05 Nocoes de Administracao Situacoes Gerenciais

IBGE
Noções de Administração - Situações Gerenciais

Supervisor de Coleta e Qualidade
Noções de Administração - Situações Gerenciais

1 Aspectos gerais da administração. Organizações como sistemas abertos........................ 1
2 Funções administrativas. 2.1 Planejamento, organização, direção e controle. ................ 21
3 Motivação, comunicação e liderança. ............................................................................. 30
4 Processo decisório e resolução de problemas. ............................................................... 67
5 Noções básicas de gerência e gestão de organizações e de pessoas. ........................... 77
6 Eficiência e funcionamento de grupos. O indivíduo na organização: papéis e interações.
Trabalho em equipe. Equipes de trabalho. ............................................................................. 95
7 Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delegação. ................................ 111
8 Avaliação de desempenho. ........................................................................................... 120
9 Compromisso com a qualidade nos serviços prestados. ............................................... 131
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1 Aspectos gerais da administração.
Organizações como sistemas abertos.
ASPECTOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
Prezado(a) Candidato(a), para entendermos o assunto de “Aspectos Gerais da Administração”, o

conceito de “Organizações” é essencial de se compreender previamente, tendo em vista que a
Administração se relaciona com a maneira de gestão das organizações.
Conceito de Organização1
Organização é uma palavra originada do Grego "organon" que significa instrumento, utensílio, órgão
ou aquilo com que se trabalha. Palavra que também pode ser entendida, como a forma que se dispõe um
sistema (conjunto de elementos), em relação ao modo como eles estão organizados, ou seja, como os
diversos elementos que o compõe estão coordenados e dispostos em um espaço.
No entanto, o conceito que queremos destacar se traduz à forma como ela é aplicada, seja na
organização escolar, na organização empresarial, na organização pessoal, na organização de eventos,
na organização doméstica, etc.
Pois em todas essas aplicações, o sentido de organização se baseia na forma com as pessoas se
inter-relacionam e na disposição e distribuição dos diversos elementos envolvidos (recursos humanos e
materiais), que sempre tem em vista a concretização de um mesmo objetivo.
Organização Empresarial
Uma organização empresarial é formada por duas ou mais pessoas, que executam tarefas de modo
controlado e coordenado, por meio da divisão e atribuição de responsabilidades, visando um mesmo
objetivo em comum e a máxima qualidade do processo de trabalho.
Dependendo do tipo de organização (pública ou privada, entidade econômica ou social), há uma
pessoa que exerce um papel fundamental perante as funções de: liderança, planejamento, controle dos
recursos humanos/materiais, financeiros e tecnológicos disponíveis na empresa.
Quanto a estrutura de uma organização, esta pode ser formal ou informal. Uma organização formal é
planejada e estruturada seguindo um regulamento interno. Já uma organização informal são as relações
geradas espontaneamente entre as pessoas, resultado do próprio funcionamento e evolução de uma
empresa.
Alguns elementos estão diretamente associados a uma organização, como por exemplo, clientes,
fornecedores, concorrentes, comunicação social, etc. Por isso, também merecem a atenção das
empresas.
Tipos e Importância das Organizações
A criação de uma organização sempre está fundamentada a algum propósito, ou seja, a algum objetivo,
que podem ser vinculados ao desenvolvimento de produtos ou a prestação de serviços para a satisfação
das necessidades humanas.
Quanto ao tipo destas organizações elas podem ser: públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos,
permanentes ou temporárias. Vejamos algumas definições:
Organização Pública: é aquela mantida pelo poder público, isto é, por qualquer nível de governo
federal, estadual ou municipal.
Organização Privada: é a mantida pela iniciativa privada, isto é, por pessoas sócias da organização.
Também existe a organização mista, na qual esforços públicos são combinados com privados.
Organização com fins Lucrativos: é aquela cujo objetivo é gerar lucro a partir das atividades por ela
desenvolvidas, para distribuí-lo aos seus sócios.
Organização sem fins Lucrativos: não tem objetivo de lucro, mas outras finalidades, como amparar
os necessitados, desenvolver atividades sociais, congregar pessoas. A ausência da finalidade de lucro
1
http://www.significados.com.br/organizacao/.
1
não impede que a organização venda mercadorias ou preste serviços remunerados, no entanto o lucro
dessa atividade deve ser revertido somente para a organização, e jamais para os seus proprietários.
Organização Permanente: é aquela constituída por prazo indeterminado, em princípio para sempre,
sem que isso impeça seu desaparecimento.
Organização Temporária: é a constituída com uma finalidade específica, para desaparecer logo que
a atividade tenha sido concluída.
Observe alguns exemplos para a melhor compreensão do assunto:

- A Petrobras é uma organização mista, permanente, com finalidade lucrativa.
- Um consórcio de empresas de engenharia constituído para construir uma estrada é uma organização
privada, temporária, com finalidade lucrativa.
- Um hospital municipal e uma associação de moradores são organizações permanentes, sem fins
lucrativos, o primeiro público e a segunda privada.
Já a respeito de sua importância podemos citar que:

Servem à Sociedade: são instituições sociais que refletem alguns valores e necessidades
culturalmente aceitos.
Realizam Objetivos: coordenam os esforços de diferentes indivíduos, permitindo-nos alcançar metas
que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas.
Preservam o Conhecimento: como as universidades, museus e corporações são essenciais porque
guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização juntou e registrou.
Proporcionam Carreiras: proporcionam aos seus empregados uma fonte de sobrevivência.
Componentes de uma Organização
A figura abaixo apresenta um diagrama mostrando os principais componentes de uma organização,

vejamos:
Fonte: Adaptado de Maximiano, 1995.
Com isso podemos observar que toda organização é composta pelo que chamamos de inputs e
outputs, ou seja, entrada e saída, respectivamente, que ao passarem pelo processo de transformação,
são convergidos em objetivos, e claro, nos produtos ou serviços que serão ofertados aos clientes.
Maximiano2 reforça que toda organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo
de objetivo, e se utiliza de dois componentes importantes: processo de transformação e divisão do
trabalho, como apresentado na figura acima.
Posto isso, para sua melhor compreensão, estudaremos a seguir cada um destes componentes.
Recursos
Os recursos são os meios ou ativos de que dispõem as empresas para a realização da produção.3
Quanto mais recursos as empresas tiverem ao seu alcance, melhor será o seu funcionamento e
resultados, e quanto menos recursos tiverem, maiores as dificuldades no alcance de seus objetivos.
Porém, excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável para uma empresa, por isso a
organização administrativa procura a máxima rentabilização dos recursos necessários para a obtenção
dos objetivos.
Existe uma variedade de recursos empresariais, porém os recursos mais importantes são os seguintes:
2
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração – 6. ed. rev. e ampl. – São Paulo: Atlas, 2004.
3
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/as-empresas-e-seus-recursos/49451/
2
1. Recursos Materiais: são os recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas, equipamentos,
instalações, ferramentas, matérias-primas etc.
2. Recursos Financeiros: são recursos monetários, como capital, dinheiro em caixa ou em bancos,
créditos, investimentos, contas a receber etc.
3. Recursos Humanos: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa, desde o
presidente até o mais humilde dos operários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e
inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais.
Os recursos humanos estão distribuídos em todos os níveis de uma organização, desde o nível
estratégico até o nível operacional, e este é o recurso mais importante que uma organização pode ter
atualmente.
Alguns economistas denominam os recursos empresariais como fatores de produção, pois para eles,
a produção de riqueza somente ocorre quando três fatores de produção estão presentes: a natureza, o
capital e o trabalho.
Natureza: representa os meios que proporcionam matéria-prima, máquinas e equipamentos.
Capital: representa os meios que financiam a produção.
Trabalho: representa a mão de obra que transforma a matéria-prima em produto acabado ou serviço
prestado, com a ajuda de máquinas e equipamentos.
Com o avanço cientifico, outros dois outros tipos de recursos passaram a integrar os recursos básicos
de uma empresa, sendo estes os recursos mercadológicos e os administrativos.
Recursos Mercadológicos: são os recursos comerciais que as empresas utilizam para colocar seus
produtos ou serviços no mercado, como vendas, promoção, propaganda, pesquisa de mercado, definição
de preços etc.
Recursos Administrativos: são os recursos gerenciais que as empresas utilizam para planejar,
organizar, dirigir e controlar suas atividades.
A falta de um desses recursos impossibilita o processo de produção e colocação dos bens e serviços
no mercado. Assim, todos os recursos empresariais apresentam a mesma relevância. Todavia, são os
recursos humanos, os únicos recursos que proporcionam inteligência, conhecimento, competência e
tomada de decisões para que seja colocado em ação todos os demais recursos empresariais, que por
sua vez são inerentes, estáticos e sem vida própria.
Processos de Transformação
É por meio dos processos que as organizações transformam os recursos em resultados, e alguns
processos que se encontram nas organizações são:
Processo de Produção: transformação de matérias-primas, por meio de máquinas ou da atividade
humana, em produtos e serviços.
Processo de Administração de Encomendas: transformação de um pedido feito ou prestação de
um serviço.
Processo de Administração de Recursos Humanos: transformação de necessidades de mão-de-
obra em disponibilização de pessoas.
Divisão do Trabalho
Em uma organização, cada pessoa realiza tarefas específicas, e todas contribuem para a realização
dos objetivos organizacionais. A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações
individuais e a especialização é o elemento que agrega mais eficiência e eficácia a este processo.
Objetivos
Toda empresa existe para produzir alguma coisa, seja produtos (bens), ou serviços (educação, saúde
segurança...). As empresas que produzem bens são chamadas de empresas industriais, enquanto que
as que prestam serviços são chamadas de empresas prestadoras de serviços. Além da produção, as
empresas precisam colocar seus produtos ou serviços no mercado e é aí que surge a comercialização.
3
A Organização Administrativa4
O papel da Organização Administrativa é exatamente alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o

trabalho, especializar, para que as atividades sejam executadas da melhor maneira possível.
Vale lembrar que cada organização possui uma identidade pessoal que é peculiar à sua gestão, ou
seja, possui seus objetivos, seu ramo de atividade, um ou mais produtos ou serviços que oferta, uma
missão, visão e valores que cabe à sua cultura organizacional, seus pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades inerentes ao negócio, sua política empresarial, sua situação tecnológica e financeira, entre
outros. Fatos que só confirmam que cada organização é única, mas que todas necessitam de uma
administração eficiente e eficaz para conseguir agregar bons resultados ao negócio.
O papel da organização administrativa incumbe o agrupamento das atividades necessárias para atingir
os objetivos da empresa, esse agrupamento envolve a reunião de pessoas e recursos empresariais sob
a autorização de um chefe, tendo em vista que a organização precisa lidar com pessoas, órgãos e
relações de autoridade e responsabilidade.
Por fim o que devemos considerar é que a organização administrativa, serve para agrupar e estruturar
todos os recursos da empresa, permitindo assim o alcance dos objetivos almejados da melhor forma
possível.
A organização administrativa existe porque são muitas as tarefas do trabalho empresarial, e seria
impossível uma só pessoa realizar todas com o máximo de qualidade, daí a necessidade de muitas
pessoas em conjunto executando atividades diferentes, o que conduz a departamentalização da empresa
(criação de áreas funcionais) e a um novo problema: o da coordenação entre as pessoas envolvidas.
Funções Organizacionais e as Pessoas que as Exercem
As funções organizacionais condizem as tarefas especializadas que serão realizadas por um grupo de
pessoas ou por uma pessoa específica, para que a organização realize seus objetivos. A partir destas
funções é que surgem as áreas funcionais da empresa, áreas que tem a função de determinar o conjunto
de processos que será aplicado aos recursos da empresa.
A Administração Geral é que se responsabiliza pela coordenação das áreas funcionais e das pessoas
envolvidas no processo do trabalho. Posto isso, Maximiano5 afirma que as áreas funcionais mais
importantes para qualquer organização são: produção (ou operações), marketing, finanças, recursos
humanos e pesquisa e desenvolvimento.
Produção (ou Operações)

Se trata de um sistema de operação produtivo, que transforma os recursos em bens ou serviços, para
que sejam oferecidos pela empresa a seus clientes.
O papel das pessoas do Departamento de Produção, de modo geral, é se ater às operações e à
qualidade dos produtos que são produzidos, os colaboradores desse setor devem buscar atender, as
necessidades e desejos dos clientes buscando uma valorização profissional e humana, trabalhando
motivados desenvolvem melhor seus trabalhos.
4
MOLINA, J. Gestão em Petróleo e Gás. Organização.2015.
5
MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2007.
4
Na produção de bens, com o fim de comercialização do produto final, a transformação dos recursos
pode ser realizada por pessoas e/ou por maquinas, por exemplo, quando se trata de algum trabalho
manual, como os artesanatos, apenas as pessoas são necessárias para a sua fabricação, na fabricação
de pães são necessárias as pessoas para produzir e as máquinas, ou seja, o forno, para assar os pães,
já na fabricação de automóveis as máquinas são primordiais para fabrica-los.
Contudo, na produção das empresas prestadores de serviços, os clientes são processados e
transformados, por exemplo, na área da saúde, os pacientes chegam doentes nos hospitais, são tratados,
e saem de lá saudáveis, os alunos entram na escola sem saber ler e escrever, os professores os
alfabetizam e eles saem de lá educados, e no caso das universidades e escolas profissionalizantes, eles
saem com uma profissão, e assim por diante.
Vale destacar que o processo produtivo pode ser divido em três tipos de processos:
1. Produção em Massa: fornecimento de grande número de produtos e serviços, podem ser simples
ou complexos, ou seja, é uma produção em larga escala de produtos padronizados através de linhas de
montagem.
2. Produção por Processo Contínuo: um processo contínuo é visto como um método usado em
indústrias e fábricas a fim de garantir maior quantidade fabricada de um determinado produto durante o
menor espaço de tempo possível, temos como exemplo o fornecimento ininterrupto de um único produto
ou serviço, como gasolina, corantes, açúcar ou transmissão de programas de televisão.
3. Produção Unitária e em Pequenos Lotes: a produção é feita por unidades ou pequenas
quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado à medida que é feito, por exemplo, o
fornecimento de produtos e serviços sob encomenda.
O processo de produção envolve:

• Fabricação: processo produtivo, programação, controle;
• Qualidade: programação, controle;
• Manutenção: preventiva, corretiva;
Marketing
A função de marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes,
consumidores, usuários ou público-alvo. Sua função abrange atividades de:
Pesquisa: identificação de interesses, necessidades e tendências do mercado (estudo de mercado).
Produtos: criação, desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços, inclusive seus
nomes, marcas e preços, forma de apresentação e embalagem.
Distribuição / Praça: desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos pontos de venda (se
será venda direta, venda por atacado, varejo, distribuidores autorizados).
Preço: políticas comerciais e estratégias de preço, estrutura de preços, descontos, facilidades de
pagamento e prazos.
Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de propaganda, publicidade e promoção nos
pontos de venda. Envolve material promocional e amostra grátis.
Vendas: são as atividades relacionadas ao número de bens ou serviços vendidos em um determinado
período de tempo.
As pessoas que trabalham no departamento de marketing precisam usar de seus conhecimentos para
aumentar as vendas de uma determinada marca ou uma organização, essa pessoa é responsável por
criar estratégias para tornar um produto ou um serviço mais atraente para seus clientes, além disso, fica
como responsabilidade do colaborador de marketing concretizar o nome da empresa, levando seu nome
diretamente para pessoas que precisam de seus produtos/serviços.
O colaborar que irá trabalhar na área de Marketing, deve ser criativo, antenado, comunicativo e
estrategista, além disso, ele precisa conhecer as novas tendências da sua área e, principalmente, ser
ético.
Finanças
A função financeira cuida do dinheiro da organização e abrange também as decisões de:
Planejamento de Recursos Financeiros: realização de orçamentos, programação das necessidades
de recursos financeiros, projeções financeiras e análise do mercado de capitais.
Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos em prol de maiores
retornos.
Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos (como títulos,
empréstimos e financiamentos).
5
Controle e Gestão dos Recursos Disponíveis: acompanhamento e avaliação dos resultados
financeiros da organização (como realização de pagamentos, recebimentos, operações bancárias, fluxo
de caixa e acompanhamento do orçamento financeiro).
Destinação dos Resultados: seleção de alternativas para aplicação dos resultados financeiros da
organização.
Seguros: análise do mercado securitário, contratação de apólices, administração de apólices -
liquidação de sinistros.
Contabilidade6: a função contábil também é realizada juntamente com as finanças, e tem objetivo
controlar a evolução do patrimônio da empresa. Através da contabilidade é possível calcular e registrar
todas as operações comerciais e financeiras realizadas em um respectivo período, bem como, produzir
relatórios a usuários (internos e externos), com informações úteis e relevantes para a análise da situação
econômica e patrimonial da empresa.
As pessoas que trabalham no Departamento de Finanças de uma determinada organização possuem
grandes e importantes responsabilidades, pois é nesse departamento que o planejamento de todas as
finanças da organização é feito.
As principais funções que o profissional atuante desse setor possui são7: registrar, organizar,
demonstrar, analisar e acompanhar as modificações do patrimônio em virtude da atividade econômica ou
social que a empresa exerce.
Posto isso, acompanhe as definições:
- Registrar todos os fatos que ocorrem e podem ser representados em valor monetário;
- Organizar um sistema de controle adequado à empresa;
- Demonstrar com base nos registros realizados, expor periodicamente - por meio de demonstrativos -
a situação econômica, patrimonial e financeira da empresa;
- Analisar os demonstrativos com a finalidade de apuração dos resultados obtidos pela empresa;
- Acompanhar a execução dos planos econômicos da empresa, prevendo os pagamentos a serem
realizados, as quantias a serem recebidas de terceiros e alertando para eventuais problemas.
Recursos Humanos ou Departamento Pessoal

O objetivo dos recursos humanos é encontrar, atrair e manter os colaboradores de uma organização.
Processo que se inicia antes da pessoa ser empregada na organização, e que se estende até após o seu
desligamento.
As pessoas designadas a trabalharem nessa área da empresa, precisam desenvolver funções como:
Planejamento de Mão de Obra: definição da quantidade de pessoas necessárias para trabalhar na
organização e das competências que elas devem ter. Envolve: programação de necessidades de pessoal,
análise de mercado de trabalho, pesquisa de recursos humanos e orçamento de pessoal.
Recrutamento e Seleção: localização e aquisição de pessoas para a organização. Envolve a
divulgação de vagas externas, cadastramento de candidatos a emprego, técnicas de seleção como
análise de currículo, dinâmicas em grupo e aplicação de testes e entrevistas.
Treinamento e Desenvolvimento: transformação dos potenciais das pessoas em competências.
Avaliação de Desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas e definição de ações que
permitam o aprimoramento do desempenho. Deve-se acompanhar e controlar as atividades das pessoas
e averiguar resultados.
Remuneração ou Compensação: definição de mecanismo de recompensas para as pessoas por seu
trabalho, considerando seus cargos e salários e o mercado de trabalho.
Higiene, Saúde e Segurança: proteção das pessoas que trabalham para a organização, considerando
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a qualidade de vida, além de relações com
sindicatos.
Administração de Pessoal: realização de atividades burocráticas, com registro de pessoal,
manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de serviço, preparação de folhas de
pagamento e acompanhamento de carreiras.
Funções Pós-Emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos de benefícios para o ex-
funcionário.
Pesquisa e Desenvolvimento
A função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é transformar as informações de marketing em
produtos e serviços. Tem também outras funções, como a identificação e a introdução de novas
tecnologias e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos.
6
http://atitudeenegocios.com/funcao-da-contabilidade/
7
http://www.covrecontabilidade.cnt.br/2011/08/logo-estaremos-no-ar.html
6
Departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento devem sempre ser compostos por pessoas
capacitadas de alto nível técnico, capazes de teorizar produtos comercializáveis e que possam trazer
benefícios ao consumidor final., para realizar essa tarefa, as fontes podem ser variadas, inclusive até
mesmo com participações externas.
As grandes organizações geralmente têm muitas pessoas trabalhando em atividades de P&D, e essas
pessoas são técnicos de todas as profissões que trabalham em laboratórios e centros de pesquisa para
idealizar e desenvolver produtos e serviços de todos os tipos.
As pequenas organizações às vezes têm também atividades de P&D, mas, em muitos casos, as ideias
e as fórmulas são compradas ou copiadas de organizações maiores e mais inovadoras.
Funções Organizacionais Não Tradicionais

Além das funções organizacionais já expostas, existem outras funções menos recorrentes como:
Área Técnica: as pessoas dessa área executam serviços especializados dentro das organizações.
Possuem atribuições variadas, entre elas a manutenção dos sistemas de informação, atendimento a um
público específico (como área técnica de graduação ou pós-graduação em universidades), serviços de
assistência técnica, etc.
Segurança: apesar do setor de recursos humanos gerir a segurança local, muitas vezes ainda é
necessário um setor de segurança (composto pelos seguranças, supervisores e vigilantes, que de fato
operacionalizam a segurança local), este setor ocorre como um departamento autônomo, e muitas
empresas terceirizam este setor para uma empresa especializada.
Administrativa: na função administrativa, as pessoas que nela trabalham, auxiliam o funcionamento
diário de uma organização, por dessa função é possível criar uma padronização das ações, ela facilita a
comunicação e a organização da empresa, bem como o gerenciamento das diversas atividades
administrativas.
Um exemplo são as microempresas na qual um mesmo gestor possui múltiplas funções. As funções
organizacionais administrativas podem ser: compras, manutenção do patrimônio, contabilidade, finanças,
recursos humanos, atendimento aos clientes, etc.
Objetivo das Organizações
Toda empresa é criada com o objetivo de produção de bens, e comercialização de produtos, ou com
o objetivo de prestar algum tipo de serviço para os seus clientes, e cada empresa possui objetivos e
características particulares, em relação a seus recursos, estratégias, público alvo, etc.
As organizações empresariais com fins lucrativos, geram receita, e é através da venda de seus
produtos ou serviços que se obtêm lucro. No entanto não podem ser consideradas autônomas e nem
autossuficientes, pois precisam ser bem administradas para que o retorno financeiro seja positivo.
Objetivos e metas organizacionais
Nas empresas, a definição dos objetivos e metas, está diretamente relacionada com o planejamento
estratégico, no qual definições claras de objetivos precisam existir para direcionar os rumos da
organização, dando sustentabilidade a ela. Os objetivos e metas também têm a finalidade de propor
desafios ao planejamento estratégico. Quão maior e mais arrojado forem os objetivos e metas, mais
desafiador será o planejamento.
Objetivos são os alvos que se busca atingir, já as metas são os objetivos mais específicos, com uma
previsão de ser cumprida, as organizações possuem objetivos, e são eles que alicerçam o trabalho, na
medida em que determinam a estrutura das instituições, as atividades e a distribuição dos recursos
humanos nas diversas tarefas, de acordo com Drucker8.
Os objetivos em uma empresa devem ser dinâmicos, pois são à base da relação entre a organização
o ambiente externo e os participantes e, portanto, estão em contínua evolução, alterando essas relações,
devendo ser reavaliados e modificados em função das mudanças no ambiente externo e interno da
organização
Objetivos amplos em uma empresa possibilitam a definição de políticas, diretrizes, metas, programas,
procedimentos e normas; possibilitando que se identifique o papel que a organização desempenha na
sociedade em geral.
8
DRUCKER, P.F. Introdução à administração. São Paulo, Pioneira, 1991.
7
A administração possui dois objetivos principais:
Alcançar a Eficiência: se refere aos meios, os métodos, processos, regras e regulamentos sobre
como as coisas devem ser feitas na empresa a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados.
Uma organização eficiente é aquela que utiliza racionalmente seus recursos;
Alcançar a Eficácia: se refere aos fins, os objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa,
significa a capacidade de realizar um objetivo ou resolver um problema, capacidade de se chegar aos
resultados.
A Importância da Administração nas Empresas
Segundo Stoner9: “A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços

realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para
alcançar os objetivos estabelecidos.", Chiavenato ainda complementa o conceito de Administração
dizendo que “[...] a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira
eficiente e eficaz”.
Nos dias atuais, a Administração nas empresas desempenha um papel fundamental para o bom
desempenho organizacional, levando em consideração o atual cenário do mercado, que é extremamente
volátil e vive em constante mudança.
Sendo assim, a administração representa um fator substancial para qualquer negócio, pois oferece
ferramentas que servem de apoio ao administrador e faz com que o processo decisório se torne mais
rápido, mais seguro, mais otimizado, menos custoso, etc.
Os Administradores
Quando se pensa em administrar, pensa-se naqueles que se utilizam dos elementos da administração,
ou seja, em algumas pessoas que chamamos genericamente de administradores, este profissional, no
entanto, não tem apenas esta função teórica, ele é responsável pela implantação de tudo que se planeja
na empresa, portanto ele é responsável por definir os programas e métodos de trabalho que serão
aplicados, bem como pela avaliação de resultados e correção dos setores e procedimentos que estiverem
com problemas.
O cotidiano do administrador é repleto de conteúdo administrativo e mesmo profissionais de outras
áreas, como advogados, médicos e engenheiros, fazem uso do processo de administrar.
É função do administrador acompanhar a produtividade e os lucros da organização, por isso sua função
envolve a fiscalizando dos processos de produção, o controle dos equipamentos e materiais envolvidos
na produção e o controle de desperdícios e prejuízos das etapas de produção.
Para que tudo isso seja funcional, o administrador também faz um estudo do aproveitamento da mão
de obra, atuando, inclusive, na admissão e contratação dos funcionários, estabelecendo por este ato as
relações da empresa com o contratado.
O administrador moderno é o profissional que pensa e utiliza as ideias do futuro. O executivo deve
buscar motivação ao encontrar um ambiente favorável, com autonomia e espaço para iniciativa, de
maneira que possa estar sempre acreditando no que faz.
Um administrador competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, sempre procurando
levar seus objetivos adiante, não importando o que possa vir a acontecer e deve sempre manter o
entusiasmo, mesmo que sua empresa não esteja bem no mercado.
Os melhores profissionais não são aqueles que levam a empresa quando ela está bem e sim aqueles
que conseguem tirá-las de suas maiores crises.
O profissional que utiliza a administração como meio de vida executa tarefas desde o nível hierárquico
de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização, assim como pode atuar em
diferentes frentes como a Administração da Produção, Administração Financeira, Administração de
Recursos Humanos, Administração de Materiais, Administração de Estoques, Administração
Mercadológica e Administração Geral.
Em cada nível ou em cada frente da Administração de empresas há uma dinâmica diferente, pois há
um conjunto de variáveis controláveis e incontroláveis, até mesmo porque não existem duas organizações
iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas.
9
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 eds. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
8
Os Gerentes
O gerente tem um papel administrativo e estratégico dentro das organizações, no qual está focado
no gerenciamento sistêmico das áreas funcionais da empresa e suas principais funções compreendem:
- Tomar decisões.
- Processar informações.
- Relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização. Ação que corresponde ao papel
Interpessoal e Intrapessoal do gerente.
Papel Interpessoal: são aqueles que envolvem relações com pessoas de dentro e fora da
organização. São três os papéis interpessoais que os gerentes desempenham: imagem do chefe, líder e
ligação.
Imagem do Chefe: compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um símbolo e
representante de sua organização (falar em público, comparecer a solenidades, relacionar-se com
autoridades em nome de sua empresa).
Líder: permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada.
Ligação: envolve a teia de relações humanas que o gerente deve manter, principalmente com seus
pares.
Papel Intrapessoal: compreende todas as relações e formas de reflexão e ação da pessoa a respeito
dela própria, como: autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de
organização pessoal e administração do próprio tempo.
O equilibro entre as competências é a base da distinção ente o papel do administrador maestro e o do
administrador cirurgião.
Administrador Maestro: ele conhece as técnicas, mas não sabe como fazer o serviço.
Administrador Cirurgião: além de conhecer as técnicas, ele sabe executá-las para alcançar o
objetivo proposto.
Competências Gerenciais (Habilidades necessárias ao Administrador)
Stoner10 destaca que administradores devem ter as seguintes atribuições:

- Trabalham com outras pessoas e por meio delas;
- São responsáveis e têm que prestar contas de seus atos;
- Chegam a um equilíbrio entre objetivos concorrentes e estabelecem prioridades;
- Tem que pensar analítica (subdividir um problema, analisar seus elementos e propor uma solução
viável) e conceitualmente (ver toda a tarefa em abstrato e relacioná-la com outras tarefas);
- São mediadores, eles têm que acertar as discordâncias entre as pessoas antes que elas escapem
ao controle;
- São políticos, recorrem à persuasão e às soluções de meio-termo para alcançar os objetivos da
organização;
- São diplomatas, podem atuar como representantes oficiais de suas unidades em reuniões
organizacionais;
- Tomam decisões difíceis, cabe aos administradores propor soluções para problemas difíceis e fazer
acompanhamento de suas decisões.
O gerente ou o profissional que atua na Administração de uma empresa é avaliado por suas
habilidades técnicas (que são as técnicas ligadas ao saber fazer, às competências de domínio da função),
mas, principalmente, por suas habilidades comportamentais (estão ligadas com os fatores motivacionais,
psicológicos e emocionais do indivíduo).
Neste sentido, o profissional da Administração não é apenas avaliado pelos seus conhecimentos
tecnológicos da Administração, mas por seu modo de agir, pensar e tomar decisões, por suas habilidades,
competências, atitudes, comportamentos, personalidade e filosofia de trabalho.
Podemos definir então que os administradores necessitam ter as seguintes habilidades:
Habilidades Técnicas: estão relacionadas com a capacidade do administrador para usar ferramentas,
procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados relativos à sua área de atuação específica. São
10
STONER, J.A.F. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 2 ed. 1985.
9
as habilidades de fazer as coisas concretas e práticas, como desenhar um projeto, compor um
cronograma, elaborar um programa de produção, entre outras.
Habilidades Humanas: dizem respeito à capacidade do administrador para se relacionar com as

outras pessoas ou grupos, saber se comunicar com outras pessoas, entendendo-as, motivando-as e
liderando-as, o que torna essas habilidades cruciais para o seu desempenho, já que o administrador faz
uso de pessoas para conseguir resultados. Para um administrador de topo, as habilidades humanas
também são importantes para estabelecer relações com grupos de interesse externo ao da organização
e para conseguir agregar os membros internos da empresa em torno de sua visão estratégica.
Habilidades Conceituais: envolvem conceitos e ideias que possibilitam ao administrador uma visão
sistêmica da organização, dando-lhe condições para avaliar fatos, situações, informações e ideias.
Relacionadas com a capacidade do administrador para coordenar e integrar todos os interesses e
atividades de uma organização ou grupo. São habilidades que permitem que o administrador faça
abstrações e desenvolva filosofias, valores e princípios de ação. Representam as habilidades mais
sofisticadas e permitem as tomadas de decisões mais acertadas e inovadoras.
Para Katz11, a relevância de cada habilidade varia de acordo com o nível organizacional que o
administrador ocupa. Assim, os administradores no nível estratégico preponderam as habilidades
conceituais, enquanto para os administradores no nível operacional são mais importantes as habilidades
técnicas.
Habilidades necessárias a cada nível organizacional
Figura: Modelo de habilidades gerenciais de Katz
Princípios da Administração
Para a aplicação da organização administrativa os gestores contam com técnicas, ferramentas e

truques que auxiliam no alcance de seus objetivos, entretanto estes meios e instrumentos não são tão
importantes quanto os princípios essenciais sob o qual se alicerçam a ciência da Administração
(Drucker12).
Para Chiavenato13, princípio é uma afirmação, uma proposição geral válida e aplicável para
determinados fenômenos, é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer àquela
determinada situação, como um guia de ação.
Os princípios são a base sob a qual se sustentam as teorias, não devem ser abordados de forma
rígida, mas sim, considerados relativamente e flexivelmente. Vejamos a seguir os 16 princípios mais
mencionados na literatura:
Em relação aos objetivos:

1. Os objetivos da empresa devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. Toda
organização tem que ter um compromisso com metas comuns e valores compartilhados, tem de ter
objetivos simples, claros e unificantes, simples e flexíveis.
11
KATZ. R. The human side of Managing Technological Innovation. New York, Oxford University Press, 1997.
12
DRUCKER, P.F.O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo, Nobel, 2001.
13
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. São Paulo, MAKRON BOOKS, 1993.
10
Em relação às atividades e agrupamento de atividades:
2. As responsabilidades designadas para uma posição devem pertencer tanto quanto possível ao
desempenho de uma simples função.
3. As funções devem ser designadas para os departamentos de modo homogêneo para que se alcance
a operação mais eficiente e econômica.
Em relação à autoridade:
4. Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde
o topo da organização até cada indivíduo da base.
5. A autoridade, a responsabilidade, os deveres de cada pessoa ou órgão, bem como suas relações
com outras pessoas ou órgãos, devem ser definidos, estarem documentados e comunicados a todos.
6. O desempenho das funções deve ser acompanhado da respectiva responsabilidade, que deve andar
junto com a respectiva autoridade. Ambas devem sempre estar equilibradas entre si.
7. A autoridade para tomar ou iniciar uma ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena
da ação.
8. O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível.
Quanto as relações:
9. Há um limite quanto ao número de pessoas que podem ser supervisionadas por um superior.
10. Cada pessoa deve subordinar-se a um único superior, evitando-se duplicidade de ordens.
11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é absoluta.
12. Princípio da especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que

provoca a especialização das pessoas em determinadas atividades. A especialização produz o
incremento da quantidade e qualidade do trabalho executado.
13. Princípio da definição funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as
relações de autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos por escrito.
As empresas geralmente utilizam o organograma, a descrição do cargo ou o Manual de Organização para
atender ao princípio da definição funcional. O importante é deixar claro a posição de cada pessoa ou
órgão na estrutura organizacional da empresa.
14. Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: a autoridade é o poder de dar ordens

e de se exigir obediência dos subordinados, já a responsabilidade é o dever de prestar contas ao superior,
ou seja, a autoridade maior. O princípio da Paridade salienta que deve existir uma interdependência entre
o volume de autoridade e o volume de responsabilidade atribuído a cada pessoa ou órgão.
Essa equivalência é necessária para evitar que certas pessoas ou órgãos tenham excessiva
responsabilidade sem a necessária autoridade. Ou, até mesmo, demasiada autoridade para pouca
responsabilidade. Assim, cada responsabilidade deve ser correspondente a sua autoridade, bem como,
a autoridade deve ser compatível com sua responsabilidade, pois ambas devem sempre ser equivalentes.
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido
pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitude administrativa (ou amplitude de
comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador pode
supervisionar.
Quando um administrador tem muitos subordinados sua amplitude de comando é grande e ampla, na
prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua estrutura
organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma
estrutura organizacional alta e alongada, e ao contrário disso, uma amplitude média larga com poucos
níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. A
tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de
aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
15. Princípio Escalar: é decorrente do princípio anterior. Cada pessoa deve saber exatamente a quem
prestar contas, e sobre quem possui autoridade. Refere-se a cada cadeia de relações diretas de
autoridade de um superior para um subordinado em toda a organização, desde a base até a cúpula, onde
geralmente está o chefe principal como autoridade máxima
11
16. Princípio das funções de linha e de staff: aqui deve-se definir, da maneira mais clara possível,
não só a quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa
autoridade. Este princípio leva a distinção entre as funções de linha e de staff dentro da empresa.
As funções de linha são aquelas diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto
as funções de staff são aquelas que não se encontram diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério
da distinção é o relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais e não o grau de
importância de uma atividade sobre outra.
Mudança Organizacional e a Administração
As mudanças no ambiente organizacional estão cada vez mais frequentes, por isso as empresas
precisam adaptar-se às variações e oscilações tanto do ambiente interno como externo. Muitas dessas
mudanças são inesperadas e ocorrem em fases de extrema dificuldade das empresas, tornando o
processo decisório ainda mais difícil.
Assim, conforme surgem novas exigências do mercado, as empresas também anseiam novas
necessidades, para que seja possível acompanhar o dinamismo do mercado. Processo que é composto
por mudanças do ambiente externo e adaptações do ambiente interno que faz com que as empresas se
tornem cada vez mais complexas.
Questões
01. (CEMIG/ TELECOM - Analista Administrativo Jr. - FRAMINAS) Os administradores, para exercer
as funções gerenciais, precisam dominar determinadas habilidades para desempenhar seu trabalho com
eficiência e eficácia.
A habilidade relacionada ao entendimento da organização como um todo e que permite o administrador

compreender as dificuldades enfrentadas tanto pelo seu departamento quanto pelos outros é a
(A) conceitual.
(B) humana.
(C) técnica.
(D) comportamental.
02. (UNIRIO - Administrador - UNIRIO) As três habilidades básicas do administrador, são,

necessariamente,
(A) técnicas, humanas e conceituais.
(B) conceituais, filosóficas e estruturais.
(C) estruturais, humanas e institucionais.
(D) institucionais, filosóficas e psicossociais.
(E) psicossociais, técnicas e estruturais.
03. (MAPA - Administrador - CONSULPLAN) Segundo Chiavenato (2000), os recursos empresariais
são os componentes ou meios pelos quais as organizações sociais utilizam para realizar suas atividades
e, assim, atingir seus objetivos. Constituem-se recursos empresariais, EXCETO:
(A) Recursos materiais.
(B) Recursos humanos.
(C) Recursos da natureza.
(D) Recursos mercadológicos.
04. (Pref. de Santana do Jacaré/MG - Auxiliar Administrativo - REIS & REIS) A organização
administrativa deve basear-se em princípios de organização.
“Refere-se a cada cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado em

toda a organização, desde a base até a cúpula, onde geralmente está o chefe principal como autoridade
máxima”.
Qual princípio foi definido acima?
(A) Função de linha e de Staff;
(B) Definição funcional;
(C) Escalar;
(D) Especialização.
12
05. (EBSERH - Assistente Administrativo/HU-FURG - IBFC) Funções organizacionais são tarefas
especializadas que contribuem para a empresa realizar seus objetivos. Todas as empresas têm
praticamente as mesmas funções, mesmo que às vezes elas estejam acumuladas em um só
departamento. Abaixo estão descritas essas funções. Assinale a alternativa que não condiz com uma
dessas funções.
(A) Produção.
(B) Marketing.
(C) Finanças.
(D) Recursos Humanos.
(E) Redes de internet.
06. (UFABC - Assistente em Administração - VUNESP) Uma das noções básicas em administração
refere-se à utilização adequada dos meios disponíveis (materiais, equipamentos, processos etc.) para
que se atinjam os fins propostos. O conceito ao qual essa ação se refere é o de
(A) eficácia.
(B) qualidade.
(C) economia.
(D) eficiência.
(E) correção.
Gabarito
01.A / 02.A / 03.C / 04.C / 05.E / 06.D
Comentários
01. Resposta: A
As habilidades conceituais são necessárias para todos os administradores, mas substanciais aos que
fazem parte do nível estratégico, ou seja, da Alta Administração, pois essas habilidades requerem o
raciocínio rápido e eficiente, úteis principalmente para a tomada de decisão. É a capacidade de ter uma
visão sistêmica, um olhar crítico e perceber como é a dinâmica de uma organização, como é estruturada,
organizada - em outras palavras, é enxergar a relação que cada área estabelece entre si.
02. Resposta: A
Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do
conhecimento específico para executar seu trabalho operacional.
Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento.
Habilidades Conceituais são as habilidades que mantêm a visão da organização como um todo,
influenciando diretamente no direcionamento e na Administração da empresa.
03. Resposta: C
Chiavenato descreve cinco tipos de recursos empresariais, a seguir:
1) Recursos Materiais: são os recursos físicos utilizados nas realizações da atividades empresariais.
Ex.: Máquinas, ferramentas, edifício etc.;
2) Recursos Financeiros: são os recursos que financiam as operações da empresa. Ex.: Fluxo de caixa;
3) Recursos Humanos: são os conjuntos de colaboradores, capital intelectual que opera as atividades.
Ex.: Diretores, supervisores etc.;
4) Recursos Mercadológicos: meios utilizados para entrar em contato com o ambiente externo,
abrangem controle de qualidade, propagandas, análise de mercado, pontos de distribuição, etc.;
5) Recursos Administrativos: é a gestão utilizada pela empresa, abrange o planejamento, organização,
direção e controle Integrando ainda, os outros recursos empresariais.
04. Resposta: C
Cadeia de comando, também chamada de cadeia escalar, é a linha de autoridade formal em uma
organização. Ela pode ser observada no organograma da organização, o qual identifica os papéis de cada
indivíduo e quem deve responder a quem dentro da estrutura organizacional. A cadeia de comando é a
definição formal do sentido da comunicação e responsabilidade de cada indivíduo da organização.
13
05. Resposta: E
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam para
que a organização operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças, contabilidade,
administração de materiais, logística e recursos humanos.
06. Resposta: D
A eficiência se refere aos meios, os métodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas
devem ser feitas na organização a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados, uma
organização considerada eficiente é aquela que utiliza racionalmente seus recursos, para alcançar os
objetivos da organização.
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS
Empresa como um Sistema Aberto
As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. A

empresa é um sistema em que há recursos introduzidos, que são processados, e há a saída de produtos
ou serviços. Uma empresa é considerada um sistema aberto em razão de sua interação com a sociedade
e o ambiente onde ela atua. Essa interação com a sociedade provoca influência nas pessoas, aumento
nos padrões de vida e o desenvolvimento da sociedade.
Assim, podemos dizer que toda empresa tem uma missão em relação à sociedade e que a missão das
empresas corresponde aos seus objetivos permanentes, que consistem em otimizar a satisfação das
necessidades humanas. Conforme Bioi14 “os sistemas abertos envolvem a ideia de que determinados
inputs são introduzidos no sistema e, processados, geram certos outputs. Com efeito, a empresa vale-se
de recursos materiais, humanos e tecnológicos, de cujo processamento resultam bens ou serviços a
serem fornecidos ao mercado”.
Essa visão da empresa como um sistema aberto, conforme mostra a Figura a seguir ressalta as
diversificadas e enormes pressões a que o ambiente submete a empresa.
Figura: Empresa como um sistema aberto
Cateili15 classifica as pressões ambientais de que fala Bioi de “ambiente remoto ou Ecossistema” que
também denomina de variáveis, e ambiente próximo, que denomina de entidades.
De acordo com Katz e Kahn, sendo a organização um sistema aberto, apresenta as seguintes
características:
14
Apud MARQUES, Wagner Luiz Marques. Sistema de Informação Gerenciais. Gráfica Vera Cruz. Cianorte/PR. 2013.
15
Idem.
14
I. Importação (entradas): Ela recebe insumos do ambiente externo (fornecedores) e depende de uma
constante renovação.
II. Transformação (processamento): A organização processa e transforma os insumos previamente
recebidos em novos produtos, mão-de-obra treinadas, serviços, etc.
III. Exportação (saídas): Manda seus resultados (produtos, serviços, etc) de volta ao meio ambiente.
IV. Os sistemas são ciclos de eventos que se repetem: Através de várias repetições de importação,
transformação, e exportação, a organização renova constantemente seus processos.
V. Entropia negativa: Também denominada negentropia, é um processo reativo de obtenção de
reservas de energia, com finalidade de evitar o processo em que todas as formas organizadas tenderem
à exaustão até a morte final.
VI. Informação como insumo: retroação negativa e processo de codificação. Além de obterem as
matérias do ambiente, a organização procura informações no seu meio e nos ambientes visinhos.
VII. Estado firme e homeostase dinâmica: Trata-se do processo natural de busca de equilíbrio entre
o meio e o sistema, com finalidade de manter as mesmas características do sistema, apesar de mudanças
constantes no meio.
VIII. Diferenciação: Sendo um sistema aberto, a organização tende à diferenciação (multiplicação e
elaboração) de tarefas. A diferenciação é uma tendência para a elaboração de estrutura.
IX. Equifinalidade: Isto é, um sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo
resultado final, partindo de diferentes condições iniciais.
Ambiente do Sistema Empresa e Planejamento Estratégico
A visão da empresa como um sistema aberto, interagindo de forma profunda com o meio ambiente, é
vital para a etapa inicial do processo de gestão denominada planejamento estratégico. O planejamento
estratégico é a etapa do processo de gestão que define políticas, diretrizes e objetivos estratégicos e tem
como produto final o equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas variáveis ambientais.
O fato de a empresa captar recursos no ambiente, processá-los, e devolver ao ambiente em que está
inserida (suas saídas, por meio de seus produtos e serviços), faz com que a primeira análise para o
cumprimento dos objetivos do sistema empresa se situe numa análise profunda do ambiente em que a
empresa se insere.
Esta análise externa (do ambiente) é traduzida, normalmente, em ameaças e oportunidades para a
empresa, que por sua vez devem ser ligadas aos pontos levantados pela análise de seu ambiente interno,
onde são detectados os pontos fortes e fracos do sistema empresarial.
Em resumo, o planejamento estratégico baseia-se na análise do comportamento das variáveis
ambientais, internas e externas, tendo como grande referencial:
Análise Externa: ameaças e oportunidades.
Análise Interna: pontos fortes e pontos fracos da empresa.
Eficácia e Eficiência: Lucro como medida de eficácia do sistema empresa
Como a empresa deve procurar o desenvolvimento da sociedade, ela deve devolver produtos ou
serviços (as saídas do sistema) com valor superior aos dos recursos introjetados para processamento (as
entradas do sistema), uma vez que os recursos consumidos exaurem o meio ambiente.
Ackoff16 diz: “A riqueza produzida por uma corporação é a diferença entre os consumos que ela faz
possível consumir e sua própria consumação.”
Dessa forma, a eficiência empresarial é componente de sua missão. Podemos definir eficiência como
a relação existente entre o resultado obtido e os recursos consumidos para conseguir esse resultado.
Citam Horngren, Foster e Datar17: “Eficiência: a importância de entrada usada para atingir um dado
nível de saída.” Assim, podemos entender a afirmação de Ackoff como uma visão da eficiência da
empresa.
Consideramos importante esta questão, porque não há mais dúvidas de que a sociedade exige de
todos que dela participam, e disso as empresas não estão excluídas, um comportamento compatível com
a utilização dos recursos naturais existentes, sob pena de deterioração do ambiente e prejuízo ao futuro
da sobrevivência da sociedade.
A visão clássica dos elementos de um sistema, como já vimos, é a seguinte:
16
Apud PADOVEZE, Clóvis Luís. Sistemas de Informações Contábeis – Fundamentos e análise. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
17
Apud MARQUES, Wagner Luiz Marques. Sistema de Informação Gerenciais. Gráfica Vera Cruz. Cianorte/PR, 2013.
15
Figura: Elementos dos sistemas.
A definição de eficiência pode ser evidenciada, também, da seguinte maneira:
Sendo a empresa entidade que processa recursos e entrega produtos, bens ou serviços à sociedade,
dentro do enfoque sistêmico a empresa é alocada no elemento processamento. A eficiência é definida
também como uma relação entre recursos e saídas, que no enfoque sistêmico são relacionados pelo
elemento processamento. Com relação a eficácia, ela se relaciona com o objetivo do sistema.
Portanto, podemos fundir essas representações numa só, adicionando ao elemento sistêmico
processamento a empresa, a eficiência e a eficácia, como na Figura a seguir.
Figura: Empresa como um sistema aberto e com a missão da eficiência.
Não podemos, aqui, deixar de retomar a questão da eficácia e da eficiência. Uma das premissas de
nosso trabalho é que o lucro é a melhor medida da eficácia empresarial e que a empresa, como
investimento, deve apresentar lucro para seus proprietários e para a própria comunidade. Também
conforme Homgren, Foster e Datar18: “eficácia: o grau de que um predeterminado objetivo ou meta é
atingido”.
Em resumo: eficácia ocorre quando os objetivos preestabelecidos são atingidos como resultado da
atividade ou do esforço; eficiência é a relação existente entre o resultado obtido e os recursos consumidos
para conseguir esse resultado. Na visão sistêmica apresentada, podemos dizer que, para ser eficaz, é
imprescindível que a empresa tenha eficiência na utilização de seus recursos.
Em outras palavras, seria difícil para uma empresa atingir seus objetivos de forma totalmente
ineficiente. Salientamos, também, que de modo geral a eficiência está ligada a todos os consumos
específicos de recursos, ou seja, o processo da ação eficiente permeia todas as atividades da empresa
e todas as transações. Busca-se eficiência em cada transação unitária da miríade de transações que uma
empresa necessita para atingir seus resultados, quais sejam, produzir produtos, bens ou serviços. Já a
eficácia reveste-se de caráter mais abrangente, global, de atuação em maior amplitude. A eficácia é obtida
com uma gestão do todo, organizando as partes do sistema empresa. A eficácia está ligada ao
componente objetivo de um sistema.
O ponto mais importante para o desenvolvimento do sistema está em estabelecer seus objetivos,
aquilo que se quer com o sistema. Desta maneira, a busca da eficácia dentro de uma empresa consiste
em que ela está permanentemente buscando atingir seus objetivos, pelo uso eficiente de seus recursos.
Podemos dizer que maior grau de eficácia ocorrerá quanto maior a administração de as inúmeras
possibilidades de ocorrências de eficiência acontecerem, e que essas ocorrências de eficiência sejam as
mais produtivas possíveis.
Dessa forma, os dois conceitos, eficácia e eficiência, unem-se na visão sistêmica da empresa; a
eficiência representante do elemento processamento do sistema, e a eficácia representando o
atingimento dos objetivos do sistema.
18
Apud PADOVEZE, Clóvis Luís. Sistemas de Informações Contábeis – Fundamentos e análise. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
16
Visão Sistêmica da Empresa
Podemos dizer que todo sistema é composto de partes, quais sejam, seus subsistemas. O sistema
empresa é um dos sistemas mais complexos e sua divisão em subsistemas pode ser enfocada de várias
maneiras.
Adotaremos aqui o enfoque que divide o sistema empresa em seis subsistemas, quais sejam:
- Subsistema Institucional;
- Subsistema de Gestão;
- Subsistema Formal;
- Subsistema de Informação;
- Subsistema Social;
- Subsistema Físico-operacional.
Veja a seguir uma representação esquemática da empresa e seus subsistemas, extraída de Guerreiro:
Subsistemas da Empresa
Subsistema Institucional
O subsistema institucional é a matriz dos demais subsistemas da empresa e compreende a definição
da missão da empresa e as convicções de seus empreendedores, traduzidos de suas crenças e valores.
Uma empresa decorre da necessidade e/ou desejo de alguém que tem expectativas a serem atingidas e
que por isso se dispõe a investir num empreendimento, o seu patrimônio, não só o econômico, mas
também o patrimônio moral.
São empresários, acionistas, sócios, enfim, empreendedores motivados por um conjunto de crenças,
valores, convicções, e expectativas individuais. As crenças, valores e expectativas dos empresários são
convertidos em diretrizes que irão orientar todos os demais componentes do sistema empresa para os
resultados desejados. Da missão, crenças e valores a empresa define seu modelo de gestão.
A gestão se caracteriza pela atuação em nível interno da empresa no sentido de otimizar as relações
recursos-operação-produtos/serviços, considerando nesse esforço o comportamento das variáveis dos
ambientes externo e interno que impactam a empresa e os atributos dos recursos possuídos. Podemos
definir modelo de gestão como um conjunto de ideias, valores e crenças da administração que orienta e
determina o processo administrativo da entidade.
Assim, a empresa tem que definir um modelo de administração, com o objetivo de que todos os
envolvidos em seu ambiente interno atuem sob as mesmas linhas de pensamento e o efeito sinérgico da
interação das partes (de todos os subsistemas) possa adicionar valor à empresa. Nesse sentido, convém
enfatizar que a visão da empresa como um sistema eficiente/eficaz tem como objetivo final o maior valor
da empresa, por meio da geração do lucro.
17
O Modelo de Gestão é caracterizado como um subsistema do Sistema Institucional, correspondendo
a um conjunto de princípios a serem observados que assegurem:
- A redução do risco do empreendimento no cumprimento da missão e a garantia de que a empresa
estará sempre buscando o melhor em todos os sentidos;
- O estabelecimento de uma estrutura de operação adequada que possibilite o suporte requerido às
suas atividades;
- A orientação geral dos esforços através de um estilo e ‘filosofia’ de trabalho que criem atitudes
construtivas;
- A adoção de um clima motivador e o engajamento de todos, principalmente dos gestores, em torno
dos objetivos da empresa e das suas atividades;
- A aferição se a empresa está cumprindo sua missão ou não, se foi feito o que deveria ter sido em
termos de produtos, recursos e esforços, e se, o que não foi, está sendo corrigido ou aperfeiçoado;
- O conhecimento do comportamento das variáveis relativas aos ambientes externo e interno e suas
tendências, do resultado da avaliação de planos alternativos de ação e das transações/eventos ocorridos
em cada período e de onde e no que ‘as coisas’ não ocorreram satisfatoriamente”.
Subsistema de Gestão
É no subsistema de gestão que as decisões são tomadas. O subsistema de gestão só pode ser
especificado após a definição maior do modelo de gestão. Nele se encontram o processo de gestão e as
atividades de planejamento, execução e controle. É intimamente ligado ao subsistema de informação.
Guerreiro19 enfatiza que a condição básica para o desenvolvimento adequado do processo de
planejamento, execução e controle das atividades é o conhecimento da realidade, obtido através das
informações geradas pelo subsistema de informação.
O subsistema de gestão compreende um conjunto de procedimentos e diretrizes, partindo do

planejamento até o controle das operações, quais sejam:
- Análise do ambiente externo e interno;
- Elaboração do planejamento estratégico;
- Elaboração das diretrizes e políticas estratégicas;
- Planejamento operacional;
- Elaboração do plano operacional;
- Programação das operações;
- Aprovação do programa operacional;
- Execução das operações e transações;
- Controle;
- Ações corretivas.
Subsistema Formal
Corresponde à estrutura administrativa da empresa, de autoridades e responsabilidades. E o
subsistema organizacional, onde as tarefas e atividades são agrupadas em setores, departamentos ou
divisões.
Conforme Guerreiro20, o subsistema formal “contempla a forma pela qual a empresa agrupa as suas
diversas atividades em departamentos, a definição da amplitude administrativa, o grau de
descentralização desejável, a utilização das funções de assessoria, o problema de autoridade e
responsabilidade, entre diversos outros aspectos”.
É importante ressaltar que o subsistema formal recebe impacto substancial do subsistema de gestão,
principalmente no tocante à definição das questões de responsabilidade e autoridade que, por sua vez,
irão impactar o subsistema social. Contudo, grande parte da modelação do subsistema formal será
decorrente do subsistema físico-operacional, que por sua vez será estruturado levando em conta os
produtos ou serviços a serem produzidos, o processo de produção e a definição das atividades a serem
internadas na empresa.
19
GUERREIRO, Reinaldo. A teoria das restrições e o sistema de gestão econômica: uma proposta de integração conceitual. Tese de Livre Docência. FEA-USP,
1995.
20
Idem.
18
Subsistema Social
Compreende os indivíduos que fazem parte do sistema empresa, bem como toda a cultura,
características e demais aspectos relacionados às pessoas. Também conforme Guerreiro21, no qual se
relacionam a:
- Necessidades dos indivíduos;
- Criatividade;
- Objetivos Individuais;
- Motivação;
- Liderança;
- Treinamento etc.
Subsistema de Informação
Compreende todo o conjunto de necessidades informacionais para a gestão empresarial. Dado que o
processo de comunicação requisita ininterruptamente um sem-número de informações, o subsistema
social em atuação obriga a geração de inúmeros subsistemas de informações específicos, que,
entendidos estruturalmente, formam o subsistema de informação. A informação é matéria-prima para os
gestores. Porém, não só os gestores são contemplados com subsistemas informacionais.
Todo o processo físico-operacional requer também informações que fazem parte do subsistema
informacional. Há tanta relevância na questão da informação que normalmente são criadas atividades
específicas para administração de grande parte do subsistema de informação. Como diz Guerreiro,
“dentre as inúmeras atividades executadas no âmbito da empresa, existem aquelas que objetivam
basicamente a manipulação de informações.
Elas geram essas informações através da manipulação (processamento) de dados derivados da
execução das diversas atividades necessárias ao desenvolvimento das funções empresariais básicas.
Essas atividades se caracterizam por três aspectos básicos: recebimento de dados, processamento e
geração de informações”. Outro ponto importante é que devemos buscar um nível ótimo de informações.
Dentro dessa premissa, um dos aspectos cruciais é que as informações são necessárias; porém,
dentro da empresa, em nosso entendimento, é difícil fazer uma delimitação das necessidades
informacionais, haja vista a grande interação de atividades internas e a quantidade de gestores setoriais.
Nessa linha de pensamento, a produção de informações pode gerar até a criação de atividades
desnecessárias à empresa no cumprimento de sua missão.
Normalmente, as atividades de controle é que tendem a exigir grande volume de informação. Questão
vital, por exemplo, é: quais são as informações necessárias para o controle? Assim, o subsistema de
informação necessita de constante vigilância, sob pena de ser até elemento redutor da eficácia
empresarial.
Subsistema Físico-Operacional
Compreende as instalações físicas e equipamentos do sistema empresa. É importante ressaltar que é
no sistema físico-operacional que as transações são executadas e os eventos econômicos acontecem. O
Subsistema físico corresponde ao ‘hardware’ do sistema empresa.
A estruturação do subsistema físico-operacional está fundamentalmente ligada aos produtos e serviços
produzidos pela empresa. E o subsistema físico-operacional que possibilita a maior quantidade de ações
para obtenção da eficiência e eficácia empresarial. Fundamentalmente, a visão sistêmica da empresa,
como processadora de recursos e obtenedora de produtos e serviços, se qualifica no subsistema físico-
operacional.
Apresentamos na Figura uma representação esquemática da empresa, seu ambiente, seus
subsistemas, enfocando a questão da eficiência dentro do subsistema físico-operacional.
21
GUERREIRO, Reinaldo. A teoria das restrições e o sistema de gestão econômica: uma proposta de integração conceitual. Tese de Livre Docência. FEA-
USP, 1995.
19
Figura: Visão sistêmica da empresa, subsistemas e eficiência.
Questões
01. (AL/MG - Consultor Administrativo - FUMARC) Ambiente de um sistema é o conjunto de

elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema
(A) não alterará os elementos; e qualquer alteração nos elementos recomporá o sistema.
(B) pode mudar ou alterar os elementos; e qualquer alteração nos elementos não influencia no sistema.
(C) reconstrói os elementos; e qualquer alteração nos elementos pode mudar, mas não alterar o
sistema.
(D) pode mudar ou alterar os elementos; e qualquer alteração nos elementos pode mudar ou alterar o
sistema.
02. (UFBA - Administrador - UFBA)
A análise da figura permite afirmar: A empresa como um sistema aberto tira recursos do ambiente,
processa-os e devolve-os transformados ao ambiente onde se insere.
( ) Certo ( ) Errado
03. (Petrobras - Profissional Júnior de Engenharia Mecânica - CESGRANRIO) Na administração

da produção, um sistema é classificado como aberto quando
(A) possui poucas entradas e saídas.
(B) alcança seus objetivos de uma única e exclusiva maneira.
(C) é um sistema mecânico ou determinístico.
(D) podem ser equacionadas matematicamente as relações de entradas e saídas.
(E) possui uma infinidade de entradas e saídas que não são bem conhecidas e determinadas.
20
04. (CVM - Analista de Recursos Humanos - ESAF) Para Kats e Kahn, a organização como um
sistema aberto apresenta a seguinte característica:
(A) finalidades diferenciadas.
(B) inexistência de limites ou fronteiras.
(C) entropia positiva.
(D) homogeneização.
(E) importação-transformação-exportação de energia.
Gabarito
01.D / 02.Certo / 03.E / 04.E
Comentários
01. Resposta: D
Pode mudar ou alterar os elementos; e qualquer alteração nos elementos consequentemente muda ou
altera o sistema da empresa como um todo.
02. Resposta: Certo

