recursos financeiros. Uma questo que deve-se considerar a
preocupao por parte dos scios em no se fazer emprstimos para
abertura do novo empreendimento, ocasionando maior ateno para os
recurso financeiros.

5.3 ESTRATGIAS DE MARKETING

Nesta parte do plano de negcio sero definidos os objetivos que a loja de


sushis deseja alcanar. O principal alcanar um faturamento mensal de R$
30.000,00 com venda mnima de R$18.465,33 que lhe garantir o pagamento de
seus custos fixos.
Como formas de aes para o atingimento dos objetivos de marketing a
formulao das estratgias dizem respeito a qualidade do produto, preo,
promoo e propaganda bem como a criatividade e relacionamento com o cliente.

63

PONTOS FORTES

+ OPORTUNIDADES

 ESTRATGIAS

Preo

competitivo Comida japonesa encontra-se numa


Abertura de um canal de
comparado com a
fase de crescimento e aceitao do
distribuio.
concorrncia
pblico em geral.
A comida oriental em destaque no

Utilizar

como divulgao
flders bem elaborados e
informativos,
que
sero
distribudos
em
locais
estratgicos.

mercado como uma alimentao leve


do
e saudvel.
verdadeiro sabor da
culinria
oriental,
+
atravs de uma
+
O desejo dos imigrantes japoneses
produo
de
pela comida oriental que preserve as
qualidade.
Participao em eventos
caractersticas da culinria japonesa,
como forma de divulgao
sem a ocidentalizao do sushi.
com degustao de sushis.

Preservao

Quadro 2 - Estratgias para Aproveitamento das Capacidades


Fonte: a autora.

Abertura de uma canal de distribuio: Considerando que a comida


japonesa est em processo de expanso mesmo sendo um alimento
tpico de outro pas e cruzando esta oportunidade com um ponto forte
que ser a possibilidade de um preo competitivo comparando com de
seus concorrentes, a escolha de um canal de distribuio e abertura
deste ponto de venda torna-se uma estratgia importante para o
negcio. Tendo em vista que o canal de distribuio de grande
influncia para a competitividade do negcio preciso que este seja bem
localizado, com um bom fluxo de pessoas, com preo do aluguel
compatvel com o negcio, ser de fcil acesso e deve-se considerar a
convenincia proporcionada pelo local;
Utilizar como divulgao flders bem elaborados e informativos, que
sero distribudos em locais estratgicos: Essa estratgia vir a
contribuir com a divulgao, comunicando e informando algumas
curiosidades sobre a cultura oriental, enfatizando que a qualidade na
produo parte fundamental no negcio. O aspecto cultural da culinria
japonesa aparece valorizado a partir do momento em que suas
caractersticas so preservadas, garantindo um sabor autntico;
Participao em eventos como forma de divulgao com degustao de
sushis: Com a finalidade de colocar os produtos ao alcance das
pessoas, a participao em eventos culturais ou em feiras direcionadas a

64

uma alimentao saudvel e leve poder ser feita atravs de degustao


e entrega de folders ilustrados e bem elaborados.

PONTOS FRACOS
A

sazonalidade
consumo de sushis;

+ OPORTUNIDADES

 ESTRATGIAS
Demonstrar a variedade do

no

cardpio, com a introduo de


pratos quentes.

A comida oriental em destaque

+
Falta de diversificao de

no
mercado
como
uma
alimentao leve e saudvel.

+
Introduo de um servio de

servios e produtos.

tele-entrega.

recursos Ano de 2006 com a realizao Utilizar como forma de


de vrios eventos evidenciando
financeiros.
divulgao a panfletagem, em
a cultura japonesa nos 150
locais
estratgicos.
Falta
de
informao
anos da imigrao japonesa no
Informao e divulgao.
sobre o produto
RS.
Escassos

Quadro 3 - Estratgias para Minimizao das Limitaes


Fonte: a autora.

