Apostila OSM Organizacao Sistemas e Metodos

OSM
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
"Se você acreditar que consegue, ou

que não consegue, em ambos os casos, você
estará absolutamente certo"
(Henry Ford)
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS, LETRAS E SAÚDE DE UBERLÂNDIA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Rua Barão de Camargos, 695 Centro Uberlândia-MG Fone:3223-2100 (Gama) 3214-1110
(Alfa)
www.unipacuberlandia.com.br
Sumário
4
Histórico
4
Definição
5
Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos
O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
10
PARTE 1 SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
14
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG)
17
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 17
PARTE 2 ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
26
COMPONENTES
30
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 34
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
35
NÍVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36
PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36
AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36
TIPOS DE ESTRUTURAS
52
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 58
ORGANOGRAMA
65
LINHA E ASSESSORIA
72
ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS 75
DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 77
AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS 84
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
89
OSN -ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS Prof. Tarcisio Campanholo
Histórico
O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos atravé
s de um governador
do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Uni
dos e um dos
responsáveis pela formação das Nações Unidas ) , que advogava a idéia que a admi
nistração era o governo
em ação. Porém, não foi nos EUA que a idéia se disseminou. Foi na Inglaterra que
o termo Organização e
Métodos foi rapidamente incorporado as unidades de administração pública, que cu
idava dos processos de
Organização e racionalização do trabalho, tudo isso próximo ao início da Segunda
Grande Guerra Mundial.
Já em 1950 pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de Organização e
Métodos; no Brasil,
a unidade de Organização e Métodos só aparece anos mais tarde, na estruturação d
o DASP (Departamento
Administrativo Serviço Público ) .
Em suma, a origem do termo é norte americana, mas a função tomou corpo mesmo foi
na Inglaterra e em
outros países da Europa , vindo ocupar espaço nas organizações brasileiras por v
olta de 1955 . Tudo isto
começou especificamente na Administração Pública; na empresa privada, a assimila
ção só ocorreu após o
surgimento na administração pública.
Definição
A expressão organização é usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar
empresas, eficiência,
sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina,
o termo será empregado no
sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente int
egrados e
constituídos, de compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo
a base para as
atividades administrativas e operacionais.
A organização é entendida como ciência do rendimento, procurando a eficiência (p
rocesso) para
alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é, me
lhorando os resultados
em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção. Todo
empreendimento que
exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organiz
ação, que pode ser
boa ou má, determinando, através de sua qualidade, o sucesso da iniciativa.
A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que pro
cura dispor os elementos
funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esfor
ço cooperativo das
pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido, para alcançá-lo com o menor
dispêndio e risco.
O trabalho a ser realizado com o intuito de alcançar metas pré-estabelecidas det
er ter um método, uma
forma correta de ser desenvolvido. O método deve ser entendido como sendo o melh
or caminho, através da
seqüência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir
um determinado objetivo.
Quando o seqüenciamento de fases é ilógico, temos um método de má qualidade, que
determina perda de
energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdício e fazendo dimi
nuir a produtividade.
Quando se faz referência à Organizações Sistemas e Métodos , identifica-se o binômi
o que expressa a
base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforço cooperati
vo de pessoas
realizando seqüências racionais de fases do trabalho, para obter o melhor rendim
ento, diminuindo
os custos e atendendo às metas das instituições e anseios dos recursos humanos e
nvolvidos no
trabalho.
Organizações e Métodos é uma função da Administração, assim como finanças, recur
sos humanos,
material etc.; seu início tem estrita relação com o início da administração trat
ada cientificamente, ou pelo
menos, racionalmente.
A interdependência que resultou na especialização da administração, O&M, decorre
u da circunstância de
que a organização procura estruturar e criar sistemas para chegar à eficácia atr
avés da eficiência, mediante
o emprego da racionalização do trabalho, para aumentar a produtividade e, como i
mplicação, a diminuição
de custos.
Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos
O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, rec
ursos humanos,
equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado.
A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vist
a como o
desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capa
citá-la ao
desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade.
Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executa
r os referidos sistemas
com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante.
Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos, procedimentos e/
ou técnicas, que
trabalhados geram informações necessárias ao processo decisório da Empresa.
Ele trabalha tanto as informações processadas no computador, quando as processad
as manualmente.
Assim, definindo Organização, Sistemas e Métodos, teremos como seu objetivo prin
cipal a procura de
sistemas racionais, que executem as várias tarefas da empresa dentro do parâmetr
o de produtividade e
eficiência garantindo, assim, a segurança de tais procedimentos e das informaçõe
s envolvidas.
Sua posição na estrutura da empresa
Uma questão sempre levantada por estudiosos e praticantes da área diz respeito à
melhor localização da
unidade no corpo da estrutura das organizações. Alguns pesquisadores, por exempl
o Lerner, diz que toda
atividade de organização, sistemas e métodos deve caracterizar-se em termos de f
ormas de atuação e
relacionamento com os demais órgãos da empresa por desempenho de staff, ou seja,
ele é partidário da
ação assessora da função . Deve ser staff e não linha como encontramos na maioria
das organizações aqui
no Brasil. De um modo geral, o departamento de Organização e Métodos não possui
autoridade para
mandar tomar as providências que seus estudos indicam ser necessárias. Seu papel
é o de assessoria. Isto
não significa que os responsáveis pelos métodos possam desprezar as recomendaçõe
s feitas pelo
departamento de Organização e Métodos, sem mais nem menos. Apesar de afirmar que
a função é de
assessoria, podemos caracterizar a função de Organização e Métodos com certo sen
tido mandatário; pode
parecer de assessoria, mas há também um mínimo de intervenção na hierarquia da o
rganização.
Existem alguns autores que possuem uma posição mais intermediária, que sugerem a
mbos os
comportamentos para a função; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory ser
vice), ou de
assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de caráter mandatário. Mas a po
sição de comando só se
poderia ter em ocasiões especiais.A função é, portanto de assessoramento, porém
com ressalvas que
permitem, ocasionalmente, certa posição de controle do objeto de estudo.
O fato de a função ser somente uma função de aconselhamento pode criar alguns pr
oblemas de ordem
prática, como por exemplo:
A ausência do caráter mandatário obriga o profissional de Organização e Métodos

a aprofundar-se
mais e mais no estudo no qual se vê envolvido. Isso faz com que a autoridade sej
a oriunda única e
exclusivamente do saber. Ou seja, a competência passa a ser uma exigência do seu
comportamento
funcional. No caso da unidade de Organização e Métodos com poder de decisão, red
uz-se a
necessidade diária de demonstração do saber do profissional de Organização e Mét
odos.Ele estará,
de certa forma, protegido pelo manto da autoridade. Comandando, as explicações n
ecessárias serão
dadas a autoridade superior e não ao pessoal objeto de estudo. Suas atitudes são
, portanto, de outra
ordem.
O posicionamento da função assessora é quase sempre num nível hierárquico superi
or; ou seja,
atuando como assessoramento é certo imaginarmos a posição hierárquica da unidade
próxima à
autoridade superior e de maior poder na estrutura da organização. Daí ser comum
encontrar
assessorias de Organização e Métodos ligadas hierarquicamente a diretorias e pre
sidências. A
dificuldade está no fato de mais uma vez ser exigido um conhecimento bastante ra
zoável sobre os
fenômenos organizacionais. Nesse caso, a exigência compreende toda a organização
, tendo em vista
a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura da organização na qual
atua. O profissional
habituado à elaboração de normas e procedimentos terá, pelo menos no início de s
eu trabalho, algum
problema em compreender o todo organizacional, pois está acostumado a se ver com
tarefas típicas
de racionalização do trabalho.
OSN -ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS
Prof.: Tarcisio Campanholo
O distanciamento das unidades de execução pode gerar outras dificuldades; sendo
conhecida a crítica
que se faz às unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade assessora pouc
o se envolve com
a unidade de operação; toma as informações e devolve dias depois, já com a nova
norma ou
procedimento. É lógico que esse comportamento é natural para as unidades de asse
ssoramento em
geral, e não especificamente de Organização e Métodos. E isso acaba quando o pes
soal da
assessoria passa a agir de forma integrada.
Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante é
dar à função a
posição que necessita para que possa, então, atingir os seus objetivos. O import
ante, a partir de então,
será a capacitação de seu pessoal. Uma unidade de assessoramento só irá se mante
r se o seu pessoal
realmente for qualificado. Caso contrário, cairá no descrédito e na desconfiança
e, retomar a
credibilidade é tarefa das mais difíceis e que muitos poucos conseguem alcançar.
Função de OSM
OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativo
s e depois os cura.
Isto, é claro, tem uma importância primordial mas a analogia suporta, ainda, mai
or ampliação, à medida que
a unidade de OSM, tal como a prática médica, se ocupa tanto da prevenção como da
cura. Assim, em
algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço de permanente revi
são crítica de áreas
administrativas inteiras. Essa crítica revelará "problemas", sem dúvida, mas ded
icará seu tempo a preparar
a administração para fazer em face de condições e requisitos que são freqüenteme
nte alterados, a
examinar funções que estão operando satisfatoriamente mas necessitam de uma reor
ientação para o futuro.
A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente n
ova e o trabalho
será, é óbvio, consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo de pr
áticas e atitudes já
instaladas pela rotina.
Competências de OSM
Compete à própria área de OSM em sua função de estruturação organizacional, indi
car racionalmente qual
a melhor posição, de acordo com os recursos disponíveis, as formas de atuação e
o ambiente interno e
externo.
Essas relações profissionais podem ser classificadas em três categorias:
Linha
A área de OSM constituiria um departamento ou divisão ou diretoria como as demai
s, todos subordinados a
um único diretor ou superintendente ou presidente.
Vantagens:
possui o mesmo poder de negociação que todos os demais;

estabelece cronogramas de trabalho de acordo com os recursos disponíveis.
Desvantagens
tendência a priorizar os "melhores" sistemas.

Assessoria
É a função de aconselhamento. Não possui autoridade oficial sobre a linha. Não p
ode decidir o que será
efetuado e como. Só pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua ár
ea de especialidade.

E neste caso, será assessoria de qual área/departamento/diretoria?
A área de OSM depende da alta administração da empresa, principalmente na alocaç
ão de recursos. Isto
significa que o ideal é a subordinação à presidência, haja vista que a atividade
de OSM abrange todas as
áreas da Empresa.
Vantagens
Não possui responsabilidade sobre as decisões tomadas;

Não possui responsabilidade sobre a priorização dos trabalhos desenvolvidos.
Desvantagens
Aumento, nas áreas, da resistência às mudanças;

Difícil alocação dos custos pois um trabalho raramente se refere ou afeta uma ún
ica área.
Funcional
Quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha. Esta autoridade se
restringe, unicamente, à
sua área de atuação e especialização. Esta forma somaria as vantagens das duas a
nteriores, eliminando
também as desvantagens. Além deste aspecto, apresenta uma vantagem a mais, que é
permitir a
centralização de objetivos e métodos, apesar da descentralização física.
Atividades básicas da área de OSM
Pode-se dizer que uma área de OSM desenvolve os trabalhos de:
1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respe

ctiva execução.
Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades organizacio
nais.
Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM.
Implantar, emitir e divulgar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM.
Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.
2 - RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Definir a movimentação de documentos.

Definir o fluxo de decisões dos sistemas.
Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas.
Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternat
ivas.
Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho.
Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as so
luções
operacionais, administrativas , funcionais adotadas.
Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empr
esa em suas
áreas.
Desenvolver internamente novas opções tecnológicas.
3 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Estudar e definir os ciclos organizacionais.

Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional.
Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos.
4 - CONTROLE DE SISTEMAS
Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas.

Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento.
Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas à disposição.
5 - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados.

Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacio
nais.
Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integraç
ão e planejamento
das informações gerenciais.
Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, ada
ptabilidade e
respostas rápidas à tomada e ao apoio à decisão.
6 - CONSULTORIA EXTERNA
Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores (ou analist

as) externos.
Controlar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, qual seja
OSM.
Nota-se uma tendência atual no sentido de, cada vez mais, enriquecer a função da
área de OSM, que é
compatível e acompanha a evolução e sofisticação do meio ambiente onde a empresa
se insere.
Naturalmente, esta visão não é casuística. Ela é originária do enfoque sistêmico
descrito anteriormente.
Atribuições da área de OSM
Podemos apresentar como idéia as atribuições da área de OS&M, que executa as ati
vidades de
levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas administrativos na
empresa, relativos a
planejamento, direção e controle, relativos a pessoal, relativas a organização e
relativas às atividades
específicas do departamento.
O lugar de OS&M na estrutura
As empresas devem tratar o assunto relacionado a OSM como qualquer outro assunto
. Sem transmitir a
idéia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando as pessoas
à desconfiança e à
insegurança pela falta de esclarecimentos e comunicação.
Não se pode confundir o papel do profissional de OSM com o papel do analista de
sistemas. Enquanto o
primeiro trabalha a estrutura da empresa, não se desviando da visão sistêmica, o
segundo trabalha em
assuntos relacionados à informática. Devido a este tipo de equívoco, muitas empr
esas posicionam
erradamente na sua estrutura a área de OSM, misturando-a com a área de informáti
ca.

Por se tratar de uma área que interfere nas outras, provocando muitas vezes algu
mas mudanças, ela deveestar em uma posição que permita que ela faça isto. É impo
rtante definir se ela vai atuar como unidade
organizacional de linha ou de assessoria. Diante de sua atuação, cabe melhor a e
la uma unidade
organizacional de assessoria, um staff. Portanto deve se posicionar em um nível
hierárquico mais elevado
dentro da organização, levando em consideração uma empresa de grande porte.
Em uma empresa de pequeno porte não há necessidade de uma área de OSM, podendo s
er lançado mão,
quando necessário, do trabalho de um consultor ou mesmo capacitando um profissio
nal da empresa para
executar a função de analista de OSM.
Em linhas gerais, entretanto, a posição mais adequada para a área de OSM é junto
da hierarquia maior,
para lhe garantir autoridade nas mudanças necessárias.
Figura 1: Organograma: O&M como Função Assessora
Dificuldades no trabalho de OSM

Na maioria das empresas é comum um Analista de OSM encontrar certas barreiras na
execução de seu
trabalho.
Existe um desconhecimento generalizado do verdadeiro significado de OSM, bem com
o dos serviços e
vantagens trazidos por esta atividade, o que logicamente acarreta maior dificuld
ade quanto à aceitação dos
trabalhos de cunho organizacional.
Devido a estas dissonâncias, é aconselhável que em uma empresa toda a equipe de
OSM esteja
direcionada a criar nos demais órgãos uma mentalidade favorável aos seus trabalh
os, provando os
benefícios para a empresa e para os empregados em geral.
Pode-se apontar como maiores dificuldades no trabalho de OSM:
· O órgão de OSM é tido como elemento normatizador, "fazedor de leis".
O ser humano, por sua própria natureza, é avesso a quaisquer normas ou regulamen
tos. Essa atitude é
naturalmente desfavorável à receptividade de OSM numa Empresa. Contudo, é import
ante ressaltar que, se
o órgão de OSM normatiza e até mesmo burocratiza os procedimentos funcionais, es
te trabalho será
sempre feito dentro de parâmetros racionais, o que acarretará maiores vantagens
e, principalmente, maior
produtividade e eficiência do que um simples "laissez-faire".
O órgão de OSM é visto como um órgão que comete ingerência nos departamentos alh
eios.
Muitas chefias imediatas costumam considerar a atividade de OSM como uma intromi
ssão em seus setores,
um elemento perturbador de suas rotinas de trabalho. Nada é mais errado do que e
sta mentalidade.
O objetivo de OSM é ajudar, é favorecer uma produtividade maior. Não representa
nenhum descrédito ou
"atestado de incompetência" para uma chefia recorrer ao departamento de OSM. Ele
existe para apoiar
todos os órgãos da sua Empresa.
Os empregados de um determinado órgão enxergam o Analista de OSM como um element

o mais
teórico, mais técnico do que eles.
Esta é uma deturpação bastante comum na maioria das Empresas e que também compro
mete a boa
receptividade dos trabalhos da área. O Analista de OSM não pretende nunca ser ma
is técnico em uma
atividade do que os funcionários que a exercem em tempo integral; ele apenas dá
suporte organizacional.
Um Analista de OSM que trabalha em uma empresa de construção civil não precisa s
aber sobre
engenharia; basta que os seus conhecimentos teóricos e práticos se adaptem às ca
racterísticas
organizacionais e funcionais da Empresa.
O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
O profissional de Organização e Métodos do século XXI difere fundamentalmente do
profissional de
décadas passadas. Os anos 70 e 80 possibilitaram o fortalecimento e a legitimaçã
o da função, e por
conseqüência, do pessoal diretamente envolvido. O estudo sistematizado permitia
tempo prolongado,
detalhamento, sutilezas. As atribuições estavam bastante vinculadas à análise de
rotinas, cargas de
trabalho, manualização do operacional e demais atribuições voltadas à simplificaçã
o do trabalho. A análise
de estrutura estava bem mais vinculada à elaboração de novas estruturas organiza
cionais, ou seja, à
organização vista de forma estática.
Hoje a necessidade de mudança contínua é imediata. O Brasil é um país de turbulê
ncias: econômica, social,
burocrática e assim por diante. É um país que muda a cada dia, que sofre mudança
s de tal sorte, na
tentativa de crescer e se tornar potência alinhando-se aos países mais desenvolv
idos.
Os profissionais de Organização e Métodos, obrigatoriamente, devem conhecer os n
ovos incrementos
tecnológicos, como por exemplo, a instalação que cresce em progressão geométrica
dos sistemas de
informação. Antes, o processamento eletrônico de dados estava à disposição de po
ucas empresas que
podiam suportar os altos custos de manutenção de máquina e de pessoal. O profiss
ional não precisa por
necessidade ser um especialista em tudo sobre microcomputadores, mas sim, ter a
formação que credencia
o profissional a dialogar e interagir com as máquinas e pessoas.
O bom profissional de O&M era o organizado, com boa caligrafia e bom domínio do i
dioma - o produto final
de seus trabalhos eram Normas de Procedimento, conjunto de regras que detalhavam
como as coisas
deveriam ser feitas.
É importante observar que os Analistas de O&M usualmente ocupavam dentro das org
anizações, um nível
hierárquico médio.
Na medida em que os computadores foram se tornando mais poderosos, os Analistas
de Sistemas,
profissionais responsáveis pelos sistemas em computador, passaram a competir com
os profissionais de
O&M, geralmente levando a melhor por serem mais bem preparados tecnicamente, o q
ue levou à quase
que total desmoralização da função O&M e de seus profissionais (anos 70).
As novas tecnologias de informática (computadores em maior número, de menor port
e, software end user,
teleprocessamento, etc), levaram as empresas num primeiro momento a juntar em pr
ojetos e depois
fisicamente os Analistas de Sistemas e O&M (anos 80) -nessa época, os analistas
de O&M também eram
chamados Analistas Funcionais.

O profissional de OSM representa uma peça de grande importância dentro das empre
sas. Sua atuação
pode levar a organização ao alcance de seus objetivos e a eficiência e eficácia
da força de trabalho. As
atividades de OSM são bastante pragmáticas e, não poderia deixar de ser, metódic
as. Para não tornar as
atividades de OSM cansativas e enfadonhas, o consultor deve ter uma filosofia de
atuação perante os
usuários da empresa de maneira adequada e saber estimular a equipe para a import
ância das atividades
dentro das empresas. Agindo assim, OS&M se tornará uma atividade menos árida e t
erá reconhecido seu
espaço dentro das organizações.
Chiavenato (1999), descreve que há pelo menos três tipos de habilidades necessár
ias para que o
administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade
técnica, a humana e a
conceitual. A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, té
cnicas e equipamentos
necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instru
ção, experiência e
educação. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para tra
balhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Já a habi
lidade conceitual
consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e
o ajustamento do
comportamento da pessoa dentro da organização.
A figura 1 exemplifica os níveis administrativos e as habilidades necessárias na
estrutura da empresa. Esta
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organi
zação total e não
apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na

escala hierárquica,
de posições de supervisão a posições de alta direção.
Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam n
a área de OS&M.
Principalmente porque o foco principal é a estruturada da empresa onde é a atuaç
ão desse profissional e,
onde também as três habilidades se encaixam. Deve entretanto haver um equilíbrio
na apresentação destas
habilidades.
O profissional de OSM pode atuar na organização como assessoria ou como parte in
tegrante da unidade de
linha e pode ser de dentro da organização ou de fora dela. Sendo ele de fora da
organização as vantagens
são as suas experiências em outras estruturas e facilidade para lidar com as mud
anças necessárias na
estrutura uma vez que não existe vinculo nenhum com as pessoas.
OSN -ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 10

A desvantagem é o desconhecimento da estrutura em que ele está atuando, sendo ne
cessário gastar maior
tempo conhecendo para melhor tomada de decisão.
Sendo de dentro da organização ele certamente a conhece bem, o que representa um
a grande vantagem.
Por outro lado, uma grande desvantagem é a afinidade com as pessoas e setores, i
nibindo uma mudança
necessária, com a proteção às pessoas e setores.
Atualmente
As tendências são no sentido de fundir numa só as duas especialidades, gerando u
m profissional conhecido
como Analista de Negócios ou Business Analyst. Essa fusão gerou a expressão Organ
ização, Sistemas e
Métodos .
Suas responsabilidades maiores são:
. Assessoria, integração, implantação de sistemas adquiridos no mercado, consult
oria de sistemas,
etc.
. Prospecção: de negócios, de recursos tecnológicos, etc -essa responsabilidade
é muito
acentuada em função do processo de globalização
Características do bom profissional de OSM
. Inatas: criatividade, bom senso, extroversão, liderança e iniciativa.
. Adquiridas: nível cultural elevado, capacidade de comunicação em todos os níve
is da empresa,
conhecimento de outros idiomas, de tecnologia, da empresa e do negócio, iniciati
va, sensibilidade e
experiência.
Talvez a mais importante: perfil de empreendedor, característica necessária a qu
alquer profissional que
pretenda se manter atualizado, empregável. Deverá ser competente não só em quest
ões de sua área,
mas com visão das questões gerais da sociedade, sensível ao novo, com capacidade
de decidir rápida e
seguramente e, acima de tudo, aberto ao aprendizado constante. Estes profissiona
is tendem a possuir
um nível hierárquico mais elevado.
A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da estrutura a
dministrativa através da
aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos.
Abaixo, observa-se a ação do analista de O&M, a origem das suas atividades e o s

eu papel
desmobilizador de rotinas.