As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. A
empresa é um sistema em que há recursos introduzidos, que são processados, e há a saída de produtos
ou serviços.
03. Resposta: E
O sistema aberto possui uma variedade muito grande de entradas e de saídas em relação ao ambiente
externo, essas entradas e saídas não são bem conhecidas e suas relações de causa e efeito são
indeterminadas, é por isso que o sistema aberto é também chamado sistema orgânico.
04. Resposta: E
De acordo com Katz e Kahn, sendo a organização um sistema aberto, apresenta as seguintes
características: I. Importação; II. Transformação; e III. Exportação.
2 Funções administrativas.
2.1 Planejamento, organização, direção e controle.
O Processo Organizacional ou Processo Administrativo, envolvem as Funções Administrativas

que são fundamentais, sendo estas o PODC: Planejar; Organizar; Dirigir; Controlar.
Para entendermos o que é o processo organizacional é essencial conhecer a sua composição e

entender sua origem. As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do
Século XX.
Henry Fayol (da Teoria Clássica) foi pioneiro a tratar das funções administrativas e para este autor,
elas eram cinco funções administrativas: Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e
Controle.
Mais tarde outros autores da Teoria Neoclássica também fizeram algumas poucas variações e criaram
o seu próprio processo organizacional sem entrar em um consenso.
Porém, nos dias atuais, uma das definições mais utilizadas no processo administrativo é a do PODC,
no qual compõem as quatro funções administrativas que são primordiais para um excelente resultado
organizacional.
Segundo Chiavenato22, “quando essas funções de integram, se forma o processo administrativo,
entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas as funções administrativas”.
Nota: Função é o conjunto de atividades de natureza homogênea que devem ser executadas pelos
administradores para que a organização alcance os seus fins determinados.
22
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. rev. e
atual. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
21
Essas funções (Planejar - Organizar - Dirigir - Controlar) devem ser coordenadas para que possa
haver uma sequência na execução de cada uma delas, embora não haja uma regra e muitas vezes sejam
executadas simultaneamente, pois traduzem uma interação dinâmica. Nota-se, entretanto, que há uma
linha lógica de raciocínio a ser seguida e que quando determinada função não é bem executada, isso
prejudica a função seguinte e interfere no ciclo como um todo.
Ciclo Administrativo e as Funções Administrativas
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.
Na figura acima, pode-se perceber que as funções administrativas são mais do que uma simples
interação cíclica, pois uma função interage com outra, demonstrando a interdependência que possuem
entre si.
Pela figura somos capazes de identificar os objetivos que cada função possui. Fica evidente que se
apenas uma for executada não trará o resultado esperado à gestão de uma organização, é necessário
que sejam respeitados o ciclo e a constante verificação se cada função está sendo cumprida de forma
correta. Vejamos agora cada uma destas funções de forma detalhada.
Planejamento
O administrador é um profissional que necessita ter uma visão sistêmica para que consiga tomar
decisões estratégicas com maior segurança e previsibilidade. É preciso que haja um planejamento de
suas atividades no futuro, facilitando à empresa enxergar quais ações serão necessárias a fim de
conseguir alcançar os objetivos propostos. Sendo assim, o planejamento está ligado às prospecções
futuras de uma organização e ao alcance de uma melhor posição no mercado competitivo.
O Planejamento envolve:
- O processo onde se define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
sequência.
- E estabelece-se objetivos, metas e planos apropriados para alcançá-los, incluindo a análise da
situação atual, a previsão de eventos, a determinação das atividades em que a organização deverá se
engajar, a escolha de estratégias corporativas e a alocação dos recursos necessários para atingir as
metas.
Objetivos: São alvos ou estados futuros a que se deseja chegar (mais genérico, sem tempo
determinado e sem quantificação. Ex: Aumentar receita bruta de vendas);
Metas: Representam a quantificação e especificação dos objetivos e têm prazos definidos. Ex:
Aumentar receita bruta de vendas em 2% ao ano nos próximos 3 anos.
Planos: Conjunto de ações para atingir as metas e objetivos.
22
O planejamento busca comprometimento de toda equipe que está envolvida com essa função
administrativa, bem como busca anteceder-se a situações de imprevistos.
As funções de planejar envolvem:
- Verificar como as coisas estão hoje;
- Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários);
- Definir objetivos e metas;
- Identificar meios para alcançar as metas e objetivos;
- Implementar os planos de ação necessários;
- Definir um planejamento estratégico, um plano tático e um operacional.
O planejamento possui uma divisão que ocorre entre as escalas de nível estratégico, tático e
operacional.
Segue a tabela dos 3 modelos de planejamento de acordo com os seus níveis:
PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO AMPLITUDE

Genérico Aborda a empresa na
Longo Prazo –
Estratégico Sintético totalidade. Presidência/Diretoria
até 10 anos
Abrangente Executivo
Aborda cada unidade da
Menos Genérico Médio Prazo -
Tático empresa em separado. Diretor de
e mais detalhado anual
departamento
Detalhado Orientado apenas para cada
Curto Prazo –
Operacional Específico e tarefa da operação. Níveis
rotina diária
analítico operacionais – Supervisores
Organização
Esse termo pode ter diversos significados dependendo da frase ou tema em que é colocado. Neste
caso, o sentido de organização que trataremos será o ato de organizar propriamente dito, de estruturar e
integrar os recursos necessários à execução dos objetivos e metas traçados na função administrativa
planejamento.
Organização pode ser compreendida como o processo administrativo que visa à estruturação de uma
entidade (empresa). Significa distribuir o trabalho, os recursos e a autoridade na empresa.
Para Chiavenato, “organizar consiste em determinar as atividades específicas e necessárias ao
alcance dos objetivos planejados, de forma a agrupar as atividades em uma estrutura lógica
(departamentalização); designar tais atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas)”.
Ou seja, definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a
pessoa deve reportar-se e o que é preciso para a realização da tarefa. Logo, organizar é o processo
de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos.
São os meios utilizados para que as demais funções possam ser praticadas: estrutura dos órgãos de
uma organização, a divisão interna do trabalho, a alocação dos recursos, a determinação sobre as
pessoas que devem realizar determinada tarefa, a coordenação de esforços de maneira em geral.
A função “Organizar” envolve:

- Dividir o trabalho (cada pessoa exerce uma parte);
- Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (integra o trabalho de todos);
- Designar pessoas para sua execução;
- Alocar recursos necessários para atingir objetivos.
Organizar o negócio também significa coordenar:

1. O espaço:
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu devido lugar.
2. O tempo:
Um tempo para cada tarefa e cada tarefa em seu devido tempo.
A organização do tempo requer:
- Uma agenda para controlar os compromissos;
- Ter em mente as prioridades;
23
- Pontualidade para executar tudo o que foi programado.
3. O trabalho:
A organização do trabalho, pode ser bem mais simples do que imaginamos. Uma boa ideia seria, fazer
uma lista de todas as tarefas que se realizam na empresa, agrupando-as da maneira mais lógica. A
sequência mais adequada é aquela que permite realizar as tarefas de forma eficiente e no menor tempo
possível.
Ou seja:
- Listar as tarefas que se realizam na empresa e, agrupá-las por atividade;
- Determinar quem são os responsáveis por cada tarefa.
4. As pessoas:
Para que haja uma boa organização no negócio, este deve possuir unidade de comando e unidade de
direção. De modo que, na unidade de comando cada pessoa recebe atribuições e é orientada para ao fim
de suas atividades, prestarem contas com seu supervisor. Na unidade de direção, todas as tarefas são
designadas a um responsável permanente.
5. Os recursos financeiros:
Implica na distribuição correta dos recursos financeiros da empresa para obter a partir dos mesmos, o
maior rendimento possível.
Atenção: a função organização é diferente “das organizações”. “As organizações” trata-se do grupo
de pessoas que interagem entre si para atingir um objetivo específico. Ex.: Você trabalha em “uma
organização” de forma “organizada”.
O processo organizacional tem como resultado a divisão de um todo em partes ordenadas. Assim, a
organização é a função responsável por ordenar as atividades estipuladas nos planos previamente
elaborados, é o momento no qual as tarefas serão fragmentadas por equipes ou departamentos para
serem preparadas para a próxima função a ser executada, a Direção.
Direção
A direção está relacionada com o direcionamento que os objetivos traçados anteriormente terão para
conseguir alcançar a execução e consequente sucesso. É a direção que proporcionará um norte aos
objetivos e planos, é responsável por interpretar o que foi definido na função do Planejamento e instruir
as equipes sobre como colocar em prática, a fim de garantir que tudo seja executado conforme o
planejado - sem perder o foco.
Dirigir é gerenciar pessoas para cumprir os objetivos da empresa, estando também ligada ao
relacionamento interpessoal.
Segundo Chiavenato23, “como tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa
interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar
e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as, sanando
todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente”.
O que Chiavenato explica é que a função de Direção não tem mero papel operacional; em outras
palavras, não é simplesmente apontar a direção à uma equipe e dizer siga em frente, mas ser capaz de
executar o papel de um verdadeiro líder, e esse papel não é único e exclusivo do gerente ou do
executivo, do coordenador, mas de toda equipe, todos dentro do seu cargo e função podem ser líderes,
todos podem contribuir para o direcionamento dos objetivos e atividades.
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e intercomunicação com os subordinados. Sendo
assim, esta função envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. Metas
traçadas, responsabilidades definidas, é preciso neste momento uma competência essencial, qual seja,
a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." Na gestão não basta
apenas ser uma pessoa boa, é necessário que haja a busca constante de desafios, com a coragem de
mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores.
Quando se fala em Dirigir ou Liderar é necessário que haja um certo conhecimento em gestão de
pessoas, onde é preciso ser atencioso e cuidadoso, ser competente e reconhecer a competência alheia.
23
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Provas e Concursos. 3ª edição – Barueri, SP: Manole, 2012.
24
Propósitos para essa Função
- Guiar as atividades e responsabilidades;
- Conduzir a equipe quando há dificuldades e dúvidas;
- Desenvolver o foco na equipe, para que todos estejam alinhados ao mesmo objetivo;
- Permitir uma comunicação transparente e eficaz;
- Aumentar o nível da qualidade do trabalho, por meio da motivação;
- Estimular a participação com sugestões, novas ideias e estratégias.
- Entre outros.
A função de dirigir está relacionada com a direção dos trabalhos executados, para que os objetivos da
organização possam ser atingidos. Esta função é responsável por acionar e dinamizar a empresa para
que ela possa funcionar adequadamente.
Na função de direção, são três as principais atividades desempenhadas pelo administrador:

- Comunicação;
- Motivação (focado no comportamento individual; e
- Liderança (focado no comportamento grupal).
Níveis de Direção:
- Presidentes, diretores, altos executivos: gerem a empresa como um todo (nível estratégico).
- Gerentes e pessoal intermediário: gerem departamento específico (nível tático).
- Supervisores e encarregados: gerem os grupos de pessoas e tarefas no nível operacional (nível
operacional).
Controle
O controle, como a quarta função administrativa, depende do planejamento, da organização e da

direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do
que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente
estabelecidos.
A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os
objetivos ou resultados desejados. O controle consiste, fundamentalmente, em um processo que guia a
atividade exercida para um fim previamente determinado.
Assim, o controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados
para assegurar que o planejamento, a organização e a direção sejam bem-sucedidos.
O controle é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais, como
indica o quadro abaixo:
Os Três Níveis de Controle
Quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico, o
nível intermediário faz os controles táticos, e o nível operacional, os controles operacionais, cada qual
25
dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente. Contudo,
o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as
atividades e operações da organização.
Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho
de pessoas, unidades organizacionais, máquinas e equipamentos, produtos e serviços, em todos os três
níveis organizacionais.
Tipos de Controle
O processo de controle também pode ser classificado pela sua incidência no processo administrativo,
nos quais são:
Controle de pré-ação: aborda a análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis
para projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o
tipo mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os
cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um
investimento de tempo.
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: ocorre durante a execução
prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que permite ao administrador detectar
desvios, corrigi-los implementando ações corretivas no transcorrer do processo.
Controle de sim/não: é um tipo de controle capaz de interromper uma ação a fim de definir aquilo que
será seguido, as condições para isso e os ajustes/procedimentos necessários.
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades.
Controle Interno: Controle interno é o autocontrole. É exercido por pessoas motivadas a tomar conta
de seu próprio comportamento na função.
Controle Externo: O controle externo amplia o processo de controle. Ele envolve supervisão ativa dia
a dia. Quando os gerentes interagem e trabalham uns com os outros, frequentemente, descobrem coisas
que precisam de correção, sugerindo ações para o seu aperfeiçoamento.
Os Controles Organizados
Em geral, os controles organizados servem para:
- Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão, procedimentos escritos
ou programas de produção.
- Padronizar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização, mediante treinamento
de pessoal, inspeções, verificações, controle estatístico de qualidade.
- Proteger os bens organizados de abusos, desperdícios ou roubos por meio de exigência de registros
inscritos, inspeções, levantamentos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades.
- Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis
organizacionais, mediante descrição de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos.
- Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho do
pessoal, vigilância e registro, incluindo informações sobre índices, como produção por empregado, etc.
- Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais.
O Processo de Controle
O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases:
26
As Quatros Etapas do Processo de Controle
Estabelecimentos de Objetivos ou Padrões

O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se
deseja alcançar ou manter. Esses padrões servem de pontos de referência para o desempenho ou
resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de
atividade estabelecido para servir como modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Os
padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional é adequada ou
inadequada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer.
Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e custos
dentro de uma organização e quais os instrumentos de medidas adequados.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da
organização:
Os Tipos de Padrões
Veja um resumo das funções administrativas no quadro a seguir:
Funções administrativas
Elaboração de Previsões
PLANEJAMENTO Determinação de Objetivos
Determinação de Procedimentos Cronogramas
Departamentalização
Delegação, Autoridade e Responsabilidade
ORGANIZAÇÃO
Divisão do Trabalho
Estabelecimento de Relações
Comunicação
Motivação de Pessoal
DIREÇÃO
Liderança
Desenvolvimento de Pessoal
Definição de Padrões de Desempenho
Medição de Resultados
CONTROLE
Avaliação de Resultados
Correção de Desempenho
27
Questões
01. (DPE/MT - Assistente Administrativo - FGV) Em relação aos processos administrativos nas
organizações, assinale a afirmativa incorreta.
(A) Prever é traçar um programa de ação.
(B) Organizar significa distribuir tarefas.
(C) Comandar é distribuir/orientar pessoas.
(D) Coordenar é harmonizar os esforços individuais.
(E) Controlar é estimular iniciativas autônomas.
02. (IF/SC - Técnico Administrativo - IF/SC) Assinale a alternativa que CORRESPONDE às principais
Funções Administrativas que compõem a área da Administração.
(A) Gestão de Pessoas, Controle, Planejamento e Produção.
(B) Marketing, Planejamento, Controle e Produção.
(C) Financeira, Marketing, Direção e Organização.
(D) Planejamento, Gestão de Pessoas, Organização e Marketing.
(E) Planejamento, Organização, Direção e Controle.
03. (UFMT - Analista Administrativo - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo pode ser
visualizado como um sistema aberto, no qual as funções administrativas são elementos interdependentes
e interativos, com influências recíprocas acentuadas. Assinale a alternativa que mostra o papel da função
direção como processo no nível intermediário de atuação da organização.
(A) Determinação de objetivos e colocação de recursos.
(B) Políticas e diretrizes de direção e condução do pessoal.
(C) Desenho da estrutura organizacional com definição de rotinas e procedimentos.
(D) Chefia, supervisão, motivação do pessoal e avaliação de desempenho departamental.
(E) Gerência e aplicação de recursos com vistas à ação empresarial e à liderança.
04. (Petrobras - Enfermeiro (a) do Trabalho - CESGRANRIO) No processo administrativo, são

funções do controle:
(A) o controle pré-ação, o controle concorrente e o controle por feedback
(B) o controle gráfico, o controle documental e o controle por relatórios
(C) o controle da qualidade, o controle da quantidade e o controle dos custos
(D) o controle formativo, o controle somativo e o controle avaliativo
(E) o autocontrole, a auditoria interna e a auditoria de resultados
05. (INSTITUTO AOC - Analista Administrativo - UFGD) Assinale a alternativa que apresenta uma
definição de processo administrativo.
(A) É o processo de planejar, implementar, controlar e avaliar estratégias.
(B) É o processo de prever os objetivos pretendidos.
(C) É o processo de tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos.
(D) É o processo que possibilita o uso racional dos recursos disponíveis.
(E) É o processo que integra o conjunto de funções-chave da administração.
06. (CEPERJ - Técnico de Nível Superior - FSC) No processo administrativo, a atividade de controle
apresenta como primeira etapa:
(A) a avaliação do desempenho atual
(B) a elaboração de indicadores
(C) o estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho
(D) a tomada de ações corretivas
(E) a comparação do desempenho atual com a execução
07. (Colégio Pedro II - Técnico de Nível Superior - INSTITUTO AOCP) O processo administrativo é
formado por funções básicas da Administração. Quais são elas?
(A) Planejamento e direção
(B) Controle e direção.
(C) Planejamento, organização e trabalho.
(D) Planejamento, organização, controle e direção.
(E) Controle e direção do trabalho.
28
Gabarito
01.E / 02.E / 03.E / 04.A / 05.E / 06.C / 07.D
Comentários
01. Resposta: E
Controlar não é estimular iniciativas autônomas, e sim assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos.
A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos
ou resultados desejados.
02. Resposta: E
Conforme a teoria apresentada, as funções fundamentais da administração são: Planejamento,
Organização, Direção e Controle.
03. Resposta: E
No nível institucional, denomina-se direção; no nível intermediário é chamada de gerência; no nível
operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha. Assim, quando falamos de direção, queremos
dizer que no nível institucional o presidente e os diretores dirigem pessoas, no nível intermediário os
gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de
sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas
subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.
04. Resposta: A
A questão abordou o processo de controle classificado pela sua incidência no processo administrativo:
Controle pré-ação: aborda a análise dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para
projetar se será possível implementar algo conforme o planejado. Os orçamentos financeiros são o tipo
mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores. Os
cronogramas são outro tipo de controle preventivo. (Este é o primeiro controle citado na assertiva correta)
Controle de direção ou controle concorrente ou controle de guia: tal controle ocorre durante a
execução prevista por um planejamento e auxilia na execução, uma vez que pode detectar desvios e
corrigi-los ainda dentro do processo. Isto é, permite ao administrador implementar ações corretivas no
transcorrer do processo. (Este é o segundo citado, observe que controle de direção e controle concorrente
tratam-se do mesmo tipo de controle)
Controle pós-ação ou controle de feedback: ocorre após uma ação já ter sido executada, com o
objetivo de verificar se o resultado foi alcançado e tem como objetivo gerar feedback (retroalimentação
do sistema). Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. (Este é o terceiro
controle mencionado, o qual também pode ser chamado de controle de feedback).
05. Resposta: E
Segundo Chiavenato, “quando essas funções são consideradas em um todo integrado formam o
processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas funções
administrativas”.
06. Resposta: C
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se
deseja alcançar ou manter. Os objetivos - como já vimos anteriormente - servem de pontos de referência
para o desempenho ou resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade individual.
O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se
pretende tomar como referência.
07. Resposta: D
O Processo Administrativo é composto por quatro funções administrativas que são primordiais para
um excelente resultado organizacional: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.
29
3 Motivação, comunicação e liderança.
MOTIVAÇÃO
Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como o esforço e tenacidade

exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo, ela é um dos inúmeros fatores que contribuem
para o bom desempenho no trabalho, e consequentemente busca alcançar um alto desempenho das
empresas. A razão pela qual se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente
influenciável do que as demais características das pessoas como traços de personalidade, aptidões,
habilidades, etc.24
De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou pelo
menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação
ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos
processos mentais do indivíduo.25
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas
características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e ímpar. Ao
constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas diferenças individuais.
As principais características da motivação são que ela é um fenômeno:

1. Individual: ou seja, somos únicos e devemos ser tratados como tal;
2. Intencional: uma vez que está sob o controle do trabalhador;
3. Multifacetada26: depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado.
Segundo Chiavenato27, quando há baixa motivação entre os membros da equipe, seja por frustração
ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, também é perceptível uma baixa no clima
organizacional. Algumas causas para um clima organizacional baixo são:
- Apatia (contrário a empatia);
- Insatisfação;
- Depressão;
- Inconformidade;
- Agressividade.
Existem pelo menos três fatores que as pessoas desejam na organização que contribuem para um
clima altamente positivo, sendo estes:
1. Equidade: significa o uso da imparcialidade para reconhecer o direito de cada um. A equidade
adapta a regra para um determinado caso específico, a fim de deixá-la mais justa. No sentido de perceber
que os superiores de qualquer nível são justos na sua relação com a estrutura social, seja com relação à
remuneração, seja com relação às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima
organizacional será tão melhor quão melhor for à resposta de superiores a estas questões.
2. Realização: estar bem na organização, ser considerado, respeitado no trabalho que executa e estar
numa organização com responsabilidade social que respeite as leis. Há estudos que colocam a realização
como fator altamente relevante para as pessoas que ocupam posições superiores, quando têm algum
poder decisório. Isso pode ser verdade se a realização significa crescer na carreira, na empresa, ter
salários com reajustes acima de percentuais inflacionários, etc.
3. Companheirismo: independentemente dos conflitos naturais existentes na organização, as
pessoas, no geral, buscam uma relação amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de
manutenção da sua posição interna na estrutura organizacional.
No entanto os comportamentos de cada indivíduo também compõem um fator determinante para toda
a organização, conforme veremos a seguir.
24
CHIAVENATO, I.; Remuneração, benefícios e relações de trabalho. SP: Atlas, 1992.
25
CHIAVENATO, I.; O novo papel dos recursos humanos nas organizações. RJ: Campus, 1999.
26
Multifacetado é a característica de algo ou alguém que possui muitas facetas, ou seja, diferentes faces, ângulos e lados.
27
CHIAVENATO, I.; Recursos humanos. 7. Ed. SP: Atlas, 2002.
30
Motivação e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, e depende de dois fatores, os

internos e os externos:
Fatores Internos: decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de
aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de
valores etc.; e
Fatores Externos: decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como
sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no

comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o
comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as
necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como
organizacionais.28
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento,
apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si e possuem
necessidades diferentes, o que consequentemente, se traduz padrões de comportamento que variam de
indivíduo para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento
humano, foi constatado que o processo que dinamiza este comportamento é mais ou menos semelhante
para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato29 podem ser definidas três suposições para explicar o
comportamento humano, as quais estão intimamente relacionadas com o processo de motivação. Assim
podemos compreender que:
1. O comportamento humano é causado: ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto
a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas e
o comportamento é causado por estímulos internos ou externos.
2. O comportamento é motivado: ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O
comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3. O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais: subjacente a todo
comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões
que servem para designar os motivos do comportamento.
Motivação e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conscientes
ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e,
consequentemente, no seu desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens, motivação, comportamento e desempenho, que se apresentam
estreitamente ligados.
O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim
também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele
se encontra (motivos externos).30
Os Motivos Internos: são as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o

fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e
evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos
ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos:
necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.
Os Motivos Externos: são os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a
pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque
representam a recompensa a ser alcançada. Os motivos externos podem ser divididos em duas
28
CHIAVENATO, I.; Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. RJ: Campus, 1999.
29
CHIAVENATO, I.; Recursos Humanos: edição compacta. 5. ed. SP: Atlas, 1998.
30
MAXIMIANO, A. C. A.; Introdução à Administração. SP: Atlas, 1995.
31
categorias principais (o trabalho e as condições de trabalho) segundo uma classificação feita numa teoria
proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação.
As Teorias Motivacionais das Necessidades Humanas
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas,

por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o
desempenho do indivíduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação
humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas
causas escapam ao próprio entendimento do homem.
Apesar de variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades
humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como
Maslow.
Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de
auto realização, de acordo com Chiavenato31.
Nível 1: Necessidades Fisiológicas

Constituem-se as necessidades primárias, essenciais à sobrevivência do indivíduo. São inatas e
instintivas, estão relacionadas no nível mais baixo na classificação hierárquica e exigem satisfação
periódica e cíclica. As principais são: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo,
proteção e segurança física contra os perigos. Quando satisfeitas facilmente, deixam de ser uma
motivação importante e, se forem bem controladas pelo cotidiano, nem influenciam no comportamento.
Por outro lado, se por alguma eventualidade, elas não forem satisfeitas, passam a atuar com
intensidade extremamente forte.
Nível 2: Necessidades Psicológicas

Para Chiavenato32 podem ser definidas como necessidades secundárias e exclusivas do homem. São
aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo.
Raramente são satisfeitas por completo, pois o homem, por natureza, está sempre buscando maiores
satisfações, que se desenvolvem e se sofisticam gradativamente.
Ainda segundo o autor as principais necessidades psicológicas do indivíduo são:
1. Necessidade de Segurança Íntima: é aquela que leva o indivíduo a buscar sua autodefesa, a
proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais. Conduz a uma busca sem fim à tranquilidade
pessoal e à uma situação segura para o indivíduo.
2. Necessidade de Participação: como o homem é um ser social, vive em grupo, ele tem a necessidade
de estar participando de algum empreendimento, interagindo a todo momento com o meio e com outras
pessoas. Estão relacionadas a essa necessidade, a necessidade de reconhecimento do grupo a que
pertence, de aprovação social, de calor humano, de dar e receber amizade, etc.
3. Necessidade de Autoconfiança: está intimamente ligado ao conceito que o indivíduo tem de si
mesmo, sendo decorrente da auto avaliação de cada indivíduo.
4. Necessidade de Afeição: relacionada à condição da vida em grupo e da necessidade de
socialização, é a necessidade de dar e receber carinho.
Nível 3: Necessidades de Auto Realização

É a síntese de todas as outras necessidades, podendo ser definida como o impulso que cada um tem
de realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento. De acordo com
Chiavenato33 tratam-se de necessidades mais elevadas, produtos da educação e da cultura, podendo,
portanto variar muito. Devido à busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas
e raramente são satisfeitas em sua plenitude.
Teoria de Campo de Lewin

Chiavenato34 destaca que o autor Kurt Lewin desenvolveu uma teoria de campo de que baseia-se em
duas suposições fundamentais:
1. O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes; e
31
32
MAXIMIANO, A. C. A.; Introdução à Administração. SP: Atlas, 1995.
33
Idem.
34
CHIAVENATO, I.; Recursos Humanos: edição compacta. SP: Atlas. 1998.
32
2. Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo
depende de uma inter-relação com as demais outras partes.
Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo
dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu
ambiente psicológico”. Com isso Lewin instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente
comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado
com as atuais necessidades do indivíduo.
Teoria dos Dois Fatores - Frederick Herzberg

Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, que
questionavam os aspectos agradáveis e desagradáveis do trabalho. Herzberg chegou à conclusão de
que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados
fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições
dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos

Trabalho em si Condições de Trabalho
Realização Administração da Empresa
Reconhecimento Salário
Progresso Relações com o Supervisor
Responsabilidade Benefícios e Incentivos Sociais
Para o autor:
- A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais.
- A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos.
Deste modo Chiavenato35 afirma que para Herzberg e seus colaboradores as pessoas são motivadas
apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente
relacionados podem motivar as pessoas.
Hierarquia das Necessidades - Maslow

Partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua
motivação para agir e se comportar derivam de forças que existem dentro dele. Deste modo Chiavenato
afirma que a teoria de Maslow tem uma importância relevante no estudo da motivação humana.36
Em síntese, segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de
importância e de influenciação do comportamento humano.
Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, chamadas necessidades
primárias (necessidades fisiológicas e de segurança); enquanto no topo estão as mais sofisticadas e
intelectualizadas, necessidades secundárias (sociais, de estima e de auto realização).
35
36
Idem.
33
Realização Pessoal: criatividade, espontaneidade, desafios.
Estima: autoestima, confiança, respeito dos outros.
Relacionamento: amizade, família, ambiente de trabalho.
Segurança: saúde, recursos, segurança do emprego.
Fisiologia: comida, respiração, sono, sexo.
O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a evidência de que diferentes
pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando
assim as diferenças individuais.
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo sua motivação, sendo estes:
1. Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
2. A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais.
3. A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita
poder influenciá-lo.
Força do desejo de alcançar objetivos

Expectativas
individuais.
A motivação para Relação percebida entre produtividade e
Recompensas
produzir a função de: alcance dos objetivos individuais.
Capacidade percebida de influenciar o Relação entre expectativas
próprio nível de desempenho. e recompensas.
Teoria da Expectação - Lawler

Chiavenato37 afirma que nas pesquisas sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o
dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e
dedicação à organização. Mas também se verificou que o dinheiro tem apresentado pouca potência
motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações.
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver
ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração. Segundo Lawler,
se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo
em vista o resultado financeiro desejado.
37
34
Teoria de McGregor
Para este autor os fatores motivacionais se agrupam em:
Fatores Extrínsecos: salário, benefícios e promoção.
Fatores Intrínsecos: auto respeito, capacidade de solucionar problemas, autonomia, aquisição de
novos conhecimentos.
Motivação Intrínseca ao Indivíduo: os elementos motivadores, que apenas potencializam as suas
ações, funcionam se, e somente se, o indivíduo já estiver motivado por algum fator pessoal (intrínseco).
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes

conjuntos foram denominados X e Y. Por esse motivo, também é conhecida pelo nome de Teoria X e
Teoria Y. Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas
se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a teoria Y, as pessoas com quem
interagimos se mostrarão motivadas.
Teoria X – Concepção negativa da natureza humana

- O homem médio não gosta do trabalho e o evita.
- Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido.
- O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição.
- Ele busca apenas a segurança.
Teoria Y – Concepção positiva da natureza humana

- O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural.
- O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho.
- O homem exercerá autocontrole e auto direção, se as necessidades próprias forem satisfeitas.
- A pessoa média busca a responsabilidade.
- O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto direção e
autocontrole.
Teoria X Teoria Y
O ser humano é por natureza avesso ao
O trabalho é tão natural quanto o descanso.
trabalho.
A maioria das pessoas precisa ser A maioria das pessoas busca autocorrigir
corrigida e controlada. naturalmente.
O ser humano não consegue assumir O ser humano não só aprende a ser
responsabilidades. responsável como passa a procura-la.
Teoria de McClelland
Segundo McClelland, as pessoas são divididas em: uma minoria desafiada pelas oportunidades e uma
maioria que não são capazes, nem dispostas a enfrentar desafios para alcançar objetivos. Esse teórico
identificou três necessidades caracterizadas como pontos-chave para se obter motivação.
35
- Que traduz o desejo da pessoa em
A necessidade de Realização atingir objetivos que representem desafios
em fazer melhor e mais eficientemente.
- Isto é, o desejo de controlar, decidir e
A necessidade de Poder de influenciar ou ser responsável pelo
desempenho dos outros.
- Que representa o desejo de manter
A necessidade de Afiliação
relações pessoais estreitas e de amizade.
Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo

Motivos que orientam o comportamento humano:
- Realização (competir como forma de auto realização);
- Afiliação (relacionar-se cordial e afetuosamente);
- Poder (exercer influência).
Essas necessidades são adquiridas no decorrer da vida, conhecidas como secundárias, e trazem
sensações que o ser humano gosta de experimentar, como prestígio e status. Porém, para o autor, as
pessoas não são motivadas pelas mesmas necessidades igualmente, tendo em vista que isso varia de
pessoa para pessoa.
Pontos Positivos e Negativos da Motivação
Pontos Positivos
Queiroz38, em seu estudo sobre motivação humana, aponta os seguintes pontos positivos do
desenvolvimento e aplicação desse segmento na área de relações humanas:
- Com o desenvolvimento das Teorias da Administração, não se pode desconsiderar a viabilidade da
ênfase nas relações humanas que as teorias mais recentes propõem. Não se adequar a essa nova
tendência – pode-se até dizer exigência – seria colocar em risco aspectos importantes da organização.
- Promover uma motivação ao indivíduo que o oriente a ter um comportamento que atinja seus objetivos
pessoais, representa um forte indício de que ele também atenderá aos objetivos organizacionais.
- Pesquisas comprovam que indivíduos que possuem suas necessidades atendidas – pelos menos
níveis considerados relevantes, porque fazê-lo plenamente é raro – trabalham mais contentes e
satisfeitos, apresentando mais produtividade e, consequentemente, retorno financeiro à empresa.
- O emprego de incentivos representa um ponto positivo uma vez que representa o reconhecimento da
administração e dos colegas pelo desempenho do trabalhador. Além de reconhecimento, os programas
de incentivo procuram atender as necessidades de autoestima e auto realização.
- A vantagem quanto ao uso de programas de reconhecimento é a possibilidade deles poderem ser
combinados com outras modalidades de incentivos, como incentivos monetários.
- A premiação em dinheiro é positiva por ser a mais fácil que uma empresa pode utilizar, sendo ainda
mais fácil de manejar e de agradar, porque o dinheiro é algo de que todos precisam e tem a vantagem de
que o ganhador pode fazer o que quiser com ele.
Pontos Negativos
Com relação aos pontos negativos, ou seja, às falhas que podem ocorrer na gestão de recursos
humanos, referentes ao uso e aplicação da teoria da motivação, Queiroz salienta alguns aspectos:
- Insatisfação de determinadas necessidades, o que resulta na frustração. Comportamentos
resultantes da frustração que podem afetar a organização: fuga ou compensação (procura de outro
emprego, filiação a uma associação profissional para defender seus interesses etc.); a resignação,
quando um indivíduo se deixa abater pela sensação de fracasso e se entrega ao desânimo, não
produzindo mais; e a agressão, representada por uma forma de ataque físico ou verbal, associado a um
sentimento de ira e hostilidade.
- A falta de capacitação necessária aos responsáveis pelo emprego e avaliação das estratégias (em
geral, os administradores), pode acarretar em tomadas de decisões erradas. Por exemplo: falta de
sensibilidade para perceber as reais necessidades e expectativas dos funcionários, o não reconhecimento
quando uma estratégia não está apresentando os resultados necessários e necessita de mudanças,
descontrole financeiro ao se propor planos de incentivos, etc.
38
QUEIROZ, S. H. de.; Motivação dos quadros operacionais para a qualidade sob o enfoque da liderança situacional. Dissertação (Mestrado) - Departamento
de Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996.
36
- A não existência de uma teoria ou proposta única que garanta eficácia na motivação humana. Cada
aspecto deve ser analisado dentro do contexto da empresa para verificar sua viabilidade ou não.
- O risco de a empresa investir e não obter o comportamento esperado do funcionário, visto a
diversidade de necessidades, experiências e expectativas que existem dentro do grupo.
Questões
01. (CBTU/METROREC - Analista de Gestão - CONSULPLAN) “Fenômeno que depende de

numerosos fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo executa, as
características individuais e, por último, os resultados que este trabalho pode oferecer; é uma força que
se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um desejo e, dessa forma, suas
fontes de energia estão dentro de cada ser humano.” Trata-se de
(A) liderança.
(B) delegação.
(C) motivação.
(D) descentralização.
02. (Pref. de Osasco/SP - Oficial Administrativo - FGV) O ser humano é avesso ao trabalho e o
evitará sempre que puder e, por conseguinte, a administração precisa incrementar a produtividade, os
esquemas de incentivo e denunciar a restrição voluntária. Essa afirmativa considera a Teoria:
(A) X;
(B) de Maslow;
(C) de Simon;
(D) de Weber;
(E) de Fayol.
03. (MPE/SC - Técnico do Ministério Público - FEPESE) Analise o texto abaixo:
De acordo com a teoria motivacional de ....................., um trabalhador X, ou um trabalhador visto por

um gerente de visão X, não gosta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não gosta de assumir
responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança.
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto.

(A) Maslow
(B) McGregor
(C) Vromm e Rotter
(D) Herzberg
(E) Skinner
04. (TSE - Analista Judiciário - CONSULPLAN) Segundo a Teoria da Pirâmide de Maslow, é correto
afirmar que
(A) as necessidades de segurança dizem respeito ao amor e ao afeto.
(B) a necessidade de autoestima diz respeito à pertinência e inclusão nos grupos.
(C) as necessidades de autor realização surgem quando as demais necessidades tiverem sido
atendidas.
(D) as necessidades afetivo-sociais levam o indivíduo a desenvolver as qualidades de liderança,
prestígio e “status”.
05. (COPEL - Administrador Junior - UFPR) Em relação à Teoria da Hierarquia de Necessidades de

Maslow, é correto afirmar:
(A) Necessidade de alimentação, repouso e abrigo são citadas como necessidades de segurança.
(B) Autoconfiança, respeito e aprovação social são necessidades de estima.
(C) Status, prestígio e estabilidade são necessidades de autor realização.
(D) Reprodução, família e perpetuidade são necessidades básicas.
(E) Respeito, segurança e integridade física são necessidades básicas.
37
06. (Pref. de Palmas/TO - Técnico Administrativo Educacional - COPESE) Marque o fundamento
que NÃO se relaciona à Teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow:
(A) Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o imediatamente mais
elevado surge no comportamento da pessoa.
(B) O comportamento funciona como um canal através do qual as necessidades são expressas ou
satisfeitas.
(C) Todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.
(D) Cada pessoa possui mais de uma motivação e todos os níveis atuam conjuntamente no organismo.
07. (BACEN - Analista Administrativo - FCC) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação
são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em
outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo
com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, afirmar que:
I. O conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência
em que ela se desenvolve.
II. A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é
importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação.
III. Para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se
dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual,
além da definição adequada da tarefa em si.
É correto o que consta em

(A) I e II, apenas.
(B) I, II e III.
(C) I e III, apenas.
(D) II, apenas.
(E) II e III, apenas.
08. (TRF 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - FCC) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa
primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-
los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser
coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria
(A) da motivação e higiene.
(B) da hierarquia das necessidades.
(C) X e Y.
(D) dos motivos humanos.
(E) do reforço positivo e de aversão.
09. (MPE/PI - Técnico Ministerial - CESPE) De acordo com a teoria dos dois fatores — motivação e
higiene —, o oposto de satisfação não é a insatisfação. Ainda segundo essa teoria, a eliminação dos
aspectos de insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório.
10. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - CESGRANRIO) O gestor de uma empresa entende que nem
tudo que gera insatisfação ao funcionário justifica a sua falta de motivação. Assim, ao tratar das questões
que geram a insatisfação dos funcionários, a empresa poderia ter um ambiente de trabalho mais pacífico,
sem significar, contudo, aumento da motivação.
A perspectiva desse gestor a respeito da motivação dos funcionários é compatível com a proposta da
(A) teoria X e teoria Y
(B) teoria dos dois fatores
(C) fixação de objetivos
(D) hierarquia das necessidades
(E) abordagem dos sistemas abertos
11. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - CESGRANRIO) O departamento de vendas de uma empresa
tem uma equipe formada por quatro vendedores e um gerente. Pensando em ampliar o mercado de
atuação da empresa, o gerente de vendas destacou um dos vendedores e atribuiu-lhe novas
responsabilidades, com atividades novas e metas estimulantes.
O vendedor seguiu as orientações do gerente e conseguiu aumentar bastante as suas vendas, tendo
assim um desempenho superior, em relação aos demais vendedores.
38
Tal resultado é consequência do(a)
(A) ambiente competitivo existente na área de vendas, estimulado pelo gerente.
(B) planejamento estratégico realizado pelo gerente para a atribuição de novas atividades ao vendedor.
(C) burocracia relativa às atividades de vendas que tornam o trabalho estimulante.
(D) hierarquia rígida existente na empresa, que possibilita a proximidade entre o gerente e sua equipe.
(E) motivação do vendedor ao executar novas tarefas e aceitar o desafio proposto pelo gerente.
12. (CREFITO - Assistente Administrativo - Instituto de Seleção) Durante um treinamento

direcionado para o tema Motivação, o instrutor explicou sobre as características básicas que servem para
a definição da motivação. Pode-se afirmar que a característica básica onde os fatores de maior
importância são: o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e a força de um indivíduo para adotar o
comportamento desejado (escolha comportamental) é definida como:
(A) intencional.
(B) individual.
(C) multifacetada.
(D) controlada.
(E) objetiva.
Gabarito
01.C / 02.A / 03.B / 04.C / 05.B / 06.C / 07.C / 08.C / 09.Certo / 10.B / 11.E / 12.C
Comentários
01. Respostas: C
De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se
entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Como a motivação afeta a produtividade, a organização
deve canalizar a motivação para os objetivos organizacionais. Dessa forma, Robbins diz que, no ambiente
organizacional, a motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos
organizacionais. Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas são muito diferentes umas
das outras. O que pode motivar uma pessoa pode não motivar outras. Existe uma diversidade de teorias
motivacionais, mas em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrínsecos (de fora da pessoa)
e os intrínsecos (de dentro da pessoa). De acordo com Bergamini, No primeiro caso, pressupõe-se que
a força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa, quer dizer, nasce de fatores
extrínsecos que são, de certa forma, soberanos e alheios à sua vontade. No segundo caso, subjaz a
crença de que as ações humanas são espontâneas e gratuitas, uma vez que têm suas origens nas
impulsões interiores; assim sendo, o próprio ser humano traz em si seu potencial e a fonte de origem do
seu comportamento motivacional.
02. Resposta: A
McGregor é autor da Teoria X e Y.
A questão aborda o conteúdo da Teoria X, afirmando que as pessoas, segundo o autor, não gostam
de trabalhar e precisam ser ameaçadas e forçadas a atingir os resultados; preferem não assumir
responsabilidades, ou seja, as pessoas são vistas de forma NEGATIVA.
03. Resposta: B
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes
conjuntos foram denominados X e Y. Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de
acordo com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a teoria Y, as
pessoas com quem interagimos se mostrarão motivadas.
Teoria X – Concepção negativa da natureza humana.
- O homem médio não gosta do trabalho e o evita.
- Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido.
- O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição.
- Ele busca apenas a segurança.
Teoria Y – Concepção positiva da natureza humana.
- O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural.
- O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho.
- O homem exercerá autocontrole e auto direção, se as necessidades próprias forem satisfeitas.
39
- A pessoa média busca a responsabilidade.
- O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto direção e
autocontrole.
04. Resposta: C
A questão trata da famosa hierarquia de necessidades de Maslow, que, devido a sua forma, também
é sinônima de pirâmide de necessidades. O indivíduo só terá necessidades de segurança após suprir
suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as necessidades de segurança.
Ele só terá necessidades de autoestima se suprir as necessidades sociais e só terá necessidades de auto
realização se suprir as necessidades de autoestima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas
necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas
que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia.
05. Resposta: B
Maslow elenca hierarquicamente as necessidades que motivam o ser humano e sobre as
necessidades de estima (ou do ego) temos que dizem respeito à capacidade psicológica do próprio
indivíduo em relação a si mesmo, tais quais: autoconfiança, respeito e aprovação social;
06. Resposta: C
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam a
se preocupar com as necessidades de auto realização; outras estacionam nas necessidades de estima;
outras ainda, nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com
necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente.
07. Resposta: C
I. Certo - Conteúdo de uma tarefa é um fator motivacional e "a ambiência em que ela se desenvolve"
é um fator higiênico, quando é péssimo ou precário, provoca a insatisfação das pessoas. Devido a essa
influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg lhes dá o nome de "fatores insatisfacientes". São
higiênicos porque são essencialmente profiláticos e preventivos: apenas evitam a insatisfação, mas não
provoca a satisfação.
II. Errado - A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos evitam a insatisfação, mas não
provocam a satisfação. Observe que Status é fator motivacional (interno), ao passo que salário é fator
higiênico (externo). Preste atenção que SALÁRIO NÃO É FATOR MOTIVACIONAL.
III. Certo - Reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição
adequada da tarefa em si são fatores motivacionais.
08. Resposta: C
Utilize a explicação da questão 3, pois trata-se do mesmo fundamento.
09. Resposta: Certo

A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg é uma das mais importantes no estudo da
Administração e uma das que mais há “pegadinhas” de bancas de concurso. A teoria entende que os
fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação, logo o nome da teoria: dois
fatores. Resumindo, Herzberg propôs dois fatores:
1 - Motivacionais (pois quando presentes, geram motivação), Satisfacientes (uma vez que sua
presença promove satisfação) e Intrínsecos (relacionados a expectativas pessoais). A presença de
fatores dessa natureza promove a satisfação, mas sua ausência é nula quanto a insatisfação. Em sua
obra, Herzberg observou que os funcionários não ficavam necessariamente motivados quando não eram
reconhecidos, se os fatores higiênicos estivessem adequadamente presentes.
2 - Higiênicos (pois são relativos às condições mínimas necessárias para se trabalhar), Insatisfacientes
(uma vez que sua ausência promove a insatisfação) e Extrínsecos (pois relacionam-se a fatores externos
aos indivíduos). O autor observou que a presença de banheiros limpos, ambiente de trabalho adequado
e justa remuneração não são fatores capazes de motivar, por si só. Quando presentes, sua capacidade
de gerar motivação é nula. Porém, quando ausentes, geram insatisfação.
10. Resposta: B
Utilize a explicação da questão 9, anterior a essa para a compreensão desta alternativa.
40
11. Resposta: E
O vendedor se viu motivado por executar novas tarefas, aceitando e assumindo o novo desafio,
logrando assim êxito e se diferenciando dos demais vendedores. O comando da questão abordou o
crescimento horizontal, onde há o incremento de novas atribuições com mesmo nível de complexidade.
12. Resposta: C
As principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno individual (alternativa
B), ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional (alternativa A),
uma vez que está sob o controle do trabalhador; a motivação é multifacetada (resposta), depende tanto
do estímulo como da escolha do comportamento empregado.
COMUNICAÇÃO
Segundo o dicionário de significados39, comunicação é uma palavra proveniente do termo latim

"communicare", que significa "partilhar, participar de algo, tornar comum". Dessa forma, podemos afirmar
que a comunicação é o ato de comunicar algo ou de comunicar-se (com alguém). É por meio da
comunicação, que os seres humanos e os animais partilham diferentes informações entre si, tornando o
ato de comunicar uma atividade essencial para a vida em sociedade.
A necessidade de comunicação é tão antiga como a formação da sociedade humana, isso em razão
do homem possuir sempre a preocupação de registrar suas observações e seus pensamentos para as
gerações futuras. Assim, os sentimentos, os comportamentos, as ações, os pensamentos, os desejos e
a cultura têm em comum a necessidade de expressão para se tornarem “reais”, o que é viabilizado pela
comunicação.
Portanto, desde o princípio dos tempos, a comunicação foi de extrema importância para as pessoas,
sendo uma ferramenta de integração, instrução, de troca mútua e de desenvolvimento. O processo de
comunicação consiste na transmissão de informação entre um emissor e um receptor, que é quem
descodifica, ou seja, interpreta uma determinada mensagem.
Essa mensagem é codificada num sistema de sinais definidos que podem ser gestos, sons, indícios,
uma língua natural (português, inglês, espanhol, etc.), ou outros códigos que possam ter um significado
(por exemplo, as cores do semáforo, a linguagem de sinais), e transportada até o destinatário por meio
de um meio de comunicação.
A comunicação pode ser considerada o processo social básico, primário, porque é ela que
torna possível à própria vida em sociedade, e a vida em sociedade significa intercâmbio. E todo
intercâmbio entre os seres humanos só se realiza por meio da comunicação, ela preside e rege
todas as relações humanas.
A Comunicação no Ambiente de Trabalho
A comunicação no ambiente de trabalho, pode ser chamada também como:

- Comunicação Corporativa;
- Comunicação Empresarial;
- Comunicação Organizacional; e etc.
A ideia de comunicação dentro das organizações, é a de que ela seja a representação de um conjunto
de mensagens que juntas consistem em um só corpo, ou seja, cada mensagem isolada influenciará na
percepção final da mensagem da corporação, da geração e manutenção de identidade, imagem e
reputação da empresa.
Quando o processo de comunicação das organizações é bem definido, aumenta-se a eficiência, a
satisfação e a qualidade de todos os envolvidos na organização, e consequentemente as relações
interpessoais.
No interior das organizações a maioria das tarefas, se não todas, são realizadas por meio da
comunicação, como ordens transmitidas, memorandos escritos, palestras assistidas, missões, metas e
objetivos desenvolvidos e avaliações feitas.
Cada departamento, cada área da organização, cada mensagem formal ou informal pode gerar
percepções dos públicos com os quais se relacione essa dada organização e, por isso, é fundamental a
39
https://www.significados.com.br/comunicacao/
41
importância de se agir de forma planejada e orquestrada para a criação e manutenção de
relacionamentos.
É através da transferência de significados de uma pessoa para outra que as informações e as ideias
podem ser transmitidas. A comunicação, contudo, é mais do que simplesmente transmitir um significado,
ela precisa ser compreendida, incluir a transferência e a compreensão do significado.
A Assertividade na Comunicação
A assertividade é um substantivo feminino que expressa a qualidade do que é assertivo, afirmativo ou

positivo. Essa palavra deriva de "asserto", que significa uma proposição decisiva. Uma pessoa que
demonstra assertividade é autoconfiante e não tem dificuldades em expressar a sua opinião.
No âmbito da comunicação, a assertividade consiste em uma estratégia que revela maturidade e alta
autoestima, onde uma pessoa defende as suas convicções sem ofender nem se submeter a outras
pessoas.
Quem consegue se comunicar com assertividade comunica de forma clara, objetiva, transparente e
honesta, porém nem todas as pessoas conseguem se comunicar com assertividade, porque ela é um
direito e não uma obrigação.
Vantagens da Assertividade na Comunicação:

- Melhora a capacidade de expressão e a imagem social;
- Promove o respeito pelas outras pessoas;
- Ajuda a resolver confrontos;
- Melhora a capacidade de negociação;
- Aumenta a autoconfiança;
- Confere mais credibilidade;
- Diminui o estresse.
A assertividade é considerada o principal princípio da comunicação, pois ela é a capacidade de nos

expressarmos aberta e honestamente. Bons líderes são bons comunicadores, porque eles possuem
assertividade, ser um bom comunicador não significa apenas ter habilidade de um grande orador, é
necessário ter assertividade na hora de expor suas ideias, assim ele nunca dá margem à dúvida, ele é
claro e conciso.
Na comunicação, o comportamento não assertivo ou o agressivo, raramente consegue fazer com
que atinjamos o nosso objetivo. A pessoa não assertiva acaba perdendo negócios, clientes e amigos,
pois sua comunicação gera ressentimentos e hostilidade.
A assertividade deve ser treinada, quando estamos dispostos a desenvolver uma área que favorece
tanto nosso crescimento profissional quanto pessoal, abrimos espaço para o conhecimento. Buscando
conhecimento, reconhecemos que sempre podemos melhorar e que o aperfeiçoamento faz parte deste
processo. Assim, investir em nós mesmos significa evoluir e alcançar com sucesso nossos objetivos.
Dicas poderosas para treinar a sua assertividade

Tenha
Evite sair falando o que não tem um real conhecimento, antes de falar
conhecimento do
qualquer assunto, busque informações a respeito do que quer transmitir.
que fala
A comunicação assertiva vai direto ao ponto, mas cuidado para não
Seja claro e
parecer agressivo. Exponha suas ideias sem rodeios, mas evite julgar ou
direto
impor seu ponto de vista.
Devemos ter cuidados com o nosso idioma. Quando usamos,
Cuidado com a principalmente, a forma escrita e não prestamos atenção na forma correta do
linguagem uso da linguagem, podemos passar uma mensagem diferente de como era
para ser transmitida.
Fique atento à linguagem corporal, pois a comunicação também é formada
Expressão
pelo uso do corpo. Transmitimos mensagem e sinais o tempo todo durante
corporal
uma conversa.
Use a Empatia Pense em como seria estar no lugar do outro enquanto se comunica.
42
Sistemas de Comunicação40
Um sistema, como se sabe, é um conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados e que
formam uma atividade para atingir objetivos comuns. Conforme o exposto por Battisti41, o Sistema de
Comunicação de uma organização é de grande importância para ela, não somente no ambiente interno
como externo. É neste sistema que se aplica as necessidades organizacionais, é ele que alimente o fluxo
que dá movimento a empresa.
É preciso ser cuidadoso com a comunicação informal, aquela que surge espontaneamente, podendo
ajudar a empresa com críticas internas para um determinado produto, é necessária atenção também à
comunicação errada entre os subordinados trazendo constrangimento ou interferindo nas regras
estabelecidas mudando até mesmo a cultura da empresa.
No Sistema de Comunicação deve ser considerado:

- O que dizer;
- A quem dizer;
- Quando dizer;
- Com que frequência;
- De que forma;
- Qual meio de comunicação utilizar, entre outras.
Elementos Clássicos da Comunicação
Dentro do processo de comunicação existem alguns fatores que são imprescindíveis de serem citados
como elementos da comunicação, que são:
Emissor: é a pessoa, ou qualquer ser capaz de produzir e transmitir uma mensagem.