Demonstrar a variedade do cardpio, com a introduo de pratos


quentes: Aps um perodo de introduo, suficiente para caracterizar a
proporo das vendas efetivadas, ser verificada a necessidade e
possibilidade de incluir pratos quentes. Com o propsito oferecer maior
variedade de produtos, possibilitando oportunidades de escolha ao
cliente;
Introduo de um servio de tele-entrega: Conforme entrevistas
realizadas aos concorrentes pde-se chegar ao conhecimento de que as
pessoas durante dias mais chuvosos ou frios preferem no sair de casa,
fato

que

acaba

gerando

uma

diminuio

nas

vendas

dos

estabelecimentos que no possuem servio de entrega domiciliar. Diante


deste fato, a introduo deste servio seria interessante para o sucesso
do negcio;
Utilizar como forma de divulgao a panfletagem, em locais destinados
eventos e homenagem aos imigrantes japoneses: Unindo a escassez de
recursos financeiros ao fato da cidade de Porto Alegre estar em
festividades pelos 150 anos da imigrao japonesa bem como a
necessidade de informar sobre o produto,a entrega de panfletos neste

65

locais de eventos ou em pontos onde h restaurantes orientais coloca


mostra a loja de sushis ao pblico alvo com baixo custo na sua
divulgao.

PONTOS FRACOS
Oferta

de uma nica
linha de produtos (sushi).

+ AMEAAS

 ESTRATGIAS

Idia equivocada do mercado Fazer

de que o sushi um alimento


cru.

degustao
esclarecimentos
sobre
componentes do produto.

com
os

Desenvolver aes de mercado


Falta

de diversificao Mercado composto por uma


de servio.
concorrncia acirrada.

a fim de estar mostra tanto


quanto
seus
concorrentes.
Escolha de um ponto de venda
com vantagem na relao custo
benefcio e uma localizao que
traga melhores volumes de
vendas.

Quadro 4 - Estratgias para Converso das Desvantagens


Fonte: a autora.

Fazer degustao com esclarecimentos sobre os componentes do


produto: Como a loja trabalha unicamente com sushi questo
fundamental fazer com que o pblico alvo ao lembrar de sushi, sempre
relacione com uma comida saborosa e de qualidade garantida pelo
negcio. Atravs de degustaes o produto estar sendo colocado ao
alcance das pessoas, aproveitando-se para no momento deste contato
prximo ao cliente, expor melhor as qualidades do produto. Diminuindo
as dvidas e aproximando culturas;
Desenvolver aes de mercado a fim de estar mostra tanto quanto
seus concorrentes. Escolha de um ponto de venda com vantagem na
relao custo benefcio e uma localizao que traga melhores volumes
de vendas: Considerando-se que ao concluir a anlise externa do
mercado identificou-se uma concorrncia acirrada, onde grande a
competitividade em busca de novos clientes, atravs de timas
estruturas e grandes investimentos em aspectos que tornem o negcio
diferente. Com isso, ficou definido ao negcio que a escolha de um
ponto, onde a relao custo benefcio se far atravs de tima

66

localizao a fim de garantir as vendas apesar da atuao da


concorrncia e da falta de diversificao de servios da loja de sushi.

5.3.1 A Qualidade

A qualidade em geral considerado um importante fator crtico de sucesso


para o negcio.
O comprometimento da loja de sushis com a qualidade geral dos seus
produtos e servios aparece como um diferencial quando est diretamente ligada
a preservao da identidade do produto. Apoiando-se numa produo onde a
mo de obra ser qualificada oferecendo um mix de produto especfico.
Deseja-se transmitir ao cliente a certeza de que ao procurar a loja de sushis
ir encontrar um atendimento diferenciado onde a qualidade ser garantida pela
presena do produtor na loja.
Deve-se considerar que atravs de alimentos as pessoas podem contrair
doenas, por esse motivo o cuidado com a qualidade do produto fundamental.
As doenas alimentares ocorrem quando o alimento se contamina pela falta de
higiene dos seus manipuladores, no ambiente, nos vasilhames, nos equipamentos
e utenslios utilizados.

5.3.2 Preo

Para definio do preo ser considerado o potencial do mercado, na sua


capacidade de compra, assim como o preo cobrado pelos concorrentes e os
custos na aquisio dos sushis.