Condução dos trabalhos organizacionais
Se o emprego de uma metodologia imprópria pode comprometer os trabalhos de OSM,
não menos
prejuízos advirão da utilização inadequada de uma metodologia correta.
A maneira de utilizar as técnicas organizacionais, ou seja, a forma de se conduz
ir um trabalho é tão
importante quanto a definição da metodologia e de seu respectivo instrumental. A
ssim sendo, para garantir
seu sucesso, o Analista de OSM deve certificar-se da forma correta de dirigir se
us trabalhos, observando
alguns pressupostos básicos quanto ao seu comportamento e relacionamento com os
demais órgãos da
Empresa.
Em primeiro lugar o Analista deve aceitar e entender o fenômeno da sinergia. Os
esforços do Analista e do
Usuário serão mais eficazes se forem coordenados em função de um objetivo comum.
O somatório das
idéias de um e de outro fortalecerá qualquer projeto em desenvolvimento, além de
criar um ambiente mais
propício ao trabalho. Cabe, contudo, ao Analista de OSM saber captar as boas idé
ias advindas de seu
Usuário e aceitá-las em sua forma integral ou não, abdicando de posições radicai
s em prol de um maior
rendimento.
Em segundo lugar, o Analista de OSM deve dedicar um cuidado especial a seu relac
ionamento com o
Usuário, despertando o interesse deste pelo trabalho, uma vez que o Usuário é o
elemento mais importante
em um trabalho de OSM, e, na maioria das vezes, conhecerá o assunto abordado de
maneira mais técnica
e profunda que o Analista.
Nesse acesso ao Usuário e a seus conhecimentos, em nenhuma hipótese o Analista p
ode permitir que se
formem bloqueios, resistências e barreiras de origem pessoal e que interfiram em
seu trabalho. Ele deve
conseguir gerar empatia e simpatia em seu Usuário, de forma a facilitar os enten
dimentos e ser bem
recebido.
Para atingir seus objetivos o Analista deve se preparar, introduzindo em sua bag
agem técnica
conhecimentos sobre Relações Humanas, Psicologia, bem como ter um gênio paciente
e bem humorado,
sem esquecer a perseverança e a garra profissionais necessárias para se levar um
trabalho a bom termo.
Em síntese, o Analista deve saber se posicionar no meio ambiente.
Estas são as ferramentas mais adequadas para o tratamento com seres humanos e qu
e irão auxiliar o
Analista a manter uma postura congruente perante os Usuários do seu trabalho.

O outro item que deverá merecer a atenção do Analista de OSM é a hierarquia exis
tente em sua Empresa.
O trabalho organizacional deve percorrer todos os níveis hierárquicos envolvidos
, começando sempre nos
escalões inferiores. Assim sendo, o Analista terá uma massa de informações cada
vez mais sólida e
consistente, à medida que acompanha a escala hierárquica, e economizará o tempo
dos dirigentes. Além
disso, com esta atitude o Analista irá sentir todos os problemas no próprio loca
l de sua ação.
Quanto à bagagem teórica do Analista de OSM, é importante que ele conheça os asp
ectos técnicos básicos
da matéria a ser abordada, antes mesmo de contatar o Usuário. Assim, ambos poder
ão conversar na
mesma linguagem e terão um entrosamento maior.
Cuidados que o OSM deverá ter
imagem deturpada : redução de pessoal, diminuição de autoridade e poder de decis

ão das chefias;
atitudes contrárias e hostis por parte dos órgãos de linha;
aguardar solicitação formal dos usuários;
envolvimento em funções de controle e coordenação;
dar início a estudos e análise sem a necessária clareza.
A apostila é composta por partes, de acordo com cada conjunto de assunto de OSM,
onde cada letra
representa uma parte.
PARTE 1 SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Conceito: é um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntame
nte, formam um todo
unitário com determinado objetivo efetuam determinada função. (Djalma, 2002).
É um todo organizado ou complexo, um conjunto ou combinação de coisas ou partes,
formando um todo
complexo ou unitário. (Idalberto Chiavenato, 1999).
Toda a arte é uma questão de seleção pela qual encontramos a agulha da verdade no
palheiro da
experiência.
Origem: Surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy.
Objetivos do estudo de sistemas na empresa
identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiv

a as entradas, as
operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos prees
tabelecidos;
canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos pr
eestabelecidos;
estabelecer sistemas de controle e avaliação, permanentes em todas as fases do s
istema
(entradas, processos, saídas e retroalimentação) visando acompanhar e desempenho
em relação
aos objetivos; e
criar sistemas de retroalimentação, que sejam verdadeiras reintroduções no proce
sso, para que
este não perca o seu movimento dinâmico, não haja estrangulamentos no sistema de
comunicações da empresa, auto-regulando os sistemas.
Prof.: Tarcisio Campanholo 13
Sistemas - atividades de OSM
análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas;

elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento;
avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas à disposição;
análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados;
definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacio
nais;
definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integraç
ão e planejamento
das informações gerenciais;
definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, ada
ptabilidade e
respostas rápidas à tomada e ao apoio às decisões.
SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS
Componentes do Sistema
· os objetivos do usuário do sistema, quanto do próprio sistema.
as entradas do sistema. forças que fornecem ao sistema o material, a informação

e a energia para a
operação ou processo.
processo de transformação do sistema. função que possibilita a transformação dos
insumos
(entradas) em um produto, serviço ou resultado serviço ou resultado (saída). aqu
i os elementos se
interagem para gerar as saídas desejadas.
as saídas do sistema. correspondem aos resultados do processo de transformação.
devem ser
coerentes com os objetivos do sistema.
os controles e avaliações do sistema. servem para verificar se as saídas estão c
oerentes com o
objetivo do sistema.
a retroalimentação. é a reintrodução de uma saída sob a forma de informação.

SISTEMA CONSIDERADO OU SISTEMA NÚCLEO
É o foco do estudo ou núcleo central do que está sendo abordado.
AMBIENTE DE UM SISTEMA
É o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração n
o sistema pode mudar
ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar
ou alterar o sistema.
Um aspecto que precisa ser considerado é o ambiente do sistema que é o conjunto
de fatores que não
fazem parte do sistema, mas qualquer alteração no sistema pode alterar esses fat
ores externos e qualquer
alteração nos fatores externos pode mudar o sistema. A segunda situação é mais f
ácil ocorrer.

NÍVEIS DE UM SISTEMA
O sistema é composto de três níveis: Sistema que é o que se está considerando. S
ubsistema que são as
partes identificadas de forma estruturada e Supersistema ou ecossistema que é o
todo.
É assim graficamente representado.
SUBSISTEMAS
Variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas é a mais diversa poss
ível, demandando,
portanto, os mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os
objetivos empresariais
sejam alcançados com a máxima eficiência.
Classificação dos subsistemas
Subsistemas principais
· produção
· marketing
Subsistemas complementares
· contábil
· financeiro
· recursos humanos
Subsistemas apoio
· informática
· osm
· jurídico
EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E SUA INTEGRIDADE COM O AMBIENTE
Entropia
O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as
formas de organização se
movem para a desorganização e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar
entropia negativa, por
intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via maximi
zação da eficiência com
que o sistema processa essa energia.

Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sua so
brevivência, por meio
de maior ordenação.
Equifinalidade: Um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes
condições iniciais e por
maneiras diferentes.
Homeostase: Equilíbrio
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG)
DADO é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não condu
z a uma compreensão
de determinado fato ou situação.
INFORMAÇÃO é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões.
GERENCIAL é o processo administrativo (planejamento, organizacão, direção e cont
role) voltado para
resultados.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES é o processo de transformação de dados em informações.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) é o processo de transformação de dados e
m
informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, bem como propo
rcionam a sustentação
administrativa para otimizar os resultados esperados.
MODELO é qualquer representação abstrata e simplificada de uma realidade em seu
todo ou em partes
dela.
DECISÃO é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado r
esultado.
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

PROBLEMA: situação que ocorre quando o estado atual das coisas é diferente do es
tado desejado das
coisas.
Quatro situações que geralmente alertam os administradores para possíveis proble
mas:
1- UM DESVIO EM RELAÇÃO A EXPERIÊNCIA DO PASSADO.
· padrão anterior foi quebrado.
· vendas mais baixas
· turnover maior, etc.
2- DESVIO EM RELAÇÃO AO PLANO:
· projeções e expectativas não estão sendo alcançadas.
· lucros menores.
· estouros de orçamentos.
· projetos atrasados.
3- OUTRAS PESSOAS TRAZEM PROBELMAS PARA O ADMINISTRADOR:
· clientes insatisfeitos.
problemas criados por outras pessoas ao departamento.
· demissãoa de subordinados.
4- O DESEMPENHO DE COMPETIDORES:
· concorrente desenvolve novos processos melhores.
· competidores dentro da organização.
· novos lançamentos.
· melhor atendimento.
PATAMAR COGNITIVO PARA O RECONHECIMENTO DOS PROBLEMAS
Alguns tipos de perguntas que os administradores devem fazer
Para definir uma situação de problema:
· qual é o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas
· e o que se deseja?
· como esse hiato afeta nossas chances de alcançar e
· superar os objetivos organizacionais?
· esse hiato é um problema? qual a dificuldade em resolvelo?
· qual a rapidez que devemos agir?
ESTABELECENDO PRIORIDADES:
É importante para o administrador estabelecer prioridades. E diante de um proble
ma definido, fazer as
seguintes perquntas:
1- é um problema fácil de ser enfrentado?
2- o problema poderia se resolver sozinho?
3- esta decisão deve ser tomada por mim?
A NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES PELOS ADMINISTRADORES
Questões rotineiras ou de menor importância podem ser resolvidas através de um p
rocedimento.
Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de decisão.
Decisões programadas
Soluções para problemas rotineiros determinadas por regras, procedimentos ou há
bitos.
· são tomadas de acordo com políticas, procedimentos ou Regras, escritas ou não.
· simplificão a tomada de decisão em situações repetitivas.

· limitam nossa liberdade, porque a organização decide o Que fazer.
Exemplo de uma decisão programada: lançamento de um Produto no mercado: carro, a
limentício, pacote
de viagem.

Decisões não-programadas
Soluções especificas criadas através de um processo não estruturado para resolve
r problemas não-
rotineiros.
Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais
A maioria dos problemas que um administrador irá enfrentar, usualmente requer uma
decisão não-
programada .
Por isso, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta me

lhorar a capacidade
dos administradores tomarem decisões não-programadas, em geral, ensinando-os a a
nalisar os
problemas sistematicamente e a tomar decisões lógicas.
CERTEZA, RISCO E INCERTEZA
Certeza: condição para tomada de decisão em que os administradores têm informaçõ
es precisas,
mensuraveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão s
endo consideradas.
Risco: condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a prob
abilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
Incerteza: condição para tomada de decisão na qual os administradores enfrentam
situações externas
imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabili
dade de determinados
eventos.
Turbulência: condição para tomada de decisão que ocorre quando as metas não são
claras ou quando o
meio ambiente muda muito depressa.

MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO
Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usand
o o modelo racional de
tomada de decisão.
O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a
pesar alternativas e
escolher a que tiver melhor chance de sucesso.
1º ESTÁGIO - EXAMINAR A SITUAÇÃO

1.1 - DEFININDO O PROBLEMA:
A dificuldade de identificar o problema existe porque os acontecimentos podem se
r sintomas de outro
problema disseminado na organização.
Cuidado para não confundir sintoma com problema
1.2 - IDENTIFICANDO OS OBJETIVOS DA DECISÃO

PROBLEMA DEFINIDO DECIDIR A SOLUÇÃO
· MUST
· SHOULD
1.3 - DIAGNÓSTICAR AS CAUSAS
DIAGNOSTICADO AS CAUSAS, DETERMINAR AS AÇÕES NECESSÁRIAS PARA SOLUCIONAR.
2º ESTÁGIO CRIAR ALTERNATIVAS
2.1 CRIAR ALTERNATIVAS
Sugere-se aqui a realização de um BRAINSTORM.
BRAINSTORM: técnica para a tomada de decisão e para o processo de solucionar pro
blemas em que
indivíduos ou membros de um grupo tentam aumentar a criatividade propondo altern
ativas com
espontaneidade, sem preocupação com a realidade ou a tradição.
3º ESTÁGIO - AVALIAR AS ALTERNATIVAS E SELECIONAR A MELHOR
Após criar as alternativas o administrador deve avaliar cada uma delas com base
em três perguntas
fundamentais.
1- Esta alternativa é exeqüível?
· Há recursos para implementar esta alternativa?
· A alternativa atende às obrigações legais e éticas da organização?
2- Esta alternativa é uma solução satisfatória?
· A alternativa tem probabilidade de dar certo?
· Ela atende às metas da decisão?
3- Quais são as conseqüências possíveis para o resto da organização?
· Como esta conseqüência afetará as áreas
· Eliminar as conseqüências negativas
Escolha uma alternativa baseada na quantidade de tempo e na qualidade da informa
ção disponível
4ºEstágio -IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISÃO

· Implementar uma decisão envolve mais do que dar Ordens.
· Os recursos devem ser alocados corretamente.
· Estabelecer orçamentos e cronogramas para o Cumprimento de ações.
· Atribuir responsabilidades.
· Não esquecer dos riscos e incertezas possíveis.
· Monitorar as ações.
· Estar atento ao ambiente externo e interno.
· É um processo contínuo.
· É um desafio contínuo.
O modelo de Newman
Planejamento de alternativas

Diagnóstico.
Planejamento.
Projeção das conseqüências.
Avaliação.
Considerar:
Experiência anterior.
Prática da concorrência.
Sugestões das partes.
O modelo Simon
Qual o problema, quais as alternativas e qual a melhor alternativa.
PROGRAMADAS
NÃO-PROGRAMADAS
Pesquisa Operacional Indivíduos treinados
Modelos Intuição
Processamento eletrônico Criatividade
Exemplos:
Repetitivas e rotineiras
Novas, não estruturadas e de importantes conseqüências.
METODOS TRADICIONAIS
História.
Feeling.
Rotina.
NOVAS TÉCNICAS:
Banco de dados.
Inteligência artificial.
ASPECTOS RELEVANTES
Mudança estrutural/Tecnológica (Novos conceitos e paradigmas)

Visão sistêmica.
Tomada de Decisão com base em informações.
Montagem de cenários.
ÁREAS BÁSICAS DA EMPRESA OU DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
O esquema básico pretente identificar uma rede de sistemas ou subsistemas de inf
ormações que
demonstre as interações entre eles, independentemente da estrutura organizaciona
l vigente.
A . ÁREAS FUNCIONAIS FINS
Englobam as funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformaçã
o de recursos em
produtos e de sua colocação no mercado.
Pertencem a esta categoria as seguintes áreas funcionais:
Marketing: é a função relativa à identificação das necessidades de mercado, bem

como a
colocação dos produtos e serviços junto aos consumidores.
Produção: é a função relativa à transformação das matérias-primas em produtos e
serviços a
serem colocados no mercado.
B. ÁREAS FUNCIONAIS MEIO
Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a tran
sformação de recursos
em produtos e serviços e sua colocação no mercado.
Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as segui
ntes áreas funcionais:
Administração financeira: é a função relativa ao planejamento, captação, orçamen

to e gestão dos
recursos financeiros, envolvendo também os registros contábeis das operações rea
lizadas nas
empresas.
Administração de materiais: é a função relativa ao suprimento de materiais, serv
iços e
equipamentos, à normatizacão, armazenamento e movimentação de materiais e equipa
mentos da
empresa.
Administração de recursos humanos: é a função relativa ao atendimento de recurso
s humanos
da empresa, ao planejamento e gestão deste recurso, do seu desenvolvimento, bene
fícios,
obrigações sociais etc.
Administração de serviços: é a função relativa ao transporte de pessoas, adminis
tração dos
escritórios, documentação, patrimônio imobiliário da empresa, serviços jurídicos
, segurança etc.
Gestão empresarial: é a função relativa ao planejamento empresarial e ao desenvo
lvimento de
sistemas de informações .
DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES POR ÁREA
A . ÁREA FUNCIONAL: MARKETING
As atividades básicas propostas são:
Produto
desenvolvimento dos produtos atuais;

lançamento de novos produtos;
estudo de mercado;
forma de apresentação;
embalagem.
Distribuição
expedição;
venda direta;
venda por atacado.
Promoção
material promocional;
promoção;
publicidade;
propaganda;
amostra grátis.
Preços
estudos e análises;
· estrutura de preços, descontos e prazos.
B. ÁREA FUNCIONAL: PRODUÇÃO
As atividades básicas propostas são:
Fabricação
processo produtivo;
programação;
controle.
Qualidade
programação;
controle.
Manutenção
preventiva;
corretiva.
C. ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
As suas atividades básicas propostas são:
Planejamento de recursos financeiros
orçamento;
programação das necessidades de recursos financeiros;

projeções financeiras;
análise do mercado de capitais.
Captação de recursos financeiros
títulos;
empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de recursos);
administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação de contas
aos órgãos
financiadores, amortização,
correção e encargos financeiros dos contratos).
Gestão dos recursos disponíveis
pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento,borderôs, reajustes de p

reços);
· recebimentos (controle de recebimentos, registros);
· operações bancárias (abertura e encerramento de contas,transferências, concili
açõe);
fluxo de caixa;
acompanhamento do orçamento financeiros
Seguros
análise do mercado securitário;

contratação de apólices;
administração das apólices;
liquidação de sinistros.
Contábil
contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, correção monetária, de

preciação e
amortização do ativo fixo);
contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatórios de custos);
contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilid
ade de contratos de
empréstimos e financiamentos, controle de correntistas).
D. ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
As suas atividades básicas propostas são:
Planejamento de materiais e equipamentos
programação das necessidades de materiais e equipamentos;

análise de estoques (classificação ABC, lote econômico, estoque de segurança etc
.);
· normatização e padronização;
· orçamento de compras.
PARTE 2 ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e
recursos, visando
ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização sã
o divididas,
organizadas e coordenadas.
Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento
de alguns aspectos:
estrutura organizacional
· rotinas e procedimentos administrativos
Além da organização da empresa, o administrador (ou executivo) tem três outras f
unções básicas:
planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resulta
dos estabelecidos e
dos meios mais adequados para se alcançar estas metas.
a direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivaçã
o e/ou liderança
das atividades e recursos visando alcançar os objetivos e resultados esperados;
e
controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos resultados obti
dos em relação aos
objetivos e resultados esperados
Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia
:
OSN -ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOSProf.: Tarcisio Campanholo 25

· identificação das tarefas necessárias
· organização das funções e responsabilidades
informações, recursos e feedback aos empregados
medidas de desempenho compatíveis com os objetivos
condições motivadoras
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: formal e informal.
Estrutura Informal da Organização
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecid
a ou requerida pela
estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se
desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que nã
o aparecem no
organograma.
A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações.

A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades.
São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os

membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das
necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Características da estrutura informal
está nas pessoas.

sempre existirão.
a autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
é instável.
não está sujeita a controle.
está sujeita aos sentimentos.
líder informal.
desenvolve sistemas e canais de comunicação.
Vantagens da estrutura informal
proporciona maior rapidez no processo.

complementa e estrutura formal.
reduz a carga de comunicação dos chefes.
motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens
desconhecimento das chefias.
dificuldade de controle.
possibilidade de atritos entre pessoas.
Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal
interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que, atrav
és deles, passam
a sintonizar-se mais intimamente
· a interação provocada pela própria estrutura formal
· os defeitos na estrutura formal
a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração dos gru
po sociais informais.
períodos de lazer
disputa do poder
A estrutura informal será bem utilizada quando
Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos.
Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.