Receptor: é a pessoa, ou qualquer ser capaz de receber e interpretar essa mensagem transmitida.
Codificar: é transformar, num código conhecido, a intenção da comunicação ou elaborar um sistema
de signos, ou seja, é interpretar a mensagem transmitida para a sua correta compreensão.
Descodificar: Decifrar a mensagem, operação que depende do repertório (conjunto estruturado de
informação) de cada pessoa.
Mensagem: trata-se do conteúdo que será transmitido, as informações que serão transmitidas ao
receptor, ou seja, é qualquer coisa que o emissor envie com a finalidade de passar informações.
Código: é o modo como a mensagem é transmitida (escrita, fala, gestos, etc.)
Canal: é a fonte de transmissão da mensagem, ou o meio de comunicação utilizado (revista, livro,
jornal, rádio, TV, ar, etc.)
Contexto: é a situação que estão envolvidos o emissor e receptor.
Ruído: são os elementos que interferem na compreensão da mensagem que está sendo transmitida,
podem ser ocasionados pelo ambiente interno ou externo. Podem ser tanto os barulhos de uma maneira
geral, uma palavra escrita incorretamente, uma dor de cabeça por parte do emissor como do receptor,
uma distração, um problema pessoal, gírias, neologismos, estrangeirismos, etc., podem interferir no
perfeito entendimento da comunicação.
Linguagem verbal: as dificuldades de comunicação ocorrem quando as palavras têm graus distintos
de abstração e variedade de sentido. O significado das palavras não está nelas mesmas, mas nas
pessoas (no repertório de cada um e que lhe permite decifrar e interpretar as palavras).
Linguagem não-verbal: as pessoas não se comunicam apenas por palavras, os movimentos faciais
e corporais, os gestos, os olhares, e a entonação são também importantes (são os elementos não verbais
da comunicação).
Retroalimentação ou Feedback: é o processo onde ocorre a confirmação do entendimento ou
compreensão do que foi transmitido na comunicação.
40
http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/cm/article/viewFile/11624/6664
41
http://juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som007.asp
43
Macromodelo do Processo de Comunicação
Fonte: Kotler e Keller, 2012.
Em resumo, a comunicação é um processo pelo qual a informação é codificada e transmitida por um

emissor a um receptor por meio de um canal, ela é, portanto, um processo pelo qual nós atribuímos e
transmitimos significado a uma tentativa de criar entendimento compartilhado.
Alguns exemplos de comunicação feita por um emissor dentro de uma organização.

- Divulgar para os funcionários a festa de confraternização de final de ano;
- Convidar os funcionários para a festa;
- Divulgar as restrições que poderá exigir essa confraternização;
- Informar os funcionários dos brindes e brincadeiras;
- Agradecer antecipadamente pelo ano que se encerrou e a presença dos funcionários;
- Entre várias outras mensagens.
Funções da Comunicação
A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização, sendo elas:
1. Controlar o Comportamento
As organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas pelos
funcionários. A comunicação informal também controla o comportamento. Quando um grupo de trabalho
hostiliza ou reclama com um membro que está produzindo demais, e assim, fazendo comunicando
informalmente e controlando o comportamento do colega.
2. Melhorar a motivação dos funcionários

Esclarece aos funcionários o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer
para melhorá-lo. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do progresso em relação a elas e
o reforço do comportamento desejável estimulam a motivação e requerem comunicação.
3. Fornecer o meio para a expressão emocional

Para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é sua fonte primária de interação social. A
comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus membros
expressem suas frustrações ou sentimentos de satisfação.
4. Oferecer as informações necessárias para a tomada de decisões

A função final desempenhada pela comunicação se relaciona a seu papel como facilitadora de tomada
de decisões.
Nenhuma destas quatro funções deve ser vista como mais importante do que as outras, para que os
grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros,
estimulá-los ao esforço, oferecer os meios para sua expressão emocional e para a tomada de decisões.
44
Praticamente toda interação de comunicação que ocorre dentro de um grupo ou organização exerce uma
ou mais destas quatro funções.
Comunicação Eficaz
Veja a seguir algumas considerações necessárias para uma comunicação eficaz:

- Identificação do Público alvo: é importante considerar o nível social, a que grupo que pertence de
atitudes, religiões e crenças desse público.
- Elaborar a mensagem: verificar estrutura, formato e o próprio texto.
- Determinar os objetivos da comunicação: o que deseja comunicar e para qual tipo de público.
- Selecionar os meios de comunicação: cada meio traz um benefício diferente e com velocidade dos
resultados diferentes e com custo diferenciado que deve ser considerado no que busca com o resultado
a ser atingido. Ela poderá ser pessoal ou por meio de propaganda por meio de mídias.
- Medir e avaliar o resultado do sistema de comunicação: deverá avaliar o resultado atingindo no
projeto elaborado nos sentidos de custos, em melhoria para a empresa e as considerações para melhorar
a propaganda ou o projeto de comunicação.
Tipos de Comunicação
1. Comunicação Formal
A comunicação formal é a comunicação que ocorre por meio dos canais de comunicação formalmente
existentes no organograma da empresa, derivada da alta administração. A mensagem é transmitida e
recebida pelos canais formalmente estabelecidos pela empresa na sua estrutura organizacional.
É o tipo de comunicação oficial, seja ela interna ou externa, sendo quase toda feita por escrito e
devidamente registrada através de correspondências ou formulários. Podemos exemplificar os
comunicados gerais da empresa, postados em quadros ou murais com essa finalidade.
2. Comunicação Informal42
A comunicação informal é aquela que surge espontaneamente através da estrutura informal e fora dos
canais de comunicação oficiais estabelecidos pelo organograma, abordando todo tipo de relação social
entre os colaboradores. É a forma pela qual os funcionários obtêm mais informações, isto é, por meio de
boatos rumores e conversas.
De maneira geral, a comunicação informal aborda mensagens que podem ou não ter relação com as
atividades de uma organização. Por meio desta comunicação pode-se obter mais rapidamente a
mensuração de opiniões e insatisfações dos colaboradores, do clima organizacional e da reação das
pessoas aos processos de mudança.
Existe também um sistema informal, a rede de rumores, embora seja informal, isto não significa que
não seja uma importante fonte de informações.
Características da rede de rumores (comunicação informal):

- Informal, sem controle da administração;
- É tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais;
- É largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integra.;
Os segredos e a competitividade que fazem parte da vida na organização - em torno de temas como
a nomeação de novos chefes, a redistribuição das salas ou o realinhamento das atribuições de tarefas -
criam as condições que estimulam e sustentam a rede de rumores.
Os executivos podem eliminar os rumores? Não! O que eles podem fazer, entretanto, é minimizar as
consequências negativas dos rumores, limitando sua abrangência e seu impacto.
3. Comunicação Interna
É comumente entendida como um processo de trocas entre os colaboradores de uma organização,
envolvendo toda a equipe no processo comunicativo e pulverizando os conteúdos informativos, seja de
forma vertical e horizontal.
A comunicação interna é uma ferramenta fundamental para as organizações no que se refere à
obtenção de excelentes resultados como: aumento de produtividade e ganho financeiro. Porém, quando
42
WATANABE. C, Comunicação Formal e Informal. 2009.
45
há falhas ou barreiras na comunicação interna, ocorrem vários transtornos que podem levar a organização
ao descrédito, ou até mesmo ao fracasso.
A comunicação quando malfeita ou feita de forma insatisfatória gera ruído, insegurança, desmotivação
e falta de comprometimento dos clientes internos. O importante é que muitas vezes essa comunicação
precisa ser levada a sério, mas antes disso precisa se mostrar estratégica para os gestores.
Sendo assim, a função básica da comunicação é tornar comum os planos, as metas e os objetivos
estabelecidos desde os mais altos cargos da empresa até o “chão de fábrica”. A ideia é a de envolver os
funcionários, pois a comunicação interna promove a interação e integração das pessoas, departamentos
e áreas, para que todos caminhem na mesma direção, em busca do mesmo alvo.
4. Comunicação Externa
Ao contrário da comunicação interna, que visa integrar a equipe, a externa visa levar a organização ao
conhecimento público, a ser vista e reconhecida como tal. Essa comunicação se dá muitas vezes por
meio do trabalho de assessoria de imprensa. A comunicação externa é importante para a visibilidade de
qualquer organização.
Dentre os objetivos da comunicação externa, podemos destacar:

- A construção da imagem institucional da empresa;
- Atender às exigências dos consumidores mais conscientes de seus direitos;
- A adequação dos trabalhadores ao aumento da competição no mercado;
- A defesa dos interesses junto ao governo e aos políticos (lobby);
- O encaminhamento de questões sindicais e relacionadas à preservação do meio ambiente etc.
É muito importante que se associe ao nome da empresa os benefícios que a sociedade tem tido por
meio das atividades da organização e de seu cuidado e preocupação com a coletividade, meio ambiente
etc. Ou seja, não basta ter bons produtos e prejudicar a sociedade. É necessário beneficiar a população.
5. Comunicação Integrada
A comunicação integrada vai além. Pressupõe não apenas um diálogo produtivo, mas um
planejamento conjunto. O processo de tomada de decisões deve incluir outras instâncias da organização
que não as vinculadas especificamente à comunicação/marketing. Deve ser compartilhado, ainda que
haja um chefe, um superintendente ou diretor geral a que todos se reportam.
O resultado da comunicação integrada é uma imagem institucionalizada bem mais alinhada e mais
global, evidenciando cada setor da corporação, suas atividades e especificidades. E, ainda que seja algo
novo no mercado, esta não é apenas uma opção, mas uma necessidade e um diferencial em uma
organização, isto é, uma tendência que aponta para o futuro.
Níveis de Interação da Comunicação
As comunicações podem acontecer por meio dos seguintes fluxos:
Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico.
Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes.
46
Vertical: realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área.
O feedback ajuda a comunicação, pois funciona como um mecanismo corretivo para o indivíduo que
quer aprender a ver se o seu comportamento condiz com as suas intenções, ou seja, compreender melhor
as lacunas na sua comunicação com os outros.
Barreiras na Comunicação
As pesquisas indicam que as falhas de comunicação são as fontes mais frequentemente de conflitos
interpessoais. Como as pessoas passam cerca de 70% de suas horas se comunicando, escrevendo,
lendo, falando, escutando, parece razoável afirmar que uma das principais forças que podem impedir o
bom desempenho de um grupo é a falta de uma comunicação eficaz.
As barreiras na comunicação podem estar presentes em qualquer processo de comunicação. Pode-
se dizer que é mais provável que ocorra interferência quando a mensagem é complexa, provoca emoções
ou se choca com o estado mental do receptor. Dessa forma, faz-se necessário descrever, de modo
sucinto, alguns aspectos que interferem:
AS BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO
Essa barreira está relacionada ao significado diferente que as pessoas
Semântica vinculam às palavras, nesta situação, é provável que um sujeito atribua um
significado errado a uma palavra ou a uma comunicação não-verbal.
Ocorre principalmente de baixo para cima e tende a filtrar os efeitos
negativos para não desagradar aos superiores. Além disso, a filtragem ocorre
Filtragem da
quando há um histórico de punições por parte da gerência executiva com os
informação
portadores de más notícias e também quando uma mensagem é passada por
negativa
várias pessoas, causando perda de informações e distorções da mensagem
original.
Credibilidade do É um dos elementos fundamentais para uma liderança eficaz, quanto mais
transmissor confiável for a fonte ou transmissor, maior será aceitação da mensagem.
Estão intimamente associados à postura do gestor e àquilo que ele
Sinais
enuncia, ou seja, é necessário apresentar coerência entre o que ele fala e
misturados
como se comporta.
Diferentes
Envolve pontos de vista e perspectivas baseadas em experiências
estruturas de
passadas.
referência
É fazer julgamentos antes de receber a mensagem completamente. Um
julgamento apressado induz a pessoa a ouvir apenas a parte que lhe
Julgamento de
interessa. É possível que um precipitado julgamento de valor leve o indivíduo
valor
a imediatamente desconsiderar a mensagem, mesmo após tê-la ouvido em
sua totalidade.
Refere-se à questão que os funcionários precisam receber informações
para desempenhar os seus trabalhos e a barreira é quando não se passa a
informação necessária para execução da tarefa ou se passa informação
Sobrecarga de demais, ocasionando uma sobrecarga de informação em que os funcionários
comunicação não conseguem absorver tudo. Aqui cabe ressaltar que a comunicação
eletrônica contribui para o problema do excesso de informação, à medida que
facilita as transmissões de informações e também devido a sua velocidade e
alcance.
47
Para superar todas estas barreiras deve-se:
- Esclarecer as ideias antes de comunicá-las, o que evita distorções na semântica;
- Motivar o receptor “prendendo” sua atenção no momento da transmissão da mensagem de modo a
apelar para seus interesses ou necessidades;
- Discutir as diferenças dos padrões de referência de forma a saber e entender que as pessoas têm
paradigmas diferentes que interferem no modo como elas interpretam os acontecimentos;
- Transformar a comunicação informal numa aliada e fazer com que encontros casuais dentro da
organização se transforme num canal positivo, além de aproximar a direção de sua equipe de trabalho;
comunicar os sentimentos implícitos nos fatos, o que proporciona maior força e convicção à mensagem;
- Tomar cuidado com o comportamento não-verbal, dar o feedback de maneira a fazer perguntas,
encorajando o receptor a demonstrar suas reações, sendo fundamental também ouvir para saber se a
mensagem foi realmente entendida, ou melhor, se o transmissor da mensagem fez-se entender.
Portanto, para obter melhores resultados no processo da comunicação é necessário saber ouvir, falar,
ter habilidade para transmitir uma mensagem utilizando linguagem adequada, e possuir também
habilidade de leitura e compreensão.
A comunicação eficiente é muito mais do que o emprego de uma mesma linguagem, uma vez que
envolve identificação, reconhecimento e respeito às diferenças entre indivíduos no que se refere aos
modos de pensar, sentir e agir.
Por meio do processo de comunicação organizacional é possível encorajar ideias, diálogos, parcerias,
mudanças e envolvimento emocional, pois as relações interpessoais são a alma da empresa, capazes de
gerar um maior comprometimento de todos, para melhores índices de qualidade e produtividade.
Uso Construtivo da Comunicação
A comunicação tem de ser canalizada para o lado construtivo, ajudando as organizações a buscar
respostas muito mais rápidas para as inquietudes ambientais e facilitando o convívio e a gestão das
pessoas com vistas em uma administração participativa e mais efetiva em seus resultados.
As organizações, com o intuito de acrescentar seus lucros utilizam a comunicação para aumentar
consideravelmente suas vendas seja de produtos ou serviços. E conseguem não somente aumentar, mas
também melhorar a sua marca. Há uma frase que é de grande importância que diz: A propaganda é a
alma do negócio.
Portanto a comunicação é muito importante em vários setores, em outros níveis de comunicação nos
informamos sobre tempo, notícias, sobre o que acontece ao nosso redor e na organização é de extrema
importância ter uma boa comunicação.
Questões
01. (CRESS/SC - Assistente Administrativo Jr. - Quadrix/2019) Julgue o item:
O fluxo transversal de comunicação abrange todos os níveis sem se ajustar às direções tradicionais.
Surge e se desenvolve muito mais nas organizações informais e favorece a efetividade no trabalho.
02. (UFSC - Assistente em Administração - UFSC/2019) A respeito dos elementos do processo de

comunicação, indique se as afirmativas abaixo são verdadeiras (V) ou falsas (F) e assinale a alternativa
que apresenta a sequência correta, de cima para baixo.
(__) O emissor codifica um pensamento, gerando uma mensagem.
(__) O canal é o meio pelo qual a mensagem se propaga, podendo ser formal ou informal.
(__) O receptor faz a decodificação da mensagem enviada pelo emissor.
(__) O feedback corresponde às barreiras que distorcem a clareza da mensagem emitida.
(__) O texto escrito e as expressões corporais são exemplos de mensagem.
(A) V - F - V - F - V
(B) V - V - V - F - V
(C) F - V - F - V - F
(D) V - V - V - V - V
48
(E) F - F - F - F – F
03. (UFGD - Assistente em Administração - UFGD/2019) A comunicação é uma ferramenta de
gestão que contribui para o processo de inter-relação profissional no ambiente do serviço público ou
privado. No processo de comunicação, o meio pelo qual a mensagem é transportada, sendo um espaço,
um ambiente, meio escrito ou falado, é o
(A) ruído.
(B) canal.
(C) receptor.
(D) destino.
(E) feedback.
04. (IF/TO - Professor Administração - IF/TO) Comunicação é considerada uma ferramenta essencial
no processo de administração que envolve duas vias que contêm elementos interligados. São eles:
(A) fonte; distorção; redes de comunicação; barreiras; receptor.
(B) fonte; redes de comunicação; filtragem; decodificação; receptor.
(C) fonte; seletividade; linguagem; expressões; receptor.
(D) fonte; contato visual; filtragem; seletividade; receptor.
(E) fonte; codificação; canal; decodificação; receptor.
05. (IF/CE - Administrador - IF/CE) A comunicação parece ser aparentemente um processo muito
simples, porque as pessoas se comunicam entre si, sem fazer qualquer esforço ou sequer tomar
consciência disso. Na realidade, a comunicação é um processo complexo, e as possibilidades de enviar
ou receber mensagens de maneira errada ou distorcida são numerosas. O processo de comunicação
consiste em seis modelos fundamentais. Está explicado incorretamente o modelo da opção
(A) fonte é a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir alguma ideia ou informação através
de uma mensagem. A fonte dá início ao processo, e a mensagem pode comunicar informação, atitudes,
comportamentos, conhecimento ou alguma emoção ao destinatário. A fonte codifica a sua ideia – através
de palavras, gestos, sinais, símbolos –, escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem.
(B) transmissor é o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem, para oferecer um
significado percebido.
(C) destino é a pessoa, grupo ou organização que deve receber a mensagem e compartilhar do seu
significado. Para confirmar a comunicação, o destino ou destinatário deve proporcionar retroação ou
retroinformação.
(D) ruído é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e
que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.
(E) canal é o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o espaço ou
ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação.
06. (CISMEPAR/PR - Técnico Administrativo - FAUEL) Em seu Artigo 5°, a Constituição Federal de
1988 trata da liberdade de expressão e do acesso à informação. O artigo 220 afirma que “a manifestação
do pensamento, a criação, a expressão e a informação, sob qualquer forma, processo ou veículo, não
sofrerão qualquer restrição”. Nesse sentido, assinale a alternativa que explica de que forma a
comunicação é importante em nossa vida pessoal.
(A) Ela prejudica a compreensão do mundo ao nosso redor, assim como as nossas relações com a
família e os amigos. A comunicação atrapalha nossos conhecimentos e diminui nossa visão do mundo.
(B) Ela ajuda a compreender melhor a visão do outro e a melhorar nossas relações com a família e os
amigos. No entanto, a comunicação empobrece nosso conhecimento e diminui nossa visão do mundo.
(C) Ela atrapalha a compreensão do mundo ao nosso redor assim como as nossas relações com a
família e os amigos. A comunicação enriquece nossos conhecimentos e amplia nossa visão do mundo.
(D) Ela ajuda a compreender melhor a visão do outro e a melhorar nossas relações com a família e os
amigos. A comunicação enriquece nossos conhecimentos e amplia nossa visão do mundo.
07. (SEDF - Analista de Gestão Educacional - CESPE) A respeito da comunicação organizacional,

julgue o item a seguir.
A insuficiência de informações por canais formais é um dos motivos para a formação de canais
informais de comunicação nas organizações.
49
08. (FUNPRESP-EXE - Analista - CESPE) A respeito dos processos de comunicação,
descentralização e delegação concernentes à liderança administrativa, julgue o item seguinte.
Um líder que se comunica de maneira clara e fluente garante a eficácia da comunicação com os
receptores da mensagem, ainda que eles não a compreendam.
09. (FINEP - Analista - CESGRANRIO) Públicos diferentes de uma empresa necessitam de atuações
distintas da comunicação.
Elas precisam, no entanto, ter um ponto em comum, a que se dá o nome de comunicação

(A) interna
(B) externa
(C) integrada
(D) institucional
(E) de marketing
10. (IF/PB - Administrador - IF/PB) A comunicação repousa sobre o conceito de informação,

significado e compreensão de uma pessoa para outra, sendo a informação um conjunto de dados com
significado.
Existem quatro etapas no processo de comunicação. A etapa responsável pela transformação da

informação de forma significativa para o receptor é:
(A) a codificação.
(B) a transmissão.
(C) a decodificação.
(D) o feedback.
(E) o processador.
11. (INSTITUTO PRÓ-MUNICÍPIO - Recepcionista - ISGH) Sobre transmissão e recepção da

informação, podemos afirmar que:
(A) Canal é o meio de comunicação pelo qual se transmite a mensagem;
(B) Emissor é aquele que recebe a mensagem;
(C) Os dois itens acima estão corretos;
(D) Todas as alternativas anteriores estão incorretas.
12. (SEDF - Analista de Gestão Educacional - CESPE) A comunicação entre a direção da
organização e a gerência ocorre por meio de um fluxo de informação horizontal.
13. (EBSERH - Assistente Administrativo – IBFC) _________________ enfatiza a maneira como os
indivíduos se comunicam para que a comunicação seja compreensível por parte do receptor. Trata-se da:
(A) Cortesia
(B) Conduta
(C) Tolerância
(D) Presteza
(E) Comunicabilidade
14. (Pref. de Barbacena/MG - Tecnólogo Executivo - FCM) De acordo com Robbins (2009), as fontes
de conflitos interpessoais são derivadas de falhas de dado processo, o qual constitui uma das forças mais
restritivas ao bom desempenho em grupo. Transferência de significados entre membros, transmissão de
informações e ideias, alcance de significados e compreensões são características desse importante
processo. Segundo o autor, há registros de que acidentes terríveis de avião estão diretamente
relacionados a problemas de entendimento sobre as instruções entre os pilotos da aeronave e os
controladores de tráfego aéreo.
O pressuposto não declarado no texto refere-se ao processo de
(A) feedback.
(B) significação.
(C) comunicação.
(D) comportamento.
50
15. (UFSC - Auxiliar em Administração - UFSC) Considerando o processo de comunicação, assinale
a alternativa que preenche CORRETA e RESPECTIVAMENTE as lacunas abaixo.
Para que a comunicação ocorra é necessário que exista uma _________ para ser transmitida entre
um _________ e um _________. O _________ codifica a mensagem e a transmite por um _________
até o _________, que a _________.
(A) linguagem – chefe – subordinado – chefe – escrito – emissor – transmite

(B) linguagem – agente – receptor – receptor – canal – emissor – retroalimenta
(C) mensagem – emissor – agente – receptor – intermediário – chefe – informa
(D) mensagem – emissor – meio – chefe – veículo – emissor – transmite
(E) mensagem – emissor – receptor – emissor – canal – receptor – decodifica
Gabarito
01.Errado / 02.B / 03.B / 04.E / 05.B / 06.D / 07.Certo / 08.Errado / 09.C / 10.C / 11.A / 12.Errado /
13.E / 14.C / 15.E
Comentários
01. Resposta: Errado

A Comunicação Transversal ocorre entre departamentos e níveis organizacionais distintos,
propiciando interação, integração e maior participação entre as pessoas. No entanto, é errado afirmar que
se desenvolve muito mais nas organizações informais, uma vez que, mesmo na estrutura formal a
comunicação transversal possibilita maior celeridade e a consequente efetividade no trabalho.
02. Resposta: B
(V) O emissor codifica um pensamento, gerando uma mensagem.
(V) O canal é o meio pelo qual a mensagem se propaga, podendo ser formal ou informal.
(V) O receptor faz a decodificação da mensagem enviada pelo emissor.
(F) O feedback corresponde às barreiras que distorcem a clareza da mensagem emitida.
*Essa afirmação está errada pois o que corresponde as barreiras que distorcem a clareza da
mensagem emitida são os ruídos, e não feedback, o feedback são as respostas que o receptor dá ao
emissor da mensagem.*
(V) O texto escrito e as expressões corporais são exemplos de mensagem.
03. Resposta: B
- Emissor: aquele que emite a mensagem para um ou mais receptores, por exemplo, uma pessoa, um
grupo de indivíduos, uma empresa, dentre outros.
- Receptor: quem recebe a mensagem emitida pelo emissor.
- Mensagem: é o objeto utilizado na comunicação, de forma que representa o conteúdo, o conjunto de
informações transmitidas pelo locutor, por isso.
- Código: representa o conjunto de signos que serão utilizados na mensagem
- Canal: corresponde ao local (meio) onde a mensagem será transmitida, por exemplo, jornal, livro,
revista, televisão, telefone, dentre outros.
- Contexto: também chamado de referente, trata-se da situação comunicativa em que estão inseridos
o emissor e receptor.
- Ruído: ocorre quando a mensagem não é decodificada de forma correta pelo interlocutor, por
exemplo, o código utilizado pelo locutor, desconhecido pelo interlocutor; barulho do local; voz baixa;
dentre outros.
04. Resposta: E
Assim se dá o processo de comunicação: de um lado emissor, que codifica a mensagem e de outro o
receptor que a decodifica, conforme pode ser visto na figura do modelo do processo de comunicação.
Veja:
Fonte: também conhecido como emissor em doutrinas, é quem envia a mensagem.
Codificação: é a tradução do conteúdo em uma mensagem, é transformação informação em conteúdo
escrito.
Canal: meio utilizado para envio da mensagem - correio, fax, fala, etc.
51
Decodificação: é o ato de entender, de traduzir o conteúdo expresso no texto em uma ideia pelo
receptor, ou destinatário.
Receptor: quem lê a mensagem, esse é o destinatário final da mensagem.
05. Resposta: B
O Transmissor é o meio ou aparelho utilizado para codificar a ideia ou significado através de uma forma
de mensagem.
06. Resposta: D
Questão simples de se resolver por eliminação e coerência: "Ela ajuda a compreender melhor a visão
do outro e a melhorar nossas relações com a família e os amigos. A comunicação enriquece nossos
conhecimentos e amplia nossa visão do mundo."
07. Resposta: Certo

A comunicação formal é a comunicação que ocorre por meio dos canais de comunicação formalmente
existentes no organograma da empresa, derivada da alta administração. A mensagem é transmitida e
recebida pelos canais formalmente estabelecidos pela empresa na sua estrutura organizacional. Quando
não é suficiente, o canal informal ocorre. No caso da comunicação informal é aquela que surge
espontaneamente através da estrutura informal e fora dos canais de comunicação oficiais estabelecidos
pelo organograma, abordando todo tipo de relação social entre os colaboradores. É a forma cujo qual os
funcionários obtêm mais informações, por meio de boatos rumores e conversas.

O processo de Comunicação ocorre quando o emissor emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor,
através de um canal (ou meio). O receptor interpretará a mensagem que pode ter chegado até ele com
algum tipo de barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, completando
o processo de comunicação, ou seja, não há eficácia no processo de comunicação se o receptor não
compreender a mensagem que o emissor quer transmitir. Portanto, a comunicação é mais do que
simplesmente transmitir um significado: ela precisa ser compreendida.
09. Resposta: C
A comunicação Integrada consiste no conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos
de comunicação, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar
valor à sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um
todo.
10. Resposta: C
Decodificação é a ação de transcrição, interpretação ou tradução de um código, também conhecida
como criptografia, (dado ou conjunto de dados em um formato desconhecido) de modo que possa ser
entendido pelo decodificador ou seu utilizador (para um formato conhecido, ou legível).
11. Resposta: A
O Canal é a fonte de transmissão da mensagem (revista, livro, jornal, rádio, TV, ar, etc.).

Não é um fluxo de informação Horizontal, pois este é realizado entre unidades organizacionais
diferentes, mas do mesmo nível hierárquico e no enunciado fica claro que são níveis organizacionais
diferentes.
13. Resposta: E
A comunicabilidade é o termo correto, pois diz respeito a como os indivíduos se comunicam.
14. Resposta: C
Podemos perceber que se trata de comunicação pois abarca a transferência de significados entre
membros, transmissão de informações e ideias, alcance de significados e compreensões, sendo
que muitos acidentes de avião ocorrem devido à falta de comunicação adequada.
15. Resposta: E
Utilize a explicação da questão 4, mesmo fundamento.
52
LIDERANÇA
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva

mentalidades e comportamentos, ou seja, é a capacidade de gerir e conduzir pessoas rumo a grandes
resultados, assim liderança é uma tarefa que exige uma habilidade de liderança bem desenvolvida.
LIDERANÇA INFORMAL LIDERANÇA FORMAL

Ao contrário da anterior, essa liderança
acontece quando um líder é eleito/nomeado por
É a liderança que surge de uma forma
uma organização e passa a assumir um cargo de
natural, quando uma pessoa se destaca no
autoridade. Um líder informal é alguém que não foi
papel de líder naturalmente, sem possuir
oficialmente designado para dirigir um grupo. Ou
forçosamente um cargo de liderança. Esse líder
seja, nesse tipo de liderança, os líderes
é alguém que não foi oficialmente designado
conquistaram seus cargos por nomeação de seus
para dirigir um grupo, nesse estilo o colaborador
superiores, por indicação externa ou até mesmo
não recebeu um cargo ou uma função por parte
pelo reconhecimento de seus pares. Eles podem
da empresa, mas ganhou o respeito e a
ter benefícios como gratificação, uma sala
credibilidade de seus colegas seja porque apoia
diferenciada, uma vaga de garagem, o poder de
e defende o grupo ou por ser carismático,
influenciar nas decisões e políticas da
atraente e até mesmo engraçado
organização, mas também assumem
responsabilidades pelos resultados alcançados.
Chiavenato, nos traz a seguinte definição43:
A liderança é um fenômeno que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida

como uma influência interpessoal exercida em dada situação e dirigida pelo processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
Podemos afirmar então que a liderança é o elemento promotor da gestão, ou seja, ela é responsável
pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais,
ela deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas.
Com o intuito de visar o desenvolvimento da cultura organizacional de excelência, à promoção de
relações de qualidade e à proteção do interesse público, geralmente ela é exercida pela alta
administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização.
Por isso, é fundamental que toda empresa possua um líder de excelência, porque um bom líder com
o bom exemplo de suas ações e comportamentos consegue:
1) Delegar tarefas;
2) Administrar sua equipe de forma efetiva; e
3) Estipular prazos e inspirar os profissionais a darem o seu melhor em qualquer atividade exercida.
Quando se fala em liderança, podemos considera-la como um tipo de influenciação de pessoas, pois
uma pessoa influencia a outra, em função dos relacionamentos existentes entre elas, e dessa maneira
acaba naturalmente sendo considerada como líder.
O que é a influência? É uma transação interpessoal, onde uma pessoa age no sentido de
modificar ou provocar o comportamento de outras, de uma maneira intencional.
A influência está ligada com os conceitos de poder e autoridade, pois abrangem todas as formas
pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento das pessoas.
O poder é o potencial de influência de uma pessoa sobre as demais, ou seja, é a capacidade de exercer
influência, mesmo que essa influência não seja desejada, de uma forma involuntária ou não ela é
exercida. Já a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que uma determinada pessoa possui, em
virtude do papel que ela exerce, ou da posição de seu cargo em uma estrutura organizacional.44
- Liderança acontece em uma determinada situação: ela ocorre uma determinada estrutura social
onde decorre a distribuição de autoridade de tomar decisões, ou seja, o grau em que uma pessoa
43
CHIAVENATO, I., Administração Geral e Pública, 3ª ed., Manole, Barueri-SP, 2012.
44
Idem.
53
demostra qualidades de liderança não depende somente de suas características individuais, mas sim
também das características da situação na qual ela se encontra.
- Liderança é realizada pelo processo de comunicação: a liderança poder ser definida como a arte
de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção, o líder precisa ter a capacidade
de influencias as pessoas a fazerem aquilo que elas realmente devem fazer, ou seja, ele exercer influência
sobre as demais pessoas, conduzindo a percepção de todos a buscarem os seus objetivos.
- Liderança visa a consecução de um ou mais objetivos específicos: os lideres surgem como um

meio para o alcance dos objetivos desejados pelo grupo, por isso o comportamento de liderança deve
ajudar o grupo a atingir seus objetivos ou satisfazer suas necessidades, no caso das organizações são o
objetivos e metas da empresa.
Sendo assim, a liderança nada mais é que um processo contínuo de escolhas que permite ao grupo
caminhar em direção à sua meta de uma maneira mais eficaz, apesar de todos os conflitos internos e
externos, ao ajudar o grupo a lidar com escolhas, a liderança passa a ser uma questão de tomada de
decisões. O principal obstáculo da liderança é identificar quando, qual estilo, com quem, e dentro de que
circunstâncias ela deve ser aplicada.
Liderança focada nas Tarefas X Liderança focada nas Pessoas
Chiavenato45 aponta que existem dois tipos de liderança, a que é centrada nas tarefas da empresa, e
a que é centrada nas pessoas:
Liderança centrada nas tarefas (job centered)

Esse é o estilo de liderança que é preocupado estritamente com a execução das tarefas da empresa
e com os resultados que essas tarefas irão alcançar, ela é típica das empresas ou unidades
organizacionais que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados segundo o modelo
clássico, ou seja, ela é feita de maneira padronizada e isolada. Essa liderança é preocupada
exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os métodos
preestabelecidos e com os recursos disponíveis, por isso que ela lembra muito o estilo de gestão da
Teoria X de McGregor.
Liderança centrada nas pessoas (employee - centered)

Ao contrário do estilo acima, esse estilo de liderança é preocupado com os aspectos humanos dos
subordinados e procura manter uma equipe de trabalho atuante e harmoniosa, ou seja, uma equipe
democrática onde todos tenham uma participação nas decisões empresariais. Dando mais ênfase nas
pessoas e não no trabalho, esse estilo de liderança tem como característica principal procurar
compreender e ajudar os colaboradores, e se preocupam mais com as metas do que com os métodos
utilizados para conseguir alcança-las, mas tudo isso sem se descuidar com o nível de desempenho
desejado, lembra muito a Teoria Y de McGregor.
Segundo Chiavenato46, resultados de pesquisas revelaram que, nos setores com baixa eficiência nos
seus processos organizacionais, era gerido pelo estilo de liderança orientado para as tarefas, ou seja, a
alta pressão e cobrança, no sentido de que as pessoas trabalhem, provoca atitudes desfavoráveis em
relação ao trabalho, e também em relação aos seus superiores por parte dos subordinados.
A curto prazo o estilo de liderança focado nas tarefas pode promover melhores resultados de eficiência
e produtividade, porém a médio ou longo prazo, essa liderança provoca:
- Insatisfação do pessoal;
- Rotatividade do pessoal;
- Alto nível de desperdício;
- Redução do ritmo de trabalho;
- Nível elevado de absenteísmo;
- Reclamações sociais frequentes; e
- Envolvimento em questões trabalhistas contra a empresa.
45
46
Idem
54
“Quanto maior a sensação conflitos organizacionais, menor é o nível de produção.”47
Na tabela a seguir apresentaremos as diferenças entre a Liderança Centrada nas Tarefas e a

Liderança Centrada nas Pessoas:
Como se comporta um líder orientado para Como se comporta um líder orientado para
as TAREFAS as PESSOAS
- Atua como apoio e retaguarda para as
- Planeja e define como o trabalho será feito.
pessoas.
- Atribui as responsabilidades pela tarefa. - Procura ensinar e desenvolver as pessoas.
- Mostra os objetivos do trabalho para as
- Define claramente os padrões de trabalho.
pessoas.
- Desenvolve relações sociais com as
- Busca meios de completar a tarefa.
pessoas.
- Monitora os resultados do desempenho. - Mostra confiança nas pessoas.
- É sensitivo quanto as necessidades das
- Focaliza a produtividade e a qualidade.
pessoas.
- Preocupa-se com os métodos de trabalho. - Respeita os sentimentos das pessoas
Fonte: CHIAVENATO, I., Administração Geral e Pública, 3ª ed., Manole, Barueri-SP, 2012
Liderança e Chefia
A identificação entre Chefia e Liderança é essencial para garantir a eficiência de uma gestão, pois há
uma grande diferença entre as competências apresentadas pelo chefe e pelo líder refletindo diretamente
no desempenho da equipe de trabalho.
Com o objetivo de extrair o máximo de cada colaborador, chefes e líderes são facilmente detectados,
se seus hábitos e atitudes forem colocados em evidência ao se depararem com a tomada de uma
importante decisão, por exemplo. Segundo o dicionário temos as seguintes definições:
Chefe: é aquele que governa, comanda, dirige, ou seja, um chefe severo. Cabeça de rebelião.
Empregado que dirige serviço de certa importância: chefe de estação. Dirigente de um partido político.48
Líder: é a pessoa de maior evidência em um partido político, numa coletividade ou comunidade;

comandante; dirigente.49
O líder é conhecido como aquele que orienta as pessoas a fazerem da melhor forma e de bom grado
aquilo que é proposto, geralmente ele pede e oriente, e não impõe, e além disso está aberto a considerar
contestações e sugestões para sua análise. A postura do líder é mais voltada a participação de todos,
nesse caso a postura está mais voltada à ideia de motivação, respeito, conquista, atenção e a construção
de um ambiente harmônico em prol dos objetivos coletivos.
Já o chefe nas organizações empresariais, é aquele conhecido por dar ordens diretas e incontestáveis
aos demais, ou seja, ele faz executarem tarefas através da sua imposição, obrigando os demais a
cumprirem, sem considerar que muitas vezes aspectos relativos às condições humanas estão envolvidos
e podem em certos momentos ser feito de maneira diferente ou menos imediata e quase sempre de forma
inflexível. Muitos defendem a necessidade dessa postura em dados momentos, mas no caso dos chefes
esta é sempre a mesma postura observada.
As pessoas em particular possuem uma ou outra postura profissional e como as empresas são movidas
por pessoas, em muitas organizações chefes autoritários se chocam com líderes que defendem outra
forma de comportamento, e isso acaba sendo motivo de desentendimentos e conflitos entre as partes.
Os colaboradores buscam atuar em um ambiente mais participativo mais propenso a condução de um
líder, enquanto chefes buscam exatamente o contrário, um ambiente sem a participação nenhuma destes.
Para um melhor entendimento, considere a situação onde um profissional se configure líder

dentro de determinada empresa com a cultura voltada para a hierarquia rígida, ou então se
47
48
https://www.significados.com.br/?s=chefe
49
https://www.significados.com.br/?s=l%C3%ADder
55
configure chefe em uma organização com a cultura voltada para a liderança participativa, pois é
o que acontece na prática em muitas organizações daí o porquê dos desentendimentos entre
essas partes.
Se não houver um alinhamento entre as partes torna-se desgastante para qualquer um tomar sobre si
tais responsabilidades e os problemas ao invés de melhorarem acabam por surgir ou ressurgir com mais
intensidade. A seguir veremos um diagrama das diferenças entre um chefe e um líder.
Chefe Líder
- Existe naquelas organizações que não
- Líderes estão preocupados com o futuro e não
precisam (ou não querem) ser eficientes.
com o presente, ou melhor, eles preocupam-se em
- Geralmente são identificados no setor
cumprir o necessário no presente, para garanti-lo, e
público ou empresas familiares, onde
além disso preparar a organização para os desafios
privilégios pessoais são mais importantes que
vindouros.
projetos de longo prazo.
- Apontam um sentimento mais coletivista
- Chefes possuem sentimentos de posse, ou
entendendo que a organização só é capaz de
seja, só enxerga sua posição de “status”, e
atingir o sucesso se cada um doar um pouco do
considera os demais inferiores.
seu melhor.
- Chefes tem a necessidade de dominar
- O líder faz uma combinação de estratégia e
seus funcionários, para mostrar que está no
caráter para atingir metas e objetivos para extrair o
controle, e de certa forma, se torna um
máximo de cada pessoa que trabalha ao seu lado,
dependente, que na maioria das vezes não
ouvindo ideias e gerando responsabilidades.
consegue resolver certos problemas por si só.
- Ele está sempre disposto a servir, aprender e
- Os chefes fazem com que as regras sejam
sempre em uma posição de humildade para poder
cumpridas, de uma forma onde ele manda, ou
agregar cada vez mais a sua equipe.
seja, faz com que tudo aconteça pela ordem.
Todas as organizações devem se preocupar com esta questão (de Chefia e Liderança) e não tentar
impor a qualquer custo sua maneira de trabalho aos colaboradores, algumas justificam a necessidade de
ter em seu quadro chefes autoritários que imponham regras rígidas, senão ninguém obedece, enquanto
outras dão valor à presença de líderes flexíveis mais voltados à motivação e multiplicadores de
conhecimento, e não há nada de errado com isso, só que alguém com características de um líder encontra
dificuldades em se conformar num cargo de chefe, enquanto o oposto também é verdadeiro.
O grande impasse está em mesclar os dois tipos e isso se encontra com certa frequência, tratam os
colaboradores de uma forma rígida esperando deles um comportamento participativo, enquanto esperam
que os chefes imponham regras incontestáveis e se comportem como líderes motivadores. Nessas
organizações a própria cultura organizacional impede que seja desenvolvido um trabalho sinérgico entre
colaboradores e diretrizes.
Seja como for e que tipo de organização se empreenda um trabalho, o importante é que se tenha claro
que tipo de ambiente profissional se deseja construir, se as atividades diárias e o relacionamento com o
público em geral afetam de forma positiva ou negativa os resultados finais.
Conhecer com clareza qual o tipo de negócio e em que área atua, pois nem toda organização
necessariamente tem de se preocupar em formar líderes, assim como nem toda organização
necessariamente deve se preocupar em promover chefes.
Criar um ambiente harmônico levando em consideração a importância que todos exercem, pode ser o
início do sucesso de uma organização que atenta a essas questões mudam sua maneira de enxergar
seus colaboradores e passam a tomar certa cautela na hora de nomear seus líderes ou chefes.
O lado negativo é conhecido por muitos, descontentamento entre membros da equipe e chefias, uma
queda de braço sem efeitos positivos para ambos os lados até que o colaborador “decida” se auto demitir.
A seguir veremos na tabela as características de chefe e líder.
Chefe Líder
Administra Inova
É uma cópia É original
Mantém Desenvolve
Prioriza sistemas e estruturas Inspira confiança
Tem uma visão de curto prazo Perspectiva de futuro
Pergunta “como” e “quando” Pergunta “o quê” e “Por quê”
56
Vive com os olhos voltados para o possível Vive com os olhos no horizonte
Imita Inventa
Aceita o status “quo” Desafia
É bom soldado clássico É seu próprio comandante
Faz as coisas direito Faz as coisas certas
Na função de chefia algumas atitudes específicas, tais como: organizar, comandar e controlar,
determinarão uma boa administração. Perceba que a diferença entre Líder e Chefe é destacada até
mesmo na forma de tratamento dos funcionários, mais especificamente em denominá-los:50
Estilos de Chefia
Os estilos de chefia mais presentes nas organizações são:
- Autocrático ou Autoritário;
- Democrático ou Consultivo Participativo;
- Liberal;
- Paternalista;
- Situacional; e
- Emergente.
Chefe Autocrático ou Autoritário: esse estilo é conhecido como ditatorial. É exercido por gerentes
centralizadores das decisões, que resolvem todos os problemas sozinhos, não delegam e são os únicos
a emitir ordens. Na gestão desse tipo de chefia não existe diálogo, nem oportunidade de participação ou
sugestão por parte dos funcionários, ou seja, a gestão participativa não é bem-vinda.
Chefe Democrático ou Consultivo participativo: também conhecido como participativo, neste estilo
os funcionários não se limitam apenas a cumprir ordens, mas também participam do processo decisório,
dando suas contribuições ao superior. Neste estilo de gestão, o chefe permite que os funcionários
trabalhem com a moral elevada, com maior estímulo, mais satisfeitos e em consequência produzem mais.
Chefe Liberal: é o perfil de gerente “bonzinho”, que não se preocupa em demasia com os problemas
e deixa ficar como está para ver o que acontece. Cada um exerce as atividades por sua livre e espontânea
vontade de acordo com suas iniciativas próprias em direção nunca coincidentes. O gerente vive bem com
todos, mas a organização ninguém sabe para onde vai. Os funcionários mostram suas qualidades, mas
não se consegue canalizá-las para os objetivos. É aquele que participa o mínimo possível do processo
administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo.
Chefe Paternalista: neste estilo de chefia o subordinado é protegido pelo gerente, independente do
seu grau de competência profissional ou de seu desempenho no trabalho. É caracterizada pela existência
de um grupo de “protegidos”, que recebem os benefícios do chefe, as melhores tarefas são deles, os
melhores salários e assim por diante, gerando em contrapartida, a rebeldia do grupo oposto ao dos
protegidos. Este estilo pode assumir ainda o caráter de “ditadura camuflada”, em que a mensagem do
gerente aos subordinados é algo como “Faça o que eu mando e eu o protegerei”. Esse estilo de gestão
tem como principal característica demonstrar que os funcionários que possuem um melhor desempenho
são aqueles que terão mais prestígio pelo chefe.
Chefe Situacional: é aquele perfil de chefe que assume seu estilo de liderança dependendo mais da
situação do que da personalidade. A postura deste líder brota antes as diferentes situações que ele
detecta no dia a dia. Possui um estilo adequado para cada situação, em situações que exige uma postura
mais incisiva e rigorosa esse chefe toma a situação para si e sabe assumir tal postura, ou quando
50
http://www.benitopepe.com.br/2010/11/14/o-lider-e-estilos-de-lideranca-ou-chefia/.
57
necessita ser mais cauteloso e pragmático este chefe também saberá assumir tal postura. Então
basicamente, depende do contexto da situação, quais os pontos críticos, os pontos que podem ser
relevados, e assim por diante.
Chefe Emergente: diz respeito àquele chefe que surge e assume o comando por reunir mais
qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação
específica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de
imediato. O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o líder saberá o
que fazer. Neste estilo de chefia as equipes de profissionais podem sentir-se motivadas, pois geralmente
quando um chefe emergente toma a frente de determinadas atividades, é porque há a extrema
necessidade do perfil deste profissional dentro da área ou departamento.
Estilos e Técnicas de Liderança
De acordo com Iannini, existem três Estilos de Liderança:51

1) Autoritária ou Autocrática;
2) Liberal; e
3) Democrática.
1) Líder Autocrático
Determina diretrizes sem a participação do grupo, além de determinar as técnicas para a execução
das tarefas, é esse líder que indica qual a tarefa de cada um dos colaboradores e quem será o
companheiro de trabalho de cada um, ou seja, mesmo sendo líder ele é inflexível e dominador, causando
mal-estar organizacional.
O cumprimento de ordens e regras é extremamente rigoroso, de forma a desenvolver no subordinado
maior disciplina quanto aos prazos, metas e objetivos. Os funcionários executam os serviços como
autômatos. O líder autocrático é extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho
de cada membro do grupo.
A gestão com esse tipo de chefia pode encaixar perfeitamente em empresas que lidam com excessos
de burocracia e possuem prazos de trabalho muito curtos, porém, se a cultura e política da empresa não
se encaixar dentro desse perfil, esse estilo de chefia pode ofuscar a colaboração dos funcionários,
impedindo que desenvolvam novas ideias ou sugestões. Sendo assim, os funcionários podem sentir-se
desmotivados ou mesmo acomodados ao cargo e a rotina de trabalho.
2) Líder Liberal
Também denominado como Laissez-Faire, esse líder não se impõe e não é respeitado, ou seja, os
liderados têm total liberdade para tomar decisões, quase sem consulta ao líder. Não há grande
investimento na função, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. O grupo é que
decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem. Os elementos do grupo tendem a
pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo.
O líder não regula e nem avalia o grupo, e faz alguns comentários irregulares sobre as atividades
apenas quando questionado, a produção não é satisfatória, visto que se perde muito tempo com
discussões e questões pessoais, este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança.
3) Líder Democrático
O Líder assiste e instiga o debate entre todos os colaboradores. É o grupo que esboça as providências
e técnicas para atingir os objetivos e todos participam nas decisões. Cada membro do grupo decide com
quem trabalhará e o próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder procura ser um membro
igual aos outros elementos do grupo, não se encarregando muito de tarefas.
51
IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança: capacitação gerencial. Viçosa: Aprenda Fácil, 2000.
58
No quadro a seguir será mostrado de uma forma mais detalhada os três estilos de liderança, onde será
possível identificar de uma maneira mais clara as características e diferenças de cada uma:
Os três Estilos de Liderança mais usados

Liderança
Liderança Liberal Liderança Democrática
Autocrática
Total liberalidade
Apenas o líder para a tomada de As diretrizes são
Tomada de decide e fixa as decisões grupais ou debatidas e decididas pelo
Decisões diretrizes, sem qualquer individuais, com grupo que é estimulado e
participação do grupo. participação mínima do assistido pelo líder.
líder.
O líder determina A participação do
O próprio grupo esboça
providências para a líder no debate é
providências e técnicas
execução das tarefas, limitada, apresentando
para atingir o alvo com o
Programação uma por vez, na apenas alternativas ao
aconselhamento técnico do
dos Trabalhos medida em que são grupo, esclarecendo que
líder. As tarefas ganham
necessárias e de modo poderia fornecer
novos contornos com os
imprevisível para o informações desde que
debates.
grupo. solicitadas.
O líder determina Tanto a divisão das
A divisão das tarefas
qual a tarefa que cada tarefas como a escolha
fica a critério do grupo e
Divisão do um deverá executar e dos colegas ficam por
cada membro tem
Trabalho qual será seu conta do grupo. Absoluta
liberdade de escolher seus
companheiro de falta de participação de
próprios colegas.
trabalho. líder.
O líder não faz
O líder é pessoal e nenhuma tentativa de O líder procura ser um
Participação dominador nos elogios avaliar ou regular o membro normal do grupo.
do Líder e nas críticas ao curso das coisas. Faz É objetivo e estimula com
trabalho. apenas comentários fatos, elogios ou críticas.
quando perguntado.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto - Administração Geral e Pública, 3ª Edição, Manole - Barueri, SP, 2012.
Chiavenato52 afirma que na prática, os líderes utilizam os três estilos de liderança, isso varia de acordo
com as pessoas, com a situação e com as tarefas a serem executadas. Os líderes tanto mandam cumprir
ordens como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, além de consultar os subordinados
antes de tomarem alguma decisão.
O principal desafio da liderança é saber quando, qual estilo utilizar, com quem e dentro de que
circunstâncias ela deve ser aplicada.
A Liderança e o Administrador
Movimentar as pessoas através de ações condicionadas está ao alcance de qualquer administrador,

mas desbloquear a sinergia potencial que elas trazem, ao ingressarem na organização, e canalizar a
energia daí liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela não venha a ser estancada ou mesmo
perdida por frustrações e desenganos, é atributo para líderes.
Para tanto, espera-se que eles tenham sensibilidade suficiente para detectar as necessidades das
pessoas, não para manipular ou descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com
elas e ajudar seus portadores na busca da satisfação. Ao mesmo tempo em que assim agem, estes
líderes estão constantemente em busca de auto realização e, nesse processo, levam consigo seus
seguidores, estando sempre um passo à frente deles.
O líder, no novo contexto, deve ter a habilidade de tornar a atividade significativa para o subordinado,
valorizando o esforço e conduzindo-o ao ponto desejado. Não se trata de manipular, mas de obter a
compreensão sobre a real motivação do outro.
52
CHIAVENATO, Idalberto - Administração Geral e Pública, 3ª Edição, Manole - Barueri, SP, 2012.
59
Portanto um bom administrador é capaz de desempenhar o papel do líder com sucesso, de forma a
conduzir a equipe a desenvolver a equipe e conseguir alcançar os resultados esperados pela
organização.
Poder e Liderança53
Liderança, assim como o poder, só pode ser percebida nas suas manifestações, porém, o conceito de
liderança não deve ser confundido com o conceito de poder. Ambos se relacionam por partirem da mesma
fonte, a legitimidade no âmbito coletivo, mas não possuem conotações semelhantes.
Segundo Schermerhorn54, liderança eficaz se apoia na maneira como um gerente usa o “poder” para
influenciar o comportamento de outras pessoas. Vejamos alguns conceitos:
Poder: é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer que seja
feita, ou seja, fazer com que as coisas aconteçam da maneira com que você quer.
Liderança: é a maneira como se usa o poder para influenciar as pessoas a fazerem as coisas que
se quer, mas sem usar forçosamente de ordem e sim de influência.
O primeiro ponto importante a salientar é que o poder se manifesta em classes sociais, categorias
sociais e grupos socialmente e politicamente organizados, isto quer dizer que o poder não se manifesta
somente em ambientes legalmente formalizados. O segundo ponto é que as classes sociais, as categorias
sociais ou os grupos política e socialmente organizados buscam as realizações de objetivos específicos.
É importante observar que apesar dos indivíduos procurarem atingir os objetivos específicos comuns,
não se deve esquecer que cada membro se vincula a um grupo para realizar seus objetivos individuais.
Isto acontece devido às diferenças pessoais de cada integrante. Aqueles que conseguem colaborar de
forma diferenciada para que a classe social, categoria social ou grupo social atinjam os objetivos coletivos
serão destacados pelos demais integrantes: é exatamente aqui que aparece a liderança.
Por fim, o poder é uma capacidade coletiva e, como tal, deve ser adquirida, desenvolvida e mantida,
os indivíduos inserem-se em suas relações a partir de funções que desempenham no âmbito coletivo, de
forma orgânica ou não, podendo influir, coordenar, liderar, representar, organizar e conferir legitimidade.
O poder e suas manifestações estão interligados dentro de um processo histórico e dialético, sobre a
influência constante das mudanças sociais.
Liderança pode ser entendida como uma manifestação de natureza tanto psicológica quanto social e
política que ocorre:
- Entre organizações;
- No interior de organizações;
- Entre classes (frações ou segmentos) categorias ou grupos sociais; e
- No interior de uma classe social (numa fração ou segmento), categoria social ou grupos formais ou
informais (social e politicamente organizados).
A liderança apresenta-se como manifestação natural, decorrente de delegação de autoridade ou

adquirida mediante atributos reconhecidos por outros como portadores de uma representação real ou
simbólica, com o objetivo de atingir objetivos imaginários e concretos (de natureza econômica, jurídica,
política, ideológica e social), sejam eles de ordens individuais ou coletivas.
Ela também difere da autoridade e do simples carisma porque pressupõe a prática democrática,
emancipatória e esclarecedora, voltada sempre aos interesses de uma ética coletiva. Deste modo, o papel
do líder requer não só capacidades próprias como também coletivas.
De acordo com Faria55, uma liderança não ocorre sem a legitimação dos integrantes que compõem a
coletividade que a confere. Deste modo, a liderança pode ser transitória e requer, do líder, um constante
investimento em sua manutenção.
Liderança de Grupos e Equipes
Do ponto de vista das relações pessoais, não há liderança sem um grupo que a legitime, a figura do
líder deve ser compartilhada e aceita pelos integrantes de um grupo, sua aceitação é fundamental para o
53
FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011.
54
SCHERMERHORN Jr., JOHN R. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTc Editora, 1999.
55
FARIA, J. H., Economia Política do Poder. 6ª. Reimpressão. Curitiba: Juruá, 2010.
60
sucesso das atividades que desempenha ou nas decisões que venha a tomar para realizar os objetivos
desejados.
Entretanto, é importante observar que sempre existem os que questionam a legitimidade do líder e as
decisões tomadas por ele, seja por que desejam ocupar seu lugar (apresentando-se como alternativa
mais apropriada), não suportam vê-lo ocupando o lugar (são frequentes as tentativas de desestabilizar o
líder, de desqualificá-lo), ou porque percebem, antes dos demais membros, as consequências
inadequadas da sua ação.
Devido a isso, o líder necessita estar atento para que estas situações não venham a dificultar as
realizações dos objetivos propostos ou a provocar a instabilidade dentro do grupo.
O líder precisa estar consciente de que o seu papel está vinculado ao de um administrador de conflitos.
Ele precisa constantemente reavaliar o seu papel no contexto em que se encontra, redimensionando e
aprimorando sua capacidade de relacionamento com os integrantes do grupo, vislumbrando os aspectos
relacionais, simbólicos e psicossociais.
Entretanto, de acordo com Pagés56, é importante verificar que o grupo é uma manifestação
psicossocial espontânea, portanto, não é passível de ter sua dinâmica completamente
controlável.
Conflitos
Para administrar os conflitos, o líder não pode esquecer que os seus interesses, seus problemas
pessoais, seus sentimentos ambivalentes, suas virtudes e defeitos influenciam nas suas tomadas de
decisão. Portanto, o líder deve possuir um senso de autocrítica aguçado, bem como sensibilidade para
aceitar e reavaliar as críticas que se dirigem a ele.
Os líderes, sendo pessoas, são passíveis de cometer erros. É natural, desta forma, que algumas de
suas decisões e atitudes possam frustrar os integrantes do grupo; estes algumas vezes têm em seu
imaginário a figura idealizada do líder, uma pessoa dotada de capacidade quase divina de sempre tomar
decisões corretas. Os líderes que se deixam levar por essa idolatria, que corresponde a uma projeção do
ego ideal, podem causar complexos problemas para o grupo e para si mesmos.
Segundo Davel, Machado e Grave57 a “força de convicções e suas ressonâncias no imaginário

grupal e na identificação social dos indivíduos é o que constitui a força do líder e funda o
exercício legítimo de sua influência”.
A figura do líder é antes imaginada no seu estado ideal na cabeça de cada membro do grupo. A
capacidade do líder em atender às expectativas imaginárias dos liderados é determinante para a sua
aceitação dentro da coletividade. Grande parte da manifestação de apoio e, consequentemente, de
legitimidade, ocorre devido a isso.
Estas expectativas podem ser:
- Os interesses e objetivos particulares que os indivíduos pretendam alcançar através do grupo;
- O reconhecimento pessoal, através da valorização das suas capacidades, por parte do grupo ou da
organização em que estão inseridos;
- As recompensas sociais e materiais como forma de reconhecimento pelos esforços despendidos em
nome do grupo; e
- O reconhecimento como integrantes legítimos do grupo e a valorização e atendimento de seus
desejos através dos objetivos coletivos.
Quando, porém, um líder não consegue atender as expectativas dos seus liderados, sua liderança
passa a ser questionada. O líder, portanto, precisa estar política e psicologicamente preparado para
desempenhar o seu papel, pois os integrantes do grupo depositam em sua figura as esperanças de
realização dos seus desejos individuais através das ações coletivas. O líder, não sendo capaz de
satisfazer às expectativas, anteriormente imaginadas pelos seus liderados, acaba experimentando um
descrédito e passa a ser depreciado pelos integrantes do grupo. Logo de imediato o grupo passa
consciente ou inconscientemente a procurar um novo “candidato ao posto”, que possa ser capaz de
satisfazer os objetivos individuais e coletivos.58
Esta busca por um novo líder é um processo doloroso não só para o líder como também para os
integrantes do grupo. Todas as esperanças que cada um depositou no atual líder acabam de ser
56
PAGÉS, Max., A vida afetiva dos grupos. Petrópolis: Vozes, 1976.
57
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier; DAVEL, Paulo. Identificação e liderança nas organizações contemporâneas: por uma abordagem complementar.
Florianópolis: XXIV ENANPAD, 2000.
58
KERNBERG, Otto F. Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. Porto Alegre: Artmed, 2000.
61
frustradas. O grupo depara-se com a angústia de ter de aceitar um novo líder, que nem sempre é
imediatamente reconhecido como legítimo.
A maneira como este novo líder estabelecerá as relações vinculares com cada indivíduo do grupo é
ainda, muitas vezes, uma incógnita para cada integrante, que deverá procurar uma melhor maneira de se
relacionar com ele, buscando estabelecer ações de cooperação para evitar conflitos indesejáveis. As
relações de empatia e afinidades são determinantes para o início de um relacionamento do líder com
cada indivíduo do grupo e com a coletividade.
A maneira como se manifestarão os sentimentos ambivalentes e, principalmente, a maneira como o
novo líder lidará com estes, procurando manter a coesão e a harmonia dentro do grupo, serão
determinantes para a sua aceitação e para a legitimação da sua função. Entretanto, passado o período
de euforia inicial, pelos mesmos motivos que o líder anterior deixou de ser reconhecido, o novo líder
começará a lidar com as formas nem sempre explícitas de rearticulação do grupo em torno de sua
inviabilização: aqui será decisiva sua capacidade de tratar com os conflitos e com os sentimentos (da
empatia à inveja) para que permaneça em sua posição.
Assim sendo, a escolha de um novo líder é um processo que envolve incertezas quanto ao futuro dos
relacionamentos e da realização dos objetivos individuais e coletivos. As relações vinculares se
estabelecem aos poucos e ocorrem de forma diferenciada para cada integrante. Enquanto para alguns
integrantes o novo líder representa seus anseios, para outros esses processos ocorrem de forma
insatisfatória, seja porque possuíam grande afinidade com o líder anterior e, agora, possuem resistências
ao novo líder, seja porque desejariam estar no lugar do novo líder, seja porque o líder que escolheriam
não seria o que assumiu esse papel.
Esta situação coloca uma questão essencial no relacionamento entre líderes e liderados: as relações
de poder na dinâmica dos grupos.
Stoner e Freeman59, assim afirmam: “A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os
líderes e os membros do grupo. Os membros dos grupos não são desprovidos de poder; podem moldar
e moldam de vários modos as atividades grupais”
Entretanto, a escolha do líder significa igualmente a predominância de uma parcela do grupo sobre
outras, ou seja, uma distribuição assimétrica de poder entre os membros do grupo.
O líder, por sua vez, sabe que, embora represente uma parcela do grupo, passa a ser líder de todo o
grupo e, assim, precisa dar conta dessas diferenças e administrá-las, exercício esse que exige dele
extrema habilidade e competência e que constituir-se-á no diferencial entre sua legitimidade (aceitação)
e seu fracasso (substituição).
O líder deve estar atento à como as relações de poder são exercidas no grupo, seja formalmente,
através da autoridade delegada, por exemplo, seja informalmente, através dos mecanismos de influência
que legitimam, por meio da empatia ou confiança, certas frações do grupo. O surgimento de outras e
novas lideranças é um processo natural dos grupos e deve ser encarado pelo líder como uma
manifestação necessária para a manutenção da coesão do grupo.
Para o líder poder conviver com estes acontecimentos dentro dos grupos, é necessário, segundo
Zimerman60 observar os “atributos desejáveis para um coordenador de grupos”.
Estes atributos têm como função favorecer uma melhor compreensão, por parte dos líderes, da
dinâmica dos grupos, no que se refere a uma melhora contínua dos relacionamentos estabelecidos e nas
realizações dos objetivos individuais e coletivos, sendo estes:
Gostar e acreditar em grupos: estar preparado para o trabalho em grupo, acreditar na potencialidade
do grupo para atingir os objetivos almejados. Um líder de personalidade autoritária, neste caso, terá sérias
dificuldades em desenvolver um bom trabalho, mesmo que goste de trabalhos em grupo.
Coerência: os líderes devem sempre estar atentos para os “excessos” que podem ocorrer dentro dos
grupos ou com ele próprio. Estes excessos podem ser de natureza narcísica, ou decorrentes de
imprudência ou negligência. É evidente que a incoerência é uma prerrogativa dos indivíduos; no entanto,
a atenção deve estar voltada para as incoerências sistemáticas que possam estar ocorrendo.
Amor às verdades: além de ser um dever ético, tal afirmação é necessária para que virtudes como
sinceridade, solidariedade, cooperação, criatividade etc., sejam as práticas corriqueiras dentro do grupo.
Sendo assim, a adoção da verdade funciona como um catalisador para a boa convivência.
.59 STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 2000.
60
ZIMERMAN, D. E e Osório, Luiz Carlos. Como trabalhamos com grupos. Artes Médicas: Porto Alegre, 1997.
62
Senso de ética: ética aqui se refere ao respeito do líder em relação à liberdade dos membros do
grupo. Os espaços democráticos devem se constituir em práticas constantes, defendidas pelos
integrantes dos grupos.
Respeito: respeitar as divergências de opiniões e procurar a busca do consenso possível para melhor
realizar os objetivos traçados. O respeito está relacionado, ainda, com a tolerância em relação aos limites
pessoais de cada indivíduo.
Paciência: paciência deve ser entendida como uma atividade ativa, como um tempo de espera
necessário para que uma determinada pessoa do grupo reduza a sua possível ansiedade inicial, adquira
uma confiança basal nos outros, permita-se dar uns passos rumo a um terreno desconhecido, e assim
por diante.
Função de pensar: o líder deve estar atento para perceber se os liderados sabem “pensar” as ideias,
os sentimentos e as posições que são verbalizados. Para desempenhar esta função, o líder deve estar
preparado para pensar as questões que envolvem o cotidiano do grupo.
Comunicação: dar a devida importância, seja na forma ou no conteúdo, para o processo de

comunicação no grupo. A linguagem do líder determina o sentido e as significações das palavras, gerando
as estruturas na mente dos liderados. O líder deve estar atento para a questão da interpretação e
compreensão das suas mensagens. É importante ressaltar o estilo da comunicação e seus impactos
frente aos indivíduos do grupo.
Modelo de identificação: é a capacidade que o líder tem de perceber a forma como seus liderados o
concebem. Nesta perspectiva, o líder pode ser visto de diversas formas, tanto em relação às suas
capacidades técnicas, como às suas características pessoais. A correta interpretação da forma como
seus liderados as percebem, ajuda no processo de melhoria das relações estabelecidas.
Kernberg61 chama a atenção para outro assunto importante: os perigos que a personalidade narcisista
do líder pode trazer. A necessidade excessiva de ser admirado e, consequentemente, idolatrado pelos
seus seguidores, pode levá-lo a tomar atitudes de natureza egoístas, voltados apenas para as realizações
dos seus desejos e objetivos. Evidentemente que o narcisismo ao qual o autor se refere aqui é o de
natureza patológica.
Assim, o líder deve ser um indivíduo capaz de trabalhar em grupo. Sua aceitação, no entanto, vem
através da maneira como ele se integra com os indivíduos e a postura que adota frente a posturas
coletivas. Trabalhar em grupo requer estar preparado para a prática democrática, em defesa da ética
coletiva.
Questões
01. (UNICAMP - Profissional para Assuntos Administrativos - VUNESP/2019) Uma liderança que
é exercida com base na discussão das diretrizes e metas com a equipe de trabalho, porém conduz e
orienta a equipe para a obtenção de resultados é chamada de liderança
(A) centralizadora.
(B) autocrática.
(C) democrática.
(D) descentralizadora.
(E) liberal.
02. (CRP - 11ª Região/CE - Técnico de Patrimônio - INSTITUTO PRÓ-MUNICÍPIO/2019) Associe as

colunas relacionando os estilos de liderança com seus respectivos conceitos.
Estilos de Liderança:
1. Liderança Autocrática
2. Liderança Democrática
3. Liderança Liberal
61
KERNBERG, Otto F. Factors in the psychoanalytic treatment of narcissistic personalities, 1970.
63
Conceitos
(___) O líder acredita que os subordinados não precisam tanto dele, pois possuem um nível elevado
de maturidade;
(___) O líder possui responsabilidades como: motivação, delegação de tarefas, organização, mas
entende que pode deixar o grupo livre sem acompanhamento constante, o que pode causar à equipe uma
baixa produtividade e falta de direcionamento;
(___) O líder mantém uma postura centralizadora, e todas as decisões estratégicas são tomadas por
ele. Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas, e quase não têm abertura para
questionamentos ou sugestões;
(___) O líder está sempre preocupado com o bem-estar, satisfação e motivação dos colaboradores,
prezando pelo desenvolvimento dos profissionais, comunicação aberta e bom relacionamento.
A sequência correta, de cima para baixo, é:

(A) 1, 2, 1, 3;
(B) 3, 2, 1, 2;
(C) 3, 3, 1, 2;
(D) 2, 3, 3, 1.
03. (IF/MS - Tecnólogo em Gestão Pública - IF/MS/2019) A liderança é um fenômeno social que
ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal exercida em
uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos. Muitos autores têm se preocupado em definir estilos de liderança, sem se preocupar
com os traços de personalidade do líder. Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento
exibido pelo líder. (CHIAVENATTO, 2005, p. 129 e 131). Com relação a esses estilos de liderança,
assinale a alternativa que traz a definição CORRETA:
(A) No estilo de liderança liberal, a tomada de decisões é realizada apenas pelo líder, que decide e
fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
(B) No estilo de liderança democrático, tanto a divisão de tarefas quanto as escolhas dos colegas para
realização das tarefas ficam por conta do grupo, não havendo participação do líder.
(C) No estilo de liderança autocrático, o líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada um.
(D) No estilo liberal, o próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o
aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.
(E) No estilo de liderança autocrática, a participação do líder no debate é limitada. Ele apresenta
alternativas ao grupo e fornece informações, desde que solicitadas.
04. (UFGD - Assistente em Administração - UFGD/2019) Assinale a alternativa que apresenta uma
das características de um líder.
(A) Focaliza-se em sistemas e estruturas.
(B) Tem um olhar somente na linha funcional.
(C) Possui visão limitada.
(D) Focaliza-se nas pessoas.
(E) Conta com a função controle.
05. (CRP - 11ª Região/CE - Técnico de Patrimônio - INSTITUTO PRÓ-MUNICÍPIO/2019) Liderança

é o processo de influência que o líder tem sobre as outras pessoas, motivando-as e incentivando-as para
que possam trabalhar com entusiasmo para o alcance de um objetivo em comum. De acordo com as
características de um líder assinale a opção INCORRETA.
(A) Ser observador, está sempre atento ao ambiente de trabalho e buscar soluções eficazes para os
problemas existentes;
(B) No momento de crise ser paciente e ter a sabedoria de colocar as pessoas certa nos lugares certos;
(C) Ter empatia, conhecendo o perfil e os limites da equipe, podendo utilizar esse conhecimento para
motivar os colaboradores;
(D) Escolher pessoas com características parecidas, pois a diversidade de pessoas e personalidades
não faz bem à equipe.
06. (UNIFESP - Assistente Administração - UNIFESP/2018) Nem todos os chefes são líderes.
Liderança e chefia são dois termos próximos, mas que costumam ser confundidos. A liderança é melhor
definida da seguinte forma:
64
(A) Hierarquia, consistência e direção por meio de planejamento.
(B) Capacidade de influenciar pessoas para atingir metas.
(C) Referência técnica ou autoridade no assunto.
(D) Cargo de comando em uma organização.
(E) Capacidade de agradar os funcionários e manter um bom clima organizacional.
07. (Prefeitura de Cuiabá/MT - Administrador - SELECON/2018) A capacidade de influenciar

pessoas, exercida por meio do processo de comunicação e que visa atingir um ou mais objetivos, refere-
se ao conceito de:
(A) motivação
(B) poder
(C) liderança
(D) autoridade
08. (Câmara de Salvador/BA - Analista Legislativo Municipal em Serviços Gerais - FGV/2018)

Leia o fragmento a seguir.
Liderança pode ser definida como a capacidade de __________ um conjunto de ___________ para
alcançar metas e objetivos. Apesar da organização conferir aos seus gestores a __________ formal,
isso não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:

(A) gerenciar – negócios – capacidade;
(B) motivar – subordinados – eficiência;
(C) mobilizar – recursos – hierarquia;
(D) motivar – gestores – liderança;
(E) influenciar – pessoas – autoridade.
09. (FUB - Técnico em Assuntos Educacionais - CESPE/2018) Julgue o seguinte item, relativo a
liderança e relações humanas no trabalho.
Na atualidade, o papel do líder está ligado à capacidade de estimular o autogerenciamento, a

autonomia e o empreendedorismo de equipes.
( ) Certo ( )Errado
10. (AL/SP - Agente Técnico Legislativo Especializado - FCC) No contexto de uma gestão de
pessoas por competências, exercer a liderança é
(A) tomar decisões individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior
competência possível.
(B) compartilhar as decisões, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegação de
tarefas a partir das competências de cada um.
(C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competências individuais.
(D) persuadir os colaboradores de que suas decisões são as melhores e devem ser executadas sem
questionamentos.
(E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuições de cada
colaborador.
Gabarito
01.C / 02.C / 03.C / 04.D / 05.D / 06.B / 07.C / 08.E / 09.Certo / 10.B
Comentários
01. Resposta: C
A Liderança Democrática instiga o debate entre todos os colaboradores, para assim permitir que o todo
o grupo participe das tomadas de decisões da organização. Todos os participantes do grupo sugerem
técnicas, opinião, e ideias para contribuir com as decisões.
65
02. Resposta: C
(3) O líder acredita que os subordinados não precisam tanto dele, pois possuem um nível elevado de
maturidade (Essa afirmação diz respeito ao líder liberal, pois esse líder nesse estilo de liderança, não
participam do processo de decisão, são os demais participantes de grupo que fazem essa função por
ele).
(3) O líder possui responsabilidades como: motivação, delegação de tarefas, organização, mas
entende que pode deixar o grupo livre sem acompanhamento constante, o que pode causar à equipe uma
baixa produtividade e falta de direcionamento; (Assim como a afirmação acima, essa afirmação também
diz respeito ao estilo liberal de liderança).
(1) O líder mantém uma postura centralizadora, e todas as decisões estratégicas são tomadas por ele.
Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas, e quase não têm abertura para
questionamentos ou sugestões; (Podemos identificar de uma forma bem clara que essa afirmação diz
respeito ao primeiro estilo de liderança que é o autocrático, onde o líder determina diretrizes sem a
participação de seus subordinados).
(2) O líder está sempre preocupado com o bem-estar, satisfação e motivação dos colaboradores,
prezando pelo desenvolvimento dos profissionais, comunicação aberta e bom relacionamento. (Liderança
democrática, esse líder instiga o debate entre todos os componentes do grupo, ou seja, o líder fica
preocupado com o bem-estar de todos, pois assim dessa maneira o alcance dos objetivos acaba sendo
mais fácil)
03. Resposta: C
A afirmação que traz informações corretas referente aos estilos de liderança é a C, que afirma que a
estilo de liderança autocrático, o líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de
cada um. Nesse estilo o líder determina tudo que ocorre na organização sem a participação de seus
subordinados.
04. Resposta: D
Focaliza-se nas pessoas, pois os lideres entendem que para que os processos organizacionais
funcionem e os objetivos das empresas sejam alcançados, as pessoas precisam estar treinadas e em
sintonia. Pois quando as pessoas não estão bem, consequentemente os processos não funcionarão da
maneira esperada.
05. Resposta: D
“Escolher pessoas com características parecidas, pois a diversidade de pessoas e personalidades não
faz bem à equipe” – Essa afirmação é totalmente incorreta, pois atualmente os líderes treina e desenvolve
certo comportamentos na pessoas, procurar pessoas que tenham o perfil que ele deseja é muito mais
complexos do que treinar as pessoas da maneira que ele deseja, e ao contrário do que a afirmação nos
traz, de que as diversidade não é importante, a diversidade atualmente é um fator muito valorizado
atualmente dentro das organizações.
06. Resposta: B
Capacidade de influenciar pessoas para atingir metas, uma das características principais de um líder,
pois ele, com seus comportamentos e exemplos acabam influenciando as pessoas.
07. Resposta: C
A capacidade de influenciar pessoas, exercida por meio do processo de comunicação e que visa atingir
um ou mais objetivos, refere-se ao conceito de liderança, pois o papel do líder é exatamente esse,
influenciar as pessoas com seus exemplos.
08. Resposta: E
Liderança pode ser definida como a capacidade de INFLUENCIAR um conjunto de PESSOAS para
alcançar metas e objetivos. Apesar da organização conferir aos seus gestores a AUTORIDADE formal,
isso não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz.
09. Resposta: Certo

Na atualidade, o papel do líder está ligado à capacidade de estimular o autogerenciamento, a
autonomia e o empreendedorismo de equipes. A afirmação está correta, pois a influência que o líder tem
em relação a sua equipe nada mais é do que estimular eles a serem mais autônomos e empreendedor
pra tomar as decisões.
66
10. Resposta: B
A liderança está mais ligada à capacidade de influenciar o comportamento dos outros para que eles
realizem (com vontade!) ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que liderar
é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o líder acredita que deve ser feito.
4 Processo decisório e resolução de problemas.
Nos dias atuais, o cenário econômico e as organizações que estão inseridas neste contexto,
modificam-se constantemente. Esse fato aumenta o impacto da influência que ambos exercem um sobre
o outro, assim como suas consequências. Diante dessa conjuntura, é necessário que o administrador
permaneça em alerta quanto aos ambientes interno e externo da organização, para que ele possa obter
a escolha mais eficaz e simétrica em relação à realidade organizacional da qual faz parte.62
Um Processo Organizacional é de extrema importância para o gerenciamento das atividades e dos
fluxos administrativos. Assim, temos a importância da tomada de decisão em tal processo. Todo problema
exige decisão para ser resolvido. Decisões nem sempre nascem dos problemas, mas também de
oportunidades, objetivos e interesses.
Mas o que é a decisão? Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas. Se não há dissenso não
há decisão. Só quando há conflito ou discordância em relação ao curso da ação, isto é, mais de uma
alternativa possível, haverá necessidade de decisão. Não fazer nada, isto é, deixar as ações seguirem
seu curso normal também é considerado uma decisão.
Vale lembrar que toda decisão tem seu custo e raramente é perfeita. Toda ação executiva importante
deve alcançar um equilíbrio entre valores, objetivos e critérios conflitantes envolvidos e, muitas vezes, em
um cenário de pressão. Dada a grande gama de opções, qualquer ação ou decisão será sempre subótima
se analisada de um ponto de vista isolado, podendo trazer consequências negativas para alguma parte.
As pessoas devem estar cientes de que, na maioria das vezes, terão de sacrificar os interesses de uma
unidade.
O processo decisório é o poder de escolher, em determinada circunstância, o caminho mais

adequado para a empresa. Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele
alcance um desempenho superior, e para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia
adequada, tomando as decisões certas. Para se chegar a uma decisão adequada precisamos fazer uma
análise do sistema considerando corretamente todas as variáveis de todos os seus elementos e inter-
relações entre eles, bem como as relações do sistema com o meio ambiente.
Tenha em mente que o processo decisório é complexo e depende das características pessoais do
tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação.
Natureza do Processo Decisório
O estudo do processo decisório tem evoluído desde os anos de 1940. Isso se deve, principalmente,
ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas
administrativas e à absorção de novos procedimentos quantitativos oriundos da matemática e da pesquisa
operacional. A Teoria das Decisões nasceu de Herbert Simon, que a utilizou para explicar o
comportamento humano nas organizações.
Simon (1916-2001) estudou a administração sob a perspectiva do processo de tomar decisões. De
acordo com ele, administrar é sinônimo de tomar decisões, especialmente quando se tratava das ações
gerenciais. A partir desse ponto de vista, ele isolou o aspecto de trabalho gerencial, ampliando seu campo
de estudo. Segundo o próprio autor, o processo de tomar decisões possui três fases no total:
1. Prospecção (análise de um problema ou situação que requer solução).
2. Concepção (criação de alternativas de solução para o problema ou situação).
3. Decisão (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas).
62
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: Princípios e Tendências. Cap: A Tomada de Decisões. São Paulo: Saraiva, 2003.
Planejamento e gestão. Prof. Dr. Fabio Gregori. Aula T5 – 24/08/2012.
67
Figura: Processo decisório nas organizações
Um ponto a destacar é que o administrador deve estar ciente de suas limitações. O ser humano tem a
sua racionalidade limitada, na visão de Simon. O comportamento real não alcança a racionalidade objetiva
pois a racionalidade objetiva requer um conhecimento completo e antecipado das consequências de cada
opção, sendo que estas consequências só aconteceriam no futuro.
O conhecimento dessas consequências é sempre fragmentado e apenas uma fração das possíveis
alternativas é considerada. Além disso, a racionalidade total também pressupõe absoluta clareza do
problema, tempo ilimitado para resolvê-lo e inexistência de ambiguidades.
Segundo o autor, a racionalidade humana é limitada e ineficiente, e por isso ele propôs um modelo
distinto - o do homem administrativo. Nesse modelo, as decisões tendem ser satisfatórias ao invés de
maximizadas. As decisões satisfatórias são aquelas que tendem aos requisitos mínimos desejados,
fazendo com que os administradores sejam guiados pela regra de que qualquer decisão serve desde que
possa resolver um problema.
Os principais tipos de Decisão
Simon distingue dois tipos de decisões: programadas e não programadas.
Decisões Programadas
São caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas automaticamente). São
as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do decisor. Geralmente, são
bastante previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de informação, por exemplo: o
hábito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas são formas de tomar decisões
programadas.
Decisões Não Programadas

Não dispõem de soluções automáticas, pois são desestruturadas. São as decisões não automatizadas
que dependem da solução do decisor. O lançamento de novos produtos, a redução do quadro de
funcionários e uma mudança na sede da empresa são exemplos de decisões não programadas. Para
lidar com essas decisões, o autor indica que os gerentes devem ser capazes de desenvolver sua
capacidade de julgamento, intuição e criatividade. Para ele, o desenvolvimento dessas habilidades
permitiria aos gerentes lidar de forma eficiente contra as complexidades das decisões.
Alguns autores ainda levam em conta as chamadas decisões semi-programadas (ou

semiestruturadas). Esse tipo de decisão pode ser sistematizado até certo ponto, dependendo de
estruturas mais complexas do sistema de informação para que os resultados esperados de cada
alternativa de escolha sejam selecionados de forma otimizada, a partir dos mesmos critérios.
Nessas situações, parte do problema pode ser incorporado ao sistema de apoio às decisões e parte
não. Geralmente, quando variáveis interferem no processo de decisão, é o momento em que entra em
cena a capacidade de julgamento do administrador (citada por Simon), dependendo, principalmente, de
sua experiência com o contexto do problema.
Fatores que Afetam o Processo Decisório
Tomada de decisão é influenciada por: fatores inerentes do próprio problema e fatores decorrentes do
tomador de decisão. Vamos ver quais são, então, os fatores que afetem o processo decisório:
68
1. Reconhecimento do Problema como tal
- É necessário que, ao menos, uma pessoa da equipe entenda a situação como problema;
- Definição de prioridades e disponibilidade de recursos influenciam o processo;
- Mesmo tendo sido reconhecido como problema, as interpretações pessoais, motivadas pela
percepção individual, influenciam o processo.
2. Disposição
- Problema deve ser reconhecido, exige disposição para ser enfrentado e, mais que isso, capacidade
de transformar disposição em ação efetiva.
3. Competência Técnica
- Exige que os incumbidos da resolução do problema estejam familiarizados com a situação, com as
fórmulas para resolvê‐lo ou, ao menos, o conhecimento de onde localizar as soluções
- Tomador de decisão deve escolher quais os problemas que devem ou não ser delegados (envolve
sua capacidade de reconhecer suas próprias limitações)
4. Tempo
- Nem sempre há tempo para decisões racionais
- Algumas vezes, decisões rápidas e intuitivas devem ser tomadas
- Quando há tempo suficiente para tomada de decisão, tomador de decisão estabelece necessidades
de tempo
5. Perspectiva de Solução
- Problema deveria oferecer uma (ou mais) possibilidades de ação
- Problemas sem solução podem ser abandonados, aceitando‐se sua ocorrência como normal ou
administrando‐os a um nível aceitável de tolerância
6. Confusão entre Informação e Opinião

- Dificuldade comum quando o processo é coletivo
- Motivada, muitas vezes, pelas opiniões manifestadas com base em informações insuficientes
- Predomínio de intuição sobre racionalidade
Técnicas e Ferramentas de Apoio ao Processo Decisório
A função de decisão está essencialmente ligada às posições gerenciais, ou seja, aos berços da
liderança. Para diversos autores, a liderança é importante para a eficácia das organizações tendo sempre
em vista as frequentes turbulências e mudanças do cenário econômico em geral. Havemos de concordar
que a autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, porém, em um ambiente em constante
transformação é preciso haver liderança, pois é a força direcionadora que torna possível a permanência
das organizações nesse contexto.
Para auxiliar o processo decisório existem diversas técnicas e ferramentas que contribuem para uma
melhor tomada de decisão. Como ferramentas, podemos citar os sistemas de informação, que a partir
dos anos 70 e início da década de 80, passou a ser aceito como capacitor de controle gerencial, auxiliando
na tomada de decisão de gerente e executivos em vários tipos de problemas.
Para que toda e qualquer decisão seja estrategicamente bem tomada é necessário que as pessoas
que compõem uma equipe estejam inteiradas sobre as rotinas de trabalho, sobre os objetivos e metas a
serem alcançados, sobre os problemas a serem resolvidos, possíveis concorrentes, etc. É necessário
que as pessoas saibam fazer uma análise do ambiente interno e externo, entendendo o que envolve a
empresa. Esse envolvimento com os ambientes da organização torna o processo decisório mais seguro
e eficaz, reduzindo assim as incertezas, perdas ou desperdícios que fazem parte de qualquer decisão.
É importante ressaltar que cada vez mais as organizações têm buscado maior aprimoramento no
processo decisório, de modo a investir em técnicas atualizadas que possam servir como suporte ao gestor
e aos seus auxiliares.
Um exemplo de técnica moderna utilizada em diversas empresas, independente do seu porte ou área
de atuação é o modelo de negócios chamado CANVAS. Esse modelo que também é chamado de
Business Model CANVAS. Foi criado primeiramente por Alexander Osterwalder, porém posteriormente
ele foi realizado em conjunto com profissionais de diversas áreas para aperfeiçoar o modelo. Tal modelo
é uma ferramenta de gerenciamento estratégico e serve tanto novos empreendedores no mercado como
para empreendimentos que possuem certa experiência. Esse modelo funciona como uma gestão à vista,
69
onde os envolvidos no processo decisório conseguem enxergar as principais estratégias traçadas pela
empresa, em suas principais frentes ou áreas departamentais.
O CANVAS é um diagrama ou mapa que é dividido por 9 (nove) eixos compostos por:
1. Atividades-chave;
2. Recursos-chave;
3. Rede de parceiros;
4. Proposição de valor;
5. Segmento de clientes;
6. Canais;
7. Relacionamento com os clientes;
8. Estrutura de custos;
9. Fluxos de receitas.
Com os eixos acima apresentados, os gestores de uma organização conseguem ter maior visibilidade
do andamento do negócio podendo assim tomar decisões mais rápidas e com mais segurança.
Obs.: O modelo de negócios CANVAS não será abordado com profundidade neste tópico, pois não
faz parte do presente edital, apenas realizado um breve comentário para conhecimento de uma das
técnicas mais utilizadas nos presentes dias e que têm sido um forte aliado no gerenciamento de
informações e que tem contribuído para a competitividade das organizações.
Modelo Racional de Tomada de Decisão
Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando o modelo
racional de tomada de decisão. O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os
administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso.
Árvores de Decisão
São representações gráficas dos problemas e do impacto das decisões tomadas. Se for provável que
chova, por exemplo, o leitor pode decidir munir-se de um guarda-chuva quando sair. A árvore de decisão
neste caso irá representar um nó com a pergunta: É provável que chova? Irá então representar dois
caminhos de decisões possíveis: um para a resposta sim e outro para um não como resposta. É claro
que o contexto de decisão nas empresas seja muito mais complexo do que este, pelo que na maioria das
situações terá de construir árvores de decisão com muitos ramos. Uma árvore de decisão utiliza uma
estratégia de dividir-para-conquistar: – Um problema complexo é decomposto em subproblemas mais
simples. Recursivamente a mesma estratégia é aplicada a cada subproblema. São fáceis de serem
implementadas e utilizadas.
Diagramas de Influência
Procuram retratar todos os fatores que possam influenciar as decisões e as suas inter-relações. Por
exemplo, o objetivo de vender a um preço superior normalmente influencia a sua decisão de investir numa
ação. Os movimentos nos câmbios influenciam as suas expectativas sobre o aumento ou queda de preços
no futuro. Os próprios movimentos de preços podem ser influenciados por "sentimentos" por parte dos
investidores ou pelo desempenho da empresa. Pela representação em diagrama de todos estes fatores
que influenciam as decisões das relações entre si, terá uma ideia clara do que deve considerar nas suas
decisões.
70
A análise de decisões é um conjunto de procedimentos complexos, que visa:
- Identificar e avaliar a situação;
- Prescrever um curso de ação recomendado maximizando a probabilidade de alcançar os objetivos;
- Representar a decisão de forma estruturada, incluindo a escolha de diferentes cursos de acção para
diferentes cenários;
- Fornecer uma visão clara do processo de decisão (não só para o tomador de decisão como para
outras pessoas envolvidas).
A análise de decisão visa integrar o processo:

- Os objetivos a serem alcançados em função da sua prioridade;
- As incertezas envolvidas, através de diagramas de probabilidade;
- As alternativas disponíveis, juntamente com os riscos associados a cada uma;
- A atitude do decisor em relação aos riscos e a objetivos conflituantes.
O Processo Decisório nas Organizações
As decisões são estágios para diversos problemas, e sua complexidade é demasiadamente ampliada
pela ambiguidade de um processo decisório deficiente. O pressuposto básico dessa afirmação é que o
processo decisório envolve diferentes tipos de decisão, e em resumo, o processo decisório é uma questão
de múltiplas variáveis. Alguns autores consideram a possibilidade de as decisões também serem
influenciadas por outros fatores, como outras organizações, legislações e fornecedores, por exemplo, o
que agrava (complica) ainda mais o processo de tomada de decisão.
Considerando o ambiente das organizações, no qual diversas mudanças motivadas pelo atual cenário
econômico vêm ocorrendo, podemos analisar algumas tendências se destacando em relação à tomada
de decisão, tais como: o estudo da concorrência, análise se cenários, uso expansivo de tecnologias da
informação, assim como outras atividades que visam melhorar e facilitar a tomada de decisão dentro das
organizações.
Portanto, o processo decisório é substancial a qualquer organização, seja esta pública ou privada.
Toda organização necessita tomar um posicionamento frente às diversas questões, e é esse
posicionamento que irá indicar como a empresa irá competir no mercado.
Para tanto, é necessário entender que cada nível estratégico dentro da organização realiza seu tipo
de decisões correspondentes, afinal faz parte de um tipo de planejamento distinto, como a seguir:
O nível estratégico toma decisões estratégicas e realiza um planejamento estratégico

O nível tático toma decisões táticas e realiza um planejamento tático
O nível operacional toma decisões operacionais e realiza um planejamento operacional
A tomada de decisão não basta apenas o envolvimento da gerência ou da Alta Administração, mas
todos os stakeholders63 precisam estar inteirados com a situação-problema para que seja uma decisão
estrategicamente tomada.
Para melhor entender sobre a importância de uma gestão participativa no processo decisório, vamos
analisar a composição dos cargos e funções por nível hierárquico, e entender melhor quem faz parte de
cada nível, lembrando que a explicação da pirâmide hierárquica será da base para o topo, sendo assim
no nível operacional até o nível estratégico.
O nível operacional é composto pelos cargos que são considerados como base a uma organização,
são eles: operadores de máquina, líderes de produção, supervisores, que contribuem para a formulação
de objetivos e metas que fazem parte do planejamento operacional. Que estão mais relacionadas com a
linha de produção, ou seja, com o produto que chega até o consumidor final.
O nível tático é composto pelos cargos que são considerados como a interligação entre o operacional
e o estratégico, ou seja, não os níveis gerenciais, é o nível da gerência média ou intermediária. São
compostos por cargos como: gerentes, coordenadores administrativos, gerentes de seção, gerentes de
filiais, líderes de projetos e funções similares. Os cargos e funções que fazem parte desse nível são
responsáveis por assegurarem que as o planejamento estratégico, isto é, os objetivos e metas delineados
pela Alta Administração sejam colocados em prática pelo nível operacional. Além de colocar em ação os
processos, as pessoas e os recursos para assegurar que seu segmento de atuação estará alinhado às
decisões estratégicas e para assegurar também que estará colaborando para a obtenção dos resultados
gerais da Organização.
63
Stakeholders: todos os agentes envolvidos no negócio de uma empresa são eles: fornecedores, concorrentes, clientes, colaboradores, acionistas,
pesquisadores, investidores, parceiros em geral.
71
E por fim o nível estratégico que é onde são tomadas as ações estratégicas, neste nível é configurado
o Planejamento Estratégico formado pela Missão, Visão, valores e objetivos de todas as áreas, de todos
os produtos que a empresa oferta e os planos de ação para que sejam possíveis de serem alcançados.
Esse nível é composto por cargos e funções como: diretores, presidentes, conselho administrativo, sócios,
proprietários, acionistas, etc. A função típica deste nível é tomar decisões estratégicas.
Essa explicação foi necessária não somente para que você estudante entenda como é a composição
da pirâmide hierárquica, mas para que você consiga compreender de maneira mais aprofundada o
exemplo que será dado.
Suponha uma reunião que ocorra somente entre o nível estratégico, e o assunto seja sobre um
problema ocorrido em umas máquinas da produção, considerada a mais produtiva em questão de
agilidade e menor índices de retrabalho. Por um problema técnico a máquina parou de produzir e por isso
acarretou em um prejuízo para a produção de uma maneira geral e no cumprimento de prazos. Como já
citado, na reunião só participa os que compõem o nível estratégico, e por esse fato é muito provável que
ocorra alguma informação distorcida ou mesmo a falta de informações mais precisas sobre o que
realmente ocorreu com a máquina. Isso porque o problema surgiu em outro nível hierárquico, neste caso
como o problema foi na linha de produção o nível envolvido foi o operacional.
Sendo assim, para uma melhor tomada de decisão, o nível estratégico pensando de maneira mais
sensata e para maior segurança e credibilidade das informações deveria ter convidado um responsável
por operar a máquina que apresentou problema, ou mesmo o responsável pela linha de produção da
máquina, para que juntos pudessem discutir sobre o problema e possíveis sugestões de como resolvê-
lo. O nível estratégico é um nível muito preparado intelectualmente e, portanto, detém muitas
competências e habilidades, porém alguns conhecimentos técnicos e informações ficam restritos somente
ao profissional que lida com a atividade no dia a dia, é o que chamamos de know-how (saber como fazer).
Ainda que um dos integrantes do nível estratégico tivesse total conhecimento a respeito de como
operar a máquina, os problemas que esta máquina já havia apresentado e tudo mais, precisamos levar
em consideração a comunicação. Quando um colaborador passa para o outro uma determinada
informação, ela pode vir distorcida, com perdas significativas de conteúdo, ou mesmo com o conteúdo
exacerbado. A melhor opção é sempre trabalhar com uma comunicação limpa, transparente, dessa forma
é essencial que a informação seja transmitida direto da fonte, ou em outras palavras, conversar direto
com o colaborador que estava manuseando a máquina e presenciou o problema.
Essa interação entre níveis diferentes, entre áreas e funções diferentes é extremamente essencial para
o processo decisório. Os níveis precisam ter visão sistêmica e para isso precisam unir habilidades e
experiências diferentes para conseguir ter o máximo de precisão no momento de decidir.
Questões
01. (DPE/RJ - Técnico Superior Especializado – Administração – FGV) As organizações nunca

podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros têm habilidades limitadas de processamento
de informações. Esse enfoque organizacional refere-se à:
(A) estratégia.
(B) accountability.
(C) dominação.
(D) governança.
(E) tomada de decisão
02. (QC – Administração – Marinha) Segundo Chiavenato (2014), o processo decisório é complexo
e desenvolve-se ao longo de etapas. Assinale a opção que apresenta a primeira dessas etapas.
(A) Identificar a situação.
(B) Obter informação sobre a situação.
(C) Gerar soluções ou cursos alternativos de ação.
(D) Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva.
(E) Avaliar os resultados obtidos.
03. (UFMT – Administração – UFMT) Pedro Paulo, como gestor de uma organização, necessita tomar
decisões e, ao escolher uma alternativa que se apresenta como a minimamente satisfatória, está tomando
uma decisão denominada racionalidade.
(A) limitada.
(B) econômica.
(C) da representatividade.
(D) da disponibilidade.
72
04. (UFC - Assistente em Administração - CCV-UFC) Herbert Simon ficou conhecido pela sua
análise à subjetividade das decisões individuais, sendo um de seus legados a discussão sobre:
(A) a racionalidade limitada.
(B) o equilíbrio organizacional.
(C) a aceitação da autoridade na decisão.
(D) a análise sociotécnica das organizações.
(E) a importância dos incentivos ou alicientes para decisão.
05. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - CESGRANRIO) O administrador, em suas atividades diárias,

precisa fazer diversas escolhas para que os objetivos da organização sejam alcançados.
Essas escolhas se constituem em decisões necessárias para a resolução de problemas ou para
aproveitar alguma oportunidade.
As decisões em uma organização são classificadas em duas categorias, a saber:

(A) programadas e não programadas
(B) cíclicas e lineares
(C) cíclicas e programadas
(D) lineares e estruturadas
(E) programadas e estruturadas
06. (Pref. Florianópolis/SC – Administrador – FGV) As decisões gerenciais rotineiras e repetitivas,

para as quais a organização desenvolve abordagens e soluções predefinidas – expressas em
procedimentos, normas, regras e mesmo na repetição de soluções previamente adotadas – são
chamadas, nas teorias administrativas, de decisões:
(A) racionais;
(B) não programadas;
(C) programadas;
(D) intuitivas;
(E) estratégicas.
07. (EBSERH - Assistente Administrativo – IADES) O processo decisório envolve decisões

programadas e decisões não programadas. Sobre as decisões programadas assinale a alternativa
incorreta.
(A) Aplicam-se a situações que não têm precedentes.
(B) Ocorrem com frequência na organização.
(C) São as mais fáceis de serem tomadas.
(D) São mais fáceis de serem estruturadas em etapas.
(E) São repetitivas.
08. (DETRAN/MT - Administrador – UFMT) As decisões que são tomadas na organização pela
gerência intermediária como gerentes de divisão ou de departamento são:
(A) Estratégicas.
(B) Operacionais.
(C) Programadas.
(D) Táticas.
09. (CEFET/RJ - Administrador – CESGRANRIO) De acordo com as situações a que se aplicam, as

decisões podem ser classificadas de diversas formas.
As decisões que se aplicam a problemas repetitivos são denominadas
(A) coletivas
(B) individuais
(C) maximizadas
(D) programadas
(E) administrativas
10. (Pref. Resende/RJ – Administrador – CONSULPLAN) O processo decisório compreende a

decisão propriamente dita. Decisão é uma escolha entre possibilidades para solucionar problemas. Os
principais tipos de decisões tomadas pelos gestores são as decisões programadas e as decisões não
programadas. Em relação às decisões não programadas, pode-se afirmar que:
73
(A) Devem ser tomadas pelos consultores externos à organização quando solicitados.
(B) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação de alternativas e a escolha de um curso
de ação considerado original.
(C) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em relação ao superior, quando envolve o
estabelecimento de um procedimento padrão.
(D) São tomadas para solucionar problemas que as soluções padronizadas não são suficientes para
resolver.
(E) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na organização.
11. (EBSERH - Assistente Administrativo – IBFC) As decisões nas organizações podem ser
programadas e não programadas. Sobre o processo decisório dentro das empresas, decisões
programadas e decisões não programadas, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta:
I. As decisões programadas resolvem problemas que já foram enfrentados anteriormente e que se
comportam sempre da mesma maneira.
II. As decisões programadas economizam tempo e energia evitando desgaste.
III. As decisões não programadas são definidas individualmente, baseiam-se em situações novas, não
padronizadas.
Estão corretas as afirmativas:

(A) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
(B) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
(C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
(D) Todas as afirmativas estão corretas.
(E) Nenhuma afirmativa está correta.
12. (FUB – Administrador – CESPE) Com relação às funções administrativas, especialmente o

processo decisório e de planejamento, julgue os itens subsequentes.
As decisões nas organizações podem ser programadas e não programadas, e um dos objetivos do
processo decisório é procurar o maior número possível de oportunidades para criar decisões
programadas.
13. (UFC - Assistente em Administração - CCV-UFC) Qual relação existe entre um problema na
organização, o tipo de decisão e os níveis gerenciais? Assinale a afirmativa mais adequada a essa
relação.
(A) Gerentes de nível intermediário lidam com mais frequência com problemas não estruturados e não
tomam decisões.
(B) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos
e não tomam decisões.
(C) Gerentes dos níveis mais baixos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos
e tomam decisões programadas.
(D) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos
e tomam decisões programadas.
(E) Gerentes dos níveis mais altos lidam com mais frequência com problemas bem estruturados e
somente tomam decisões não-programadas.
14. (Receita Federal - Auditor Fiscal da Receita Federal – ESAF) Analise os itens a seguir e assinale
a opção correta.
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para
lidar com um problema específico.
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há
aquelas que não se enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões
imprevisíveis ou baseadas em incerteza.
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação
seja necessária.
(A) Somente I e II estão corretas.

(B) Somente II e III estão corretas.
74
(C) Somente I e III estão corretas.
(D) Nenhuma das afirmativas está correta.
(E) Todas as afirmativas estão corretas.
15. ((UFSC - Auxiliar em Administração – UFSC) Analise as afirmativas abaixo, com relação à
tomada de decisão.
I. A tomada de decisão programada segue regras e diretrizes estabelecidas.
II. A tomada de decisão não programada ocorre em resposta a oportunidades e ameaças imprevisíveis.
III. A tomada de decisão programada e a não programada acontecem em situação de incerteza.
Assinale a alternativa CORRETA.

(A) Nenhuma afirmativa está correta.
(B) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
(C) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
(D) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
(E) Todas as afirmativas estão corretas.
16. (EBSERH - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Qual é a etapa do processo decisório
que necessita ser avaliada quanto aos prós e contras para que seja solucionado o problema com a
decisão a ser implementada?
(A) Identificação do problema.
(B) Diagnóstico da situação.
(C) Levantamento de informações.
(D) Identificação de alternativas.
(E) Tomada de decisão.
Gabarito
01.E / 02.A / 03.A / 04.A / 05.A / 06.C / 07.A / 08.D / 09.D / 10.D /
11.D / 12.Certo / 13.C / 14.C / 15.D / 16.D
Comentários
01. Resposta: E.
a) Estratégia. É o caminho a ser planejado para atingir algum objetivo.
b) Accountability. O controle interno em uma administração pública através de accountability deve
primar por uma transparência que possibilite ao cidadão uma perfeita compreensão dos atos do gestor e
também a forma como estão sendo utilizados os recursos financeiros e como estão sendo sanados os
problemas detectados como de interesse público e os de interesse da administração, de uma forma que
mostre equilíbrio nas decisões políticas adotadas pelo gestor e seu grupo de trabalho.
c) Dominação - alternativa sem lógica com o contexto.
d) Governança. “Governança é o conjunto de processos, políticas, costumes, leis, regulamentos e
instituições que regulam a maneira como a empresa é dirigida, administrada ou controlada.
E) Tomada de decisão – processo onde a empresa necessita balancear todos os pontos frentes à uma
determinada situação para que consiga decidir qual direção seguir.
A empresa necessita ter equilíbrio para que consiga enxergar os prós e contras, pensar e agir de
maneira sensível e racional, para não prejudicar o desempenho organizacional.
02. Resposta: A
O processo de tomar decisões possui três fases no total: prospecção, segundo Simon, (análise de um
problema ou situação que requer solução), concepção (criação de alternativas de solução para o
problema ou situação), decisão (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas). Reflita que,
inicialmente, o mais adequado a se fazer sempre é identificar uma determinada situação (ou problema)
que requeira uma decisão.
03. Resposta: A
Herbert Simon e March, em 1957, desenvolveram o conceito de racionalidade limitada, que exprime a
incapacidade do tomador de decisões de dominar a complexidade do mundo, de compreender todas as
informações, de dominar o tempo, como também o lado cognitivo. Estas características estão presentes
75
no modelo comportamental, em que as informações são imperfeitas e incompletas, não se tem um
conjunto completo de alternativas conhecidas e o tomador de decisão deve escolher a primeira alternativa
minimamente aceitável.
04. Resposta: A
Como visto anteriormente no texto e na questão 04, trata-se da racionalidade limitada. O autor indicou
que temos limites à racionalidade e que não conseguimos ser totalmente racionais.
05. Resposta: A
Entre os tipos de decisão temos as Decisões Programadas e as não programadas. Também podemos
encontrar na terminologia de decisões estruturadas e não estruturadas.
06. Resposta: C
As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas
automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do
decisor. Geralmente, são bastante previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de
informação, por exemplo. O habito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas são
formas de tomar decisões programadas.
07. Resposta: A
Decisões programadas são decisões rotineiras, ou seja, decisões sobre assuntos que já foram
analisados antes e que, dessa forma, já existe uma resposta "padrão" para eles. Uma das formas de
ganhar eficiência em uma empresa é relacionando essas "decisões padronizadas" a certos problemas
rotineiros.
Decisões não programadas são típicas de situações em que o problema é novo, ou pouco frequente,
e o gestor deve analisar os dados à sua disposição (muitas vezes incompletos) para que possa tomar
uma decisão. Assim, a letra A é o gabarito, pois ela aplica o conceito de decisões não programadas, e a
questão pede questões programadas.
08. Resposta: D
O nível estratégico toma decisões estratégicas e realiza um planejamento estratégico. O nível tático
toma decisões táticas e realiza um planejamento tático. O nível operacional toma decisões operacionais
e realiza um planejamento operacional.
09. Resposta: D
As decisões repetitivas são consideradas decisões programadas, enquanto que as decisões novas
são consideradas decisões não programadas
10. Resposta: D
Como o próprio nome sugere, as decisões não programadas são aquelas que não estavam nos planos
do gestor, logo, tal decisão geralmente é tomada quando algo novo e inesperado (nunca aconteceu algo
parecido) acontece e o gestor tem que tomar a decisão com base na suas experiências e troca de ideias
com a equipe, para a solução do problema. Decisão programada é rotineira; não programada é incomum.
Decisões programadas ganham tempo e levam à eficiência. As soluções programadas exigem menor
custo e conferem maior agilidade à organização. É somente quando não abarcam uma determinada
situação que os administradores recorrem às decisões não programadas.
11. Resposta: D
Observem como este ponto dos tipos de decisão é muito explorado pelas bancas. Todas as assertivas
estão corretas de acordo com as características que já discutimos amplamente nas questões anteriores.
12. Resposta: Certo

Apenas complementando a assertiva: Quanto mais decisões programas existem mais fácil fica o
processo decisório nas situações futuras. Funciona como um banco de dados da empresa.
13. Resposta: C
As decisões programadas são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas
automaticamente). São as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do
decisor. Geralmente, são bastante previsíveis, apresentando soluções para problemas rotineiro, sendo
76
ainda possíveis de serem incorporados em um sistema de informação. Dentre os principais exemplos,
nós podemos citar o hábito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas como formas
de tomar decisões programadas. Por isso, tal tipo de decisão (programada) é melhor para gerentes dos
níveis mais baixos que lidam com mais frequência com problemas familiares e repetitivos.
14. Resposta: C
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para
lidar com um problema específico.
É isso mesmo. A tomada de decisão é baseada em ferramentas que ajudam o administrador a entender
o problema e saber qual o curso de ação tomar a partir das informações coletadas. Afirmação correta.
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há
aquelas que não se enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões
imprevisíveis ou baseadas em incerteza.
Nada disso. As decisões imprevisíveis e as que há muita incerteza estão dentro das não programadas.
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação
seja necessária.
O planejamento é o guia da organização. Ele antecipa muitas ações dos administradores e serve como
base para que estes administradores tomem decisões em situações não programadas. Afirmação correta.
15. Resposta: D
Decisão programada é aquela rotineira na empresa, do dia-a-dia, respostas satisfatórias e usualmente
possui nível organizacional operacional, isto é, tomadas por gerentes e funcionários.
Decisão não programada é aquela que não tem solução pré definida ou pode possuir diversas
soluções, geralmente incrementalistas e usualmente possui nível organizacional estratégico, isto é,
executivo empresarial. As decisões não programadas são as que ocorrem em situações de elevada
incerteza (as programadas não).
16. Resposta: D
O Processo decisório possui as etapas de: 1) Identificação do problema; 2) Diagnóstico da situação;
3) Identificação das Alternativas; 4) Avaliação das Alternativas e 5) Escolha da melhor Alternativa. Dentre
as assertivas da questão, a fase 3) Identificação das Alternativas é a que se encaixa melhor dentro do
propósito da questão: Identificar quanto aos prós e contras uma alternativa para que seja solucionado o
problema com a decisão a ser implementada. Fica evidente que quem precisa ser avaliada é a etapa que
gera alternativas. Se tem alternativas e você vai escolher uma, óbvio que tem que avaliá-la quanto aos
prós e contras.
5 Noções básicas de gerência e gestão de organizações e de pessoas.
NOÇÕES BÁSICAS DE GERÊNCIA E GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES
Ao se falar a palavra “gestão” podemos pensar em gestão de pessoas, gestão de projetos, gestão do
conhecimento, gestão financeira e outras mais. Mas quando falamos sobre o contexto da administração,
a gestão possui, em sua formação, elementos das mais diversas vertentes e essenciais para o sucesso
da empresa por isso se faz necessária à sua correta compreensão.
Assim quando falamos em Gestão Organizacional estamos nos referimos ao que chamamos de
Administração de um negócio, empresa ou organização, que possui objetivos e metas a serem
alcançados e atingidos a fim de conquistar resultados positivos e rentáveis.
Administração e Gestão
Para Ferreira64 a administração, ou gestão, pode ser vista como uma filosofia na empresa, buscando
criar uma visão sistêmica da organização, com foco nos objetivos, e por meio dela garantir a coordenação
das atividades e dos resultados almejados pela própria administração, papel que deve ser desempenhado
pelo gestor ou administrador.
64
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. O Minidicionário da Língua Portuguesa. 4. ed. rev. Ampliada. – Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2001.
77
A empresa é uma organização constituída por pessoas que trabalham juntas em prol de um mesmo
objetivo. E o desafio dos administradores é encontrar uma maneira de envolver todos os colaboradores
para que busquem juntos alcançar essas metas. Porém, para isso, não bastar ter apenas liderança, é
necessário planejamento, organização, direção e controle, conforme Ferreira65.
Essas são as quatro funções do administrador, e é por meio delas que o trabalho de gestão deve ser
desenvolvido, Ferreira66 cita:
“Vivemos em uma sociedade organizacional na qual as organizações são as principais realizadoras e

impulsionadoras da inovação e progresso. São elas que produzem bens e serviços. O grau de
desenvolvimento de uma nação e a qualidade de vida de seu povo depende fundamentalmente da
qualidade e superioridade de suas organizações.”
Segundo Müller67, a gestão organizacional nada mais é do que uma filosofia que visa, planejar,
organizar, implementar, avaliar e controlar o desempenho total de uma organização empresarial, numa
busca pela eficiência dos processos e a eficácia das ações, aumentando assim sua qualidade e
produtividade dos processos e por fim melhorar a qualidade de vida no ambiente empresarial.
Gerir pessoas e promover o desenvolvimento das organizações não é uma tarefa fácil, todavia se as
funções acima citadas forem aplicadas de forma correta a organização terá grande possibilidade de
alcançar as melhorias desejadas, basta apenas adaptar corretamente de acordo com o projeto proposto.
Para Motta, a gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer acontecer, de obter
resultados.
O aprendizado gerencial é o processo pelo qual o indivíduo adquire novos conhecimentos, atitudes,
valores e fortalece sua capacidade de análise de problemas, envolvendo quatro dimensões básicas:
1. A cognitiva: é a habilidade de compreender o particular por meio do conhecimento do geral;
2. A analítica: é a habilidade de saber a utilidade e a potencialidade das técnicas administrativas e
adquirir mais realismo, profundidade e criatividade na solução de problemas;
3. A comportamental: é a habilidade de adquirir novas maneiras de interação humana, dentre padrões
alternativos conhecidos e validados socialmente; e
4. A de ação: denota a capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional.
Responsabilidades da Gestão Organizacional
Definir estratégias efetivas para o desenvolvimento e expansão dos resultados de um negócio:

tais estratégias devem estar alinhadas à missão, visão e valores da empresa, ou seja, à política
empresarial;
Implantar a cultura organizacional, de forma a implantar uma cultura de práticas, valores,

princípios e políticas que possam nortear a empresa e a conduta dos funcionários: é a forma como
a empresa estabelece suas regras e normas tanto referente à parte técnica como a parte comportamental;
Desenvolver as habilidades dos funcionários: a gestão das empresas deve se preocupar em

investir no desenvolvimento dos seus funcionários ou colaboradores, pois a gestão organizacional que
oferece capacitação, treinamentos, cursos, entre outros, conquista os funcionários e faz com que estejam
mais engajados a desempenhar suas atividades. Sendo assim, a empresa deve acompanhar a evolução
dos funcionários de forma que consiga trazer as habilidades, conhecimentos e atitudes em benefício dos
resultados a serem alcançados. A empresa deve ter consciência de que investindo em seus funcionários
terá profissionais mais produtivos, mais motivados e focados em contribuir com melhorias e ideias
inovadoras.
Recrutamento e plano de carreira: na Gestão Organizacional a empresa também deverá cuidar do

capital humano, no sentido de conseguir atrair e reter os melhores profissionais para contribuir para o
sucesso do negócio. Dessa forma, é essencial que a empresa desenvolva um recrutamento pautado na
Gestão de Competências, e no Plano de Carreira que é oferecer aos funcionários promoções e
crescimentos por meio de cargos e funções diferenciadas. Todo profissional, hoje, deseja trabalhar com
reconhecimento e desafios, sendo assim a empresa deve focar na evolução do perfil profissional.
65
Idem.
66
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. O Minidicionário da Língua Portuguesa. 4. ed. rev. Ampliada. – Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2001.
67
MÜLLER, R. Gestão Organizacional. 2010.
78
Para entendermos melhor os conceitos e aplicações da Gestão Organizacional é necessário entender
mais a fundo o que é uma Organização, e posteriormente explanar melhor sobre a relação da organização
com a sua devida gestão ou administração.
Organização
Segundo Maximiano68, "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e
alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena
oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de
organizações”.
Uma organização é formada pela soma de máquinas e equipamentos, recursos financeiros, recursos
tecnológicos, recursos materiais e recursos humanos. Uma organização torna-se o resultado da
combinação de todos os elementos acima citados, orientados de forma a alcançar um objetivo comum.
Lembre-se: toda organização possui três partes básicas (pessoas, tarefas e a administração).
Importante comentar que todas as organizações operam dentro de um ambiente. Esse ambiente inclui
fornecedores, clientes, concorrentes, legislações, normas e regulamentos, sociedade, economia local e
global, tecnologia, etc.
E diariamente estamos em contato com as organizações. De fato, talvez a maioria das pessoas gaste
a maior parte da vida em organizações. Se não gastam a maior parte do tempo como membros (no
trabalho, escola, vida social e cívica, na igreja, etc.), são pelo menos afetadas como clientes, pacientes,
consumidoras ou cidadãs.
Nossas experiências dentro das organizações ou em contato com elas pode ser boa ou má, às vezes
as organizações podem parecer suficientemente ajustadas ou responsivas às nossas necessidades e,
outras vezes, nosso contrato com elas pode provocar irritação e frustração. Podem até chegar a ser um
tormento para nós.
Estas experiências pessoais dentro das organizações ou em contato com elas dão-nos uma
compreensão vulgar do que significa "estar organizado". Como nossas atitudes para com as organizações
podem ser positivas ou negativas, este tipo de compreensão mediante o senso-comum pode, pelo menos,
dar-nos uma boa base para o exame mais sistemático das organizações.
Apesar da forte tendência a considerar-se a realização sobre o enfoque individual, a verdade é que a
grande maioria das realizações que ocorrem na sociedade moderna só ocorre porque "as pessoas em
grupo" se envolvem em "projetos comuns".69
De fato, nossa sociedade desenvolveu-se graças à criação de organizações especializadas que
fornecem os bens e serviços de que a sociedade necessita. É duvidoso que o esforço de uma pessoa
isolada pudesse fazer muita coisa dentro de nossa sociedade. Na realidade, estamos numa "sociedade
organizacional", onde as organizações, especialmente as grandes, são as "principais realizadoras".
A primeira justificativa para a existência de organizações é a de que certas metas só podem ser
alcançadas mediante a ação convergente de grupos de pessoas. Neste sentido, qualquer que seja a meta
(obtenção de lucro, educação, religião, saúde, eleição de um candidato ou construção de um estádio de
futebol), as organizações se caracterizam por um comportamento voltado para determinada meta ou para
um objetivo. Isto é, perseguem metas e objetivos que podem ser alcançados de moda mais eficaz e
eficiente pela ação conjunta de indivíduos.
As organizações são instrumentos vitais da sociedade, suas realizações nos campos da indústria,
educação, saúde e interesses nacionais resultaram em enormes aumentos do padrão de vida e do poder
de influência mundial.
A própria grandeza das organizações com que tratamos no dia-a-dia deveria ilustrar, para cada um de
nós, o vasto poder econômico, social e político que possuem separadamente.
Mas as organizações são muito mais que meros instrumentos para produção de bens e serviços, pois
elas criam também o ambiente em que a maioria de nós para a vida e, neste sentido, tem uma grande
influência sobre o comportamento.
Contudo, devido à relativa atualidade do desenvolvimento das grandes organizações, estamos apenas
começando o processo de desenvolvimento de métodos para o estudo do comportamento das pessoas
no ambiente organizacional.
68
MAXIMIANO, ANTONIO CESAR A. Introdução à administração. 3ª ed., São Paulo, Editora Atlas, 1992.
69
SANTOS, C. T. M. DISCUTINDO FORMAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL: a autogestão e a co-gestão. Belo Horizonte 2008.
79
Gestão nas Organizações
A sociedade desenvolveu-se mediante a criação de organizações especializadas, capazes de fornecer

bens e serviços de que necessita. Todas essas organizações são norteadas por decisões de uma ou mais
pessoas que chamamos como administradores, pois são eles que estão à frente das organizações
gerenciando as rotinas de trabalho, delineando suas necessidades, coordenando o fluxo de pessoas,
materiais, processos e documentos.
Na administração de uma organização os recursos escassos são alocados para fins alternativos e
frequentemente competitivos. É a Administração que determina a relação “meio-fim”. Têm autoridade
(delegada pela sociedade) e responsabilidade (aceita por eles) de construir ou destruir cidades, fazer a
paz ou a guerra, purificar ou poluir o ambiente. Estabelece as condições relacionadas aos cargos, rendas,
produtos, serviços, proteção, saúde e conhecimento. Assim, a administração de uma organização precisa
ser executada por pessoas, que neste caso tomaremos são chamados de administradores das
organizações, estão difundidos por toda a sociedade. Seria muito difícil achar alguém em nossa sociedade
que não é administrador nem esteja sujeito às decisões de um administrador.
Qualquer pessoa pode ser considerada um administrador, por exemplo, uma dona de casa, é
considerada uma administradora, uma vez que possui que sua casa é a organização. Ela precisa
administrar todas as atividades desde as operacionais como organizar a casa, manter a ordem e a
limpeza, preparar as refeições, preparar as crianças para a escola, como também lidar com as atividades
administrativas, tais como: verificar o estoque de alimentos na geladeira e no armário, organizar as contas
e boletos a serem pagos, pesquisar os melhores preços nos supermercados, anotar os eventos, datas
importantes a serem lembradas ou compromissos para fazer, entre outras atividades.
Ou seja, a casa enquanto organização precisa substancialmente de uma administração, precisa de
uma pessoa que possa gerenciar de maneira eficiente e eficaz. Imagine uma casa sem um responsável
para cuidá-la? Com certeza faltaria organização, higiene e limpeza, refeições prontas e assim por diante.
Portanto, por essa ótica, todas as pessoas são consideradas como administradoras não importam se são
ou não donas de casas, pois todos gerenciamos algo em nossas vidas, seja o trabalho, a família, a vida
pessoal, a vida financeira.
Interessante ressaltar que ora somos administradores, ora somos administrados também.
Principalmente quando fazemos parte de um grupo social, independente se está contido na escola, no
trabalho, em família, em uma instituição filantrópica, na faculdade, em uma reunião com os amigos, desde
que haja a interação com outros indivíduos, neste caso com outros administradores.
Quando interagimos com outros administradores, muitas vezes somos coordenados pelas opiniões,
sugestões, orientações e informações que nos são passadas, sendo assim administrados por outras
pessoas, seja por um chefe ou seja por um amigo.
Conclui então que se nossa sociedade tem grandes necessidades de organizações bem
administradas, logo os administradores são um recurso social de muito valor. Como acontece no caso
das organizações, cada um de nós sabe alguma coisa sobre administração, devido aos contatos diários
com as várias organizações, com os gerentes de tais organizações, ou com as pessoas de maneira geral.
Nesse momento nossas experiências podem ser boas ou más e nossas atitudes com relação aos
administradores, positivas ou negativas. Infelizmente, embora saibamos um pouco de administração, na
prática operamos de modo ineficiente. Isto se torna patente quando comparamos nossos planos otimistas
de ontem com as realizações reais de hoje.
Para Matos70 há várias definições para administração, procurando-se valorizar um aspecto ou enfatizar
um outro elemento essencial. De um modo geral administra-se para tornar rentável um negócio, para
assegurar o êxito de um empreendimento.
Ao procurar definir administração, Matos71 ainda apresenta diversas proposições básicas que
enfatizam a motivação, o esforço integrado, ao posicionamento diante das mudanças e o
desenvolvimento dos recursos humanos:
- Administrar é fixar objetivos e motivar o pessoal para atingi-los: é imprescindível que estes sejam
fixados, pois embora teóricos, são as diretrizes, os indicadores para a ação coerente;
- Administrar é obter resultados através do esforço coletivo orientado: os resultados dependem da
integração;
- Administrar é saber interpretar tendências e estar sempre à frente dos acontecimentos;
- Administrar é desenvolver recursos humanos para a expansão, portanto administrar é educar.
70
MATOS, F. Gomes de. Gerência Participativa: como obter a cooperação espontânea da equipe e desburocratizar a empresa. Rio de Janeiro: Livros Técnicos
e Científicos, 1979. 5ª edição.
71
Idem.
80
Por mais importante que a boa administração seja para o indivíduo, seu valor real está mais ligado às
organizações, vitais para a sociedade. Porém é fato que as organizações precisam de administradores.
Organizações eficientes são hoje mais importantes do que nunca, em nossa sociedade. Devido à
complexidade crescente da sociedade e ao tamanho cada vez maior das organizações, as decisões
administrativas individuais têm grande repercussão na sociedade.
Consideremos os problemas que nossa sociedade enfrenta no tocante à saúde ou à energia e os
problemas contínuos relativos aos custos enormes e a outras ineficiências nos contratos governamentais
dos Estados e da federação. Cada um desses problemas ajuda-nos a recordar as necessidades críticas
da sociedade com relação a administradores eficientes.
A seguir veremos as características comuns a todas as organizações, independentemente do seu
tamanho, estrutura, se pública ou privada, que venda produtos ou serviços ou seja filantrópica, enfim.
Características comuns a todas as organizações: comportamento, estrutura e processos.
O QUE SÃO O QUE TÊM O QUE FAZEM

Satisfazem as
necessidades;
TÊM Comportamento Desenvolvem atitudes;
Pessoas humano Motivam;
Comandam; e
Desenvolvem grupos
Crescem;
Ampliam-se;
SÃO Organizadas Estrutura Alteram-se;
Combinam; e
Dividem-se
Comunicam e
FAZEM Pessoas exercendo alguma Processos Tomam decisões
atividade
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011.
Muitos teóricos no início do surgimento das teorias da Administração não levavam em consideração
os recursos humanos, ou basicamente as pessoas. Julgavam importante montar uma organização que
estivesse preparada para executar todas as atividades necessárias para o alcance de suas metas e
objetivos.
As pessoas não eram consideradas como recursos essenciais ao plano de ações, apenas deveriam
ajustar-se ao modelo organizacional, ou seja, ao que empresa determinava. Entretanto com o tempo essa
premissa evoluiu, e hoje os autores modernos pregam que as pessoas são o maior patrimônio de uma
organização, não mais como antes que o capital, os imóveis, era considerado como o maior ativo.
Hoje a Administração das organizações reconhece o importante papel que as pessoas, os
colaboradores, desempenham no crescimento das empresas. São as pessoas que fazem a dinâmica
acontecer e sem elas nada funciona e nada evolui.
NOÇÕES BÁSICAS DE GERÊNCIA E GESTÃO DE PESSOAS
A área de Administração de Recursos Humanos (ARH), atualmente conhecida como Gestão de

Pessoas (GP), surgiu a partir de uma necessidade global das organizações de evoluírem no sentido de
desenvolver seus colaboradores e tornar-se mais competitivo no mercado.
Essa área dentro das empresas surgiu após a Era Industrial, com o surgimento das tecnologias
injetadas nas máquinas e equipamentos para aceleração da produtividade nas grandes indústrias. Assim,
o empresário notou que os investimentos de uma organização não poderiam ser voltados somente à
produção e ao lucro.
De modo gradativo, percebeu-se que aquele antigo sistema das organizações, com ênfase nos
recursos tecnológicos, materiais e patrimoniais foi sendo tomado pela grande necessidade de investir nas
pessoas. Tais recursos são considerados hoje como primordiais para a engrenagem dos negócios em
qualquer área ou setor de atuação.
A Revolução Industrial desencadeou muitas transformações nas relações sociais, rurais, econômicas
e financeiras, tanto para os empresários ou também chamados de proprietários que estavam no comando
81
das indústrias como para os trabalhadores que estavam por trás das máquinas e equipamentos. Houve
a substituição da manufatura pela “maquinofatura”, o trabalho rural foi trocado pelas máquinas, fazendo
com que a população deixasse o campo com uma proposta de uma condição de vida mais rentável na
cidade. Porém, o que aconteceu foi o abandono das áreas rurais e a revolta dos trabalhadores, pois as
indústrias prometiam demasiadamente e pouco conseguia cumprir, os salários eram baixos, as cargas
horárias eram excessivas, acidentes de trabalhos eram constantes, crianças e mulheres eram submetidas
a trabalhos pesados, não havia direito dos operários para gozarem de férias ou qualquer descanso.
Durante a Revolução Industrial, as organizações eram vistas puramente como indústrias de lucro, pois
almejavam grande escala de produção, redução dos custos e maximização dos recursos materiais, a fim
de alcançar seus objetivos contábeis e financeiros.
Onde pretende-se chegar com esse breve resumo da Revolução Industrial? O ponto-chave é a
evolução das organizações passando de foco do negócio para foco nas pessoas.
Com os deveres abusivos impostos pelos proprietários das indústrias, houve uma grande revolta dos
operários ou trabalhadores, surgiram os direitos trabalhistas, de forma a resguardar as condições de
trabalho assegurando assim, maior qualidade de vida.
As novas exigências da legislação fizeram com que os empresários fossem obrigados a se
enquadrarem conforme o determinado pelos direitos trabalhistas. Esse processo de enquadramento
não foi facilmente aceito, porém as greves foram cada vez mais frequentes e fizeram com que os
empresários aceitassem mesmo a contragosto. Sem trabalhadores a indústria ou fábrica não produziria,
assim sendo o empresário teria mais prejuízo sem os trabalhadores do que lhes pagando o que era de
direito.
A mudança no foco foi gradativa, deixando de lado as características incisivas de

produtividade e lucratividade. Ou seja, nessa fase da Revolução o foco da organização ainda
estava voltado aos recursos materiais, instalações, prédios, maquinários, equipamentos, e
outros bens materiais. As pessoas ainda não eram vistas como um bem necessário ao
desenvolvimento do negócio. Ainda não se tinha a percepção da significância que as pessoas
representavam, pois estas são formadas de habilidades e competências.
Habilidades são as capacidades técnicas que um indivíduo possui para realizar determinadas tarefas
ou atividades. Como por exemplo, a profissão de mecânico exige tanto conhecimento quanto experiência.
O mecânico precisa entender sobre o assunto para conseguir colocar na prática.
Já a competência seria a soma de talento com a habilidade, como um profissional que gosta do que
faz e, portanto colocar em prática da melhor forma possível. Como por exemplo, um piloto de Fórmula 1,
o profissional precisa ter a habilidade para pilotar (ser treinado = ser habilitado) como também necessita
a competência que no caso é o talento para disputar competições e desenvolver a vocação pelo que faz,
só assim o sucesso é mais garantido.
Sendo assim, as pessoas dotadas com as habilidades e competências podem contribuir para o
futuro de uma organização. As pessoas não são apenas fonte de mão de obra, são muito além
disso, são agentes transformadores que contribuem com melhores ideias e novas práticas.
Como diz Chiavenato72, e onde estão as competências? Em que lugar? Quase sempre na cabeça – e
não nos músculos – das pessoas.
O que ele quer dizer com isso é que, as pessoas ou os trabalhadores neste caso, deixaram de
ocupar um papel mecanicista dentro da gestão de uma empresa, para passarem a ocupar uma
posição mais estratégica. As pessoas evoluíram do simples executar para o pensar, melhorar,
modificar. E na Revolução Industrial esse fato fica muito evidente, pois as pessoas além de exigirem por
melhores condições de trabalho passaram a perceber que eram valiosas pelo que podiam oferecer ao
negócio, não só pela força física, mas pela força mental e estratégica. Até então, as pessoas não tinham
consciência nem de seus direitos nem do que podiam contribuir.
É importante enfatizar que o fenômeno da Revolução Industrial apenas foi um marco inicial para
esse olhar mais analítico dos empresários frente aos seus colaboradores. Pois esse processo de
72
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da Administração - o essencial em Teoria Geral da Administração - 2ª Ed. 2012
82
constituição da Administração de Recursos Humanos custou muito ser realidade e até nos dias atuais
ainda há muitas transformações e melhorias a serem conquistadas nessa área.
Após introduzir esse breve marco das relações humanas, é fato de que as mudanças estão cada vez
mais constantes. Muitos fatores têm contribuído para essas mudanças como os fatores econômicos,
tecnológicos, sociais, ambientais, culturais, demográficos, legais, etc.
Essas mudanças, tais como a Revolução Industrial, contribuíram para a transformação com relação à
nomenclatura adotada do que chamamos de Área de Recursos Humanos, ora conhecida por Gestão
de Pessoas, ora conhecida por Recursos Humanos somente, ora tratada como Gestão de Talentos,
Gestão de Parceiros ou de Colaboradores, Gestão do Capital Humano, Administração do Capital
Intelectual e enfim Gestão de Pessoas.
Embora cada empresa conforme sua gestão trate este departamento voltado às pessoas de uma
forma, adotando um nome distinto, os objetivos são os mesmos, fazer com que as pessoas sejam
parceiras da organização. Isso significa parceria com todos os envolvidos no negócio, desde o
acionista até o porteiro, desde o fornecedor até o concorrente, pois são as pessoas que dão vida
e dinamismo ao negócio, que fazem o crescimento e o desenvolvimento acontecer.
Dessa forma, para Chiavenato73, a Administração de Recursos Humanos (ARH) trata especificamente
de um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir, os aspectos da posição gerencial
relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação do desempenho.
Conjunto de Políticas e Práticas
A ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação, e remuneração dos

empregos. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão
envolvidos com atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
Assim, eles podem: conduzir análise de cargo (determinar a natureza do trabalho de cada funcionário),
prever a necessidade de trabalho e recrutar candidatos, selecionar candidatos, orientar novos
funcionários, gerenciar recompensas e salários, oferecer incentivos e benefícios (remunerar funcionários),
avaliar o desempenho, comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando), treinar, desenvolver e
construir o comprometimento do funcionário.
De modo que é inerente à Gestão de Pessoas a prática de lidar com o comportamento humano e
administrar a justiça nos relacionamentos. Sendo está uma tarefa árdua e difícil (desafio), pois é passível
de erros ou de práticas injustas e/ou de situações desgastantes. Contudo faz-se necessário o
investimento para com aqueles que fazem a organização, que contribuem diretamente para o sucesso e
o desenvolvimento interno.
A Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de
processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital
intelectual e a base do seu sucesso.
Administração Estratégica de Pessoas
A área de Gestão de Pessoas tem passado por uma grande transformação nos últimos anos, a
principal mudança notável nesse modelo de gestão é sua atuação, que vem deixando de ter papel
somente operacional para atuar em campo mais estratégico dentro das organizações.
A administração dos recursos humanos era concebida como uma área operacional, pois atuava
principalmente como departamento de pessoal. Conhecida como o departamento da empresa que se
restringia apenas na execução de contratações, realização da folha de pagamento e demissões.
Trazendo para outras palavras, uma área que apenas executava decisões tomadas por outros
departamentos e ainda levava “fama” de departamento burocrático por ter que fazer cumprir muitas leis,
normas e regras que envolvem o trabalhador.
Essa área foi considerada por muito tempo como uma fonte de despesa, por ser vista por muitos
gestores como um “mal necessário”. Esse ponto de vista mal explorado pela administração das empresas
foi mudando consideravelmente, ao ponto de nos dias atuais, ser considerada a área de maior importância
em uma organização.
Houve alguns marcos históricos que contribuíram para que as empresas passassem a enxergar as
pessoas como recursos-chaves e não apenas despesas. No Brasil, entre 1930 e 1950, Getúlio Vargas
73
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas - 3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
83
passa a criar a CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), abrangendo os direitos e deveres dos
empregados bem como do empregador. As organizações passam a ter uma maior preocupação com as
leis estabelecidas, e assim paulatinamente começam um processo de restauração nos direitos
trabalhistas e garantia de uma melhor qualidade de vida e consequentemente maior produtividade para
as empresas. Um processo ganha-ganha, onde as duas partes são beneficiadas.
A partir desse contexto, surge o conceito de gestão de pessoas, sendo uma área vulnerável e
sujeita a instabilidade frente à cultura que se aplica às organizações. O funcionário deixou de ser
uma mera engrenagem de máquina e passou a ser o sujeito colaborador, contribuindo com o seu
recurso intelectual ao desempenhar sua parte no processo de transformação da empresa.
Assim, o colaborador passa a ser visto como o principal patrimônio das organizações. E como o próprio
termo utilizado, se passa a enfatizar a importância e o papel que cada trabalhador desempenha dentro
de uma organização, no qual este passa a ser um parceiro, um colaborador no negócio e um recurso
intelectual que contribui unicamente para o crescimento da empresa.
Mas revelando também ser um grande desafio para as organizações, uma vez que elas reconhecendo
o real papel dos colaboradores dentro da administração de uma empresa passaram a exigir muito mais
de seus profissionais.
Todavia, com as transformações no mercado global, nos deparamos com um gap74, bastante
preocupante que é a escassez de profissionais, principalmente no que tange profissionais que
possuam habilidades comportamentais que se ajustem aos valores e filosofia das empresas.
Esse gap é o que chamamos de “gargalo” do mercado, é onde existe uma extrema necessidade de
profissionais para suprir a demanda do mercado de trabalho, mas em contrapartida as empresas não
conseguem selecionar um perfil de profissional que se enquadre dentro de suas expectativas. Isso ocorre
porque os profissionais estão sempre em busca de algo a mais, algo que há pouco tempo era inexistente
na administração das empresas.
Esse algo a mais é considerado pelos profissionais como aquilo que a empresa pode oferecer além do
que estão estipulados pelas leis, como benefícios, vale-transporte, vale-alimentação, vale-refeição, férias,
horas extras, 13º salário, etc. O que o profissional moderno almeja é mais do que uma carreira estável,
almeja um plano de carreira, sentir-se engajado no desempenho do negócio, é participar de uma gestão
por competências, por reconhecimento. É saber que há possibilidades de crescimento, promoções,
conseguir enxergar onde o profissional está hoje e onde ele pode chegar. Essa conquista na carreira é
algo desafiador tanto para o profissional quanto para as empresas, pois com essa mudança nos objetivos
dos profissionais oferecidos no mercado torna-se cada vez mais difícil reter “talentos” dentro de uma
organização, pois eles estão sempre buscando novos desafios além de uma empresa que possa oferecer
o tão almejado plano de carreira.
Retomando os fatos históricos que marcaram as transformações na área de Gestão de Pessoas, por
conseguinte, entre 1965 e 1980 a fase administrativa abre espaço ao movimento sindical, agora o Gerente
de Relações Industriais passa a ser chamado de Gerente de RH. A partir de 1980, dá se início ao período
da Administração Estratégica que perdura até os dias atuais.
Ela visa cooperar com a organização, em prol do alcance de seus objetivos, utilizando como
meio as políticas de manutenção dos recursos humanos. Em suma, a organização passa a
visualizar melhor os impactos que as ações podem causar ao seu ambiente, tanto interno quanto
externo. Logo, o Gerente de RH passa a integrar a diretoria, em nível estratégico.
Nesse contexto, é possível compreender a importância da Gestão de Pessoas e da área de recursos

humanos. Pois agora as empresas estão diante de um ambiente marcado por constante competitividade,
pela busca de novos modelos de gestão eficazes e pela velocidade de informações que sejam capazes
de reagir ao dinamismo do mercado.
O ambiente empresarial está cada vez mais complexo, hierarquizado e especializado e requer cada
vez mais supervisão e gerência. Como resultado, há a necessidade de planejar, controlar, coordenar,
delegar responsabilidade e autoridade, além de melhorar as relações no trabalho.
Com contato mais intenso entre a administração e a psicologia, propiciada pelas teorias humanistas,
a Gestão RH deixa de se concentrar exclusivamente na tarefa, para atuar no comportamento das
74
Palavra inglesa que significa lacuna, vão ou brecha – retirado do site: www.significados.com.br.
84
pessoas. Segundo Fischer75, o modelo de Gestão RH tem a ênfase na gestão do comportamento humano,
sendo que esse modelo é conhecido por duas formas, o Modelo de Relações Humanas e o Modelo do
Comportamento Humano.
A partir da citação de Fischer podemos concluir que a Administração de Recursos Humanos, área que
cuida especificamente do desenvolvimento humano de uma empresa, ou seja, dos colaboradores, toma
posição estratégica.
Nenhuma organização consegue sobreviver em um mercado competitivo senão tiver pessoas
qualificadas trabalhando. O sucesso de qualquer empresa depende diretamente das pessoas, por isso o
nome Gestão Estratégica de Pessoas. Por meio de uma ação integrada, trabalho em equipe, unindo
diferentes competências é que uma organização consegue o sucesso.
Antes o Departamento Pessoal visto como um departamento restrito somente a cuidar das burocracias,
entre contratações e demissões, não participava do processo decisório ou do planejamento estratégico
de uma organização. A alta administração considerava esse departamento apenas operacional, porém
com as mudanças o Departamento Pessoal deixa de ser um simples departamento “esquecido” e passa
a ser uma área de grande abrangência e respeito por todos os colaboradores, entre gerentes e diretores.
Hoje, todos os colaboradores têm papel fundamental no processo decisório, cada colaborador
desempenha sua função alinhada aos elementos do modelo de gestão.
Discutir gestão estratégica de pessoas é discutir práticas de gestão de pessoas com foco no negócio
e nos resultados da empresa, ou seja, é garantir um estreito alinhamento das ações e programas da área
com as estratégias e objetivos globais da organização.
Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta administração até a baixa gerência,
assumir o papel de gestão de pessoas.
Para que isso ocorra a área de gestão de pessoas precisa descentralizar suas práticas, por meio de
um processo intenso de capacitação e sensibilização dos gestores, passando a atuar muito mais como
uma consultoria interna. E, para que as organizações passem a adotar uma gestão estratégica de
pessoas, torna-se necessário migrar do controle para o comprometimento dos colaboradores.
Enquanto uma organização se preocupar única e exclusivamente em adotar mecanismos de controle
de seus colaboradores, o comprometimento estará cada vez mais distante, pois o controle dificulta a
iniciativa, a criatividade, a parceria na busca de melhores resultados. Já as estratégias de
comprometimento permitem o engajamento, a participação ativa, novas ideias, enfim, o sentimento de
pertencer a algo importante, pois o sucesso da empresa será também o sucesso do profissional.
Assim, uma Gestão Estratégica de Pessoas significa estreitar laços e aproximar-se dos
colaboradores, dos gestores e área de gestão de pessoas, de forma a mobilizá-los para alcançar
os resultados e metas planejados para a organização.
Ou seja, todos podem fazer parte do processo de tomada de decisões, desde que a empresa permita
isso, desenvolva essa autonomia e reconhecimento. Todos colaboradores podem ser estratégicos, peças-
chaves para o sucesso organizacional. Isso deve ocorrer tendo em vista que existem objetivos distintos
entre as organizações e as pessoas dessas organizações.
Sendo assim, é importante resumir as 5 fases evolutivas da Gestão de Pessoas:

- Fase Contábil (1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.
- Fase Legal (1930 - 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém criadas
leis trabalhistas da era getulista.
- Fase Tecnicista (1950 - 1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas e
alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa fase que a área de RH passou a
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e
segurança no trabalho, benefícios e outros.
- Fase Administrativa, ou Sindicalista (1965 - 1985): criou um marco histórico nas relações entre
capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases
trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado “novo sindicalismo”. Nessa fase, registrou-
se nova mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações
industriais: o cargo passou a se chamar Gerente de Recursos Humanos. Pretendia-se com essa mudança
75
FISCHER, André L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
85
transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades
de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade
etc.).
- Fase Estratégica (1985 a atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de
planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico das organizações. Nessa fase se
registraram as primeiras preocupações de longo prazo por parte das empresas com os seus
trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial,
de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico
nas organizações.
Objetivos Individuais e Objetivos Organizacionais
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir
suas missões.
Para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários
objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos
pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações
surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem
organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas.
Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade
das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e capacidades competitivas dos seus membros.
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

- Sobrevivência - Melhores salários
- Crescimento Sustentado - Melhores benefícios
- Lucratividade - Estabilidade no emprego
- Produtividade - Segurança no trabalho
- Qualidade nos Produtos/Serviços - Qualidade de vida no trabalho
- Redução de Custos - Satisfação no trabalho
- Participação no mercado - Consideração e respeito
- Novos mercados - Oportunidade de crescimento
- Novos clientes - Liberdade para trabalhar
- Competitividade - Liderança liberal
- Imagem no mercado - Orgulho da organização
Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.
As pessoas como Parceiras da Organização

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo
produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo
com algum recurso.
- Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias.
- Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro
para a aquisição de recursos.
- Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando
decisões e ações que dinamizam a organização.
- Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços
colocados no mercado.
- Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela
sua contribuição.
Muitas organizações utilizam meios para obter a inclusão de novos e diferentes parceiros para
consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras através de alianças estratégicas.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e
resultados satisfatórios de seus investimentos.
Graças ao emergente sistêmico - que é o efeito sinergísticos da organização - este consegue reunir e
juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e aumentar seus resultados. Através desses
resultados a organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efetuadas pelos parceiros
e manter a continuidade do negócio.
86
Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e
investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados
organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os
parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da empresa.
Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela,
que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem.
Parceiros da Organização Contribuem com: Esperam retornos de:

Lucros e dividendos, valor
Acionistas e Investidores Capital de risco e investimento
agregado
Trabalho, esforço, Salários, benefícios,
Empregados
conhecimentos e competências retribuições e satisfações
Matérias-primas, serviços,
Fornecedores Lucros e Novos negócios
insumos básicos, tecnologias
Compras, aquisição e uso dos Qualidade, preço,
Clientes e Consumidores
bens e serviços satisfação, valor agregado
Os parceiros da organização.
Pessoas como Recursos ou como Parceiras da Organização?

Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como Recursos
Organizacionais ou como Parceiras da Organização.
Os empregados podem ser tratados como Recursos Produtivos das Organizações: os chamados
recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento,
organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação
organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo
rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade
organizacional. Isso significa "coisificar” as pessoas.
As pessoas devem ser visualizadas como Parceiras das Organizações. Como tais, elas são
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para
as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos
objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da
organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como
parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados
(como recursos).
Observe a seguir a diferença em organizações que percebem as pessoas como recursos das que
percebem as pessoas como parceiros:
Pessoas como recursos Pessoas como parceiras

- Empregados isolados nos cargos; - Colaboradores agrupados em equipes;
- Horário rigidamente estabelecido; - Metas negociadas e compartilhadas;
- Preocupação com normas e regras; - Preocupação com resultados;
- Subordinação ao chefe; - Atendimento e satisfação do cliente;
- Fidelidade à organização; - Vinculação à missão e à visão;
- Dependência da chefia; - Interdependência com colegas e equipes;
- Alienação à organização; - Participação e comprometimento;
- Ênfase na especialização; - Ênfase na ética e na responsabilidade;
- Executoras de tarefas; - Fornecedoras de atividades;
- Ênfase nas destrezas manuais; - Ênfase no conhecimento;
- Mão de obra. - Inteligência e talento.
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais, segundo Chiavenato:

- As pessoas como seres humanos;
- As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;
- As pessoas como parceiros da organização.
Objetivos da Gestão de Pessoas
Ela deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
87
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfase
era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários
para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados.
Não se pode imaginar a função da GP sem se conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio
tem diferentes implicações na GP.
O principal objetivo da GP é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua
missão.
2. Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber criar, desenvolver e aplicar as

habilidades e competências da força de trabalho. A função da GP é fazer com que as forças das pessoas
sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: quando um executivo

diz que o propósito da Administração de RH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa
– as pessoas – ele está se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente as
pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que
recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se
desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do
seu alcance. As medidas de eficácia da GP – e não apenas a medida de cada chefe – é que devem ser
proporcionais às pessoas certas, na fase certa do desempenho para a organização.
4. Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: antigamente a ênfase era
colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para
que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que
estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal.
As pessoas despedem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com
o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas
insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade
do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do
sucesso organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um

conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no emprego,
horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura
estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades
individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas
na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos.
6. Administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um período turbulento de

mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem
novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das
organizações. E os profissionais de GP devem saber como lidar com mudanças se realmente querem
contribuir para o sucesso de sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e
cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A GP está
comprometida com as mudanças.
7. Manter políticas éticas de comportamento socialmente responsável: toda atividade de GP deve

ser aberta, transparente, justa, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus
direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da
GP. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social.
A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também principalmente
às pessoas que nelas trabalham.
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais cuidar somente das pessoas. Ao
cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do contexto onde eles trabalham. Isso envolve a
organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo da gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GP
88
conduz à criação não somente de uma força de trabalho fortemente engajada como também a uma nova
e diferente empresa.
Os Processos de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos

básicos de Gestão de Pessoas são os seguintes:
1. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação
do desempenho.
3. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e
benefícios e serviços sociais.
4. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão
do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância.
5. Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.
6. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e
se influenciam reciprocamente.
Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo
rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar
as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de
manter pessoas.
O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele
compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as
exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a
melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.
Administração de RH como responsabilidade de Linha e Função de Staff

Há um princípio básico em ARH: “Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de
staff.”
O que significa isso?
Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente - ou supervisor ou líder de equipe - ao qual elas estão
subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados.
Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um
gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus
subordinados. Para que o gerente possa assumir plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu
pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e
serviços de apoio.
Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a
respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização.
Centralização/Descentralização das Atividades de RH

O conceito básico de que administrar pessoas é responsabilidade de linha e uma função de staff é
fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de
centralização/descentralização de suas áreas de atividades. E na área de ARH sempre predominou uma
forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas
89
empresariais.
A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento
e desenvolvimento, administração de salários e remuneração, administração de benefícios, higiene e
segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram estreitamente concentrados na área de ARH,
com pouca participação gerencial das demais áreas.
E nisso a área de ARH era essencialmente exclusivista e, até certo ponto, hermética mantendo a sete
chaves os segredos das suas decisões e atividades. A atividade prestadora de serviços do staff prevalecia
fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes da empresa. A tal ponto que o staff é quem
tomava as decisões peculiares da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização.
A Interação entre Especialistas de RH e Gerentes de Linha

Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas
organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em RH que atuam como
consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos
diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados.
Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas
individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas e definição de planos futuros. Todo
gerente de linha é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção. Da
mesma maneira, ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfação dos
subordinados.
Conflitos entre Linha e Staff

Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de RH - tomam decisões sobre as mesmas
pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas
em RH discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm
diferentes orientações a respeito.
Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais:
O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria,
aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente
de linha.
O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus
subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre linha staff nas organizações.
O conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha é mais crítico quando as decisões exigem um
trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condições de trabalho, transferências, promoções e
planejamento de pessoal.
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:
1. Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de RH.
2. Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras
exclusivamente aos especialistas de RH.
3. Treinar ambos os lados – gerentes de linha e especialistas de RH – em como trabalhar juntos e
tomar decisões conjuntas. Esta alternativa é mais eficaz se a organização tem um padrão de carreiras
que proporciona o rodízio entre posições de linha e staff. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda
cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.
As Responsabilidades da Administração de Recursos Humanos e dos Gerentes de Linha
Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o
presidente até o mais baixo nível de supervisão.
Organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes:
1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar.
2. Integrar e orientar os novos funcionários na equipe.
3. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho.
6. Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização.
7. Controlar os custos trabalhistas.
8. Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa.
9. Criar e manter elevado moral na equipe.
10. Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.
90
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas as funções e
responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. A medida que as organizações crescem,
o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência
através da consultoria de um staff de RH. A partir daí a ARH torna-se então uma função especializada de
staff.
Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve-se descentralizar a
gestão das pessoas no nível das gerências de linha de um lado, enquanto, de outro, mantém-se a função
de assessoria e consultoria interna através do órgão de RH. Cada qual no seu papel para proporcionar o
melhor em termos de condução de pessoas em direção aos objetivos da organização, permitindo também
o alcance dos objetivos individuais.
Função de Staff Responsabilidade de Linha

Órgão de ARH Gestor de Pessoas (gestores de linha)
- Cuidar das políticas de RH. - Cuidar da sua equipe de pessoas.
- Prestar assessoria e suporte. - Tomar decisões sobre subordinados.
- Dar Consultoria interna de RH. - Executar as ações de RH.
- Proporcionar serviços de RH. - Cumprir as metas de RH.
- Dar orientação de RH. - Alcançar resultados de RH.
- Cuidar da estratégia de RH. - Cuidar da tática e operações.
A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.
Questões
01. (UFRGS - Assistente em administração – FAURGS) A Gestão de Pessoas procura ajudar o

administrador a desempenhar as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. A Gestão de Pessoas
refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas. Essas políticas
podem ser resumidas em seis processos básicos, processos esses que dentro de uma organização
constituem um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, conhecidos como processos de
(A) agregar pessoas; aplicar pessoas; demitir pessoas; recompensar pessoas; monitorar pessoas;
desenvolver pessoas.
(B) admitir pessoas; agregar pessoas; demitir pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; manter
pessoas.
(C) agregar pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas;
monitorar pessoas.
(D) admitir pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas;
monitorar pessoas.
(E) agregar pessoas; aplicar pessoas; demitir pessoas; monitorar pessoas; manter pessoas;
recompensar pessoas.
02. (TCE/BA - Agente Público – FGV) Chiavenato (1999) destaca seis processos básicos da
Gestão de Pessoas: os Processos de Agregar Pessoas (que são os processos de incluir novas
pessoas), os Processos de Aplicar Pessoas (que são os processos que modelam as atividades que
os funcionários irão realizar na organização, acompanhar e orientar seu desempenho), os Processos
de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as pessoas a satisfazer suas necessidades
individuas), os Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar, treinar e desenvolver
pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos de Monitorar Pessoas (usados para
acompanhar e controlar o trabalho dos funcionários e analisar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informações gerenciais fazem parte respectivamente dos processos

de:
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas.
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas.
03. (Pref. de Osasco/SP - Oficial Administrativo – FGV) Analise as funções a seguir.

- Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais;
- Descrever cargos e os provê-los segundo um recenseamento sistemático dos candidatos;
91
- Analisar os cargos e o desempenho dos empregados;
- Treinar indivíduos.
Esses são os papéis da Gestão:

(A) de logística;
(B) financeira;
(C) de processos;
(D) de estratégia;
(E) de pessoas.
04. (TSE - Analista Judiciário - CONSULPLAN) A avaliação de desempenho é considerada um dos

componentes dos processos de gestão de pessoas e é considerada um processo contínuo, permanente
e sistemático utilizado com o objetivo de julgar ou estimar o desempenho de uma pessoa na execução
de suas tarefas e a contribuição dessa pessoa para o negócio da organização. Levando em consideração
os processos de gestão de pessoas, a avaliação de desempenho é um processo de
(A) aplicação das pessoas.
(B) manutenção das pessoas.
(C) monitoramento das pessoas.
(D) desenvolvimento das pessoas.
05. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Em relação aos conceitos fundamentais de gestão
de pessoas, analise as assertivas abaixo.
I. O conceito de recrutamento diz respeito a um conjunto de técnicas e procedimentos com o fim de
atrair candidatos potencialmente qualificados e com capacidade para ocupar cargos dentro da
organização. Já a seleção, busca entre os candidatos recrutados aqueles que mais se adéquam aos
cargos oferecidos pela empresa, com vistas à manutenção ou ao aumento da eficiência e do desempenho
do pessoal, bem como a eficácia da própria organização.
II A visão representa uma imagem da empresa projetada para o futuro e ela mostra a situação em que
ela pretende estar e que resultados deseja atingir num determinado tempo.
III. Os valores são as crenças e as atitudes básicas que ajudam a determinar o comportamento
individual, sendo construtores da integridade e responsabilidade que definem o que as pessoas e
organizações são, devendo ser abertos e publicamente expressados, repetidos e reafirmados.
IV. A missão organizacional está no centro da hierarquia das metas da organização e é a razão da sua
existência, descrevendo os valores da organização e a sua razão de ser, servindo como base para o
desenvolvimento de todas as metas e planos, conduzindo a organização para onde ela precisa ir.
V. O treinamento pode ser entendido como a preparação do colaborador para desempenhar, de
maneira excelente, as tarefas específicas do cargo a ser ocupado, não sendo usado para desenvolver
competências novas, que é tarefa da educação corporativa.
É correto o que se afirma em:
(A) I e II, apenas.
(B) V, apenas
(C) II, III e IV, apenas.
(D) I e III, apenas.
(E) I, II, III e IV, apenas.
06. (DPE/TO - Assistente de Defensoria Pública - COPESE – UFT) São objetivos da Gestão de
Pessoas, EXCETO:
(A) Ajudar primordialmente as pessoas a alcançarem seus objetivos.
(B) Proporcionar à organização pessoas treinadas e motivadas.
(C) Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
(D) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsáveis.
07. (CNEN - Assistente Administrativo – IDECAN) De acordo com os objetivos da gestão de pessoas
nas organizações, são funções da moderna gestão de pessoas, EXCETO:
(A) Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
(B) Identificar, desenvolver e alocar pessoas por seus talentos.
(C) Manter políticas que estabeleçam padrões éticos de comportamento.
(D) Motivar as pessoas por meio de políticas estritamente remuneratórias.
(E) Estimular a criatividade e a flexibilidade das pessoas para enfrentar novos desafios.
92
08. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Com relação aos objetivos da Gestão de Pessoas,
assinale a alternativa incorreta.
(A) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos.
(B) Proporcionar competitividade à organização.
(C) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
(D) Aumentar a autorreferência e a qualidade de informação das pessoas no trabalho.
(E) Administrar e impulsionar a mudança.
09. (MPE/SC - Analista do Ministério Público – FEPESE) Constitui(em) parte do sistema de

administração de recursos humanos:
1. manutenção de máquinas e equipamentos, que envolve plano de benefícios sociais, higiene e
segurança do trabalho;
2. aplicação, que está relacionada com análise e descrição de cargos, planejamento e alocação, plano
de carreiras e avaliação de desempenho;
3. monitoração, que engloba banco de dados, sistemas de informação e auditoria de recursos
humanos.
Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas corretas.