67

Considerando tais aspectos, ser mantido o foco de que a poltica de


penetrao como atrativo ir garantir a conquista da clientela, sem menosprezar a
atuao da concorrncia.
So fatores crticos de sucesso a qualidade, o preo e o ponto de
distribuio.

5.3.3 Promoo e Propaganda

Como forma de promover o negcio sero distribudos panfletos,


informando as caractersticas do produto e ressaltando algum aspecto da culinria
/ cultura japonesa. Dessa forma indo de encontro com a misso da nova empresa.
Estes panfletos devero ser bem elaborados, com fotos, explicaes sobre
cada tipo de sushi e seus respectivos preos. Sero distribudos em pontos
estratgicos, como estacionamentos em locais de restaurantes orientais,
universidades, eventos onde a cultura japonesa se evidencie e pelos bairros
prximos ao ponto de venda.
Sero realizados sorteios onde o cliente preencher um cupom com seus
dados, que posteriormente podero ser usados para divulgar, via e-mail,
informaes sobre os tipos de sushis oferecidos.
Como canal de divulgao da loja de sushis pretende-se fazer um site.

5.3.4 Criatividade e Relacionamento com o Cliente

Conforme entrevistas realizadas com a proprietria da Kyiofumi e visitas a


concorrentes, ficou clara a importncia de um relacionamento prximo com os
clientes, a fim de fideliz-los.

68

A criatividade, por parte dos scios, aparece como um dos principais


componentes para alcanar os objetivos estratgicos. Uma vez que se unir o
know how da fbrica de sushis com o novo ambiente da loja. Criar, dentro de um
novo negcio significa trabalhar com atitude, olhando os fatos em volta de uma
forma diferente e tendo um sentimento nico de resolver os problemas que
podero surgir ao decorrer do tempo.
Estar aberto para buscar conhecimentos sem conformismos, tambm
uma maneira de se preservar a criatividade. Assumindo uma postura verdadeira
perante os clientes na hora de inform-los sobre os benefcios dos produtos,
garantindo assim a sua qualidade e preocupao com a melhoria contnua.
A criatividade se far presente na decorao tpica oriental da loja, que ir
proporcionar um clima especial de valorizao da cultura aos clientes. Ficar
sugerida a possibilidade da loja ser um quiosque dentro de algum shopping,
centro comercial ou supermercado.

5.4 PLANO FINANCEIRO

Com a finalidade de fornecer aos scios condies de conhecer o capital


necessrio para abertura do negcio bem como estimar projees da
movimentao financeira e tomar decises necessrias ao empreendimento, no
momento certo , que o planejamento financeiro se destina. Assim como verificar
se o negcio vivel ou no, atravs da elaborao de uma anlise da viabilidade
financeira.

69

5.4.1 Investimento Inicial


Tabela 1 Planilha de Investimentos Programados
USOS

R$

1. Investimentos Fixos
1.1 Mveis e Utenslios

R$ 2.500,00

1.2 Quiosque

R$ 12.000,00

1.3 Mquinas e Equipamentos

R$ 15.000,00

1.4 Taxa de Adeso

R$ 10.400,00

1.5 Outros

R$ 1.200,00

TOTAL..............................................................

R$ 41.100,00

2. Capital de Giro
2.1 Custo Total x nmero meses necessrios (2)

R$ 22.903,60

Total...............................................................

R$ 45.807,20

TOTAL DE USOS (1+2)

R$ 86.907,20

Fonte: a autora.

O investimento necessrio para abertura desta loja de sushi ser


aproximadamente R$ 86.907,20.

Tabela 2 Preo de venda


PRODUTOS

PREO DE
VENDA

Preo de Custo 14,80 Kg

Unidade

C. Fixo

C.M.V.