O administrador inteligente é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa
.
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que re

gularmente oferece
resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimen
to diferente do desejado.
Independente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da estrutura
informal é não poder ser
extinta.
Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal
flui, na maioria dasvezes de maneira ascendente ou horizontalmente. É mais um p
rivilégio que um direito. É geralmente mais
instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais. De
vido à sua natureza
subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como o
está a estrutura formal.
A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a f
icar menores, de maneira a
permanecerem dentro dos limites das relações pessoais. Há, entretanto, muitas es
truturas informais dentro
de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas são confinadas a
penas à empresa
enquanto que outras podem ser parcialmente externas à empresa.
Características que favorecem o surgimento da liderança informal: idade, antigui
dade, competência técnica,
localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho, personalidad
e agradável e
comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de algu
ma pequena estrutura
informal, geralmente há um líder primário que está acima dos outros. A administr
ação deve saber quem é o
líder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderança
esteja acompanhando os
objetivos da empresa em vez de antagonizá-los.
Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem e adquir
irem experiência.
Entretanto, líderes informais podem falhar como líderes formais por não lidarem
bem com a
responsabilidade formal.
O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basi
camente, o
desenvolvimento e manutenção da cultura do grupo, o desenvolvimento e manutenção
de sistemas e canais
de comunicação e o exercício do controle social, através do qual o comportamento
dos outros é influenciado
e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle intern
o acontece para que
membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle exter
no é dirigido aos de for
a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A pressão do controle externo pode s
er bastante grande, por
exemplo, por ocasião de alguma greve.
Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura informal comp
lementa o trabalho -o
ideal é haver perfeita interação entre os dois tipos de estruturas. O quadro a s
eguir mostra as principais
vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organização.
Vantagens Desvantagens
· proporciona maior rapidez no processo
· reduz distorções existentes na estrutura formal
· complementa a estrutura formal
· reduz a carga de comunicação dos chefes
· motiva e integra as pessoas da empresa
· desconhecimento das chefias
· dificuldade de controle
· possibilidade de atritos entre pessoas
Estrutura Formal da Organização
A estrutura formal é a deliberadamente planejada e representada pelo organograma
da empresa.
Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
Características da estrutura formal
· é estável.
· está sujeita a controle.
· está na estrutura.
· líder formal.
reconhecida juridicamente de fato e de direito.
é estruturada e organizada.
Elaboração da estrutura organizacional
Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades
, comunicações e
decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os
seus aspectos informais
provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve
ser delineada
considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o al
cance dos objetivos
estabelecidos.
Outras característica evidenciadas para a elaboração da estrutura organizacional
não é estática.
é representada graficamente pelo organograma.
é dinâmica.
deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais.
(delinear = criar, aprimorar).
deve ser planejada.
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos
identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.

agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e
atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos.
proporcionar aos empregados de todos os níveis:
.
informação.
.
recursos para o trabalho.
.
medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas.
.
motivação.
Tipos de Estrutura Organizacional
Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes
são os resultados da
departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, m
atricial, etc.).
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional
da empresa (Drucker,
1962) estão:
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros

as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos
a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os me
mbros e clientes
desejam ou necessitam
as funções administrativas a desempenhar
as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas
as necessidades sociais dos membros da empresa
tamanho da empresa
Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145)
apresenta os seus
componentes, condicionantes e níveis de influência que podem ser assim resumidos
:
A-COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
sistema de responsabilidade (resultado da alocação de atividades), constituído p

or:
departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho
sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por: amp
litude administrativa e
níveis hierárquicos; delegação e descentralização/centralização
sistemas de comunicações (resultado da interação entre unidades organizacionais)
, constituído por: o
que, como, quando, de quem e para quem comunicar
Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sis
tema de decisão
(resultado da ação sobre as informações).
B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Vasconcellos (1972:1) resume em:
· objetivos e estratégias
ambiente
tecnologia
recursos humanos
C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
estratégico
· tático
· operacional
CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE COMPONENTES, CONDICIONANTES E NÍVEIS DE INFLUÊNCIA
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A-COMPONENTES
Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa
para outrem
(Jucius e Schhelender, 1968:232)
O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a es
ta obrigação
(Vasconcelos, 1972:154)
Aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) Departamentalização b) L
inha e Assessoria c)
Atribuições das unidades organizacionais (a) b) e c) serão abordados futuramente
).
Sistema de Autoridade
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar
decisões, de dar ordens e
requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que fo
i designado. A
autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)
LIMITES DE
AUTORIDADE
AMPLITUDE DE
AUTORIDADE
NÍVEL
HIERÁRQUICO
MAIS ALTO
MAIS BAIXO
Teorias básicas sobre a origem da autoridade apresentadas por (Koontz ; O'Donnel
l, 1973, p.48):
teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a u
ma hierarquia, assim
como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas, relig
iosas) para estabelecer suas
normas internas. Essas instituições mudam à medida que os costumes, tradições e
leis do povo mudam.
teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das orde
ns, desde que sejamcompreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É
uma teoria discutível, porque na prática o
subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem.
teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de compet
ência técnica. Dentro
do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando
os outros em
subordinados, apensar de não possuir autoridade devida.
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierárquica e funcional. A
hierárquica segue as
linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. A autorid
ade funcional
corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organi
zacionais. Autoridade
funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possíveis pr
oblemas de duplicidade
de comando. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao esta
belecimento de políticas
administrativas.
Aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) delegação, b) centralização e
descentralização c)
níveis hierárquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente).
São dois os tipos de autoridade:
1. Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárqu
ica da empresa.
A
B
D E
C
Autoridade
Hierárquica
2. Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pela

s unidades
organizacionais
Presidente
Diretoria de
marketing
Diretoria das
regionais
Diretoria
financeira
Regional
Norte
setor de
vendas
setor de
caixa
Autoridade
Funcional
Sistema de Comunicações
Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor,
através de
um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)
O sistema de comunicação é a rede por meio da qual as informações que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
No sistema de comunicações deve ser considerado:
que/como/quando deve ser comunicado?

de quem deve vir a informação?
para quem deve ir a informação?
por que deve ser comunicado?
quanto deve ser comunicado?
Na transmissão da informação deve-ser considerar a interferência denominada ruíd
o, que compreende
qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais d
esejados pelo emissor.
Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas são:
1) Esquemas de comunicação: formal (planejado, facilitado e controlado) e inform
al (surge
espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros).
Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administração
da empresa pode
aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados artifício
s, entre os quais:
alteração de arranjo físico; utilização de pequenas salas de reunião ou de café;
alteração da estrutura
organizacional e prática de competições esportivas.
2) Fluxos da Comunicação
As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos:
horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo ní

vel hierárquico
diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis difer
entes
vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área
3) Custo da Comunicação
No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se le
var em consideração o
aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações most
ra que ela é muito mais
custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessár
ias, mas principalmente
em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82
).
Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo d
isponível.
O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organiz
acional (Lodi,
1972:51):
demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades c

orrentes a curto
prazo;
demasiado número de estágios na elaboração das decisões
existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria
complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões de coordenação,
etc.
unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, c
hefia sem
agressividade;
unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus obj
etivos
unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária
MATERIAL COMPLEMENTAR ARTIGO: COMUNICAÇÃO EFICAZ NAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Poucos mecanismos eficazes de comunicação são aplicados atualmente nas organizaç
ões. Na realidade, a
ênfase maior está na metodologia de trabalho, nos fluxogramas, relatórios e proc
essos.
2 DIFERENÇA ENTRE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
2.1 Informação
Emissor envia a mensagem (conjunto de dados com a intenção de eliminar uma séria
de incertezas) para o
Receptor.
2.2 Comunicação
Emissor envia a mensagem para o Receptor, no entanto esta mensagem deve ser ente
ndida, decodificada
e retornada ao Emissor através do FEEDBACK (compreensão da mensagem que foi tran
smitida).
Obs: um dos grandes problemas de comunicação nas organizações está relacionado c
om o FEEDBACK
mal feito.
3 TIPOS DE COMUNICAÇÃO
3.1
Interpessoal: Uma pessoa se comunica com outras pessoas. Quanto mais pessoas env
olvidas neste
tipo de comunicação, maiores chances de ocorrer problemas de comunicação.
3.2
Interfuncional: Uma Área da empresa se relaciona com outras áreas da própria emp
resa. A
comunicação pode ser verbal, escrita, telefônica ou por e-mail.
3.3
Corporativa: A empresa se relaciona internamente com seus funcionários ou com ou
tras empresas.
Ex1: Comunicado oficial do Presidente da empresa para todos os empregados intern
os. Ex2:
Empresa ABC S/A envia correspondência para o Jornal A GAZETA (uma falha na comun
icação
corporativa pode afetar bastante a imagem da empresa que emitiu a mensagem).
3.4
Informal: Quando os canais formais de comunicação da empresa funcionam precariam
ente (jornal
interno, intranet, quadro de avisos, etc.). Também conhecida como rádio corredor ,
pois ela é sempre
veloz, porém, normalmente, é imprecisa. Funcionários começam a gerar a informaçã
o informalmente
através de boatos e fofocas.
4 EFEITOS DA COMUNICAÇÃO VERBAL
Palavra = 7%, Tom de Voz = 38% e Postura corporal = 55% (gesto, olhar)
5 GAPS NA COMUNICAÇÃO
São ruídos ou mal entendidos que podem levar a empresa a sérios prejuízos.
5.1 Causas
Ambiente adverso: Local com muito barulho, tumultuado e com trânsito de pessoas.
Momento impróprio: Uma pessoa está atendendo ao telefone e outro funcionário ent
ra na sala e dá um
recado.

Linguagem inadequada: Falar muito termo técnico e palavras estrangeiras para púb
lico leigo.
Exposição descuidada ou exagerada: O emissor fica distraído enquanto transmite a

mensagem; transmitir
a mensagem com muitos rodeios e perdendo o foco principal.
Incoerência da mensagem: Mensagem de otimismo está sendo transmita por pessoa de
smotivada e triste.
Os receptores vão ficar desconfiados.

Conotação preconceituosa: Ex: quando um instrutor diz para os estagiários no pri
meiro dia de treinamento
vou explicar para vocês bem devagar para entenderem direitinho! . Na verdade, não s
e deve julgar
superior em relação ao receptor da mensagem principalmente se forem de escolarid
ade inferior.
Choque de personalidades e Cultura diferenciada: O emissor deve tomar cuidado co
m palavras e termos
que não são entendidos ou possuem outra interpretação em outras regiões do própr
io país.
6 CONCLUSÃO
Nunca é demais perguntar: entendeu ? ou existe alguma dúvida?
Anotar os pontos importantes da mensagem verbal é fundamental.
Observar as reações ro receptor ao longo da transmissão da mensagem.
Mensagens escritas precisam de cuidados redobrados, pois o receptor não vai tira
r dúvidas com o emissor.
Ter empatia na comunicação, ou seja, o que pode parecer simples para o emissor d
a mensagem pode ser
muito complicado para o receptor.

Sistema de Decisão
Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O s
istema de decisão o
resultado da ação sobre as informações. Segundo Drucker são necessários três aná
lises para determinar a
estrutura organizacional necessária:
1. análise das atividades.
2. análise das decisões e
3. análise das relações.
B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
São Quatro:
Fator Humano
Fayol (1976:27) enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas cuja
importância
aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes cap
acidades: técnica, de
comando, administrativa, de cooperação e de integração.
Fator Ambiente Externo
Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente.
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.
Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.

O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizac
ional à medida que, quando
os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar,
pois se sabe o que esperar
de cada membro do grupo que compõe a empresa.
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias

Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecime
ntos que são utilizados
para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser
alcançados.
C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes níveis de
influência:
· nível estratégico
· nível tático
· nível operacional
Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que pod
em ser visualizados numa
"pirâmide empresarial":
nível planejamento
nível tático planejamento
nível
planejamento

O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que p
ossibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de oti
mização na relação da
empresa com seu ambiente. O nível estratégico de influência considera a estrutur
a organizacional de toda a
empresa e a melhor interação desta com o ambiente.
Exemplo: necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequ
ação de um produto
ao seu mercado.
O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado
e não a empresa como um
todo.
Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para
ter melhor administração
dos recursos da empresa.
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalme

nte através de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabel
ecidas. O
planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos
diários da empresa.
NÍVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Três níveis podem ser considerados quando do desenvolvimento e implantação da es
trutura organizacional:
nível da empresa,
nível da UEN unidade estratégica de negócio
· nível da corporação.
Considerações básicas dos componentes da estrutura organizacional.
PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Três aspectos básicos devem ser considerados:
· a mudança da estrutura organizacional
· o processo de implantação
as resistências que podem ocorrer
1) Mudança na estrutura organizacional
Aspectos a serem considerados
ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual

atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e propulsoras que pod
em ter influência no
processo
a importância do fator humano
a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o suces
so da mudança
a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis pro
blemas maiores na
sua efetivação
antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há uma situação alte
rnativa mais adequada
ter sempre em mente a importância da participação
antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem como o que s
erá mudado e quais as
variáveis a serem consideradas
2) Processo de implantação
Aspectos a serem considerados:
análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais)

análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspe
ctos conceituais e
principalmente descritivos)
implantação efetiva
· acompanhamento e avaliação do processo
·
3) Resistências que podem ocorrer
AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional t
em de bom e de ruim. Para
tanto deve-se fazer:
levantamento da estrutura atual

delineamento da estrutura ideal
O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estru
tura organizacional.
Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de:
resultados apresentados
problemas evidenciados
nível de satisfação dos funcionários da empresa
Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional
1) Levantamento
identificação dos problemas evidenciados pelos usuários entrevista com os elemen
tos-chave da empresa
2) Análise
análise dos dados levantados anteriormente

interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os
vários subsistemas da
empresa
estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação
identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da est
rutura organizacional
da empresa
3) Avaliação
estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional n

a empresa
verificação do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutur
a organizacional
verificação do nível de influência de cada nível da empresa -estratégico, tático
e operacional -para o
delineamento da estrutura organizacional.
Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário que se esta
beleça, anteriormente,
um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo de
cisório. Políticas
inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar p
odem visar uma estrutura
organizacional
adequada aos mercados existentes

adequada às novas tecnologias
descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle
voltada para resultados
racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos
TESTE: VOCÊ SABE SE COMUNICAR EFICAZMENTE? Onze Dicas Importantes Para Sua
Comunicação
Aqui vão 11 sugestões para uma comunicação eficaz.
1. Defina o real objetivo da comunicação. Tudo começa com a clara definição do o
bjetivo a ser
atingido com a comunicação. Pergunte a si mesmo: Que resultado pretendo atingir
com essa comunicação?
(Pode ser administrar um conflito, receber uma informação, fechar um negócio, ve
nder a idéia de um
projeto, aumentar a produção etc.). Pode parecer estranho, porém mais de 30% das
comunicações feitas
em empresas são de caráter ambíguo, dando margem a muitas interpretações por par
te de quem as
recebe.
2. Seja objetivo, claro e conciso. Nada é mais irritante e enfadonho do que o in
terlocutor se perder em
devaneios, ser impreciso e ambíguo quanto a detalhes ou então desviar-se constan
temente do objetivo da
conversação. O assunto não flui, enquanto que o desconforto e a ansiedade cresce
m. Os pontos básicos de
uma boa comunicação são: seja objetivo (vá direto ao ponto), claro (vá por etapa
s, não deixe margem à
dúvidas sobre o que você está dizendo, não misture um assunto com outro) e conci
so (não diga em
cinqüenta palavras o que pode dizer em dez). Isso não significa que você deva te
r uma atitude seca epouco acessível. É justamente o oposto. Sua atitude deve ser
simpática, deixando o outro tranqüilo. Apenas
não confunda simpatia com dispersividade.
3. Respeite a outra pessoa. Já conversou com alguém (por exemplo, seu chefe ou d
iretor) que é
interrompido a todo instante por pessoas que entram na sala, ou por telefonemas,
ou que a cada momento
alguém pede licença para tratar de um assunto rápido, ou seu interlocutor faz al
gumas inofensivas ligações
e coisas do gênero? Gostou da experiência? Já indagou se você mesmo não vem faze
ndo isso mesmo
com outras pessoas que se dirigem a você? Durante um diálogo,evite se mexer ou v
irar muito de um lado
para o outro, não atenda nem dê telefonemas, evite interrupções de outras pessoa
s (é horrível depois ter
que ouvir: Onde foi que paramos mesmo?). Evite ao máximo expressões regionais, g
írias ou jargões
técnicos. Sobretudo não se irrite nem se mostre aborrecido se o interlocutor exp
ressar ponto de vista
diferente dos seus ou não concordar com o que você falou.Tranqüilidade, diálogo
e boa vontade dissolvem
qualquer desentendimento.
4. Demonstre interesse pelo interlocutor, mantendo contato visual. Olhe nos olho
s da outra
pessoa, mostre que está interessado no que ela diz meneando a cabeça em sinal de
concordância e
assuma uma postura de quem presta atenção. Deixe que perceba que você se importa
com o que ela está
dizendo.
5. Coloque-se no lugar da outra pessoa. Evite falar economes , utilize o universo l
ingüístico familiar à
outra pessoa e considere também o nível intelectual de quem está a sua frente. I
nstruções vernaculares
podem ser ótimas para cientistas ou diretores letrados, mas não farão nenhum suc
esso junto ao porteiro ou
o contínuo, que ficarão talvez desnorteados. Ponha-se no lugar do outro,pergunte
-se se o que está dizendo
faz sentido para ele.
6. Não interrompa quando o outro estiver falando. É como falar de boca cheia: um
a grosseria. Deixe
o interlocutor expressar sua idéia ou ponto de vista e só então responda. Muitas
pessoas se tornam tão
insensíveis, que interrompem sistematicamente quem fala, como se só elas tivesse
m algo de importante
para dizer. No entanto, é preciso ressaltar que certas interrupções são válidas
e até enriquecem o diálogo,
quando feitas de forma apropriada. É o assunto do próximo item.
7. Pergunte. Perguntas oportunas facilitam o diálogo e fazem fluir o assunto, de
sde que não o transforme
num interrogatório policial. As perguntas esclarecem pontos obscuros; auxiliam p
essoas tímidas a se
expressarem e a desenvolverem seu raciocínio; fazem pessoas dispersivas voltarem
ao assunto, forçando-
as a irem direto ao ponto; fazem os indivíduos se sentirem valorizados, injetand
o-lhes confiança ao
dialogarem. Mas, sobretudo, fazer perguntas demonstra que você leva a sério a ob
tenção de informações,
além de o auxiliarem a estabelecer o ritmo do diálogo. Faça boas perguntas e sej
a um ouvinte atento.
8. Confirme o que foi entendido. No desenrolar da conversação, em determinados m
omentos, confirme
o que foi dito para checar se o que você entendeu é o que o outro falou e vice-v
ersa. Use frases do tipo:
Pelo que estou entendendo, o projeto B sofrerá um atraso: em vez de iniciar no d
ia 14, ele só começará no
dia 28 de outubro, ou: Portanto, repetindo, Alice e Mário farão a pesquisa de me
rcado juntos, mas o
processamento e o diagnóstico serão feitos somente pela Alice, já que Mário terá
de participar de outra
pesquisa em seguida.
9. Faça anotações. Anote os pontos mais importantes do diálogo escrevendo palavr
as-chave, frases
relevantes, números, datas, pessoas envolvidas, custos, etc. Assim você se lembr
ará sem dificuldade do
que foi dito quando tiver de voltar ao assunto durante e depois da conversação.
Porém, evite ficar
escrevendo o tempo todo, pois poderá não acompanhar tudo o que foi dito ou até m
esmo intimidar o
interlocutor com a sua caneta implacável. Só anote o essencial.
10. Preste atenção às mensagens não-verbais (suas e as do interlocutor). Estudos
mostram que
expressamos apenas 7% do significado de uma mensagem por meio de palavras.Trinta
e oito por cento
são transmitidos pelo tom de voz; e 55%, pela linguagem corporal. Logo, comunica
mos 93% de uma
mensagem de modo não-verbal, por meio da nossa postura, dos gestos, do tom de vo
z etc. Deve existir
coerência entre a nossa linguagem verbal e não-verbal.Se não houver consistência
entre ambas, o
resultado será uma distorção de comunicação e o interlocutor sempre acreditará,
não no que foi dito, mas
no que ele viu e sentiu (a mensagem não-verbal). Desse momento em diante, ele pa
ssará a prestar
atenção em sua postura e ignorará as palavras.
11. Faça um resumo final. Terminada a conversação, faça um resumo dos principais
pontos acordados:
o que será feito, quem o fará, quando, como, a que custo. Isso servirá, primeira
mente, para confirmar se é
esse o entendimento da outra parte e, em segundo lugar, se nada de importante fo
i omitido.
TESTE: VOCÊ SABE TOMAR DECISÕES? (Tomada de Decisão)
O mundo está cheio de gente de talento que não sabe como deve pensar. Voltaire
Preencha o questionário a seguir e veja se você sabe tomar decisões.
S = SIM N= NÃO
1.Ao surgir um problema em seu trabalho, você sempre procura saber a causa que o
originou? S N
2. Você costuma tomar decisões com base em pressentimentos ou palpites? S N
3. Sempre que possível você prefere adiar as decisões que deve tomar? S N
4. Você tem uma técnica de abordagem que permita descobrir as causas de um probl
ema e resolvê-lo? S N
5. Depois de uma decisão tomada, você costuma ficar pensando por um bom tempo se
essa foi mesmo a
melhor decisão? S N
6. Caso o seu plano falhe, você tem planos alternativos previamente elaborados q
ue permitam resolver o
problema? S N
7. Normalmente você gosta de pensar por muito tempo antes de tomar uma decisão?
S N
8. Quando toma uma decisão, você evita pensar nos riscos envolvidos? S N
9. Você acha que grande parte dos problemas tem causas impossíveis de ser identi
ficadas? S N
10.Mesmo que se trate de trabalhos futuros, você gosta de tomar decisões sobre e
les o quanto antes? S N
11. Mesmo que você trabalhe com afinco, sempre surgem novos problemas aparenteme
nte sem
solução em seu trabalho? S N
12. Normalmente você trabalha em equipe para resolver problemas em seu departame
nto ou setor de
trabalho? S N
13. Ao tomar uma decisão, você se baseia exclusivamente em números e fatos, deix
ando de lado os
aspectos comportamentais envolvidos? S N
14. Uma vez tomada a decisão (em grupo ou não), você assume sozinho o risco da d
ecisão perante a
diretoria da empresa? S N
15) Você sabe quando tomar uma decisão e quando adiá-la? S N
16. No seu dia-a-dia sempre há muitas coisas urgentes a serem feitas? S N
17. Você sabe como aplicar a técnica do brainstorming para uma decisão em grupo?
S N
18. Quando eventualmente surgem dois problemas simultaneamente, você fica sem sa
ber qual deles atacar
primeiro? S N
19. De um modo geral você acha fácil tomar decisões? S N
20. Você só toma decisões quando a possibilidade de erro é mínima? S N
Faça Sua Avaliação
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
· Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 1, 4, 6, 1
0,
12, 14, 15, 17, 19.
· Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 2, 3, 5, 7
,
8, 9, 11,13, 16, 18, 20.
TOTAL DE PONTOS:
Critérios de Avaliação
De 18 a 20 pontos. Você sabe tomar decisões e como atingir resultados ao implant

