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DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
Aprovada em:
BANCA EXAMINADORA
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
comprometida, pelos puxões de orelha – para o bem. Pessoa que me abriu novas frentes,
Aos meus pais, in memorian, e com imensa saudade, Humberto e Mônica, que com certeza
estariam vibrando agora, pela vida e formação que, apesar do pouco tempo juntos
Aos meus irmãos, Claudia, Daniela e Rodrigo (Meusinho), pelo amor que nos une. Que
este trabalho seja exemplo de que, com persistência e força de vontade, podemos atingir
nossos sonhos.
Ao mais que amigo Ronaldo Padilha, pelo apoio em muitos momentos da minha vida.
v
Ao meu avô Walter, que sempre me dizia “meu filho, faz um mestrado...”. Está aqui, Vô.
Para você.
Aos responsáveis pelas empresas que me proporcionaram a rica fonte de pesquisa, objeto
deste estudo.
Por ser maior que todos e que me fez chegar até aqui, a Deus. Pela vida.
vi
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................ 12
2. O PROBLEMA ........................................................................................................ 14
2.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA....................................................... 14
2.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA..................................................................... 15
2.3. OBJETIVOS......................................................................................................... 15
2.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................. 15
2.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO........................................................................... 16
3. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 17
3.1. Equipes de Trabalho ............................................................................................. 17
3.1.1. O surgimento de equipes de trabalho e sua evolução teórica. .......................... 17
3.1.2. Definição de Equipes........................................................................................ 20
3.1.3. Classificação de Equipes .................................................................................. 21
3.1.4. A diversidade dentro das equipes de trabalho .................................................. 22
3.1.5. A importância das equipes de trabalho............................................................. 25
3.1.6. Variáveis que interferem no desempenho das equipes..................................... 28
3.2. Liderança .............................................................................................................. 30
3.2.1. Definição .......................................................................................................... 31
3.2.2. Abordagens sobre as teorias de liderança......................................................... 32
Figura 1 - Grade Gerencial da Liderança ......................................................................... 35
3.2.3. Estilos de Liderança nas Equipes de Trabalho ................................................. 35
3.3. Teorias de Conflito ............................................................................................... 38
3.4. Condições antecedentes aos conflitos................................................................... 43
3.4.1. Conseqüências Funcionais e Disfuncionais do Conflito .................................. 43
3.4.2. Relação Entre Intensidade do Conflito e Desempenho das Tarefas................. 45
3.4.3. Estilos de Gerenciamento de Conflito.............................................................. 47
3.5. Emoções ............................................................................................................... 49
3.5.1. Definição .......................................................................................................... 49
3.5.2. Competências Emocionais básicas do líder...................................................... 50
3.5.3. Importância da Inteligência Emocional no contexto organizacional................ 52
3.6. O Líder como Gestor das Emoções das Equipes.................................................. 53
3.6.1. O Líder Emocionalmente Competente e Seu Papel na Administração de
Conflitos 55
3.6.2. Habilidades humanas e técnicas e sua importância nos processos de conflito
intragrupais ....................................................................................................................... 61
4. MODELO E OBJETIVOS ....................................................................................... 64
5. METODOLOGIA DO TRABALHO ....................................................................... 66
5.1. Amostra e Procedimentos................................................................................... 676
5.2. Instrumento de Coleta De Dados.......................................................................... 70
6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................... 73
6.1. Características demográficas da Amostra de Entrevistados ................................. 73
6.2. Resultados............................................................................................................. 74
7. CONCLUSÕES ........................................................................................................ 82
vii
LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
ix
RESUMO
conflitos, como este processo é percebido pelos colaboradores, e seus impactos para o
enquanto gestor das emoções do grupo é fator fundamental para o sucesso das organizações
ABSTRACT
The purpose of this dissertation is to investigate the paper of the leadership in the conflicts
administration, as this process is realized by the collaborators, and your impacts for the
organizational performance. Firstly, they revise the referring theoretical foundations to the
theme. To follow, they demonstrate the proposed goals by the research, as well as the used
methodology. Finally, the results suggest that the capacity of the leadership while manager
of the emotions of the group is fundamental factor for the success of the organizations and
for the improvement of the functional relationship, being directly associated to the leader's
1. INTRODUÇÃO
como implicação, mudanças nos perfis e comportamentos funcionais. Este processo é pano
envolvem, podendo ser percebidos como prejudiciais às organizações, pois podem criar um
Os conflitos, muitas vezes, não são interpretados sob a ótica positiva, criação de
contento. Segundo Robert Bacal (2004), conflitos que ocorrem em organizações, não
processo, requer que todas as partes envolvidas conheçam a natureza do conflito dentro do
ambiente organizacional.
relacionamento, na maioria das vezes, são prejudiciais aos grupos ou organizações, baixos
um trabalho específico; no geral, são benéficos. Uma vez que um grande número de
pessoas parece ter dificuldade de pensar em conflitos como algo positivo. Pesquisas
realizadas por Robbins apontaram para a comunicação como a principal fonte de conflitos
13
Bacal (2004), considera que a chave para as organizações bem sucedidas, não passa por
conflito, para que visões divergentes sejam colocadas de forma aparente, e novos modos de
Com base na literatura, foi elaborado projeto de pesquisa a fim de responder as seguintes
para gerar valor nas empresas? Qual o papel do líder neste processo? Para indagar sobre
estas questões, foi realizada uma pesquisa, de natureza qualitativa, baseada em entrevistas
2. O PROBLEMA
a estas necessidades.