1.Uramakis (com peixe )

R$ 1,00

R$ 0,37

R$ 0,25

R$ 0,62

R$ 0,38

R$ 0,32

1.Uramaks (sem peixe )

R$ 0,85

R$ 0,31

R$ 0,25

R$ 0,56

R$ 0,28

R$ 0,24

2.Hossomakis (com peixe )

R$ 1,00

R$ 0,37

R$ 0,25

R$ 0,62

R$ 0,38

R$ 0,32

2.Hossomakis (sem peixe )

R$ 0,85

R$ 0,31

R$ 0,25

R$ 0,56

R$ 0,28

R$ 0,24

3.Niguirizushis (com peixe )

R$ 1,50

R$ 0,55

R$ 0,25

R$ 0,80

R$ 0,70

R$ 0,53

3.Niguirizushis (sem peixe )

R$ 1,00

R$ 0,37

R$ 0,25

R$ 0,62

R$ 0,38

R$ 0,32

4.Sashimi
Fonte: a autora.

R$ 1,90

R$ 0,70

R$ 0,30

R$ 1,00

R$ 0,90

R$ 0,78

COMPOSIO DO PREO
C. Total

L.Bruto (15%) L.Liq.

Considerar que a porcentagem de custos variveis sobre a receita bruta ao ano de 39,41%;
Considerar qua a porcentagem de custos fixos sobre a receita bruta ao ano de 36,93%;
100 gramas do produto 1. e 2. sair a um custo para loja de R$1,48 e corresponde a 6 sushis;
Margem de contribuio significa o valor ou percentual do preo de venda com que cada produto
CONTRIBUI, para a absoro das despesas fixas, depois de deduzidos todos os custos e despesas
variveis.

70

5.4.2 Projeo do Demonstrativo dos Resultados


Tabela 3 Planilha de Custos
1. CUSTOS FIXOS

VALOR

1.1. Aluguel

R$ 3.800,00

1.2. Mo de Obra

R$ 1.800,00

1.3. Encargos 91,9%*

R$ 1.654,20

1.4. Pr-labore

R$ 2.400,00

1.5. INSS do Pr-labore 20%

R$ 480,00

1.6. Honorrios do Contador

R$ 200,00

1.7. Depreciao (Quadro)

R$ 245,00

1.8. Material de Expediente

R$ 100,00

1.9. Manuteno e Conservao

R$ 400,00

TOTAL

R$ 11.079,20
2.CUSTOS VARIVEIS

VALOR

2.1. Simples Gacho 2%

R$ 600,00

2.2. Matria Prima

R$ 10.880,00

2.3. Outros 3%

R$ 344,40

TOTAL

R$ 11.824,40

TOTAL DOS CUSTOS


Fonte: a autora.

R$ 22.903,60

*Segundo informao obtida no SEBRAE, de acordo com a revista Conjuntura Econmica da Fundao
Getlio Vargas ser acrescido 91,9% a ttulo de encargos.

Tabela 4 Planilha de Depreciao


Descrio do Bem

Valor a Depreciar (R$)

Taxa

Depreciao mensal (R$)

Mveis e Utenslios

R$ 2.500,00

10,00%

R$ 20,83

Mquinas e Equipamentos

R$ 15.000,00

10,00%

R$ 125,00

Instalaes

R$ 12.000,00

10,00%

R$ 100,00

TOTAL
Fonte: a autora.

R$ 245,83

Tabela 5 Resultados Operacionais


1 ANO
1. Receita Bruta

R$ 360.000,00

2. Custos Variveis

R$ 141.892,80

3.Lucro Bruto (1-2)

R$ 218.137,20

4.Custos Fixos

R$ 132.950,40

5. Lucro Operacional (3-4)

R$ 85.186,80

6. IR 15%

R$ 12.778,02

7. Lucro Lquido Final

R$ 72.408,78

Fonte: a autora.

71

Analisando o quadro acima nota-se que ao decorrer um ano de atuao da


nova loja, descontando-se da receita bruta os custos totais e o imposto de renda
sobre pessoa jurdica, ser obtido um lucro lquido final de R$ 72.408,78

5.4.3 Ponto de Equilbrio e Taxa de rentabilidade

Taxa de rentabilidade = R$72.408,78 x 100 = 83,31%


R$ 86.907,20

A taxa de 83,31% indica quanto a remunerao anual do capital investido


na empresa.