á-las.
Demonstra segurança e confiança na hora de tomar decisões.
De 15 a 17 pontos. Você geralmente sabe tomar boas decisões e, na maioria das ve
zes, toma a
decisão mais adequada. No entanto, algumas vezes claudica na hora de decidir, o
que
ocasionalmente pode deixá-lo vulnerável.
De 12 a 14 pontos. Você nem sempre se sente à vontade ao tomar decisões, pois, e
mbora
acerte muitas vezes, também erra em várias ocasiões, o que provavelmente o deixa
inseguro.
Esteja atento para que esta situação não piore.
Abaixo de 12 pontos. Você tem grandes dificuldades ao tomar decisões. Pode se qu
e lhe falte
uma metodologia de tomada de decisão, ou talvez lhe falte o senso de prioridade
ou de urgência,
ou mesmo a força para assumir o risco de uma decisão. Seja qual for a causa, o p
roblema
merece atenção e deve ser tratado sem demora.
TESTE: VOCÊ SABE IMPLANTAR MUDANÇAS? (GESTÃO DE MUDANÇAS )
A única coisa permanente é a mudança. Heráclito (500 a.C.)
Responda às afirmações abaixo.
Algumas têm um conceito certo, e outras errado. Procure responder, levando em co
nta como você
realmente age e não como acha que deveria ser. C = Certo E = Errado

1. Todos os chefes estão sempre preparados para mudar se houver necessidade. C E
2. Embora algumas vezes seja útil, não é realmente importante explicar aos lider
ados as razões das
modificações feitas em seu trabalho. C E
3. Para ser bem-sucedido como chefe, você deve evitar correr riscos com idéias n
ovas, de resultados não
comprovados e bastante duvidosos. C E
4. Ao iniciar um novo trabalho, é importante para o chefe pedir sugestões ao pes
soal nele envolvido. C E
5. A melhor maneira de garantir a sobrevivência de uma empresa é continuar a faz
er, no futuro, o que já
vinha sendo feito bem no passado. C E
6. Um chefe realmente eficaz muda, pelo menos uma vez por ano, sua forma de
trabalhar no que diz respeito às rotinas, procedimentos e tarefas do seu setor.
C E
7. É normal ocorrerem resistências de algumas pessoas, sempre que forem feitas m
udanças num
departamento. O melhor remédio, neste caso, é não apenas advertir aos que resist
em, mas também punílos
para desencorajar aos outros. C E
8. Sempre que forem necessárias fazer mudanças, planejá-las é parte vital desse
processo. C E
9. Desde que os colaboradores sejam muito bem instruídos a respeito das modifica
ções a serem feitas, não
é necessário estabelecer um processo de acompanhamento durante a implantação da
mudança. C E
10. O treinamento de funcionários é parte fundamental de qualquer mudança bem pl
anejada, sempre que
essas mudanças envolverem novas tecnologias, novos comportamentos e novos proces
sos de trabalho. C
E
11. Com tantas novidades surgindo a cada instante na área tecnológica e administ
rativa, é impossível
estabelecer modificações freqüentes na organização. O certo mesmo é não se preoc
upar com essas
novidades e continuar a fazer o trabalho à sua maneira. C E
12. O treinamento continuado de gerentes e colaboradores é uma das melhores mane
iras de garantir a
sobrevivência de uma empresa em períodos de incerteza. C E
13. As crises num departamento bem como numa organização nunca surgem inesperada
mente. Elas
sempre dão indícios de que irão acontecer. C E
14. A única forma de implantar mudanças perfeitas é usar modelos que deram certo
em outras
empresas. C E
15. As pessoas que estão fazendo o mesmo trabalho há anos são as que mais resist
em às mudanças.
Por isso, não se deve colher opiniões delas a respeito das modificações a serem
feitas. C E
16. Uma das melhores maneiras de garantir o sucesso de uma mudança na organizaçã
o ou num
departamento é planejá-la em segredo e, em seguida, implantá-la rapidamente para
que os funcionários não
possam opor-lhe muitos argumentos. C E
17. Toda mudança é composta de etapas e processos que, se não forem seguidos, po
dem colocar
seriamente em risco toda a gestão de mudança. C E
18. Quando é necessária, todos os chefes são sempre favoráveis às mudanças. C E
19. Mesmo que a mudança seja claramente para melhor, ocasionalmente, poderá have
r resistência de
alguns colaboradores por motivos pessoais ou técnicos. C E
20. Mesmo que a mudança seja planejada e implantada, não se consegue eliminar to
talmente, no início,
uma certa dose de ansiedade e tensão entre aquele que serão alvos do processo de
mudança. C E
FAÇA SUA AVALIAÇÃO
Marque um ponto para cada resposta CERTO dada às seguintes questões: 3, 4, 8, 10

, 12, 13, 17,
19, 20.
Marque um ponto para cada resposta ERRADO dada às seguintes questões:1, 2, 5, 6,
7, 9, 11, 14,
15, 16,18.
TOTAL DE PONTOS: ___________
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
De 19 a 20 pontos. Você não apenas é um chefe flexível e aberto a mudanças, como

também sugere que elas aconteçam e oferece estímulos para isso. Está consciente
das vantagens das mudanças e também dos riscos envolvidos em caso de implantação
inadequada.
De 16 a 18 pontos. Você é uma pessoa aberta às mudanças e sabe que elas são
necessárias. Prontifica-se a fazê-las, embora nem sempre tome a iniciativa de su
geri las. Pode
melhorar.
De 13 a 15 pontos.Você é um chefe que aceita mudanças dentro de certos limites,
mas prefere
evitá-las quando possível, porque não se sente totalmente seguro em relação a el
as. Procure
entender e aceitar mais a necessidade de mudanças em seu trabalho.
De 10 a 12 pontos. Você não se sente à vontade com as mudanças, e as novidades n
o trabalho
podem causar-lhe um sentimento de insegurança. Procure reconhecer a
importância que representam as mudanças no mundo atual e perceber o quanto você
pode
crescer com elas.
Abaixo de 10 pontos.Você, não apenas, não aprecia mudanças como também,
provavelmente, resiste a elas, seja por insegurança pessoal ou por não acreditar
que
elas signifiquem uma melhoria em relação ao antigo sistema ou antigos métodos. E
ste
tipo de atitude poderá bloqueá-lo consideravelmente diante de tudo o que é novo
e atualizado.
É
preciso mudar o mundo. Depois será preciso mudar o mundo mudado Bertold Brecht
Mudança é a palavra-chave nos tempos atuais, porque significa inovação e também
sobrevivência. Quem
muda e inova sobrevive, porque acompanha o tempo; quem não o
faz, estagna e desaparece. As causadoras de mudanças são, quase sempre,
circunstâncias externas. São novas políticas do governo, novas leis, mudanças no
s
hábitos e preferências dos clientes e consumidores, problemas com os concorrente
s,
dificuldades com fornecedores, globalização da economia, novos e mais modernos
sistemas de gestão de empresas, novas tecnologias etc.
Eles exercem diferentes tipos de pressões forçando mudanças internas nas organiz
ações
que, desse modo, procuram se adaptar às novas exigências do mercado. As mudanças
quase sempre serão de caráter tecnológico, estrutural ou comportamental objetiva
ndo,
com isso, melhorar a eficácia na busca de resultados, aumentar ou manter os lucr
os,
atualizar a organização em todos os aspectos (estruturas, pessoas, técnicas), cr
escer
ou manter a posição no mercado e para algumas empresas -também manter ou ampliar
seu espectro de responsabilidade social.

TESTE: VOCÊ SABE LIDERAR?
Estudos realizados com milhares de líderes (homens e mulheres), dos mais variado
s campos de atividades,
revelaram quatro qualidades comuns a todos eles.
1. Alta dose de criatividade.
2. Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o potencial.
3. Considerável concentração em fazer o trabalho bem feito.
4. Uma crença inabalável nos resultados positivos, sem receio de possíveis fraca
ssos.
Dezessete Dicas para Exercer uma Liderança Eficaz
1. Seja objetivo. Um dos aspectos marcantes da liderança é saber definir clarame
nte os objetivos a serem
atingidos e adotar uma atitude positiva que demonstre a crença de que eles serão
realizados. Por
objetividade, entende-se também a atitude direcionada do chefe, sem perda de tem
po, devaneio ou
insegurança, tanto no relacionamento interpessoal quanto na execução das tarefas
.
2. Saiba compreender os outros. Uma característica do líder eficaz é a capacidad
e de colocar-se no lugar
do outro, ou seja, a empatia, mesmo que ele não comungue com os mesmos pensament
os dessa pessoa
.Você deve saber entender o ponto de vista de terceiros e respeitá-los, deve ter
a sensibilidade em aceitar
os outros como eles são, ter a consideração por eles, mesmo que discorde dos seu
s pontos de vista.Use a
flexibilidade.
3. O líder versátil tem alta flexibilidade de estilo ao comandar pessoas. Para c
ada pessoa, adote o estilo
de liderança que melhor se adapte às características dela.
4. Saiba comunicar-se. O líder não é um pessoa introvertida. Ao contrário, ele é
comunicativo, sabe
dialogar, trocar idéias e pedir sugestões ao seu pessoal sobre as tarefas que os
afetam. Outro aspecto que
caracteriza a boa comunicação é não apenas saber falar e expor os seus pensament
os, mas também saber
ouvir, pois, se você prestar atenção ao que está sendo dito, ficará surpreso ao
descobrir quantas
informações úteis estão sendo fornecidas e que antes poderiam passar inteirament
e despercebidas.
5. Use a autoridade da forma correta. O uso da autoridade é uma prerrogativa exc
lusiva da chefia, pois
liderança e autoridade são as duas faces de uma mesma moeda. Todo líder possui a
utoridade formal ou
não -, mas nem toda pessoa investida de autoridade é líder. Liderar significa po
ssuir capacidade,
discernimento para comandar pessoas, e isso é mais do que muitos chefes sabem fa
zer. Autoridade é
credibilidade para mandar e ser obedecido. O verdadeiro chefe, que também é líde
r, sabe que é investido
de autoridade, mas dificilmente faz uso dela, pois consegue que as tarefas sejam
realizadas pela confiança
que ele inspira nas pessoas. O líder sabe fazer com que a intenção se traduza em
ação e que a ação se
transforme em realidade. Ele também é capaz de sustentar essa realidade, não a d
eixando definhar, pois
mais difícil do que realizar algo é mantê-lo e sustentá-lo. Isso o verdadeiro lí
der sabe fazer melhor do que
ninguém, seja ele supervisor de equipe ou diretor.
6. Tenha maturidade de comportamento. Muitos chefes têm comportamento imaturo, c
om freqüentes
mudanças de humor, mudanças de idéias e de objetivos. Eles colocam em polvorosa
seus infelizes
liderados, que nunca sabem o que os espera a cada novo dia que se inicia. É uma
das formas mais rápidas
de desmotivar e provocar a perda de confiança das pessoas, além de colocar em ri
sco a produção e o
alcance de metas. Se você é desse tipo, mais do que um abacaxi, você tem um cach
o de dinamites nas
mãos. Tenha uma atitude madura, confiante e positiva, dando segurança aos colabo
radores, quanto às
suas idéias e comportamento. Todo chefe que é líder tem um comportamento estável
e previsível. Isso não
significa que não possa, às vezes, aborrecer-se, zangar-se ou mudar de idéia, ma
s, quando o fizer, deverá
ser um ato consciente de sua parte, assumindo total responsabilidade por esse co
mportamento.
7. Mantenha todos bem informados. Cuidado com os boatos. Eles só surgem quando h
á pouca ou
nenhuma informação e só causam desapontamentos, mágoas, insegurança e raiva. Tom
e providências
para interromper os boatos; melhor ainda: não deixe nem mesmo que comecem. Deixe
claras as coisas
desde o início e certifique-se de que seus subordinados saibam que podem encontr
ar em você a verdade.
E, se porventura, houver algo sigiloso que você não possa dizer-lhes, eles enten
derão sua atitude.
8. Conheça bem o seu pessoal. Você só poderá saber da capacidade de sua equipe c
onhecendo as
pessoas que a compõem, isto é, suas habilidades, talentos, aspirações profission
ais, deficiências etc. Isto é
básico para quem aspira ter uma equipe motivada e atuante
TESTE: VOCÊ É UM INTRAPRENEUR? (GERENTE EMPREENDEDOR?)
Responda às perguntas a seguir, levando em conta exatamente a forma como você ag
e e faz hoje. Em
cada questão assinale apenas uma das opções. (Anote suas respostas numa folha a
parte).
1.Você tem um plano de desenvolvimento profissional claramente definido (objetiv
os, datas, como fazer
etc.) para os próximos:
a. ( ) 5 anos?
b. ( ) 3 anos?
c. ( ) 1 ano?
d. ( ) Não tenho nenhum plano claramente definido.
2.Em sua especialidade ou área de interesse profissional, quantos cursos ou semi
nários de curta duração
(1 a 5 dias) você faz por ano?
a. ( ) 6 ou mais
b. ( ) 4 a 5
c. ( ) 2 a 3
d. ( ) 1
e. ( ) Não participo de cursos e seminários todos os anos.
3.Quando, na organização em que você trabalha, há um projeto ou trabalho novo e
desafiador a ser
desenvolvido e que envolve a sua especialidade ou área de conhecimento, você se
candidata como
voluntário (mesmo que isso implique horas adicionais de trabalho e o sacrifício
de alguns fins de
semana)?
a. ( ) Sempre
b. ( ) Muitas vezes
c. ( ) Raramente
4.Considerando a sua especialidade ou área de interesse profissional, quantas re
vistas ou periódicos você
assina atualmente?
a. ( ) 3 ou mais
b. ( ) 2
c. ( ) 1
d. ( ) Nenhum
5.Você habitualmente se coloca à disposição de organizações, grupos ou pessoas p
ara dar palestras sobre
sua especialidade ou área de conhecimento?
a. ( ) Sim
b ( ) Não
6.No seu entender, qual dessas relações é a que traz maior sucesso?
a. ( ) Conhecimento, perseverança, autoconfiança, ambição.
b ( ) Comando, dedicação, calma, interesse.
c. ( ) Criatividade, empenho, concentração, agilidade.
7.Você quer ser promovido a um cargo para o qual se julga perfeitamente capacita
do e, para tanto, você:
a. ( ) Espera que o reconheçam.
b. ( ) Passa a se vestir melhor
c. ( ) Trabalha com mais afinco e naquela direção
d. ( ) Estreita mais suas relações com a pessoa que decide sobre sua promoção.
8.Você acredita em si e se vê ocupando cargos proeminentes em sua organização ou
em outra companhia?
a. ( ) Constantemente.
b. ( ) Algumas vezes
c. ( ) Quase nunca
9.Você se sente constrangido em vender sua imagem, seu trabalho e suas idéias pera
nte colegas de
mesmo nível ou a outros chefes da sua companhia?
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
10.Você sabe distinguir claramente o que é prioritário em seu trabalho daquilo q
ue não é (e portanto só
rouba o seu tempo)?
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
11.Se, por algum motivo, você fosse repentinamente despedido do seu emprego, a q
uantas pessoas,
entidades ou empresas você poderia recorrer, sabendo que haveria reais possibili
dades (e não apenas
suposições) de que elas conseguissem um novo emprego para você com certa brevida
de?
a. ( ) 6 ou mais pessoas, entidades ou empresas
b. ( ) 4 a 5
c. ( ) 2 a 3
d. ( ) 1
e. ( ) Nenhuma.
12.Além de seu próprio departamento, você conhece bem toda a sua empresa (isto é
, seus produtos,
mercado, concorrência, fornecedores, quais os outros departamentos ou setores, o
que eles fazem, quem
são as chefias etc.)
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
13.Você se considera um bom negociador? (Sabe como iniciar, desenvolver e termin
ar uma
negociação?)
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
14.Você sente-se bem liderando, orientando e tomando a iniciativa no trabalho?
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
15.Você sente dificuldade em tomar decisões sob forte pressão?
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
16.Quando você comete um erro de grande ou médio porte em seu trabalho, sua prim
eira atitude é:
a. ( ) Tentar resolvê-lo e esquecê-lo logo.
b. ( ) Explicar que a culpa não foi só sua mas também de outras pessoas envolvid
as.
c. ( ) Aceitar o erro e sentir-se culpado
d. ( ) Assumi-lo, tentar resolvê-lo e aprender algo de construtivo com o que aco
nteceu.
17.Você é filiado a alguma associação ou entidade profissional diferente da sua
profissão ou do trabalho
que você executa?
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
18.Quantas sugestões efetivas de melhoria de trabalho você deu nos últimos doze
meses em seu
departamento e que, mesmo que não tenham sido aplicadas, foram ao menos analisad
as criteriosamente
pela chefia?
a. ( ) Maisde 8
b. ( ) Entre 5 e 8
c. ( ) Entre 1 e 4
d. ( ) Nenhuma
19.Você dedica mais de 40 minutos por dia à leitura de textos (que não sejam rel
atórios, memorandos
etc.) relativos à sua especialidade?
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
20.Pelo menos 10% do seu tempo diário (entre cinqüenta e sessenta minutos) são d
edicados a atividades
de caráter inovador, não ligadas a rotinas ou tarefas?
a. ( ) Sim
b. ( ) Não
FAÇA SUA AVALIAÇÃO
Assinale pontos de acordo com a letra que você marcou em cada uma das seguintes
questões:
1. a.3; b.2. c.1; d.0 11. a.4; b.3; c.2; d.1; e.0
2. a.4; b.3; c.2; d.1; e.0 12. a.1; b.0
3. a.3; b.2; c.0
13. a.1; b.0
4. a.3; b.2; c.1; d. 14. a.1; b.0
5. a.1; b.0
15. a.0; b.1
6. a.3; b.1; c.2
16. a.1; b.0; c.0; d.2
7. a.0; b.1; c.3; d.2 17. a.1; b.0
8. a.2; b.1; c.0
18. a.3; b.2; c.1; d.0
9. a.0; b.
19. a.1; b.0
10. a.1; b.0
20. a.1; b.0
TOTAL DE PONTOS_________
De 36 a 40 pontos. Parabéns. Você é um gerente empreendedor. Tem iniciativa, amb

ição,
autoconfiança, sabe o que quer e de como chegar lá. Se, além de ter essas qualid
ades, souber
como trabalhar em equipe e valorizar pessoas, então você é um gerente empreended
or
completo.
De 31 a 35 pontos. Você tem várias características do gerente empreendedor, o qu
e é bom, pois
trabalhando mais nesse sentido terá todas as condições de desenvolver este perfi
l. Veja as
questões em que você obteve menos pontuação porque é lá que você deve investir m
ais para
melhorar o seu desempenho.
De 25 a 30 pontos. Faltam-lhe algumas características importantes do gerente emp
reendedor.
Essas características faltantes poderão ser trabalhadas se você observar as perg
untas nas quais
obteve menos pontuação, pois elas lhe dirão onde deve melhorar.
Abaixo de 25 pontos. Faltam-lhe muitas características do gerente empreendedor.
Não
desanime. Depende de você mesmo. Veja as sugestões dadas às outras pontuações ma
iores.
Acima de Tudo Você É o Que Você Acredita Ser Todos nós conhecemos pessoas que at
ingiram
êxito em seus empreendimentos, galgaram os degraus do sucesso, são respeitadas,
admiradas e até
invejadas por outros.Conhecemos também pessoas que parecem colecionar fracassos
e insucessos
ininterruptamente, não importa o que façam para melhorar. São pessoas quase semp
re amarguradas,
azedas, que culpam o destino, a falta de sorte, a situação econômica do país, a
família, o chefe, a
doença ou seja lá o que for, pelos seus eternos azares e infortúnios.
Qual a diferença entre quem atingiu o sucesso e quem costuma fracassar? A difere
nça é apenas esta: o
estado de espírito. Esta é a causa que dá lugar a todas as outras conseqüências
na vida das pessoas.
Enquanto uma pensa e age positivamente, tem autoconfiança e uma atitude construt
iva perante a vida, a
outra acumula pensamentos negativos, autodepreciativos e desanimadores.
Olhe para essas pessoas. Você já percebeu que os vencedores se cercam de pessoas
vencedoras,
positivas, dinâmicas, enquanto que os perdedores rodeiam-se de fracassados, nega
tivistas e derrotistas?
É a lei da natureza:os semelhantes atraem os semelhantes, seja para o bem ou par
a o mal. Quanto mais
positivo o indivíduo é, mais positivo se torna. Infelizmente essa lei também se
aplica ao oposto: o
indivíduo de atitudes negativas tende a se tornar cada vez mais negativo.