(A) É correta apenas a afirmativa 1.
(B) É correta apenas a afirmativa 2.
(C) É correta apenas a afirmativa 3.
(D) São corretas apenas as afirmativas 2 e 3.
(E) São corretas as afirmativas 1, 2 e 3.
10. (TJ/MG - Técnico Judiciário – FUMARC) Sobre a moderna Administração de Recursos Humanos
é correto afirmar, EXCETO:
(A) compartilha com todos os demais órgãos da empresa o encargo de administrar pessoas.
(B) trata-se de um órgão eminentemente operacional devotado às rotinas de pessoal.
(C) estabelece normas e critérios que sirvam de base para que os gerentes administrem seus
subordinados.
(D) assume a responsabilidade de staff pela administração de pessoas.
Gabarito
01.C / 02.C / 03.E / 04.A / 05.E / 06.A / 07.D / 08.D

09.D / 10.B
Comentários
01. Resposta: C
Os seis processos de Gestão de Pessoas: A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Os seis processos básicos de GP são os seguintes:
1, Processos de Agregar Pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas
3. Processos de Recompensar Pessoas
4. Processos de Desenvolver Pessoas
5. Processos de Manter Pessoas
6. Processos de Monitorar Pessoas
02. Resposta: C
- Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal, Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, desenvolvimento
organizacional e planejamento de carreiras.
- Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de informações gerenciais, auditoria e
balanço geral.
93
03. Resposta: E
Chiavenato define o processo de gestão de pessoas como um conjunto integrado de processos
dinâmicos e interativos. Assim sendo, refere-se às políticas e atividades que são utilizadas para gerir as
pessoas no contexto da organização.
Dentre os objetivos da gestão de pessoas, o autor dita como principais:
- Possibilitar à organização atingir seus objetivos e sua missão e visão estratégica.
- Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas.
- Aumentar a competitividade da organização.
- Aumentar a satisfação das pessoas na empresa.
- Aumentar a qualidade de vida.
- Desenvolver um ambiente de mudanças.
- Desenvolver um ambiente ético.
04. Resposta: A
Lembre-se que os processos de Gestão de Pessoas são um "DRAMMA":
Desenvolver pessoas: Treinamento, mudanças e comunicação;
Recompensar pessoas: Remuneração, benefícios e serviços;
Agregar pessoas: Recrutamento e seleção;
Manter pessoas: Disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e relações com sindicatos;
Monitorar pessoas: Banco de dados e sistemas de informação;
Aplicar pessoas: Desenho de cargos e avaliação de desempenho.
05. Resposta: E
V - ERRADA. Segundo Chiavenato76: “Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o
processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas
do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais.”
06. Resposta: A
Dentro das empresas podemos destacar vários objetivos da gestão de pessoas, Chiavenato77 diz que
a administração de recursos humanos deve contribuir para a eficácia organizacional por meio de
objetivos: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos; Proporcionar competitividade à organização;
Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto avaliação e
a satisfação dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar a mudança; Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável e Construir a
melhor empresa e a melhor equipe. Para atingir esses objetivos e conquistar um desenvolvimento
sustentado das pessoas e da organização, são necessários diversos métodos e técnicas.
07. Resposta: D
Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da
empresa – as pessoas – ele está se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente
as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que
recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se
desempenham bem.
08. Resposta: D
Observe o comentário da resposta da questão 1, em que todos os objetivos da Gestão de Pessoas
são citados. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos; (alternativa A), Proporcionar competitividade
à organização; (alternativa B), Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados;
(alternativa C) e Administrar a mudança; (alternativa E) são descritos pelo autor. Sendo assim, a
alternativa D – “Aumentar a autor-referência e a qualidade de informação das pessoas no trabalho.” - não
consta dos objetivos citados por Chiavenato.
09. Resposta: D
O erro da assertiva I é dizer que a Administração de Recursos Humanos trata da manutenção de
76
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
77
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
94
máquinas e equipamentos, sendo que são os processos de manter pessoas que são utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração
da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
10. Resposta: B
Observe que a assertiva B restringe muito ao operacional, radicaliza, por isso está errada. Como visto,
a tendência é ser cada vez mais estratégica e menos operacional. Gestão de Pessoas a partir de 1990
(Era da informação) apresenta como características78:
- Mudanças ainda mais rápidas, imprevistas e inesperadas.
- Intensificação da competitividade.
- Conhecimento tornou-se o recurso mais importante.
- Migração do emprego do setor industrial para o setor de serviços.
- Trabalho manual substituí-do pelo trabalho mental.
- Terceirização das tarefas operacionais.
- Atuação estratégica.
- Pessoas vistas como fornecedoras de conhecimento.
- As equipes de gestão de pessoas operam como consultorias internas orientadas para atingir
atividades estratégicas.
6 Eficiência e funcionamento de grupos. O indivíduo na organização: papéis e

interações. Trabalho em equipe. Equipes de trabalho.
Com todas as mudanças organizacionais que estão ocorrendo na grande maioria das empresas, seja
por programas de qualidade total, desenvolvimento organizacional, reengenharia, downsizing79 e coisas
do gênero, o certo é que está havendo uma forte tendência para o fortalecimento de grupos e de equipes
de trabalho em detrimento do antigo enfoque formal, departamental ou divisional que existia nas
empresas. O novo ambiente de trabalho procura privilegiar a mudança e adaptação e, principalmente o
desempenho excelente. 80
E como as empresas estão à luta para maior produtividade, qualidade total, satisfação do cliente, o
certo é que elas estão buscando novos e criativos meios para utilizar os grupos e equipes de pessoas
como a base fundamental para a melhoria do desempenho.
Por sinal, a revista Fortune apareceu há uns tempos atrás com uma curiosa pergunta estampada em
sua primeira página: "Quem precisa de um chefe?"
A resposta provavelmente poderia ser: "quem trabalha isoladamente e não o funcionário que
trabalha em equipes auto gerenciadas". Na realidade, os conceitos de grupo e de equipe
representam hoje um dos aspectos mais importantes na melhoria da produtividade e da
qualidade de vida das pessoas no trabalho.
No passado, prevaleceu por longas décadas, a noção de que os indivíduos constituíam o elemento
básico na construção dos blocos organizacionais. O tempo, a experiência e os resultados serviram para
descartar essa noção míope e errônea e as empresas mais avançadas passaram a redesenhar os seus
processos organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos e remodelando-os inteiramente ao
nível de grupos de trabalho. Um grande número de empresas está migrando rápida e definitivamente
nessa direção: a ideia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos - e não mais
indivíduos, - treinar grupos, remunerar grupos, promover grupos, liderar grupos, motivar grupos, e uma
enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira
confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora
de levar os grupos e equipes de trabalho a sério.
Um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas que trabalham juntas para
alcançar um ou mais objetivos comuns. Neste sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto
78
FONTE: Gestão de Pessoas para Concursos; RIBAS, ANDREIA. SALIM, CASSIANO.
79
Técnica da Administração contemporânea que tem como objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária.
80
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
95
de pessoas, pois seus membros consideram-se mutuamente dependentes para alcançar seus objetivos,
e eles interagem uns com os outros regularmente para alcançar os objetivos no decorrer do tempo.
Obviamente, por trás disso, os gerentes estão participando e liderando as atividades de muitos e
diferentes grupos em suas empresas.
Existem grupos formais e informais.
Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um específico propósito dentro
de uma empresa. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos organogramas
de muitas empresas na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões
(como divisão de produtos de consumo), ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um
grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de
poucas pessoas até grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas.
Em todos esses casos, os grupos formais compartilham da característica comum de haver sido criado
oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua existência até
que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão.
Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é
alcançado ou cumprido.
Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas específicos ou cumprir atribuições especiais
são exemplos típicos de grupos temporários. O presidente de uma empresa pode solicitar uma força-
tarefa para estudar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa.
Alguns grupos temporários requerem muito mais um líder ou orientador do que um gerente para alcançar
bons resultados.
Por outro lado, muitas empresas utilizam grupos informais que emergem extraoficialmente e que não
são reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se compõem
de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de
interesses são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses
relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião.
É possível classificar os grupos como grupos de comando e de tarefa - ditados pela organização formal,
enquanto os grupos de interesse e amizade são alianças informais.
Um grupo de comando determina-se pelo organograma da organização. Está composto de
subordinados que reportam diretamente a um gerente dado. Por exemplo, um diretor de uma escola
primária e seus 12 professores formam um grupo de comando.
Os grupos de tarefa, estão determinados pela organização, representam aqueles trabalhadores
encarregados de uma tarefa trabalhista distinta. No entanto, as fronteiras do grupo de tarefa estão
limitadas a seu superior imediato na hierarquia. Pode cruzar os relacionamentos de comando.
Os empregados que se unem para alterar seus horários de férias, para apoiar a um colega que foi
despedido ou para buscar melhores condições de trabalho representam a formação de uma união para
favorecer seu interesse comum, isto é um grupo de interesse.
Os grupos com frequência desenvolvem-se como os membros individuais e têm uma ou mais
caraterísticas em comum. Chamamos a estas formações de grupos de amizade. As alianças sociais, as
quais se estendem frequentemente fora da situação de trabalho, podem ser baseadas em idade similar
ou em herança étnica, por exemplo.
Como sempre serão diferentes as razões pelas quais as pessoas optem pela formação de grupos;
mas no entanto, estes têm em comum etapas de transição até a consecução do propósito, obtendo
progressos da atividade individualizada da cada um de seus integrantes, todo isso baixo um sistema
organizacional e de divisão de responsabilidades imediatas mediante a. estruturação do campo ou área
correspondente, atualização de estratégias, normas e recursos.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as
empresas. Leavitt, conhecido psicólogo organizacional, assegura que os gerentes devem utilizar os
grupos como importantes recursos organizacionais, pelas seguintes razões:
1. Os grupos fazem bem às pessoas, pois transformam o trabalho em uma atividade social.
2. Os grupos satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das pessoas.
3. Os grupos permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social especialmente
em situações de crise ou de pressão.
4. Os grupos podem estimular fortemente a criatividade e a inovação dos seus membros.
5. Os grupos quase sempre tomam melhores decisões do que os indivíduos isoladamente.
96
6. Os grupos podem acelerar a implementação e coordenação de decisões.
7. Os grupos podem ajudar a neutralizar o lado negativo (como rigidez, impessoalidade, rotina, frieza,
distância social, etc.) dos efeitos das organizações de grande porte.
8. Os grupos constituem um importante fenômeno organizacional para passar despercebido e mal
aproveitado.
Tanto as empresas como os seus gerentes têm muito a ganhar com a adequada utilização de grupos
de trabalho. Os grupos permitem à empresa alavancar o ganho de resultados no cumprimento de
importantes tarefas, especialmente quando sob as seguintes condições:
1. Os grupos são melhores quando não requerem nenhuma especialização individual: Quando
não há nenhum caráter especializado para resolver uma situação problemática, os grupos tendem a tomar
melhores julgamentos do que a média dos indivíduos agindo isoladamente.
2. Os grupos são melhores para tarefas complexas que podem ser subdivididas: Quando a
solução de problemas complexos pode ser manejada através de uma divisão do trabalho e
compartilhamento da informação, os grupos são mais bem-sucedidos que indivíduos.
3. Os grupos são melhores quando o risco é desejável: Devido à sua forte tendência a tomar
decisões mais extremas, os grupos podem muitas vezes ser mais criativos e inovadores em desempenhar
certas tarefas do que os indivíduos isoladamente.
Assim, um grupo de trabalho é o conjunto de dois ou mais indivíduos que são interagentes e
interdependentes; é, portanto, um grupo que interage primariamente para compartilhar informação e a
tomar decisões que ajudam cada membro a executar melhor as suas tarefas dentro de sua área de
responsabilidade. Um grupo não tem oportunidade ou condições para se engajar em um trabalho coletivo
que requeira esforço conjunto, pois seu desempenho é meramente a soma das contribuições de cada
membro individual. Não há sinergia positiva que possa gerar um nível extraordinário de desempenho que
ultrapasse a soma das contribuições individuais.
Qual o limite máximo de um grupo começa o conceito de equipe. Mas, quais são as reais diferenças
entre grupos e equipes? Essas diferenças podem parecer tênues à primeira vista, mas marcam
profundamente uma razoável distância entre ambos esses conceitos.
A utilização do termo equipe está sendo cada vez mais crescente para referir-se a vários tipos de
grupos formais. No ambiente de trabalho, a equipe é um pequeno grupo de pessoas com habilidades
complementares e que trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum para o qual são
coletivamente responsáveis. Uma equipe gera sinergia positiva através do esforço coordenado. Os
esforços individuais são integrados para resultar em um nível de desempenho que é maior do que a soma
de suas partes individuais. Assim, o que difere uma equipe de um grupo de trabalho são basicamente
quatro aspectos fundamentais:
1. Objetivo: enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a equipe está voltada para o
desempenho coletivo e integrado.
2. Sinergia: enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes negativa, a equipe é capaz
de desenvolver sinergia positiva.
3. Responsabilidade: enquanto o grupo se caracteriza pela responsabilidade individual e isolada, a
equipe se caracteriza pela responsabilidade individual e mútua, coletiva e solidária entre os membros.
4. Habilidades: enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e variadas de seus membros, a
equipe se caracteriza pela complementaridade das habilidades dos seus membros para a realização de
uma tarefa comum, conjunta e integrada.
As Diferenças entre Grupo de Trabalho e Equipe de Trabalho
As equipes são geralmente utilizadas segundo três critérios:
1. Equipes que recomendam coisas: Como forças-tarefa, comitês "ad hoc" ou equipes de projeto,
são equipes que estudam problemas específicos e recomendam soluções, muitas vezes trabalhando
como um esquema integrado para completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito haver sido
cumprido.
2. Equipes que fazem coisas: Como grupos (ou mesmo órgãos) funcionais, como departamentos de
marketing e propaganda, são equipes que desempenham tarefas permanentes para a organização e são
relativamente estáveis e permanentes.
97
3. Equipes que pesquisam e aceleram coisas: Como órgãos formais ou como grupos de gerentes,
são equipes que formulam propósitos, objetivos, valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a
implementá-los adequadamente.
Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos de produtividade e
qualidade, desde que seus membros sintam satisfação com suas tarefas, com os objetivos traçados e
com o alcance dos objetivos, com as relações interpessoais com os demais e com a qualidade de vida
no trabalho.
Processos intergrupais
Sempre que houver uma interação entre dois grupos, forma-se uma interface, a qual cria um novo
contexto dentro do qual os grupos precisam ser compreendidos.
Thompson identifica 3 tipos de interdependência:
Conjunta
- Dois ou mais grupos funcionam paralelamente, executando o mesmo conjunto de tarefas, sendo
coordenados por um grupo superior;
- Pouco probabilidade de conflito.
Sequencial
- Um grupo depende da conclusão da tarefa para iniciar a sua
- Alta probabilidade de conflito.
Recíproca
-O trabalho de um grupo é necessário para manter a continuidade do outro, e este processo tem o
efeito de feedback sobre o primeiro
-Probabilidade máxima de conflito.
Conflito intergrupal
- Divergências entre os membros de dois ou mais grupos, quanto a autoridade, metas, territórios ou
recursos.
- O conflito não é necessariamente ruim
 A falta pode indicar exclusão sistemática de certas informações
 Pode levar a novas ideias
 Problemas antigos podem ser resolvidos
 Por a prova a capacidade, interesse e criatividade
É negativo quando:
 Quando as pessoas se sentem derrotadas
 Se põem na defensiva
 Desenvolve clima de desconfiança
 Resistência passa a ser a norma e a cooperação exceção.
Equipe interdisciplinar e multidisciplinar
A equipe integrada deveria trabalhar de forma multi ou interdisciplinar. Na equipe multidisciplinar há

uma soma dos conhecimentos setorizados de forma que cada profissional possa colaborar igualmente no
processo organizacional, cada um com seu conhecimento específico e separado. Este seria um passo
inicial. O próximo passo, o ideal, seria, então, a equipe interdisciplinar, nas quais os conhecimentos são
integrados como um único saber que visa atingir aos objetivos da organização como um todo, e não de
forma setorizada.
A equipe multidisciplinar pode ser definida como um grupo de profissionais que atuam de forma
independente em um mesmo ambiente de trabalho, utilizando-se de comunicações informais. Dessa
forma, os profissionais se unem pelo fato de a tarefa ocorrer em um mesmo ambiente, não
necessariamente partilhando suas tarefas, constatações e responsabilidades que visariam aprimorar o
trabalho.
O trabalho de colaboração em equipe distingue-se pela uniformidade dos objetivos a serem atingidos,
realçando as relações de troca entre os diferentes membros. Assim, o trabalho de colaboração da equipe
98
corresponderia ao trabalho em equipe interdisciplinar. A equipe interdisciplinar é definida como um grupo
de profissionais, com formações diversificadas que atuam de maneira interdependente, inter-
relacionando-se num mesmo ambiente de trabalho, por meio de comunicações formais e informais. "A
delimitação do papel profissional acompanha as expectativas dos outros membros da equipe quanto ao
papel que o profissional em questão deve exercer, acrescidas das próprias expectativas do profissional
sobre sua capacidade de realização e de interpretação das expectativas dos outros. As normas também
exercem uma importante função para a execução das tarefas e para a manutenção do trabalho em equipe.
Referem-se às regras implícitas, à noção coletiva de funcionamento da equipe e a resolução de
problemas" (ANGERAMI-CAMON, 2002, p.106).
Trabalho em Equipe
Aumenta-se cada vez mais a necessidade do nível de excelência das organizações e, portanto, das
pessoas que as compõem. Para tanto, faz-se necessário, cada vez mais, propiciar o desenvolvimento
das competências pessoais e profissionais, para dar conta dos desafios do trabalho, e para garantir
resultados eficazes que mantenham as organizações saudáveis e competitivas. 81
Assim, enfatiza-se a necessidade do efetivo “Trabalho em Equipe” ao qual visa o desenvolvimento
pessoal, profissional e a maximização dos resultados empresariais.
Grupo X Equipe
A equipe é mais evoluída do que um simples grupo, e por isso se trata de um grupo de trabalho cujo
os membros sabem interagir de forma assertiva e produtiva, somando seus talentos individuais e lidando
de forma positiva com suas diferenças, atingindo assim um alto nível de desempenho.
Não é tarefa fácil desenvolver equipes, pois isto envolve o processo de aprendizagem e além de ser é
preciso também aprender para “saber ser”. No entanto toda empresa que investe neste processo colhe
excelentes resultados.
Cabe então a todos, profissionais, líderes e a empresa, terem certas atitudes que são condições
básicas para que o desenvolvimento de uma equipe seja efetivo.
O profissional deve ter predisposição para a colaboração, para a integração com os demais, para lidar
com as diferenças pessoais positivamente, para estabelecer relações de confiança e para o processo de
desenvolvimento contínuo.
Ao líder é necessário o desenvolvimento de sólidas competências que o façam alcançar resultados
verdadeiramente produtivos junto à sua equipe. Para tanto, o líder deve gostar e saber lidar com as
pessoas, assim como: conhecer, respeitar, envolver-se, motivar, ser um comunicador competente, saber
estabelecer relações de confiança, ter um canal de comunicação aberto e bilateral, ouvir seus
colaboradores, não fragmentar informações desnecessariamente apenas para se “manter no controle”,
não estimular a competitividade, ensinar sua equipe a lidar com os erros e sempre reconhecer os acertos
de seus colaboradores, enfim, cabe ao líder um alto nível de capacidade para gerenciar e liderar com o
ser humano.
Para isso a liderança deve possuir uma grande dose de predisposição para aprender e para o
aprendizado contínuo.
Cabe à empresa proporcionar as condições necessárias para que estas atitudes se estabeleçam e se
desenvolvam. A missão, as diretrizes, a estrutura organizacional, a maneira como são organizadas as
funções e a cultura da empresa são determinantes para que se crie um ambiente favorável ou
desfavorável para o desenvolvimento de equipes.
Isto significa que devem ser conhecidos e compartilhados por todos, a missão, os objetivos e as metas
da empresa, deve haver coerência entre o discurso e as práticas da empresa para que se estabeleça
uma relação de confiança, envolvimento e comprometimento.
O desenvolvimento de equipes envolve a habilidade para lidar com o complexo sistema do
comportamento humano, mas sem isto dificilmente os resultados tão desejados serão atingidos.
Uma equipe é como um sistema/organismo vivo, composta de partes interdependentes. Se uma delas
estiver “doente”, ou a interação entre elas estiver com problemas, o organismo como um todo, sofre.
A liderança tem como uma de suas missões mais importantes, desenvolver na empresa o espírito de
equipe. Um grupo de pessoas alinhadas em torno de um objetivo e uma visão comum. Para ser capaz de
realizar essa missão, o líder tem que se esforçar para que todos se sintam e ajam como órgãos
interdependentes de um todo.
81
AMARAL, V.L. Trabalho em equipe. Programa de Formação de Coordenadores do Colégio Sesi - Módulo II: Gestão de Pessoas, Trabalho em Equipe.
S.D.
99
A maioria dos profissionais que exercem cargos de liderança ainda tem dificuldade de identificar e
definir se os profissionais trabalham em equipe, em time ou em grupo. Portanto, segue abaixo
características que diferem cada um:
Grupo: conjunto de pessoas em um mesmo ambiente de trabalho, que exercem funções diferenciadas
em busca resultados individuais.
Equipe: formação de pessoas com habilidades diferentes, para execução de um trabalho em conjunto
em busca de um único resultado.
Time: pessoas que executam a tarefa do outro (se necessário) e todos reconhecem as diferenças
entre elas e suas funções.
O trabalho em equipe não é um desafio fácil e simples, pois somos competitivos e estamos
acostumados a trabalhar individualmente. Para trabalharmos em equipe, precisamos exercer o
aprendizado coletivo.
Cabe ressaltar que a maioria das atitudes positivas ou negativas, somente são tomadas quando os
homens estão em grupo, pois sozinhos estas não se manifestam. Desta forma, o sucesso de uma
organização é substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos, que interagem entre
si, e por toda a hierarquia da empresa.
As soluções dos problemas, lançamentos de novos produtos, ações e decisões são resultados de
esforços em conjunto, entre os empresários e suas equipes de trabalho.
E um grupo coeso torna-se mais determinado e criativo, além disso, a interação entre seus membros
é mais rápida e não necessita de supervisão constante. Mas em contrapartida, por vezes, o grupo reluta
mais as novas ideias e é geralmente mais reivindicador.
Para que o grupo realmente funcione satisfatoriamente, é preciso que os integrantes tenham:
- Certa independência;
- Sejam reconhecidos como tais; e
- Tenham objetivos em comum.
O trabalho em equipe é um trabalho de grupo com alto desempenho, onde seu potencial geralmente
é grande e precisa ser bem administrado, pois necessita obter uma participação mais objetiva, alcançando
altos estágios de desempenho, ou seja, ultrapassando os modos tradicionais.
É necessário que haja no trabalho em equipe:

- Desafios;
- Coesão;
- Comprometimento;
- Responsabilidade;
- Estímulos; e
- Motivação.
O Trabalho em Equipe
Personalidade e Relacionamento
O bom funcionamento de uma equipe vai depender da personalidade de cada elemento da equipe e
do grau relacionamento entre eles. Alguns tipos de personalidade são mais compatíveis com outros e
quando dois tipos de personalidade compatíveis trabalham juntos, a equipe se beneficia.
Um ambiente saudável e agradável é também essencial para o trabalho em equipe. Desta forma, cada
elemento deve colocar a equipe em primeiro lugar e não procurar os seus próprios interesses, pois é
importante haver empatia para que o trabalho exercido seja o mais eficaz e prazeroso possível.
Trabalhar em equipe requer muitas horas de convivência, e por isso, a harmonia e respeito a
personalidade, bem como as diferenças de todos devem ser cultivados em todas as ocasiões.
As diversas habilidades de seus componentes devem ser usadas da melhor forma possível, apesar da
visão diferenciada que cada um. A falta de coordenação pode levar a conflitos, à duplicidade de função e
à ineficiência, ou seja, a organização precisa preparar-se para o trabalho em time.
Assim, é necessário identificar pontos que podem bloquear ações criativas, trabalhos em equipe, e
desmistificar a competitividade. Para isso torna-se importante uma comunicação adequada e uma
liderança eficaz.
100
Trabalhar em equipe exige maturidade e significa saber escutar pessoas, respeitar opiniões
divergentes, concordar que as opiniões de outros membros podem ser melhores que as nossas, etc.
Dessa forma, é importante que estejamos seguros das nossas habilidades para conseguirmos
controlar nossas emoções, aproveitando ao máximo da equipe, reconhecendo falhas e desenvolvendo
habilidades.
Segue abaixo alguns pontos que são importantes considerar na tentativa de dar resposta a esta
questão.
Autoconhecimento
A busca do autoconhecimento é acompanhada de uma constante autoanálise, o que nos permite
aprofundar nossas questões existenciais, junto ao conhecimento de nossas possibilidades e limitações.
O autoconhecimento deve resultar num melhor ajustamento, no desenvolvimento da maturidade e no
controle emocional, ou seja:
- Na capacidade de entender os outros e de nos fazermos entender pelos outros;
- Na maior objetividade dos julgamentos, tanto pessoais quanto dos outros;
- Na aceitação de si e dos outros, admitindo que ninguém é isento de falhas, mas que também
encontraremos qualidades em nós e em qualquer outro ser humano, se desejarmos realmente encontrá-
las; e
- No conhecimento de suas habilidades e defeitos, junto a como e o que devemos melhorar.
Atitudes, Habilidades da Liderança na Equipe

A obtenção do sucesso está também relacionada às atitudes e as habilidades da liderança designada
para, juntamente com a sua equipe, atingir os objetivos traçados pela organização.
Inicialmente, a liderança deve levar a sua equipe à obtenção do sucesso. Para tanto, deverá:
Integrar: resgatar a vontade e motivação pelo trabalho, principalmente, considerando experiências

traumáticas já vividas, tais como conflitos, corte de pessoal, etc., que podem levar os funcionários a se
sentirem totalmente instáveis no trabalho. Integrando-o ao novo contexto e mantendo uma uniformidade.
Desenvolver: planejar e acompanhar o desenvolvimento do trabalho a ser executado, motivando a

equipe e promovendo o autoconhecimento.
Adequar: aproveitar e desenvolver as habilidades de cada funcionário, buscando a sinergia grupal.
Buscar resultados: o êxito na execução das tarefas em equipe está diretamente ligado ao sucesso
que a organização visa alcançar tendo bem claro o seu propósito.
Identificar e respeitar: identificar o ritmo de cada profissional, pois as pessoas não são iguais e
cultivar o saber ouvir, pois cada profissional tem o seu ritmo e suas habilidades específicas, por isso
devem ser respeitadas.
Cabe a liderança a identificação destas habilidades para aproveitar o que cada profissional tem de
melhor, e de providenciar o desenvolvimento das habilidades faltantes. Tendo em vista que é fundamental
gerenciar as diferenças de personalidades e estilos, já que estes podem causar muitos problemas. Idade,
experiência e cultura podem contribuir para as dificuldades de relacionamento e de trabalho em equipe,
especialmente se a equipe sente que eles não têm nada em comum e não podem trabalhar juntos.
Buscar coesão: deve-se criar um ambiente onde as metas e objetivos individuais possam se
materializar.
Buscar abertura: comunicação livre e aberta, estimulando e premiando novas ideias, levando-as à
concretização; propiciando assim a participação e comunicação aberta.
Objetivar: estabelecer perspectivas através da administração por objetivos, onde as funções e

atribuições do trabalho tornem-se claras.
Respeitar: as características individuais, posicionamentos e limitações buscando a sinergia e o

desenvolvimento da equipe. Alguns problemas com as equipes surgem quando os especialistas sentem
que não estão sendo levados a sério ou a sua experiência não está sendo valorizada. Deve-se respeitar
101
a opinião e a experiência de cada membro na equipe, mesmo que tenha que rejeitar algumas de suas
recomendações de vez em quando.
Quebrar paradigmas: estimular novas formas de pensar, ou seja, novos modelos mentais, para
oportunizar novas soluções e ou alternativas.
Estimular a criatividade: incentivar geração de ideias, novos produtos, soluções de problemas, etc.
Discordância civilizada: a equipe deve estar confortável para discutir posicionamentos divergentes
com respeito, buscando um consenso.
Liderança situacional: modificá-la conforme as circunstâncias e a maturidade da equipe.
Feedback: desenvolver o dar e o receber feedback em todos os seus níveis hierárquicos.
Gerenciar conflitos: há muitas fontes diferentes de conflito, que vão desde o não preenchimento dos
quadros de horários online até aos conflitos de personalidade que podem ocasionar em conflitos de
equipe. E diante disso só há uma coisa a se fazer: gerenciar a situação de conflito e resolvê-la para que
a equipe possa superar o problema e continuar com o trabalho.
Ao se identificar um conflito, é recomendado chamar as pessoas envolvidas e falar com elas antes que
este problema se torne algo realmente grande, pois é sempre mais fácil lidar com o conflito antes que ele
se torne em algo difícil de controlar. No entanto, de um modo geral, ter conflitos é normal e pode até
ajudar a equipe a trabalhar junta, em busca de mais eficácia.
Colaborar: as equipes trabalham melhor quando têm as ferramentas de que precisam para fazer seu
trabalho de forma eficaz. Isso, para a maioria das equipes, significa ferramentas de colaboração, para
que possam trabalhar em conjunto para resolver problemas e completar tarefas. É importante mostrar-se
prestativo e envolvido. Arranje tempo para reuniões, mesmo se elas sejam realizadas virtualmente por
conferência web, pois isso irá construir confiança e boas relações na equipe e ajudar os indivíduos a
trabalhar juntos.
Definir objetivos claros: uma das principais razões para os problemas em equipes é que as pessoas
não sabem o que estão tentando alcançar e ter objetivos claros podem ajudar a respeito disso. Todos
devem ter uma visão dos objetivos gerais e do panorama geral, bem como objetivos pessoais que
mostram como eles podem contribuir para alcançar este objetivo. Lembre-se que se as pessoas sabem
o que devem fazer, e recebem metas claras, a equipe se junta em torno de um objetivo comum.
Definir papéis e responsabilidades: na sequência dos objetivos, certifique-se de que todos os

membros da equipe tenham os papéis e responsabilidades claramente definidos. Isso vai impedir que as
pessoas pisem nos calos uns dos outros tentando fazer o trabalho, ou que descubra que duas pessoas
tenham concluído a mesma tarefa, porque achavam que era seu trabalho fazê-la.
Ser claro sobre limites de autoridade: diferentes membros da equipe têm diferentes níveis de
autoridade, então seja claro sobre isto também.
O excesso de trabalho em detrimento de outros papéis sociais que o ser humano possui pode levar o
profissional e, também, a organização a níveis de estresse elevado, trazendo prejuízos pessoais e,
consequentemente, organizacionais. Um exemplo disso são as doenças ocupacionais cada vez mais
crescentes, como a depressão e fobias.
Cabe a liderança o entendimento de que o ser humano é movido a desafios e ou necessidades, mais
que estas são mutáveis e variáveis, para que possa despertar ações e ou comportamentos que
assegurem a sua diversidade.
O grupo enriquece a informação, reconstituindo e atualizando-a permitindo que se trabalhe com maior
profundidade. Para que ocorra a sinergia de um grupo é preciso saber compartilhar conhecimentos, bem
como existir envolvimentos.
Esta sinergia emerge quando o grupo entende o(s) objetivo(s) organizacional(ais).
Eficácia no Comportamento Interpessoal

No fundo, a eficácia de uma equipe de trabalho depende, quase sempre, das seguintes condições:
1. Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe.
102
2. Os membros e líder têm confiança mútua e acreditam uns nos outros.
3. Os membros têm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu pleno potencial.
4. Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os assuntos.
5. Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas.
6. Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores e objetivos da equipe.
7. O grau de espírito empreendedor e de responsabilidade individual e coletiva pelos resultados e
consequências.
8. A ação inovadora e o senso de inconformismo com o presente. Em outros termos, a vontade dos
membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar e de ser excelente.
Dentro das empresas, o responsável pela criação e desenvolvimento de equipes é o gerente. O gerente
é o responsável pela administração das pessoas dentro de cada organização. É ele quem deve escolher
os membros da sua equipe, desenhar o trabalho a ser realizado, preparar a equipe, liderá-la, motivá-la,
avaliá-la e recompensá-la adequadamente.
Assim, em qualquer área de atividade - seja na área de produção, finanças, marketing, recursos
humanos, processamento de dados, etc. - o gerente é o responsável pela sua equipe de trabalho. Para
poder gerenciá-la e liderá-la e dela obter eficiência e eficácia, o gerente precisa selecionar desenhar
cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e remunerar seu pessoal.
Lidar com pessoas é uma tarefa altamente complexa e desafiante, mas sobretudo, gratificante para
quem souber fazê-lo de forma a enaltecer o trabalho e dignificar o ser humano.
Estágios no Desenvolvimento de Equipe
Formação
Quando diversas pessoas passam a compor uma equipe, seus papéis e interações ainda não estão
estabelecidos. Esse estágio é um período exploratório, muitas vezes marcado pela incerteza e ansiedade.
As pessoas não sabem o que esperar dos outros membros da equipe, de forma que frequentemente
tornam-se cautelosas e reservadas em suas interações.
Adicionalmente, procuram descobrir qual é o comportamento adequado, quais são as normas, o que
as pessoas esperam dela e que papel elas gostariam de desempenhar. Começam a se conhecer em suas
mútuas opiniões e habilidades, bem como formam opiniões a respeito dos outros, verificam o que tem em
comum e avaliam as principais diferenças.
Nessa fase a produtividade é baixa e as pessoas relacionam-se com cautela. Segundo Torres82 o líder
pode guiar o time para a próxima fase compartilhando informações relevantes, encorajando o diálogo
aberto, providenciando estrutura, dando direção à equipe e desenvolvendo um clima de confiança e
respeito.
Tumulto
Nesse estágio, é provável que surjam conflitos à medida com que os seus membros tentem alcançar
acordo quanto ao propósito, às metas e aos objetivos da equipe. Diferenças pronunciadas de opinião
podem surgir na busca de obter consenso sobre como exatamente executarão as tarefas. De acordo com
Wagner 83 a definição de quem fará o quê, (quando, onde, porque e como) e que recompensa os membros
receberão por seu desempenho costuma ser extremamente difícil e pode ameaçar a existência da equipe.
Segundo Schermerhorn84 nessa fase, os estilos individuais entram em conflito e podem se formar
“panelinhas”, assim como conflitos em relação à liderança e à autoridade, na medida em que as pessoas
competem para impor suas preferências ao tentar obter a posição de status desejada.
Com isso a capacidade de adaptação e flexibilidade é discutida. Alguns membros aceitam as
mudanças no trabalho e buscam formas de melhorar a convivência. Que se bem sucedida, essa fase cria
uma estrutura de papéis e normas que garante a funcionalidade da equipe.
Normalidade
Esse estágio é caracterizado por maior coesão entre os membros da equipe. Após superar a fase de
tumulto, os membros percebem que tem interesses em comum. Aprendem a apreciar as diferenças,
resolver problemas juntos e conviver de forma mais harmoniosa.
82
TORRES, Cresencio & FAIRBANKS, Deborah. Teambuilding. New York: McGraw-Hill, 1996.
83
WAGNER III, John & HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitive. São Paulo: Saraiva, 2000.
84
SCHERMERHORN, Jr., John, HUNT, James & OSBORN, Richard. Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2a. edição. Porto Alegre: Bookman,
1999.
103
Passam a renegociar seus papéis e o processo para realizar as tarefas, fazendo surgir assim um
compromisso com a equipe, com o desenvolvimento de relações funcionais e comportamento
interdependente.
Torres85 considera que há um aumento na confiança, ingrediente essencial para a dinâmica da equipe,
junto a um fortalecimento do sentimento de pertencimento ou seja o de “fazer parte”.
Assim alcança-se um consenso sobre o propósito da equipe, o que contribui para desenvolver um
sentido de identidade entre seus membros e fornece o fundamento para o desenvolvimento de regras,
normas e procedimentos adicionais para coordenar as interações e facilitar o atingimentos de metas.
Neste estágio, vemos que toda e qualquer equipe tem sua própria identidade, por exemplo, uma equipe
de gestão de pessoas é caracterizada por conter pessoas comunicativas, espontâneas, que lidam bem
com as diferenças entre as pessoas, etc.
Estas características são muito comuns, no entanto, cada pessoa em uma equipe possui sua própria
personalidade e isso vai além da questão profissional, tendo em vista a personalidade de cada um, ou
seja, é preciso haver uma conscientização da própria pessoa quanto a importância de se adequar ao
modo da equipe, assim o da equipe se adequar à personalidade de cada membro.
Desempenho
Os indivíduos já aprenderam a trabalhar juntos como uma equipe funcional. Existe um senso de
identidade e os membros estão comprometidos com a equipe e seus objetivos. A liderança é participativa
e compartilhada. A comunicação é aberta e sem medo de rejeição.
Nessa fase, a equipe é capaz de lidar com tarefas complexas e solucionar os problemas entre os
membros de forma criativa. Os principais desafios desse estágio estão ligados a um trabalho continuado
sobre os relacionamentos e o desempenho, com um forte comprometimento com o progresso e a auto
renovação. Os membros devem ser capazes de se adaptar bem às oportunidades e às exigências que
mudam com o passar do tempo.
Acomodação
A visão da empresa já não motiva com a mesma intensidade os membros da equipe, havendo
enfraquecimento do propósito. Há barreiras de comunicação entre os membros e uma perda de interesse
sobre o que ocorre com os “outros”. As diferenças individuais e percepções diferentes não são utilizadas
adequadamente e transformando-se em causa de conflitos.
Surgem reações contrárias à liderança compartilhada e alguns membros da equipe se omitem diante
de certas situações. Existem choques frequentes entre as lideranças. Não há preocupação de rever
periodicamente os procedimentos de trabalho. A equipe perde sua eficácia e seus membros têm
dificuldade em mudar os seus padrões.
Nesta etapa os membros da equipe estão acomodados e não há a preocupação de se reciclarem, com
isso a equipe tende a se tornar obsoleta.
Transformação
Há uma mudança do propósito e os membros da equipe passam a rediscutir a visão e os objetivos.
Reveem os seus processos de comunicação, com fins de eliminar barreiras e ampliar a rede de
informações. Os processos de trabalho são questionados, rediscutidos e reformulados. A equipe busca
novos membros com outros talentos, habilidades, estilos e compartilha essas diferenças, visando ampliar
as possibilidades de criar e inovar.
Os componentes da equipe buscam e experimentam novos padrões e olham além da estrutura e do
contexto para se adaptar às mudanças do ambiente. A equipe e seus membros buscam constantemente
sua renovação e novas formas de aprendizagem.
Em vista disso ressalta-se a importância do trabalho em equipe como um contínuo desafio e

aprendizado tanto para as pessoas, quanto para as organizações.
Enfatizando que o trabalho em equipe e a atuação de uma liderança inspiradora, estimula o
desenvolvimento e o autoconhecimento de seus membros, como também, maximiza o potencial das
pessoas de maneira sistêmica e interdependente em prol dos resultados empresariais.
E lembrando que todo gestor deve compreender que quando o ser humano é satisfeito em suas
necessidades e respeitado em sua subjetividade, seja na dimensão individual seja na dimensão de grupo,
85
TORRES, Cresencio & FAIRBANKS, Deborah. Teambuilding. New York: McGraw-Hill, 1996.
104
estes fatores contribuem para o aumento de seu “índice de felicidade”86 e, consequentemente, para
potenciar e garantir os resultados organizacionais.
Fatores Positivos do Relacionamento87
Chamamos de fatores positivos todos aqueles que, num somatório geral, irão contribuir para uma boa
qualidade da equipe e promover bons resultados. Assim, desde que cumpridos ou atendidos todos os
requisitos, estaremos falando de um bom relacionamento entre os componentes da equipe e dos usuários
da informações, serviços e produtos fornecidos por estes.
A principal característica de uma equipe é que seus membros têm como prioridade atingir as metas
propostas pela empresa.
Estes membros possuem forte personalidade, habilidades especializadas altamente desenvolvidas e
comprometem-se com uma diversidade de objetivos pessoais que esperam atingir através de sua
atividade; porém, para eles, o aspecto mais importante a enfrentarem de imediato é o sucesso do grupo
em alcançar a meta que seus membros, coletivamente e em uníssono, estabeleceram.
Deste modo os membros dão apoio uns aos outros, colaboram livremente e se comunicam
abertamente e com clareza entre si.
Benefícios e Resultados Vantajosos

O trabalho em equipe traz benefícios e resultados vantajosos tanto para seus membros quanto para a
organização em que trabalham, no qual podemos destacar:
Colaboração: as pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar apoio umas às outras, porque
se identificam com a equipe; desejam que está se destaque e seja bem-sucedida.
Competição individual reduzida: no interesse do grupo, elas querem ir além da cooperação entre si.
Elas colaboram e de boa vontade entregam-se ao esforço da equipe.
Compartilhamento de conhecimentos: as pessoas compreendem o quanto é importante para uma

equipe fazer circular as informações que os membros necessitam para operar de modo mais eficaz.
Comunicação: a informação flui livremente para cima, para baixo e para os lados.
Aplicação mais eficiente de recursos, talentos e forças: porque eles são usados de boa vontade e
compartilhados com os demais companheiros. Toda vez que falta a um membro da equipe certo
conhecimento ou competência, um outro está pronto para supri-lo.
Decisões e soluções adotadas simultaneamente, com todos: gerando e avaliando um maior

número de opção do que uma única pessoa poderia fazê-lo. As decisões são tomadas por consenso e
isso significa que são geralmente melhores do que aquelas a qual a pessoa mais inteligente do grupo de
trabalho poderia ter chegado sozinha.
Forte compromisso com a própria equipe: com o intuito de que ela não se desagregue.
Qualidade: existe uma preocupação para alcançar qualidade e precisão porque os funcionários
sentem que fazem parte de um esforço de equipe e querem que esta pareça a melhor possível. Além
disso, como os membros trabalham em colaboração, estão assegurando que cada um obtenha da equipe
o que necessita para produzir o melhor trabalho.
Algumas pessoas dentro da organização são receptivos e fazem parte de um grupo porque possuem
elevadas necessidades sociais. Psicólogos as denominam de necessidades de filiação. Essas pessoas
gostam de fazer parte de um grupo compatível e bem sucedido, ou seja encontram a motivação pelo
simples fato de participar “daquela equipe”.
86
Grifo da autora, que considera o índice de felicidade como o nível de satisfação e ou motivação, onde o ser humano sente-se feliz e realizado em todas as
suas dimensões e papéis humanos.
87
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/os-beneficios-do-trabalho-em-equipe-administrar-conflitos-e-a-importancia-do-feedback-nas-
organizacoes/43583.
http://docslide.com.br/documents/3-fatores-positivos-do-relacionamento.html
105
Comportamento
Receptividades - Comportamento Receptivo e Defensivo88

Muitas vezes, diante de uma situação real ou imaginária de perigo, as pessoas normalmente mobilizam
suas energias de autodefesa para enfrentar tal situação. A pessoa passam então, a adotar um
comportamento defensivo. Isto é, olhar as pessoas com desconfiança, procurar ver no comportamento
dos outros fatos, palavras ou situações que possam reforçar suas defesas.
Estas coisas impedem a pessoa de se concentrar na mensagem que ela está de fato recebendo e faz
com que ela distorça o significado real da comunicação.
Quanto mais uma pessoa se mostra defensiva, menos capaz ela será de perceber os objetivos, valores
e emoções que o emissor está tentando transmitir. Por outro lado, quanto mais um clima for receptivo ou
ausente de defesa, menos o receptor distorcerá o conteúdo da comunicação. Isso é possível, porque o
clima receptivo permite que o receptor da mensagem seja capaz de se concentrar no conteúdo e no
significado real da mensagem.
Comportamento Defensivo
As pessoas defendem-se inconscientemente da ansiedade que sentem numa situação perturbadora.
Podem fazê-lo distorcendo a realidade e enganando a si mesmas. Esses são dois processos subjacentes
que Freud denominou mecanismos de defesa. Todos nós usamos desses mecanismos para proteger
nossa autoimagem, o que é bastante comum em nossa vida diária.
Também temos a necessidade de uma autoimagem positiva, de aprovar nosso comportamento, e
justificá-lo quando necessário. Às vezes, a única maneira de conseguir isto é através de processos
inconscientes, iludindo-nos e alterando os fatos reais, de modo a preservar a nossa autoimagem.
Comportamento Receptivo
Significa perceber e aceitar possibilidades que a maioria das pessoas ignora ou rejeita
prematuramente. É uma característica de pessoas que possuem uma “mente aberta” e sem preconceitos
à novas ideias. A curiosidade é inerente a este tipo de comportamento.
Uma pessoa reduz a defesa do ouvinte quando parece estar querendo experimentar e explorar novas
situações.
Se a expressão, modo de falar, tom de voz ou conteúdo verbal do emissor parece estar avaliando ou
julgando o ouvinte, ele se coloca em guarda. Quando tentamos mudar a atitude de uma pessoa ou
influenciar o seu comportamento isso pode ser sentido como uma desaprovação a sua conduta.
Empatia
Empatia transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiança, sem qualquer esforço para mudá-
la.
Tentar colaborar na solução de um problema permitindo ao receptor designar seus próprios objetivos,
tomar suas próprias decisões cria no ouvinte um clima receptivo. Tentar ocultar seus objetivos ou não
deixá-los claro pode deixar no receptor um clima defensivo.
Se o emissor é visto tendo intenções claras, franco, honesto e se comportando espontaneamente em
função da situação, está propenso a gerar uma defesa mínima.
Aqueles que se consideram sabedores de tudo, que não necessitam de informações adicionais tendem
a colocar as pessoas em estado de guarda.
Compreensão Mútua89
As melhores ideias normalmente aparecem a partir de pessoas com opiniões diferentes. Como disse
o escritor Nelson Rodrigues “toda unanimidade é burra”. Pensamentos divergentes resultam em
inovações mais amplas ou soluções mais completas. Mas, isso só gera frutos se houver compreensão
mútua e objetivos em comum.
Cada um no seu Quadrado

Em um time as pessoas podem ter papéis diferentes. Tomando o cuidado para não “engessar” a
equipe, isso é uma forma interessante de se organizar para evitar a sobreposição de ações ou esforços
em duplicidade. Em times auto gerenciáveis, por exemplo, esses papéis podem se alternar
periodicamente, as equipes podem ter, projetos específicos, os líderes podem assumir esse papel mesmo
não tendo cargos de chefia. Outros podem assumir papéis diferentes, mais e tão importante quanto estes.
88
http://metodologiacientifica-rosilda.blogspot.com.br/2010/04/comportamento-receptivo-e-defensivo.html
89
http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/carreira/os-limites-do-trabalho-em-equipe/89636/
106
No entanto para cada papel existe um conjunto de responsabilidades e objetivos que devem ser
compreendidos por todos.
O Momento de Cada Pessoa

Existem momentos em que as pessoas, mesmo sem motivo aparente, têm variações de
comportamento. É natural ter mudanças no humor e temperamento. Alguém que de manhã está com a
cara amarrada à tarde pode estar sorridente.
Fadiga, estresse, ansiedade e preocupações também provocam alterações que devem ser
compreendidas antes de se fazer qualquer julgamento em relação ao outro.
Vida pessoal e vida profissional

Atualmente todos já entenderam que é praticamente impossível separar o pessoal do profissional,
como tantos pregam.
O ser humano é único e indivisível, mas em equipe é necessário respeitar as escolhas que cada um
faz em sua vida particular. E muitas vezes esse limite não é respeitado, uns dos motivos pelo qual surgem
os problemas de relacionamento.
Interessar-se em demasia pela vida pessoal do outro, principalmente para sanar a curiosidade em
relação aos seus problemas domésticos, tem como consequências, quase que naturais, a fofoca e o mal-
entendido. Desta forma, as pessoas de uma equipe devem respeitar a diversidade cultural e as
preferências de cada um.
Em resumo, a regra de ouro para o bom trabalho em equipe é a prática contínua do respeito,
compreensão e tolerância. Somente com esses valores as equipes conseguem ganhar com a diversidade,
aproveitando o que cada um tem de melhor a oferecer. E cabe aos bons líderes identificarem as
oportunidades e despertarem esses potenciais.
Questões
01. (EBSERH - Assistente Administrativo - IADES) Toda equipe é um grupo, mas um grupo pode
nunca chegar a ser uma equipe. Uma equipe de trabalho caracteriza-se por apresentar
(A) metas de desempenho individuais.
(B) competitividade e individualismo.
(C) compartilhamento de informações, mas não de trabalho.
(D) habilidades aleatórias e variadas.
(E) sinergia positiva.
02. (DPE/TO - Oficial de Diligência - COPESE) Com relação às diferentes possibilidades e formas de
trabalho em equipe é possível afirmar, EXCETO:
(A) Equipes por fluxo de trabalho ou células favorecem os processos de melhoria da qualidade,
aumento da produtividade permitindo estabelecer sua efetiva contribuição para os resultados.
(B) As equipes funcionais compõem-se de pessoas que executam tarefas similares, numa mesma
unidade organizacional.
(C) As equipes autogeridas são forças-tarefas criadas para levar a cabo uma atribuição, sem
características de continuidade, podendo envolver pessoas de diferentes áreas que dedicam parte de seu
tempo produtivo a esse fim.
(D) As equipes em rede ou virtuais são comuns em organizações com sede em diferentes lugares e
que utilizam recursos de tecnologia da informação para que seus membros mantenham-se em contato
entre si.
03. (Receita Federal - Analista Tributário da Receita Federal - ESAF) O trabalho em equipe
pressupõe que a (o):
(A) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.
(B) líder delegue responsabilidade.
(C) líder seja sempre democrático.
(D) crítica seja evitada.
(E) diversidade seja respeitada
107
04. (TRT 21ª Região - Técnico Judiciário - CESPE) O trabalho em equipe gera despersonalização
dos indivíduos.
05. (CONAB - Assistente Administrativo - IADES) A característica que não contribui para a
efetividade do trabalho em equipe é a
(A) confiança.
(B) autossuficiência.
(C) proatividade.
(D) comunicação.
(E) resiliência.
06. (SEAP/DF - Técnico - IADES) Para que haja uma equipe de trabalho, é necessário que as pessoas
tenham comportamentos distintos. A respeito de equipes de trabalho e do comportamento dos membros
dessas equipes, assinale a alternativa correta.
(A) Compartilham suas ideias, visando melhorar o desempenho do processo como um todo, pensando
no desempenho coletivo.
(B) Mantêm postura autoritária, de maneira a garantir o foco nos objetivos traçados.
(C) Desconfiam dos integrantes da equipe, pois acreditam que sempre existe alguém querendo tirar
vantagem das situações.
(D) Traçam os objetivos pessoais dos membros da equipe, de forma a garantir que cada um lute pelo
próprio objetivo, pois a competição entre os integrantes garante o crescimento da equipe.
(E) Realizam comunicação passiva, ou seja, se perguntarem algo, o integrante responde; caso não
seja questionado, ele não colabora com o trabalho dos outros.
07. (ANATEL - Técnico Administrativo - CESPE) Recentemente, fizemos um processo seletivo na

instituição em que trabalho, e eu fazia parte da comissão para a escolha de pessoal para a área de saúde:
médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, farmacêuticos, técnicos diversos e maqueiros.
Aplicamos as provas de manhã e na parte da tarde fomos realizar a correção, em um processo que
envolveu aproximadamente 500 candidatos para 100 vagas distribuídas entre os cargos acima citados.
Como teríamos de corrigir um montante grande de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas
para realizar o trabalho. Cada grupo implementou um mecanismo de correção, tendo sempre o cuidado
de fazer uma análise clara e imparcial.
Em alguns grupos, cada membro dos grupos fazia toda a análise do gabarito, a observação de
duplicidade de respostas, rasuras e nomes na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e, feito
isso, passava para outro do grupo avaliar o mesmo gabarito, e assim houve demora no processo de
análise.
Houve muita discussão no meu grupo, mas todos se mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestões
de como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma sequência, ou seja, um conferia se não havia
duplicidade de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial as respostas
certas, outro contava os pontos e o último recontava a pontuação e passava o resultado para a lista
contendo o nome do candidato.
Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom rendimento, trabalhando e preservando a lisura do
processo. Terminamos primeiro que os outros grupos, não nos cansamos, ficamos satisfeitos com o
resultado e ainda fomos ajudar colegas de outro grupo, onde também implantamos nossa metodologia,
que foi bem aceita porque esse outro grupo já era sabedor do nosso rendimento.
Internet: (com adaptações).
Na situação descrita no texto, os membros do grupo que terminou primeiro a tarefa apresentaram um
comportamento receptivo dentro do grupo.
08. (TRT 16ª REGIÃO - Analista Judiciário - CESPE) O item que segue apresenta uma situação
hipotética acerca do trabalho em equipe e do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a
ser julgada.
Ênio, gestor de qualidade de uma organização pública, tem empatia com seus colaboradores no
trabalho. Nessa situação, Ênio é capaz de escutar ativamente, reconhecer as opiniões e influenciar o
comportamento de seus colaboradores.
108
09. (EBSERH - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Qual é a habilidade requerida de
administradores e assistentes de administração que é definida pela atuação de forma interativa em prol
de objetivos comuns e compreensão da importância da complementaridade às ações coletivas?
(A) Visão sistêmica e estratégica.
(B) Iniciativa e soluções de problemas.
(C) Tomada de decisão.
(D) Trabalho em equipe.
(E) Liderança.
10. (EBSERH - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) São elementos fundamentais para
o eficaz funcionamento de equipes de trabalho:
(A) clareza de papéis e recompensa grupal.
(B) autogerenciamento e flexibilidade de horários de trabalho.
(C) hierarquia de cargos bem definida e supervisão direta.
(D) controle baseado em resultados e estrutura adhocrática.
(E) baixa aversão à mudança e relacionamento líder-liderados baseado em tarefas.
11. (IF/PE - Administrador - IF/PE) Observe as proposições no que tange à Organização por equipes.
I. Equipes permanentes são compostas de pessoas de vários departamentos funcionais que resolvem
problemas mútuos.
II. Uma das desvantagens da organização por equipes é o não aproveitamento da estrutura funcional,
perdendo em economia de escala e treinamento especializado, sendo uma desvantagem ao
relacionamento grupal mais intenso.
III. A abordagem de equipes torna as organizações mais ágeis e flexíveis ao ambiente global e
competitivo.
IV. Uma vantagem da organização por equipes é a redução de barreiras entre departamentos,
aumentando o compromisso pela maior proximidade entre as pessoas.
V. A estruturação por equipe pode provocar uma descentralização exagerada e não planejada
Estão CORRETAS apenas as proposições que constam nos itens

(A) II, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) II, III e IV.
(D) III, IV e V.
(E) I, III e V.
12. (UFMA - Administrador - UFMA) O trabalho em equipe pressupõe:

(A) Delegação de responsabilidades pelo líder
(B) Respeito a diversidade
(C) A existência de um líder democrático
(D) Obediência às ordens sem externalização de críticas
(E) A realização do trabalho no mesmo “locus”.
13. (UFRPE - Assistente em Administração - SUGEP) A principal característica de uma equipe de

trabalho eficaz é o(a):
(A) Conhecimento.
(B) Comunicação.
(C) Organização.
(D) Criatividade.
(E) Sinergia.
14. (Prefeitura de Palma Sola/SC - Agente de Defesa Civil - AMEOSC) Para a realização de um
bom trabalho em equipe é necessário que:
(A) Não exista reciprocidade de ideias.
(B) O líder da equipe seja autoritário.
(C) Exista tolerância entre os membros da equipe.
(D) A autonomia individual seja inexistente.
109
Gabarito
01.E / 02.C / 03.E / 04.Errado / 05.B / 06.A / 07.Certo / 08.Certo / 09.D /

10.A / 11.D / 12.B / 13.E / 14.C
Comentários
01. Resposta: E
Quando falamos em empresas que se recriam para se manter competitivas, falamos de pessoas
competentes, que trabalham de forma sinérgica para um objetivo comum – falamos de equipes.
Uma equipe não é um grupo qualquer. Podemos entender que a equipe é um grupo em que todos os
integrantes conhecem e concordam com seus objetivos e estão comprometidos em alcançá-los. O
entrosamento é tão grande que os levam à Sinergia (sinergia é uma combinação de dois elementos de
forma que o resultado dessa combinação seja maior do que a soma dos resultados que esses elementos
teriam separadamente. Sendo assim, sinergia é mais do que um somatório de coisas voltadas para o
mesmo fim)
02. Resposta: C
Com característica de continuidade é o que deixa a assertiva incorreta. As demais são coerentes.
03. Resposta: E
Conforme a teoria, alternativa E, a diversidade sempre deve ser respeitada para que todos possam
participar devidamente sem distinção entre os membros.

