UFRRJ - Organização, Sistemas e Métodos - Prof. Msc.

Ricardo SAID

“O. S. M. - É uma atividade administrativa voltada para a

obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos
Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos
Tecnológicos - RT, através de técnicas científicas que envolvem
os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente
interno ou externo da empresa”

Organização, Sistemas e Métodos

Organização, Sistemas e Métodos é uma área clássica da administração que lida com um conjunto de técnicas

que tem como objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento das organizações. A função de Organização e

Métodos é reconhecida pelas siglas: O&M e OSM (Organização, Sistemas e Métodos).

Para Oliveira (2005, p.478), a responsabilidade básica da área de Sistemas, Organização e Métodos é a de

executar as atividades de levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas

administrativos na empresa. O objetivo é o de criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a execução

das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, fazer

o gerenciamento dos processos e solucionar problemas, também chamados

de patologias organizacionais.

Segundo Cury (2005, p.122) a função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração

que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura

(organograma), seus processos e métodos de trabalho.

Profissionais

No Brasil, a carreira de Organização e Métodos teve muito prestígio nas décadas de 1970 e 1980, sendo

incluída no currículo mínimo do curso de administração pelo Conselho Federal de Educação. Graças a isto e ao

aumento do número de administradores, houve um avanço significativo na gestão das empresas brasileiras.

Paralelamente, a partir da década de 1980, a função da qualidade ganha prestígio e incorpora algumas das

atribuições de O&M.

Os principais cargos dos profissionais desta área são: Analista de O&M e Gerente de O&M. Embora tenha sido

reduzida a demanda destes profissionais, muitas empresas ainda os procuram como forma de obter melhorias

consistentes em suas organizações. Outras organizações se utilizam de consultorias externas, cujas

metodologias consistem basicamente em técnicas de O&M.

Descrição das atividades

Dentre as atividades de O&M, as mais comuns são (Caldas, 1999, p. 7):

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 Desenho, racionalização e normatização de processos e procedimentos organizacionais;

 Desenho, formalização e mudança da estrutura organizacional;

 Desenho, racionalização e normatização de formulários;

 Normatização e racionalização do uso do espaço físico e layout na empresa.

Metodologia de O&M

A metodologia do trabalho de O&M consiste na realização de um diagnóstico também chamado da Análise

Administrativa. Suas fases são: identificação do problema, coleta de dados, análise propriamente dita,

elaboração de sugestões ou do novo sistema, treinamento, implantação e acompanhamento.

ORGANIZAÇÃO

Organização da Empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao

alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões
das unidades organizacionais de uma empresa.

Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para arranjar, dispor

ou classificar objetos, documentos e informações. Em Administração, organização tem dois sentidos:

 Combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Exemplo:

empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As organizações

são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas.

 Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.

Segundo Montana (2003, p. 170) organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à

consecução dos objetivos de uma empresa.

A estrutura de uma organização é representada através do seu organograma.

Segundo Maximiano(1992) uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por

finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar

objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um

laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações.

Segundo Robbins (1990), a organização é "uma entidade social conscientemente coordenada, com uma fronteira

relativamente identificável, que funciona numa base relativamente contínua para alcançar um objetivo ou

objetivos comuns". Uma organização é constituída por pessoas – para que ela mude, também as pessoas têm

que mudar. No entanto, o ser humano é único e, como tal, cria o seu próprio pensamento individual, quer por

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antecipação, quer por reação. A forma como estes pensamentos e correspondentes ações se refletem no

contexto organizacional poderá ganhar uma dimensão tal, que torna a reação do sistema imprevisível.

Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e

outros. A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo

comum.

Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades administrativas).

A forma de organizar estes órgãos chama-se de departamentalização.

Do grego "organon", organização significa instrumento, utensílio. De acordo Bilhim (2006) "a organização é uma

entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base

relativamente contínua, tendo em vista a realização de objetivos comuns". Sobrevivência e crescimento (metas e

objetivos) é o que a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que

estabelecem entre eles relações de cooperação, ações formalmente coordenadas e funções diferenciadas,

hierarquicamente hierárquica.

Organização – Atividades de OSM

• Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução;
• Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais;
• Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM;
• Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM;
• Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários;
• Estudar os ciclos organizacionais;
• Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional;
• Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos; e
• Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o desenvolvimento.

SISTEMAS

Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário
com determinado objetivo e efetuam determinada função.
Na discussão de problemas empresariais de nossa época a palavra SISTEMA, vem sendo usada com muita
freqüência, de tal forma que pesquisadores estão estudando sistemas, analistas vêem as organizações como
sistemas, e aumenta gradativamente a instituição de Órgãos e CIAS sob enfoque sistêmico. Uma definição de
Sistema em termos de Administração de empresas poderia ser:
“Sistema é um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relação direta, de
maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcançados”

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A boa integração dos elementos componentes do sistema é chamada sinergia, determinando que as
transformações ocorridas em uma das partes influenciará todas as outras. A alta sinergia de um sistema faz com
que seja possível a este cumprir sua finalidade e atingir seu objetivo geral com eficiência; por outro lado se
houver falta de sinergia, pode implicar em mau funcionamento do sistema, vindo a causar inclusive falha
completa, morte, falência, pane, queda do sistema etc.

Um sistema interage com o seu meio através de entradas e saídas. Nesses casos, é declarado com um sistema
aberto.

Pensamento em Sistemas tem sido identificada como uma importante competência de liderança onde um
indivíduo pensa globalmente quando atua localmente. Ele ou ela leva em conta as potenciais conseqüências de
uma decisão em outras partes da organização.

Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa

• Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as operações e
as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;
• Canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos;
• Estabelecer sistemas de controle e avaliação, permanentes em todas as fases do sistema (entradas,
processos, saídas e retroalimentação).
visando acompanhar e desempenho em relação aos objetivos; e
• Criar sistemas de retroalimentação, que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que este não perca
o seu movimento dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações da empresa, auto-
regulando os sistemas

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É preciso distinguir dois tipos de sistemas. Um sistema fechado não tem qualquer relação com o respectivo
ambiente, enquanto um sistema aberto estabelece uma interrelação com aquilo que o rodeia. A maior parte, se
não a totalidade, dos sistemas sociais corresponde a este segundo tipo.

A Teoria Geral dos Sistemas assenta em conceitos razoavelmente intuitivos e simples. Cada sistema é composto
por subsistemas ou componentes e está integrado num macro-sistema. O todo formado por um sistema é
superior à mera soma das partes que o constituem. Chama-se a este conceito holismo e resulta das sinergias
que se estabelecem entre os vários subsistemas. Cada sistema transforma inputs em outputs, numa relação
dinâmica com o ambiente. A permeabilidade das fronteiras determina a profundidade desta relação. Num
sistema, a entropia (desordem) pode ser reduzida e mesmo transformada em entropia negativa, quando a ordem
aumenta dentro do sistema. Cada sistema aberto pode encontrar estados de equilíbrio com o respectivo
ambiente. Esse equilíbrio pode resultar de um estado de máxima entropia, que significa a "morte" do sistema, ou
de um equilíbrio dinâmico. Cada sistema está permanentemente a receber os resultados das suas ações.
Chama-se a isso retroação ou feedback, e pode ser positivo (quando está no "caminho certo") ou negativo
(quando se desvia do percurso que tinha sido traçado). Um sistema pode ter múltiplos objetivos. Cada um dos
seus componentes pode ter, legitimamente, os seus interesses específicos. Por outro lado, os sistemas abertos
podem obter o mesmo resultado partindo de situações iniciais distintas, ao que se dá o nome de equifinalidade.

É fácil observar que estes conceitos correspondem à realidade das organizações. O que a aplicação desta visão
sistémica trouxe de novo à Teoria da Gestão foi o fornecimento de um quadro global, no qual podem ser
integrados quase todos os conhecimentos colhidos anteriormente, considerando agora também o ambiente no
qual a organização se insere. Esta é a grande novidade, pois, até esse momento, as teorias de gestão que
tinham sido propostas viam a empresa como um sistema fechado. Taylor concebia-a como um sistema de
produção, Fayol como uma estrutura autónoma e os autores humanistas como um sistema social fechado.

Ao adaptar uma abordagem sistêmica, a Teoria da Gestão tinha que começar por identificar os subsistemas
principais que compõem o sistema empresarial. Cada organização tem um subsistema de objetivos e valores.
Sendo a empresa um subsistema da sociedade onde se insere, é natural que uma boa parte dos seus valores
sejam determinados pelo contexto em que se insere. Este subsistema inclui a cultura e os objetivos globais, de
grupo ou individuais. Outro componente relevante é o subsistema técnico, que integra o conhecimento
necessário ao desempenho do papel produtivo da empresa, bem como a tecnologia envolvida. O subsistema
psicossocial compreende os fatores que influenciam o comportamento individual, como a motivação, as
dinâmicas de grupo, a liderança, a comunicação ou as relações interpessoais. Quanto ao subsistema de
estrutura, este inclui os meios de divisão e coordenação da organização, estabelecendo as relações formais de
autoridade, comunicação e trabalho. Por último, o subsistema de gestão envolve os outros quatro, estabelecendo
os objetivos, planeando, desenhando a estrutura e implementando sistemas de controlo.

Sistemas – Atividades de OSM

• Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas;

• Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento;
• Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas á disposição;
• Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados;
• Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais;

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• Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das
informações gerenciais;
• Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas
à tomada e ao apoio às decisões.

MÉTODOS

“Método é o caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim”

Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nível operacional, tático, estratégico
como o filosófico, nos três últimos ocorrem os processos intelectuais.
Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante análise prévia e
sistemática de todas as vias possíveis de acesso à solução.
O processo operacional, é a maneira lógica de organizar a seqüência das diversas atividades para chegar ao fim
almejado. É a própria ordenação da ação.

Método (do Grego methodos, met' hodos que significa, literalmente, "caminho para chegar a um fim")

“Na prática, consiste em avaliar, analisar e estudar os vários métodos disponíveis, identificando, explicando e
justificando as limitações, principalmente as implicações e possíveis resultados de suas utilizaçoes”.
É a aplicação do método através de processos e técnicas, sendo que não procura soluções, mas estuda a
melhor maneira de abordar determinados problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos.
“Ciência é um conhecimento racional, metódico e sistemático, capaz de ser submetido à verificação”
Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operações na empresa, ao definir procedimentos, rotinas,
métodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAÇÃO na análise administrativa, envolvendo os aspectos
Organizacionais e de Planejamento.

“A padronização procura a unificação e a simplificação das atividades administrativas, segundo padrões,

parâmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criação de novos hábitos ou
mudanças organizacionais. “

Os objetivos são:
• o aumento da produtividade; e
• a redução de custos;
Os esquemas padronizados e sistemáticos, possibilitam:
• facilidade de consultas, leitura, atualizações e guarda; e
• formação de conjuntos compactos ou sistemas integrados de informações e dados

Métodos – Atividades de OSM

• Racionalização do trabalho, ou seja:
• Definir a movimentação de documentos;
• Definir o Fluxo de decisões dos sistemas;

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• Modificação dos métodos de trabalho;

• Municiamento da empresa com Ferramentas de análise e gestão de Processos; e
• Atualização de Técnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho;

Elaboração da Estrutura Organizacional

“Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e

decisões das unidades organizacionais de uma empresa”.

“Estrutura organizacional é como as tarefas são normalmente divididas, agrupadas e coordenadas"

dentro de uma organização. Os modernos teóricos da Administração não concordam que exista uma
maneira única ou ideal de se projetar uma organização.”

Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou então
aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a
partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional é bastante
dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização
das pessoas que fazem parte de seu esquema.
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de administração como um instrumento
para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:

• identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas;

• agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas
ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades; e
• proporcionar aos empregados de todos os níveis:
- informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível, incluindo
feedback sobre o seu desempenho real;
- medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais; e
- motivação para desempenhar tão bem quanto possível.

Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades. não

existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se

adapte adequadamente às mudanças.

Para eles, a estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento". Existem

variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o meio ambiente em que opera, a tecnologia de que

dispõe e as características de seus participantes. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas

americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram

continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima relação entre a estratégia e a estrutura

organizacional.

Outra condição muito importante: é o ambiente em que a organização atua e que é caracterizado por três tipos:

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 O ambiente estável, com pequena variação, que quando ocorre é previsível e controlável;

 O ambiente em transformação, em que as tendências de mudanças são visíveis e constantes;

 O ambiente turbulento, em que as mudanças são velozes, oportunistas e, não raro, surpreendentes.

Burns e Stalker (1961) fizeram a distinção entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgânico. No

mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. No sistema

mecanicista a centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades.

Os procedimentos exigem que a organização se torne uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos

e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas

dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconcistências.

O orgânico, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam

através de todos os níveis da organização. Na estrutura orgânica a variabilidade humana e toda a sua
complexidade são aproveitadas para estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o

aprendizado é contínuo e a quantidade de regras formais é menor. Burns e Stalker (1961), concluiram que o

sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para

ambientes turbulentos. Para eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um

misto de mecanicista e orgânico.

Segmentos

Estrutura Formal
É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao

controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização.

Estrutura Informal
São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride

espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem. Traduz as relações que habitualmente não surgem

no organograma. São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e reconhecidos

oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades

pessoais e grupais dos empregados.

Características do Grupo Informal

 Presente nos indivíduos.

 Sempre existirão.

 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.

 É instável.

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 Não está sujeita a controle.Está sujeita aos sentimentos.

 Líder informal.

 Desenvolve sistemas e canais de comunicação.

Vantagens da estrutura informal

 Proporciona maior rapidez no processo.

 Complementa e estrutura formal.

 Reduz a carga de comunicação dos chefes.

 Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens

Desconhecimento das chefias.

Dificuldade de controle.

Possibilidade de atritos entre pessoas

Fatores condicionantes da Estrutura Organizacional

Vamos analisar os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.

A . FATOR HUMANO

Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem
que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que
ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que
lhes serão atribuídas.
De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos
seguintes fatores:

 o valor dos homens;

 o conhecimento que eles possuem da estrutura; e

 sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível.

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Henry Fayol enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à
medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:

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 TÉCNICA;
 DE COMANDO;
 ADMINISTRATIVA;
 DE COOPERAÇÃO; E
 DE INTEGRAÇÃO.

B . FATOR AMBIENTE EXTERNO

Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu
ambiente externo.
Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas
também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na
sua estrutura organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da análise do
fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa
e as relações entre elas.

Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para análise:

 determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a

empresa tenta atender;
 determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e
 determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na
empresa.

C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os
objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compõe a empresa.

“Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.”

“Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.”

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D . FATOR TECNOLOGIA

Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados
para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.

COMPONENTES DA ESTRUTURA
São Quatro os componentes da estrutura organizacional:

1) SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

“Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem (Jucius e
Schelender).”

O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação, portanto, quando
um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a
responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de
autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela
foi atribuída, ou seja, a responsabilidade não se delega.

Sistema de Responsabilidade é o resultado da alocação de atividades sendo constituído por:

• Departamentalização;
• Linha e assessoria; e
• Atribuições das atividades das unidades organizacionais.

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 Pág 33 da apostila do prof.

 Ver figuras de departamentalizaçã no google (mista, matricial, etc)
 http://www.scribd.com/doc/7155219/Apostila-OSM-Organizacao-Sistemas-e-
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Montana, Patrick J. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

Bilhim, João Abreu de Faria. Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas. ed. ISCSP, 2006.

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