A primeira e mais importante diferença entre o gerente de sucesso e o fracassado
é o estado mental
negativo deste último, que não consegue levantar-se, mesmo que seja um profissio
nal tecnicamente
competente. Por quê? Porque não adota determinadas atitudes e comportamentos esp
ecíficos quefazem sua carreira progredir. É sobre isso que tratarei na próxima q
uinzena: as principais características e
atitudes que fazem as coisas acontecerem na vida profissional das pessoas. O ame
ricano costuma chama
-lo de intrapeneur, palavra que significa empreendedor interno , isto é, aquele que
faz as coisas
acontecerem dentro da empresa em que trabalha.
Fonte: Condensado do livro Manual do Chefe em Apuros de Ernesto Berg,editora Makro
n Books (esgotado).
TESTE: NEGOCIAÇÃO: HABILIDADE ESSENCIAL A TODAS AS PROFISSÕES (Parte I)
Preencha o questionário abaixo e veja se você sabe negociar(anote suas respostas
numa folha à parte).
S = SIM - N = NÃO
1.Antes de uma negociação você se prepara devidamente, estabelecendo margens mín
imas e máximas de
concessões que pretende fazer? S N
2. Quando surge uma negociação importante você colhe informações sobre o perfil
e as características
pessoais do outro negociador? S N
3. Você se preocupa em olhar também os interesses e necessidades da outra parte?
S N
4. Você esconde informações relevantes que possam facilitar o desenrolar das neg
ociações? SN
5. Você procura negociar sempre com quem decide ou influencia a decisão de outro
s (em vez de tratar com
intermediários)? S N
6. Em negociações complexas e prolongadas você tenta fazer com que todas as deci
sões sejam tomadas
logo na primeira reunião? S N
7. Você se sente inibido quando tem que expor uma idéia ou projeto a um grupo de
pessoas? S N
8. Em negociações delicadas você costuma iniciar as reuniões com assuntos menos
polêmicos, e depois ir
escalonando até os itens mais difíceis? S N
9. Após a negociação você tem o hábito de fazer uma auto-avaliação sobre sua atu
ação (onde se saiu bem,
onde se saiu mal etc?) S N
10. Você costuma fazer perguntas bem colocadas para colher informações que direc
ionam melhor sua
negociação(em oposição a só você falar?) S N
11. Você se sente constrangido ao solicitar à outra parte para que feche o acord
o ou assine o contrato? S N
12. Para facilitar o andamento da negociação você tem o hábito de fazer as melho
res concessões logo no
início da reunião? S N
13. Antes da reunião você se prepara para responder a possíveis perguntas proble
máticas ou embaraçosas
da outra parte? S N
14. Você costuma fazer perguntas ao outro negociador cujas respostas se resumam
a um simples "sim" ou
"não"? S N
15. Se sua proposta principal é rejeitada você tem outra para ser apresentada na
mesma reunião de
negociação? S N
16. Você é adepto de colocar "contra a parede" o oponente não lhe deixando saída
? S N
17. Você costuma se concentrar exclusivamente no assunto da reunião ignorando as
mensagem não
verbais do interlocutor como gestos,postura,expressões faciais etc)? S N
18. Você considera que o comprometimento com a satisfação do oponente, tanto qua
nto a sua satisfação, é
um dos pontos mais importantes da negociação? S N
19. Você tem o hábito de fazer um quebra-gelo (curto diálogo inicial sobre ameni
dades) antes de iniciar uma
negociação? S N
20. Você acha que a inflexibilidade de sua parte é um dos melhores meios de arra
ncar concessões e vencer
o oponente? S N
FAÇA SUA AUTO-AVALIAÇÃO
Marque um ponto para cada resposta SIM que você deu às seguintes
questões:1,2,3,5,8,9,10,13,15,18,19
Marque um ponto para cada resposta NÃO que você deu às seguintes questões:
4,6,7,11,12,14,16,17,20
TOTAL DE PONTOS: _______________.
Entre 18 e 20 pontos:Você é um excelente negociador. Tem postura coerente e sóli

da. Procura ver
durante o processo de negociação onde e como os dois lados podem ganhar. Preocup
a-se não
apenas consigo, mas também com a outra parte. Inspira confiança e é flexível.
Entre 15 e 17 pontos:Você é um negociador de razoável para bom.Conhece várias té
cnicas denegociação e as usa satisfatoriamente. Às vezes, no entanto,olha só o s
eu lado e não se preocupa
muito com as necessidades e expectativas da outra parte. Seu nível de flexibilid
ade é médio.
Entre 12 e 14 pontos:Você tem problemas em conduzir uma negociação eficaz. Nem s
empre é
visto pelos outros como uma pessoa segura em seus argumentos e posições,demonstr
ando alguns
pontos fracos e vulneráveis.Mais do que um bom acordo mútuo, a sua preocupação s
e concentra
principalmente em sair ganhando. Sua flexibilidade é baixa.
Abaixo de 12 pontos:Você realmente precisa mudar seus métodos e comportamentos d
e
negociação. Eles não o estão ajudando a alcançar os seus objetivos. Você raramen
te admite que
seus pontos de vista não prevaleçam e deixa isso claro à outra parte. As expecta
tivas e
necessidades do outro negociador não lhe interessam, e você se relaciona com os
outros nadefensiva, podendo ser visto pelas pessoas como alguém não confiável. É
muito comum que você
radicalize posições ou situações e jogue só para ganhar. Veja as questões em que
você falhou e
tente praticar o inverso do que respondeu. Isso provavelmente o ajudará muito em
suas futuras
negociações.
Negociando com Sucesso (ou a Arte de Enrolar o Adversário)
Se você está de acordo com o subtítulo entre parênteses, então está errado duas
vezes; primeiro, porque
negociação não é sinônimo de enrolação (embora um bom número de políticos, empre
sários e sindicalistas
se esforcem muito em provar que sim) e, segundo, porque numa negociação não deve
ria haver adversários,
mas parceiros, pois sem a outra parte nenhum negócio é fechado.
Este é o lado tragicômico da questão: você depende dele tanto quanto ele depende
de você. Portanto,
querer levar vantagem em tudo é como ambos estarem no mesmo barco e você fazer u
m furo do lado do
outro, acreditando que só ele afundará.
A lei de Gerson já provou sobejamente: se um só lado ganha, a resposta retaliado
ra não tardará em vir daoutra parte. É o que eu chamo de "Efeito Roda Gigante":
num momento você está por cima e o outro está
por baixo. Depois invertem-se as posições. Se quando estava por cima, com todos
os trunfos e vantagens
você esmigalhou o fígado do oponente,pode esperar a mesma reação quando chegar a
vez dele, acrescido
agora de juros e correção monetária.
Tenho testemunhado, como executivo e consultor, inúmeros casos em que atitudes a
rrogantes e autoritárias
de empresários,políticos,diretores,gerentes, supervisores, líderes sindicais e c
lassistas, vendedores e
compradores, fizeram por enterrar goela abaixo condições humilhantes ao oponente
. Porém, no momento

seguinte, quando, por algum motivo, as condições se alteraram, tiveram de experi
mentar eles mesmos do
seu próprio receituário, tão zelosamente ministrado aos outros, e desta vez com
casca e tudo.
O ganha-perde inicial (eu ganho você perde, ou eu perco você ganha) transforma-s
e num corrosivo perde-
perde final (ambos perdemos). A atitude sadia da negociação é não ver o outro co
mo um inimigo que
precisa ser sobrepujado, mas como um parceiro, onde ambos os lados precisam sair
satisfeitos.É a
concepção do ganha-ganha (ambos ganhamos com a troca). Porém, uma coisa é ser ho
nesto e aberto ao
diálogo, e outra, bem diferente, é fazer o papel de "pato ao forno". Você deve j
ogar limpo, mas não precisaser ingênuo. Não basta uma avalancha de boas intençõe
s. É preciso trabalhar com técnica.
TESTE: GESTÃO DO TEMPO: COMO ALAVANCAR SUA PRODUTIVIDADE DIÁRIA
Preencha o questionário abaixo e veja se você é eficiente e Eficaz no seu dia-a-
dia (anote suas respostas
numa folha à parte). S =SIM -N= NÃO
1. Você tem o hábito de fazer diariamente uma lista de atividades que deverá cum
prir? S N
2. Se você faz a lista, sempre prioriza as atividades por ordem de importância e
começa a executá-las
nessa mesma ordem? S N
3. Você delega todas as rotinas e procedimentos operacionais de suas atividades
aos seus subordinados?
S N
4. Sempre que você tenta adiar certas decisões, espera que o problema seja resol
vido automaticamente ou
por outras pessoas? S N
5. Você freqüentemente sente dificuldades em tomar decisões relevantes no trabal
ho? S N
6. Você é daqueles que só começam a produzir realmente depois do expediente, qua
ndo as pessoas já
saíram, e finalmente consegue ficar sozinho? S N
7. Para você todo o trabalho, do mais corriqueiro ao mais importante, deve ser s
empre perfeito nos mínimos
detalhes? S N
8. Você sempre aceita todo o tipo de trabalho que lhe entregam mesmo que você es
teja atolado de serviço?
S N
9. Você costuma chegar atrasado a compromissos e reuniões? S N
10. No trabalho, você restringe a conversa telefônica ao estritamente necessário
? S N
11. Você se deixa ser interrompido por telefonemas a qualquer momento? S N
12.Durante sua ausência (férias, viagem, etc.) você tem quem o substitua em seu
trabalho? S N
13.Você costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo deixando algumas delas freqüe
ntemente
inacabadas? S N
14. No seu trabalho há constantemente coisas urgentes a serem feitas? S N
15. Você tem o hábito de trabalhar depois do expediente ou de levar serviço para
casa? S N
16. As reuniões que você convoca costumam ser objetivas e sem desperdício de tem
po? S N
17.Em dias úteis,seu almoço, em geral,é sóbrio, sem bebida alcoólica e sem exces
sos na alimentação? SN
18.Você costuma fazer reuniões com o seu pessoal logo após o almoço ou no final
do expediente? S N
19.Sua mesa de trabalho e gavetas estão sempre cheias de documentos e papéis? S
N
20.Você acredita que a maioria dos problemas em seu setor (ou empresa) tem causa
s que podem ser
identificadas? S N
Conte pontos apenas para as seguintes resposta
* Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões:1,2,3,10,12
,16,17,20.
* Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 4,5,6,7,8,
9,11,13,14,15,18,19.
TOTAL DE PONTOS______________.
De 18 a 20 pontos. Parabéns. Você sabe como administrar o seu tempo e ser produt
ivo, tanto
individualmente quanto em equipe.
De 15 a 17 pontos. Você consegue administrar o seu tempo satisfatoriamente, embo
ra haja alguns
aspectos que prejudiquem o seu desempenho.
De 12 a 14 pontos. Você tem diversos pontos que prejudicam um desempenho mais ef
iciente.
Esteja atento para que eles não se agravem.
Abaixo de 12 pontos. Você tem sérios problemas para administrar o seu tempo, o q
ue o torna
provavelmente uma pessoa improdutiva. Não desanime. Veja as questões em que falh
ou e pratique
o inverso do que respondeu. Dessa forma você certamente terá uma boa melhora em
se
desempenho.
Administrar o Tempo É Fazer Mais e Melhor em Menos Tempo.
A afirmação acima é aparentemente tão simples quanto a clássica pergunta: Quanto
são 2 e 2? Na prática,
porém, é um pouco mais complicado; da mesma forma que 2 e 2 podem somar 4, podem
também
representar 22.
O fato é que velhos hábitos e comportamentos acabam quase sempre interferindo na
boa intenção inicial de
administrar suas minguadas horas diárias,quando não, outras pessoas seu chefe, p
or exemplo -, que
podem atar um belo nó no seu irretocável plano de ação diário.
Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente.O que você vai ganhar com
isso? Um real
aumento de produtividade, maior e melhor obtenção de resultados e, é claro, uma
maior sensação de
realização profissional e pessoal.Você eliminará (ou pelo menos diminuirá) aquel
a sensação de perda de
tempo, de que mais um dia passou e você pouco fez (apesar de não ter parado um i
nstante), de que os
problemas estão gerenciando sua vida em vez de você gerenciá-los, ou de que você
tem um par de
pesadas algemas acorrentadas aos seus pés, fazendo-o patinar no limo da improdut
ividade.
O que fazer então? O melhor remédio ainda é afugentar os eternos inimigos de pla
ntão:os desperdiçadores
de tempo. Mas esse é um assunto para a próxima quinzena, Doze Coisas Que Você Pr
ecisa Saber Para
Ser Produtivo.
Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado), de Ernesto Art
ur Berg, Editora Makron Books, São Paulo.
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: VOCÊ SABE ADMINISTRAR CONFLITOS? (Parte I)
Antes de ler sobre esse assunto, preencha o questionário a seguir e faça uma aut
o-análise. Anote o seu
ponto de vista numa folha à parte.
V = Verdadeiro F = Falso
1. Todos os conflitos sempre podem ser resolvidos. V F
2. Os conflitos quase sempre acabam resultando em um vencedor e um perdedor. V F
3. Mesmo que não se queira, os conflitos são inevitáveis numa organização V F

4. As metas e interesses de pessoas e grupos estão quase sempre em conflito com
as metas da
organização. V F
5. Se as metas de uma pessoa ou grupo interferem nas metas de outra pessoa ou ou
tro grupo, é quase
certo que haverá conflito entre eles. V F
6. O comportamento externado por um funcionário pode ser a demonstração visível
de um sentimento
oculto. V F
7. Acima de tudo, um chefe deve providenciar para que uma equipe de trabalho sej
a feliz. V F
8. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo c
omo chefe. V F
9. Depois de ouvir de um liderado uma queixa, uma das primeiras providências do
chefe é coletar o máximo
possível de informações sobre o assunto (em vez de decidir imediatamente). V F
10. Os preconceitos (quanto a sexo, cor, religião, idade etc.) são um dos maiore
s condicionadores de
nossos juízos e atitudes. V F
11. Dar um "estouro" uma vez ou outra nos subalternos ajuda a manter a disciplin
a e melhorar a
produtividade. V F
12. Ao administrar conflitos, o mais importante é ater-se aos fatos e soluções e
não às personalidades e aos
comportamentos das pessoas envolvidas. V F
13. O essencial é fazer com que o seu departamento seja produtivo e atuante, mes
mo que isso possa
interferir ou atrapalhar o trabalho de outros departamentos da empresa. V F
14. Se evitado ou ignorado, pode ser que um conflito acabe desaparecendo. V F
15. É mais importante ser competente e fazer bem feito o trabalho do que se rela
cionar bem com os colegas
de trabalho. V F
16. A tranqüilidade e uma postura receptiva, na maioria das vezes, desarmam atit
udes agressivas. V F
17. Nunca se deve interromper uma pessoa enquanto ela estiver expondo sua opiniã
o. V F
18. Conflitos entre seu pessoal devem ser resolvidos sempre imediatamente. V F
19. Às vezes, quando é preciso implantar medidas impopulares, não é necessário n
egociá-las previamente
com as pessoas envolvidas. V F
20. O conflito pode ajudar a criar relacionamentos. V F
21. Todo e qualquer tipo de conflito na organização deve ser sempre resolvido. V
F
22. O momento e o ambiente influem muito no resultado favorável ou não de um con
flito. V F
* Marque um ponto para cada resposta V dadas às seguintes afirmações:3, 5, 6, 9,
10, 12, 16, 9, 20, 22.
* Marque um ponto para cada resposta F dadas às seguintes afirmações: 1, 2, 4, 7
, 8, 11, 13, 14, 15, 17, 18,
21.

Critérios de Avaliação
De 20 a 22 pontos. Você é um ótimo administrador de conflitos e sabe quando e co
mo enfrentar situações
realmente problemáticas.Parabéns.
De 16 a 19 pontos. Você é um bom administrador de conflitos e tem percepção dos
problemas. Pode
melhorarmais.
De 12 a 15 pontos. Sua pontuação é média. Muitas vezes você consegue alguns bons
resultados, mas, em
outras, comete equívocos que podem se tornar problemáticos.
Abaixo de 12 pontos. Você precisa melhorar muito sua habilidade de administrar c
onflitos. Provavelmente
você muitas vezes não se apercebe de situações e comportamentos que têm um papel
decisivo para a
condução de um resultado final satisfatório. Procure estudar mais sobre o assunt
o e praticar no dia-a-dia.
Para Haver Conflito, Bastam Duas Pessoas.
Os casais que o digam.Se duas pessoas podem eventualmente ter dificuldades de re
lacionamento, imagine
então sendo cinco, vinte ou cem pessoas. As probabilidades de atrito aumentam na
proporção direta da
quantidade de pessoas envolvidas. Choques de interesses individuais, grupais e o
rganizacionais,
extravasamentos de medo, ansiedades e frustrações, luta pelo poder e pelo status
quo, hábitos prejudiciais,
neuroses e mudanças estruturais, essas são as principais causas de conflito entr
e funcionários.
Certamente,um bom programa de benefícios e incentivos, promoções e salários, ass
im como uma política
em que sejam valorizadas as pessoas,a participação e o trabalho em equipe, em qu
e haja desafios que
motivem os colaboradores, diminuem consideravelmente a possibilidade de conflito
. Diminuem, mas não
eliminam, pois o ser humano écaracteristicamente dinâmico e inquieto em relação
a interesses e emoções.
Então, já que os conflitos, cedo ou tarde, em pequenas ou grandes proporções, ac
abarão fatalmente
surgindo, não se trata de perguntar o que fazer para
abafá-lo, mas o que fazer para administrá-lo. Abafar o conflito equivale a varre
r a sujeira para debaixo do
tapete, acreditando que a limpeza foi feita. Mas, ela continua lá embora oculta,
e com o tempo não haverá
mais como esconder o excesso de sujeira acumulada. Portanto, administrar o confl
ito é uma atitude positiva
e madura que deve ser adotada por todas as chefias de uma organização, pela alta
direção e pelos demais
colaboradores da empresa.
E, embora possa parecer paradoxal, nem todos os conflitos são necessariamente ru
ins. Muitos deles
funcionam como agentes catalisadores de esforços e idéias. Outros propiciam até
melhoria de
relacionamento entre as partes, depois de resolvido o confronto. Por que se admi
nistram conflitos?
Administram-se conflitos por vários motivos: para manter as pessoas motivadas, p
ara manter ou melhorar a
produção ou serviço, para facilitar o trabalho em equipe e para poder gerenciar
mudanças.
Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado),de Ernesto Artu
r Berg, Editora Makron Books, São Paulo.
TIPOS DE ESTRUTURAS
· ( 1 ) Estrutura Linear ( ou militar, ou tipo linha )
· ( 2 ) Estrutura Funcional
· ( 3 ) Estrutura linha staff ( ou mista )
· ( 4 ) Estrutura Comissional ( ou coligada )
ESTRUTURA LINEAR
( A )
!
---------------------!------------------------!
!

( B )
( C )
! !
=========-!========= ===============
!
! ! !! !
(b1) (b2) (b3) (c1) (c2) (c3)
Características da Estrutura Linear

1ª ) Tipo pirâmide
pode ser representada por uma pirâmide que demonstra de modo claro à unidade de
comando;
é baseado na hierarquia militar, um só comando;
grande tendência à burocracia;
se (b1) desejar contatar com (b2), deverá pedir permissão ao (b)
os sistemas operam de maneira independente e os elementos do mesmo nível não se
comunicam
diretamente, a não ser quando existe uma coordenação que realiza as comunicações
horizontais
dentro de um determinado nível hierárquico.
2ª ) Sistema antigo
é baseado na organização dos antigos exércitos, estruturados em torno de chefes

excepcionais;
a grande autoridade supre a falta de organização;
autoridade é mantida em linha reta, partindo do mais elevado nível hierárquico.a
té atingir os
agentes localizados no plano inferior como ainda hoje é usado nos exércitos mode
rnos.
3ª ) Autoridade máxima
Todo o mecanismo da organização repousa na autoridade e energia de um único chef

e
4ª ) Necessidade de chefes excepcionais
considerando o acúmulo de atribuições que recai sobre os poucos chefes sé indiví

duos dotados de
qualidades notáveis conseguem chefiar
Vantagens
a) disciplina rígida;
b) precisão de jurisdição;
c) limitação de responsabilidade;
d) facilidade de funcionamento de comando;
e) maior economia para empresa de pequeno porte.
Desvantagens
a) exige chefes excepcionais;
b) sobrecarrega a direção;
c) não favorece o espírito de cooperação;
d) dificuldade em formar chefes com visão global;
e) favorece o aumento da burocracia.

ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional resultou do trabalho critico feito por Taylor a estrutura
linear. Ele partiu do raciocínio de
que o operário devia ser sempre assistido por agentes especializados; dividiu o
processo da produção em
dois níveis distintos:
1) estudos ou Planos ( agentes proprietários )
2) execução ( agentes executores, operários )
Características da estrutura funcional
1) este tipo de estrutura apresenta o desenvolvimento do principio da especializ
ação;
2) nessa estrutura não se verifica choque de autoridade, porque cada chefe de de
terminada categoria só
transmite aos chefes de secção ordens ou instruções relativas aos assuntos que c
orresponde a sua
especialização. ( isto também acontece com chefes de secção em relação aos seus
funcionários )
Vantagens
a) promove o aperfeiçoamento e a especialização;
b) não necessita de elementos humanos excepcional;
c) diminui a projeção individual;
d) promove a cooperação e o trabalho de equipe;
e) maior economia para as grandes empresas.
Desvantagens
a) resistência dos subalternos à cooperação (pois a política sai lá das divisão,
ou seja, de cima para baixo)
b) difícil aplicação, requerendo grande habilidade por parte da gerência;
c) dificuldade para apurar responsabilidades;
d) custo inicial mais elevado;
e) apresenta tendência para diminuir a rapidez da ação (comunicação)
DIREÇÃO
Divisão de
Planejamento
Divisão de
Recursos
Humanos
Divisão
Comercial
Divisão de
Manutenção
AGÊNCIA
A
AGÊNCIA
B
AGÊNCIA
C
AGÊNCIA
D
AGÊNCIA
E
ESTRUTURA LINHA - STAFF ( OU MISTA )
Essa estrutura segue as características básicas da estrutura linear, diferencian
do-se da linear basicamente
pela existência de STAFF, a qual será acionada pelos diretores e chefes sempre q
ue forem necessária a
formulação de deliberações e as determinações de serviços para que expressem a s
ua opinião.

Características
a) essa estrutura permite o emprego de diretores e chefes menos qualificados, co
nsiderando que há
aconselhamento especializado ( através do STAFF );
b) o assessor técnico deve ser completamente independente para expressar suas op
iniões sem pressões ;
c) essa estrutura é usada nas empresas de médio e grande porte pela necessidade
de atualização
permanente.
Vantagens
a) flexibilidade e facilidade de comando ;
b) permite a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquic
a ;
c) permite confiar nas normas e determinações ;
e) limita a responsabilidade dos chefes, divide a responsabilidade.
Desvantagens
a) possibilidade de conflitos entre staff e os chefes de linha ;
b) os técnicos procuram agradar os executivos ;
c) requer hábil coordenação das orientações ou sugestões emanadas do staff
e) reduz o espírito de iniciativa dos chefes de linha.
PRESIDENTE
STAFF
DEP. A DEP. B DEP. C
A B ABCABCSTAFF
ESTRUTURA COMISSIONAL ( OU COLIGADA )
Essa estrutura é usada nas empresas de grande porte e caracteriza-se pelo não us
o de uma única chefia.
Tendo em seu lugar uma chefia coligada que divide as responsabilidades e tem com
o atribuição principal
decisões de grande porte.
É Usada para grandes empresas e conglomerados.
Vantagens
a) desenvolvimento e aplicação da crítica construtiva ;
b) ponderação nas decisões ;
c) formação do espírito de equipe ;
d) preparação do executivo com visão global ;
e) continuidade de orientação e ação política.

Desvantagens
a) responsabilidade fracionada ;
b) decisões mais lentas ;
c) retira do comando a iniciativa de decisão ;
d) necessita de presidente excepcional.
Assessor
Jurídico
Conselho Diretor
Presidente
Auditoria
Superintendente
Departamento
Administrativo
Departamento
Produção
Departamento
Comercial
Divisão
Projetos
Divisão
Indústria
Div. R.
Humano
Div.
Finanças
Div.
Compras
Div.
Vendas
ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO
A estruturação por projeto implica a utilização de pessoal de alta qualificação
técnica em virtude das
exigentes demandas de cada projeto. Todos os recursos para se atingir determinad
o objetivo são separados
da estrutura funcional de rotina e agrupados com uma unidade independente, chefi
ada por um gerente de
projeto, que terá sob sua orientação todos os especialistas alocados, podendo es
tes, assim, dedicarem sua
atenção e seus esforços ao projeto em andamento.
É a estrutura recomendada para administração de projetos que tenham complexidade
, importância,
tecnologia emergente, exigência de clientes, um fim definido ou, então, obsolesc
ência rápida.
DIREÇÃO
DEPARTAMENTOS
FUNCIONAIS
NORMAIS
GERENTE DE
PROJETO - A
D
PRODUÇÃO FINANÇAS ENGENHARIA MARKETING PESQUISAS
COUTROS
PROJETOS
B
Características
unidimensional, pois cada unidade da organização está voltada para o desenvolvim

ento de um
único projeto, chefiada por um único gerente.
· a base da estrutura é o projeto, desenvolvido segundo especificações de client
es.
· objetivos e prazos bem definidos.
prazo relativamente curto, sendo, portanto, estrutura de natureza temporária.
depende de inovação de produto, que se torna obsoleto em pouco tempo.
a sua departamentalização interna é funcional, isto é, a equipe de projeto é div
idida em várias
unidades funcionais.
Podemos usá-la quando
1) muitas pessoas e organizações independentes, trabalhem juntas;
2) os planos estão sujeitos a mudanças;
3) os riscos são altos e é difícil prever o futuro do ambiente;
4) o projeto necessita da operação simultânea de elementos ou organizações indep
endente;
5) querer definir viabilidade e desenvolvimento com estudos adiantados;
6) o cliente exige um projeto/produto orientado;
7) o clima organizacional permite menos relações informativas.
Como pode ser uma estrutura com base em projetos
a) definir as funções do projeto : enumerar as funções do projeto;
b) montar a estrutura organizacional : elaborar o organograma do projeto;
c) definir as atribuições das funções : formalizar as responsabilidades e autori
dades na estrutura
organizacional;
d) agrupar e / ou contratar o pessoal : relacionar o pessoal, e se for preciso f
azer as contratações
adequadas.
Vantagens
unidade de direção, voltada para o objetivo único, que é o desenvolvimento do pr

ojeto.
desenvolvimento do espírito de corporação, através da identificação com o projet
o.
comunicação informal, como uma fonte importante de integração.
gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o seu proje
to.
Desvantagens
· não é bem aceita pela organização permanente, devido, ao seu caráter temporári
o.
· os meios são duplicados, porque para cada projeto existe uma subestrutura func
ional.
· os recursos, conseqüentemente, são utilizados sem eficácia.
insegurança no emprego, quando do término do projeto, de caráter temporário.
ao se afastar para o projeto, às vezes, o profissional pode perder o seu lugar n
a estrutura
permanente.
ESTRUTURA MATRICIAL
A adoção da estrutura matricial proporciona a empresa condições de flexibilidade
e de funcionalidade
adequada para atender as mudanças ambientais e as suas próprias dinâmicas, possi
bilitando a adoção de
uma sistemática adaptável de utilização de recursos e de processo de trabalho, p
ara consecução dos
objetivos preestabelecidos.
Esta estrutura é o resultado de duas outras, a estrutura tradicional por departa
mento mais a estrutura por
projetos. Nela há dois tipos de autoridade, uma é funcional, representada pelas
linhas pontilhadas, a outra é
hierárquica, representada pelas linhas cheias.
Este tipo de estrutura é mais indicado quando a empresa desenvolve vários projet
os/ produtos, grandes ou
pequenos, mas que se utilizam de diversas e complexas tecnologias. Assim, a estr
utura matricial é o estágio
mais desenvolvido das estruturas contemporâneas.

PRESIDENTE
DIRETORIA DE
PROJETOS
DIRETORIA
ADM. e FIN.
DIRETORIA DE
PRODUÇÃO
DIRETORIA
VENDAS
DIRETORIA DE
MARKETING
PROJETO
A
PROJETO
B
PROJETO
C
PROJETO
D
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
DIRETORIA DE
PROJETOS
DIRETORIA
ADM. e FIN.
DIRETORIA DE
PRODUÇÃO
DIRETORIA
VENDAS
DIRETORIA DE
MARKETING
PROJETO
A
PROJETO
B
PROJETO
C
PROJETO
D
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Características
multidimensional, por se utilizar de características de estruturas permanentes,

por função e por
projetos.
é permanente, sendo temporários apenas os grupos de cada projeto.
é adaptativa, portanto flexível, permitindo atentar-se para a máxima segundo a q
ual quanto mais
complexa a ambiência organizacional tanto mais complexa deve ser a estrutura da
empresa.
tentar dar ênfase às vantagens e superar as desvantagens das estruturas por funç
ão e por projeto.
combina a estrutura hierárquica vertical tradicional com uma estrutura superpost
a, horizontal, de
coordenadores de projetos.
Vantagens
equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quant

o às coordenações
dosa projetos.
grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexida
de, envolvendo
riscos, incertezas, ambigüidades, conflitos etc.
visão dos objetivos dos projetos através das coordenações dos projetos.
desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se ident
ifiquem com as
metas dos projetos.
Desvantagens
subutilização de recursos, com o objetivo de se obter a cobertura completa de pr

ojetos, gerando
insucesso na obtenção de certas economias de escala.
insucesso na obtenção de coordenação de funções no estabelecimento de padrões de
eficiência e
de uniformidade de prática entre os especialistas que não são mais controlados p
or um chefe único.
insegurança entre os membros do projeto, porque suas equipes são dispersadas apó
s o término de
um projeto.
um indivíduo de posição intermediária trabalha para dois chefes, verticalmente p
restando contas ao
chefe de seu departamento funcional e, horizontalmente, reportando-se ao coorden
ador de projeto;
portanto, numa situação de conflito, ele pode ficar prensado no meio dos dois, o q
ue é incômodo.
muitas vezes, o gerente de projeto entende que tem pouca autoridade quanto aos d
epartamentos
funcionais, enquanto os chefes destes departamentos julgam que o coordenador de
projeto está
interferindo no seu território.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Os estudos de natureza estrutural são desenvolvidos mediante a aplicação

três técnicas específicas:
de
1. de departamentalização ou estruturação
2. de organogramação
3. de manualização
O crescimento organizacional é também fator
como o redesenho dos processos organizacionais.
que deflagra a mudança estrutural, assim
O crescimento pode ser:
a. vertical é o crescimento do número de empregados acarretando um maior número
dos postos de
trabalho;
b. horizontal é o acréscimo de novas atribuições ao departamento ou setor existe
nte com especialização
dentro das atividades já realizadas, acrescentando novos grupos de tarefas;
c. funcional é a intensificação da produção ou da prestação dos serviços, com a
criação de novas
atividades e atribuições, obrigando a administração a fazer uso das técnicas de
departamentalização,
delegação de autoridade e outros instrumentos.
Departamentalizar é o processo de agrupar atividades em frações organizacionais
definidas seguindo
um dado critério, visando a melhor adequação da estrutura organizacional e sua d
inâmica de ação.
Ou, segundo Cury: é o processo de institucionalização de unidades organizacionai
s quaisquer
(departamentos, divisões, serviços, seções..), mesmo em trabalhos de reorganizaç
ão, através da divisão
do trabalho em suas funções componentes, desde as principais às mais especializa
das, e/ou pelo
grupamento de atividades homogêneas.
OBJETIVOS
1. Aproveitar a especialização tirar partido da qualificação, do talento das pes
soas, aumentando a
eficiência, dividindo o trabalho termina-se por provocar a especialização que a
departamentalização realça
dando qualidade. Maximizam-se recursos disponíveis.
2. Controlar estabelecer a clara delimitação entre as responsabilidades e compet
ências de cada um para
a redução de conflitos e divergências.
3.
Coordenar promover o maior grau possível de coordenação que acarretará uma conse
qüente ação
integradora potencializando os esforços individuais coordenados para o crescimen
to.
4. Descentralizar resulta de iniciativas relacionadas à delegação de autoridade,
do empowerment.
5. Integrar com o ambiente avaliar as variáveis externas adequando, também, a es
truturação ao
ambiente global.
6. Reduzir conflitos buscando eficiência/eficácia.
Apesar das modernas teorias administrativas, justificadamente, enfatizarem os as
pectos informais da
organização, temos que ressaltar a igual importância atribuída ao seu ângulo for
mal buscando seu equilíbrio
como sistema, pois a intervenção na parte formal certamente acarretará mudanças
e desequilíbrios na
informal.
A departamentalização é um processo que envolve duas perspectivas distintas e co
mplementares:
do geral para o particular através da divisão do trabalho segundo as especializa

ções existentes e;
do particular para o geral agrupando as atividades homogêneas, similares e afins
.
FATORES A CONSIDERAR
1. É um processo político apesar de envolver a especialização de um lado a depar
tamentalização
envolve de outro, atos de poder para o encaminhamento da solução final. Deve-se
dar especial atenção nos
contatos com a cúpula e nas entrevistas com os gerentes setoriais e suas colocaç
ões que provavelmente
poderão exercer influências na solução final.
2. Preparo dos empregados para a mudança as mudanças implementadas acarretarão a
lterações nos
métodos e processos de trabalho. Assim, funcionários não preparados e que não pa
rticiparam das
mudanças tendem a reagir por não saberem das razões da mesma e seus prováveis be
nefícios.
3. Treinamento dos funcionários para a mudança em face de novos procedimentos e
rotinas de trabalho.
4.
Diferenciação e Integração se relaciona com um trabalho realizado por dois estud
iosos: Lawrence e
Lorsch, em sua abordagem contingencial (=situacional). Quanto mais especializada
s forem as unidades,
mais numerosas serão e quanto mais numerosas, menos integradas passarão a ser em
face da grande
quantidade de relações e especificidades que se estabelecerão. Quanto menos espe
cializadas, mais
integradas serão, por serem mais abrangentes e universais.
Menor nº de unidades especializadas = + integrada
Maior número de unidades especializadas = - integrada
Departamentalização por divisão do trabalho
O analista deve identificar através dos estatutos sociais, das políticas e diret
rizes e dos contatos com a
alta administração as funções principais da empresa, que apontarão a departament
alização básica ou
primária, como por exemplo: Presidência, Vice-presidência, Diretoria de Produção
, Dir. Comercial,
Financeira e Administrativa.
Prosseguindo nesta estrutura, em geral a Dir. de Administração compreende todas
as unidades de
atividades meio da empresa, enquanto que a Dir. de Produção englobará as ativida
des fim. Assim na Dir.
de Administração estarão os órgãos referentes a recursos humanos, atividades de
suprimento de material e
de serviços gerais, podendo ser denominadas serviços ou divisões.
Pormenorizando ainda mais as atividades de Recursos Humanos, por exemplo teríamo

s as atividades de
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos e salários e cadas
tro e pagamentos que
comporiam as seções subordinadas ao RH.
Departamentalização por atividades homogêneas

Compreende três fases distintas:
a. Levantamento minucioso das tarefas, operador por operador.
b. Constituição de grupos homogêneos
c. Avaliação dos grupos constituídos verificando se há necessidade de remanejame
nto entre os grupos, em
função da:
Complexidade das tarefas
Volume de atividades
Contingente de pessoal
Importância das atividades
Similaridade ou identidade das tarefas
PRINCÍPIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Os critérios de Departamentalização não permitem, por si só, construir o edifíci
o hierárquico, pois não
indicam como relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a que admi
nistrador eles devem
ser subordinados.

Existem certos princípios de departamentalizacao que permitem ao dirigente solve
r esse problema. Porém,
esses princípios não são absolutos e às vezes, conflitam entre si.
Princípio de maior uso
O Depto que maior uso dizer de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição; Ex.
Depto C.Q. deve ser
responsável pelo laboratório, quando a análise do produto é obrigatória para sua
aprovação.
Princípio de maior interesse.
O Depto que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque
se torna proficiente dela.
Ex. Atribuir ao Depto de Compras apenas os matérias-primas, embalagens relaciona
das à Produção e
deixar a cargo da Manutenção a compara de pecas sobressalentes. Depto de Instrum
entação supervisiona
compras para o Centro Telefônico.
Princípio da Separação do Controle.
As atividade de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das ativ
idades que estão sendo
controladas.
Ex. Inspetor da qualidade não deve ser subordinado ao Chefe de produção.
Princípio da supressão da Concorrência.
Deve-se eliminar a concorrência entre Deptos, agrupando atividades diversas em u
m só Depto, embora em
certos casos, a rivalidade interdepartamental seja salutar quando cria uma compe
tição natural e leal.
Ex. OSM e Processamento de Dados devem estará agrupados sob a mesma Chefia.
Os passos subseqüentes ao processo de departamentalização são:
· a definição das atribuições,
· a elaboração do Regimento Interno e
· a constituição do organograma..
TIPOS, FORMAS OU TÉCNICAS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR ÁREA GEOGRÁFICA: localiza as atividades em filiais distribuída em diferentes

áreas e locais como
bancos, lojas e órgãos de governo.
Vantagens: conhece bem as peculiaridades, costumes da região, cidade ou local, p
odendo atuar de forma
bem específica aproveitando-as para obter melhores resultados. Possui controle,
supervisão e coordena os
trabalhos de perto, no próprio local.
· utilizada em empresas territorialmente dispersas;
· as atividades que se realizam em determinado território são agrupadas e coloca
das sob as ordens de
um administrador;
· obtenção de vantagens econômicas de determinadas operações locais;
· possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no territóri
o considerado;
· maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais para a tomada de de
cisão.
Desvantagens: como está longe da matriz, esta pode ter dificuldades em manter un
iformidade nas
políticas da empresa.
· duplicação de instalações e de pessoal se não houver um planejamento efetivo;
· possibilidade de haver falta de coordenação entre as regiões ou filiais devido
ao grau de liberdade e
autonomia.
BASE 01 BASE 02 BASE 03 BASE 04
REGIÃO NORTE
BASE 11 BASE 12
REGIÃO CENTRO
BASE 21 BASE 22 BASE 23
REGIÃO SUL
DEPARTAMENTO DE TRÁFEGO AEÁREO
POR CLIENTELA (CLIENTES): divide as atividades em grupos de forma a
favorecer o cliente, com foco nas necessidades e desejos do cliente, buscando
atender suas expectativas como lojas de departamentos e órgãos de governo,
como a Funai.
Vantagens: especializa-se nas demandas específicas dos clientes, em suas
características específicas.
assegura reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos de

clientes;
elevada integração entre pessoas que lidam com mesmo tipo de cliente.
Desvantagens: ocorre a impossibilidade de dividir as atividades, rotinas por cli
entela sem que haja
duplicidade de funções. (treinamento atendentes)
dificuldade de coordenação com outros tipos de departamentalização;

utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos
de clientes.
POR FUNÇÃO (FUNCIONAL): é a mais comum, dividindo as atividades pela segmentação
do trabalho oupelo agrupamento em grupos homogêneos. É a base de um grande núme
ro de estruturas organizacionais.
Vantagens: simples de ser implementado.
maior segurança, pois cada funcionário tem facilidade de entender sobre a sua ár
ea de atuação;
especialização do trabalho. É uma vantagem quando se consideram as definições cl
aras e precisas
das tarefas;
influência positiva sobre a satisfação dos técnicos por ter um chefe da mesma ár
ea técnica;
maior competência das pessoas pois estão orientadas para uma atividade específic
a;
quando utilizada em circunstâncias estáveis que requeiram tarefas rotineiras;
quando utilizada em empresas com poucas linhas de produtos/serviços e que perman
eçam inalterados
por longo tempo.
Desvantagens: a especialização pode criar um distanciamento entre as funções, te
ndendo a perder de
vista a empresa como um todo.
a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula;

comunicação geralmente deficiente, visto que as decisões são centralizadas nos n
íveis mais altos da
empresa;
visão parcial da empresa nos níveis mais baixos;
resistente ao ambiente pró-inovação;
quando uma tarefa exigir interligação entre várias atividades, provoca demora no
cumprimento de
prazos.
GERÊNCIA DE PRODUÇÃO GERÊNCIA FINANCEIRA GERÊNCIA DE MARKETING GERÊNCIA DE RH
DIRETORIA GERAL
POR PRODUTO/OU SERVIÇO: divide os trabalhos pelo segmento dos
produtos que fabricam (ou vendem), ou pelos serviços que prestam.
Ex: produtos da linha branca (geladeiras, fogões, freezers, lavadoras) e os
demais eletrodomésticos.
Vantagens: propicia maior conhecimento do produto, facilitando analisar seus res

ultados, pontos fortes,
oportunidades de melhoria na linha de montagem ou na estratégia de venda.
integração alta entre as pessoas que lidam com o produto;

facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos, e a
utilização máxima dos
recursos através do conhecimento especializado;
fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, linha de produtos ou
serviços;
permite maior versatilidade e flexibilidade de produção, conforme as condições m
udem;
propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
Desvantagens: pode ocorrer a tendência a se forçar um agrupamento semelhante nas
compras,
contabilidade, e outros departamentos.
quando do estabelecimento das políticas gerais da empresa, a coordenação pode to

rnar-se mais difícil;
pode propiciar o aumento de custos pela duplicidade de atividades no vários grup
os de produtos.
POR PROCESSO: identifica os departamentos conforme os segmentos do processo, div
idindo
o produto em fases seqüenciais, às vezes considerando a disposição dos equipamen
tos na
fase produtiva. Ex: confecção de roupas.
Vantagens: novamente a especialização, o grau de conhecimento sobre aquela fase
do processo.
maior especialização de recursos alocados nas diversas fases;

possibilidade de comunicação rápida de informações técnicas.
Desvantagens: deixar de observar o processo como um todo e a interdependência da
s etapas.
possibilidade de perda da visão global do andamento do processo;

flexibilidade restrita para ajustes no processo.
PREPARAÇÃO CORTE ESTAMPARIA MONTAGEM
POR PROJETO: Combina a estruturação por produto e a por função. Típica de
empresas que realizam grandes obras e projetos. Ex: Empresa de engenharia e
construções.
Vantagens: Aproveitamento de equipes especializadas de profissionais como
engenheiros/arquitetos e advogados e de distribuição de materiais.

Existência de um único responsável com autoridade e responsabilidade sobre o pro
jeto como um todo.
integração alta entre as pessoas que lidam com o produto;

maior diversificação dos técnicos;
maior satisfação dos técnicos por terem visão de conjunto do projeto e pela opor
tunidade de interagir
com maior variedade de pessoas e de situações;
maior integração entre as áreas técnicas do projeto;
melhor atendimento a prazos e aos clientes;
alivia a alta administração que teria que fazer integração;
Desvantagens: A administração deve manter atento controle para não perder o foco
dos deptos e ao
mesmo tempo manter a unidade da empresa e suas políticas. Também, ao término dos
empreendimentos,
se não houver outra contratação imediata, pode haver extinção de departamentos e
remanejo de pessoal e
limitação em termos de comunicação, de preocupação com os problemas internos e d
e relacionamento
humano.
GERENTE
PROJETO 1
GERENTE
PROJETO 2
GERENTE
PROJETO 3
DIRETORIA
POR PERÍODO OU TURNO: Quando, por necessidade do serviço, é acrescentado outro t
urno do trabalho,
como é comum ocorrer em indústrias de processo contínuo, empresas de serviços pú
blicos de telegrafia,
telefonia, refinarias de petróleo, etc.

Vantagens:
maior produção para uma mesma capacidade instalada;

ininterrupção dos serviços indispensáveis.
POR QUANTIDADE: São agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o
chefe pode
subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grande número de
pessoas realizando a
mesma atividade.
Sua utilização tem diminuído pelas seguintes razões:
· os trabalhos de equipe especializadas são mais eficientes;
sua validade se restringe a determinados setores, e não serve para os níveis int
ermediários e mais
elevados.
SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3
GERÊNCIA DE FERRAMENTARIA
GERÊNCIA DE ESTAMPARIA
GERÊNCIA DE USINAGEM
DIRETORIA DE PRODUÇÃO
POR MATRIZ (MATRICIAL): Quando duas ou mais formas de departamentalização são ut
ilizadas
simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização. Existe portanto, uma
dupla ou múltipla
subordinação.
Principais formas de departamentalização matricial:
matriz balanceada;
matricial funcional; e
matricial projetos.
POR MATRIZ BALANCEADA: É aquela que divide igualmente a autoridade entre os
gerentes de projetos e os gerentes funcionais.
Características:
· os gerentes de projeto e funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de
autoridade semelhantes;
todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos,

não ocupando simultaneamente cargos funcionais;
A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre
direta, sem passar através dos gerentes funcionais.
GERENTE PROJETO 1
GERENTE PROJETO 2
COORDENAÇÃO
PROJETOS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
GERENTE
ÁREA A
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
GERENTE
ÁREA B
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
GERENTE
ÁREA C
DIRETOR
MATRICIAL FUNCIONAL:
Características:
gerente de projetos está subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto pos

sui um nível
hierárquico inferior.
é muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo
grau de prioridade.
gerente de projetos está alocado à área técnica que tem mais afinidade com a nat
ureza do projeto.
GERENTE PROJETO 1
GERENTE ÁRE A A
RECURSOS HUMANOS
GERENTE ÁREA B
RE CURS OS HUMANOS
GERENTE ÁREA C
DIRETOR
MATRICIAL POR PROJETOS:
Características:
gerente de projetos tem nível hierárquico superior ao dos gerentes funcionais.

É muito utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade.
GERE NTE PROJETO 1
RECURSO S HUMANO S
G ERENT E ÁRE A A
RECURSO S HUMANOS
G ERENTE ÁREA B
RE CURS OS HUMANOS
GERENTE ÁREA C
DIRETOR
ORGANOGRAMA
Conceito
O organograma é um gráfico que representa os órgãos ou unidades que integram uma
determinada
empresa e suas interdependências, ou seja, as relações hierárquicas de autoridad
e, subordinação,
coordenação, vinculação e serviços.
Objetivo
Representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma maneira geral, a indicação
da finalidade ou função
de cada unidade componente, através do nome ou título do gráfico.
Importância
Alguns autores esclarecem que o organograma está para a pessoa que analisa a org
anização, como o
esqueleto está para o corpo humano. Não é possível desenvolver um sistema corret
o para um setor, sem
conhecer os vínculos desse setor com outros da Empresa.
Tipos gráficos de Organograma
Existem muitos variedades de representação gráfica para se desenhar um organogra
ma; entretanto o mais
comum, simples e de ampla aceitação é o que representa os órgãos ou unidades por
caixas ou retângulos,
e as relações de autoridade por linhas.
A -Estrutura Setorial
Superintendente
Depto
Comercial
Depto
R.H.
Depto
Finanças
Depto
Produção
Divisão Marketing
Divisão
Tesouraria
Divisão
Pessoal.
Divisão
CargosS
alários
Divisão
Vendas.
Divisão
Pintura
Divisão
Montagem
B-Estrutura Matricial
É também chamada de Administração por Objetivos , consiste na designação de recurs
os das diversas
áreas envolvidas na execução de um trabalho visando um objetivo qualquer, sob co
ordenação de um
gerente de projeto . Esse gerente é escolhido na área com maior envolvimento no tra
balho, ou pelo maior
conhecimento do assunto.

Este tipo de estrutura é chamada de matricial porque sua representação gráfica s
e assemelha a uma matriz
de dupla entrada. Na vertical são indicados os órgãos funcionais da empresa que
estão envolvidos nos
projetos e na horizontal são indicados os projetos em andamento.
Na intersecção destas linhas são feitas indicações gráficas de acordo com o envo
lvimento de cada órgão
em cada projeto ou objetivo.
A
B
C
D
1ProjetosÓrgãos
X
X
XX
X
X
X X
X
2 3
Por esta figura na qual o símbolo X indica participação e X
indica o gerenciamento, verifica-se que o
órgão A participa dos projetos 1 e 3 e que o projeto 2 tem a participação dos ór
gãos B, C e D. Os projetos
1,2 e 3 são gerenciados pelos órgãos A, B e C respectivamente
Regras para o gráfico ficar mais simples e claro
Há muitas maneiras de se desenhar um organograma. Mencionaremos apenas o modelo
mais empregado:
aos
retângulos representam cargos, órgãos ou comissões ;
b-os cargos de mesma importância devem ser situados na mesma altura do organogra
ma. Porém,
para economizar espaço, pode-se usar a disposição A da Figura;
c-não se usam nomes de pessoas nos retângulos e sim, nomes de cargos. Cargos de
mesma
importância devem ter nomes idênticos : Presidente, Diretor , Gerente, Chefe etc
... Ao utilizar
nomes de órgãos, as diversas partes da organização situadas no mesmo nível devem
levar
designações idênticas. Alguns termos comumente usados são: Grupo , Depto, Divisã
o, Setor,
Seção etc....Outras expressões utilizadas com freqüência são: Gerência, assessor
ia, subseção,
subunidade etc...
da
subordinação hierárquica linear é representada por linha cheia; a subordinação f
uncional por
linha pontilhada, B, Figura
e-os cargos de assessoria são representados por retângulos situados na extremida
de de linhas
horizontais C; os cargos de linha, por retângulos situados na extremidade de lin
has verticais.
f-para facilitar a leitura, os cargos de assessores, assistentes, secretários e
auxiliares são colocados
na vizinhança do seu superior imediato, sem que a sua altura no organograma sign
ifique maior
importância na hierárquica.
Assisten te Assessoria
Jurídica
Diretor
Finaceiro
Superintenden te
Qualidad e
Chefe de Fundição
Ferramentas
Máquina op era trizes
Pren sas
Inspeção
Chefe de Usinag em Chefe de Mon tagem
Superinten den te
Prod ução
Diretor Industrial Diretor Adm inistrativo
Pres id en te
Assisten te Assessoria
Jurídica
Diretor
Finaceiro
Superintenden te
Qualidad e
Chefe de Fundição
Ferramentas
Máquina op era trizes
Pren sas
Inspeção
Chefe de Usinag em Chefe de Mon tagem
Superinten den te
Prod ução
Diretor Industrial Diretor Adm inistrativo
Pres id en te
ORGANOGRAMA LINEAR
O organograma linear de responsabilidade revela:
1. a atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo organizacional, m
ostrando quem participa
e em que grau, quando uma atividade ou decisão deve ocorrer na empresa.
2. as relações e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um resp
onsável contribui para a
execução de um trabalho comum.
Apresenta as seguintes características
um conjunto sintético de informações relevantes.

um conjunto de posições e/ou cargos organizacionais a serem considerados. (colun
as da matriz).
um conjunto de responsabilidades, atividades, decisões etc. (linhas de matriz).
os símbolos que indicam o grau de extensão de responsabilidade e autoridade de f
orma que expliquem
as relações entre linhas e colunas.

Vantagens
· permite a visualização da responsabilidade pela função
· possibilita caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as dem
ais dentro da empresa.
· permite a efetivação de análises objetivas de estrutura
· possibilita eliminar ambigüidade no processo decisório.
Desvantagens
· Não considera a estrutura informal.
· Não é de fácil leitura.
ORGANOGRAMA VERTICAL
Não é muito utilizado nas empresas

ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO
Estabelecer se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotinei
ras ou para tarefas de
inovação.
Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os condicio
namentos de estrutura.

Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os componen
tes da estrutura.
Características da estrutura voltada para as atividades de rotina Estruturas tra

dicionais
· atividades bem definidas.
· melhor divisão do trabalho.
· alto grau de especialização de tarefas.
· departamentalização pelos critérios tradicionais: funcional, processo, geográf
ico, etc.
· comunicação vertical chefe/subordinado.
· sistema de autoridade forte e constante.
· maior centralização de autoridade.
· maior formalização da estrutura manuais, procedimentos e organograma detalhado
s.
Características da estrutura voltada para inovação
· pouca definição de atividades e atribuições.
· baixo grau de especialização de tarefas sua diversidade impedirá este aspecto.
· separando as unidades de rotina das unidades criativas e inovadoras.
· comunicação mais aberta possível.
· sistema de autoridade móvel e mais liderado do que autoritário.
· maior descentralização de autoridade.
· pouca formalização de estrutura por meio de manuais de procedimentos.
· clima muito favorável a idéias novas.
Levantamento da Estrutura Organizacional da Empresa
A Estrutura Organizacional é uma ferramenta de que você dispõe para atingir seus
objetivos. Se você não
avaliar as condições operacionais dessa Ferramenta .. não cuidar de sua manutenção con
stante, as
complicações não tardam a surgir.

Não tente localizar problemas de estrutura desproporcional, na falta de estética
do organograma. Eles vão
muito além . O tamanho de cada divisão... departamento...seção.. deve ser proporcio
nal à sua real
contribuição aos objetivos da empresa
Conclusão
O Organograma é de imensa utilidade em várias circunstâncias:
· para os dirigentes obterem uma visão geral da empresa;
· para o analista de osm, nas fases de planejamento, levantamento de dados e na
implantação ;
· para os funcionários (recém admitidos) se localizarem dentro do quadro hierárq
uico;
· para os clientes e fornecedores ao manterem contato com divisões específicas d
entro da empresa.
LINHA E ASSESSORIA
A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear, di
stinguindo-se pela existência
de órgãos de staff (assessoria)
Diferenciações das atividades de linha e assessoria
Posição de Assessoria na empresa

Fonte: Adaptado de Oliveira, Djalma, (2002).
Na estrutura deve-se considerar
as unidades organizacionais inerentes à atividade-fim devem ser as primeiras a s

er estruturadas, de
maneira integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado, fornecedores, c
oncorrentes,
legislação, etc);
as unidades organizacionais inerentes à atividade-meio devem ser estruturadas po
steriormente, para
atender as necessidades das unidades ligadas à atividade fim.
Este procedimento não é observado pelas empresa, acarretando uma série de proble
mas estruturais.
ATUAÇÃO DA ASSESSORIA
1. é uma extensão do executivo em termos de tempo e de aspectos técnicos.
2. facilita o controle e coordenação organizacional.
3. agente de adaptação organizacional.
4. desenvolvimento de conselhos e serviços.
TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER
1. assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe.
2. assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do
executivo seja realizado de modo adequado.
3. assessoria especializada, composta por elementos que têm treinamento ou
qualificação especializada, detêm conhecimentos específicos.
4. serviços de operação, que são os sistemas de trabalho de importância secundár
ia e
que apenas existem para apoiar ou prestar serviços ao principal sistema de traba
lho.
Desvantagens
1. quando usada como válvula de escape para os erros do superior - unidade de li
nha.
2. quando a assessoria dificultar a delegação de tarefas ao pessoal de linha de
linha.
3. quando a assessoria assumir funções de linha, dificultando o processo
administrativo.
4. quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefício
dos
subordinados de assessoria.
5. quando ocorrer diferenças pessoais entre o pessoal de linha e assessoria.
6. quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem m
uito
elevados.
Requisitos para o êxito do Assessor
facilitar ao assessor o acesso às informações necessárias.

consultar o assessor nas tomadas de decisões.
insistir em que o assessor venda suas idéias para unidades organizacionais de li
nha.
Cuidados a serem evitados
sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha.
enfraquecer a influencia do superior de linha.
provocar uma administração autocrática e inflexível.
criar atritos com o pessoal de linha da empresa.
Funções da unidade organizacional da assessoria
· consultoria,
· assessoramento,
· aconselhamento,
· recomendação,
· orientação,
· prestação e execução de serviços técnicos e especializados.
ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA
Sugestões para reduzir o conflito

· verificar se o assessor realiza tarefas de linha.
· especificar, divulgar e provocar conversa quanto às atribuições do assessor.
· promover a participação da linha nas atividades de assessoria.
· procurar assessores com experiência de linha.
· dividir o crédito ou fracasso entre assessor e linha.
· contratar, principalmente os assessores, com habilidades interpessoais.
ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA
As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consul
toria), apresentando suas
principais vantagens e desvantagens para a empresa:
Vantagens do assessor interno
· maior conhecimento da empresa,
· possibilidade de maior sigilo,
· possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado.
Vantagens do assessor externo
· maior imparcialidade,
traz conhecimentos e experiências de trabalhos de outras empresas.
ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS
As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a especiali
zação do trabalho:
Especialização Maior conhecimento dos aspectos do trabalho.

Divisão do trabalho.
1.
deve haver um perfeito equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura par
a evitar problemas de
motivação e coordenação das atividades da empresa.
2.
a especialização do trabalho na estrutura empresarial é mais interessante nos ní
veis mais baixos que
pode levar a maior rapidez e qualidade na realização dos trabalhos.
3.
a especialização do trabalho pode levar a uma situação de economia de escala. ao
agrupar as
atividades semelhantes pode resultar em economias originadas de produção em esca
la maior.
Vantagens
Maior qualidade de trabalho.

Maior eficiência (o indivíduo faz mais vezes o trabalho).
Maior facilidade de treinar os funcionários.
Mais barato operacionalizar as atividades.
Desvantagens
funcionário perde a visão do conjunto.

pode provocar desmotivação para os vários funcionários da empresa.
maior dependência entre as várias unidades organizacionais. na falta de um funci
onário pode provocar
problemas nas etapas posteriores.
menor flexibilidade pela maior rigidez de alocação das atividades.
FIQUE ATENTO
nas tarefas de rotinas, as vantagens de divisão do trabalho assumem peso maior.

nas tarefas de inovação, as desvantagens da divisão de trabalho assumem peso mai
or.
MANUAL DA ORGANIZAÇÃO
é o relatório formal do plano de atividades e do respectivo organograma da empre

sa.
mostra todos os funcionários e sua participação no conjunto.
dever ser dinâmico e não estático.
deve espelhar com fidelidade toda a situação da empresa.
deve adaptar-se a qualquer alteração ocorrida na empresa.
Constituição do manual
1. considerações gerais. aspectos teóricos e as considerações sobre a empresa.
2. fichas de funções. estabelecem a posição hierárquica de cada unidade organiza
cional, sua finalidade, e
suas atribuições específicas.
3. quadro de competência. são estabelecidos os níveis de autoridade e responsabi
lidades.
4. comitês. estabelecem suas atividades e seus membros e a periodicidade de reun
iões.
5. relação dos titulares, centro de custos e siglas. visa facilitar a comunicaçã
o.
6. organograma. é a representação gráfica da estrutura organizacional da empresa
.
FICHAS DE FUNÇÕES
· São apresentadas todas as funções conjuntamente.
· Na elaboração de um manual de organização, julga-se que esta é a melhor forma
de apresentação.
A figura abaixo demonstra o formato da ficha de funções com os campos a serem pr
eenchidos.
Planos Ficha de
Funções
Vigência
__/__/__
Revisão
__/__/__ Nº Folha
-UNIDADE ORGANIZACIONAL:
-SIGLA:
-CENTRO DE CUSTOS:
-CARGO:
-SUPERIOR IMEDIATO:
-SUBORDINADOS DIRETOS:
-LIGAÇÕES FUNCIONAIS:
-RESPONSABILIDADE BÁSICA:
-FUNÇÕES:
1.Relativas a planejamento
.
.
2.Relativas a organização
.
.
3.Relativas a direção
.
.
4.Relativas a pessoal
.
.
5.Relativas a controle
.
.
Fonte: Oliveira Djalma, 2002.
QUADRO DE COMPETÊNCIAS
Características
1. uma listagem das atividades, agrupadas segundo os assuntos ou áreas afins, ta
is como: atividades de
recursos humanos, financeiras, administração de materiais, comerciais, técnicas/
operacionais e gerais.
2. símbolos que identificam a vinculação de cada decisão a determinada espécie d
e autoridade, tais como:
· competência simples, relacionada a determinada pessoa ou área;
· competência comum a determinado nível hierárquico; e Competência conjunta.
Fonte: Oliveira, Djalma. 2002
DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
DELEGAÇÃO
Transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinad
o, criando a
correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.

Os elementos básicos da delegação são:
a tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado;

a obrigação (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realiza
ção desta tarefa
transferida.
Considerações importantes sobre delegação:
a autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realiza
ção dos
resultados esperados;
a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo
e/ou funcionário;
a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado pod
em livrar-se
totalmente de suas obrigações, designando outros para realizá-las;
a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita
.
A importância da delegação para a empresa está baseada, principalmente, nos segu
intes aspectos:
permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência maior;

permite maior produtividade da equipe de trabalho, através de maior motivação, m
enor tempo de
espera para a tomada de decisões e maior desenvolvimento da equipe;
exige melhor planejamento e programação de atividades e dá condições para isto,
pois o chefe que
delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritárias;
proporciona maior segurança para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa
existem
subordinados treinados e em condições de substituí-lo de maneira mais adequada.
REGRAS PARA TORNAR A DELEGAÇÃO MAIS EFETIVA
selecionar o subordinado adequado;

proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo
subordinado;
explicar com precisão e clareza as atividades e os resultados esperados;
criar condições adequadas de motivação;
treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;
ter adequados canais de comunicação;
ter disposição para aceitar erros dos outros;
incrementar o nível de participação dos subordinados;
criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes, ao m
esmo tempo, o
apoio necessário;
prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceit
ar maior
delegação.
O analista de sistemas, organização e métodos deve verificar que as pressões res
ultantes do crescente
volume de atividades são forças fundamentais que contribuem para o desenvolvimen
to da estrutura
organizacional da empresa. Em determinado ponto, o indivíduo verifica que não po
de ou não quer maisacompanhar as exigências que lhe são feitas. À medida que o v
olume de trabalho cresce, ocorre, assim,
uma divisão de trabalho nos níveis estratégico, tático e operacional da empresa.
No processo de delegação deve ser considerada a capacidade real e percebida do c

hefe, assim como de
seus subordinados; mas o fator dominante da decisão da delegação deve ser a dete
rminação da maneira
como se pode melhor conseguir o desempenho total da empresa.
CENTRALIZAÇÃO
É a maior concentração do poder decisório na alta direção de uma empresa.
Quando se considera a situação de centralização ou descentralização deve-se lemb

rar que o estilo da
empresa pode ser influenciado:
· pelas condições internas encontradas;
· pelos fatores do ambiente da empresa; e
· pela amaneira de ser do executivo e/ou preferência da Alta Administração.
A centralização ocorre, normalmente, nas seguintes situações básicas:
· para manter maior nível de integração da empresa;
· para manter uniformidade de decisões e ações;
· para melhor administrar as urgências;
· quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça sombra;
· quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralizaçã
o; ou
· para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.
As principais vantagens da centralização podem ser resumidas da seguinte forma:
· menor número de níveis hierárquicos;
· melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros;
· melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e aval
iação;
· maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos;
· maior segurança nas informações.
DESCENTRALIZAÇÃO
É a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da empresa, send
o, portanto,
mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquicos.

A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas:
a carga de trabalho da Alta Administração está volumosa e/ou demasiadamente comp

lexa;
a situação anterior provoca morosidade no processo decisório;
pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação produto-mercado;
para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média e
baixa
administração; e
para proporcionar maior participação e motivação.
Principais questões a serem consideradas no processo de descentralização:
grau de confiança dos chefes sobre os subordinados;

capacidade do subordinado de lidar com as suas responsabilidades;
nível de treinamento e preparo da chefia; e
a forma de atuação das unidades organizacionais de assessoria.
Principais vantagens da descentralização:
possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacion

ais;
menor exigência de tempo nas informações e decisões;
maior tempo à Alta Administração para outras atividades;
possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade;
maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades organizacion
ais e as pessoas;
possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e g
erencial;
possibilidade de maior motivação e participação;
melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional;
tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos.
Diferenças entre descentralização e delegação:
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
Ligada ao cargo
1. Geralmente atinge vários níveis
hierárquicos
2. Caráter mais formal
Ligada à pessoa Atinge um nível
hierárquico
6. Caráter mais informal
7. Mais pessoal
3. Menos pessoal 8. Menos estável no tempo
4. Mais estável no tempo
Existem determinados princípios que devem ser seguidos no processo de descentral
ização:
a descentralização coloca a autoridade de decidir nos pontos mais próximos possí

vel da ocorrência
das ações;
a descentralização funcionará se houver delegação real da autoridade sem a preoc
upação com o
seu relato minucioso, ou o que seria pior, com a sua verificação prévia;
a descentralização exige a confiança de que os que estão em posição descentraliz
ada tenham a
capacidade de decidir corretamente. Os dirigentes devem dar o exemplo na arte da
delegação;
a descentralização só funcionará se a responsabilidade, juntamente com a autorid
ade na tomada de
decisão, for verdadeiramente aceita e exercida em todos os níveis; e
a delegação só poderá ser conseguida quando a Alta Administração perceber que a
autoridade
genuinamente delegada aos escalões inferiores, não pode, de fato, ser retida pel
a Alta
Administração.
MATERIAL COMPLEMENTAR - ARTIGO: Receita para você delegar
Este artigo, de Lauren Keller Johnson, colaboradora da Harvard Management Update
, ensina como perder o
medo de delegar tarefas aos funcionários.
Executivos de todas as áreas estão sob pressão cada vez maior para gerar resulta
dos mensuráveis com
maior rapidez do que antes. E,como afirma Stephen Covey, vice-presidentes da fir
ma de consultoria
Franklin Covey, alguns temem ser considerados desimportantes ou desnecessários s
e delegarem mais
responsabilidades e tarefas aos seus subordinados.
Contudo, do mesmo modo que delegar fica mais difícil, a busca da competitividade
também se tornou mais
crucial para as empresa.
Felizmente especialistas e executivos de ampla gama de setores de atividades tem
desenvolvido técnicas
destinadas a facilitar a delegação.
Vejam algumas delas:
1. Obrique-se a soltar as rédeas
O caminho para a delegação mais eficaz começa quando os executivos reavaliam dua
s premissas básicassuas, como observa Patti Hathaway, consultora da The Change A
gent, dos EUA. Primeira: É mais eficiente
assumir os problemas dos funcionários do que ensinálos a lidar com eles . Segunda:
Sabemos mais que
nossos subordinados diretos .
Para superar isso, Hathaway estimula seus clientes a pensar como líderes, não co
mo gerentes. Ela
argumenta que gerentes gerenciam detalhes -por exemplo, resolvendo os problemas d
os subordinados
diretos -, enquanto líderes gerenciam pessoas -estimulando nelas o senso de prop
riedade e
responsabilidade .
2. Peça, não mande
Quem tem sucesso em delegar geralmente faz pergunta em vez de ditar ordens. Pergu
ntar o que você
acha que devemos fazer? Ensina as pessoas a propor soluções da próxima vez que lh
e trouxerem um
problema , diz Joice Gioia, presidente da firma de consultoria norteamericana The
Herman Group.
Colocar questões abertas O que você acha que ocasionou esse problema? ou Como lidam
os com essa
situação com o cliente B? -pode mostrar até que ponto os subordinados aprofundaram
os respectivos
problemas.
3. Faça com que a tarefa combine com a pessoa
Os executivos evitam assumir problemas dos subordinados ao delegar as tarefas co
m base em sua
avaliação das habilidades e das necessidades de desenvolvimento de cada um deles
.
Sempre delegue de forma a permitir que as pessoas ousem , aconselha Bette Price , c
onsultora do The
Prince Group, dos EUA.
Trate erros como oportunidades de crescimento. Explique sua avaliação da capacida
de de cada funcionário
para que ele entenda porque você está entregando-lhe outra tarefa parecida , acres
centa.
4. Cultive o pensamento independente
Quanto mais o funcionário pensar de forma independente e tiver um senso de propr
iedade em ,relação a
sua função, menos questão ele levará ao supervisor. (veja quadro).
Uma empresa de paisagismo norte americana criou um sistema de classificação de p
roblemas em escala
numérica que orienta se a solução pode ou não ser delegada aos funcionários. Seu
diretor de
desenvolvimento de negócios explica que são os subordinados que devem fazer clas
sificação dos
problemas, pensando de forma independente.
A nota 1 significa que o chefe terá de resolver o problema e pronto; a nota 2 ind
ica que o chefe dirá ao
subordinado como resolve-lo e este executará o que ele disse; se a nota for 3, o
funcionário proporá uma
solução e pedirá a aprovação do chefe; e a nota 4 quer dizer que o funcionário a
girá conforme achar correto
e comunicará isso ao chefe apenas posteriormente .
Nessa empresa,quando os funcionários vão ao escritório do chefe para apresentar
um problema , este já
pergunta: Que número é? . Para cultivar o senso de propriedade, os funcionários são
estimulados por seus
gerentes a tomar tantas decisões 4 quanto possível.
5. Garanta acesso aos recursos necessários
Dar aos subordinados acesso direto aos recursos que eles necessitam para resolve
r um problema também
ajudará a reduzir o número de pessoas batendo na sua porta. Pense em recursos de
forma ampla; são
pessoas. Informações e oportunidades de desenvolvimento.
Michelle Van Dyke, vice-presidente sênior de varejo do Fifth Third Bank, nos EUA
, investe muito no recurso
informação na hora de delegar . Eu uso e-mails e reuniões para compartilhar informaç
ões com os
funcionários sobre nosso setor, o foco estratégico de nosso banco e nosso desemp
enho financeiro.Eles
precisam saber as mesmas coisas que eu sei para tomar decisões .
Fonte: Extraído da revista HSM Management.
TESTE: VOCÊ SABE DELEGAR EFICAZMENTE? 10 DICAS PARA DELEGAR BEM (Delegação Parte
I)
Preencha o questionário e veja se você sabe delegar.
S= SIM N= NÃO
1.Você vive se apressando para cumprir os prazos de trabalho? S N

2.Você freqüentemente deixa de delegar tarefas por receio de que o liderado
não tenha competência suficiente para executá-las? S N
3. Você continua desempenhando muitas das tarefas que já desempenhava antes de s
er promovido?
S N
4.Você treina regularmente sua equipe de trabalho para que ela esteja apta a des
envolver o seu trabalho?
S N
5.Você muitas vezes não delega
tarefa melhor e mais depressa? S N
por que acredita que faz uma determinada
6.Você gosta
meio dos outros?
de
Sexecutar tarefas
N
mais do que de conseguir resultados por
7.Você tem quem o substitua e assuma suas atividades na sua ausência? S N
8.Você se considera um perfeccionista? S N
9.Após ter delegado uma tarefa, você se impacienta quando é procurado para escla
recer dúvidas? S N
10.Mesmo após receberem a delegação, muitas vezes seus subordinados sentem-se in
seguros em tomar
decisões? S N
11.A maioria tarefas que você delega são aquelas que você não gosta de executar?
S N
12.Quando delega, você define prazos para as tarefas a serem executadas, bem com
o a forma de controle
e avaliação dessas atividades? S N
13.Ao delegar, você define os limites de autoridade e responsabilidade que o sub
ordinado terá sobre a
tarefa? S N
14. Você costuma levar serviço para casa? S N
15.Quando você se ausenta por motivo de viagem ou férias, é comum na volta você
se deparar com uma
pilha de serviços atrasados? S N
16.Você muitas vezes executa serviços que o seu subordinado deveria estar fazend
o porque você não teve
tempo de lhe explicar a tarefa? S N
17.É comum você não ter tempo suficiente para fazer o seu planejamento diário e
semanal? S N
18. Você gasta muito tempo ajudando o seu pessoal em tarefas que eles
mesmos deveriam estar executando? S N
19.Freqüentemente você tem a impressão de ter trabalho demais para fazer
simultaneamente? S N
20.Você permite o seu pessoal decidir como irá executar o trabalho? S N
Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 1, 2, 3, 5,
6, 8,
9, 10, 11, 14, 15, 16, 17, 18, 19.
Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 4, 7, 12, 13
, 20.
Total de Pontos______
De 18 a 20 pontos. No que se refere à delegação, você é um excelente chefe. Sabe
como delegar,
acompanhar, controlar e obter resultados de sua equipe.
De 15 a 17 pontos. Você sabe utilizar o instrumento de delegação, mas às vezes n
ão se sente totalmente
seguro em delegar. Pode melhorar mais.
De 12 a 14 pontos. Você tem alguns problemas quanto à delegação e, embora não se
jam dos mais graves,
podem comprometer a sua atuação em havendo descuido de sua parte.
Abaixo de 12 pontos. Você tem sérios problemas com o seu esquema de delegação. P
rovavelmente
centraliza muito as atividades e com isso impede o seu pessoal de executar as ta
refas a contento. Reveja
suas prioridades, analise as oportunidades e discuta com seus colaboradores as p
ossibilidades de
delegação e o melhores meios de efetuá-la.
A Delegação É, com Certeza, uma das Melhores Maneiras de Aumentar Sua Produtivid
ade.
Não importa o quanto você pensa que é produtivo. Chegará um ponto que será traba
lhosodemais você
mesmo fazer tudo. E, se insistir, correrá o risco de ser soterrado pelo excesso
de trabalho. Quer
supervisione somente uma pessoa ou comande uma multinacional, você tem de ser ef
etivamente capaz de
delegar tarefas, caso queira atingir as metas organizacionais e também subir na
vida. De todas as
ferramentas à disposição de um chefe, a delegação é uma das mais eficazes, pois
implica o crescimento
pessoal e profissional de quem delega e de quem recebe a delegação. Além disso,
o aperfeiçoamento das
técnicas de distribuição de tarefas o deixará livre para enfrentar desafios maio
res e alçar vôos mais altos.
Outra vantagem de uma boa delegação é você conseguir realizar mais atividades. A
mpliando os controles
e aumentando a produtividade você pode executar mais tarefas simultâneamente. E
isso não implica
necessariamente trabalhar mais, porém trabalhar com inteligência. Um bom jogador
de futebol faz a bola
correr mais do que ele, e uma das suas maiores preocupações é fazer um passe lon
go que coloque o seu
companheiro diante do gol do adversário em condições de marcar o tento da vitóri
a. Delegar é o mesmo:
ponha as tarefas certas nas mãos certas, e os gols da produtividade acontecerão
automaticamente.
AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS
INTRODUÇÃO
Neste trabalho vamos apresentar os principais aspectos inerentes à amplitude de
controle a aos níveis
hierárquicos nas empresas. Se o analista de sistemas , organização e métodos des
envolver adequado e
racional estudo inerente a esse dois assuntos , estará proporcionando , no mínim
o , uma estrutura
organizacional mais barata para a empresa
Conforme vai ser apresentado nesse trabalho, existe uma relação inversa entre es
ses assuntos, ou seja, a
amplitude de controle é maior nos novéis hierárquicos inferiores .
AMPLITUDE DE CONTROLE
Amplitude de controle, também denominada amplitude administrativa ou ainda ampli
tude de supervisão,
refere-se ao numero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente
de maneira efetiva e
adequada .
Esse assunto não tem nada de novo , principalmente quando se lembra o exercito d
e Genghis Khan,
organizado em grupos de 10, chefiados por um líder; cada grupos de 10 líderes ch
efiados por um outro líder
e cada grupo de 10 chefiados por outro líder, e assim sucessivamente. Existem al
guns fatores que
influenciam a amplitude pratica de controle nas empresas, entre os quais podem s
er citados.
· os deveres pessoais do chefe;

· as habilidades pessoais do chefe lidar com os subordinados;
· os níveis de capacitação profissional do chefe;
· os níveis de mutação da empresa perante o meio ambiente;
· os níveis de estabilidade interna da empresa;
· as habilidades dos subordinados a se relacionar com as pessoas;
· os níveis de capacitação profissional dos subordinados;
· o grau de delegação e autoridade existente;
· os níveis e tipos de liderança existentes;
· os graus de interdependência das unidades organizacionais;
· os níveis de similaridade das atividades das atividades dos subordinados;
· os níveis e tipos de controle exercidos;
· o nível e tipo de coordenação exercida;
· a existência de restrição pessoais a amplitude de controle;
· o nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos ;
· o nível de definição ,simplicidade e repetitividade das atividades dos subordi
nados .
A medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de con
trole torna-se
menor. Ocorre também, que nos mesmos níveis hierárquico, haverá considerável var
iação na amplitude
de controle. De qualquer forma, existe relação entre amplitude de controle e nív
el hierárquico, pois,
quanto maior numero de subordinados por chefe , menor será o numero de níveis hi
erárquicos, ou vice e
versa.
Números de subordinados maior do que a amplitude de controle
Nesse caso, os principais problemas que podem acorrer são :
· Perda de controle;
· desmotivação;
· ineficiência de comunicações;
· decisões demoradas e mal estruturadas ;
· queda no nível de qualidade do trabalho
Numero de subordinados menor do que a amplitude de controle
Nesse caso, os principais problemas que podem ocorrer são :
· capacidade ociosa do chefe;
· custo administrativo maiores;
· falta de delegação;
· desmotivação;
· pouco desenvolvimento dos subordinados.
Não existe consenso sobre o numero de ideal que um superior pode dirigir de mane
ira eficiente; entretanto,
Litterer (1970:97) considera como ideal o numero de quatro, bem como apresenta d
uas recomendações
básicas: que sejam usadas todas as relações possíveis e que o chefe esteja envol
vidas no
supervisionamento de todas essas relações.
Na pratica, pode-se considerar que essas considerações são tão fáceis de ocorrer
, entre outros aspectos,
porque determinadas tarefas não necessitam de supervisão constante.
Existe uma forma estruturada para se calcular e amplitude de controle, a qual fo
i desenvolvida por
constante.
De acordo com Graicunas, citado em Gullick e Unwick (1975: 183), o numero de rel
ação potencial entre os
chefes e subordinados pode ser calculado pela formula:
R = ( 2N +N 1 )
Onde R designa o numero de relação e N o numero de subordinados de designado par
a o grupo de
comando do chefe .

A relação entre R e N, como calcular a formula, aparece no quadro a baixo, claro
que o numero de relação
R aumenta geometricamente, enquanto o munero de subordinados N aumenta aritmetic
amente .
Relação possível pela fórmula de Graicunas:
Numero de subordinados Numero de relação
1 .............................................................................
..... 1
2 ..............................................................................
.... 6
3 ..............................................................................
.... 18
4 ..............................................................................
.... 44
5 ..............................................................................
.... 100
6 ..............................................................................
.... 222
7 ..............................................................................
.... 490
8 ..............................................................................
.... 1.080
9 ..............................................................................
.... 2.376
10 .............................................................................
..... 5.210
11 .............................................................................
..... 11.374
12 .............................................................................
..... 24.708
.
.
.
.18 ............................................................................
...... 2.359.602
O calculo presume que os chefes devam devem lidar com três tipos de relação:
· singular direta, que ocorre entre o chefe e cada um dos subordinados de forma
individual;
· grupal direta, que ocorre entre o chefe e cada permutação possível dos subordi
nados;
· cruzadas, que ocorre quando os subordinados interagem .
Ao mesmo tempo que se assinala o numero de interações potenciais do chefe com o
subordinado, é
necessário reconhecer que os problemas básicos dizem respeito a freqüência e a i
ntensidade. Nem todas
as interações ocorrem e as que ocorrem variam em importância.
Pelo menos três fatores aparecem importantes para analisar o problema das ampli
tudes de controle :
· controle necessário;
· nível de conhecimento dos subordinados;
· capacidade e abertura de comunicação;
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Podem ser considerado como os vários níveis que compõe a hierarquia de uma estru
tura organizacional, ou
também pode se dizer que ele representa o conjunto de cargos na empresa com o me
smo nível de
autoridade.
Já foi visto a interligação com a amplitude de controle, ou seja quanto maior a
amplitude de controle, menor
o numero de nível hierárquicos na empresa.
Para maior explicação e facilidade foi apresentada na figura a baixo:
No delineamento dos níveis hierárquicos, deve-se partir do topo da pirâmide e pa

rar no momento em que a
linha hierárquicas atingirem o nível das unidades organizacionais, que tem apena
s sua vinculação,
eventualmente, modificada, permanecendo inalterada suas atribuições fundamentais
.
Fica evidente que o analise de sistemas, organização e métodos deve analisar sob
re o procedimento de
decisão e não somente os procedimentos de execução. Isso porque os objetivos pri
ncipais fica o de ordenar
as rotinas e os procedimentos de informação, afim de aperfeiçoar os processos de
tomada de decisão e de
controle

CONCLUSÃO
Visto neste que a Amplitude de Controle também denominada amplitude administrati
va ou ainda amplitude
de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervision
ar pessoalmente, de
maneira efetiva e adequada. A medida que uma pessoa sobre numa estrutura organiz
acional, sua amplitude
de controle torna-se menor.
As principais conclusões alcançadas são de que no mesmo nível hierárquico, haver
á considerável variação
na amplitude de controle, pois existe relação entre amplitude de controle e níve
is hierárquicos, quanto maior
o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos e
vice-versa, Não
há um consenso sobre o número ideal que um superior pode dirigir de maneira efic
iente.
PARTE 3 -MÉTODOS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 3ª ed. São Pa
ulo: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Camp
us, 2001, v.1
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Camp
us, 2001, v.2
CRUZ, Tadeu. Manual de organização. São Paulo: Atlas, 1995.
CRUZ, Tadeu. Sistemas organização métodos. São Paulo: Atlas, 1995.
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atl
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DRUCKER, Peter F. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Findo de
Cultura, 1962.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 9. ed. 1976.
KOONTZ, H. ; O'DONNEL, C. Princípios de administração. 1. ed. São Paulo: Pioneir
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LITTERER, Joseph A. Análise das Organizações. São Paulo: Atlas, 1970. 521p.
LODI, J. B. Administração por objetivos. São Paulo: Pioneira, 1972.
ROCHA, Luiz Oswaldo Leal - Organização e Métodos: uma Abordagem Prática. São Pau
lo: Atlas, 1995.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abor
dagem gerencial.
13ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
VASCONCELLOS, E.P.G. Contribuições ao estudo da estrutura administrativa. Tese d
e Doutorado.
FEA/USP, 1972.

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imagem deturpada : redução de pessoal, diminuição de autoridade e poder de decis

identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiv

análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas;

as entradas do sistema. forças que fornecem ao sistema o material, a informação

a retroalimentação. é a reintrodução de uma saída sob a forma de informação.

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O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de decisão.

· simplificão a tomada de decisão em situações repetitivas.

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Por isso, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta me

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1º ESTÁGIO - EXAMINAR A SITUAÇÃO

1.2 - IDENTIFICANDO OS OBJETIVOS DA DECISÃO

4ºEstágio -IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISÃO

OSN -ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E METODOS Prof.: Tarcisio Campanholo 20

Mudança estrutural/Tecnológica (Novos conceitos e paradigmas)

Marketing: é a função relativa à identificação das necessidades de mercado, bem

Administração financeira: é a função relativa ao planejamento, captação, orçamen

desenvolvimento dos produtos atuais;

programação das necessidades de recursos financeiros;

pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento,borderôs, reajustes de p

análise do mercado securitário;

contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, correção monetária, de

programação das necessidades de materiais e equipamentos;

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A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações.

São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os

Características da estrutura informal

está nas pessoas.

proporciona maior rapidez no processo.

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Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que re

identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros