03 Processo Organizacional - ADM

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 03
Olá, Pessoal!
Essa é a terceira aula do curso de Administração Pública para Tribunais. Separei para
essa aula itens relacionados com o estudo das organizações. Assim, vamos começar a
estudar tópicos relacionados mais com a administração geral do que a pública, mas que
são perfeitamente aplicáveis a esta última.
Aula 03 – 15/04: Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e

avaliação. Características básicas das organizações formais modernas:
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
departamentalização. Cultura e clima organizacional.
É um assunto, bastante cobrado nos concursos. O processo organizacional é um

conceito bastante amplo, que abrange praticamente todos os aspectos relacionados com
as organizações. Assim, dentro dele, são cobradas questões que abordam conteúdos de
outros itens que estaremos estudando nesse curso. Por isso, nesta aula 03 veremos os
aspectos mais gerais relacionados com o processo como um todo, para nas demais
aulas olharmos pontos específicos.
Boa Aula!
Sumário
1 ORGANIZAÇÕES ........................................................................................................................................... 2
2 PROCESSO ORGANIZACIONAL....................................................................................................................... 7
2.1 PLANEJAMENTO ..................................................................................................................................................... 8

2.2 ORGANIZAÇÃO ..................................................................................................................................................... 10
2.3 DIREÇÃO ............................................................................................................................................................. 11
2.4 COMUNICAÇÃO .................................................................................................................................................... 12
2.5 CONTROLE E AVALIAÇÃO ........................................................................................................................................ 14
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. 16
4 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 43
5 CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................................................................................... 50
6 EXERCÍCIOS ................................................................................................................................................ 54
6.1 QUESTÕES COMENTADAS ....................................................................................................................................... 60

6.2 GABARITO ........................................................................................................................................................... 77
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1 Organizações
Vamos começar com vendo alguns conceitos de Organização
Amitai Etzioni: “Unidades socialmente construídas para atingir fins específicos”.
Richard Daft: “Organização é uma entidade social dirigida a metas e

deliberadamente estruturada. Entidade social significa ser composta de duas
ou mais pessoas. Dirigida a metas significa ser feita para alcançar algum
resultado, como obter lucro, ganhar aumento de salário para seus membros,
satisfazer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfação social.
Deliberadamente estruturada significa que as tarefas são divididas e a
responsabilidade pelo seu desempenho é atribuída aos membros da
organização.
Robbins: “A organização é uma unidade social, coordenada conscientemente,

composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente
contínua para atingir objetivos”.
Maximiano: “Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar

algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos)”.
Chester Barnard: “A existência de uma organização formal se dá quando (1) há

pessoas aptas a se comunicarem entre si; (2) que estão desejando contribuir
com sua ação e, (3) para a realização de um propósito comum”.
Podemos perceber que todas essas definições dizem praticamente a mesma coisa.
Temos alguns elementos essenciais nelas: relação social e objetivos. É uma relação
social porque é preciso mais de uma pessoa, é preciso algum tipo de interação. E nessa
relação, é preciso que existam objetivos comuns, as pessoas se unem para alcançar
alguma meta compartilhada.
Alguns autores vão além desses dois elementos essenciais e agregam outras questões
ao conceito, como Daft, que fala em “deliberadamente estruturada”. Maximiano afirma
que, “além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes
importantes: processos de transformação e divisão do trabalho”.
Objetivos são os resultados que a organização espera alcançar.
Os recursos são pessoas, instalações físicas, computadores, capital, máquinas, enfim,

aquilo de que a organização dispõe para alcançar os objetivos.
Processos de transformação são sequências de ações ou eventos que levam a um

determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organização, temos processos de
trabalho, que são “conjuntos de atividades inter-relacionadas que transformam insumos

(entradas) em produtos (saídas)”, temos processos de produção, processos de gestão
de pessoas (tais como seleção e recrutamento, desenvolvimento, remunerações e
recompensas) e por aí vai.
A divisão do trabalho se relaciona com a ideia de especialização. Para que uma

organização de grande porte alcance seus objetivos, é necessário que sejam realizadas
centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realização é
por meio da especialização. Diferentes pessoas, áreas ou grupos da organização irão
realizar diferentes tipos de tarefas.
Existem, também, diferentes tipos de organização. “Segundo o setor da economia em

que atuam, as organizações podem ser classificadas em três tipos principais: governo,
empresas e organizações do terceiro setor”. Organizações de governo, ou organizações
públicas, são aquelas que existem para prestar serviço aos cidadãos. Empresas, por sua
vez, são organizações que existem para a obtenção de lucros. Temos ainda o terceiro
setor, que abrange as organizações que têm utilidade pública, mas que têm origem na
sociedade, e não no Estado.
Outra distinção relevante é a que há entre organização formal e informal. Quando

normalmente falamos de organização, estamos pensando na organização formal, com
suas normas e regras, objetivos explícitos, organogramas, chefes institucionalmente
determinados e processos definidos no papel. É preciso ter em mente, também, o
conceito de organização informal, que se refere aos aspectos da organização que
derivam dos comportamentos humanos e que não estão formalmente descritos. Na
organização, as pessoas irão se relacionar com outras, e isso dará origem a uma série
de padrões e eventos que não fazem parte do que está institucionalmente determinado.
No atual contexto, o principal desafio dinâmico é o ambiente em que se insere a

organização. O ambiente se transforma rapidamente, e a organização precisa adotar
estratégias para se estruturar, de forma a responder a estes desafios.
Temos, portanto, que “três dimensões são cruciais para uma análise organizacional que
busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: a estrutura, as relações
da organização com o seu ambiente e as estratégias organizacionais”. Assim, o desafio
é entender o que são estrutura, estratégia e ambiente.
As organizações não se localizam no vácuo. Elas fazem parte de um contexto, o

ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente é definido em dois níveis: ambiente
interno e ambiente externo. O primeiro é aquele que se refere a elementos da própria
organização. As variáveis do ambiente interno são ditas controláveis, porque estão sob a
governabilidade da organização. O segundo é entendido como todo e qualquer elemento
que está fora da organização e que tem potencial de afetá-la. Tais elementos não são
controláveis, ou seja, a organização tem pouca ou nenhuma influência sobre eles.
Outros dois conceitos que são importantes para compreendermos o ambiente são o de
estabilidade e complexidade. Estabilidade “se refere a até que ponto os elementos do
ambiente são dinâmicos. Um ambiente é considerado estável se permanecer
relativamente o mesmo durante um certo período de tempo (por exemplo, serviços
públicos). Ambientes instáveis, por outro lado, são aqueles que passam por mudanças
abruptas, que são rápidas e muitas vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)”.
O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se à quantidade de elementos

relevantes para a organização no ambiente externo. Quanto mais elementos, mais
complexo será o ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do interior está em
um ambiente simples, não complexo. Ela tem poucos concorrentes, tem clientes fixos,
tem poucas opções de fornecedores, tem mercado restrito. Uma empresa grande
localizada na capital, por outro lado, está em um ambiente complexo, já que ela é
afetada pelos concorrentes, acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanças nas
necessidades dos clientes, mudanças na legislação etc.
Dentro desse contexto, a organização precisa alcançar seus objetivos. Para isso ela
adota uma estratégia. Vamos ver alguns conceitos de estratégia.
Chandler: Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de

uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para
atingir esses objetivos
Katz: Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente:

relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é
um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos).
Thietart: Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos

meios e à articulação de recursos com vista a atingir um objetivo.
As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos, (2)
o caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente em
que a organização está inserida.
A estratégia dirá a forma com que a organização irá se estruturar. Chegamos, assim, ao
terceiro conceito central deste tópico: a estrutura.
A estrutura organizacional é a forma com que a organização organiza o trabalho e

distribui institucionalmente a autoridade. Na estrutura organizacional, é a empresa que
determina que relações são necessárias, quem é o chefe de quem, quem trabalha com
quem, qual a especialização de cada área etc. Obviamente, para cada tipo de ambiente,
deverá ser adotada uma estrutura diferente.
Vocês podem perceber que esses três elementos possuem uma relação íntima entre si,
que um influencia o outro. Essa relação já foi objeto de estudo de diferentes teorias na
administração.
Segundo a Teoria Clássica, a modelagem da estrutura deve obedecer à aplicação de

princípios universalmente válidos, dentre os quais se destacam os seguintes: divisão
do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando, especialização, diferenciação,
centralização, homogeneidade e responsabilidade. Princípios universais significam que
eles seriam aplicáveis a qualquer organização, em qualquer situação. Todas as
organizações deveriam se estrutura dessa forma.
Depois surgiu a Teoria da Contingência, que tem como ideia principal a de que tudo
depende, não existe um tipo de estratégia, de estrutura, de liderança, etc., que seja
adequado para todas as situações. O tipo ideal a ser escolhido vai depender do
ambiente em que a organização está inserida.
Para Alfred Chandler, as firmas conseguiriam uma performance melhor caso suas
estruturas estivessem alinhadas de acordo com a estratégia adotada. Há uma cadeia em
que o ambiente molda a estratégia e que esta molda a estrutura, e seria a adequação da
estrutura à estratégia que permitiria às empresas serem mais eficientes.
A proposta central da teoria da contingência é a de que a estrutura organizacional

depende de uma lógica de contínuo ajustamento estrutural. Segundo esta concepção,
estruturas são arranjos altamente específicos (cada configuração representa uma
posição peculiar de ajustamento ao longo do tempo) e dinâmicos, sujeitos a contínuos e
deliberados ajustamentos em razão da dinâmica ambiental (determinismo ambiental).
Este é o conceito de covariação estrutural, em que há uma dinâmica organizacional em
função do ambiente externo: na medida em que há variações na tecnologia (inovação),
mercados (expansão, diversificação) e pessoas (cultura); a empresa define sua
estratégia e varia a estrutura, de tal forma que a organização possa se manter capaz de
responder e provocar demandas do ambiente e, por conseguinte, sustentar sua
sobrevivência.
Podemos entender então que o posicionamento de Chandler é o de que a ESTRUTURA

SEGUE A ESTRATÉGIA.
No entanto, Hall & Saias escreveram um artigo invertendo o ditado de Chandler com o
título “A ESTRATÉGIA SEGUE A ESTRUTURA”. O estudo desses autores insere-se nas
teorias sobre estrutura como uma dimensão da organização decidida pela direção, com
enfoque predominantemente interno. Os autores argumentam que “a crença de que o
consenso tem que preceder a ação suprime o fato de que o consenso é impossível até
que haja algo tangível em torno do qual possa ocorrer. É totalmente possível que
definições de objetivos sejam retrospectivas em vez de prospectivas”.
Os autores combatem os argumentos de Chandler, a ponto de admitirem que a definição

da estratégia é diretamente determinada pelas condições da estrutura. Concluem,
mostrando certa interação entre estratégia e estrutura e que uma segue a outra. A
estratégia não é necessariamente, como afirmou Chandler, algo definidor da estrutura.
Ambas podem ser modificadas em função do ambiente da própria necessidade de
adaptação, descartando a possibilidade de existir um modelo universal que possa ser
utilizado de forma indistinta.
Mintzberg segue esta linha de influência recíproca, dizendo que as estratégias

raramente podem ser decididas de forma isolada das estruturas existentes. Isto porque a
estrutura impõe limitações à definição da estratégia. Estruturas não são apoios
infinitamente plásticos da imaginação do estrategista clássico. Na prática, as estruturas
organizacionais permitem e restringem determinadas estratégias.
O CESPE já cobrou questões acerca desse assunto, e ele tem adotado a posição de
que a ESTRUTURA SEGUE A ESTRATÉGIA. Vamos ver uma questão:
1. (CESPE/MC/2008) A estrutura organizacional é conceituada como

a forma de dividir, organizar e coordenar as atividades de uma
organização. A esse respeito, afirma-se que o estabelecimento da
missão, da visão e dos objetivos e metas de uma empresa deve
considerar previamente o tamanho e as características de sua
estrutura organizacional.
A questão é errada, ou seja, não deve considerar.
2. (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma

empresa deve proporcionar uma organização de tarefas condizente
com a proposta de trabalho e com as metas estratégicas da
organização
Questão Certa. A estrutura deve ser condizente com a estratégia, ou seja, a estrutura
segue a estratégia.
3. (CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratégico, é válida a

afirmação de que a estrutura segue a estratégia.
Questão certa.
4. (CESPE/MCT/2004) A relação entre estratégia e estrutura,

segundo a qual as estruturas devem se ajustar e operacionalizar as
estratégias, que, por sua vez, são definidas em função de uma dada
dinâmica ambiental, decorre do conceito de covariação estrutural
oriundo da teoria da contingência.
Também é certa. A teoria da contingência defende que a estratégia é feita com base no
ambiente e a estrutura irá se moldar a estratégia, ao que damos o nome de covariação
estrutural. Assim, a estrutura segue a estratégia, que segue o ambiente.
2 Processo Organizacional
As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do Século
XX. Damos a essas teorias o nome de Escola Clássica. Foram três as principais teorias,
com seus respectivos autores:
Administração Científica – Frederick Taylor

Teoria Administrativa – Henry Fayol
Teoria Burocrática – Max Weber
Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funções administrativas. Para o autor,
elas eram cinco:
1) Planejamento: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer

provisões para realizar este plano;
2) Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o
plano em ação;
3) Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das
coisas feitas;
4) Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e
esforços;
5) Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as

regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Luther Gullik, um dos seguidores de Fayol, ampliou os elementos da administração e

criou o POSDCORB, que é formado pelas palavras:
Planning – planejamento;
Organizing – organização;
Staffing – assessoria;
Directing – direção;
Coordinating – coordenação;
Reporting – informação;
Budgeting – orçamento.
Maximiano segue Fayol e também cita essas cinco funções, só altera comando para
liderança e coordenação por execução. Chiavenatto fala em quatro funções:
planejamento, organização, direção e controle. A FCC e o CESPE colocam nos editais
dos concursos cinco fases: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.
2.1 PLANEJAMENTO
Segundo Maximiano, “o processo de planejamento é a ferramenta para administrar as
relações com o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro,
ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento”.
Princípios do Planejamento
Segundo o princípio da precedência do planejamento, esta função administrativa vem

antes das outras. Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas,
mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento aparece na ponta do
processo. Como consequência, ele assume uma situação de maior importância no
processo administrativo. Sem o planejamento não há base para a organização e
controle. O planejamento é o alicerce sobre o qual operam as demais funções
administrativas.
O princípio da contribuição aos objetivos determina que o planejamento deve visar

sempre aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento deve-se
hierarquizar os objetivos estabelecidos.
Já o princípio da maior penetração e abrangência, também chamado de princípio da

universalidade, se baseia no fato de que o planejamento pode provocar uma série de
modificações nas características e atividades da empresa. As modificações provocadas
nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição,
transferências, funções, avaliação, etc. Na tecnologia, pode ser apresentada pela
evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc. E nos
sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de
autoridade, descentralização, comunicações, etc.
O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade defende que o planejamento deve

procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses aspectos,
o planejamento procura proporcionar a empresa uma situação de eficiência, eficácia e
efetividade.
Tipos de Planejamento
Existem três tipos de planejamento:
a) Estratégico;
b) Tático;
c) Operacional
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a

abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem, como está
resumido na tabela a seguir:
Estratégico Tático Operacional

Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a organização Determinado Setor Determinada Atividade
Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional
Riscos Maiores Intermediários Menores
Aqui podemos identificar algumas das características que diferenciam o planejamento

estratégico do tático e do operacional:
É responsabilidade da cúpula da organização;

Envolve a organização como um todo;
Planejamento de longo prazo.
Já o Planejamento Tático será uma setorização do planejamento estratégico. Se este

envolvia a organização como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor
da organização. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidos no planejamento estratégico.
Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de

recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal função a
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos
previamente fixados.
O planejamento tático tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o

planejamento estratégico. Segundo Chiavenatto, “os planos táticos referem-se a cada
departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no
exercício anual”.
O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser

considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. É neste nível que são
estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas
que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores.
São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para especificar as
etapas de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos
táticos. O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para as
operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto prazo.
2.2 ORGANIZAÇÃO
A segunda função administrativa elencada por Fayol é Organização. Segundo
Maximiano: “organizar é o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma
estrutura que facilite a realização dos planos”. É praticamente a mesma definição de
Daft: “disposição de recursos organizacionais para alcançar as metas estratégicas.
A organização está relacionada ao desenho da estrutura organizacional, que

estudaremos a seguir. A disposição dos recursos é refletida na divisão de mão-de-obra
da organização em departamentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade
e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas.
Segundo Daft, a estratégia define o que fazer, a organização define como fazer.
2.3 DIREÇÃO
O CESPE e a FCC usam nos editais o termo “direção”, como colocam Luther Gullik e
Chiavenatto. Vimos que Fayol falava em comando, enquanto Maximiano usou liderança.
Portanto, os diversos autores dão nomes diferentes, mas que na realidade é a mesma
coisa.
Chiavenatto conceitua direção como “a função administrativa que se refere ao

relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o
planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados
pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e
motivação”.
Para McGregor, “toda decisão administrativa tem consequências sobre o

comportamento dos indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas
bastante – da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”. O autor
diferenciou dois estilos extremos de direção: a Teoria X e a Teoria Y.
A Teoria X é uma teoria tradicional, mecanicista e pragmática, segundo a qual:
O ser humano médio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitará, se

possível;
Por causa da característica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das

pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada com punição
para que se esforcem para o alcance dos objetivos organizacionais;
O ser humano médio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade,

tem relativamente pouca ambição e quer, acima de tudo, segurança.
McGregor propôs a Teoria Y como uma nova visão mais realista dos trabalhadores para
direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria:
O desgaste de esforço físico e mental é tão natural quanto brinca ou

descansar. O desgosto pelo trabalho não é uma coisa inerente do ser humano
médio;
O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de

realizar os esforços para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa
exercerá autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos com os quais ela
está comprometida;
O ser humano médio aprende, sob condições adequadas, não apenas a

aceitar, mas a buscar responsabilidade;
A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginação,

engenhosidade e criatividade na solução de problemas organizacionais é
largamente, não estreitamente, distribuída na população;
Sob condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do

ser humano médio são apenas parcialmente usadas.
Com base nestas suposições, são defendidas medidas como: descentralização e

delegação, diminuindo o controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliação
do cargo e maior significação do trabalho, encorajando a inovação e a aceitação de
responsabilidades; participação e administração consultiva, permitindo maior
participação nas decisões; auto-avaliação de desempenho, em que os funcionários
estabelecem seus “alvos” e “objetivos” e controlam seu desempenho.
A liderança é definida como a “habilidade de influenciar pessoas no sentido da

realização das metas organizacionais”. Estudaremos a liderança na próxima aula.
2.4 COMUNICAÇÃO
Um professor em Harvard uma vez pediu à classe que, por meio de desenhos, definisse
comunicação. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo.
Alguns colocaram balões de fala perto de seus personagens; outros mostraram páginas
voando de uma impressora a laser. “Não”, disse o professor, “nenhum de vocês
conseguiu captar a essência da comunicação”. Ele continuou a explicar que
comunicação significa “compartilhar” – não “falar” ou “escrever”.
Richard Daft define comunicação como:
Processo pelo qual as informações são transmitidas ou entendidas por

duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar ou
influenciar o comportamento.
No concurso da Paraná Previdência, de 2002, O CESPE disse:
“O processo de comunicação é a base do atendimento. A comunicação

pode ser definida como o processo de passar informação e
compreensão de uma pessoa para outra. Toda comunicação envolve
pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja
comunicação utiliza-se um processo que contém no mínimo quatro
elementos:
emissor ou fonte de comunicação – pessoa que elabora a
mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor;
mensagem – o que se quer transmitir;

canal – meio utilizado para transmitir a mensagem;
receptor ou destino da mensagem – pessoa para quem é enviada a
mensagem”.
No entanto, estes quatro componentes não são os únicos no processo de comunicação.

O processo de Comunicação ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma
mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), através de um canal (ou meio). O
receptor interpretará a mensagem que pode ter chegado até ele com algum tipo de
barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta,
completando o processo de comunicação. Podemos observar estes elementos na figura
abaixo.
FONTE RECEPTOR
Mensagem Codificação Canal

Mensagem Mensagem
a ser da
Recebida decodificada
Ruído
Feedback
a) Código: é o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento

em informação que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O
emissor utiliza o código para construir a sua mensagem -operação de codificação
- (é capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo
receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo código para compreender
a mensagem – o receptor decodifica a mensagem (é capaz de interpretar a
mensagem, compreendê-la, dar-lhe um significado).
b) Contexto: é o conjunto de variáveis que rodeiam e influenciam a situação de

comunicação.
c) Ruído: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicação. Os

ruídos que adulteram a comunicação podem surgir em qualquer altura do
processo e se tornam barreiras para uma comunicação eficaz. Em comunicação,
um ruído é tanto um barulho (fisicamente perceptível), como uma ideia ou
sentimento que esteja perturbando a eficácia do processo comunicacional.
Exemplos de possíveis fontes de ruído incluem problemas de percepção, excesso

de informações, dificuldades semânticas ou diferenças culturais. Quanto mais
ruído, menos informações podem ser transmitidas.
d) A redundância é um recurso que pode ser usado para anular ruídos. Redundância
é todo o elemento da mensagem que não traz nenhuma informação nova. É um
recurso utilizado para chamar à atenção e eliminar possíveis ruídos. Nesse
sentido, deve-se repetir frases e informações julgadas essenciais à compreensão
do receptor.
e) Entropia equivale à desordem. Quando há muita informação e o receptor tem um

grau de interpretação muito alto, podendo distorcer o real sentido do que recebe,
dizemos que a entropia é alta.
f) Feedback: ou informação de retorno: feedback é traduzido como

retroalimentação. É o que permite aferir a eficácia da comunicação e de que
forma a mensagem está chegando ao interlocutor. Serve para corrigir deficiências
ou equívocos e reforçar a comunicação. Favorece a sintonia. O feedback é a
mensagem que é enviada ao emissor e que lhe transmite como as suas
comunicações e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. A eficácia do
feedback é tanto maior quanto maior for a confiança existente entre os
intervenientes. Sem feedback, a comunicação é unilateral, com o feedback, é
bilateral.
g) Canal: é o transportador da informação, pode ser um relatório formal, um telefone,

uma conversa. Quanto maior a quantidade de informações que podem ser
transmitidas durante um evento de comunicação, maior é a riqueza do canal.
Estudaremos a comunicação nas organizações na próxima aula.
2.5 CONTROLE E AVALIAÇÃO

O controle está ligado à realização dos objetivos. Para alcançá-los, é preciso dispor de
informações sobre os próprios objetivos e sobre as atividades que procuram realizá-lo.
Controlar é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema
na direção de um objetivo. Para Chiavenatto “representa o acompanhamento, a
monitoração e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se tudo está
acontecendo de acordo com o planejado”. Podemos resumir como “Monitorar as
atividades e corrigir os desvios”.
Para Richard Daft, controle é “a função administrativa que envolve monitorar as

atividades dos funcionários, mantendo a organização no trilho, em direção Às suas
metas, e fazer as correções necessárias”. Ainda segundo o autor:
Controle organizacional é o processo sistemático pelo qual os gerentes

regulam as atividades organizacionais para torná-las consistentes com
as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padrões de
desempenho.
Maximiano define controle como:
Um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um

sistema na direção de um objetivo, com base em informações
contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. O
objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do
sistema, ou seja, o objetivo torna-se o padrão de controle.
Assim, o processo de controle informa:
Quais os objetivos devem ser atingidos;

O desempenho da organização em comparação com os objetivos;
O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.
Djalma de Oliveira afirma que “controlar é comparar o resultado das ações com padrões
previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário”. A comparação
é um termo muito importante dentro do conceito de controle. É preciso que haja um
padrão a ser seguido para que possa haver controle.
O controle pode ser classificado de acordo com o momento em que é realizado:
Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação

efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar.
Portanto, procurar evitar que ocorram variações no plano, bem como minimização
do surgimento de problemas;
Controle corrente, em tempo real ou concomitante: refere-se às atividades de

controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato
que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua
execução;
Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a

ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os
desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o
desempenho programado.
Podemos falar em quatro etapas do processo de controle.
1) Estabelecimento de Objetivos ou Padrões;

2) Avaliação ou mensuração do desempenho atual;
3) Comparação do desempenho atual com os objetivos e padrões estabelecidos;
4) Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios;
Aqui vocês percebem como as funções se misturam. Vimos que no planejamento são
definidos os objetivos. Uma das fases do planejamento estratégico é o controle e
avaliação. Já no controle, uma das fases é a definição dos objetivos.
Os objetivos servem como ponto de referência para o desempenho ou os resultados de

uma organização. Vimos que o controle consiste em verificar se os objetivos estão
sendo alcançados, por isso é preciso a existência de um padrão estabelecido com o qual
o desempenho deve ser comparado. Um padrão significa um nível de realização de
desempenho que se pretende tomar como referência.
3 Estrutura Organizacional
Vamos começar a estudar o conceito de estrutura organizacional com uma questão do
CESPE.
5. (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional é o arcabouço

visível que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o
desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais pessoas
do grupo, servindo para promover a coordenação, uma vez que
também define as relações interpessoais nos vários níveis e nas
várias divisões.
Esta questão foi feita com base na definição de Michael Jucius, segundo o qual a
estrutura organizacional é:
Arcabouço invisível que, formal ou informalmente, estabelece o status

e o desempenho de cada pessoa em relação a todas as demais
pessoas do grupo. Ela especifica que indivíduos e que trabalho estão
subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a
estrutura organizacional especifica quem tem jurisdição sobre quem e
para quê. Ela também define as relações interpessoais que existiriam
entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis jurisdicionais e nas

várias divisões
De cara, percebemos que a questão trocou “invisível” por “visível”, o que tornaria a
questão errada, mas ela teve como gabarito CERTA. Pois é, gente! Concurso é assim
mesmo, há muitos equívocos.
Vamos tentar entender este conceito. Arcabouço é definido pelo Dicionário Houaiss
como “esqueleto, armação dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal; estrutura
(de madeira, ferro etc.) de uma construção; armação de uma máquina; carcaça”. Assim,
podemos entender que arcabouço é o que dá sustentação, é a estrutura que dá suporte
a um corpo humano ou a uma casa. Também podemos dizer que a estrutura
organizacional é um arcabouço, mas aqui será algo abstrato. Diferentemente dos ossos,
não conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma organização, trata-se de algo
abstrato, por isso Jucius fala em arcabouço invisível.
O autor se refere a “formal ou informalmente” porque toda organização possui uma

estrutura formal e uma informal. A formal é aquela deliberadamente planejada e
colocada no papel. É o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direção,
funções definidas. Já a informal consiste numa rede de relações sociais e pessoais que
não é estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interação entre as
pessoas. Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante.
A definição fala ainda em “estabelece status e o desempenho de cada pessoa em

relação a todas as demais pessoas do grupo”. Veremos que a estrutura organizacional
estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em quem
e quem é responsável por fazer o quê.
Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional “também define as relações
interpessoais que existiriam entre os indivíduos e o trabalho nos vários níveis
jurisdicionais e nas várias divisões”. Podemos entender aqui que é a estrutura
organizacional que também estabelece como deve ser feita a coordenação entre os
diversos setores da organização, como é seu relacionamento. Assim, a estrutura não só
divide tarefas, como também as coordena.
Vamos ver outras definições acerca da estrutura organizacional:
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em

tarefas distintas e como é feita coordenação entre essas tarefas.
HALL: distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os

relacionamentos de papeis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição
possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre

as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições).
VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade é

distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até
a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado, permitindo
que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes
compete para o alcance dos objetivos da organização.
STONER: a disposição e a inter-relação entre as partes componentes e

cargos de uma empresa. Especifica a divisão das atividades mostrando como
estão interligadas, apresenta o nível de especialidade do trabalho e a
disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as relações de
subordinação.
Podemos notar nas definições que elas falam em divisão e coordenação. A estrutura
organizacional tem estas duas funções: ela divide o trabalho na organização,
distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia
e o sistema de comunicação.
O CESPE ainda fala em outra definição possível de estrutura organizacional:
6. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida

como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma
empresa.
Esta questão é CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura

organizacional:
Sistema de Autoridade
Sistema de Responsabilidade
Sistema de Comunicação
Sistema de Decisão
O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do poder dentro da organização. A

autoridade é conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo
administrativo.
O Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração entre as

diversas unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as informações, que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a natureza das decisões, os

responsáveis por elas e a metodologia para tomá-las. É definido também como o
resultado da ação sobre as informações.
O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das atividades na organização. Define

que unidades vão ser responsáveis por que tarefas.
Estrutura Formal X Informal
A estrutura formal é a colocada no papel, é a estabelecida no estatuto da empresa. Ela é

a representada pelo organograma da empresa, que é a representação gráfica da
estrutura organizacional.
A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente

estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma. O organograma é um
gráfico que representa a organização, mas ele só irá refletir a estrutura formal, já que a
informal não foi colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa.
Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura

informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação;
isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que,
normalmente, oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre
por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a

primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta, ou seja, enquanto
houver pessoas nas empresas, existirão equipes informais.
Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal são:

Proporciona maior rapidez no processo decisório;
Reduz distorções existentes na estrutura formal;
Complementa a estrutura formal;
Reduz a carga de comunicação dos chefes;
Motiva e integra as pessoas da empresa.
Já suas principais desvantagens são:
Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;

Ocasiona maior dificuldade de controle;
Possibilita atritos entre as pessoas.
Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de

forma mais aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades:
Sistema de Autoridade
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, ditar ordens, requerer

obediência e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional
estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem
tem o poder de mandar em quem, quem tem poder de decisão. No entanto, a autoridade
também pode ser informal, uma espécie de autoridade adquirida que é desenvolvida por
meio das relações informais entre as pessoas da empresa.
Já a responsabilidade é o reverso da moeda da autoridade. É o dever de realizar a

tarefa ou atividade que um funcionário recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem
autoridade em proporção a responsabilidade.
Outro conceito relacionado à autoridade é a delegação, que é o processo que os

gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posições abaixo
deles na hierarquia.
Os mecanismos envolvidos na definição das características estruturais da organização,

de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação.
Eles correspondem às duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia é
definida como um mecanismo de coordenação que define as relações de supervisão
existentes em uma organização ou que define a quem cada indivíduo deve se reportar.
Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de divisão é a

departamentalização. Assim, se por um lado temos uma coordenação entre os níveis
hierárquicos por meio da hierarquia, por outro temos também uma divisão horizontal do
trabalho, dentro do mesmo nível hierárquico.
A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organização

e mostra quem se reporta a quem é a cadeia de comando. Ela está associada a dois
conceitos básicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar
contas a um superior e somente a um superior; já o princípio escalar se refere a uma
linha claramente definida de autoridade na organização que inclui todos os funcionários.
Outro conceito importante no sistema de autoridade é a amplitude de controle, que

significa o número de empregados que devem se reportar a um administrador.
Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados.
Quanto maior a amplitude de controle, maior será o número de pessoas para
supervisionar e menor será o número de supervisores, ou seja, menor será o controle.

Uma vantagem é que o custo é menor.
O modelo racional-legal de Max Weber tinha como característica o alto controle dentro
da organização. Por isso, a amplitude de controle nas organizações burocráticas é
baixa, ou seja, menos gente um chefe tem sob sua supervisão. Já a administração
gerencial muda o foco do controle do processo para o resultado, aumentando a
amplitude de controle. O resultado, é que nas organizações burocráticas a estrutura será
vertical, já que teremos muitos níveis hierárquicos, enquanto nas organizações pós-
burocráticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas. Vejamos como são
estes dois tipos de estruturas:
Outra diferença entre as organizações burocráticas e as pós-burocráticas é a localização

da autoridade, do poder de decisão, na cadeia de comando: a centralização-
descentralização. Refere-se ao nível hierárquico no qual se devem concentrar as
decisões a serem tomadas. As organizações tradicionais são altamente centralizadas,
ou seja, somente os níveis hierárquicos mais altos tomam decisões; já nas organizações
pós-burocráticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder decisório se
encontra nos níveis organizacionais mais baixos, a autoridade de decisão é pressionada
para baixo.
Como vantagens da centralização podemos citar:
As decisões são tomadas por administradores que têm visão global da empresa;
As decisões de cúpula são mais coerentes com os objetivos empresariais globais;
Elimina esforços duplicados de vários tomados de decisão e reduz custos
operacionais;
No entanto, temos também desvantagens:

As decisões ficam mais longe dos fatos e das circunstâncias locais;
Os tomadores de decisão têm pouco contato com as pessoas e situações;
As linhas de comunicação provocam demoras e maior custo operacional pelo
envolvimento de intermediários;
Já a descentralização apresenta como vantagens:
A decisão fica mais próxima das pessoas e das situações;

A decisão é mais rápida, já que quem recebe a demanda já pode decidir;
Maior motivação dos funcionários, já que eles passam a ter um papel mais
importante;
Como desvantagens temos:

Falta de uniformidade nas decisões;
Insuficiência de aproveitamento dos especialistas;
Risco de subobjetivação: os administradores podem defender objetivos
departamentais em lugar dos empresariais.
Sistema de Responsabilidades
Já vimos que a responsabilidade é o dever de realizar a tarefa ou atividade que um

funcionário recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuição das atividades
na organização. Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas. Vimos que a
hierarquia é uma coordenação vertical da organização. Já a departamentalização é uma
divisão horizontal do trabalho. Vamos ver outra questão do CESPE:
7. (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizações, existem dois tipos

distintos de especialização: horizontal e vertical, sendo esta última
referente aos componentes das tarefas e às suas especificações.
Está correta a parte que fala em dois tipos distintos de especialização: um vertical – a
hierarquia –, e outro horizontal – a departamentalização. Contudo, a questão é ERRADA
porque é a especialização horizontal que é referente aos componentes das tarefas e
suas especificações, ou seja, é ela que estabelece as responsabilidades pelas tarefas.
O sistema de responsabilidades é composto por departamentalização, atividades de

linha e assessoria e especialização do trabalho.
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e

atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas
empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha
têm ação de comando, enquanto as unidades de assessoria não têm ação de comando,
pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.
A outra forma de apresentar a diferenciação entre linha e assessoria é considerar as

unidades organizacionais de linha como ligadas às atividades-fim da empresa, enquanto
as unidades organizacionais de assessoria como ligadas às atividades-meio ou de apoio

da empresa. Os órgãos de assessoria são também chamados de staff. Eles fornecem
aos órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e consultoria.
Neste ponto de vista, podemos dizer que os órgãos de staff possuem autoridade
funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria.
A primeira significa que as pessoas nas posições administrativas têm autoridade formal
para dirigir e controlar os subordinados imediatos. Já a autoridade funcional, autoridade
de staff ou autoridade de assessoria, é mais estreita e inclui o direito de advertir,
recomendar e aconselhar na área de conhecimento dos especialistas no quadro de
funcionários. Por exemplo, o departamento de finanças de uma empresa de manufatura
teria autoridade de assessoria para coordenar com os departamentos de linha sobre
quais formulários contábeis usar para facilitar as compras de materiais e padronizar os
serviços da folha de pagamentos.
Vamos ver uma representação no organograma da autoridade funcional:
Presidente
Diretor de Marketing Diretor de Finanças

Diretor de Regionais
Regional Norte Regional Sul
Setor de Vendas Setor de Caixa
As linhas tracejadas indicam a autoridade funcional, enquanto as linhas cheias a

autoridade de linha.
A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas

em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administração científica de Taylor,
em que se entendia que o operário deveria se especializar com o objetivo de aumentar a
produtividade. Assim, cada operário passou a ser especializado na execução de uma
única tarefa ou de tarefas simples e elementares. A especialização foi adotada por Ford,
o que possibilitou uma grande redução de custos na época. A especialização do trabalho
é prontamente visível em uma linha de montagem automotiva, onde cada funcionário

desempenha a mesma tarefa repetidamente.
Apesar das vantagens aparentes da especialização, muitas organizações estão se

afastando deste princípio. Com muita especialização, os funcionários são isolados e
fazem um único serviço entediante. Muitas empresas estão aumentando os serviços
para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes às tarefas para que os
funcionários possam circular entre os vários serviços desempenhados pela equipe.
Por fim, temos a departamentalização, que é a base para agrupar as posições em

departamentos e os departamentos em uma organização completa. A
departamentalização é a forma como dividimos as tarefas em departamentos, é o critério
que usamos para definir as responsabilidades.
Departamentalização pode ser definida também como o processo através do qual as

unidades são agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente até o topo da
organização. Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização
passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma adequada
coordenação e integração. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser
designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, com o
objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são
homogêneas na medida em que seu conteúdo apresenta certas semelhanças entre si.
3.1 Tipos de departamentalização:

a) Departamentalização Funcional:
Consiste no Agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais

desenvolvidas dentro da empresa. As unidades são formadas por especialistas de um
mesmo assunto, ou função. Por exemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de
compras. Cada departamento exerce uma função típica dos elementos que o compõe.
Este é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um
exemplo.
Diretoria
Geral
Gerência de Gerência de Gerência Gerência de

Produção Marketing Financeira RH
Este tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções de

administração. Nesse caso, a empresa irá ter unidades responsáveis pelo planejamento,
pela execução e pelo controle e avaliação.
Este tipo de estrutura é adequado para ambientes estáveis, de poucas mudanças e que
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela não é adequada
para ambientes instáveis, pois possui pouca flexibilidade.
As vantagens da departamentalização funcional são:

Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum;
Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas, isto
porque se baseia no princípio da especialização ocupacional;
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e
produção em massa;
Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua
competência de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal;
As desvantagens da departamentalização funcional são:

Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à ênfase nas
especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.).
É pouco flexível, por isso é inadequada quando as circunstâncias externas são
mutáveis ou imprevisíveis;
Faz com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias
especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.
Pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização
não cria condições para uma perfeita interligação das várias atividades da
empresa.
b) Departamentalização por Produtos ou Serviços
Envolve diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da

organização. Divide a empresa em unidades de produção. Cada unidade é responsável
por um produto, havendo diversos tipos de funções dentro da mesma unidade. Todas as
atividades necessárias para produzir um produto ou serviço deverão ser agrupadas no

mesmo departamento. Vejamos um exemplo:
Diretoria
Geral
Roupas Roupas Roupas Roupas

Infantis Masculinas Femininas Profissionais
Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de

produto. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço;
Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é
o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias;
Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos
contribuintes para o produto;
Indicada para circunstâncias externas instáveis e mutáveis, pois induz a
cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um
melhor desempenho;
Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou
menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura
organizacional como um todo.
Desvantagens:
Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo
sob uma só chefia, a departamentalização por produtos os dispersa em
subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicação de
recursos e de órgãos, com evidente aumento dos custos operacionais;
É contra-indicada para circunstâncias externas estáveis, para empresas com
poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo
operacional nestas situações;
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
c) Departamentalização Geográfica
O surgimento de organizações cada vez maiores, com atuações em diversos pontos do

globo, resultou na departamentalização por área geográfica, cujo agrupamento é feito
conforme localização geográfica ou territorial. A ênfase é na cobertura geográfica e a

orientação para o mercado.
Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o
trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A
presunção implícita nesta estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a
eficiência poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto
forem agrupadas em uma área geográfica específica. É mais indicada para a área de
produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada para área financeira. Vejamos
um exemplo:
Diretoria
de Operações
Região Região Região Região

Sul Norte Nordeste Sudeste
Vantagens:
Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização

depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais
ou regionais, a estratégia territorial torna-se imprescindível;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a
departamentalização por produto;
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do território, melhor que
em sucesso de um departamento especializado;
O desenho organizacional pode acompanhar variações regionais e locais sem
grandes problemas.
Possibilidade de ações mais rápidas em determinada região
Maior facilidade de conhecer fatores de influência e os problemas locais por

ocasião das decisões tomadas pela empresa.
Desvantagens:
Deixa em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento,

execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de
autonomia colocado nas regiões ou filiais;
Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção, e quase não requer
especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias;
Possibilidade de duplicação de instalações e de pessoas;
d) Departamentalização por Clientes
As atividades são agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai
estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o mercado.
As características dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, etc. –
constituem a base deste tipo de departamentalização. É um critério importante quando a
organização lida com diferentes classes de clientes e usuários com diferentes
características e necessidades. Vamos ver um exemplo:
Banco A
Pessoa Pessoa Física Pessoa Física

Governos
Jurídica Alta Renda Média Renda
Vantagens:
Importante quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização

e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenças;
Predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de
satisfazer às necessidades dos clientes;
Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas
necessidades e exigências dos canais mercadológicos.
Desvantagens:
Pode tornar secundárias ou acessórias as demais atividades da organização

devido à preocupação compulsiva com o cliente.
Os demais objetivos da organização, como lucratividade e eficiência, podem ser
deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente;
Não é adequada para organizações com pouca diferenciação entre os clientes,
pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicação de trabalhos.
e) Departamentalização por Processo
A divisão das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento será
responsável por uma etapa do ciclo de produção. É frequentemente utilizada nas
empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas
produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por meio de
sequência do processo produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e

disposição racional do equipamento utilizado, por isso dizemos que o foco está na
tecnologia utilizada.
Montadora de
Automóveis
Chassi Lataria Pintura Acabamento
Vantagens:
Procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do

equipamento ou da tecnologia;
Desvantagens:
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças devido ao intenso desenvolvimento

que altera o processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela
absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.
f) Departamentalização por Projetos
As atividades são agrupadas de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a

um ou vários projetos da empresa. Os departamentos são criados para desenvolver
determinado projeto, ou seja, são agrupamentos temporários, já que todo projeto tem um
fim. É adequada para organizações que trabalhem por encomenda com produtos de
grande magnitude, como estaleiros, obras, etc. A estrutura terá que ser muito mais
flexível, uma vez que é alterada a cada novo projeto.
Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um

extenso período de tempo para a execução, cada produto é tratado como um projeto
especial e sob encomenda.
Diretoria
de Projetos
Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D

Navio 1 Iate Veleiro Navio 2
Vantagens:
Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura é alterada a cada novo
projeto;
Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos
definidos de início e término, com datas e prazos determinados;
É o tipo de departamentalização orientado para resultados;
Os técnicos ficam mais motivados porque passam a ter visão do conjunto, não
ficando restritos a uma pequena parte do todo.
Desvantagens:
Há descontinuidade no trabalho das equipes, já que com o fim do projeto acabam

os trabalhos.
Se não há um planejamento que já coloque os trabalhadores e equipamentos em
outros projetos, pode haver desperdício de tempo.
Provoca ansiedade e angústia da equipe com o fim do projeto.
Existem ainda outras departamentalizações mais simples:
g) Departamentalização por quantidade: as unidades são formadas pelo mesmo número

de pessoas. É aplicada quando os processos podem ser agrupados em equipes com
o mesmo número de funcionários e em situações em que a empresa quer equilibrar o
nível de poder entre unidades organizacionais de mesmo nível hierárquico;
h) Departamentalização por turno ou por tempo: as atividades são alocadas tendo em

vista o turno em que as atividades similares são realizadas. Ocorre, por exemplo, em
indústrias que trabalham 24 horas, em três turnos de oito horas. Cada turno é um
departamento.
3.2 Tipos de Organizações