Ponto de equilbrio = 132.950,40 x 100 = 61,55%


60%

A empresa dever ter uma venda mnima de 61,55% do valor da receita


para que atinja o ponto de equilbrio, ou seja , dever vender R$221.584,00
anualmente. Mensalmente o valor das vendas dever ser R$18.564,33 para
chegar ao ponto de equilbrio.

5.4.4 Clculo do Payback

Frmula do payback = R$86.907,20 = 14.4 meses


R$6.034,06 ms

A empresa precisar de 14 meses para obter o retorno do valor investido.

72

6 CONSIDERAES FINAIS

A idia de desenvolver um Plano de Negcio surgiu da necessidade de


garantir a permanncia da Kiyofumi Produtos Alimentcios Ltda, fabricante de
sushi, no mercado. Considerando que a sua relao com os varejistas Zaffari e
Wal-Mart estava norteada por conflitos.
Inicialmente,

algumas

alternativas

que

viessem

diminuir

essa

dependncia pelo ponto de distribuio e aceitao s exigncias desses


varejistas, comearam a ser levantadas pelo fabricante. Entre elas, a abertura de
uma loja, assunto que o presente trabalho teve como foco.
Partindo desta situao problema, comeou-se a desenvolver um Plano de
Marketing com base em dados que transpareceram a realidade dos ambientes
interno e externo do novo empreendimento. Fato que veio a ressaltar a
importncia deste planejamento, pelos resultados obtidos que acabaram por
possibilitar a formulao das estratgias que melhor garantiriam a incluso e
permanncia desta loja no mercado potencialmente reconhecido.
Cabe ressaltar o quanto um estudo em torno dos 4 Ps capaz de
determinar caminhos competitivos dentro do marketing, no qual a definio de
estratgias em torno destes pontos serviram para definir aes concretas neste
trabalho. A identificao da localizao da loja, do preo do produto, da garantia
pela qualidade e da importncia dada a forma com que os clientes finais esto
percebendo o produto que direcionam a conquista dos objetivos de marketing.
Outra parte que acaba por reforar a inteno de investir num negcio ou
no, o Planejamento Financeiro, que em acordo com os objetivos de marketing
ir projetar o cenrio desta empresa no tempo. No caso deste trabalho, ao
projetar-se um ano de atuao no mercado, foi concluido que o projeto seria
vivel. Necessitando de um investimento inicial de R$ 86.907,20 e estimando-se
receita bruta de R$ 30.000,00 ao ms, definida a partir de um estudo de mercado.
A nova loja ter um retorno deste investimento em aproximadamente um ano e
dois meses e comear a ter lucros a partir de R$18.564,33 vendidos, onde sua
receita ser capaz de cobrir com os custos do negcio.

73

Planejar, avaliar os resultados e redefinir objetivos deve ser uma constante


para garantir a vida das empresas, foi isso que se props no decorrer deste
trabalho.
certo, que um Plano de Negcios mesmo sendo muito bem elaborado
no ir garantir o sucesso da nova empresa, mas deve-se considerar que a sua
falta poderia trazer conseqncias muito piores.
Desenvolver este trabalho foi um desafio pessoal em contribuir melhor
atuao da Kiyofumi Produto Alimentcios Ltda, mas acima de tudo a
possibilidade de colocar em prtica os contedos vistos no decorrer do curso,
demonstrando a sua importncia e aplicabilidade. Porm fica em aberto
melhores consideraes e anlises, quele que tiver o interesse de desenvolv-lo.

74

REFERNCIAS

AIUB, George Wilson. Plano de negcios: comrcio. Porto Alegre: Sebrae, 1998.
Disponvel em: <www.sebrae-rs.com.br>. Acesso em: 5 set. 2006.
BAKER, M. J. et al. Administrao de marketing. Rio de Janeiro: Elsevier,
c2005.
COBRA, M. Marketing bsico: uma perspectiva brasileira. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 1997.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa: uma idia, uma paixo e um plano
de negcios : como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. So Paulo:
Cultura, 1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Como fazer a descrio da empresa do seu
Plano de Negcio. 2005. Disponvel em: <www.planodenegocios.com.br>.
Acesso em: 28 ago. 2006.
HOOLEY, Graham J. Estratgia de marketing e posicionamento competitivo.
So Paulo: Prentice Hall, 2001.
KIMURA, Hajime. Cinqentenrio da imigrao japonesa no Rio Grande do
Sul: reconhecimento da contribuio para o Estado. c2006 Disponvel em:
<www.portoalegre.rs.gov.br/imigracaojaponesa/-16k-17ago.2006>. Acesso em: 17
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KOTLER, Philip. Administrao de marketing: analise, planejamento,
implementao e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1993.
KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. So Paulo: Futura, 2001.
KOTLER, Philip. Marketing: edio compacta. So Paulo: Atlas, 1996.
KOTLER, Philip; ARMISTRONG, Gary. Princpios de marketing. Rio de Janeiro:
Prentice-Hall do Brasil, 1998.

75

LOBATO, David Menezes. Estratgia de empresas. 6. ed. Rio de Janeiro: FGV,


2005.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento estratgico: conceitos,
metodologia e prticas. 22. ed. So Paulo: Atlas, 2005.
PARENTE, J. Varejo no Brasil. So Paulo: Atlas, 2000.
ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JORDAN, Brandford D.
Princpios de administrao financeira. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
SOCIEDADE BRASILEIRA DE PARASITOLOGIA. Frum da parasitologia.
2006. Disponvel em: <http://www.parasitologia.org.br/topico.php?codigo=2018outubro> Acesso em: 18 out. 2006.

76

ANEXOS

77

ANEXO A COZINHA JAPONESA EM PORTO ALEGRE

Legenda:
Preos *
$ - at R$ 10,00
$$ - entre R$ 10,00 e 20,00
$$$- entre R$ 20,00 e 30,00
$$$$ - acima de R$ 30,00

Preo mdio da refeio para uma pessoa (sem bebida).

Cartes de crdito (CC)


A - American Express
D - Dinners Club
M - Mastercard
V - Visa
VE - Visa Electron
C - Credicard
R - Redecard
Gaia
Rua Lucas de Oliveira, 991- Junto ao Hotel Blue Tree Caesar Towers - Bela Vista
Fone: 3333 0333
Preo: $$
CC: V, D e M
Diariamente, caf, almoo e jantar.

Heiansushi
Rua Casemiro de Abreu, 142 - Rio Branco
Fone: 3028 9261
Preo: $$$
CC: No
Tera a sbado, jantar.

78

Kaiseki
Avenida Joo Wallig, 1800 / loja 2226 - Shopping Center Iguatemi - Chcara das Pedras
Fone: 3338 5272
Preo: $$
CC: Todos
Diariamente, almoo e jantar.
Kyoto Sushi Bar
Praa Doutor Maurcio Cardoso, 141 - Moinhos de Vento
Fone: 3222 6233
Preo: $$
CC: V, M e D
De segunda a sbado, jantar.
Saik
Rua Iju, 668 - Bela Vista
Fone: 3333 5533
Preo: $$$
CC: M, V e D
Diariamente, jantar.
MAKIZUSHIS 8 unidades (enrolados de arroz avinagrado com alga por fora)
Shakemaki (salmo) .....R$ 11,30
Tekamaki (atum)..... R$ 13,00
Ebimaki (camaro)..... R$ 15,80
Kanimaki (caranguejo)..... R$ 11,30
Takomaki (polvo)..... R$ 11,30
Kappamaki (pepino)..... R$ 9,20
Shimejimaki (cogumelo)..... R$ 13,00
Tropicalmaki (kani, manga, pepino, cenoura)..... R$ 11,30
Filadlfia (salmo, cream cheese, cebolinha)..... R$ 12,50
Leoguro (pasta de atum, alface) .....R$ 12,50
Crie ser Maki..... R$ 15,80
SakaeS
Rua Castro Alves, 690 - Rio Branco
Fone: 3222 5533
Preo: $$
CC: Todos
Diariamente, jantar.
No oferece almoos segundas e sextas.
Sakura
Avenida Cristvo Colombo, 3237 - prximo a D. Pedro II - Higienpolis
Fone: 3343 8602 / 3337 5057
Preo: $$$
CC: Todos
Domingo, almoo. De tera a domingo, jantar.
Sayuri
Largo Glnio Peres, s/n - bancas 80 e 82 - Mercado Pblico - 2 Piso - Centro
Fone: 3226 1158
Preo: $$
CC: No
De segunda a sbado, almoo. De segunda a sexta, jantar.

79

Shogun
Rua Olavo Barreto Viana, 36 - Moinhos de Vento
Fone: 3346 1405
Preo: $$
CC: Todos
Diariamente, almoo e jantar.
Filial Rua Frederico Mentz - lj 108C - Navegantes
Fone: 3362 3737
Preo: $$
CC: nenhum
Diariamente, almoo e jantar.
Sushi Express
Rua Mostardeiro, 127 - esquina Miguel Tostes - Moinhos de Vento
Fone: 3395 2525 / 3395 3031
Preo: $$
CC: V, M, A e D
De segunda a sexta, almoo.
Jantar de Tera a Domingo.
Sushi Drive Preo mais acessvel com qualidade mxima.
Nilo Peanha 3280 e Avenida Goethe 140
Preo $$
CC:

Pratos Quentes Sushi Drive


Yakissoba Vegetariano

R$10,90

Yakissoba de Frango

R$10,90

Yakissoba de Carne

R$10,90

Yakitori

R$10,90

Yakimegi de carne

R$10,90

Yakimegi de frango

R$10,90

Teppan de Frango

R$10,90

Teppan de Fil

R$10,90

Teppan de Salmo

R$12,90

80

ANEXO B - CURRICULUM VITAE

Dados Pessoais
Data de Nascimento: 20/10/1970
Estado Civil: Casada
Endereo: Rua Jaguari,713 Cristal - Porto Alegre/RS
Telefone: (51) 33669631
E-mail: roselaine2007@yahoo.com.br
Formao
Segundo grau:
1988 a 1990 Colgio Cruzeiro do Sul Escola de 1 e 2 graus Porto Alegre/RS
Ensino Superior:
2004 at o momento - Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS
Curso: Administrao de Empresas nfase: Marketing
Experincia Profissional
 20/08/1991 a 12/08/1992: Banco Meridional
Cargo: Estagiria de Administrao de Empresas
Setor: rea financeira
Principais atividades:
Classificao e Separao de documentos;
Fechamento de caixas;
Digitao;
Atendimento ao pblico, abertura de contas.
 26/01/1993 a 24/01/1995: Banco do Brasil
Cargo: Estagiria de Administrao de Empresas
Setor: Compensao de cheques
Principais atividades:
- Efetuar totalizao de documentos de compensao bancria;
Identificar, separar , selecionar e lotear documentos compensveis;
Conciliao de contas.
Participao em curso de Implementao da Qualidade Total desenvolvido dentro do
Banco do Brasil.
20/01/2005 a 29/04/2005: Caixa Econmica Federal
Conciliao contbil;
Atendimento s agncias;
Digitao de dados.
Informtica
Curso de informtica ( IPD, MS-DOS, Domnio em Word, Excel, Power Point, Acess e
Internet), realizado na Universidade Federal do Par Ncleo Marab.

81

ANEXO C - HISTRICO ESCOLAR

ATIVIDADES LIBERADAS
Ano
Semestre

Atividade de Ensino

Considera
Crditos

Crditos

2004/2

DIREITO E LEGISLAO SOCIAL (DIR04401)

Sim

2004/2

INSTITUIES DE DIREITO PBLICO E LEGISLAO TRIBUTRIA


(DIR04416)

Sim

2004/2

TEORIA ECONMICA (ECO02206)

Sim

2004/2

ANLISE MICROECONMICA I (ECO02207)

Sim

2004/2

ECONOMIA BRASILEIRA (ECO02209)

Sim

2004/2

METODOLOGIA BSICA DE CUSTOS (ECO03320)

Sim

2004/2

INTRODUO CONTABILIDADE (ECO03343)

Sim

2004/2

INTRODUO INFORMTICA (INF01210)

Sim

2004/2

LNGUA PORTUGUESA I A (LET01405)

Sim

2004/2

LGEBRA LINEAR E GEOMETRIA ANALTICA (MAT01110)

Sim

2004/2

ESTATSTICA GERAL I (MAT02214)

Sim

2004/2

INTRODUO SOCIOLOGIA PARA ADMINISTRAO (HUM04004)

Sim

2004/2

MATEMTICA FINANCEIRA - A (MAT01031)

Sim

2004/2

ADMINISTRAO DE PRODUTO (ADM01006)

Sim

2004/2

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (ADM01115)

Sim

2004/2

PESQUISA OPERACIONAL I (ADM01120)

Sim

2004/2

ADMINISTRAO DE CARTEIRA DE INVESTIMENTOS (ADM01131)

Sim

2004/2

ORGANIZAO DA PRODUO (ADM01136)

Sim

2004/2

ADMINISTRAO DE PROJETOS (ADM01138)

Sim

2004/2

ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO (ADM01139)

Sim

2004/2

INTRODUO AO MARKETING (ADM01141)

Sim

2004/2

ADMINISTRAO DE MARKETING (ADM01142)

Sim

2004/2

PLANEJAMENTO FINANCEIRO (ADM01157)

Sim

2004/2

ADMINISTRAO DA EQUIPE DE VENDAS (ADM01168)

Sim

2004/2

INTRODUO S CINCIAS ADMINISTRATIVAS (ADM01185)

Sim

2005/1

ORGANIZAO E MTODOS E ESTGIO I (ADM01187)

Sim

2004/2

FILOSOFIA E TICA NA ADMINISTRAO (ADM01009)

Sim

2004/2

ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS (ADM01010)

Sim

82

HISTRICO ESCOLAR
Ano
Semestre

Atividade de Ensino

Conceito

Situao

Crditos

2006/2

ESTGIO FINAL EM MARKETING (ADM01197)

Matriculado

12

2006/2

ESTGIO SUPERVISIONADO III - ADM


(ADM01194)

Matriculado

2006/2

ESTGIO: VISO SISTMICA DAS


ORGANIZAES (ADM01003)

Matriculado

2006/2
2006/2
2006/1

POLTICA EMPRESARIAL (ADM01127)


RELAES DO TRABALHO (ADM01156)
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
(ADM01144)

Matriculado
Matriculado
Aprovado

4
4
4

2006/1

ADMINISTRAO E GOVERNO DO BRASIL E


ESTGIO I (ADM01188)

Aprovado

2006/1

ADMINISTRAO FINANCEIRA DE LONGO


PRAZO (ADM01140)

Aprovado

2006/1

INSTITUIES DE DIREITO PRIVADO E


LEGISLAO COMERCIAL (DIR02203)

Aprovado

2006/1
2006/1

PESQUISA DE MARKETING (ADM01163)


SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS
(ADM01160)

A
B

Aprovado
Aprovado

4
4

2006/1

SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO


(ADM01104)

Aprovado

2005/2
2005/2

CLCULO I-B (MAT01102)


ESTRUTURA E INTERPRETAO DE
BALANOS (ECO03341)

C
C

Aprovado
Aprovado

6
4

2005/2

PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO


(ADM01110)

Aprovado

2005/1

ADMINISTRAO FINANCEIRA DE LONGO


PRAZO (ADM01140)

FF

Reprovado

2004/2

ADMINISTRAO FINANCEIRA DE LONGO


PRAZO (ADM01140)

FF

Reprovado

2004/2
2004/2
2004/2

ANLISE MICROECONMICA II (ECO02208)


DIREITO ADMINISTRATIVO (DIR03302)
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO (ADM01137)

C
C
C

Aprovado
Aprovado
Aprovado

4
4
4

2004/2

PLANEJAMENTO E ESTRATGIA DE
MARKETING (ADM01143)

Aprovado

2004/2

PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO


(ADM01110)

FF

Reprovado

2004/1
2004/1
2004/1

CLCULO I-B (MAT01102)


ESTATSTICA GERAL II (MAT02215)
INTRODUO CINCIA POLTICA
(HUM06409)

FF
C
B

Reprovado
Aprovado
Aprovado

6
4
4