Pode-se perceber que o mundo globalizado é pródigo em construir a diversidade, seja ela de
caráter superficial como cor, raça e religião ou de caráter profundo, que não aparece
personalidade.
pelo qual se cria empatia entre os membros de uma equipe, e estabelece-se qual o grau de
cooperação que estes membros estão dispostos a doar e de que maneira este processo
coligadas, fator este, muitas vezes originados da postura da liderança na gestão destas
emoções.
Este trabalho tem por objetivo verificar, através de entrevistas com membros de equipes de
2.3. Objetivos
emoções despertadas pelo surgimento deste processo avaliando o impacto da ação do líder
da equipe.
Este estudo espera contribuir para a pesquisa acerca dos processos de gestão de equipes, ao
propor uma avaliação do impacto dos conflitos organizacionais entre os membros destas
16
equipes e seus resultados para as organizações, bem como a ação do líder como condutor e
Para os gestores, espera contribuir ao descrever a relevância que estes têm para o
comportamentais, ações sobre a equipe e suas implicações para o desempenho das mesmas,
O comportamento que gera conflito é uma reação individual a uma percepção de que
Apesar de, no momento, existirem várias teorias que abordem o tema específico, como o
trabalho se limitará a utilizar a teoria como forma de avaliar e comparar até que ponto os
Não estará sendo discutido conflito em equipes autogerenciadas, apenas equipes cuja
3. REVISÃO DA LITERATURA
Com a Revolução Industrial, que tomou o mundo de assalto, o modelo comum para
mesmo criança em uma fábrica, poderia ser até dez vezes mais produtivo do que seu
A Era Industrial teve seu ponto mais alto com o desenvolvimento da Administração
Científica. Esta teoria, proposta por Frederick Taylor, tentou otimizar a produtividade das
organizações ao designar tarefas mínimas aos indivíduos. Os chefes eram chefes. Abaixo
deles vinham classes de gerentes, abaixo destes, incontáveis supervisores e, ainda mais
designado para uma tarefa única e simples, como apertar um parafuso, fixar uma mangueira
ou carimbar um documento. Nascia aqui o primeiro conceito de equipe. Neste caso, equipe
A Administração Científica foi a abordagem que produziu a famosa expressão “uma roda
na engrenagem”. Ela foi, de diversas maneiras, uma maravilha para o mundo. A burocracia,
foram trazidas para simplesmente fazer. As pessoas da base da pirâmide eram aquelas sem
empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do
19
(ROBBINS, 2002).
Há dez anos, as pessoas não falavam em equipes. Elas existiam, mas eram convencionais,
propaganda, todas compostas de especialistas nestas funções. Uma revolução nas equipes,
porém, aconteceu desde aquela época. Equipes convencionais ainda existem - dependendo
Katzembach & Smith (1994) concluem que a única forma de se transformar um grupo em
Ainda, para os mesmos autores, as equipes devem ter algumas características peculiares
Com o passar dos tempos, uma equipe homogênea, com atividades definidas, ritos e
(BETTENHAUSSEN, 1991).
20
Para Robbins (2002), uma equipe pode ser entendida como dois ou mais indivíduos,
Por definição, equipes são pessoas trabalhando juntas e que têm em comum um elemento
de identidade, de natureza simbólica, que as una, estando estas pessoas próximas ou não.
Este elemento de identidade se revela nas normas, nos processos, nos objetivos, na situação
Para Katzenbach e Smith (1994), as equipes podem ser entendidas como um pequeno
mutuamente responsáveis.
21
Equipes de Interesse – formadas para atingir um objetivo comum, sendo ou não membros
em comum.
Poucas tendências influenciaram tanto a situação dos colaboradores de uma empresa como
humana. É comum, equipes que se confundem quanto à suas metas e que têm dificuldades
para tomar decisões. Seus participantes tendem a não aceitar os papéis que lhe são
atribuídos, muitas vezes não são adequadamente recompensados e seus líderes nem sempre
Diferenças entre as pessoas sempre existiram, e se impuseram como uma dificuldade para
Essa diversidade tem um efeito dúbio. Ela pode por um lado reforçar as identidades sociais
costuma trazer novas perspectivas sobre as questões, mas também dificulta a unificação da
(ROBBINS,2002).
Sylvia Vergara (1999) nos aponta quatro principais vantagens do trabalho em equipe:
direção da empresa.
25
2. Idéias mais ricas. Embora equipes multifuncionais de trabalho tenham por característica
membros da equipe se sentem mais liberados para agir liberando de forma criativa,
As equipes têm se tornado, cada vez mais, a base organizada de um trabalho coordenado. O
que se espera de gestores é que tenham senso crítico apurado, capacidade de decisão e forte
Segundo Edmonson (2003), os líderes de equipe devem coordenar as ações dos membros
de suas equipes de forma a dispor claramente as idéias e servir de apoio às decisões das
equipes. Ainda, para o mesmo autor, “o comportamento do líder tem influência decisiva na
recomendaram que seria ótimo utilizá-las. Uma equipe é algo surpreendente, que causa
perplexidade e agrega valor. São seres humanos que necessitam de grande atenção.
sucesso coletivo, pode ser compreendida no exposto por Leonardo Mello e Silva (2004, p.
65):
sugestão de que elas são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos, quando a
As receitas para criação de equipes eficazes dizem que elas precisam de qualidade na
Tais receitas parecem se esquecer de que as equipes são formadas por pessoas com
interesses próprios, preparados para fazer acordos, recompensar favoritos, punir inimigos e
O uso extensivo das equipes gera o potencial para uma organização aumentar seus
no contexto dinâmico e competitivo que impera, atualmente, em âmbito global e que, para
Hoegl e Gemuenden (2004), pode ser compreendido pela capacidade que as organizações
noventa.
DE: PARA:
Responsabilidade individual Apoio mútuo, responsabilidade conjunta e
relacionamentos baseados em confiança em
adição à responsabilidade individual
Separar aqueles que pensam e tomam Esperar que todos pensem, trabalhem e
decisões daqueles que trabalham e fazem façam coisas
coisas.
Desenvolver excelência funcional através Estimular pessoas a desempenhar múltiplos
da execução individual de um conjunto de papéis e a trabalhar conjuntamente.
tarefas
Dependência do controle gerencial Agregar pessoas a um propósito
significativo, ajudando a formular direção e
aprendizado de forma contínua.
Pagamento adequado pelo trabalho Aspiração de crescimento vinculado a
realizado possibilidade de expansão e exploração dos
talentos de cada pessoa
Pode-se afirmar que o desempenho de toda e qualquer equipe está atrelado a certas
variáveis que exercem influência sobre o mesmo. Neste sentido Mancia (apud Rank, 2001)
• Estrutura
representa a maneira pela qual as pessoas e seus papéis podem estabelecer esse
total informalidade num grupo pode levar a dificuldades em lidar com seus próprios limites.
As pessoas levam seu universo pessoal ao grupo composto pela sua característica de
personalidade, e serão estas características, quando focadas num processo de interação, que
• Composição da Equipe
Uma vez observadas as características pessoais dos membros de uma equipe, outra variável
decorrente desta é a de como se comporá esta equipe, cuja composição está diretamente
Para a implementação de trabalhos em equipe dentro das organizações, de uma forma sadia
Hersey & Blanchard (1982) percebem como sendo claro que ao usar de sua função
3.2. Liderança
de liderança que propiciará a efetivação deste processo. Pode-se afirmar que quem
sustentará esta nova visão organizacional serão os líderes, que com seus processos de
Bolt (1995) afirma que a educação de liderança, antes relegada a segundo plano, tornou-se
Weber, (apud Sanchez, 2003), afirmava que a liderança se constituía num tipo de poder
mão de poucas e preparadas pessoas, o que pode ser atribuído aos líderes.
Para o mesmo autor, “O que Weber trouxe de novo foi não apenas uma reflexão aguda
sobre o temor do poder, o que dele poderia advir, mas sim o seu controle, a forma pela qual
era gerido a aplicado, pois a condução deste poder poderia confrontar-se entre as pessoas
que estavam acima (a elite política), com as que estavam abaixo (o cidadão)”.
31
3.2.1. Definição
A maioria das pessoas encontra muita dificuldade para expressar o que quer dizer
entram em desacordo.
O conceito de liderança tem hoje uma concepção diferente do que havia tradicionalmente
na história do pensamento. Platão (apud Marisa Carvalho, 2003) nos textos da República,
configura o líder como guardião do Estado. Aristóteles (apud Marisa Carvalho, 2003), nos
textos de Política enfatiza as qualidades naturais, ou seja, uns são predestinados a obedecer
e outros a mandar.
membros de uma equipe de trabalho organizados para realização dos objetivos de uma
importante função simbólica tanto para membros destas equipes quanto para a organização
Dentre toda literatura abrangente e extensa que se refere às abordagens sobre teorias da
administração, este estudo fará referência a duas das teorias mais recentes sobre liderança,
procurando contextualizar os aspectos mais relevantes das teorias propostas por Hersey e
A teoria desenvolvida por Hersey e Blanchard (1969), trouxe aspectos vinculados aos
mais importantes vertentes para o estudo desta teoria. Enfatizar tarefas refere-se à
“O modelo de Hersey e Blanchard, indica que o fator mais importante entre os que influem
seu compromisso com as metas das organizações” (SOTO, 2002, pág 223). Estas variáveis
Hersey e Blanchard definiram seu trabalho partindo da premissa que quanto mais o
dirigente adaptasse seu estilo de comportamento de líder para atender à particular situação e
organizacionais.
Uma outra teoria amplamente discutida é a descrita por Blake e Mouton (1964), que
basearam nesta grade gerencial, pois, além de apontar para grupos específicos de
A proposta central dos autores era a de que gerentes mais eficazes seriam aqueles que
apresentassem preocupação extremamente alta com aqueles que com eles trabalham e se
ESTILO 3.3
Equilíbrio organizacional oriun-
do da necessidade de execu-
3
ESTILO 1.1
ESTILO 5.1
Aplicação do esforço mínimo
Interferência humana mínima
na realização do trabalho e o
após arranjo funcional para
1
Baixa 1 2 3 4 5
Alta
Preocupação com resultados
Conforme Bornstein e Smith (apud Marisa Carvalho, 2003), a liderança não é um evento
nem uma simples articulação ou inspiração de uma grande idéia. É um processo contínuo. É
o que o líder faz somado ao que o líder é, e não só o que o líder é. O estilo da liderança
reflete um processo através do qual o líder buscará a sua visão, o que só ocorre quando as
A liderança ocorre em diversos níveis. O líder de uma equipe tem, na grande maioria dos
casos, uma influência maior sobre o resultado esperado do que as decisões da alta
administração.
explicita comportamentos que os membros das equipes querem perceber, tais como:
• Servir de modelo e;
• democrática: quando o líder trabalha com a equipe para ajudar seus membros a chegar
• liberal: quando o líder deixa que a equipe faça o que quiser e por si só.
37
Os resultados de estudos sobre estilos de decisão dos líderes sugerem que a maioria das
equipes prefere um líder democrático, que permita integração. Nesses estudos, equipes
Equipes lideradas por gestores autoritários, eram mais produtivas, mas apenas quando
O líder deve ser capaz de gerir processos de conflitos nas equipes de trabalho e
estimular o aprendizado coletivo. Evidenciando que este não é o único responsável pelo
tarefa e delegação de poder, que se traduz por maior responsabilidade e autonomia aos
Para Rooke e Torbert (2001), o exercício da liderança não é fácil. Muitas pessoas têm
estilos de vida diferente, sem haver uma regra geral para o entendimento da natureza
38
humana, sendo fato que o líder tem que saber administrar essas individualidades e adequá-
associado aqui a gestão de pessoas nas organizações – vem funcionar como delimitador de
atitudes, representando uma reconfiguração nas forças de poder. Foucault (apud Silveira,
2001) destaca a relevância do corpo e da alma como sustentáculos das forças de poder e de
Ainda para o mesmo autor, “reconhecer a tênue linha que separa o saber do poder é
essencial para a administração de grupos, a qual permite uma gama de saberes econômicos
conflitos.
39
E finaliza o autor:
O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não de conflito é
estabelecer que ele não existe. Outros aspectos comuns nas definições são a oposição ou
Robbins (2002, p. 373) define conflito como “um processo que tem início quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a
funcional está no limiar para se tornar um conflito entre as partes envolvidas. Engloba um
amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas organizações, tais como:
Há duas visões para avaliação do processo de conflito, segundo Bacal (2004), a boa e a
ruim.
A visão negativa sugere que conflito pode provocar reações distintas no âmbito das
organizações. Ela diz respeito à noção de que as organizações são criadas para atingir
A visão positiva, diz respeito ao aspecto questionador dos processos de conflito, como
habilidades, bem como contribuir para processos inovadores dentro de suas organizações.
fornecem meios pelos quais os problemas podem ser manifestados, diminuindo tensões, e
para o trabalho;
A importância deste processo para o sucesso do cumprimento das tarefas pode ser medida
da equipe”.
complementam:
Para Jehn (2001), conflito é a consciência em que parte ou o todo estão envolvidos,
atrito. Envolve também assuntos pessoais, como discordância de opiniões entre membros
Existem condições dentro das organizações que podem gerar conflitos, Falk (2000, pág
especializam na busca pela eficiência. Como decorrência desta, cada grupo realiza tarefas
giro, pessoas, espaços, equipamentos, etc.- , esses recursos precisam ser distribuídos e
dos outros para desempenhar suas atividades. A interdependência ocorre quando uma
equipe não pode realizar a sua tarefa a menos que outro grupo realize a sua.
Nos modelos de gestão clássicos, o conflito era tido como algo prejudicial à organização
no como um fenômeno inevitável e que está presente nas organizações. Porém, acredita-se
44
que o mesmo deva ser gerenciado adequadamente para promover mudanças no ambiente de
trabalho.
O conflito funcional promove maiores níveis de desempenho por meios como: aumento da
alcançar metas importantes. Não é incomum, para dois gerentes em conflito, perderem
Para Leana (apud Janis, 1972), as conseqüências dos processos de conflito, podem ser
descritas como uma soma de fatores que vão desde a inibição à falta de consenso, que
trabalho, são fator de preocupação para os gestores, devido à forma pelo qual são
percebidos pelos mesmos. Karen Jehn (1995) nos escreve que “conflitos podem ser
45
organizacionais”.
Para Jehn (1995) “Enquanto os conflitos são inevitáveis nas equipes e nas organizações,
pela sua complexidade e estilo organizacional, algumas teorias ainda diferem sobre seus
benefícios e malefícios.”
Para Druskat e Wolff (2001), não se pode negar a importância das pesquisas sobre o
Percebe-se claramente que as tarefas são fatores de enorme relevância para o critério
sua eficácia (Druskat e Wolff 2001). Para estes autores, as empresas dependem tanto das
Druskat e Wolff (2001), mostram que, para o alcance da eficácia das equipes e sua
administração com relação a conflito, estas devem ser “criativas e produtivas à medida que
aumentam o grau de participação dos seus membros. Mas a interação comportamental entre
Ainda segundo os autores, para que o processo de conflito possa ser administrado, é
necessário que “a confiança mútua entre os membros seja evidenciada e o alto grau de
senso de afiliação ao grupo seja evidente por parte de cada um dos membros”.
Confiança, senso de identificação e sentimento de eficácia, são necessários para que surja
um ambiente onde emoções sejam bem vindas, como parte da construção da competência
emocional da equipe.
Para Karen Jehn (1997), os efeitos dos incentivos na performance das equipes são há muito
partir do momento que se comprometem com elas. Para Jehn (1997), desempenho e tarefas
avaliação dentro das organizações. “O estágio principal para implementação das tarefas em
grupo necessitam decidir quem é o mais capaz e qual a complexidade da tarefa a ser
organizacional.
• Competitivo
Esse estilo é o desejo de satisfazer os interesses próprios à custa da outra parte, ou é desejo
de dominar. Uma pessoa com uma orientação competitiva tende a se envolver em lutas do
tipo ganha-perde.
• Acomodativo
Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com
os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar
• Compartilhamento
Este estilo está entre a dominação e o apaziguamento. Os adeptos deste estilo preferem uma
• Colaborativo
crença de que, após a solução do conflito, os dois lados devem ganhar algo de valor. Uma
satisfaça as necessidades de ambas as partes, ou que pelo menos não prejudique seriamente
• Evitante
É uma combinação entre o não cooperativo e não assertivo. A pessoa evitante é indiferente
aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do conflito ou
49
contando com a sorte. Esse estilo é algumas vezes usado por gerentes que ficam de fora do
conflito entre dois membros da equipe, que devem, por ele, resolver seus problemas
sozinhos.
3.5. Emoções
3.5.1. Definição
Soto (2005) a emoção é um estado interno – fisiológico e mental – do organismo que pode
ser analisado a partir de uma dupla perspectiva provocada pela resposta interna do sujeito
saiba retirar deste processo, a emoção como elemento de interferência no julgamento das
Para Madrigal (2003), a emoção é o componente principal das vidas das pessoas. Emoções
não variam somente em tipos, mas também em intensidade. E esta intensidade emocional é
as preferências que guiam nossa tomada de decisão; fazer uma avaliação precisa e
de autoconfiança.
51
tarefa que temos pela frente, em vez de interferir com ela; ser consciencioso e adiar
emocionais.
guiar-nos na direção de nossas metas, a fim de nos ajudar a ter iniciativa e sermos
• Empatia: Pressentir o que as pessoas estão sentindo, ser capaz de assumir sua
• Habilidades sociais: Lidar bem com as emoções nos relacionamentos e ler com
precisão situações sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades
trabalho em equipe.
destacado no trabalho.
pelo Q.I.. Dentre os mais influentes teóricos da inteligência que apontaram a distinção entre
de sete tipos de inteligência incluía, não apenas a conhecida matemática e aptidões para
fala, mas também duas variedades pessoais: o conhecimento do mundo interior de cada um
e a aptidão social.
nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem
53
Para Forgas e George (2001), a inteligência emocional, afeta a razão humana e o seu
comportamento, e representa uma das mais duradouras questões que fascinam filósofos,
Porém, estes autores sugerem também que as regras que regem a necessidade de afeto e o
ambiente corporativo. Esta importância está associada ao fato de que pessoas são os
O líder atua em uma organização, tal qual em uma família. É designado gestor e precisa
conscientizar-se da sua importância à medida que executa ações que são aceitas por todos
A idéia da evolução da liderança como gestor das emoções, criando o gerente emocional é
defendida por Pescosolido. Como argumento desta premissa, o autor explica que esta forma
54
emergente de liderança requer que o gestor ajude a equipe a resolver seus problemas, com
Diversas teorias de conflito têm nos mostrado diferentes tipos de componentes neste
seus líderes e a forma pela qual estes gerenciam as emoções dos membros destas equipes.
Pelo fato das teorias de liderança estarem, historicamente, focadas em resultado e tarefas, as
liderança efetiva, uma vez que a afetividade é um importante mecanismo pelo qual a
trabalho, porque as emoções são parte integrante da natureza humana. Porém, é um grande
O estudo das emoções nas equipes de trabalho e a participação do gestor neste processo é
afirmar que o papel do líder como gestor das emoções do grupo é fator condicionante para
“Os melhores líderes conseguem fazer com que todos adotem uma visão comum. Além de
dar o tom emocional fundamental para a equipe, o líder proporciona coordenação, que é
(GOLEMAN 2001).
organizacional em que se situam, pois à medida que vão sendo promovidos de um escalão
organizacional para outro, os gerentes têm que identificar quais comportamentos precisam
ser aprendidos e quais terão que ser remodelados uma vez que compreender as
similaridades e diferenças entre os cargos dos vários patamares hierárquicos pode servir de
ponto de apoio para que os indivíduos cresçam e se desenvolvam por ocasião dessas
fracasso.
Deixar de resolver situações problemáticas nesta fase, para os líderes, é ter que resolvê-las
com maior força e intensidade futuramente. É nesta hora que sobressai a figura equilibrada
Segundo Hersey & Blanchard (1982) os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com
êxito são aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos compatíveis com as
Ainda para a autora, “pesquisas revelam que há duas formas emergentes de liderança e que
podem causar impacto no rendimento das equipes: focada simplesmente na tarefa e focada
de trabalho”.
das ações, os objetivos são múltiplos em razão de serem determinados por interesses
seus atributos converge para atividades nas quais sua interferência seja nítida, aos olhos da
Para Junquilho (2001), o comportamento pode ser previsto como relação de uma ação
mesmo tempo e a capacidade dos gerentes de utilizarem sua autoridade para cobrar
58
Ainda para o autor, “os gerentes, no dia-a-dia, por meio dos seus estoques de conhecimento
sobre essa realidade, constroem opções para as suas relações sociais, tornando possível um
conjunto de ações que, ao mesmo tempo, podem manter ou transformar essas mesmas
Entretanto, ser gerente contemporizador não quer dizer agir com bondade, pois, se a
Metas confusas, objetivos As pessoas não sabem o que Esclareça a razão pela qual a
embolados. se espera que façam, ou as equipe existe; defina seu
metas não fazem sentido. propósito e resultados
esperados.
Papéis não-resolvidos Os membros de uma equipe Informe aos membros da
não sabem ao certo qual é o equipe que se espera deles.
seu trabalho
Tomada de decisões ruim Equipes podem estar Escolha uma abordagem de
tomando as decisões certas, tomada de decisões
mas de forma errada. apropriada para cada
decisão.
Políticas ruins, A equipe está à mercê de um Jogue fora o manual e
procedimentos obtusos infernal manual do comece a fazer sentido.
funcionário
Conflitos de Os membros da equipe não Tome conhecimento das
personalidades se entendem. expectativas dos membros
da equipe e do que desejam
uns dos outros, o que
preferem, em que são
diferentes; comece a
valorizar e usar essas
diferenças.
Liderança ruim A liderança é tímida, O líder deve aprender a
incoerente, ou obtusa. servir a equipe e manter sua
visão viva ou deixar a
liderança para outra
Fonte: Robbins e Finley (1997, p.11)
cuidado com o pensamento emocional desta equipe se faz necessário sob os seguintes
aspectos (SOTO,2005):
3) Os membros que têm dúvidas ou sustentam diferentes pontos de vista procuram evitar
4) Parece haver uma ilusão de unanimidade. Se uma pessoa não fala, presume-se que ela
voto de “aprovação”.
Funcionários estão cada vez mais reclamando de que a linha entre tempo e trabalho e de
estresse.
casa.
Dissecando emoções individuais, conflitos de grupo e mudanças, esta fase não é para
Como descrito nos capítulos anteriores, conflitos e sua associação com as emoções, são
inevitáveis e inerentes a vida e, segundo Deutsch (apud Aldenucci,2001), têm funções
valiosas: proporcionam o estímulo que propicia os processos de mudança e promove o
desenvolvimento de empresas e indivíduos, através da reflexão.
A revisão da literatura sobre equipe nos mostra que conhecimento humano e técnico são
fatores determinantes para a administração de processos de conflito intragrupais.
Perkins e Abramis (apud Campion e Stevens, 1994) sugerem que a eficácia das equipes
depende intensamente da habilidade dos membros das equipes em gerir as suas relações
interpessoais.
Para Goodman & Dean ( apud Campion e Stevens, 1994), as equipes são dinâmicas e
requerem habilidades para avaliação dos resultados organizacionais e individuais e
mecanismos de comunicação entre seus membros.
Estabelecer tarefas e regras que atendam as expectativas dos membros das equipes.
64
4. MODELO E OBJETIVOS
1 - Mapear que (quais) tipo (s) de evento (s) gera (m) conflito interpessoal nas equipes de
trabalho.
3 - Definir quais as emoções que estão associadas com o surgimento deste processo
Partindo do pressuposto que construtos, conforme definição de Hair et al. (1995), são
conceitos que podem ser definidos, mas não podem ser observados diretamente, o capítulo
anterior procurou fundamentar a base teórica dos construtos que estão sendo investigados
Segundo Aaker et al (2001, p.717), “os modelos causais introduzem na análise fatores que
Eventos
geradores de
O1 Conflito
Avaliação dos
Papel da impactos
Raízes O2 causados pelo
Organizacionais Liderança
surgimento de
do Processo de conflitos para
Conflito as pessoas e
O4 organizações
Reações
Emocionais
O3
5. METODOLOGIA DO TRABALHO
O método utilizado foi estritamente qualitativo, pois segundo Heloísa Martins (2204), a
As principais características desta pesquisa, segundo o mesmo autor, pode ser dada por:
2- Caráter descritivo
pesquisador
4- Enfoque indutivo
67
• Setor de serviços
• Tecnologia em e-business
• Financeiro
• Administrativo
• RH
• Operações
que, por instituição deste pesquisador, conhecesse o que é uma equipe, bem como sentir-se
explícita e reconhecida pela figura de um gerente ou diretor, que não foram objeto das
entrevistas.
68
cada empresa e por fazerem parte de equipes atuando juntos há, no mínimo, um ano.
Pela classificação do mesmo autor, ainda pode-se dizer que a seleção da amostra foi por
Cabe ressaltar que tanto as empresas quanto os entrevistados, pediram para não ter o seu
nome divulgado.
Roberto Da Matta (apud Heloísa Souza Martins, 2004), apresenta uma análise, na
sujeito investigado” que compartilham, mesmo que muitas vezes não se comuniquem, “de
uma visita a cada organização para coleta dos dados através de entrevista presencial, que
foi conduzida de forma imparcial, não gravada, por sugestão dos entrevistados, e descritas
colocações acerca dos objetivos deste estudo. A forma transparente como o processo foi
conduzido, parece ter contribuído para que os entrevistados usassem de toda sinceridade e
entrevistas, não temendo represálias por parte da empresa. Por seleção da empresa, a grande
maioria não conhecia o entrevistador, e os poucos que o conheciam, não fizeram desta
compromisso sugerido pelo entrevistador, do qual nenhum dos entrevistados se fez utilizar.
forma clara como seria a condução do processo, com o entrevistador sugerindo, ao final de
cada entrevista, que o entrevistado avaliasse as proposições assinaladas, o que não foi
agendamento prévio das entrevistas o que não alterou a rotina de trabalho das organizações
somou 49 pessoas.
TOTAL DE DIAS/HORAS 9 40
Cada colaborador foi convidado para uma entrevista, cujos dados foram coletados a partir
LÍDER
ATIVO PASSIVO
CATEGORIAS DE REAÇÃO
EVENTOS
EMOCIONAL
saco ou rico”.
INSEGURANÇA
Desejo de reconhecimento (MEDO – TRISTEZA
Sensação de isolamento
Ausência de referência
gerencial
“Aqui é somente uma passagem, não
é aqui que eu quero ficar”.
“Meu chefe fala comigo e com mais
uns três sobre o mesmo trabalho”.
73
CATEGORIAS DE REAÇÃO
EVENTOS IMPACTOS NA PRODUTIVIDADE
EMOCIONAL
INSEGURANÇA Redução do
Desejo de reconhecimento (MEDO – TRISTEZA comprometimento com a
equipe
Redução do envolvimento
Sensação de isolamento
com o trabalho
Ausência de referência
Desejo de mudança
gerencial
Foram avaliadas 12 equipes dos mais diversos ramos de atividade: setor hospitalar, e-
respondentes com nível superior (46,94%) e 26 respondentes (53,06%) com nível médio
6.2. Resultados
procedimentos:
entrevistador a descrição de situações dentro das organizações nas quais houvesse indícios
desentendimento.
75
Eventos
Tema Preliminar Categoria Exemplo Empresa
Final
“Estava acostumado com
empresa privada. Aqui, nunca HMP
Percepção
Choque entre os valores sei quem é o chefe”.
dúbia da
organizacionais esperados “Quando entramos, paraíso – a
cultura da
e percebidos. melhor empresa do mundo; só W
organização
depois sentimos a frieza da
empresa”.
“Para o chefe, só vale quem é W
puxa-saco ou rico”.
Falta de ética nas Injustiça na
decisões do líder promoção
“O chefe dá privilégios para
LAC
quem ele gosta”.
“Eu nunca tive o mérito W
reconhecido”
conflito, o que representou a criação de 6 categorias de reação emocional, com base nos
Emoções
Tema Preliminar Categoria Final Exemplo Empresa
Solidão, impotência, “O chefe não dirigia a
Tristeza W
depressão. palavra a mim”.[tristeza]
“Meu chefe me tratava
Mágoa, ressentimento, como inimigo, dizia que
Raiva W
raiva. havia passado para o lado
do mal”.
“As pessoas têm medo de W
sugerir coisas novas”.
Insegurança, desconfiança,
Medo “As tarefas têm que ser SMH
desespero.
feitas no momento em que o
chefe pede”.
“Não ligo, mesmo com todo
stress aqui, chego bem para
W
Felicidade, ironia. Felicidade trabalhar. Prevalece a
sensação do dever
cumprido”. [sorriso]
Inconformismo, Decepção “Meu chefe dizia: Ser W
isolamento, decepção. educado é coisa de mulher,
isso é frescura”.
“Aqui é somente uma W
passagem, não é aqui que eu
Indiferença. Neutro quero ficar”.
“Estou aqui para pagar os LAC
meus estudos...”.
77
quando do processo de conflito, qual sua experiência sentida durante este processo e qual a
Reações Comportamentais
Tema Preliminar Categoria Final Exemplo Empresa
“Tive que ensinar meu colega W
a trabalhar”.
“Cobro dos meus colegas uma
Omissão dos
postura. Não por mim, que
membros da equipe
Desejo de mudança quero sair, mas pelos outros LAC
na realização de
que estão aqui e não
tarefas
perspectiva de sair daqui”.
“As pessoas não assumem
SMH
suas responsabilidades”.
Choque de valores Diferenças sociais “As pessoas se adequam às
entre os membros da empresas, se querem que W
equipe sejamos socialites, seremos”.
“As pessoas humilham-se
mutuamente com brincadeiras
W
de mau gosto. A maior parte
“Egocentrismo
Assédio Moral dela envolve ‘o quem tem
funcional”
mais’”.
“As pessoas ligam mais para o LAC
‘ter’ do que para o ‘ser’”.
Choque de Diferenças sociais “Moramos na Zona Sul e W
78
liderança de forma ativa ou passiva, conforme a percepção dos membros de cada grupo
entrevistado, bem como buscar a descrição de comportamentos que poderiam ser esperados
do líder para lidar com situações de conflito e que foram objeto de investigação da questão
pelo líder para resolver a situação, c – se estas atitudes foram benéficas ou não, d – qual a
Nesta parte da entrevista, procurou-se investigar se o líder da equipe teve algum papel para
conflito
Saber ouvir 19 13 4 3 39
Saber comunicar-se 17 10 4 5 36
Dar feedback 12 3 4 7 26
Ser isento nas decisões 11 2 4 5 22
Ser flexível 9 2 3 5 19
Conhecer o que se faz na empresa 9 5 2 3 19
Ser imparcial 6 1 2 4 11
Conhecer as necessidades das pessoas 5 3 1 3 11
Estimular o espírito de equipe 5 2 1 3 11
Ser educado 5 2 1 2 10
Ter regras (para condução das equipes) 4 1 1 2 8
Ser agente de motivação 4 1 1 2 8
Criar um ambiente produtivo 2 3 1 2 8
Saber delegar 3 1 1 2 7
Ser paciente 1 2 1 1 5
Dar-se ao respeito e respeitar os outros 1 1 1 1 4
Ser perseverante 1 1 1 1 4
4 – Como resultado final da análise investigativa, procurou-se descrever qual (is) o (s)
impacto (s) para a produtividade do indivíduo após as descrições dos eventos que geram
Impacto na Produtividade
Tema Preliminar Categoria Final Exemplo Empresa
Falta de Alta rotatividade “Aproveito para mandar W
reconhecimento por currículo”
82
7. CONCLUSÕES
83
De todas as variáveis administrativas que as teorias nos mostram como: administrar tarefas,
ambiente, tecnologia e estrutura; a maior delas, gestão de pessoas, é das mais difíceis e
gestão de pessoas, através de percepção de que os recursos, ditos humanos, são relevantes
Apenas pelo fato de existirem pessoas como componentes principais das organizações,
pessoas.
observar que os líderes não estão preparados e/ou não sabem como
atitudes e comportamento.
membros de uma equipe, como reflexo direto de suas atitudes e até mesmo
indireto destas, visto que sua omissão também caracteriza combustível para
medo, decepção e ausência de emoções (neutro), que, muitas das vezes, são
5 – Para um bom líder construir e manter uma equipe bem coordenada deve
se ter noção de que o conflito trabalha contra esse objetivo. Em uma equipe
de trabalho bem sucedida, onde cada membro conhece seu papel, apóia o
soma das partes. Este estudo conclui também que a grande maioria das
de sair da empresa.
O autor da pesquisa percebeu, além dos fatos expostos, outros fatos que apontaram para as
seguintes considerações:
E também:
relação à suas empresas, ainda mais evidente em uma empresa do setor público,
pois, pelo exposto por alguns entrevistados: “aqui temos segurança, estabilidade. A
cada quatro anos tenho um chefe novo, fazemos o nosso trabalho diário e daqui a
entrevistados.1
1
Famosa marca de roupa norte-americana
87
entrevistados sem, no entanto, ser fator motivador de conflito uma vez que, após
g) Equipes que disseram possuir regras claras e objetivas pareceram estar menos
sujeitas aos conflitos organizacionais pelo fato de conhecerem seus papéis dentro da
Pelo caráter social e para o incremento das práticas de gestão administrativa envolvidas no
níveis mais baixos da estrutura organizacional, como chão de fábrica, até a alta gerência,
Como sugestão final, comparar os papéis da liderança entre empresas privadas e públicas,
represálias.
fora outros setores – por não terem similares em todas as organizações – cujos entrevistados
Cabe salientar que foram expostos os estudos onde, efetivamente, se comprovou pelas
8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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ZARIFAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas,
2001.
98
OBJETO DA INVESTIGAÇÃO
Eventos Geradores de Conflitos
1.b) Já houve algum tipo de desentendimento na equipe? Como você descreveria este
evento?
1.c) Você poderia narrar algum evento que tenha gerado conflito na sua equipe?
2.a) Como você se sentiu durante o episódio em que o grupo passou por esta experiência?
2.b) Como você acredita que “fulano” se sentiu ao longo desta experiência?
4.a) O líder da equipe tem ou teve algum papel / participação neste processo?
4.d) Na sua opinião e já tendo passado por processos de conflito, o líder contribuiu de
forma contundente para o surgimento de algum processo de conflito? Como?
4.e) Qual sua opinião sobre o comportamento ideal do líder para lidar com processos de
conflito?