No estudo das organizações, foram identificadas formas diferentes de se organizar a
organização como um todo, e não só os departamentos. Portanto, aqui não estamos
mais falando de departamentalização, mas da sua organização em conjunto com as
outras características da estrutura organizacional, como a hierarquia.
Vejamos os tipos de organização nesta questão do CESPE.
8. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais

mais usuais são: clássica ou linear; funcional; linha e assessoria;
comissional ou colegiada; matricial.
A questão é CERTA. Além destas, veremos também a organização em rede. As

estruturas linear, funcional e linha-staff são os tipos tradicionais de organização.
a) Organização Linear
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar.
O nome linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear é uma decorrência
do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e
absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.
É uma organização simples e de formato piramidal. Sua base é a hierarquia do poder de

autoridade. Além disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua
área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. Há
uma grande centralização na estrutura, que é verticalizada.
É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das

organizações, pois as funções básicas das organizações aparecem em primeiro lugar e
passam a constituir o fundamento da organização.
As suas características são:
Autoridade linear ou única: unidade de comando, cada subordinado só se reporta

a um chefe, por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando.
Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos da
organização são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma.
Cada administrador centraliza as comunicações.
Centralização das decisões: como cada linha de comunicação liga cada órgão ou
cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a
autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo.
Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade e da autoridade
linear, à medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos
ou órgãos.
Vantagens:
Estrutura simples e de fácil compreensão;

Clara delimitação das responsabilidades;
Facilidade de implantação;
É estável;
É o tipo de organização indicado para pequenas empresas.
Desvantagens:
Estabilidade e constância das relações formais, levando à rigidez e inflexibilidade;

Autoridade linear baseada no comando único e direto, tornando-se autocrática;
Exagera a função de chefia e de comando, pressupondo que os chefes são
capazes de fazer tudo e saber tudo;
A unidade de comando torna o chefe um generalista;
Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas
formais de comunicação;
As comunicações tornam-se demoradas, sujeitas a intermediários e distorções;
b) Organização Funcional
É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da

especialização por funções. Este tipo de estrutura é fundamentado no trabalho de Taylor
sobre supervisão funcional, em que ele dividiu o processo de produção em dois níveis:
estudos ou planos e execução ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da
execução.
A autoridade é funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. Assim,

cada operário da linha de produção se reporta a diversos supervisores, cada um
relacionado a uma especialidade. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de
hierárquica, linear ou de comando.
Há linhas diretas de comunicação, sem necessidade de intermediação;

Descentralização das decisões, que são delegadas aos órgãos ou cargos
especializados;
Ênfase na especialização, em todos os níveis da organização. Cada órgão ou
cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de
acordo com as especializações.
Vantagens:
Proporciona o máximo de especialização;

Permite melhor supervisão técnica;
Desenvolve comunicações diretas e sem intermediações;
Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.
Desvantagens:
Dilui e perde autoridade de comando;

Subordinação múltipla;
Tendência à concorrência entre os especialistas;
Confusão quanto aos objetivos, já que há subordinação múltipla.
c) Organização Linha-staff (linha e assessoria)
Representa a combinação da linear com a funcional. É o tipo mais empregado

atualmente. Na organização linha-staff existem órgãos de linha (execução) e de
assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha
utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam
assessoria e serviços especializados.
As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da

empresa e as demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles
encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de
serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho
dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de
serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc.
Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da primeira. Cada

órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, mas cada órgão recebe
também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;
Coexistência entre linhas formais de comunicação com linhas diretas. As
primeiras se dão entre superiores e subordinados, representando as relações de
hierarquia. Já as diretas ligam os órgãos com o staff;
Separações entre órgãos operacionais e órgãos de apoio.
Hierarquia versus especialização, havendo predomínio dos aspectos lineares na
organização. Mantém o princípio da hierarquia, sem abrir mão da especialização.
Vantagens:
Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da

autoridade única;
Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e de staff;
Desvantagens:
Possibilidade de conflito entre órgãos de linha e de staff;

Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
d) Organização Comissional ou Colegiada
Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou um projeto

para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura é encontrado nas grandes organizações
nos níveis de alta administração e no setor público quando da formulação de políticas e
orientações como conselhos de assessoramento.
A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de
sua natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de assessoria, não
possuindo características de linha. Outros conceituam comissão como um grupo
designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo.
Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter autoridade de

tomada de decisão sobre os subordinados na forma de administração múltipla, uma
comissão administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comissão de
assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informações.
Suas características são:
Não é um órgão da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar

problemas que ultrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos da
empresa. Enquanto cada órgão tem seu pessoal próprio, a comissão é formada
por participantes que pertencem a vários e diferentes órgãos.
Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporárias,
relativamente permanentes.
Vantagens:
Tomadas de decisões e julgamentos grupais;

Coordenação;
Transmissão de informações;
Restrições à delegação de autoridade, evitando a delegação a uma só pessoa;

Consolidação de autoridade, juntando vários administradores juntos;
Desvantagens:
Possível perda de tempo na tomada de decisões, já que envolve consenso;

Custo em tempo e em dinheiro;
Absorção de tempo útil de diversos participantes;
Divisão de responsabilidades;
Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente;
e) Organização Matricial
Nada melhor do que ver os conceitos do que em questões da banca.
9. (CESPE/TRE-RS/2003) Estrutura matricial é aquela em que duas

ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente nos
mesmos membros de uma organização.
Esta questão é certa e foi tirada da definição do Eduardo Vasconcellos:
Quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas

simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a
estrutura resultante chama-se matricial.
A organização matricial combina dois critérios de departamentalização nas mesmas

pessoas simultaneamente. Portanto, não basta que um nível organizacional seja
agrupado de acordo com um critério e o nível seguinte ser agrupado por outro. É preciso
que a mesma unidade possua os dois critérios.
Dizemos que agrupa com base no critério funcional e num divisional. A abordagem
divisional envolve os tipos de departamentalização que agrupam as tarefas com base
nos resultados organizacionais. Assim, quando apresenta-nos uma departamentalização
por produto, por projetos, temos uma departamentalização divisional.
A forma matricial apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura

funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas
exigem interação entre as áreas funcionais. A matriz é uma forma de manter as
unidades funcionais criando relações horizontais entre elas.
O CESPE gosta de dizer que a organização matricial combina a departamentalização

funcional com a por produtos ou com a por projetos, como podemos ver nesta questão.
10. (CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas

formas de departamentalização, a funcional e a por produtos, na
mesma estrutura organizacional, sendo considerada uma estrutura
híbrida ou mista.
A questão é certa, mas a estrutura matricial pode envolver a combinação de outros

critérios de departamentalização.
Como a estrutura matricial mantém o critério funcional, conjugado com outros, podemos
dizer que uma de suas vantagens é que ele mantém a especialização da
departamentalização funcional.
f) Organização em Rede
Alguns conceituam redes como um conjunto de pontos (nodos ou nós) ligados por um
conjunto de relações. Nas empresas, percebe-se uma mudança progressiva nos
processos de coordenação das atividades, na maneira como elas estruturam suas
atividades e como a estrutura organizacional vem se adaptado às imposições do
ambiente.
Na estrutura em rede, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as

formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades
organizacionais de outras empresas. Podemos perceber que a estrutura em rede
abrange tanto a estrutura interna da organização, como também seu relacionamento
com outras organizações. Os processos organizacionais vão além das fronteiras de uma
organização e se concluem ao longo de diversas organizações que se entrelaçam.
A unidade básica do desenho em uma estrutura de rede é o empregado, mais do que

um trabalho ou uma tarefa específica. Os empregados podem contribuir para múltiplas
tarefas organizacionais ou podem ser reconfigurados e recombinados à medida que as
tarefas da organização mudam. As competências individuais vão além de fronteiras
funcionais da empresa, as parcerias entre empresas garantem a geração dos resultados
de cada uma das integrantes. Células organizacionais surgem para interagir dentro e
fora da empresa na realização das tarefas organizacionais.
A abordagem mais recente para a departamentalização expande a ideia de coordenação

e cooperação para além dos limites da organização. A estrutura em rede significa que a
empresa subcontrata muitas de suas principais funções para empresas separadas e

coordena suas atividades a partir de uma pequena organização matriz.
Nas organizações em rede, as comunicações laterais são mais importantes que as

comunicações verticais, e as hierarquias são muito mais horizontais ou desaparecem
totalmente. Este ponto de vista aponta que a estrutura formal ficará mais parecida com
uma estrutura informal, onde os colaboradores, em todos os níveis, ignorarão as
fronteiras usando a tecnologia da informação para localizar e contatar diretamente os
indivíduos cujos conhecimentos ou cooperação necessitam.
3.3 Estrutura Mecanicista X Orgânica

Os primeiros que alertam para a emergência dessa nova forma organizacional, a
estrutura em rede, encontrada com denominações diferentes (horizontalizada, orgânica,
stratocacia, rede interna etc.), são Burns & Stalker, representantes da Teoria de
Contingência.
Eles apresentaram duas formas extremas de organização: a mecanicista e a orgânica.
Na mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas,

especializadas. A centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma
hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne
uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas
mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas
dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconsistências.
Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os

membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura
orgânica a variabilidade humana e toda a sua complexidade são aproveitadas para
estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é
contínuo e a quantidade de regras formais é menor. O termo orgânico aqui pode ser
relacionado com os “vegetais orgânicos”. Estes são cultivados sem uma intervenção do
homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgânica
funciona da mesma forma, ou seja, não é preciso que haja uma intervenção de cima
determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organização é
mais natural.
Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o
ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para
eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um
misto de mecanicista e orgânico.
Estas duas formas de sistemas representam um “continnum”, entre os quais existem

estágios intermediários. Segundo os autores, não existe um tipo ideal de sistema
gerencial que é aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente
adaptados às características ambientais. Essa é a principal ideia da Teoria da
Contingência, a de que tudo depende. A estratégia, a estrutura, a liderança, tudo dentro
da organização depende do ambiente em que ela se encontra.
3.4 Classificação de Mintzberg

Henry Mintzberg propôs outra classificação das estruturas organizacionais, composta
de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma
divisionalizada, e adhocracia.
Toda atividade humana organizada demanda uma divisão do trabalho em diversas

tarefas e uma coordenação dessas tarefas de modo a obter resultados. A estrutura de
uma organização pode ser definida como a soma total das diversas formas que o
trabalho pode ser dividido em tarefas e como é feita a coordenação entre essas tarefas.
Mintzberg propõe cinco configurações organizacionais básicas que explicam muitas das
tendências que levam as organizações a se estruturarem por si mesmas. Também
caracteriza como cinco os mecanismos de coordenação das tarefas de uma
organização. São eles:
Ajustamento mútuo – coordenação do trabalho pelo simples processo da

comunicação informal;
Supervisão direta – coordenação por intermédio de uma pessoa tendo a
responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instruções e monitorando
suas ações;
Padronização dos processos de trabalho – especificação e programação das
execuções de trabalho;
Padronização dos resultados – especificação das saídas, dos resultados, como
por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho;
Padronização das habilidades dos trabalhadores – especificação do tipo de
treinamento necessário para execução do trabalho.
À medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os meios para

coordenação do trabalho parecem mudar do ajuste mútuo para a supervisão direta, e
depois para a padronização, finalmente revertendo para o ajustamento mútuo inicial.
Além de cinco formas organizacionais e cinco tipos de coordenação, Mintzberg propõe

também cinco partes básicas da organização:
Núcleo operacional – composto por um grupo de pessoas que executam o

trabalho básico de fabricar produtos e prestar serviços. Inclui tarefas como:
assegurar as entradas para produção, transformar entradas em saídas, distribuir
essas saídas e dar suporte para as entradas, para as transformações e para as
funções de saídas. É o coração de todas as organizações por produzir os
resultados essenciais e vitais. Nas organizações mais simples, os operadores são
basicamente auto-suficientes e se coordenam pelo ajustamento mútuo.
Cúpula estratégica - composta por pessoas com total responsabilidade pela
organização. Em geral, é composta pelo principal administrador executivo – o
presidente, superintendente ou CEO – e por aqueles que lhe dão suporte direto,
como assessores e secretárias. A cúpula estratégica é encarregada de garantir
que a organização cumpra sua missão de forma eficaz, satisfazendo as
exigências daqueles que controlam ou que exercem poder sobre a organização.
Para tanto, a cúpula estratégica está em constante contato com o ambiente no
qual a organização se insere. Como essas pessoas também têm a função da
supervisão direta, elas têm a visão mais global da situação da organização – suas
forças e fraquezas, bem como conhecem o que ocorre no ambiente – as
oportunidades e ameaças. Não são as únicas pessoas a formular estratégias.
Porém, dentre as cinco partes da organização, é a cúpula estratégica quem
caracteristicamente representa o papel mais importante na formulação de
estratégia. Desenvolvem o planejamento estratégico. Dentro da cúpula
estratégica, o mecanismo de coordenação mais comum é o ajustamento mútuo.
Linha intermediária – composta por gerentes com autoridade formal que ligam a
cúpula estratégica ao núcleo operacional. Utiliza como forma de coordenação a
supervisão direta, que demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que
limita o número de subordinados por chefe. O gerente de nível médio também
deve formular as estratégias de sua unidade, devendo estas estar em linha com
as diretrizes globais da organização. Desenvolve o chamado planejamento tático,
que é a setorização do planejamento estratégico. As atividades administrativas
mudam de orientação à proporção que descem na cadeia de autoridade,
tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.
Tecnoestrutura – composta pelos analistas que prestam serviços à organização
delineando, planejando e alterando as tarefas dos outros, de modo a torná-las
mais eficazes. Os analistas de controle são incumbidos de efetuar algumas
formas de padronização da organização que diminuem a necessidade da
supervisão direta. Os analistas de controle podem atuar em todos os níveis da
hierarquia: desde a produção (com a padronização dos processos), passando

pela padronização das habilidades gerenciais, até a padronização de sistemas de
planejamento estratégico e de informações financeiras e gerenciais que possam
atender à cúpula estratégica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se
comunicam informalmente e adotam a coordenação por ajustamento mútuo.
Assessoria de apoio – composta pelas pessoas que prestam diversos serviços
distintos das atividades-fim da organização. Muitas unidades de apoio são auto-
suficientes e se configuram como mini-organizações que recebem recursos da
grande organização e, em troca, lhe fornecem serviços específicos. Como
existem várias unidades de apoio, a forma de coordenação depende das suas
funções e do que é mais apropriado para cada unidade.
Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:
Cúpula Estratégica
Assessoria
Tecnoestrutura Linha
de Apoio
Intermediária
Núcleo Operacional
a) Estrutura Simples
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de

apoio, reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação entre suas unidades e
pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento é formalizado, existe
pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligação são escassos. Por
essas características, é considerada uma estrutura orgânica.
Sua coordenação é feita principalmente pela supervisão direta e o poder sobre todas as
decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do principal executivo. Não é
raro que todos se reportem a este executivo e que a coordenação entre as unidades
seja feita por ele. A tomada de decisão é rápida, uma vez que o poder de decisão é
concentrado na figura de quem tem visão geral e de quem centraliza as informações. É
por isso que a cúpula estratégica se destaca como a parte central da estrutura. O
logotipo usado para caracterizar essa estrutura não apresenta nem tecnoestrutura nem
assessoria de apoio, uma base ampla composta por um núcleo operacional orgânico,
irrelevante linha intermediária e uma cúpula estratégica poderosa.
b) Burocracia Mecanizada
A burocracia mecanizada é a estrutura mais próxima da burocracia descrita por Weber,

com padronização de responsabilidades, de qualificações e de canais de comunicação,
assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade. Os principais
parâmetros para delinear esse tipo de estrutura são: especialização do trabalho vertical
e horizontal; tarefas operacionais rotinizadas e, portanto, padronizáveis por meio de uma
grande proliferação de normas, regulamentos e comunicações que formalizam o
comportamento; o trabalho é comumente agrupado por função, contando com unidades
operacionais com grande dimensão; o poder é relativamente centralizado verticalmente
(para a tomada de decisão) e existe uma descentralização horizontal limitada, com nítida
distinção entre linha e assessoria.
As tarefas executadas pelo núcleo operacional de uma burocracia mecanizada são

repetitivas, rotineiras, simples, com um mínimo de treinamento exigido e estreitamente
definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma ênfase na
coordenação pela padronização do processo de trabalho, tornando a formalização do
comportamento um parâmetro chave para o planejamento. A padronização dos
processos diminui a autonomia no núcleo operacional e reduz o poder dos gerentes de
primeira linha, uma vez que a coordenação é exercida mais pela padronização do que
pela supervisão direta.
A linha intermediária é altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por unidades

funcionais. Uma das principais funções dos gerentes da linha intermediária é tratar dos
problemas entre os trabalhadores que não podem ser tratados pelo ajustamento mútuo,
uma vez que a padronização inibe a comunicação entre as unidades altamente
especializadas. A tecnoestrutura tende a ser grande devido à elevada padronização de
processos. Como é na tecnoestrutura que encontramos os analistas responsáveis pela
padronização, essa parte da estrutura é considerada principal na configuração da
burocracia mecanizada.
c) Burocracia Profissional
A burocracia profissional se apóia na padronização das habilidades dos peritos e

especialistas, aqui denominados profissionais. A padronização das habilidades permite
que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de
seus colegas de trabalho.
Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus próprios padrões, via tecnoestrutura,
a burocracia profissional tem seus padrões originados fora de sua estrutura, nas
associações profissionais. Enquanto que a primeira se apóia na autoridade de natureza
hierárquica (poder e status do cargo), a última enfatiza a autoridade de natureza
profissional, pelo poder da perícia. Os profissionais atuam no núcleo operacional da
estrutura com grande autonomia, uma vez que o trabalho é altamente especializado na
dimensão horizontal. O controle sobre seu próprio trabalho significa que o profissional
atua relativamente independente de seus colegas, mas próximo aos clientes aos quais
serve.
O grande poder existente no núcleo operacional faz com que essa seja a parte-chave da
organização. A única outra parte também completamente elaborada é a assessoria de
apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o núcleo operacional. A tecnoestrutura
não é altamente elaborada porque há baixa necessidade de planejamento e
formalização do trabalho dos profissionais. A linha intermediária é estreitada porque
existe pequena necessidade de supervisão direta dos operadores e o ajustamento
mútuo entre eles favorece a existência de unidades operacionais muito grandes, com
poucos gerentes na primeira linha de supervisão e, por esse motivo, também acima
deles.
d) Forma Divisionalizada
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autônomas,

acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades são unidades na linha
intermediária, denominadas divisões, que respondem ao escritório central. O fluxo do
poder é de cima para baixo. O relacionamento entre a divisão e o escritório central
remete à relação entre a cúpula estratégica e a linha intermediária. As unidades são
agrupadas pelo topo da linha intermediária com base no mercado. Cada divisão possui
suas próprias funções operacionais, o que minimiza a interdependência entre as
divisões, permitindo-lhes atuar de forma praticamente autônoma, sem que haja
necessidade de coordenação entre si. Essa estrutura permite que um escritório central
tenha grande amplitude de controle sobre diversas divisões, ainda que o poder esteja
descentralizado com uma limitação vertical, uma vez que os poucos gerentes do
escritório central delegam poder aos gerentes que administram as divisões.
Mesmo diante da grande autonomia de cada divisão, o escritório central consegue

controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as
decisões são tomadas pelas divisões, mas os resultados dessas decisões são
monitorados pelo escritório central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenação na
forma divisionalizada é a padronização de resultados e o parâmetro-chave para delinear

é o sistema de controle de desempenho.
e) Adhocracia
É uma configuração capaz de agregar especialistas de diversas áreas em equipes de

projeto ad-hoc, isto é, para determinado fim específico. Possui uma estrutura
basicamente orgânica, com baixa formalização do comportamento, grande
especialização horizontal do trabalho (baseada em treinamento formal), tendência para
agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto
baseadas no mercado, utilizando como instrumento de interligação o ajustamento mútuo
intra e entre equipes. Trata-se de uma configuração fluida, dinâmica, flexível e orgânica,
que busca promover sofisticadas inovações. Para tanto, foge de padrões pré-
estabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrática, tais como nítida divisão do
trabalho, alta diferenciação de unidades, grande formalização dos comportamentos,
ênfases nos sistemas de planejamento e controle.
Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir
mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrínseca à Adhocracia, a qual
reúne profissionais de diversas áreas de conhecimento ao redor de um determinado
projeto ou inovação específica. Esses profissionais devem manter laços com seu campo
de origem ao mesmo tempo em que devem se desprender de suas raízes para poderem
estar abertos às ideias de peritos de outras áreas. Por isso, a Adhocracia tende a
utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura
matricial, que agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administração
interna (admissões, comunicações, etc.) e são efetivamente destacados para equipes de
projeto coordenadas por ajustamento mútuo, podendo adotar a figura do gerente
integrador para coordenar os esforços entre as unidades funcionais e as equipes de
projeto (forças-tarefa).
4 Cultura Organizacional
Shrivastava conceitua cultura organizacional como
Um conjunto de produtos concretos através dos quais o sistema é

estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem: mitos, sagas,
sistemas de linguagem, metáforas, símbolos, cerimônias, rituais,
sistemas de valores e normas de comportamento.
Segundo Edgard Shein:
É um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem

inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem
para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna.
Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente
para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros
como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em
relação àqueles problemas.
Há nesta definição a ideia do entendimento partilhado com relação às formas de lidar

com situações-problema determinadas. A ação praticada por um determinado grupo
terá, necessariamente, a mesma representação simbólica para seus membros.
Uma definição consensual é a de que a cultura organizacional diz respeito a um sistema

de significados comuns aos membros de uma organização, distinguindo uma
organização das outras. Tal sistema seria formado por um conjunto de características-
chave que a organização valoriza, que capturam sua essência, a saber:
a) Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são

estimulados a inovar e a assumir riscos.
b) Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
c) Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais nos
resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu
alcance.
d) Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes
levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da
organização.
e) Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são mais
organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
f) Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em
vez de dóceis e acomodadas.
g) Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
Toda cultura apresenta-se em três diferentes níveis:
a) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visíveis, mais fáceis de

decifrar e de mudar (arquitetura da organização). São todas aquelas coisas que, no
seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas.
Fazem parte do primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. É

tudo aquilo que cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara com uma
organização. São compostos por produtos, serviços e padrões de comportamento
dos membros de uma organização.
b) Valores Compartilhados: São também chamados de valores casados. Filosofias,

estratégias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a
maneira como as situações são tratadas e os problemas são enfrentados na
organização. São os valores relevantes que se tornam importantes para as
pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam
como justificativas aceitas por todos os membros.
c) Pressuposições Básicas: São também chamadas de certezas tácitas

compartilhadas. Crenças inconscientes, percepções, pensamentos e sentimentos.
Constituem o terceiro nível, o mais íntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a
maneira certa de fazer as coisas na organização, muitas vezes, por meio de
pressuposições não-escritas e nem sequer faladas.
Podemos comparar estes três níveis a um iceberg: No nível mais superficial, temos os
artefatos. É a parte visível da cultura, aquela que podemos observar quando temos o
primeiro contato com a organização. Já os valores casados são um nível não tão
facilmente perceptível, mas que ainda pode ser identificado, já que corresponde aos
valores que as pessoas entendem como corretos. Por fim, as pressuposições básicas
são o nível mais profundo. São chamadas também de certezas tácitas compartilhadas.
O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na
cabeça das pessoas e que geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra
pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa. A palavra tácito vem
do latim tacitus que significa "não expresso por palavras".
4.1 Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional

Vimos, no tópico anterior, algumas linhas gerais do conceito de cultura organizacional.
Em muitos conceitos, porém, aparecem as dimensões ou elementos da cultura.
Veremos, agora, estas dimensões, que nos ajudarão a compreender o conceito. São
reconhecidas amplamente como dimensões da cultura organizacional:
Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão

compartilhada de “como as coisas devem ser”, dando uma sensação de direção comum
para os seus membros.
Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na

organização, em termos de estilos predominantes de liderança e maneiras de se
solucionar os problemas.
Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de valores

culturais e que definem o conceito de sucesso na organização, estabelecendo um
padrão de desempenho e motivando os integrantes da empresa.
Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças sobre a

organização e seu sistema de valores, que ajuda a compreender “como as coisas são
feitas”. Os contadores de histórias da organização difundem o folclore da corporação e
dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias contadas e não
comprovadas.
Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de

homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais, assim como os rituais diários (hora
do cafezinho, reuniões de departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites
aceitáveis para os comportamentos e interações.
Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da

organização. Envolvem mobiliário, automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos
ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de
vestuário).
A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os fatores

tangíveis são aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de vestuário, a
organização dos ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já os
elementos intangíveis estão relacionados à questões mais subjetivas, ligadas às
crenças, valores, símbolos, regras não institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono
chamam os elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e os elementos
intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva.
4.1 Cultura Forte X Cultura Fraca

Um ponto importante é o fato de a cultura organizacional ajudar na geração de
comprometimento organizacional. Existe uma interação psicológica entre cada pessoa e
a organização na qual participa e trabalha. Dessa interação decorre um processo de
reciprocidade: a organização oferece incentivos para o participante e, além disso,
remunera-o, oferece segurança e status e cria condições para que ele trabalhe
adequadamente; o participante responde com contribuições, seja trabalhando,
esforçando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. Ambas as partes
estão orientadas por expectativas que definem o que é correto e equitativo e o que não
é.
A partir dessa capacidade de a organização influenciar o comprometimento dos

funcionários, tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes de culturas
fracas. A justificativa para isso é que as culturas fortes possuem um impacto maior sobre
o comportamento do funcionário e produzem um efeito mais positivo sobre o

desempenho da organização.
Em uma cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente assumidos e

compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior
seu comprometimento com tais valores, mais forte é a cultura. Em conformidade com
essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento de seus
membros, porque o alto grau de comunhão de valores cria um ambiente interno de
elevado controle comportamental, o que diminui a necessidade de a organização
estabelecer regras escritas e formais.
Reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns não significa,

porém, que não possa haver subculturas. A maioria das grandes organizações possui
uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante
expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organização.
As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações para contemplar

problemas e situações comuns ou experiências vividas pelos seus membros. O
departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura partilhada
exclusivamente pelos compradores. O departamento de marketing terá uma subcultura
diferente do departamento de contabilidade.
A subcultura incluirá os valores centrais da cultura dominante além de outros exclusivos

aos membros do departamento. Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura
dominante e fossem constituídas apenas de diversas subculturas, a importância da
cultura organizacional seria consideravelmente reduzida.
Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura organizacional

dominante. São grupos internos à organização e que desenvolvem valores
explicitamente contrários aos valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que
desenvolvem as contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura
dominante.
Uma das funções da cultura organizacional é regular as relações entre os membros da

organização, dando assim estabilidade ao sistema social: como devem interagir, que
tratamento devem se dar, como resolver conflitos. A cultura define os critérios para
avaliação de resultados e do desempenho dos indivíduos, assim como define o
comportamento em relação à autoridade (formalidade x informalidade) e a tendência em
relação ao associativismo ou ao individualismo. Proporciona um senso de identidade aos
membros da organização e facilita o comprometimento com algo maior do que os
interesses individuais.
Uma ferramenta importante para a criação de uma cultura organizacional forte é a

socialização. Segundo Robbins, independentemente da qualidade do processo de
recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados
na cultura organizacional quando começam a trabalhar na empresa. Por não estarem
familiarizados com a cultura, há a possibilidade de que eles criem problemas em relação
às convicções e costumes vigentes na empresa. A organização precisa ajudá-los a se
adaptar à nova cultura por meio de um processo de adaptação denominado socialização
organizacional.
4.2 Cultura e Mudança Organizacional

A cultura organizacional possui uma série de benefícios para a organização: melhora o
comprometimento organizacional e aumenta a consistência do comportamento dos
funcionários, funciona como uma forma de controle, cria um sentido de identidade. Do
ponto de vista do funcionário, a cultura é positiva porque reduz a ambiguidade. Contudo,
ela também apresenta algumas disfunções. Uma delas é a barreira a mudanças.
O fato de que a cultura organizacional seja constituída de características relativamente

estáveis e permanentes tende a tornar a maioria das culturas muito resistentes às
mudanças. Uma cultura leva muito tempo para se formar e uma vez estabelecida, tende
a tornar-se entrincheirada. Como a cultura aumenta o comprometimento organizacional,
é difícil fazer com que os funcionários abandonem os valores que sempre foram
considerados corretos, que mudem a forma de resolver os problemas, pois sempre foi
feito desta forma.
Além da barreira às mudanças, outra disfunção da cultura organizacional é a Barreira à

Diversidade. As culturas fortes exercem uma pressão considerável sobre a
conformidade dos funcionários. Elas limitam a amplitude da variação dos valores e
estilos que podem ser aceitos. Em algumas ocasiões, uma cultura forte pode dificultar
uma política da empresa que queira incentivar a diversidade dentro da organização,
atrair novas formas de se pensar e solucionar problemas.
As empresas procuram e contratam pessoas diferentes por causa das forças alternativas
que elas levam para o ambiente de trabalho. Essas forças e comportamentos diversos,
no entanto, tendem a ser minimizados em culturas fortes à medida que as pessoas
tentam se adequar a elas.
Apesar de a cultura representar uma barreira à mudança, isto pode variar dependendo
do tipo de cultura. Culturas mais conservadoras são mais resistentes às mudanças.
Numa cultura mecanicista, que é adequada a ambientes estáveis, a mudança será mais
complicada do que em uma cultura orgânica, adequada à ambientes instáveis.
A acepção atual do termo “cultura” consolidou-se entre os séculos XVIII e XIX, graças à
consolidação da antropologia enquanto campo do conhecimento humano. Na
antropologia, a cultura passou, em linhas gerais, a se referir aos símbolos, crenças,
rituais e valores existentes em diferentes sociedades.
Todos nós já ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia-a-dia. Foi somente
nos anos 80, porém, que os gestores e administradores perceberam que a aplicação dos
estudos da cultura à realidade organizacional poderia trazer ganhos às organizações e
às pessoas. Consolidou-se, portanto, este campo que agora estamos estudando: a
cultura organizacional.
Surge para nós um primeiro problema: qual o conceito de cultura organizacional? Na

verdade, não existe um conceito único correto. Há centenas de autores, cada um
utilizando um conceito diferente. Mas não se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as
principais idéias da cultura, de forma que estejamos preparados para a prova e para os
principais conceitos.
Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados

que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação
externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e
desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relação aos seus problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os

valores, as crenças e os padrões de comportamento compartilhados pelos membros de
uma organização. É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam
seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas informais, que não estão escritas em
lugar algum, mas são reconhecidas como válidas por todos.
Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da trajetória
específica de cada organização, dos desafios e dificuldades enfrentados, das lideranças
de destaque, dos sucessos alcançados. A história de cada organização é que irá
consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos
membros da organização sobre a sua relação com a empresa e desta com o ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na

organização, pois as pessoas irão se reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por
exemplo, estar relacionada ao tipo de comprometimento estabelecido entre os indivíduos
e a organização.
Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao controle e à

estabilidade. Controle porque propaga valores e normas desejados, evitando
comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura
organizacional é duradoura e de difícil modificação, razão pela qual ela promove certa
garantia contra mudanças bruscas que poderiam trazer prejuízos.
5 Clima Organizacional
A palavra “clima” nos remete a algumas ideias do senso comum. Pensamos em clima
frio ou quente, clima agradável ou desagradável. O clima é algo proveniente do
ambiente que nos causa uma sensação, e, como consequência, gera em nós algumas
reações.
O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no ambiente de trabalho.
Vocês certamente já ouviram a expressão “o clima aqui é pesado”. Em ambientes desse
tipo as pessoas não se sentem acolhidas nem confortáveis e as relações interpessoais
carecem de confiança.
O clima é, assim, um aspecto cognitivo relacionado à percepção do ambiente

organizacional, está ligada à maneira como as pessoas avaliam o ambiente
organizacional.
“O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos sentimentos dos
empregados diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos
humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao
estabelecer metas, além da situação econômica”.
Para Bowditch e Buono, “o clima é uma percepção resumida da atmosfera e do

ambiente da organização, e tem implicações na satisfação com o trabalho e a
organização, no desempenho, nos padrões de interação em grupos e nos
comportamentos de afastamento (absenteísmo, rotatividade)”.
Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição do TCU, órgão em

que nós (Flávio e Rafael) trabalhamos. No TCU, clima organizacional é considerado
como a “percepção global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz
de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organização”.
Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é

prioritariamente definido por fatores mais óbvios como salário e condições físicas de
trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de
gestão de pessoas, reconhecimento, realização, equidade, estilo de liderança,
oportunidades de carreira (crescimento profissional), participação em programas de
treinamento e desenvolvimento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor
humano, autonomia, estrutura, processos de trabalho, recompensas.
Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à organização. Por

exemplo, se houver uma crise econômica (fator externo), isto poderá afetar o clima.
A Esaf, no ano passado, nos trouxe a seguinte definição de clima:
11. (ESAF/STN/2008) O clima organizacional é a percepção coletiva

que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de
práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas, e a consequente
reação a essa percepção.
Item certo, coerente com as definições que estamos estudando.
A questão do clima é tão importante que muitas organizações que pagam excelentes
salários possuem níveis de rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários
não se sente bem na organização e procura outras opções de trabalho que lhe dêem
maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na
produtividade e na satisfação do indivíduo no trabalho.
Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional são conceitos
iguais, o que não é verdade. Enquanto o clima é uma medida de percepção avaliativa (a
qualidade do clima é dada pela avaliação das pessoas), a cultura já tem um caráter mais
descritivo (crenças, costumes e normas que regem a empresa).
A diferença pode ser explicada da seguinte maneira: “A cultura organizacional se ocupa

da natureza das crenças e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o
clima é um indicador de se essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas”.
Além disso, o clima é mais superficial, temporário, enquanto a cultura tem um horizonte
temporal maior.
Apesar de serem conceitos diferentes, é bastante claro que o clima é fortemente

influenciado pela cultura. “O clima organizacional, visto como resultado das emoções,
certamente é muito influenciado pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes
aspectos decorrentes do país ou região onde se localiza a empresa, da natureza do
negócios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais”.
É correto, também, afirmar que o clima faz parte da cultura, que abrange um conjunto
maior de fenômenos.
5.1 Gestão do clima organizacional

No tópico acima, vimos o conceito, a composição e a importância do clima
organizacional. Agora vamos estudar como essa variável pode ser tratadas nas
organizações, ou seja, como pode ser feita a gestão do clima organizacional. Este ponto
também costuma ser bastante cobrado em concursos.
Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um diagnóstico, a partir de

uma pesquisa de clima, para saber qual a situação atual em relação às diversas
dimensões do clima. O diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima
organizacional, e, como consequência, deveremos ter um plano de ação para tentar
elevar a qualidade do clima, especialmente em relação aos pontos mais críticos. Após a
implementação dessas ações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima,
reiniciando-se assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.
A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada com o lado
pessoal dos funcionários. Só o fato de fazer uma pesquisa já deixa a mensagem
“Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinião”. Esse tipo de postura da empresa
tende a motivar os empregados.
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam ações
concretas para sanar as insatisfações levantadas. Caso a empresa faça o diagnóstico,
mas não promova ações de melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma piora
no clima e uma sensação de frustração dos funcionários.
Ao fazer a pesquisa, é possível situar três dimensões básicas para investigações sobre
clima organizacional:
Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa,

sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis
hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade;
Dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o

produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das
referências estratégicas (missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e
organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de
decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de comunicação,
troca de experiências, estilo de liderança, política de recursos humanos (salário,
benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições
físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para realizar o trabalho);
Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a

mudanças.
A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer mais facilmente, pois

incluem fatores mais “administráveis” pela organização. Alterações nas dimensões
psicológica e informal já dependem de mudanças mais profundas e transformações mais
difíceis.
O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a

organização a efetuar diferentes ações, tais como:
Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos fortes da

organização, poderemos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria,
tirando proveito de seus efeitos;
Balizar Programas de Treinamentos Específicos – por meio da identificação de seus

pontos críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais necessidades dos
colaboradores;
Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores
tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades – seu desenvolvimento
profissional e pessoal. Uma simples participação em pesquisas já promove entre os
colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis de motivação.
Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma ótima oportunidade de

avaliação e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos - propicia um
clima adequado à realização de outros trabalhos no nível de comando da organização.
Entre eles, destacamos uma revitalização do Planejamento Estratégico da organização,
especialmente no que tange à Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas.
Podemos apontar os seguintes benefícios da Gestão do clima organizacional:
Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional;

Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de pessoas;
Alimenta o sistema de planejamento e gestão;
Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários;
Gera indicadores para diversas unidades;
Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de recursos e
planejamento de ações);
Aponta oportunidades de melhoria.
6 Exercícios
1. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) O processo administrativo possui quatro
funções básicas − planejamento, organização, direção e controle. A função de controle é
um processo cíclico composto de quatro fases:
(A) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas
práticas e acompanhamento.
(B) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de
melhoria.
(C) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de
novos processos e implantação.
(D) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e
avaliação.
(E) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho;
comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva.
2. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Dentre as atividades tradicionais de

Organização & Métodos, o desenho organizacional envolve a compatibilização entre
(A) hierarquização, descentralização e intercambiabilidade.
(B) sistematicidade e informalidade.
(C) burocratização, horizontalidade e efetividade.
(D) diferenciação, formalização, centralização e integração.
(E) flexibilidade, sistematicidade, eficiência e efetividade.
3. (CESPE/TRE-MT/Analista Administrativo/2010) Com relação ao processo

organizacional, assinale a opção correta.
A) Na realidade das organizações modernas, não há motivo administrativo para se
manter uma estrutura organizacional predominantemente centralizada.
B) A abordagem divisional da departamentalização ocorre quando as atividades são
agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos similares.
C) Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direção
tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando
constantemente seu trabalho.
D) No exercício do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos
padronizados do que às exceções.
E) Os controles táticos devem estar localizados no mais alto nível da organização.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Com relação ao processo organizacional,

julgue os seguintes itens.
4. Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação
prematura da mensagem pelo receptor.
5. A ordem é um exemplo típico de comunicação colateral no processo organizacional.
6. A comunicação constitui atividade que demanda grande parte da atenção de quem
ocupa cargo gerencial.
7. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliação de um curso para
capacitação de servidores de um órgão público corresponde a um valor numérico, e o
índice depende do número de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso.
8. O processo de planejamento contempla a definição dos meios de acompanhamento
e avaliação dos resultados.
9. A distribuição do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organização

pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos
durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas
formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir
com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos
tradicionais de obtenção de dados.
Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao
processo organizacional.
10. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou
o fluxo comunicativo circular.
11. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve
utilizar a rede formal de comunicação.
12. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais
características de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade.
13. A concepção de uma nova política de controle constitui ação de planejamento no
nível operacional.
14. A definição de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.
(CESPE/TJRR/Administrador/2006) Acerca do planejamento no processo

organizacional, julgue os itens a seguir:
15. Previsão, resolução de problemas e plano são sinônimos de planejamento.
16. Após a elaboração do planejamento estratégico, as organizações devem elaborar a
análise dos ambientes externo e interno, quando identificarão seus pontos fortes e
fracos, as ameaças e as oportunidades.
17. Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da
organização, deve-se restringir ao máximo a participação de unidades organizacionais
de níveis hierárquicos inferiores.
18. Contribuição para o alcance dos objetivos, precedência sobre as outras funções
administrativas, maximização dos resultados positivos e minimização das deficiências
são princípios gerais do planejamento.
19. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) Ao definir a estrutura organizacional de

uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos:
(A) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e
número de níveis de comando.
(B) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das
equipes e localização geográfica.
(C) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio;
concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas.
(D) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de
controle; centralização/descentralização e formalização.
(E) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle;
divisão de poder e distribuição geográfica.
20. (FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Sobre as características básicas das

organizações, a estrutura organizacional
(A) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de
hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.
(B) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos
na organização como um todo.
(C) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz,
coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos operacionais e
os stakeholders.
(D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma

organização e como estas estão interrelacionadas.
(E) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base
da organização.
21. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Com relação às vantagens da

descentralização sobre a centralização, assinale a afirmativa INCORRETA.
(A) Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementação
aos interesses da organização como um todo.
(B) Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas decisões tomadas e maior
motivação entre os gerentes e, portanto, maior criação de valor moral na organização.
(C) As decisões dos administradores são tomadas com base numa visão global das
metas e objetivos da organização.
(D) As decisões são tomadas por administradores com mais informação sobre o
contexto e as suas implicações sobre toda a organização.
(E) Melhora o nível de capacitação e eficiência das gerências intermediárias e da sua
comunicação como o nível operacional.
22. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Organizações que planejam desenvolver

uma estrutura mais flexível, associada a maior eficiência e motivação, devem optar por
uma estrutura
(A) departamental de tipo funcional.
(B) de redes integradas de equipes.
(C) departamental por processos.
(D) de tipo linha-staff.
(E) de tipo linear.
23. (FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Estrutura organizacional que alcança a

coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes; permite o
compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz com que os
participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura
(A) divisional.
(B) matricial.
(C) funcional.
(D) geográfica.
(E) ad hoc.
24. (FCC/TRF-2/Analista Administrativo/2007) Uma estrutura de organização na qual

existem dois tipos de órgãos: os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à
duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os
projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se estrutura
organizacional
(A) funcional.
(B) matricial.
(C) divisional.
(D) departamentalizada.
(E) geográfica
25. (FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Em uma estrutura funcional

(A) as atividades são agrupadas por processos.
(B) não há o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionários.
(C) o tempo de resposta às mudanças ambientais é rápido.
(D) o grau de inovação é baixo e há uma visão restrita das metas organizacionais.
(E) a coordenação horizontal entre os departamentos é eficaz e efetiva.
26. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2009) Em uma organização informal, não é

possível identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a
organização seja legalmente constituída.
27. (CESPE/TRE-PA/Analista Administrativo/2006) As organizações mais centralizadas

respondem de forma mais efetiva e rápida às modificações nos ambientes em que
atuam, sendo compatíveis com situações menos estáveis.
28. (CESPE/STF/Analista Administrativo/2008) A departamentalização geográfica é

especialmente indicada para empresas de varejo, desde que funções como compras ou
finanças sejam descentralizadas.
29. (CESPE/AGU/Administrador/2010) A escolha das tarefas que são atribuídas às

unidades administrativas baseia-se nos critérios de departamentalização, ou seja, na
especialização dos blocos de trabalho de uma organização. Nesse contexto, as
organizações estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e
responsabilidade aos gerentes.
30. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2009) Uma estrutura caracteristicamente

funcional, diferentemente da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princípio
da unidade de comando.
31. (CESPE/TRE-RS/Analista Administrativo/2003) As principais vantagens da estrutura

por projetos em relação à funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor
atendimento ao prazo, alívio à alta administração no que concerne à integração e a
maior satisfação dos técnicos em razão de uma visão de conjunto do projeto.
32. (CESPE/TRE-AP/Analista Administrativo/2007) Estruturas organizacionais do tipo

burocracia divisional caracterizam-se por definir unidades e posições organizacionais a
partir de atividades especializadas executadas por grupos de trabalhadores.
33. (CESPE/TJDFT/Analista Administrativo/2008) Na estrutura matricial — que combina

as duas formas de departamentalização: a funcional e a de produto —, as pessoas
participam de grupos organizados por função, por produtos, por projetos ou por divisões.
34. (CESPE/TJRR/Analista Administrativo/2006) O organograma abaixo representa uma

estrutura do tipo linha e assessoria.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo diretor de determinado órgão

público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após
a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar
diferentes projetos demandados pelo restante da organização. Com base nessa situação
hipotética, julgue os itens a seguir.
35. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e
apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial
funcional.
36. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.
37. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e
informal.
38. Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com
maior participação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar
subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide organizacional.
39. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria
escolher a estrutura funcional.
40. (CESPE/STF/Analista Administrativo/2008) Na visão de Mintzberg, a organização

empresarial é o tipo mais simples de organização, muito centralizada em torno de seu
fundador ou controlador. Muitas organizações passam por esse estágio e, sem um
grande crescimento, permanecem nele. São mais apreciadas por quem aspira a um
acesso direto com o chefe e proximidade com a missão.
41. (CESPE/STF/Analista Administrativo/2008) Uma das principais funções da cultura

organizacional é regular as relações entre os membros da organização. A cultura define
a tendência à solidariedade e ao associativismo, em contraposição ao individualismo e
ao alheamento em relação aos interesses coletivos, diferenciando as organizações e as
sociedades.
6.1 QUESTÕES COMENTADAS
1. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) O processo administrativo possui

quatro funções básicas − planejamento, organização, direção e controle. A função de
controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
(A) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas
práticas e acompanhamento.
(B) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de
melhoria.
(C) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de
novos processos e implantação.
(D) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e
avaliação.
(E) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho;
comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva.
Nessa questão, a FCC fala em quatro fases. Vimos que são quatro as etapas do
processo de controle.
1. Estabelecimento de Objetivos ou Padrões;
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual;
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos e padrões estabelecidos;
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios;
Gabarito: E.
2. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Dentre as atividades tradicionais de

Organização & Métodos, o desenho organizacional envolve a compatibilização entre
(A) hierarquização, descentralização e intercambiabilidade.
(B) sistematicidade e informalidade.
(C) burocratização, horizontalidade e efetividade.
(D) diferenciação, formalização, centralização e integração.
(E) flexibilidade, sistematicidade, eficiência e efetividade.
A literatura aponta quatro fatores independentes que influenciam a estrutura

organizacional:
Diferenciação: é uma técnica administrativa que se encontra relacionada com a

divisão do trabalho organizacional. Pode ser feia nas seguintes formas:
o Horizontal - divisão por departamentos ou divisões;
o Diferenciação Vertical - divisão a nível hierárquico;
o Diferenciação em Tarefas Especializadas - divisão através da criação de
órgãos ou cargos especializados.
Formalização: é uma técnica administrativa que se fundamenta na determinação

de “como”, “quando” e “por quem” cada tarefa deve ser realizada, bem como na
respectiva elaboração de regras e regulamentos, que levam ao encaminhamento
dos comportamentos dos intervenientes. Quanto maior o grau de formalização
maior é o grau de burocracia, mecanicismo e de rotina. A formalização pode ser
elaborada por meio:
o Do cargo - especificidades inerentes ao cargo que desenvolvem;
o Do fluxo do trabalho - especificidades inerentes a procedimentos ou à
forma como esses procedimentos devem ser realizados;
o De regras e regulamentos - determinações independentemente do cargo
ou do fluxo de trabalho que possuam.
Centralização: É uma técnica organizacional que consiste na distribuição da

autoridade (direito organizacional de exigir que uma tarefa seja executada) dentro
da organização. A forma como a autoridade é distribuída pode caracterizar-se:
o Pela centralização - as decisões são única e exclusivamente pelo topo da
organização (um indivíduo ou um grupo restrito de indivíduos);
o Pela descentralização - as decisões são delegadas aos níveis hierárquicos
mais baixos.
Integração: é uma técnica organizacional relacionada com a diferenciação, isto é,

a integração e coordenação das atividades entre as hierarquias. Existem vários
esquemas direcionados para que haja integração e coordenação entre os
diferentes níveis hierárquicos, tais como:
o Hierarquia administrativa - todas as subunidades têm que se dirigir ao
mesmo superior;
o Departamentalização - a divisão do trabalho é feita no sentido horizontal,
promovendo a especialização de cada departamento;
o Assessoria - pretende evitar a sobrecarga da hierarquia, recorrendo a

assistentes executivos de linha ou a especialistas funcionais, aumentando
a quantidade de informação processada;
o Comissões e forças-tarefas - formação de uma comissão para que as
decisões sejam tomadas em grupo com representantes das várias
subunidades;
o Regras e procedimentos - diminui a sobrecarga da hierarquia relativamente
a decisões rotineiras;
o Objetivos e planos - tem a mesma finalidade que regras e procedimentos
mas a curto prazo;
o Arranjo físico ou arquitetura - recorre-se ao arranjo espacial para que haja
uma maior comunicação entre as subunidades.
Gabarito: D.
3. (CESPE/TRE-MT/Analista Administrativo/2010) Com relação ao processo

organizacional, assinale a opção correta.
A) Na realidade das organizações modernas, não há motivo administrativo para se
manter uma estrutura organizacional predominantemente centralizada.
B) A abordagem divisional da departamentalização ocorre quando as atividades são
agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos similares.
C) Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direção
tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando
constantemente seu trabalho.
D) No exercício do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos
padronizados do que às exceções.
E) Os controles táticos devem estar localizados no mais alto nível da organização.
A centralização tem sim suas vantagens. A letra “A” é errada.
A abordagem divisional divide de acordo com os resultados, e não os recursos. A letra

“B” é errada.
A letra “C” é certa. A Teoria X traz os princípios clássicos de administração, a direção

mais conservadora.
A letra “D” é errada, é justamente o inverso.
A letra “E” é errada, o nível tático é o intermediário, o estratégico é que está no topo.
Gabarito: C.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Com relação ao processo organizacional,

julgue os seguintes itens.
4. Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação
prematura da mensagem pelo receptor.
5. A ordem é um exemplo típico de comunicação colateral no processo
organizacional.
6. A comunicação constitui atividade que demanda grande parte da atenção de
quem ocupa cargo gerencial.
7. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliação de um curso para
capacitação de servidores de um órgão público corresponde a um valor numérico, e o
índice depende do número de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso.
8. O processo de planejamento contempla a definição dos meios de
acompanhamento e avaliação dos resultados.
9. A distribuição do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de
controle.
Vimos que a estrutura organizacional é composta por quatro sistemas e que o Sistema
de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração entre as diversas
unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as informações, que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicação, como o ruído. São as

barreiras a uma comunicação eficaz. Algumas dessas barreiras são: divergências de
valores e crenças, desinteresse, palavras ambíguas, indisponibilidade física, como o
cansaço, utilização de linguagem que o outro não entende. A questão 04 é certa, traz
uma barreira à comunicação eficaz. Estudaremos melhor a comunicação na próxima
aula.
A questão 06 fala em “comunicação colateral”. Ainda não tinha ouvido falar nisso, em
nenhum livro que já li, nem consegui achar nada na internet. Às vezes eles inventam
algumas coisas que não fazem o menor sentido, só para confundir. Vou tentar fazer uma
interpretação aqui. Colateral, segundo o dicionário, significa “que está ao lado, em
direção paralela”. Todos já devem ter ouvido falar dos efeitos colaterais dos
medicamentos, por exemplo. Os medicamentos buscam solucionar determinado
problema no corpo humano, mas podem causar efeitos que não o direto, como irritação
no estômago. A comunicação colateral seria algo parecido, uma comunicação que não é
direta, mas que é decorrência de outra. A ordem é uma comunicação direta. A questão
05 é errada.
A questão 06 é certa, os gerentes atuam na orientação dos empregados, por isso a

comunicação é importantíssima.
Os indicadores são usados para avaliar a magnitude de uma situação (como, por
exemplo, a incidência de uma doença ou o custo de um programa). Segundo
Cassiolato e Gonzales (2009):
O indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada

de significado particular e utilizada para organizar e captar as
informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da
observação. É um recurso metodológico que informa empiricamente
sobre a evolução do aspecto observado.
Uma das possíveis classificações dos indicadores é entre analíticos e sintéticos. Os

analíticos são aqueles que retratam dimensões sociais específicas. Pode-se citar como
exemplos a taxa de evasão escolar e a taxa de desemprego. Os sintéticos, chamados
também de índices, sintetizam diferentes conceitos da realidade empírica, ou seja,
derivam de operações realizadas com indicadores analíticos e tendem a retratar o
comportamento médio das dimensões consideradas. A questão 07 é errada porque os
indicadores não são valores numéricos, mas sim medidas, formas de se avaliar
determinada situação.
A questão 08 é certa. Para Richard Daft, o planejamento é o ato de determinar as metas

da organização e os meios para alcançá-los. A princípio, poderíamos pensar que a
avaliação dos resultados não faz parte do planejamento, mas é preciso entender que as
organizações trabalham em ciclos, em que há um constante planejamento das ações,
com base no que já vem ocorrendo. Assim, a avaliação dos resultados alimenta o
próprio planejamento.
A questão 09 é errada. A distribuição do trabalho entre os departamentos faz parte da

organização, e não do controle.
Gabarito: C, E, C, E, C, E.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organização

pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos
durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas
formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir
com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos
tradicionais de obtenção de dados.
Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao
processo organizacional.
10. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo
privilegiou o fluxo comunicativo circular.
11. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve
utilizar a rede formal de comunicação.
12. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais
características de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade.
13. A concepção de uma nova política de controle constitui ação de planejamento no
nível operacional.
14. A definição de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.
Um termo muito usado nas disciplinas de controle e auditoria é a circularização, que é a

confirmação de determinada informação com outros atores. Por exemplo, o auditor está
verificando os documentos de uma empresa e, para verificar a autenticidade desses
documentos verifica também junto a fornecedores e clientes. Essa é a circularização.
Nessa questão, o diretor coletou as informações com vários setores, ou seja, ele foi
confirmando as informações com vários atores, é uma forma de circularização, é um
fluxo comunicativo circular. A questão 10 é certa.
Uma das características da comunicação informal é sua rapidez. Todos sabem que os
boatos se espalham mais rápido do que as instruções formais. A questão 11 é errada
porque a comunicação informal é mais adequada para instabilidade e urgência.
A questão 12 é certa. A instantaneidade é importante no controle porque permite

correções de forma rápida. Não adianta falar para uma pessoa que ela errou dias depois
da sua conduta.
A questão 13 é errada porque as políticas de controle envolvem toda a organização, por

isso fazem parte do planejamento estratégico, e não do operacional.
A questão 14 é certa, o planejamento também trabalha com as formas de controle.
Gabarito: C, E, C, E, C.
(CESPE/TJRR/Administrador/2006) Acerca do planejamento no processo

organizacional, julgue os itens a seguir:
15. Previsão, resolução de problemas e plano são sinônimos de planejamento.
16. Após a elaboração do planejamento estratégico, as organizações devem elaborar
a análise dos ambientes externo e interno, quando identificarão seus pontos fortes e
fracos, as ameaças e as oportunidades.
17. Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da
organização, deve-se restringir ao máximo a participação de unidades organizacionais
de níveis hierárquicos inferiores.
18. Contribuição para o alcance dos objetivos, precedência sobre as outras funções
administrativas, maximização dos resultados positivos e minimização das deficiências
são princípios gerais do planejamento.
A questão 15 é errada. Planejar é um processo. O plano é o documento resultante do

planejamento. Resolução de problemas é o objetivo do planejamento. Previsão é a
análise do comportamento das variáveis no futuro.
A questão 16 é errada, o diagnóstico estratégico não é depois, é a primeira fase do

planejamento estratégico.
A questão 17 é errada. Deve-se permitir ao máximo a participação das unidades.
A questão 18 é certa. Vimos esses princípios na aula.
Gabarito: E, E, E, C.
19. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) Ao definir a estrutura organizacional de

uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos:
(A) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e
número de níveis de comando.
(B) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das
equipes e localização geográfica.
(C) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio;
concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas.
(D) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de

controle; centralização/descentralização e formalização.
(E) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle;
divisão de poder e distribuição geográfica.
Essa questão foi tirada de Stephen Robbins, segundo o qual “os executivos precisam ter
em mente seis elementos básicos quando projetam a estrutura das suas organizações”:
especialização do trabalho;
departamentalização;
cadeia de comando;
amplitude de controle;
centralização X descentralização;
formalização.
Gabarito: D.
20. (FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Sobre as características básicas das

organizações, a estrutura organizacional
(A) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de
hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.
(B) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos
na organização como um todo.
(C) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz,
coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos operacionais e
os stakeholders.
(D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma
organização e como estas estão interrelacionadas.
(E) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base
da organização.
A letra “A” é errada. A amplitude de controle e a hierarquia fazem parte da estrutura

formal.
A letra “B” é errada, a departamentalização e a hierarquia são estabelecidos pela

estrutura.
A letra “C” é errada, estabelece a comunicação entre todos, não somente entre os
departamentos e os stakeholders.
A letra “D” é errada, o organograma mostra toda a estrutura formal, não só os
operacionais.
A letra “E” é a certa.
Gabarito: E.
21. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Com relação às vantagens da

descentralização sobre a centralização, assinale a afirmativa INCORRETA.
(A) Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementação
aos interesses da organização como um todo.
(B) Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas decisões tomadas e maior
motivação entre os gerentes e, portanto, maior criação de valor moral na organização.
(C) As decisões dos administradores são tomadas com base numa visão global das
metas e objetivos da organização.
(D) As decisões são tomadas por administradores com mais informação sobre o
contexto e as suas implicações sobre toda a organização.
(E) Melhora o nível de capacitação e eficiência das gerências intermediárias e da sua
comunicação como o nível operacional.
Defender os interesses do departamento é característica da descentralização. Discordo

um pouco com a noção de que isso seja uma vantagem, pois muitas vezes não é
complementar aos objetivos da organização, mas sim conflituoso. Mas a letra “A” é
certa.
A letra “B” é certa. Descentralizar envolve transferência do poder de decisão. Isso faz
com que os funcionários se envolvam mais e fiquem mais motivados.
A letra “C” é errada, pois a descentralização faz com que as decisões sejam tomadas
com base nas metas do departamento. A visão global é característica da centralização.
A letra “D” é certa, a descentralização transfere a decisão para as pessoas que estão
mais próximas das situações.
A letra “E” é certa, permite-se um maior desenvolvimento das competências dos

gerentes, que não desempenham apenas funções simples, mas mais complexas.
Gabarito: C.
22. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Organizações que planejam

desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a maior eficiência e motivação,
devem optar por uma estrutura
(A) departamental de tipo funcional.
(B) de redes integradas de equipes.
(C) departamental por processos.
(D) de tipo linha-staff.
(E) de tipo linear.
Vimos que as estruturas orgânicas são bastante flexíveis, e elas são uma forma de
estrutura em rede, em que todos se relacionam com todos.
Gabarito: B.
23. (FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Estrutura organizacional que alcança

a coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes; permite o
compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz com que os
participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura
(A) divisional.
(B) matricial.
(C) funcional.
(D) geográfica.
(E) ad hoc.
Quando falamos em dois tipos de departamentalização, com subordinação a dois

chefes, estamos nos referindo à estrutura matricial.
Gabarito: B.
24. (FCC/TRF-2/Analista Administrativo/2007) Uma estrutura de organização na qual

existem dois tipos de órgãos: os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à
duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os
projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se estrutura
organizacional
(A) funcional.
(B) matricial.
(C) divisional.
(D) departamentalizada.
(E) geográfica
A estrutura que considera dois tipos de departamentalização é a matricial.

Gabarito: B.
25. (FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Em uma estrutura funcional

(A) as atividades são agrupadas por processos.
(B) não há o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionários.
(C) o tempo de resposta às mudanças ambientais é rápido.
(D) o grau de inovação é baixo e há uma visão restrita das metas organizacionais.
(E) a coordenação horizontal entre os departamentos é eficaz e efetiva.
A letra “A” é errada, são agrupadas por funções.

A letra “B” é errada, o funcionário se especializa, por isso desenvolve maior
profundidade.
A letra “C” é errada. A estrutura fica lenta.
A letra “D” é certa.
A letra “E” é errada, há pouca coordenação interdepartamental.
Gabarito: D.
26. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2009) Em uma organização informal,

não é possível identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo
que a organização seja legalmente constituída.
Vimos que toda organização possui uma estrutura formal e outra informal. A informal
surge da interação entre as pessoas no dia-a-dia, e não está formalizada em nenhum
documento. Ela não possui uma cadeia de comando definida, pois possui funções de
chefia estabelecidas. Também não pode ser vista no organograma, pois este representa
apenas a estrutura formal, aquilo que está no estatuto.
Gabarito: C.
27. (CESPE/TRE-PA/Analista Administrativo/2006) As organizações mais

centralizadas respondem de forma mais efetiva e rápida às modificações nos ambientes
em que atuam, sendo compatíveis com situações menos estáveis.
A questão é errada porque as organizações mais centralizadas respondem mais

lentamente ao ambiente, já que as informações têm que percorrer toda a cadeia de
comando para ocorrer uma decisão, que terá que percorrer novamente a linha
hierárquica para ser comunicada. Ela é mais adequada para ambientes mais estáveis, e
não menos.
Gabarito: E.
28. (CESPE/STF/Analista Administrativo/2008) A departamentalização geográfica é

especialmente indicada para empresas de varejo, desde que funções como compras ou
finanças sejam descentralizadas.
A questão é errada porque a área de finanças geralmente deve ficar centralizada.
Gabarito: E.
29. (CESPE/AGU/Administrador/2010) A escolha das tarefas que são atribuídas às

unidades administrativas baseia-se nos critérios de departamentalização, ou seja, na
especialização dos blocos de trabalho de uma organização. Nesse contexto, as
organizações estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e
responsabilidade aos gerentes.
A questão é certa, pois a departamentalização por projetos possui grande flexibilidade,

dá grande autonomia para os gerentes dos projetos.
Gabarito: C.
30. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2009) Uma estrutura

caracteristicamente funcional, diferentemente da estrutura do tipo linha-estafe,
caracteriza-se pelo princípio da unidade de comando.
A estrutura funcional caracteriza-se pela multiplicidade de comando, ou seja, vários

chefes para um mesmo empregado. A unidade de comando é típica da estrutura linear.
Já a estrutura linha-staff possui unidade de comando nas atividades linha.
Gabarito: E.
31. (CESPE/TRE-RS/Analista Administrativo/2003) As principais vantagens da

estrutura por projetos em relação à funcional incluem o melhor atendimento ao cliente,
melhor atendimento ao prazo, alívio à alta administração no que concerne à integração e
a maior satisfação dos técnicos em razão de uma visão de conjunto do projeto.
A estrutura por projetos é um tipo divisional, ou seja, focado no resultado. Ela atende
melhor aos clientes do que a funcional, já que os departamentos trabalham com foco em
todo o projeto, e não apenas em uma etapa. Também há melhor atendimento ao prazo,
maior satisfação dos funcionários e maior integração, cooperação interdepartamental, já
que todos têm foco no projeto.
Gabarito: C.
32. (CESPE/TRE-AP/Analista Administrativo/2007) Estruturas organizacionais do tipo

burocracia divisional caracterizam-se por definir unidades e posições organizacionais a
partir de atividades especializadas executadas por grupos de trabalhadores.
Vimos que a estrutura pode ser dividida de acordo com um critério funcional ou
divisional. A abordagem divisional envolve os tipos de departamentalização que
agrupam as tarefas com base nos resultados organizacionais. Assim, quando apresenta-
nos uma departamentalização por produto, por projetos, temos uma
departamentalização divisional. A funcional é que define unidades e posições a partir de
atividades especializadas.
Gabarito: E.
33. (CESPE/TJDFT/Analista Administrativo/2008) Na estrutura matricial — que

combina as duas formas de departamentalização: a funcional e a de produto —, as
pessoas participam de grupos organizados por função, por produtos, por projetos ou por
divisões.
Esta questão é meio estranha, mas é isso mesmo. A estrutura matricial combina
agrupamentos funcionais com divisionais, que podem ser por produtos, por projetos, por
clientes, etc.
Gabarito: C.
34. (CESPE/TJRR/Analista Administrativo/2006) O organograma abaixo representa

uma estrutura do tipo linha e assessoria.
Este organograma representa a estrutura matricial, e não linha e assessoria, pois temos
o relacionamento horizontal entre funções e projetos, com a dupla subordinação.
Gabarito: E.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo diretor de determinado órgão

público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após
a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar
diferentes projetos demandados pelo restante da organização. Com base nessa situação
hipotética, julgue os itens a seguir.
35. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e
apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial
funcional.
36. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.
37. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e
informal.
38. Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades
com maior participação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar
subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide organizacional.
39. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria
escolher a estrutura funcional.
A questão 35 é certa. Podemos falar em três tipos de estruturas matriciais.
Na estrutura matricial funcional o nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do

gerente funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes funcionais. É um tipo de
estrutura adequado às organizações com poucos projetos interdisciplinares, em que o
organograma reflete uma estrutura funcional tradicional.
Já na Estrutura Matricial Projetos o nível hierárquico do gerente de projetos é superior

ao do gerente funcional. É adequada às organizações com muitos projetos
interdisciplinares ou quando os projetos são prioritários para o sucesso da organização.
Dispõe de muitos recursos e prazos longos.
A estrutura Matriz Balanceada divide igualmente a autoridade entre os gerentes

funcionais e de projeto. Estes possuem o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade
semelhantes. Gerentes de projetos não ocupam cargos funcionais e a comunicação
entre gerentes de projeto e equipe não passam pelos gerentes funcionais.
A questão 36 é errada. A estrutura linha-staff apresenta nas atividades linha ainda a

formalidade da estrutura linear, gerando demora nas linhas decisórias.
A questão 37 é certa. Toda organização possui uma estrutura informal, que jamais pode
ser negligenciada.
A questão 38 é errada. Se as atividades são importantes, devem estar nos níveis mais
altos da organização.
A questão 39 é errada. A estrutura funcional possui multiplicidade de comando, e não

unidade.
Gabaritos: C, E, C, E, E.
40. (CESPE/STF/Analista Administrativo/2008) Na visão de Mintzberg, a organização

empresarial é o tipo mais simples de organização, muito centralizada em torno de seu
fundador ou controlador. Muitas organizações passam por esse estágio e, sem um
grande crescimento, permanecem nele. São mais apreciadas por quem aspira a um
acesso direto com o chefe e proximidade com a missão.
A questão traz a descrição da estrutura simples, em que há reduzida divisão do trabalho,

mínima diferenciação entre suas unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco
de seu comportamento é formalizado, existe pouco planejamento e treinamento e os
instrumentos de interligação são escassos.
Gabarito: C.
41. (CESPE/STF/Analista Administrativo/2008) Uma das principais funções da cultura

organizacional é regular as relações entre os membros da organização. A cultura define
a tendência à solidariedade e ao associativismo, em contraposição ao individualismo e
ao alheamento em relação aos interesses coletivos, diferenciando as organizações e as
sociedades.
A cultura gera um sentimento de pertencimento ao grupo, cria uma identidade entre os

membros. Ela regula a relação entre eles, estabelecendo padrões de comportamento.
Gabarito: C.
6.2 GABARITO
1. E 10. C 19. D 28. E 37. C
2. D 11. E 20. E 29. C 38. E
3. C 12. C 21. C 30. E 39. E
4. C 13. E 22. B 31. C 40. C
5. E 14. C 23. B 32. E 41. C
6. C 15. E 24. B 33. C
7. E 16. E 25. D 34. E
8. C 17. E 26. C 35. C
9. E 18. C 27. E 36. E

03 Processo Organizacional - ADM

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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Aula 03 – 15/04: Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e

É um assunto, bastante cobrado nos concursos. O processo organizacional é um

2.1 PLANEJAMENTO ..................................................................................................................................................... 8

3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. 16

4 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 43

6.1 QUESTÕES COMENTADAS ....................................................................................................................................... 60

Amitai Etzioni: “Unidades socialmente construídas para atingir fins específicos”.

Richard Daft: “Organização é uma entidade social dirigida a metas e

Robbins: “A organização é uma unidade social, coordenada conscientemente,

Maximiano: “Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar

Chester Barnard: “A existência de uma organização formal se dá quando (1) há

Objetivos são os resultados que a organização espera alcançar.

Os recursos são pessoas, instalações físicas, computadores, capital, máquinas, enfim,

Processos de transformação são sequências de ações ou eventos que levam a um

trabalho, que são “conjuntos de atividades inter-relacionadas que transformam insumos

A divisão do trabalho se relaciona com a ideia de especialização. Para que uma

Existem, também, diferentes tipos de organização. “Segundo o setor da economia em

Outra distinção relevante é a que há entre organização formal e informal. Quando

No atual contexto, o principal desafio dinâmico é o ambiente em que se insere a

As organizações não se localizam no vácuo. Elas fazem parte de um contexto, o

O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se à quantidade de elementos

Chandler: Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de

Katz: Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente:

Thietart: Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos

A estrutura organizacional é a forma com que a organização organiza o trabalho e

Segundo a Teoria Clássica, a modelagem da estrutura deve obedecer à aplicação de

A proposta central da teoria da contingência é a de que a estrutura organizacional

Podemos entender então que o posicionamento de Chandler é o de que a ESTRUTURA

Os autores combatem os argumentos de Chandler, a ponto de admitirem que a definição

Mintzberg segue esta linha de influência recíproca, dizendo que as estratégias

1. (CESPE/MC/2008) A estrutura organizacional é conceituada como

A questão é errada, ou seja, não deve considerar.

2. (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma

3. (CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratégico, é válida a

4. (CESPE/MCT/2004) A relação entre estratégia e estrutura,

 Administração Científica – Frederick Taylor

1) Planejamento: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer

5) Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as

Luther Gullik, um dos seguidores de Fayol, ampliou os elementos da administração e

Segundo o princípio da precedência do planejamento, esta função administrativa vem

O princípio da contribuição aos objetivos determina que o planejamento deve visar

Já o princípio da maior penetração e abrangência, também chamado de princípio da

O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade defende que o planejamento deve

Existem três tipos de planejamento:

A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a

Estratégico Tático Operacional

Aqui podemos identificar algumas das características que diferenciam o planejamento

 É responsabilidade da cúpula da organização;

Já o Planejamento Tático será uma setorização do planejamento estratégico. Se este

Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de

O planejamento tático tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o

O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser

A organização está relacionada ao desenho da estrutura organizacional, que

Chiavenatto conceitua direção como “a função administrativa que se refere ao

Para McGregor, “toda decisão administrativa tem consequências sobre o

A Teoria X é uma teoria tradicional, mecanicista e pragmática, segundo a qual:

 O ser humano médio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitará, se

 Por causa da característica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das

 O ser humano médio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade,

 O desgaste de esforço físico e mental é tão natural quanto brinca ou

 O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de

Administração Científica – Frederick Taylor

É responsabilidade da cúpula da organização;

O ser humano médio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitará, se

Por causa da característica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das

O ser humano médio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade,

O desgaste de esforço físico e mental é tão natural quanto brinca ou

O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de

O ser humano médio aprende, sob condições adequadas, não apenas a

A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginação,

Sob condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do

mensagem – o que se quer transmitir;

Quais os objetivos devem ser atingidos;

Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação

Controle corrente, em tempo real ou concomitante: refere-se às atividades de

Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a

Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;