O trabalho em equipe gera personalização dos indivíduos.
05. Resposta: B
Uma pessoa que se considera autossuficiente, não desenvolve trabalho em equipe, pois esta tem a
expectativa de que não necessita de ajuda e por isso é mais resistente a ações conjuntas.
06. Resposta: A
As pessoas possuem comportamentos receptivos e defensivos, sendo assim, é de extrema
importância que as suas ideias e opiniões sejam compartilhadas para que possa ocorrer uma
compreensão mutuada pela equipe.
07. Resposta: Certo.

O comportamento receptivo tem como principal característica a aceitação de possibilidades que a
maioria das pessoas ignora ou rejeita. No caso exposto na questão o grupo percebeu e aplicou uma
metodologia para a correção das prova que não vou pensada pelos demais grupos, mostrando que os
componentes do grupo possuíam uma mente aberta a novos métodos.
08. Resposta: Certo

A Empatia transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiança, sem qualquer esforço para mudá-
la, sendo assim, um gestor que possui essa qualidade além de possibilitar maior participação de seus
colaboradores também é capaz de influenciar o comportamento dos mesmos.
09. Resposta: D
O trabalho em equipe diz respeito justamente a atuar de forma interativa em prol de objetivos comuns
e compreender a importância da complementaridade das ações coletivas.
10. Resposta: A
a) CERTO.
b) Capacidade que o indivíduo tem de gerenciar seu próprio horário não ajudaria em nada, em um
trabalho em equipe.
c) Abaixo a hierarquia – Embora cada um tenha seu papel, os líderes devem pôr a mão na massa
quando for necessário. Não existe problema algum em sentar com um membro do time e fazer parte do
seu trabalho, ou vice-versa: “somos uma equipe!” e o importante é atingir a Meta.
110
d) A adhocracia é um sistema temporário, variável e adaptativo, que está relacionado com o
estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e conhecimentos diferentes,
porém complementares, que são reunidas para resolver determinados tipos de problemas
organizacionais.
e) O líder deve criar uma atmosfera de liberdade. Toda dificuldade, dúvida ou risco de problemas pode
e deve ser colocada na mesa abertamente. Não deve haver repressão ou censura, caso contrário as
pessoas se sentirão ameaçadas e não falarão nada.
11. Resposta: D
A assertiva I está errada porque descreve a equipe temporária: "Os grupos temporários são
usualmente formados com pessoas que pertencem a grupos formais permanentes. Essas pessoas
desempenham dois papéis simultaneamente (encerrando o projeto retornam para suas funções em
grupos permanentes). Esses grupos são formados para realizar projetos ou resolver problemas que
envolvam diferentes áreas de conhecimento. A assertiva II também está incorreta principalmente por dizer
que a equipe traz uma desvantagem ao relacionamento grupal mais intenso.
12. Resposta: B
As equipes de trabalho geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Ou seja, os
esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições
individuais. Para tanto, é necessário que haja respeito entre os membros da equipe e respeito à
diversidade de ideias e pontos de vista (os quais devem ser respeitados e considerados igualmente).
13. Resposta: E
Ocorre que nos grupos de trabalho tem-se uma Sinergia neutra (às vezes negativa); já em Equipes de
trabalho a Sinergia é positiva.
14. Resposta: C
Assim como respeito e diversidade, é importante que haja tolerância a fim de uma melhor convivência,
relacionamento e surgimento de ideias, isto é, para que haja a esperada sinergia da equipe deve haver
tolerância, se não fica muito conflituosa a relação.
7 Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delegação.
Responsabilidade
A responsabilidade é outro lado da moeda. Significa a obrigação de se empenhar da melhor forma

possível na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas, isto é, o dever de desempenhar
a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de
responsabilidade assumida pela pessoa.
Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato
de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela
qual o subordinado concorda em executar serviços em troca de retribuições ou compensação monetária.
Portanto, podemos concluir que a autoridade, emana do superior para o subordinado, enquanto a
responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres.
Coordenação
Coordenar é ligar, reunir, unificar e harmonizar todos os atos, atividades e todos os esforços visando
o alcance de todos os objetivos traçados durante o planejamento da organização. A implantação de
qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços necessários por parte
da empresa. Pode-se dizer que a sua ideia geral resume-se em ligação e união.
Devemos enfatizar aqui que Henri Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador:
planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar (POCCC). Atualmente, sobretudo, com as
contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter
Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar
111
(PODC). Isto é, atualmente, considera-se que “comandar e coordenar" são chamadas apenas de "dirigir".
Entretanto, como seu concurso solicitou tal conteúdo, é válido o conhecimento dele.
Coordenação de acordo com Fayol90

Fayol incluiu a coordenação como um dos elementos da Administração, enquanto outros autores
clássicos a incluem nos princípios de Administração.91
Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação e a confluência de toda a atividade e esforço,
enquanto para Luther Gulick, se a subdivisão do trabalho é indispensável, a coordenação é obrigatória.
Para James Mooney, a "coordenação é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter
unidade de ação na consecução de um fio comum".
A coordenação deve ser baseada em uma real união de interesses. A coordenação indica que há um
alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos. A pressuposição básica de que quanto
maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de
coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo, sendo a coordenação
incumbência dos gestores com auto grau de autoridade dentro da organização.
Autoridade
Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas necessárias à prossecução dos objetivos.
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de
autoridade.
Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador,
ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento técnico-operacional.
Para a Administração Clássica, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito
de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira
considerada pelo possuidor dessa autoridade como adequada para a realização dos objetivos da empresa
ou do órgão.
Henry Fayol92 dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência”. A
autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada
posição.
Para os Neoclássicos, autoridade é o direito formal, legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e
alocar recursos para alcançar objetivos desejados da organização.
A autoridade se distingue por três características:
1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas: os administradores têm

autoridade devido às posições hierárquicas que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições
têm a mesma autoridade, ou autoridade equivalente.
2. Autoridade é aceita pelos subordinados: os subordinados aceitam a autoridade dos superiores
porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar
o seu cumprimento.
3. A autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada: a autoridade flui do topo até a
base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.
Poder e Autoridade93
Para Weber94, a relação entre a ordem e o comando (autoridade) que se estabelecem entre os
indivíduos é dividida em três itens: a tradição, o carisma e a burocracia.
Autoridade Tradicional: quando uma pessoa ou grupo social obedece a um outro porque tal
obediência é proveniente do hábito herdado das gerações anteriores. A tradição é extrínseca ao líder. A
autoridade tradicional não anula a presença de outras, tais como as habilidades pessoais.
Autoridade Carismática: é proveniente das características pessoais dos indivíduos. Sua base de
legitimação é a devoção dos seguidores à imagem dos grandes líderes religiosos, sociais ou políticos.
Portanto, a ideia de carisma está associada às qualidades pessoais e à posição organizacional ou às
tradições. O carisma é, em muitos casos, a base explicativa de autoridades informais nas organizações.
90
CHIAVENATO, I.; Teoria Geral da Administração. 2008.
91
Idem.
92
FAYOL, H.; Administração Industrial e Geral. Atlas, SP; 1990.
93
FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011.
94
WEBER, Max. Economia y sociedad. México-DF: Fondo de Cultura Económica,1992.
112
Autoridade Burocrática: também conhecida como Racional-Legal, é a principal base da autoridade
no mundo contemporâneo. Apesar das modernas organizações formais (Estado, organizações públicas
e privadas, etc.) procurarem tratar a liderança como um atributo de cargos específicos, que deve ser
legitimamente aceita pelos indivíduos, a hierarquia em uma organização tem como um dos objetivos
emprestar aos ocupantes dos cargos o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido, dentro de uma
divisão pré-estabelecida e aceita de antemão. A autoridade burocrática, desta forma, é extrínseca à figura
do líder, ela é de caráter temporário e pertence ao cargo da pessoa que ocupa. A autoridade formal tem
como característica o uso da “força” e a necessidade de manter a ordem e estabilidade depende da
delegação da autoridade burocrática.
Outras duas formas de autoridade são identificadas nos estudos organizacionais: a autoridade pelas
relações pessoais e pela competência técnica.
A autoridade pela relação pessoal: é aquela atribuída às relações que se estabelecem entre os
indivíduos. Estas relações são de caráter pessoal e estão relacionadas com os vínculos sociais –
amizade, relacionamento com pessoas importantes, etc.
A autoridade por competência técnica: está relacionada com a influência no comportamento alheio
através da superioridade do líder no plano do conhecimento. Os seguidores se deixam influenciar por
acreditarem que seus líderes possuem competências e conhecimentos superiores aos seus. Uma forma
não exclui as outras.
Para Kernberg95, que concorda com as formas acima identificadas, a liderança refere-se ao
reconhecimento que os liderados creditam ao líder na execução das suas tarefas. A liderança, aliada à
autoridade geral, é um importante fator para o cumprimento dos objetivos estabelecidos. No entanto,
ambas necessitam de outras fontes de autoridade, tais como o conhecimento técnico do líder, suas
habilidades humanas e sua personalidade.
As delegações de autoridade inadequadas ou excessivas são problemas frequentes e isto se deve,
em parte, ao processo de racionalização que ocorre nas organizações. A estrutura organizacional, cada
vez mais dominada pela burocratização e pela supremacia do uso da técnica, faz com que nem sempre
as delegações de autoridade sejam respaldadas por aqueles que recebem o novo líder.
A perda da autoridade, no sentido restrito da palavra, reduz a clareza das tarefas a serem executadas.
Isto implica não só na perda do controle do líder em relação aos seus liderados, como também na redução
da credibilidade frente aos seus superiores. Esta condição provoca uma desconfiança geral na sua
capacidade de manutenção e coesão dos grupos (subordinados e superiores) quanto a sua capacidade
de atingir os objetivos.
A autoridade, portanto, não passa, nesse sentido, de uma habilidade específica, de forma que ser um
líder torna-se um objetivo como outro qualquer. Seu caráter instrumental é reforçado pelas propostas dos
gerencialistas, que enxergam a liderança como mais uma técnica para ser aprendida.
A tentativa de utilizar a Teoria Weberiana da autoridade, neste tipo de abordagem, acaba por simplificar
o problema da liderança, caindo na insensatez de supor que as três formas da autoridade (tradicional,
carismática e burocrática) possam condicionar todas as explicações possíveis para as abordagens
conceituais da liderança.
A teoria da autoridade de Weber jamais teve esta finalidade de ser uma teoria da liderança e só
consegue ser utilizada como tal por preencher as três dimensões básicas das relações sociais:
- A dimensão pessoal (representada pela autoridade carismática);
- A relação social (representada pela autoridade tradicional); e
- A relação estrutural (representada pela relação racional-legal ou burocrática).
Estas dimensões enquadram praticamente todas as possibilidades que podem ocorrer nas relações
sociais. Portanto, elas não devem ser confundidas com as reais “forças” que guiam as ações da liderança,
mas como bases das relações de poder (Faria96).
Delegação
Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade e a correspondente

autoridade para o efeito.
Segundo Chiavenato97, delegação é “o processo de transferir autoridade e responsabilidade para
posições inferiores na hierarquia”.
95
KERNBERG, Otto F. Factors in the psychoanalytic treatment of narcissistic personalities. 1970.
96
FARIA, José Henrique de. Poder e relações de poder. Curitiba: UFPR/CEPPAD, 2001.
97
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 2008.
113
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado,
criando a crescente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
Quando se fala de delegação, vale lembrar um princípio importante de uma organização, assim como
da administração, é que a autoridade deve ser igual à responsabilidade. Esse princípio, conhecido como
a equivalência da autoridade e da responsabilidade, garante que o serviço será feito com uma quantidade
Mínima de frustração por parte do pessoal. Se o gerente não delegar autoridade que se iguale à
responsabilidade, criará uma insatisfação no funcionário e em geral gastará energia e recursos.
Deve ser lembrado, que vários livros sobre a matéria não fazem distinção entre descentralização e
delegação, acrescentando alguns que a delegação é o instrumento da descentralização.
O processo de delegação compõe-se de três fases:

1. Distribuição de tarefas pelo dirigente aos seus subordinados.
2. Permissão para praticar os atos necessários ao desempenho das tarefas (Autoridade)
3. Criação da obrigação dos subordinados perante o dirigente de executarem satisfatoriamente as
tarefas (Responsabilidade)
A delegação é feita através de um documento revestido de formalidade apropriada (portaria, aviso,

determinação etc.) que deverá indicar com precisão a autoridade delegante, a autoridade delegada, as
atribuições objeto da delegação e, se for o caso, a sua vigência.
A delegação de autoridade, também conhecida como empowerment ou empoderamento
(descentralização de poderes), pressupõe maior participação dos trabalhadores nas atividades da
empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades.
Isso porque, os gestores precisam adotar novas maneiras de trabalhar para liderar as organizações.
Eles precisam abandonar rapidamente os antigos métodos de comando autocrático e de controle
coercitivo sobre as pessoas, adotar o compartilhamento de ideias e de objetivos comuns e dotar os
subordinados de empowerment. Este termo trata do fortalecimento das pessoas por meio do trabalho em
equipe. Sendo assim, de acordo com Chiavenatto98, a delegação de autoridade ou empowerment tem
seus principais aspectos: Poder, Motivação, Desenvolvimento e Liderança.
Para o autor, o empowerment é uma ação que permite melhorar a qualidade e a produtividade dos
colaboradores, fazendo com que o resultado do serviço prestado seja satisfatoriamente melhor. Estas
melhorias acontecem através de delegação de autoridade e de responsabilidade, fomentando a
colaboração sistêmica entre diferentes níveis hierárquicos e a propagação de confiança entre os liderados
e os líderes.
A delegação de autoridade possui diversas técnicas que podem ser utilizadas para maximizar o seu
alcance, senão vejamos:
Técnicas de Delegação
Delegar a tarefa inteira: o gerente deve delegar a tarefa inteira a uma pessoa ao invés de subdividi-
la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua inciativa
enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
Delegar à pessoa certa: nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivações. O gerente
deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz. Deve identificar os
subordinados que são independentes em suas decisões e que demonstram desejo de assumir novas
responsabilidades.
Delegar responsabilidade e autoridade: designar apenas tarefas não constitui uma delegação
completa. O indivíduo deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempenhar
a tarefa da maneira que julgar melhor.
Proporcionar informação adequada: a delegação bem-sucedida inclui informação sobre o quê, por
que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados,
as provisões e os recursos necessários e para quem e quando os resultados deverão ser apresentados.
Manter retroação: retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para
responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado
a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança.
Avaliar e recompensar o desempenho: quando a tarefa é executada, o gerente deve avaliar os
resultados e não os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve
montar os erros e as consequências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve
98
Idem.
114
recompensar o trabalho bem feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas
atividades.
Saber como delegar autoridade em uma empresa é muito importante para que haja uma distribuição
de tarefas e responsabilidades, fazendo com que cada vez mais funcionários tenham embasamento para
tomar decisões e definir estratégias em suas funções.
Razões para que os gestores procedam à delegação de poderes:

- Maior rapidez na tomada de decisões
- Permite o treino e desenvolvimento pessoal
- Aumenta o nível de motivação
- Conduz a melhores decisões e a trabalho melhor executado
- Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas
A Ausência de Delegação Acarreta Algumas Situações:

- Para a empresa: o ritmo dos negócios é aquele imposto por seu proprietário. A administração torna-
se morosa e dependente. A participação dos funcionários é baixa.
- Para o empresário: existe sobrecarga de trabalho que exige dele atuação nas mais diferentes áreas.
Comumente sente-se só. Trabalhando tenso, estará predisposto ao stress e as suas consequências
negativas.
- Para o funcionário: baixo desenvolvimento profissional e envolvimento com coisas da empresa. Não
existindo motivação e ocorrendo desejo de participação não correspondido, os melhores elementos não
permanecem.
Entretanto, deve-se salientar que há possibilidade de problemas no processo de delegação, tais

como:
a) Probabilidade de perda de controle se o feedback não for apropriado;
b) Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for perfeitamente definido
e entendido;
c) Pode ser desastrosa se a pessoa a qual se delega não possui capacidade, aptidões nem experiência
necessárias para a função ou tarefa;
d) Problemática, se for atribuída responsabilidade, mas insuficiente autoridade para desempenhar o
cargo.
Deve-se considerar que a delegação se faz sempre com uma finalidade. Assim, sempre que se delega,
deve conceder determinado grau de liberdade de atuação, isto é, deixar que a pessoa em quem se delega
se esforce por desempenhar bem a função, e evitar excesso de paternalismo e onipresença em todos os
momentos de dificuldade, a fim de que haja um desenvolvimento maior por parte do funcionário.
Quanto maior a quantidade de níveis hierárquicos, maior a necessidade de delegar autoridades.
Porém, muitas empresas nos dias de hoje, procuram enxugar seus níveis hierárquicos, eliminando
burocracias e perda de tempo nas tomadas de decisão. E a delegação de autoridades pode ajudar muito
neste processo. Além de ser um importante aliado na gestão e liderança de equipes de trabalho.
Amplitude de Controle
Referente à delegação, é importante a compreensão acerca dos temas “Amplitude de Controle” que
reveste a centralização e descentralização, conforme verificaremos a seguir:
Amplitude de controle, também denominada amplitude administrativa ou amplitude de supervisão,

refere-se ao número de subordinados que um chefe pode subordinar pessoalmente, de maneira efetiva
e adequada.
A quantidade de subordinados que um administrador pode dirigir eficientemente irá depender de
diversas considerações básicas, aplicáveis:
a) Ao trabalho a ser feito;
b) À qualidade da administração;
c) À intensidade de supervisão exercida; e
d) A capacidade dos subordinados.
115
Vários autores defendem que o número ideal de subordinados para as autoridades superiores é de
três ou quatro. Enquanto que nos níveis inferiores da organização (onde o que se delega e autoridade
para o desempenho de tarefas específicas e não para supervisão de outros) o número pode ser de oito a
doze. Na pratica as organizações raramente obedecem a esses números, constituindo uma das razões
da delegação não produzir os resultados esperados.
O estabelecimento do número ideal depende de um adequado diagnóstico organizacional, influindo
diretamente na solução de problemas.
À medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se
menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico haverá considerável variação na amplitude de
controle. De qualquer forma, existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos e vice-versa.
Uma amplitude de controle inadequada para a empresa pode causar determinados problemas, tais
como:
Número de subordinados maior que a amplitude administrativa.

Neste caso, podem ocorrer os seguintes problemas:
- Desmotivação;
- Ineficiência de comunicações;
- Decisões demoradas e mal estruturadas; e
- Queda do nível de qualidade de trabalho.
Número de subordinados menor que a amplitude administrativa.

- Capacidade ociosa do chefe;
- Custos administrativos maiores;
- Falta de delegação;
- Desmotivação; e
- Pouco desenvolvimento dos subordinados.
Centralização e Descentralização
Resultados de pesquisas, nas grandes empresas, têm demonstrado, de forma inequívoca, que uma
administração eficaz se fundamenta na centralização das decisões finalísticas, compreendendo não só a
formulação de políticas e as definições estratégicas, mas também uma acentuada descentralização das
responsabilidades pelas decisões sobre meios instrumentais, envolvendo a tradução das políticas em
objetivos, metas e atividades.
No processo de descentralização, deve haver uma dosagem adequada, pois não podemos ter uma
empresa totalmente centralizada nem completamente descentralizada, competindo aos dirigentes
encontrar o ponto de equilíbrio na definição e implementação da política organizacional, segundo as
pressões dos ambientes internos e externos à empresa.
Não se pode classificar todas as formas de centralização como eficazes ou ineficazes. O mesmo se
aplica à descentralização. Cada forma tem suas vantagens e desvantagens. Se uma organização é muito
grande e diversificada e possuem limitações de especialização geralmente levam à descentralização da
autoridade para chefes de setores diferentes. Se a velocidade e adaptação às mudanças são
características da empresa, a tendência é para a descentralização. A dispersão geográfica também
favorece a descentralização da autoridade. Por outro lado, algumas organizações têm sistemas de
comunicações excelentes e rápidas e outras não têm à disposição pessoal adequado, o que tendem a
favorecer a centralização da autoridade.
Centralização
Uma empresa é centralizada, quando a maioria das decisões são tomadas pelas chefias posicionadas
nos seus níveis hierárquicos superiores, ocorrendo uma redução dos centros decisórios.
1. A centralização ocorre normalmente nas seguintes situações básicas:

a) Para manter maior nível de integração da empresa;
b) Para manter uniformidade de decisões e ações;
c) Para melhor administrar as urgências;
d) Quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça sombra;
e) Quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização.
f) Para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.
116
2. Existem decisões que são centralizadas na grande maioria das empresas, destacando-se:
a) Decisões sobre diretrizes que a empresa traçará para atingir suas metas, gerando uma política de
uniformidade de ação para toda instituição.
b) Decisões que envolvam custos muito altos, não só em termos financeiros, como também em termos
de conceito da empresa, seu posicionamento no mercado etc.
3. Principais vantagens da centralização:
a) Menor número de níveis hierárquicos;
b) Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros;
c) Melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação;
d) Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos;
e) Decisões estratégicas mais rápidas;
f) Maior segurança nas informações.
Descentralização
A descentralização administrativa existe quando a maioria das decisões se processa nos níveis
hierárquicos inferiores, ou seja, a descentralização coloca os centros decisórios o mais próximo possível
dos órgãos de execução.
A descentralização remota à década de 20, quando a GMC (General Motors Company) conseguiu
grande sucesso em seu complexo industrial, graças à aplicação dessa filosofia, que se apresentaram
mais fortemente nas grandes instituições a partir da Segunda Guerra Mundial.
A descentralização é um estado de espírito, criado pela administração estratégica que formula os
limites dentro dos quais se desenvolve e que assegura as comunicações necessárias e a formação dos
homens que o praticam. A política de descentralização é frequentemente revista, devendo ser dinâmica,
não podendo ser reduzida a formulários e/ou instruções imutáveis, variando de acordo com as
necessidades das organizações.
1. A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações:

a) A carga de trabalho de alta administração está volumosa e/ou demasiadamente complexa;
b) Pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação produto-mercado;
c) Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média e baixa
administração;
d) Para proporcionar maior participação e motivação;
e) O grande volume de trabalho de alta administração provoca morosidade no processo decisório.
2. Para que o processo de descentralização seja efetivado algumas questões devem ser
observadas, tais como:
a) Nível de treinamento e preparo da chefia;
b) Grau de confiança dos chefes sobre os subordinados;
c) Capacidade do subordinado de lidar com as suas responsabilidades;
d) A forma de atuação das unidades organizacionais de assessoria.
3. Algumas vantagens da descentralização:

a) Rapidez nas decisões pela proximidade do lugar onde surgem os problemas;
b) Aumento do moral e da experiência dos jovens executivos;
c) Diminuição da esfera de controle do principal executivo;
d) Tendência a maior número de ideias inovadoras;
e) Possibilidade de maior participação e motivação;
f) Maior tempo à alta administração para outras atividades;
g) Maior desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional.
4. Algumas desvantagens da descentralização:

a) Inadequada utilização dos especialistas centrais;
b) Maior necessidade de controle e de coordenação;
c) Maior dificuldade de normatização e de padronização;
d) Pouca flexibilidade da organização frente a situações excepcionais;
e) Necessidade de contar com dirigentes treinados para a descentralização;
f) O custo das comunicações tende a aumentar;
g) Maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de interdependência.
117
Pode-se dizer que a descentralização deve ser considerada como os demais problemas
organizacionais, em termos de conveniência administrativa. Sempre que uma decisão puder ser mais
bem tomada ao nível operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo exame dos vários fatores
em causa, pode-se proceder logo a uma descentralização da função respectiva.
A descentralização está intimamente associada à ideia de se alterar o regimento interno da
organização e os documentos decorrentes, para que a decisão relativa aos assuntos descentralizados
passe a ser competência dos níveis inferiores.
A descentralização tem caráter permanente e é impessoal, onde a autoridade passa para o nível
subordinado às atribuições e às responsabilidades, sendo a descentralização uma decisão administrativa
discricionária, que deve levar em consideração inúmeros fatores de conveniência e oportunidade.
Questões
01 (TRT 14ª Região - Analista Judiciário - IESES) São consideradas desvantagens da centralização
das decisões, EXCETO:
(A) As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional.
(B) Cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.
(C) Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e situações
envolvidas.
(D) As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global.
(E) As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos.
02. (TJ/GO - Técnico Judiciário - UEG) As afirmações apresentadas abaixo mostram as vantagens
da centralização, EXCETO quando.
(A) as decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos.
(B) as decisões são tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa.
(C) as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
(D) certas funções – como compras – promovem maior especialização e aumento de habilidades.
03. (CRO/SP - Assistente Administrativo - VUNESP) Em uma estrutura organizacional, a delegação

de autoridade possibilita, entre outros efeitos,
(A) a centralização.
(B) o enxugamento.
(C) a funcionalização.
(D) a especialização.
(E) a descentralização.
04. (IBGE - Agente Censitário - CESGRANRIO) O processo de delegação corresponde à(ao)

(A) disposição dos indivíduos em uma ordem, de acordo com seu poder crescente de decisão.
(B) localização da autoridade de decisão próxima ao topo da organização.
(C) transferência de poder de decisão sobre tarefas específicas para posições inferiores na hierarquia.
(D) dever de um funcionário desempenhar uma atividade que lhe foi atribuída.
(E) direito formal dos gerentes em tomar decisões e alocar recursos para alcançar resultados
desejados pela organização.
05. (DETRAN/RO - Auxiliar Administrativo - FEC) A delegação de autoridade apresenta vantagem

para o administrador quando:
(A) possibilita ao administrador menos tempo livre;
(B) diminui a eficácia no seu desempenho;
(C) desestimula a autoconfiança do subordinado;
(D) provoca demoras e maior custo operacional;
(E) funciona como elemento de motivação, pois, mostra-se ao subordinado que se confia nele.
06. (DPE/TO - Analista em Gestão Especializado - UFT) Quanto à responsabilidade e a delegação

é correto afirmar, EXCETO:
(A) O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa.
(B) O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao invés de subdividi-la entre várias
pessoas.
118
(C) Quando o gerente avalia a tarefa executada, deve avaliar os métodos utilizados e não os
resultados.
(D) O indivíduo deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para realizá-la da
maneira que julgar melhor.
07. (Pref. de Santana do Jacaré/MG - Auxiliar Administrativo - REIS & REIS) A delegação de
autoridade ou empowerment tem seus principais aspectos. São eles, exceto:
(A) Estagnação;
(B) Poder;
(C) Motivação;
(D) Desenvolvimento.
08. (IF/PB - Assistente em Administração - IF/PB) A delegação de autoridade apresenta as
seguintes vantagens, EXCETO:
(A) Possibilita ao administrador mais tempo livre para realização de tarefas mais complexas,
aumentando a eficácia no seu desempenho.
(B) Possibilita o treinamento na tomada de decisão, ao se delegar tarefas que exigem raciocínio e
iniciativa.
(C) Possibilita melhores decisões, pois elas serão tomadas por alguém mais próximo à execução.
(D) Possibilita economia de tempo na tomada de decisões, eliminando a consulta permanente a órgãos
ou cargos hierarquicamente superiores.
(E) Possibilita maior cobrança por parte da coordenação ao colaborador-subordinado, proporcionando
nele uma total confiança e aumento significativo de sua motivação.
09. (IFC/SC - Auxiliar Administrativo - IFC) Assinale a alternativa CORRETA. O administrador
quando designa tarefas, autoridade e responsabilidade, está exercendo habilidade de:
(A) Ordenação.
(B) Imposição.
(C) Determinação.
(D) Delegação.
(E) Obrigação.
10. (ANCINE - Analista Administrativo - CESPE) Descentralização de atividades confunde-se com
delegação, uma vez que ambas ocorrem quando o ocupante de determinado cargo transfere parte de
suas atribuições, atividades e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos.
Gabarito
01.D / 02.A / 03.E / 04.C / 05.E / 06.C / 07.A / 08.E / 09.D / 10.Errado
Comentários
01. Resposta: D
A alternativa D é uma vantagem da centralização das atividades.
02. Resposta: A
É a alternativa “A” pois estar distante dos fatos é uma desvantagem da centralização e não uma
vantagem. Podemos pensar da seguinte maneira: quando há centralização, tende a ser o nível estratégico
(chefias posicionadas nos seus níveis hierárquicos a tomar as decisões), e tais chefias estão afastadas
do cotidiano operacional e podem até se equivocar em suas decisões diante disso. Isso com certeza é
uma desvantagem. As demais assertivas trazem vantagens da centralização.
03. Resposta: E
Quando se delega autoridade, o poder de decisão se desconcentra de um indivíduo ou grupo,
possibilitando assim a descentralização.
04. Resposta: C
Trata-se de Transferência de poder de decisão sobre tarefas específicas para posições inferiores na
hierarquia. Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade e a
119
correspondente autoridade para o efeito. Segundo Chiavenato, delegação é “o processo de transferir
autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia”. A delegação cria a crescente
responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
05. Resposta: E
O subordinado tende a se sentir mais valorizado e importante para a organização ao ver que pode
tomar decisões e tem certa autoridade. Isso funciona como uma motivação.
06. Resposta: C
O gerente deve avaliar e recompensar o desempenho: quando a tarefa é executada, o gerente deve
avaliar os resultados, e não os métodos. Quando os resultados não alcançam ou ultrapassam as
expectativas, o gerente deve mostrar os erros e as consequências. Quando alcançam ou ultrapassam as
expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e
delegação de novas atividades.
Fonte: Introdução à Teoria Geral de Administração - Idalberto Chiavenato, 9 edição,.
07. Resposta: A
Os gestores também precisam adotar novas maneiras de trabalhar para liderar essa nova organização.
Eles precisam abandonar rapidamente os antigos métodos de comando autocrático e de controle
coercitivo sobre as pessoas, adotar o compartilhamento de ideias e de objetivos comuns e dotar os
subordinados de empowerment. É o fortalecimento das pessoas por meio do trabalho em equipe. Sendo
assim, a delegação de autoridade ou empowerment tem seus principais aspectos: Poder, Motivação,
Desenvolvimento e Liderança (CHIAVENATO, 2009).
08. Resposta: E
Possibilita maior cobrança por parte da coordenação ao colaborador-subordinado, proporcionando
nele uma total confiança e aumento significativo de sua motivação. ERRADO
O empowerment é uma técnica de gestão baseada na descentralização de poder e autonomia de
tomada de decisões, que visa maior participação da equipe em atividades organizacionais.
Para Chiavenato, o empowerment ou empoderamento, é uma ação que permite melhorar a qualidade
e a produtividade dos colaboradores, fazendo com que o resultado do serviço prestado seja
satisfatoriamente melhor. Estas melhorias acontecem através de delegação de autoridade e de
responsabilidade, fomentando a colaboração sistêmica entre diferentes níveis hierárquicos e a
propagação de confiança entre os liderados e os líderes.
09. Resposta: D
Segundo Idalberto Chiavenato, em sua obra “Introdução à Teoria Geral da Administração”, delegação
é “o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia”. Esta
delegação de autoridade possui diversas técnicas que podem ser utilizadas para maximizar o seu alcance.

A DELEGAÇÃO, segundo Oliveira (2010, p. 189), é o processo de transferência de determinado nível
de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução
da tarefa delegada. Em outras palavras delegação é o processo de transmitir certas tarefas e obrigações
de uma pessoa para outra, em geral, de um superior para um colaborador. Aquele que recebe o poder
delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho, mas aquele que delega fica com a total
responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso.
A DESCENTRALIZAÇÃO ocorre quando o poder de decidir está distribuído por toda a organização.
8 Avaliação de desempenho.
Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os planejados. A avaliação de

desempenho, portanto, não analisa apenas o trabalho previamente planejado. Isso pressupõe não só a
comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua
120
atuação efetiva (trabalho realizado) mas também a existência de algum mecanismo de acompanhamento
que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado.99
Deste modo a Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada
pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das
competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento, processo que serve para julgar ou
estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição
para o negócio da organização. Recebendo denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação
de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, etc. Varia enormemente
de uma organização para outra.100
Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado, seu
gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade
administrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência,
de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis
discordâncias ou carências de treinamento de construção de competência e, consequentemente,
estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano.
Métodos de Avaliação de Desempenho
Brandão e Guimarães101 discorrem sobre a evolução da avaliação de desempenho: No que diz respeito
à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de
mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e fracos
do subordinado; para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e subordinado discutem
em conjunto o desempenho deste último; e mais recentemente, a avaliação 360°, que propõe a utilização
de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados,
conforme proposto por Edwards e Ewen102.
Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para a avaliação do
desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas às suas
necessidades e finalidades.
De acordo com Chiavenato, há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Os
métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho utilizados são: Escalas Gráficas, Escolha
Forçada, Pesquisa de Campo, Incidentes Críticos e Listas de Verificação.
Método da Escala Gráfica: é o método de Avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e

simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para
evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores
de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas
em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas em
sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Estes são previamente selecionados
para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.
Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco

Produção Sempre As vezes As vezes Sempre
Satisfaz os
Quantidade de ultrapassa os ultrapassa os abaixo dos abaixo dos
padrões
trabalho realizada padrões padrões padrões padrões
Qualidade Excepcional Superior Péssima
Qualidade Qualidade
Esmero no qualidade no qualidade no qualidade no
satisfatória insatisfatória
trabalho trabalho trabalho trabalho
Conhecimento
Conhece mais Conhece Conhece
do Trabalho Conhece todo Conhece o
do que o parte do pouco o
Perícia no o trabalho suficiente
necessário trabalho trabalho
trabalho
Cooperação Excelente Bom espirito
Colabora Colabora
Relacionamento espírito de de Não colabora
normalmente pouco
interpessoal colaboração colaboração
99
LUCENA, M. D. S. Avaliação de desempenho: métodos e acompanhamento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977
100
Chiavenato, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
101
Brandão, H. P.; Guimarães, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?
Rev. adm. empres. Mar 2001, vol.41, no.1, p.8-15.
102
EDWARDS, M. R., EWEN, A. J. 3600 feedback: the new model for employee assessment & performance improvement. New York: American Management
Association, 1996.
121
Compreensão
de Situações Excelente Boa Pouca Nenhuma
Capacidade de
Capacidade de capacidade capacidade de capacidade capacidade
intuição
resolver de intuição intuição de intuição de intuição
problemas
Quase Algumas
Criatividade Tem sempre Raramente Nunca
sempre vezes
Capacidade de excelente apresenta apresenta
excelentes apresenta
Inovar ideias ideias ideias
ideias ideias
Realização Excelente Boa Razoável
Dificuldade Incapaz de
Capacidade de capacidade capacidade de capacidade de
em realizar realizar
fazer de realizar realizar realizar
Vantagens:
- Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.
- Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
- Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
- Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
- Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Desvantagens:
- Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.
- Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe “bom” em um fator, provavelmente
receberá “bom” em todos os demais fatores.
- Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.
- Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.
- Rigidez e reducionismo do processo de avaliação.
- Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
- Avalia apenas o desempenho passado.
Método da Escolha Forçada: consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de
duas ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco
que mais aplicam ao desempenho do funcionário avaliado ou, então, escolhe a frase que mais representa
o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí a denominação de escolha
forçada.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome:__________ Cargo: ____________ Departamento: ____________
Embaixo você encontrara blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com o sinal “+” para
indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-“ para a frase que
menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
N° + - Dificuldade em lidar com N° + -
Apresenta produção elevada,
pessoas
comportamento dinâmico
Tem bastante iniciativa
Tem dificuldade com números
Gosta de reclamar
É muito sociável.
Tem medo de pedir ajuda.
Tem potencial de
Tem espirito de equipe
desenvolvimento
Gosta de ordem
Toma decisões com critério
Não suporta pressão
É lento e demorado
Aceita críticas construtivas.
Conhece o seu trabalho.
Nunca se mostra
Tem boa aparência pessoal
desagradável
Comete muitos erros
Produção razoável
Oferece boas sugestões
Tem boa memória
Decide com dificuldade.
Expressa-se com dificuldade.
122
Vantagens:
- Evita o efeito de generalização na avaliação.
- Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
- Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
Desvantagens:
- Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.
- Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
- Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
- Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
- Nenhuma participação ativa do avaliado.
Pesquisa de Campo: É um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas com o

superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as
causas, origens e motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método de
avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho da pessoa, a possibilidade
de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização.
Avaliação de campo analisa os fatores e situações que desencadeiam determinados desempenhos. O
método se desenvolve em quatro etapas:
1. Entrevista de avaliação inicial;
2. Entrevista de análise complementar;
3. Planejamento, e;
4. Acompanhamento posterior dos resultados.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome:__________________ Cargo:__________________ Departamento:__________________
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?

2. O desempenho foi:
( ) Mais que satisfatório? ( ) Satisfatório? ( ) Insatisfatório?
3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?
4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
Avaliação Inicial 5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?
6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidade e deficiências? Quais?
8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?
Análise
9. Quais foram os resultados?
Complementar
10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?
11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?
12. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?
Planejamento
13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcionário.
14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?
15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do
padrão?
Acompanhamento 16. Este desempenho é características do funcionário?
17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
Vantagens:
- Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o Departamento de Recursos
Humanos - DRH assessora) na avaliação do desempenho.
- Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação,
aconselhamento, etc.)
- Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance dos resultados.
- Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
- Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
123
Desvantagens:
- Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
- Processo de avaliação lento e demorado.
- Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
Método dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem certas
características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da
qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e/ou negativos a
respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas
no desempenho das pessoas.
Aspectos Excepcionalmente Positivos Aspectos Excepcionalmente Negativos

Sabe lidar com pessoas ( ) Apresenta muitos Erros ( )
Facilidade em trabalhar em equipe ( ) Falta de visão ampla do assunto ( )
Apresenta ideias inovadoras ( ) Demora em tomar decisões ( )
Tem características de liderança ( ) Espírito conservador e bitolado ( )
Facilidade de argumentação ( ) Dificuldade em lidar com números ( )
Espírito altamente empreendedor ( ) Comunicação deficiente ( )
Vantagens:
- Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.
- Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e
melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
- Método de fácil montagem e fácil utilização.
Desvantagens:
- Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
- Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua tendenciosidade e parcialidade.
Lista de Verificação: baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check
lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação
quantidade.
Áreas de Desempenho 1 2 3 4 5 Áreas de Desempenho 1 2 3 4 5

Habilidade de decidir Iniciativa pessoa
Aceita mudanças Suporta tensão e pressão
Aceita direção Conhecimento do trabalho
Aceita responsabilidades Liderança
Atitude Qualidade do trabalho
Atendimento às regras Qualidade de produção
Cooperação Práticas de segurança
Autonomia Planejamento e organização
Atenção a custos Cuidado com o patrimônio
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as
características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas
gráficas. Por isso, suas vantagens e desvantagens são as mesmas apresentadas pelo método das
escalas gráficas.
124
Falhas do Processo de Avaliação de Desempenho
No processo de avaliação de desempenho, dentro das organizações, existem muitas falhas. Os

métodos tradicionais de avaliação do desempenho humano apresentam certas características
ultrapassadas. Chiavenato103 afirma que, os métodos tradicionais são geralmente burocratizados,
rotineiros e repetitivos.
Vejamos as principais falhas no processo de avaliação de desempenho:
Padrões Obscuros – quando uma escala de avaliação apresenta os aspectos e os graus de mérito
muito aberto à interpretação, isso poderá causar avaliação injusta.
Erro de Tendência Central – quando o avaliador tende a evitar as pontuações máximas e mínimas,
pontuando todos os empregados, em todos os aspectos na média. Essa situação produz avaliações
distorcidas e de pouca utilidade.
Rigor ou Brandura – consiste em comportamento dos avaliadores que tendem a avaliar todos os
empregados ou muito bem ou muito mal.
Parcialidade – tendência de permitir que as diferenças individuais afetem a avaliação que os
empregados recebem.
Métodos Modernos de Desempenho
As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações a

buscarem soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho,
que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto avaliação e auto direção das
pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal,
foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho.
Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este
método se baseia em uma comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada
funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem
a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o
próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa, sobremaneira,
das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
Avaliação por objetivos: Chiavenato104 também propõe a avaliação por objetivos. Neste método de
avaliação, o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os
objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estarem alinhados aos objetivos da organização.
Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser
renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor
correções e sugerir novas ideias.
Em contrapartida, o gestor deve comunicar os pontos fortes e fracos perante os resultados alcançados
e propor, também, possíveis correções. A avaliação vai, assim, tomando forma através da análise do
desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O
gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem
sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto avaliação e
discuti-la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como
o outro têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos.
Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele e sabe se a avaliação que lhe foi
atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá
pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objetivos são negociados individualmente.
A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar incluída neste
processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados.
Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho é fundamental que as informações sejam
corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados.
Vantagem:
O mapeamento dos objetivos, ou seja, do curso que a organização deseja tomar é essencial para que
ela possa navegar de forma coesa por meio do seu ambiente de negócios.
103
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
104
CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Segunda Edição, Editora Atlas, 1981.
125
Desvantagem:
A direção estratégica pode se transformar em um conjunto de viseiras para ocultar perigos em
potencial. Seguir um curso predeterminado em águas desconhecidas é a maneira perfeita para colidir
com um iceberg. A direção é importante, mas é melhor movimentar-se para frente olhando para cada
lado, para poder modificar o comportamento de um instante para outro.
Avaliação do desempenho 360°: refere-se ao contexto que envolve cada pessoa. Trata-se de uma
avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação
com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com
uma abrangência de 360°, facilitando e aumentando a eficácia pessoal em cada processo desenvolvido,
também melhorando a qualidade de vida no trabalho.
Também conhecida como Feedback 360 graus ou Avaliação em Rede, existe uma participação no
processo de todas as pessoas que estão próximas ao avaliado. Nesse modelo, a dimensão feedback se
refere ao grau em que um indivíduo recebe informações diretas e claras a respeito de seu desempenho.
O feedback pode vir da própria execução do trabalho (intrínseco) ou de colegas e supervisores
(extrínsecos), impactando no conhecimento que uma pessoa tem dos reais resultados que alcançou com
seu trabalho.
O avaliado receberá diversos feedbacks e, com as informações ou retornos em mãos, pode, então,
começar um plano de ação para o ajuste ou correção de seu desempenho e fazer uma análise e correções
para melhor atender a organização.
A Avaliação 360º traz a oportunidade de o indivíduo participar democraticamente. Com os resultados
em mãos, o avaliado pode identificar suas potencialidades, competências, pontos fracos a serem
melhorados e transformar em pontos positivos, assim como criar um plano de ação para melhorar seu
desempenho e desenvolvimento pessoal, traçando objetivos e metas.
Vantagens para o Avaliado:

- As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexão e conscientização de
suas dificuldades;
- Por se tratar de um processo participativo e democrático, o resultado é visto pelo avaliado como
objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas e não só perante
seu chefe;
- Se bem desenhada, a avaliação em rede resulta em um mapa pessoal de orientação através do qual
o avaliado poderá traçar seu plano de desenvolvimento de competências, definindo metas e objetivos;
- A abrangência da avaliação em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que não percebia
em si mesmo e ampliar seu domínio de competências.
- Da mesma forma, terá a clara percepção das suas falhas ou pontos fracos e poderá administrá-los
no seu dia a dia de trabalho.
Vantagens para a Empresa:

- A avaliação em rede contribui de forma extraordinária para a retenção de talentos, pois abre
possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorização à prática
regular;
- O processo auxilia na formação de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que é dinâmico
e permanente;
- Os resultados se revertem em maximização da motivação, geração de um clima estimulante de
trabalho e aumento da produtividade.
Desvantagens:
- O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações;
- A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado;
- Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista;
- O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem;
- As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras.
126
Aplicação e Análise das Avaliações de Desempenho
Podemos analisar agora como a avaliação de desempenho pode ser vista como um elemento
integrador das práticas de RH da empresa. Segundo Chiavenato105, a avaliação de desempenho tem
várias aplicações e propósitos nos processos de gestão de pessoas, como:
Processos de Agregar Pessoas: a avaliação de desempenho constitui a base de informações para
o recrutamento e seleção, ao informar as características e atitudes dos novos empregados que serão
futuramente cobrados pelo resultado final de seu departamento ou unidade de negócio.
Processos de Aplicar Pessoas: a avaliação de desempenho vai contribuir oferecendo informações

sobre como as pessoas estão integradas aos seus respectivos cargos.
Processos de Recompensar Pessoas: a avaliação de desempenho ajuda a empresa a decidir quem

deve receber recompensas como promoção e aumentos salariais, ou quem deve ser desligado da
empresa. Em suma, ela é justa com quem contribui mais para a organização, remunerando melhor quem
apresenta o desempenho esperado pela empresa.
Processos de Desenvolver Pessoas: a avaliação de desempenho indica os pontos fortes e fracos

de cada empregado da empresa, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem
corrigidas. A empresa através da avaliação de desempenho identifica as necessidades de treinamento e
tipo de treinamento para cada empregado da organização.
Processos de Manter Pessoas: ela indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas
na empresa.
Processo de Monitorar Pessoas: e avaliação de desempenho proporciona retroação às pessoas

sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento.
Portanto, podemos afirmar que a avaliação de desempenho serve como uma ferramenta para a própria
gestão de pessoas, identificando se a administração de recursos humanos está realizando seu trabalho
com eficiência.
Questões
01. (SEPLAG/MG - Gestão Pública - FUNCAB) Assinale a alternativa que aponta um tipo de avaliação
de desempenho em que o funcionário é avaliado por todas as áreas e pessoas que mantém contato
dentro da organização.
(A) Avaliação 360º
(B) Auto avaliação
(C) Avaliação de baixo para cima
(D) Comissão de avaliação
02. (Pref. de Jacareacanga/PA - Técnico em Recursos Humanos - FADESP) Avaliação de

Desempenho é
(A) um sistema formal de revisão e avaliação do desempenho das pessoas ou equipes de trabalho.
(B) o modo de vigiar os funcionários em suas atividades profissionais.
(C) o trabalho feito para definir os padrões de desligamento de funcionários.
(D) atividade exclusiva dos chefes em relação a seus subordinados.
03. (TRT 3ª Região - Analista Judiciário - Área Administrativa) O método de avaliação de

desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que ele recebe
do ambiente interno e externo à organização é a advinda da
(A) comissão de avaliação de desempenho.
(B) avaliação para cima.
(C) avaliação 360°.
(D) auto avaliação.
(E) avaliação gerencial.
105
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
127
04. (IF/PE - Administrador - IF/PE) A avaliação de desempenho ajuda a reduzir a incerteza do
colaborador ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. Com relação às razões pelas quais
as organizações avaliam o desempenho de seus colaboradores, analise e assinale a alternativa
CORRETA.
(A) A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas percebem o desempenho
do colaborador, sugerindo modificações em seu comportamento.
(B) A avaliação proporciona um julgamento sistemático para justificar unicamente aumentos ou baixas
salariais, promoções, transferências e demissões dos colaboradores.
(C) A avaliação proporciona meios para conhecer, em profundidade, o potencial de desenvolvimento
de seus colaboradores, a fim de definir programas de treinamento e desenvolvimento, sucessão, carreira
e etc.
(D) A avaliação proporciona meios para que o colaborador saiba como cada pessoa ao seu redor
pensa a seu respeito.
(E) A avaliação fornece informações ao gestor imediato e ao especialista de Recursos Humanos,
responsáveis pelo acompanhamento do colaborador, sobre como fazer aconselhamentos e publicizar os
resultados dessa.
05. (SEDF - Analista de Gestão Educacional - CESPE) A avaliação de desempenho contribui para
o desenvolvimento de pessoas e organizações, bem como para o controle administrativo de pessoal,
visando subsidiar, por exemplo, a tomada de decisões de pessoal, o planejamento de pessoal, o feedback
de desempenho e as ações de capacitação.
06. (COSANPA - Administrador - FADESP) A avaliação de desempenho na administração de

recursos humanos costuma ser utilizada por empresas que são reconhecidas por adotarem práticas de
gestão de padrão elevado. Para elas, a avaliação de desempenho é um/uma
(A) estratégia recomendada para identificar e punir os funcionários que não atingem os níveis de
desempenho esperados.
(B) excelente instrumento gerencial que pode ser empregado independentemente da situação, do
ambiente e da perspectiva do gestor e da organização.
(C) sistema formal de revisão e avaliação do desempenho dos funcionários e das equipes de trabalho
em suas atividades profissionais.
(D) modelo gerencial que se aplica exclusivamente à avaliação do desempenho individual.
07. (IBGE - Agente Censitário Regional - FGV) A avaliação de desempenho é um processo complexo
e sujeito a várias interferências, tais como subjetividade, diversidade de critérios, preconceitos e outros.
Uma das formas de se estimular um processo de avaliação de desempenho mais objetivo e justo é:
(A) fazer uso apenas de métodos quantitativos de avaliação;
(B) comparar os resultados dos funcionários entre si;
(C) utilizar múltiplos avaliadores;
(D) associar desempenho à remuneração;
(E) centralizar a avaliação de desempenho na área de recursos humanos.
08. (COSANPA - Administrador - FADESP) A avaliação de desempenho na administração de

recursos humanos costuma ser utilizada por empresas que são reconhecidas por adotarem práticas de
gestão de padrão elevado. Para elas, a avaliação de desempenho é um/uma
(A) estratégia recomendada para identificar e punir os funcionários que não atingem os níveis de
desempenho esperados.
(B) excelente instrumento gerencial que pode ser empregado independentemente da situação, do
ambiente e da perspectiva do gestor e da organização.
(C) sistema formal de revisão e avaliação do desempenho dos funcionários e das equipes de trabalho
em suas atividades profissionais.
(D) modelo gerencial que se aplica exclusivamente à avaliação do desempenho individual.
09. (CRQ 19ª Região - Coordenador Administrativo - EDUCA) A avaliação de desempenho é uma
ferramenta de gestão de pessoas que é utilizada para medir o desempenho de um colaborador frente ao
desempenho que se espera para a atividade ou função para qual este foi contratado.
A avaliação de desempenho tem as seguintes aplicações no ambiente de trabalho:
128
I. Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, da instituição.
II. Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido.
III. Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito.
IV. Indicações de necessidade de treinamento.
V. Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado.
Estão CORRETAS as assertivas:

(A) I, II, IV e V apenas.
(B) I, III e V apenas.
(C) I, II, III, IV e V.
(D) II, III, IV e V apenas.
(E) III, IV e V apenas.
10. (TRT 1ª Região - Analista Judiciário - Instituto AOCP) Em relação à avaliação de desempenho
nas organizações, é correto afirmar que
(A) é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma
pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.
(B) apesar de alguns teóricos da gestão afirmarem coerência, a avaliação de desempenho não tem
como finalidade subsidiar ações de treinamentos e desenvolvimento com vistas à capacitação profissional
dos empregados.
(C) é um processo estático que envolve um olhar fragmentado do trabalho real por sua perspectiva
unidirecional descendente e, por isso, representa uma técnica de gestão considerada ultrapassada na
administração pública contemporânea.
(D) desempenho significa resultado, portanto basta-se avaliar a confrontação de algo que aconteceu
(resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta) para se ter o que é compreendido como
desempenho labororeal.
(E) um dos métodos de avaliação de desempenho mais utilizados atualmente é o Método dos
Incidentes Críticos. Neste, são listados os aspectos (como qualidade e confiabilidade) e uma escala de
valores de desempenho (nesse caso, de insatisfatório a excelente) para cada aspecto. O supervisor avalia
cada funcionário assinalando a classificação que melhor descreve o desempenho deste em cada aspecto.
A pontuação final de todos os aspectos é, então, totalizada.
Gabarito
01.A / 02.A / 03.C / 04.C / 05.Certo / 06.C / 07.C / 08.C / 09.C / 10.A
Comentários
01. Resposta: A
Avaliação do desempenho 360°: refere-se ao contexto que envolve cada pessoa. Trata-se de uma
avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação
com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com
uma abrangência de 360°.
02. Resposta: A
A avaliação do desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da
equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados.
Preocupa-se com a eficiência e com a eficácia, com a qualidade e com a produtividade. Nesse sentido, a
avaliação do desempenho é uma responsabilidade gerencial constante, contínua e abrangente, que deve
acompanhar todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra. Na realidade, a avaliação do
desempenho deve envolver cada pessoa da equipe, a própria equipe, o gestor e sua unidade
organizacional.
03. Resposta: C
A Avaliação de 360 graus é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma
interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma
129
abrangência de 360 graus. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações
vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do
funcionários às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.
04. Resposta: C
Apesar de ser um pouco exagerada a expressão “em profundidade”, a avaliação de desempenho visa
analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários na empresa. É um processo de
identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de
tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de
trabalho etc.
Outra importante função deste sistema caracteriza-se pela possibilidade de o empregado saber o que
o chefe pensa sobre o trabalho executado, permitindo a possibilidade de melhoria.
Além de proporcionar feedback aos funcionários, a avaliação de desempenho também serve:
• como base na distribuição e alocação de recompensas, uma vez que as recompensas diretas e
indiretas, promoções e movimentações podem ser atreladas ao resultado da avaliação de desempenho;
• como auxílio na tomada de decisões gerenciais, uma vez que a avaliação demonstra pontos de
melhorias e pontos de destaque no desempenho dos funcionários;
• como input no processo de identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento, tendo
em vista que os resultados negativos apresentados na avaliação de desempenho demonstram a
necessidade de melhoria do resultado dos funcionários por meio de ações de capacitação;
• como validação do processo de seleção de pessoal, tendo em vista que, se o funcionário foi bem
avaliado alguns meses após a contratação, significa que a seleção foi correta.
05. Resposta: Certo

A afirmativa está correta e coerente com o intuito da avaliação de desempenho. Observe a explicação
da questão anterior.
06. Resposta: C
A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho
individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação,
diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo,
analisando sua postura profissional e conhecimento técnico, sua relação com parceiros de trabalho etc.
A avaliação de desempenho é uma excelente forma de demonstrar que o gestor está de olho no
trabalho do seu funcionário, valorizando suas decisões, métodos, conhecimento técnico etc. O gestor
acompanha de perto as atividades realizadas, sendo possível, assim, identificar diversos pontos que
necessitam de melhoria dentro de uma organização.
07. Resposta: C
A questão se refere à Avaliação 360 Graus, um dos métodos modernos de Avalição de Desempenho.
Quem passa por essa avaliação graus é avaliado por meio de um questionário específico, por superiores,
pares e subordinados.
Tal método é considerado o mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às demandas
que ele recebe do ambiente interno e externo à organização, pois possibilita resultados mais confiáveis e
isentos de influências pessoais. Outra vantagem da avaliação consiste no fato de obter a visão da
performance do avaliado sob diferentes ângulos, sendo um processo mais justo e confiável.
08. Resposta: C
A avaliação do desempenho é um processo formal e sistemático de análise do desempenho de um
indivíduo ou grupo em função do contexto do trabalho. Dessa maneira, serve para julgar o valor, as
excelências e as capacidades de cada empregado, e sua contribuição para que a organização atinja seus
objetivos.
09. Resposta: C
Todos os itens citados tratam-se de aplicações ou finalidades principais de se realizar a avaliação de
desempenho dos funcionários. Complementando, vemos que a gestão do desempenho é o principal radar
dentro da área de RH para acompanhar e influenciar a evolução dos profissionais da organização.
Funcionando tal como uma bússola, ele alinha as estratégias de RH com as estratégias empresariais,
mede o nível de conhecimento presente na organização, afere o nível de comprometimento profissional,
estimula o diálogo através dos processos de feedback, propicia orientação profissional com o uso do
130
coaching, indica necessidades de desenvolvimento, capta anseios e sugestões e, ainda, subsidia diversos
outros sistemas de RH como carreira, treinamento, recompensa e sucessão.
10. Resposta: A
A Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em
função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das
competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento, processo que serve para julgar ou
estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição
para o negócio da organização.
9 Compromisso com a qualidade nos serviços prestados.
Consideramos um produto ou serviço de boa qualidade quando ele apresenta características que nos
satisfazem. De forma similar, quando um produto não apresenta um bom desempenho, dizemos que é
de baixa ou péssima qualidade.
Por muito tempo, a indústria considerou a conformidade com as especificações técnicas como único
parâmetro para boa qualidade. Podemos traçar um paralelo com a Administração Científica, que
enfatizava as tarefas e a padronização.
Felizmente, o conceito de qualidade e da gestão da qualidade evoluíram. Martins e Neto106 apresentam
essa evolução em quatro fases:
Primeira fase
Adequação ao uso
A qualidade referia-se à conformidade com as especificações técnicas. Acreditava-se que o projeto do
produto atendia às necessidades dos clientes.
Inspeção
A qualidade referia-se à uniformidade do produto. O departamento de inspeção inspecionava a
qualidade por meio de instrumentos de medição.
Segunda fase
Adequação ao uso
A qualidade era garantida por meio do projeto que assegurasse a satisfação das necessidades de fato
dos clientes e não aquilo que os projetistas pensavam ser. Entretanto, a adequação ao uso era obtida
basicamente por inspeção, o que elevava o custo da qualidade.
Controle estatístico da qualidade

A qualidade também estava relacionada à uniformidade do produto, porém com menos inspeção. Os
departamentos de produção e engenharia eram responsáveis pela qualidade e utilizavam instrumentos e
técnicas estatísticas para controlar a qualidade.
Terceira fase
Adequação ao custo
Focava a qualidade da conformidade, baseando-se nas reais necessidades dos clientes. Era
necessário obter alta qualidade combinada com baixos custos.
Garantia de qualidade
A qualidade deveria ser garantida por toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado.
Todos os departamentos eram responsáveis por construir a qualidade, por meio de programas e sistemas.
106
Martins e Neto. Indicadores de desempenho para a gestão da qualidade total: uma proposta de sistematização.
http://www.dep.ufscar.br/admin/upload/ARTIGO_1148385976.PDF.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
131
Quarta fase
Adequação às necessidades latentes

O foco da qualidade reside na concepção de produtos ou serviços que venham satisfazer aquelas
necessidades dos clientes, as quais eles ainda não têm plena consciência.
Gestão estratégica da qualidade

Considera as necessidades do mercado e do consumidor. Todas as pessoas da empresa, com a
gerência exercendo forte liderança, são responsáveis pela qualidade. O gerenciamento da qualidade é
realizado por meio do planejamento estratégico, com o estabelecimento de objetivos e metas, para
mobilizar toda a organização.
PRINCIPAIS TEÓRICOS E SUAS CONTRIBUIÇÕES PARA A GESTÃO DA QUALIDADE
A gestão da qualidade fundamentou-se em diferentes abordagens, que deram origem a três escolas
distintas: americana, japonesa e europeia. A escola americana foi liderada por Juran e teve influência do
Taylorismo. A escola japonesa baseou-se nos princípios de Deming, que aplicava métodos estatísticos
e, ressaltava o respeito e a valorização do ser humano. A escola europeia baseou-se na padronização
estabelecida pela Norma ISO 9000, editada em 1987, que se transformou em padrão de referência para
a qualidade107.
A Escola Americana De Qualidade
Contexto
Joseph Moses Juran (1904-2008) nasceu na Romênia e mudou-se para os Estados Unidos em 1912.
Formou-se em engenharia elétrica em 1924, e fez uma excelente carreira na Western Electrical Company.
Após a Segunda Guerra Mundial, Juran iniciou sua carreira como consultor e dedicou-se ao estudo da
gestão da qualidade. Lecionou cursos de controle de qualidade na Universidade de Nova York e
promoveu seminários para executivos.
Em 1951, publicou a obra Quality Control Handbook, considerada como referência para todo gestor de
qualidade, despertou o interesse dos japoneses que, no período pós-guerra, preocupados com a
reconstrução de sua economia, convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de qualidade.
Juntamente com William Edwards Deming é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e
um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial.
Em 1979, funda o Juran Institute, uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do
mundo. Mesmo após sua morte, em 2008, o instituto continua a auxiliar empresas na otimização da
qualidade, além de manter acessíveis as contribuições de Joseph Moses Juran.
Qualidade segundo Juran

Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez
de ligá-la meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade.
Em sua visão, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. De acordo com uma ótica de
resultados, a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente
e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. E segundo, uma ótica de
custos, na qual a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabricação. Logo, alta qualidade custa,
em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos
de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85%
dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planejamento a
segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que irão implementar.
Em sua opinião, a separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta
aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua
delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores,
ele acredita profundamente nas equipes autogeridas (self management teams).
A trilogia da qualidade segundo Juran envolve o planejamento, o controle e a melhoria da qualidade:
107
Beluzzo e Macedo. A gestão da qualidade em serviços de informação: contribuição para uma base teórica. Ci. Inf., Brasília, 22(2): 124-132, maio/ago. 1993.
132
Planejamento da qualidade
1- Identifique os consumidores.
2- Determine as suas necessidades.
3- Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
4- Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
5- Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
Controle da qualidade
Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É usado para
evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistência.
Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de
inspeção.
1- Avalie o nível de desempenho atual.
2- Compare-o com os objetivos fixados.
3- Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
Melhoria da qualidade
1- Reconheça as necessidades de melhoria.
2- Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
3- Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes de projeto e de
facilitadores.
4- Promova a formação em qualidade.
5- Avalie a progressão dos projetos.
6- Premie as equipes vencedoras.
7- Faça publicidade dos seus resultados.
8- Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
9- Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
Otimizar este processo

O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devam ser
incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade.
Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a
resistência a mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educação e o treinamento
dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos:
A - Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los;
B - Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, reduzir custos;
C - Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes;
D - Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade;
E - Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios;
F - Fornecer participações à força de trabalho;
G - Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade.
Outros importantes nomes foram Crosby e Feigenbaun.
Crosby
Philip Crosby nasceu nos Estados Unidos em 1926 e pregava que a prevenção de problemas é
economicamente mais rentável do que ser competente para resolvê-los após ocorrerem. A ênfase deveria
ser na prevenção e não na inspeção.
Destacam-se alguns conceitos apresentados por ele:
• Zero Defeitos – Não significa que todos os produtos serão perfeitos. Representa que a Alta Direção
deverá assumir um compromisso de que se esforçará e fornecerá todas as condições necessárias para
que todos na organização busquem a conformidade com os requisitos já na primeira vez.
• Fazer certo na primeira vez – É mais economicamente vantajoso fazer certo logo na primeira vez
do que ter retrabalho refazendo o que foi feito de forma incorreta.
Crosby propõe uma sequência de passos para a implantação de um programa de melhoria da

qualidade:
133
1. Compromisso da Alta Direção em relação ao programa de qualidade - A Direção da organização
deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente por meio de um
documento escrito que defina a política de qualidade da organização. Deve exprimir o que cada um deve
fazer para responder às necessidades dos clientes.
2. Criar as equipes de melhoria da qualidade - A Direção deve estabelecer uma equipe para
supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipe é avaliar o que é
necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da
organização.
3. Criar os indicadores da qualidade - que devem ser introduzidos de forma a identificar as
necessidades de melhoria.
4. Avaliação do custo da não qualidade - As equipes da melhoria da qualidade deverão fazer uma
estimativa dos custos da não qualidade como, por exemplo, despesas com retrabalhos, despesas com
trocas, de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade - Os funcionários deverão compreender
a importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades.
6. Adotar as ações corretivas para os problemas identificados na fase 4 - Uma vez identificados
os custos da não qualidade, deverão ser adotadas ações para eliminá-los.
7. Planejar um programa "zero defeitos" - Tem a finalidade de fortalecer a cultura do fazer certo da
primeira vez.
8. Formação dos responsáveis e inspetores - Desde o início do programa, aos diferentes níveis de
responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa
global de melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeitos" - Para que o conjunto dos funcionários da organização seja
sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10. Definição dos objetivos - Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos
devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define,
com os membros da sua equipe, os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis.
Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões
regulares.
11. Eliminar as causas dos erros - Os empregados devem ser encorajados a comunicar as
dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros.
12. Reconhecimento - Deve ser manifestado publicamente o reconhecimento àqueles que atingem
os seus objetivos de forma regular.
13. Implantar os círculos de qualidade - Os especialistas em Qualidade e as pessoas
particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a
fim de trocarem ideias e experiências.
14. Recomeçar e progredir sempre - Reiniciar o ciclo para dar continuidade ao programa. O conjunto
de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos
funcionários e introduz os novos no processo.
Feigenbaun
Armand Vallin Feigenbaun (1922-2014) destacou-se como um dos importantes pensadores da
qualidade. Nos anos 50, definiu o que seria o controle da qualidade total como um sistema eficiente para
a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de
melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços
mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor.
Destacam-se algumas de suas ideias sobre qualidade:
- É um instrumento estratégico para a organização.
- É uma filosofia de gestão, um compromisso com a Excelência.
- É o único objetivo da organização.
- A qualidade é determinada pelos clientes.
- Pressupõe trabalho em grupo.
- A qualidade exige o compromisso da Alta Direção.
- A qualidade exige empowerment (significa dar poder de ação aos escalões mais baixos da estrutura
organizacional, incentivando a autonomia e a descentralização. É importante frisar que indivíduos com
empowerment precisam conhecer a missão organizacional a fim de atingir os objetivos da instituição)108.
A Escola Japonesa De Qualidade
Lilian Lima Quintão. Gestão de Pessoas. Administração Geral – Teoria e Exercícios.
108
MANUAL DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE. SEBRAE, 2015. Disponível em: http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf
134
Contexto
O norte-americano William Edwards Deming (1900-1993) foi estatístico, professor universitário, autor,
palestrante e consultor. Deming foi responsável pela disseminação de muitas das técnicas de
gerenciamento da qualidade e colaborou com o desenvolvimento de indústrias japonesas no período do
pós-guerra.
Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos
durante a Segunda Guerra Mundial, sendo, porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Em 1950,
ele ensinou altos executivos japoneses a melhorar o projeto, a qualidade de produto, o teste e as vendas
(este último por meio dos mercados globais) por meio de vários métodos, incluindo a aplicação de
métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses. Deming disse que a melhoria da
qualidade era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da redução de
custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego. Também introduziu a ideia da corrente de
clientes, que começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente final. Poucos anos depois da
passagem de Deming pelo Japão, a qualidade dos produtos japoneses já ameaçava os fabricantes
tradicionais.
Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos
inovadores de alta qualidade. E foi o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia
japonesa no século XX.
Os japoneses foram além das técnicas e criaram outra filosofia de administração da qualidade, também
chamada controle da qualidade total, definida por Kaoru Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade
de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade.
Princípios de Deming
Entre seus estudos, é importante conhecer os 14 princípios para a produtividade gerencial que visa ao
programa de melhoria contínua da organização. Seguem os princípios de Deming:
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria do
produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.
2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver
com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos. Deve-se
investir na prevenção de defeitos, em vez de investir na correção.
4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e solucionando
problemas. A maneira como os produtos são fabricados e os serviços produzidos deve ser alvo de
constantes melhorias.
6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constantemente a força de trabalho, de modo a
valorizá-la e capacitá-la coma s metodologias e ferramentas mais adequadas ao sucesso da organização.
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir pessoas na produção.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação. Proporcionar um ambiente
no qual os colaboradores sintam-se seguros para contribuir com sugestões e críticas para a melhoria da
qualidade.
9. Incentivar grupos e equipe para alcançar os objetivos e propósitos da empresa.
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.
11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. Os colaboradores
que venham a se destacar e busquem contribuir de maneira significativa para a melhoria do desempenho
organizacional devem ser publicamente reconhecidos pelo seu empenho.
13. Encorajar a educação e o auto aperfeiçoamento de cada pessoa. Instituir um forte programa de
educação e auto aprimoramento.
14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação. Todos na organização devem
se empenhar para o sucesso das transformações em prol da qualidade.
Também divulgou o “Ciclo de Shewhart”, um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios,
e que ficou conhecido como “Ciclo de Deming”, que utiliza a sigla PDCA (Plan, Do, Check, Action), sua
tradução é (planejar, fazer, checar, agir) e tem como etapas:
- Estudar um processo e planejar seu aprimoramento;
- Implementar a mudança;
135
- Observar os efeitos;
- Estudar os resultados.
Os princípios da administração da qualidade evoluíram para a filosofia da qualidade total e espalharam-

se pelo mundo. Nesta fase, em vez de inspecionar os componentes e matérias-primas, os grandes
compradores decidiram exigir que os fornecedores os entregassem com sua qualidade assegurada ou
qualidade garantida. Para colocar essa ideia em prática, as empresas compradoras passaram a fazer a
auditoria do sistema da qualidade de seus fornecedores, em vez de fazer a inspeção de seus produtos
no momento da entrega. Assim, a qualidade total abrange também a qualidade assegurada.
A Escola Europeia De Qualidade
A escola europeia baseia-se na norma ISO 9000, que diz respeito à gestão da qualidade. A norma ISO
9000 foi elaborada pela International Organization for Standardization (ISO), que é uma organização não-
governamental independente, conhecida mundialmente por desenvolver normas internacionais
voluntárias. Tem sede em Genebra, na Suíça, e está presente em 163 países-membros.
As normas Internacionais dão especificações de classe mundial para produtos, serviços e sistemas,
para garantir a qualidade, segurança e eficiência. E tornaram-se fundamentais para facilitar o comércio
internacional.
A família ISO 9000109 aborda vários aspectos da gestão da qualidade e contém alguns dos padrões
mais conhecidos da ISO. Os padrões fornecem orientação e ferramentas para empresas e organizações
que querem garantir que seus produtos e serviços atendam às necessidades do cliente de forma
consistente, e com melhoria contínua da qualidade.
As normas da família NBR ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar organizações, de todos os tipos
e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade. Vale dizer que a série
ISO 9000 é revisada a cada 5 anos.
O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso
dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional.
Vamos entender um ponto importante aqui que costuma cair muito em questões de concurso:
Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem como intuito orientar a
implantação de sistemas de qualidade nas organizações.
A ISO 9000 é uma série de 4 normas internacionais para "Gestão da Qualidade" e "Garantia da
Qualidade". Assim, as normas da família ISO 9000 incluem:
a) ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário (descreve os fundamentos do sistema de gerenciamento da

qualidade e especifica a sua terminologia).
b) ISO 9001 - Sistemas de gerenciamento da qualidade (Especifica os requisitos do Sistema da

Qualidade para uso onde a capacidade da organização de prover produtos que atendam ao cliente e aos
requisitos regulatórios precisa ser demonstrada).
c) ISO 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para melhoramento da performance

(Fornece diretrizes para implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos
para melhoria contínua, que contribui para a satisfação dos clientes da organização e outras partes
interessadas).
d) ISO 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental (provê guia para o gerenciamento e
condução de auditorias da qualidade e ambiental).
A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece
requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando,
necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações. O objetivo da ABNT NBR
ISO 9001 é prover confiança de que o fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens
e serviços de acordo com o que está especificado nas normas.
Portanto, os requisitos são definidos para a gestão de uma empresa e não para a forma específica
como um produto deve ser composto e entregue, ela pode ser aplicável num restaurante ou numa fábrica
109
http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso_9000.htm
136
de peças para a indústria automotiva. Diferentes empresas poderão ter desempenhos e produtos
diferentes, mas mesmo assim ambas podem ser certificadas na norma ISO 9001.
Sendo assim, de modo geral, temos que uma dedicação110 contínua e consistente à qualidade em toda
a empresa não só melhora seus resultados, mas também reduz custos envolvidos com refugo, garantias
e atendimentos pós-vendas. A qualidade é definida como “a totalidade de traços e características de um
produto ou serviço relacionadas com sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou
implícitas111.” Assim, um produto ou serviço de alta qualidade está de acordo com um conjunto
predeterminado de especificações e satisfaz às necessidades de seus usuários. Nesse sentido, a
qualidade é uma medida de satisfação do cliente com um período durante sua vida útil, em relação à
satisfação dos clientes com o que os produtos dos concorrentes podem oferecer. Note-se que o principal
critério é a percepção do cliente quanto a qualidade de dado produto ou serviço. Embora a conformidade
com um conjunto predeterminado de especificações seja necessária, a qualidade como é percebida pelo
comprador fornece a condição suficiente.
É importante frisar que a gestão da qualidade não precisa, necessariamente, implicar na adoção de
alguma certificação embora este seja o meio mais comum e o mais difundido, porém, sempre envolve a
observância de alguns conceitos básicos, ou princípios de gestão da qualidade, que podem e devem ser
observados por qualquer organização.
Princípios da Qualidade
São 8 princípios a saber:

Focalização no cliente: qualquer organização tem como motivo de sua existência a satisfação de
determinada necessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou serviço. Portanto, o
foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da qualidade que deve sempre buscar o atendimento
pleno das necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e mesmo a superação das expectativas
deste;
Liderança: cabe aos líderes em uma organização criar e manter um ambiente propício para que os
envolvidos no processo desempenhem suas atividades de forma adequada e que se sintam motivadas e
comprometidas a atingir os objetivos da organização;
Envolvimento das pessoas: toda organização é formada por pessoas que, em conjunto, constituem
a essência da organização. Portanto, a gestão da qualidade deve compreender o envolvimento de todos,
o que possibilitará o uso de sãs habilidades para o benefício da organização;
Abordagem por processos: a abordagem por processos permite uma visão sistêmica do
funcionamento da empresa como um todo, possibilitando o alcance mais eficiente dos resultados
desejados;
Abordagem sistêmica: a abordagem sistêmica na gestão da qualidade permite que os processos
inter-relacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melhorar o desempenho da
organização como um todo;
Melhoria contínua: para que a organização consiga manter a qualidade de seus produtos atendendo
suas necessidades atuais e futuras e encantando-o (excedendo suas expectativas), é necessário que ela
tenha seu foco voltado sempre para a melhoria contínua do seu processo e produto/serviço;
Abordagem factual para a tomada de decisão: todas as decisões dentro de um sistema de gestão
de qualidade devem ser tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que
implica na implementação e manutenção de um sistema eficiente de monitoramento;
Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: a organização deve buscar o relacionamento
de benefício mútuo com seus fornecedores através do desenvolvimento de alianças estratégicas,
parcerias e respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a criação de valor.
Questões
110
Wright, Peter, Mark J. Kroll, John Parnell. Administração estratégica: conceitos. Atlas, 2007.
111
ANSI/ASQC. Quality Systems TErminology, American National Standard, A#-1987, 1987.
137
01. (ELETROBRAS-FURNAS – Administrador – FUNRIO) Que autor teve como fundamentação
teórica a reconhecida Trilogia composta por Controle, Aprimoramento e Planejamento da Qualidade?
(A) William Edwards Deming.
(B) Philip Crosby.
(C) Joseph Juran.
(D) Armand Feigenbaum.
(E) Kaoru Ishikawa.
02. (Prefeitura de Fortaleza/CE - Bibliotecário - Prefeitura de Fortaleza – CE) A ferramenta

administrativa que corresponde a um ciclo de análise e melhoria contínua de processos e produtos, criada
por Walter Shewhart e disseminada por Deming, é conhecida como:
(A) GQTI.
(B) PADT.
(C) CHAS.
(D) PDCA.
03. (Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior - CESGRANRIO) O PDCA é

um método que se baseia no controle de processos. As etapas do método PDCA são, sucessivamente,
(A) prevenir, executar, verificar e agir
(B) prevenir, dirigir, controlar e administrar
(C) planejar, dirigir, controlar e administrar
(D) planejar, executar, controlar e administrar
(E) planejar, executar, verificar e agir
04. (TJ/AP - Analista Judiciário - FCC) ISO 9000

(A) é um conjunto de normas que só podem ser utilizadas por empresas grandes de caráter industrial.
(B) é um pacote de softwares orientado para implantação de sistemas de qualidade em empresas do
setor de informática.
(C) confere qualidade a um produto (ou serviço), garantindo que o produto (ou serviço) apresentará
sempre as mesmas características.
(D) fornece um certificado segundo o qual o produto avaliado terá maior qualidade que um outro similar
sem a certificação.
(E) diz respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações
dos produtos fabricados por esta empresa.
05. (FIOCRUZ - Tecnologista em Saúde - FGV) Obter a certificação ISO 9000 significa que o Sistema
de Qualidade da Organização foi avaliado:
(A) por uma entidade independente reconhecida por um organismo nacional de acreditação, e
considerado de acordo com os requisitos da norma ISO 9001.
(B) internamente por auditores da empresa que consideraram a empresa apta a receber o certificado.
(C) por uma entidade ligada à empresa que considerou a empresa apta a receber o certificado.
(D) por uma entidade independente e a avaliação foi referendada por auditores internos que possibilita
assim a obtenção do certificado.
(E) duas vezes por duas equipes de auditores da própria empresa.
06. (TJ/AL - Técnico Judiciário – CESPE) Acerca da gestão da qualidade, assinale a opção correta.
(A) De acordo com o conceito de qualidade total proposto por Ansoff, o departamento de qualidade da
organização é responsável por assegurar a conformidade dos produtos e serviços.
(B) De acordo com Deming, para a promoção da qualidade, é essencial a criação de slogans e metas
para os colaboradores em que sejam estabelecidos níveis mais altos de produtividade e a não existência
de defeitos.
(C) Os princípios elencados por Deming incluem a elevação do nível de inspeção em massa da
produção para auxiliar os mecanismos de controle de qualidade.
(D) O método de administração da qualidade de Deming estimula um relacionamento de longo prazo
fundado na lealdade e confiança com um número reduzido de fornecedores.
(E) O controle estatístico é um mecanismo que garante a qualidade dos produtos e serviços
inspecionados.
07. (Pref. de Paulista/PE - Auxiliar de Serviços Gerais – UPENET) Constitui-se em elemento-chave
na qualidade da prestação de serviços
138
(A) total satisfação do cliente.
(B) formação superior para realizar subtarefas.
(C) redução de carga horária.
(D) envolvimento, apenas, do nível superior da gestão.
(E) estabelecimento de ações de curto prazo.
08. (TSE - Analista Judiciário - CONSULPLAN) A gestão da qualidade é um dos pressupostos para
que as organizações possam ter condições de sobreviver no mercado cada vez mais competitivo. Deming
(citado por ARAÚJO, 2001) definiu 14 pontos fundamentais que caracterizam a gestão da qualidade total.
Em relação a esses pontos, assinale a alternativa que NÃO corresponde a uma característica da
gestão da qualidade total.
(A) Inspeções e controle em massa não são formadores de qualidade, mas sim de custos.
(B) Critério do preço não é o único na escolha de materiais para a produção.
(C) Próprios funcionários devem ser capazes de criar suas “bandeiras da qualidade”.
(D) Erros são toleráveis, pois fazem parte do processo da curva de aprendizagem.
09. (ANVISA - Técnico Administrativo – CESPE) A gestão da qualidade estabelece que os recursos
humanos devem ser valorizados e entendidos como integrantes do sucesso da organização.
( ) certo ( ) errado
10. (ANVISA - Técnico Administrativo – CESPE) Na política da qualidade, desde que o produto final
atenda às especificações técnicas estabelecidas no processo produtivo, considera-se que o cliente está
satisfeito.
Gabarito
01.C / 02.D / 03.E / 04.E / 05.A / 06.D / 07.A / 08.D / 09.Certo / 10.Errado
Comentários
01. Resposta: C
As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no
enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade
final do produto ou serviço à função qualidade, que segundo Juran: "é o conjunto das atividades através
das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades
são executadas." Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores
resultados, Juran propôs uma trilogia de atividades: -Planejamento da Qualidade; -Controle da Qualidade;
-Aperfeiçoamento da Qualidade.
02. Resposta: D
Esta questão tem o intuito que o candidato diferencie as ferramentas apenas observando quem a criou
e mais tarde a utilizou. Mesmo que o candidato não soubesse dessa informação, poderia acertar ao
conhecer que o Ciclo PDCA também é conhecido por Ciclo de Deming, justamente por ele mais tarde
disseminar a ferramenta no uso de estatísticas e métodos de amostragem. O candidato também poderia
se apegar ao “melhoria contínua”, termo muito explorado ao tratarmos de Ciclo PDCA.
03. Resposta: E
Vamos observar aqui as etapas do Ciclo PDCA e verificar que o entendimento nesse ponto é muito
importante, pois sinônimos podem ser usados.
-Planejamento (PLAN): estabelecer objetivos, metas e meios para alcançá-los;
-Execução (DO): executar as atividades propostas no planejamento;
-Controle/verificação (CHECK/CONTROL): monitora, controla a execução e verifica o grau de
cumprimento do que foi planejado;
-Ação avaliativa/corretiva (ACT): identifica eventuais falhas e corrige-as, a fim de melhorar a
execução das atividades
04. Resposta: E
139
A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão
da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão. Sua função é a de
promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja
permanentemente melhorada. Não fala do produto em si. Portanto, a letra “e” é o nosso gabarito.
05. Resposta: A
As demais alternativas não contemplam o que é necessário se fazer para obter a certificação ISO
9000.
06. Resposta: D
Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estratégico para empresas, com a criação do modelo
de planejamento estratégico em várias etapas, o qual foi útil para a compreensão e a geração de
estratégias de expansão do negócio: a matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado. A partir das
posições de mercado existente ou novo, orientado às novidades mercadológicas crescentes, ou de
produtos existentes ou novos, orientados às novidades tecnológicas constantes, era possível
compreender as estratégias factíveis para cada organização ou unidade estratégica de negócio. (A) =
INCORRETA
Segundo Deming deve ser eliminada qualquer alusão a metas do tipo “zero defeitos”, pois, elas servem
apenas para causar inimizades e desmotivação uma vez que a maioria das falhas encontra-se nos
processos e não estão ao alcance da maioria dos trabalhadores. (B) = INCORRETA.
Deming defendia que a qualidade deve fazer parte do produto/serviço desde o início, ou seja, deveria
ser eliminada a necessidade de inspeção (que só detecta as falhas depois que elas já ocorreram). (C) e
(E) = INCORRETAS
Para Deming o mais importante na aprovação de orçamentos não deveria ser o preço, mas a
diminuição do custo total, para isso, deve-se desenvolver um fornecedor para cada matéria-prima ou
insumo de forma a tornar o relacionamento mais duradouro, confiável e leal. (D) = CORRETA.
07. Resposta: A
A razão de ser de uma empresa é o cliente. O foco da empresa é o cliente. Toda vez que uma questão
estiver falando do foco da empresa, das metas, objetivos, razão de ser, etc. e a opção colocar como
contraponto o cliente, saiba que essa será a alternativa (a menos que tenha algum absurdo nesta mesma
assertiva). Independentemente de tratar de serviços ou ainda que fosse de produtos, o elemento-chave
na qualidade sempre deve ser o cliente.
08. Resposta: D
A questão versa sobre os pontos de qualidade instituídos por Deming. O comando da questão solicitou
a marcação da alternativa que não corresponde a uma característica da gestão da qualidade total. A
alternativa A refere-se ao ponto III no que se refere ao fato de acabar com a dependência da inspeção
em massa e construir a filosofia de qualidade junto com o produto. Dessa forma eliminam-se custos
desnecessários com inspeções em massa. A alternativa B refere-se ao ponto IV no que tange ao fato de
cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Deve-se, na verdade, minimizar o custo total. A
alternativa C refere-se ao ponto X que diz respeito à eliminação de slogans, exortações e metas para os
empregados, pedindo zero defeito e níveis altos de produtividade. O próprio empregado deve estabelecer
seus conceitos e filosofias da qualidade, o que é denominado “bandeiras da qualidade”. Portanto, essa
alternativa refere-se a permitir que o próprio empregado crie suas concepções de qualidade e participe
da implantação de sistemas, já que o principal problema de má qualidade e má produtividade encontra-
se no sistema fora do alcance da força de trabalho. A alternativa D não se refere a nenhum ponto
específico de qualidade definido por Deming.
09. Resposta: Certo
Segundo Antônio Cesar Amaru Maximiano: Na ideia do TQC (Total Quality Control), o fator humano
desempenha papel primordial. Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou serviço era
realizado por um par de mãos humanas, e que, portanto, a obtenção da qualidade dependia da
participação e do apoio das pessoas.
Sobre o que é a qualidade, a abordagem baseada no usuário entende que nesta percepção, qualidade
é uma variável subjetiva que atende às demandas do consumidor. De acordo com Deming, a Qualidade
de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. A Qualidade é, assim, um termo relativo
que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem.
GESTÃO DE SERVIÇOS COM QUALIDADE
140
Serviços
Com origem no termo latim “servitĭum”, a palavra serviço define a ação de servir, ou seja, estar sujeito
a/ser prestável alguém por qualquer motivo, fazendo aquilo que essa pessoa quer ou pede.
Na área da administrativa um serviço é o conjunto de atividades realizadas por uma organização para
responder às expectativas e necessidades dos clientes, posto isso, o serviço é definido como sendo um
bem não material. Esse conceito também permite fazer referência aos serviços públicos que são pagos
pelos contribuintes através de taxas ou impostos, e ao fornecimento de serviços prestados com vista a
satisfazer alguma necessidade desde que não consistam na produção de bens materiais.
Segundo a American Marketing Association (AMA)112, serviços são atividades, benefícios ou
satisfações que são colocadas à venda ou proporcionados em conexão com a venda de bens. Em outras
palavras, o serviço pode ser entendido como as transações de negócios que acontecem entre um
provedor (prestador de serviço) e um receptor (cliente) a fim de produzir um resultado que satisfaça o
cliente.
E os serviços de qualidade, o que são? De acordo com o autor Campos113, um produto ou serviço
de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo
às necessidades dos clientes. Dessa forma a organização deve possui um esforço de compromisso com
a qualidade do serviço que é ofertado.
Características dos Serviços
As principais características dos serviços podem ser classificadas em:
a) Intangibilidade: a intangibilidade pode ser verificada pelo fato dos serviços serem experiências que
o cliente vivencia na hora da sua prestação, essa característica dificulta as operações do sistema porque
o produto oferecido pela organização não é físico, ou seja, o cliente possui apenas lembranças ou
resultados, como um cabelo bem cortado ou um maior conhecimento no caso dos serviços educacionais.
Já com produtos/bens, o cliente possui objetos materiais que podem ser usados, revendidos ou dados
para outros
b) Simultaneidade: essa característica se refere ao fato da produção e do consumo do serviço, em

geral, serem simultâneos. Além disso, a participação do cliente neste tipo de produção é necessária para
que ocorra a prestação do mesmo, muitas vezes a partir dos termos de quando e como deve realizar-se.
Além disse essa característica também salienta que as decisões do sistema de operações devem
considerar aspectos como localização, o tempo que o cliente está disposto a esperar e a necessidade de
exercer o controle das operações de forma descentralizada para facilitar o processo.
c) Não-estocabilidade: os serviços são considerados não-estocáveis (como consequência das

características anteriores), ou seja, a presença do cliente como parte fundamental do processo de
prestação de serviço faz com que o serviço não possa ser estocado. Neste sentido, a capacidade ociosa
do sistema de operações de serviço não pode ser eficientemente realocada, em relação a operações de
manufatura.
d) Heterogeneidade: existe uma quarta característica denominada heterogeneidade, considerada por

alguns autores como Gronroos114 que tem sido relacionada com a alta variabilidade existente entre a
prestação/produção de um serviço e a prestação do seguinte, considerando que a simultaneidade,
produto da presença do cliente, obriga o sistema de operações de serviços a customizar o serviço para
cada cliente.
e) Relação com os Clientes: pode-se citar ainda, como quinta característica a relação com os clientes,
pois geralmente os serviços envolvem uma relação contínua com eles, uma relação impessoal e breve,
embora a força e a duração das relações estejam crescendo.
112
https://www.ama.org
113
CAMPOS, V. F.; Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços LTDA, 2004.
114
GRÖNROOS, C.; Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
141
f) Esforço do Cliente: como sexta característica temos o esforço dos clientes, o cliente pode estar a
par da produção dos serviços. Já no caso de produtos ou bens, o envolvimento do cliente pode ser limitado
a comprar o produto final e usá-lo.
g) Uniformidade: por fim, temos a uniformidade, devido à inseparabilidade e ao alto envolvimento,

cada serviço pode ser único, com uma possível variação de qualidade.
As características descritas anteriormente precisam ser levadas em consideração para se chegar a

um entendimento pleno da qualidade de serviços, já que envolvem o desempenho dos prestadores de
serviços.
Sistema de Operações de Serviços
A divisão entre serviços e manufatura é dificilmente identificada, entretanto, o sistema de operações

de serviços apresenta algumas diferenças dos sistemas de manufatura.
O resultado do serviço se refere ao benefício obtido pelo cliente no final do processo, esse processo
de produção do serviço se refere à “como” o cliente recebe o serviço, e a participação do cliente existe
tanto no processo quanto no resultado do serviço.
Por outro lado, segundo os autores Gianesi e Correa115, o sistema de operações de serviço está
separado em: linha de frente (palco ou front-office) e retaguarda (back-office), ambos separados pela
chamada “linha de visibilidade” que representa as atividades que são visíveis para o cliente e as que não
são.
Figura - Sistema de Operações de serviços
Atividades no palco / Linha de frente / Front-office: essa atividade tem alto contato com o cliente,
alto grau de incerteza e variabilidade e são de difíceis controle. Na linha de frente ocorrem as interações
entre os clientes e a organização, podendo ser de tipo pessoal ou não-pessoal. O contato pessoal pode
ser “face-a-face”, como por exemplo na recepção da empresa, chamado direto, ou pode ser indireto (como
por exemplo, no atendimento por telefone). O contato não-pessoal se dá quando o cliente interage com
equipamentos ou ambientes físicos, como nos caixas automáticos dos bancos por exemplo.
Atividades na retaguarda / Back-office: geralmente essa atividade têm baixo contato com o cliente,
pouca incerteza e pouca variabilidade. Elas servem de suporte para as atividades do serviço que ocorrem
na linha de frente. Estas atividades assemelham-se mais a processos de manufatura pela maior facilidade
de controle e padronização.
Falhas do Sistema de Operações de Serviços

O sistema de operações deve contar com mecanismos de prevenção de erros ou falhas humanas na
execução do serviço, em especial na linha frente, onde a interação com o cliente eleva a probabilidade
de cometimento de erros.
115
GIANESI, I. G.N.; & CORRÊA, H. L.; Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. SP: 1994.
142
Existem falhas tanto dos prestadores de serviço quanto dos próprios clientes, as falhas por parte do
prestador de serviço ocorrem de três formas diferentes, que são:
1. Falha de Tarefa: ocorre quando o serviço não atende as expectativas e necessidades do cliente,
incluindo problemas como a entrega de um serviço errado, de forma incorreta, com demoras, e etc.
2. Falhas no Relacionamento com o Cliente: ocorre no contato prestador-cliente, incluindo
problemas como falta de cortesia, educação, profissionalismo e etc.
3. Falhas com Elementos Tangíveis: que compõem problemas de limpeza das instalações, controle
de temperatura, iluminação e Ruídos entre outros.
As falhas advindas dos clientes podem ocorrer tanto na preparação, quanto no encontro com o
prestador de serviço, e também na finalização do serviço. Já em relação as falhas na preparação do
serviço, a área de operações deve criar mecanismos de prevenção de falhas relacionadas com o cliente
por meio de comunicações prévias informando sobre os elementos necessários do cliente para a efetiva
prestação do serviço.
Para prevenir falhas durante a prestação de serviço, a organização deve comunicar periodicamente
aos clientes sobre as etapas do processo e sobre outros requerimentos do mesmo. Em relação as falhas
na finalização do serviço, os feedbacks dos clientes são perdidos e mal codificados, sendo assim, a
organização deve assegurar que ao final do serviço o pessoal de linha de frente obtenha o feedback da
forma menos ambígua possível, evitando ruídos no fluxo de comunicação.
Tanto nas falhas produzidas pelos prestadores quando nas falhas dos clientes, observa-se que a
comunicação possui um papel muito importante, facilitando a transmissão de mensagens verbais e não-
verbais, além de reduzir a possibilidade de falhas no processo e no resultado.
E ainda, a organização pode se aproveitar dos mecanismos de prevenção de falhas para elevar a
imagem da mesma ao apresentar por adiantado os requerimentos necessários do cliente, como por
exemplo, entregando ao cliente um grau mais elevado de confiabilidade do serviço.
Classificação dos Serviços
A classificação dos serviços depende de vários fatores que afetam o sistema de operações do serviço,
como:
a) Ênfase dada as pessoas ou a equipamentos no processo;
b) Grau de contato com o cliente;
c) Grau de participação do cliente no processo;
d) Grau de personalização do serviço;
e) Grau de julgamento pessoal dos funcionários; e
f) Grau de tangibilidade do serviço.
Estas características apontam para três categorias de serviços:
1. Serviços Profissionais: são considerados de alto contato (presença física) com cliente. Nos
serviços profissionais, o cliente busca no prestador de serviço uma capacitação que não dispõe, como no
caso dos serviços jurídicos e médicos. O número de clientes que este sistema de operações processa é
pequeno e o serviço é personalizado.
2. Loja de Serviços: é o sistema de operações intermediário entre os serviços de alto grau de contato
com o cliente, os profissionais, e os serviços de massa. Nesta classificação, encontram-se os serviços de
alimentação e hotelaria, onde o valor do serviço é agregado tanto no front-office quanto no back-room.
3. Serviços de Massa: são serviços pouco personalizados, com baixo grau de contato com o cliente,
e as operações são realizadas praticamente no back-room. Nestes tipos de serviços, existem um alto
grau de padronização, uma vantagem para se aproximar de um sistema de operações de manufatura.
143
Figura - Matriz variedade de classificação dos processos de serviços
Vale ressaltar que estas três categorias não são delimitadas claramente, existindo serviços que podem
ser encaixados em mais de uma, produzindo uma dificuldade para determinar em alguns casos para que
tipo de serviço uma determinada operação deve ser projetada.
Pacote de Serviços
Toda organização produz um composto de bens e serviços que resulta num pacote oferecido ao
cliente, em organizações de serviços, a identificação do pacote oferecido é dificultada pelas
características de intangibilidade das mesmas.
O pacote de serviços de uma organização está constituído por todos os elementos que compõem o
serviço, que podem ser classificados em:
- Instalações de apoio;
- Bens facilitadores;
- Serviços implícitos; e
- Serviços explícitos.
As instalações de apoio, em geral, suportam a prestação do serviço e podem ser instalações,

infraestrutura, equipamentos, e etc. Na prática são evidências físicas do serviço e tem uma alta influência
na percepção de qualidade do serviço pelo cliente.
Os bens facilitadores são elementos físicos que brindam uma evidência explícita do serviço e que são
consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestação do mesmo. As evidências físicas têm por
objetivo a tentativa de tangibilizar o serviço e, dessa forma, influir positivamente na avaliação final feita
pelo cliente.
Os bens facilitadores também possibilitam comunicar a marca da organização, pois por meio dos
elementos físicos levados pelo cliente, cria-se um entendimento comum sobre o que é oferecido pela
empresa e sobre o que o cliente espera obter de benefício do serviço.
No caso dos serviços explícitos, destaca-se os benefícios obtidos pela prestação do serviço, esses
serviços são claramente percebidos pelo cliente, como por exemplo, a energia elétrica fornecida pela
empresa distribuidora de energia e o seu uso em diferentes aparelhos elétricos.
Já os serviços implícitos referem-se aos benefícios psicológicos que o cliente pode obter com a
prestação do serviço, relacionados com as experiências vividas, estão fortemente relacionados com o
posicionamento da marca, uma vez que em operações de serviço a intangibilidade do pacote oferecido
obriga o cliente a criar associações psicológicas com benefícios também intangíveis. Os serviços
implícitos são frequentemente negligenciados em favor dos serviços explícitos.
144
Tendências da Gestão de Serviços
A gestão dos serviços tem evoluído principalmente nos últimos cinquenta anos, e a importância do
setor de serviços nas economias do mundo fazem com que esta tendência de crescimento se acentue
nos próximos anos. Entre as tendências observadas e posicionadas como relevantes, destacam-se:
A Gestão da Inovação em Serviços

A gestão da inovação em serviços se destaca como uma forte linha de pesquisa na busca de métodos
para criar sistematicamente inovações em operações de serviço, assim como em processos de negócio
relacionados com a prestação de serviços.
Quando o sistema de serviços envolve atividades intensivas em conhecimento, cresce a importância
da qualificação do capital humano empregado. Consequentemente, cresce também a necessidade de se
administrar estrategicamente o grande volume de informações e conhecimentos que permeiam a
operação desses sistemas.
A criação de conhecimento é a principal fonte de inovação nas organizações da atualidade,
considerando que o conhecimento embutido em atores (prestadores de serviço) é um fator chave na
gestão da intangibilidade do serviço.
A inovação também se produz quando a Gestão do Conhecimento é aplicada no desenvolvimento de
novos serviços e também de produtos que são aplicados aos serviços melhorando continuamente seu
desempenho e atendendo melhor às expectativas dos clientes.
Aumento da Eficiência por meio de melhores Tecnologias

Durante o projeto de produtos de manufatura é comum a avaliação de cenários até o produto final,
porém, a natureza intangível dos serviços torna mais difícil avaliar e justificar as possibilidades de
implementação do projeto. Enquanto no projeto de bens é comum a construção de modelos físicos que
materializam as ideias concebidas, o projeto de serviços pode contar com as técnicas de simulação.
O Serviço como uma Experiência

Atualmente, os clientes procuram serviços que atendam necessidades além daquelas relacionadas
com o próprio serviço, essa tendência se relaciona ao fato de que os clientes também querem levar
experiências agradáveis e memoráveis dos serviços além da sua função básica.
Entre exemplos deste tipo de serviço, pode-se citar parques temáticos ou cafeterias ambientalizadas,
onde os fornecedores destes serviços começam a perceber que existem vantagens competitivas ao
oferecerem experiências junto com as funções básicas dos seus serviços. Um dos fatores relevantes são
as novas tecnologias e seu uso no desenvolvimento de produtos mais competitivos.
O Serviço como um Sistema de Redes de criação de Valor

O serviço é considerado como um sistema composto de pessoas, tecnologias e organizações. Essas
organizações criam redes de colaboração, criando valor sobre as operações de serviço. Uma das
tendências mais desenvolvidas foi denominada de terceirização - termo inglês outsourcing formado pelas
palavras out e source, ou seja, fonte externa.
Terceirização de Serviços
A terceirização de serviços por toda a cadeia de valor está vinculada à efetivação de parcerias sólidas,
legítimas sem abdicação de responsabilidades e priorizando o equilíbrio de forças. Isso implica novas
abordagens colaborativas, envolvendo processos, as tecnologias disponíveis, os agentes e as novas
relações de trabalho.
A terceirização também representa um ganho de qualidade, onde os clientes aproveitam dos
benefícios das soluções desenvolvidas pelo serviço de forma conjunta e a organização aproveita os
benefícios de se apoiar no conhecimento especializado do parceiro.
Por fim, a terceirização de serviços depende fortemente do conhecimento inserido tanto na
organização quanto na terceirizada, e a criação de valor para oferecer ao cliente final depende da ação
conjunta desta relação de parceria.
145
Questões
01. (Câmara Municipal de Jaboticabal/SP - Agente de Administração - VUNESP) Dos produtos a

seguir, aquele que possui como uma de suas principais características a intangibilidade é:
(A) logística.
(B) serviços.
(C) construção civil.
(D) agronegócios.
(E) indústria.
02. (UNIFESP - Administrador - CAIP-IMES) São características dos serviços, que afetam
enormemente a elaboração de programas de marketing, exceto:
(A) Imperecibilidade.
(B) lntangibilidade.
(C) Variabilidade.
(D) lnseparabilidade.
03. (IFC/SC - Assistente Administrativo – IFC) O setor de serviços é um dos que mais cresce. A
prestação de serviços pode ser identificada pelo conjunto de características:
(A) Perecibilidade, intangibilidade, inseparabilidade, relações com os clientes, esforço do cliente e
uniformidade.
(B) Tangibilidade, alta lucratividade, estocagem, relações com os clientes, perecibilidade e
uniformidade.
(C) Tangibilidade, separabilidade, perecibilidade, estocagem, movimentação e inseparabilidade.
(D) Alta lucratividade, separabilidade, uniformidade, tangibilidade, não perecibilidade e esforço do
cliente.
(E) Relações com os clientes, alta lucratividade, inseparabilidade, movimentação, esforço do cliente e
uniformidade.
04. (Prefeitura de Balneário Camboriú – SC - Assistente Administrativo – FEPESE) Entende-se

por serviços:
(A) Produto da atividade técnica que, sem assumir a forma de um bem material, não satisfaz uma
necessidade.
(B) Produto da atividade humana que, sem assumir a forma de um bem material, não satisfaz uma
necessidade.
(C) Produto da atividade política que, sem assumir a forma de um bem material, não satisfaz uma
necessidade.
(D) Produto da atividade social que, sem assumir a forma de um bem material, não satisfaz uma
necessidade.
(E) Produto da atividade humana que, sem assumir a forma de um bem material, satisfaz uma
necessidade.
05. (METRÔ/DF - Operador Metro ferroviário Junior – IADES) Com relação à qualidade na
prestação de serviços, sugere-se que
(A) sejam criadas expectativas nos clientes sobre os serviços fornecidos, para que depois sejam
cumpridas ou não.
(B) seja mensurado o grau de satisfação dos clientes, não sendo necessário medir o dos funcionários.
(C) os funcionários se adaptem ao tratamento ao cliente, para cada nível de formalidade.
(D) seja criado um processo de solução de problemas no qual cada funcionário saiba de uma etapa
única do processo.
(E) os funcionários não se familiarizem com a estrutura organizacional, mas conheçam os serviços
prestados.
Gabarito
01.B / 02.A / 03.A / 04.E / 05.C
146
Comentários
01. Resposta: B
Como vimos, a intangibilidade essa é uma das características dos serviços. Pode ser verificada pelo
fato dos serviços serem experiências que o cliente vivencia na hora da prestação do serviço. Esta
característica dificulta as operações do sistema porque o produto oferecido pela organização não é físico.
02. Resposta: A
Perecibilidade = aquilo que acaba, que não pode ser estocado, como é o caso dos serviços. A
imperecibilidade não é característica dos serviços, pois eles são perecíveis. Deste modo, a única incorreta
é a letra A.
03. Resposta: A
Este é o conjunto de características que foi tratado anteriormente. Esta é uma questão que exige
atenção por parte do candidato para não confundir com outra alternativa.
04. Resposta: E
Questão muito simples. Os serviços são realizados por pessoas, por profissionais qualificados para tal
serviço, logo, trata-se de uma atividade humana que, sem assumir a forma de um bem material, satisfaz
uma necessidade dos clientes. Facilmente já é possível excluir assertivas que afirmam que não
satisfazem uma necessidade, não faria sentido se não satisfizesse.
05. Resposta: C
a) Errada. As expectativas dos clientes devem ser cumpridas pela empresa.
b) Errada. A satisfação dos funcionários também devem ser medidas e levadas em consideração.
c) Certa. A empresa (direção, gerentes, funcionários e etc) deve adaptar-se ao cliente, para cada nível
de formalidade (relacionamento, atendimento pós-venda e etc).
d) Errada. O conhecimento amplo das etapas de produção de cada funcionário é uma das premissas
da gestão da qualidade.
e) Errada. Os funcionários devem familiarizar-se com a estrutura organizacional da empresa.
147

05 Nocoes de Administracao Situacoes Gerenciais

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Tipos e Importância das Organizações

Observe alguns exemplos para a melhor compreensão do assunto:

Já a respeito de sua importância podemos citar que:

Componentes de uma Organização

A figura abaixo apresenta um diagrama mostrando os principais componentes de uma organização,

Fonte: Adaptado de Maximiano, 1995.

O papel da Organização Administrativa é exatamente alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o

Funções Organizacionais e as Pessoas que as Exercem

Produção (ou Operações)

O processo de produção envolve:

Recursos Humanos ou Departamento Pessoal

Funções Organizacionais Não Tradicionais

Objetivo das Organizações

Objetivos e metas organizacionais

A Importância da Administração nas Empresas

Segundo Stoner9: “A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços

Competências Gerenciais (Habilidades necessárias ao Administrador)

Stoner10 destaca que administradores devem ter as seguintes atribuições:

Habilidades Humanas: dizem respeito à capacidade do administrador para se relacionar com as

Habilidades necessárias a cada nível organizacional

Figura: Modelo de habilidades gerenciais de Katz

Para a aplicação da organização administrativa os gestores contam com técnicas, ferramentas e

Em relação aos objetivos:

12. Princípio da especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que

14. Princípio da paridade da autoridade e responsabilidade: a autoridade é o poder de dar ordens

Mudança Organizacional e a Administração

A habilidade relacionada ao entendimento da organização como um todo e que permite o administrador

02. (UNIRIO - Administrador - UNIRIO) As três habilidades básicas do administrador, são,

“Refere-se a cada cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado em

01.A / 02.A / 03.C / 04.C / 05.E / 06.D

ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

Empresa como um Sistema Aberto

As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. A

Figura: Empresa como um sistema aberto

Ambiente do Sistema Empresa e Planejamento Estratégico

Eficácia e Eficiência: Lucro como medida de eficácia do sistema empresa

A definição de eficiência pode ser evidenciada, também, da seguinte maneira:

Figura: Empresa como um sistema aberto e com a missão da eficiência.

O subsistema de gestão compreende um conjunto de procedimentos e diretrizes, partindo do

01. (AL/MG - Consultor Administrativo - FUMARC) Ambiente de um sistema é o conjunto de

02. (UFBA - Administrador - UFBA)

03. (Petrobras - Profissional Júnior de Engenharia Mecânica - CESGRANRIO) Na administração

01.D / 02.Certo / 03.E / 04.E

02. Resposta: Certo

O Processo Organizacional ou Processo Administrativo, envolvem as Funções Administrativas

Para entendermos o que é o processo organizacional é essencial conhecer a sua composição e

Ciclo Administrativo e as Funções Administrativas

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.

Segue a tabela dos 3 modelos de planejamento de acordo com os seus níveis:

PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO AMPLITUDE

A função “Organizar” envolve:

Organizar o negócio também significa coordenar: