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Resumos 1a freq - TO - Resumo Teoria da Organização

Teoria da Organização (Universidade de Coimbra)

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TEORIA DA ORGANIZAÇÃO

 ORGANIZAÇÃO

Termo genérico para empresas públicas, privadas e sem fins lucrativos; É um grupo amplo de pessoas,
estruturado em linhas impessoais e constituído para alcançar objetivos específicos, no qual se baseiam
para formar um conjunto de regras formais.

 Todos os dias interagimos com um grupo de organizações e estamos dependentes deles;

 As organizações exercem influência nas nossas vidas e, por vezes, não é totalmente positiva;
 As organizações, enquanto fontes de poder social, subjugam os indivíduos ao seu controlo.

As organizações:

 São constituídas por 2 ou mais pessoas

 Entre as pessoas há relações de cooperação
 Exigem a coordenação formal das ações
 Prosseguem metas
 Pressupõe a diferenciação de funções
 Possuem uma estrutura hierárquica
 Caracterizam-se pela existência de fronteiras

Existem várias definições de organização, que agrupadas levaram à definição que conhecemos hoje:

 “Coordenação racional de atividades de um certo número de pessoas, tendo em vista a

realização de um objetivo ou intenção explícita e comum, através de uma divisão do trabalho e
funções, de uma hierarquia de autoridade e de responsabilidade” – Schein
 “As organizações distinguem-se de outras coletividades socias, por disporem de propósitos e
metas” – Parsons
 “As organizações são criadas e mantidas para atingir certos objetivos” – Donaldson

Estrutura Organizacional  Define a forma como as tarefas são distribuídas, especifica a hierarquia
formal das funções e estabelece mecanismos formais de coordenação.

 A partir da repartição de tarefas e funções, a estrutura deve assegurar que o trabalho se realize
num quadro que maximize a eficiência.
 Os mecanismos formais de coordenação – assente na definição objetivas dos fluxos de
autoridade e comunicação – contribuem para a eficácia das ações/tarefas realizadas
 A eficácia e eficiência são dimensões da performance organizacional.

Estratégia  Linhas de orientação e procedimento organizacional que têm como fim a rentabilização
adequada dos investimentos, do crescimento sustentado e da sobrevivência a longo prazo.

Complexidade
A pirâmide é hierárquica, onde há divisão do
Formalização
trabalho, onde há diferentes funções que Fonte mais centralizadora
corresponde à posição na linha hierárquica
relacionado com podes das pessoas e autoridade.

A estrutura da organização pode ser piramidal ou sistémica, ou seja, o fluxo faz-se na horizontal ou
vertical. Há maior interdependência pois toda têm a mesma importância. Essa estrutura deve ser para
maximizar a eficiência.

Eficácia  O resultado foi alcançado?

Eficiência  Utilizei o mínimo de recursos para alcançar o objetivo?

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A eficiência deve contribuir com eficácia.

A estrutura é complexa dependendo do número de funções; é formal, em que se for piramidal, é mais
formal, por se basear mais em regras e são centralizadas, ou seja, há atribuição de responsabilidade.

 TEORIA ORGANIZACIONAL

É um conjunto relacionado e integrado de conceitos, princípios e hipóteses que pretendem identificar

quais as componentes das organizações e explicar como elas se relacionam entre si.

A evolução das teorias da organização acompanha a dinâmica do próprio conceito de organização: de

uma visão mais ou menos mecanicista e instrumental – estável, previsível e racional – para uma
conceção mais organicista, sistémica e evolutiva.

A Teoria Organizacional relaciona os seguintes conceitos:

 Envolvente externa:
o Tipos de ambiente
 Ambiente imediato: clientes, fornecedores, concorrentes, sindicatos,
autarquias, associações empresariais,…
 Ambiente mediato: política, económica, demografia, ecologia, governo,
tecnologia e opinião pública.
o Graus de incerteza

 Envolvente interna:
o Recursos humanos
o Tecnológicos
o Financeiros
o Estrutura
o Estratégia

Organizações de sistema aberto, que têm influência do ambiente externo:

 Há input Matéria primas que serão trabalhadas com os seus recursos internos e processam-se
bens, que geram outputs que, por sua vez, voltam para o ambiente externo.
 Através deste sistema é que a organização aprende, com os resultados.

A Teoria Organizacional apresenta três aspetos:

 Descritivo: descreve e informa como as organizações estão organizadas
 Explicativo: explica a razão por que os indivíduos, grupos e sistemas organizacionais revelam
um determinado comportamento.
 Prescritivo: dá sugestões de como mudarem para se tornarem mais eficazes.

Teoria Organizacional e as Ciências Sociais:

 Antropologia – estudo das culturas, valores e comportamentos entre diferentes países e

organizações;
 Sociologia – vê as organizações como sistemas sociais. Estudos sobre a dinâmica de grupo,
teoria e estrutura formal das organizações, burocracia, comunicação, poder e conflito…
 Psicologia e Psicossociologia – as organizações são sistemas sociais. Contributos para a
mudança organizacional, mudança de atitudes, dinâmica de grupos e processos de decisão.
 Economia – centra-se nas questões tais como o lucro, custos, vendas, risco, ciclo de negócio…

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 ESTRUTURAS ANALÍTCAS: METÁFORAS ORGANIZACIONAIS

As estruturas de análise encontram alguma expressão no conhecimento metafórico, o qual conduz à

interrogação sobre quais serão as imagens de que nos servimos quando estamos a falar da
organização.

Essas representações simbólicas são teorias e modelos que afetem os raciocínios, as direções da
investigação e os métodos.

Mike Reed afirma que as organizações são sempre encaradas “como algo” “organizations as”  Cada
uma se refere a um problema central que é a base da sua conceção e orienta o raciocínio e as direções
de investigação e dos métodos.

Estruturas associadas ao seu problema central (M.Reed):

 Sistemas sociais – adaptação

 Ordens negociadas – construção
 Estruturas de poder e dominação - controlo
 Construções simbólicas – significados
 Práticas socias – reunião de diferentes recursos

Gareth Morgan, apresenta as seguintes imagens ou metáforas organizacionais:

 Máquinas
 Organismos
 Cérebros
 Culturas
 Sistemas políticos
 Prisões psíquicas
 Fluxos de transformação
 Instrumentos de dominação

Segundo Morgan, trata-se de recorrer à metáfora como forma de:

 Criar maneiras de pensar a organização

 Ultrapassar as formas estereotipadas de pensamento que têm prevalecido
 Diagnosticar e desenhar melhor as organizações
 Explorar as potencialidades fornecidas por este tipo de análise

 CONHECIMENTO METAFÓRICO

A metáfora não é apenas uma maneira de ver e interpretar a realidade social e organizacional. É
também uma forma de pensar essa mesma realidade e sendo uma forma de pensar, acaba por se
transformar numa forma de conceber a realidade social e organizacional e de agir sobre ela.

Por não se atribuir a todas as imagens sobre as organizações igual importância e por algumas se
cruzarem e sobreporem a outras, referimo-nos apenas às cinco metáforas: mecânica, orgânica, política,
cibernética e cultural.

 METÁFORA MECÂNCIA

Muitos estudiosos sociais têm notado que se vive numa sociedade tecnológica, dominada pela
necessidade de máquinas e formas mecânicas de pensamento.

As linhas de pensamento desta metáfora, convergem no sentido dum formato organizacional

mecânico, regido por objetivos de racionalidade, eficiência e clareza. Para tanto, há que estabelecer

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metas precisas, especificar de forma pormenorizada as funções de cada unidade que tem de
desempenhar, planear e, sobretudo, há que controlar até ao extremo.

No modelo mecânico, a eficiência liga-se à relação entre os meios e os respetivos fins. Parte-se do
princípio de que as pessoas não interferem, na medida em que são encaradas pelo lado formal dos
seus papeis sociais, sem entrar em linha de contra com o seus sentimentos e necessidades. Quem se
encontra na hierarquia estabelece uma separação rígida entre assuntos pessoais e organizacionais.

Requisitos:

 Fixar objetivos e cumpri-los

 Organizar-se racionalmente, eficientemente e claramente – medir todos os meios e fins
 Detalhar as tarefas, que não haja dúvidas sobre o que cada um deve fazer – objetivo de as
tornar mais simples
 Planear, organizar e controlar

Vantagens:

 Quando as tarefas não são ambíguas (são previsíveis/simples)

 Quando o meio ambiente envolvente é estável – organização fechada (meio envolvente não
interfere)
 Quando o objetivo for produzir exatamente o mesmo produto vezes seguidas´
 Quando a previsão constituir uma condição prioritária.
 Quando os recursos humanos que integram as organizações forem obedientes e, capazes de se
comportar de acordo com as normas prescritas.

Desvantagens:

 Não dá espaço para a criatividade, autonomia ou iniciativa

 Ambientes incertos – variáveis PEST oscilam
 Pode provocar efeitos desumanos nos escalões mais baixos da hierarquia
 Transformar as organizações em burocracias sem sentido e sem razão de existir.

Meio ambiente: variáveis transnacionais e gerais (PEST  Políticas, económicas, sociais e tecnológicas).

ABORDAGENS CLÁSSICAS:

A teoria clássica, ao esboçar o formato de organização, procedeu de igual modo, concebendo um

conjunto de departamentos dentro da unidade de comando, de “um homem, um chefe”.

As organizações deviam atingir o máximo de eficiência para permitirem um aumento da produtividade

do trabalho, como também deveriam ser objeto de um conhecimento científico exaustivo.

Existia uma racionalidade instrumental, onde havia uma relação entre meios e fins.

Enquadramento:

 EUA e Europa eram muito diferentes, mas eram semelhantes na industrialização e urbanização.
 Desenvolvimento do capitalismo e consequente aumento da produção e consumo em massa
 Desenvolvimento da indústria e decréscimo da agricultura
 Intensificação do processo de urbanização – desenvolvimento dos transportes: aumento das
taxas de lucro das empresas.
 Transformações na sociedade e organizações – relações do tipo formal; racionalidade científica
da organização do trabalho – maior divisão do trabalho para simplificar e especializar funções.

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Frederick Taylor

Críticas às organizações:

 O aumento da produtividade do trabalho implicava aumento do desemprego e miséria.

Passava-se o contrário. Para Taylor, o aumento da produtividade do fator de produção trabalho,
mais lucro para os empresários, maiores salários para os operários, o que dava acesso a mais
bens de consumo e, consequentemente a um maior nível de vida para ambos.

 Atuação discricionária dos capatazes e formas de preguiça sistemática dos operários. Uma
das causas era o inadequado sistema salarial, visto que os que trabalhavam pouco ganhavam
tanto quanto os que trabalhavam mais, por isso para eles não havia necessidade de esforço.
Tyler defendeu que era necessário especializar os operários para que cada um ocupasse
apenas 1 função, para tornar o trabalho mais eficiente; Para combater a preguiça, dividiu o
trabalho, simplificou as tarefas e instituiu recompensas – aqueles que trabalhavam mais
ganhariam mais.

 Desconhecimento dos métodos de gestão (tempos, pausas, gestos, movimentos) que

deveriam orientar e controlar toda a atividade do fator de produção “trabalho”. Como
resultado, a cooperação entre a gestão e os operários era inexistente, levando a conflitos entre
os mesmos. Para Tyler, a consecução da máxima eficiência das organizações era possível desde
que as empresas implementassem uma organização científica do trabalho.

Racionalidade do fator produção do “trabalho” assentava em:

 Aplicação dos métodos científicos à produção – Taylor estudou os movimentos, tempos,

gestos e pausas do operário, mediu e estandardizou o tempo padrão necessário para a
execução de cada tarefa, o que vai erradicar do processo de trabalho todos os gestos, pausas e
movimentos inúteis dos operários.

 Reduzir os tempos

 Padronizar e simplificar a execução das tarefas

 Especialização e divisão do trabalho

 Eficiência da seleção cientifica do trabalho vs. Recompensas – Quem possui aptidões para
executar determinadas tarefas específicas, deve ser integrado no seu esquema de organização
racional do trabalho; quem não as possuir deve ser excluído ou transferido para outro cargo. A
eficiência da seleção cientifica do trabalho estava em consonância com o sistema de
recompensas salariais. O salário à peça, acrescido em alguns casos com prémios de produção,
correspondia com maior justiça ao esforço e trabalho realizado por cada um.

 “Homem certo no lugar certo” – este princípio é nuclear para otimizar as margens de lucro a
partir da eficiência máxima da produtividade do trabalho e a diminuição dos custos de
produção. Trabalhando mais e melhor, conseguem maximizar a sua capacidade produtiva e
receber recompensas.

 Maximização da capacidade produtiva e da eficiência e lucro da organização

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As virtualidades do Homo Economicus:

 O operário é fruto de uma seleção científica e passa a executar a tarefa que melhor se adequa às
suas aptidões e capacidades, recebendo uma recompensa adequada.
 Por outro lado, a organização ao enquadrar a seleção científica no esquema de controlo e da
racionalidade do tempo padrão para executar uma tarefa específica, elimina as formas de
“vadiagem” ou “preguiça” sistemáticas dos operários e da conflitualidade existente.

Princípio do Homo Economicus:

 Racionalidade do homem é puramente económica

 Apenas trabalha para receber e consumir
 O homem é um instrumento/máquina  Leva a problemas psicológicos e problemas físicos 
Criação de sindicatos e convenções  Psicologia industrial e sociologia

Embora os seus benefícios sejam inegáveis com relação à criação e distribuição de riqueza, os críticos
afirmam que ao estimular o consumo e mecanizar o trabalho, tende a criar uma multidão de indivíduos
alienados e individualistas, com vidas vazias e previsíveis, que se alimentam mal e vivem sempre com
pressa, muito estressados. Esses indivíduos tendem a ter mais problemas psicológicos do que seria
normal, consumindo de maneira frenéticos remédios variados, incluindo antidepressivos.

A autoridade hierárquica formal:

 Divisão entre conceção e execução

 Cadeia hierárquica baseada num conjunto de competências específicas e articuladas com a
divisão e a especialização do trabalho.
 Pressupõe a existência de vários supervisores, com a finalidade de orientar e controlar os
operários nas várias áreas especializadas da execução de tarefas.
 Baseada nos princípios de supervisão: 8 níveis de supervisão funcional  “Um homem, um
chefe” – foi uma das medidas que Taylor tomou para reduzir a discricionariedade dos
capatazes e a fraca produtividade das empresas.

Princípios básicos da organização científica do trabalho:

 Princípio do planeamento – racionaliza o processo de trabalho e elimina os critérios

individuais dos operários e discricionariedade dos capatazes;
 Princípio da preparação – selecionar cientificamente os operários, formá-los e instrui-los para
que tenham o máximo desempenho;
 Princípio do controlo – os operários devem ser sistematicamente controlados para que
cumpram os requisitos científicos do trabalho;
 Princípio da separação entre conceção e execução – os membros da direção concebem o
trabalho porque têm mais conhecimentos, aos operários cabe-lhes o dispêndio de energias
psicofísicas na execução das tarefas.

Em suma:

Ao focar-se na eficiência, a racionalidade administrativa devia selecionar “cientificamente” os

empregados pelas habilidades necessárias ao cargo, e não com base na sua inteligência ou por
possuíres outros conhecimentos desnecessários para a tarefa específica que deveriam desempenhar.
Além disso, entendia que o ser humano “médio” preocupava-se prioritariamente com a riqueza
material, fugindo de responsabilidades e procurando o descanso sempre que possível. Por isso,
procurou uma maneira, que chamou de científica, de conciliar o sucesso dos empresários com essa

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visão económica dos indivíduos, buscando ao mesmo tempo a máxima produtividade pelo estímulo à
ambição individual e à vigilância constante dos funcionários.

Segundo Taylor, o aumento dos lucros possibilitaria aumentar os salários, levando satisfação tanto para
os patrões quanto para os empregados.

Para Taylor, a sua grande preocupação consistiu na realização de um estudo científico do trabalho, com
incidência especial no estudo de movimentos, pausas, gestos e tempo necessário para a execução das
tarefas. Após esse estudo, passar-se-ia à seleção científica de cada trabalhador, ou seja, “o homem
certo no lugar certo”. Defendia o princípio da conceção e a execução das tarefas, que correspondiam
aos gestores e aos operários, respetivamente.

Taylor tinha ainda a conceção economista e mecanicista do ser humano, que não era mais do que um
entidade que se realizava em função de um trabalho de características racionais e técnicas.

A especificação e estandardização da execução de tarefas permitiam que os operários maximizassem as

suas capacidades produtivas e logicamente estivessem motivadas para receber o máximo de
contrapartidas salariais para satisfazerem as suas necessidades básicas.

Henry Fayol

Racionalidade Administrativa das Empresas - características específicas das estruturas e funções das
empresas:

 Função técnica – conjunto de operações técnicas relacionadas com a produção de bens e

serviços. Transformação das matérias-primas.
 Função comercial – permite escoar a produção no mercado. Venda de output e compra de
input.
 Função financeira – função de procura e gestão de capitais e toda a atividade financeira
necessária à manutenção e funcionamento das empresas.
 Função de segurança – Proteger as pessoas e bens de todas as eventualidades. Roubos,
incêndios, inundações, greves.
 Função de contabilidade – funções relacionadas com as atividades de inventário, balanços e
estatística do funcionamento corrente da empresa, ou seja, perceber se os investimentos têm
rentabilidade. São necessárias competências contabilísticas.
 Função administrativa – programa geral de ação da empresa, de coordenação dos esforços e
harmonização dos atos. A sua área de intervenção circunscreve-se a:
o Planeamento – Um plano de ação deve conter um conjunto de qualidades: unidade,
continuidade, flexibilidade e precisão  Reunir as qualidades para o bom
funcionamento da empresa.
o Organização – Reunir tudo o que é útil para o funcionamento da empresa. Consiste na
organização do corpo social da empresa  Gestão dos recursos.
o Comando – Fazer com que o corpo social funcione. O comando deve ser exercido pelos
diferentes chefes e cada um só deve ser responsável pela unidade onde está inserido.
o Coordenação – pôr em harmonia todos os atos da empresa de forma a facilitar o seu
funcionamento e sucesso.
o Controlo – verificar se numa empresa tudo decorre conforme o plano de ação
adotado, as ordens e os princípios assumidos.

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A virtualidade das funções administrativas:

As funções administrativas decorrem de características diferenciadas que exigem as funções inerentes

às atividades dos respetivos setores. Ao facto de existirem organizações diferenciadas, subsiste a
necessidade de uma cultura geral, conhecimentos técnicos, experiência e uma qualidade moral, física e
intelectual adequada para exercer funções administrativas.

Segundo Fayol, levaria a que por exemplo uma organização de tipo industrial, estivesse hierarquizada
numa série funcional de competências. A capacidade funcional do operário subsistia ao nível do setor
técnico da produção. Na medida que se subia na escala hierárquica, as funções de caráter técnico
diminuíam e aumentavam gradualmente as de caráter administrativo. Quando se chegava ao topo
hierárquico da organização, as funções de administração tornam-se predominantes.

Fayol torna-se defensor de um princípio geral determinante ao considerar que as funções

administrativas são as de maior relevância e ajustam-se de forma racional às capacidades específicas
dos diretores do topo hierárquico de qualquer organização. Em contrapartida, as capacidades
profissionais menos relevantes estão sempre situadas nas funções subalternas inerentes aos níveis
hierárquicos inferiores da autoridade formal.

Princípios gerais da Administração:

 Divisão do trabalho – cada funcionário cumpre a sua função apesar de poderem ser precisos
conhecimentos diversos
 Autoridade – responsabilidade – poder de exercer sanções
 Disciplina – respeitar os contratos estabelecidos, em termos de obediência, comportamento,…
 Unidade de Comando – receber ordens de um só chefe
 Unidade de direção – um só chefe e um só programa para um conjunto de operários com o
mesmo objetivo
 Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais – os interesses gerais de uma
empresa devem sobrepor-se aos interesses dos grupos ou agentes que as constituem
 Remuneração ao pessoal – deve corresponder ao esforço individual de cada um
 Centralização – toda a autoridade no topo hierárquico da empresa ou organização
 Hierarquia – é pela linha hierárquica que se estabelece a comunicação
 Ordem – um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar
 Equidade – justiça nas convenções estabelecidas
 Estabilidade do pessoal – tempo de aprendizagem: tempo de avaliação/ habituação do
trabalhador e só depois disso é que passa a ser avaliado
 Iniciativa – liberdade de propor e executar as tarefas, de forma a estimular a sua criatividade
 União do pessoal – espírito de camaradagem, harmonia

Fayol preocupou-se mais com a estrutura organizacional. Adotou portanto, uma perspetiva mais
estratégica, diferente de Ford e Taylor, mais preocupados com o lado técnico e operacional das
empresas.

Em suma:

Fayol polarizou a sua análise nas estruturas e funções das empresas. Nessas funções, a administração
tinha um lugar privilegiado.

Na perspetiva de Fayol, os princípios gerais da administração serviam como modelo geral de atuação
para os administradores da empresa. A empresa assemelhava-se a um organismo vivo.

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DIFERENÇAS ENTRE TAYLOR E FAYOL

Supervisão

Em Taylor, existia quase que um chefe para cada trabalhador: “um homem, um chefe”. Referência aos
8 níveis de supervisão funcional de Taylor.

Em Fayol, existia um chefe para cada unidade, ou seja a expressão “um homem, um chefe” não era
adotada.

Atribuição de responsabilidades

Em Taylor, cada chefe tinha uma função, e tinha que prestar contas de outra qualquer função a outro
respetivo chefe que estivesse encarregado da mesma.

Em Fayol, cada chefe de unidade tinha em si um conjunto de funções às quais tinha que obedecer, em
vista de exercer um bom trabalho. Tinha também o poder de aplicar sanções.

Motivação

Em Taylor, era aplicada a ideia de Homo Economicus, ou seja, o trabalhador quer receber o maior
salário possível, logo trabalha mais para que isso aconteça. Sendo assim, quanto maior o salário, mais o
operário trabalhava e consequentemente, maior era a sua produtividade e a da empresa.

Em Fayol, existia uma possibilidade de ascensão, ou seja se o trabalho fosse bastante produtivo e
empenhado no seu trabalho, teria como recompensa a ascensão no posto de trabalho. Daí neste autor,
serem necessárias várias competências, e não só a competência do posto que exercia no momento.

Iniciativa

Em Taylor, não havia liberdade de propor e executar as tarefas.

Em Fayol, existia essa liberdade de propor e executar tarefas, pelo que a mesma era incentivada,
existindo um espirito de camaradagem entre os trabalhadores.

Competências dos trabalhadores

Em Taylor, cada trabalhador era selecionado “cientificamente” pelas habilidades necessárias ao cargo,
e não com base na sua inteligência ou por possuir outros conhecimentos desnecessários para a tarefa
específica que deveriam desempenhar.

Em Fayol, cada funcionário cumpre a sua função apesar de poderem ser precisos conhecimentos
diversos.

Max Weber

Administração burocrática – características racionais:

A principal contribuição de Weber foi sobre a estrutura da autoridade. A questão fundamental radicava
na razão pela qual as pessoas obedeciam a ordens  Estrutura da autoridade vs. Poder

Poder  É a capacidade de orientar o comportamento dos outros; é a capacidade de forçar as pessoas

a obedecer, independentemente da sua vontade.

Autoridade  É a forma de exercer poder com base na posição hierárquica; é a obediência voluntária
a ordens por parte de quem as recebe.

Pode haver poder sem autoridade  O poder é legitimado pela autoridade no contexto organizacional
Qualquer pessoa pode impor a sua própria vontade sobre outra pessoa qualquer, mesmo contra a
vontade desta. Qualquer pessoa pode exercer o poder, mas não tem legitimidade para tal; Quem tem
autoridade, tem legitimidade para tal.

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Ação Social  Comportamento humano orientado para determinados fins, o que implica que os
indivíduos se identifiquem com esses valores que o orientam e implica também que
esse comportamento seja aceite relativo aos outros.

Leva às relações sociais através da integração social  Implica a aceitação de certos

princípios e valores.

Sistemas de autoridade:

 Carismático - baseado na capacidade do líder

 Tradicional – baseado no costume
 Racional/Legal – baseado na racionalidade e na lei

Sociedades Carismáticas

 Radica na força das virtualidades de personalidades excecionais (santidade, heroísmo,

exemplaridade de conduta);
 Ação social é baseada na ação do líder que personifique um carisma excecional, pelo que
qualquer subordinado aceitará legitimamente a sua autoridade;
 As características desta administração dependem muito da situação e do ambiente em que se
desenvolvem, pelo que a autoridade carismática é instável e inconstante.
 Repartição das tarefas que é aceite por todos.

Sociedades Tradicionais

 Vai buscar a sua legitimidade à crença quotidiana na sanidade do passado eterno e maneiras
tradicionais de viver;
 Conjunto de valores tradicionais que orientam as ações das pessoas, aceitam como legítimas as
ordens que vêm destes valores;
 O líder é normalmente o patriarca (pessoa mais velha, por exemplo pai, chefe de tribo, rei).

Sociedades Tradicionais

 Tem origem na crença da legalidade das leis, das regras e dos regulamentos;
 O comportamento é normativo e prescritivo  É regido por leis;
 Tem a burocracia como característica.

Características racionais da Administração Burocrática:

 Funções definidas pela lei – a burocracia traduz o direito em regras e regulamentos escritos e,
estes fazem com que as pessoas tenham um comportamento formal e estandardizado;
 Hierarquia de autoridade – a burocracia é estabelecida segundo o princípio da hierarquia. A
autoridade é exercida e legitimada pelas diferentes funções hierárquicas a que corresponde
cada cargo;
 Avaliação e seleção dos funcionários – a avaliação e seleção dos funcionários é feita
atendendo as suas competências técnicas. Admissão, transferência ou promoção é feita através
de critérios racionais, científicos e objetivos.
 Relações socias do tipo formal – o caráter formal e estandardizado das relações sociais do tipo
burocrático leva os funcionários a cumprirem e executar as tarefas eficientemente. As relações
sociais informais não tem razão de existir, pois o caráter prescritivo e normativo da autoridade
racional e formal não deixa margem de manobra para isso.
 Remuneração regular dos funcionários – o funcionário de uma administração burocrática
recebe regularmente o seu salário, assim como o direito a uma pensão vitalícia quando entrar
na reforma. O salário é em função das funções que executa e o tempo de serviço.

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 Separação da propriedade e do cargo – o funcionário burocrático não é proprietário dos meios

de produção nem do posto de trabalho.
 Carreira regular dos funcionários – a profissão de funcionário burocrático pressupõe um
emprego fixo e uma carreira regular. A carreira dos funcionários é avaliada por aqueles que
têm uma autoridade hierárquica superior.
 Divisão do trabalho – a divisão do trabalho traduz-se numa racionalidade comportamental dos
funcionários, já que para cada um deles há uma função específica de competência e de
responsabilidade. Permite um aumento da produtividade do trabalho e da eficiência.

Em suma:

Para Weber, o tipo ideal de administração burocrática constituía uma forma histórica de racionalidade
e cientificidade adequada às exigências do Estado moderno e da sociedade capitalista desenvolvida. As
vantagens da administração burocrática residiam nas suas potencialidades em desenvolver e estimular
um tipo de comportamento humano pautado pela racionalidade, precisão e rapidez e uniformidade de
rotinas e procedimentos.

Para Weber, a ação social de tipo ideal, que estava mais enquadrada na eficiência das organizações
modernas capitalistas, é desenvolvida de forma racional relativamente a determinados fins e valores
específicos. A racionalidade dessa ação social é passível de padronizar e racionalizar, por forma a
maximizar a sua rentabilidade e eficiência.

A autoridade racional burocrática assumia uma função primacial no contexto das sociedades
capitalistas modernas. Através de uma racionalidade comportamental assente na lei, regras e
regulamentos, disciplinam-se e prescrevem-se normativamente os membros das organizações,
constringindo-os a descodificar e codificar as linguagens organizacionais de forma rotineira e
padronizada. As organizações atingem o máximo de eficiência se adotarem uma administração de tipo
burocrático.

As empresas, à medida que prosperavam, passaram a ser progressivamente administradas segundo os

princípios descritos por Weber como “burocráticos”, isto é: impessoais, formais, profissionais,
hierárquicos, e pautados por normas de pouca ou nenhuma flexibilidade.

 A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Enquadramento:

 Transformação da condição-função do operário num mero objeto de dispêndio de energias

fisiológicas e de motivações polarizadas em necessidades básicas de caráter económico
(destruição física e moral)
 Desqualificação socioprofissional do operário, devido a ao aperfeiçoamento das tecnologias
nas fábricas  Consequências positivas: permitiram o aumento da riqueza; negativas: saúde e
moral da generalidade dos operários
 Conflitualidade nas organizações: formas corporativas que reivindicam mudança na
organização do trabalho, recompensas salariais, sociais e sindicais.
 Ação sindical e partidária
 Sabotagens e greves
 Desenvolvimento da psicologia industrial e da sociologia
 Surgimento da Escola das Relações Humanas nos EUA

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Elton Mayo

Postulados de Elton Mayo:

Os problemas socias e políticos decorrentes da civilização industrial foram os temas centrais da obra de
Elton Mayo. As características de desintegração social e destruição psíquica e física do ser humano,
provocadas pela civilização industrial, orientaram as suas análises.

 Virtualidades positivas dos processos de socialização tradicionais das sociedades primitivas e

do feudalismo
 Integração social em grupos – quando as desigualdades e os conflitos evoluem no sentido da
anomia e da desintegração social, os diferentes grupos devem ajustar-se e adaptar-se de forma
a restabelecerem a integração e harmonia social na sociedade.
 Relações informais – O processo de industrialização, ao complexificar e diferenciar os
processos de socialização, deu lugar a que as relações sociais se tornassem demasiado lógicas e
formais.
 Partilha de valores (de pertença), motivações, participação
 Natureza espontânea e natural das relações e interações sociais dando azo à criatividade,
integração, coesão e controlo social – a racionalidade técnica e formal das organizações
transformou o ser humano numa entidade desprovida de sentido social e humano; Não
podendo agir e comportar-se de forma espontânea e natural, nem partilhar os seus
sentimentos e motivações, os seres humanos tornaram-se meros objetos de deterioração
psicofísica.

Foco nos problemas sociais e políticos da sociedade industrial:

 Desintegração social e psicológica dos operários nas empresas industriais

 Situação de alienação e isolamento e consequente anomia social

Para Elton Mayo, nem patrões, nem o Estado, nem administradores, nem sindicatos conseguem regular
e controlar os conflitos que emergem nas organizações.

Com estudos, seria possível educar e formar uma elite de líderes com a função de viabilizar o processo
de cooperação e socialização dos grupos informais das organizações, atingindo-se a estabilidade e a
coesão social dos indivíduos e grupos nas organizações., onde não só se realizava o desenvolvimento
da eficiência do funcionamento das organizações, como se demonstraria a validade das ciências sociais
para a sociedade.

 Estudo de Hawthorne: análise e experimentação do comportamento dos grupos – enumerar as

condições de trabalho (causas e soluções)  Melhora a produtividade
 Escola das Relações Humanas

Características da experiência de Hawthorne:

Fases de Hawthorne:

 1ºfase: 1924-27  Centrou-se no estudo de determinados aspetos ambientais que afetam o

fator humano, tal como a luminosidade. (Western Electric Company)
Os resultados desta experiência foram ambíguos e inconclusivos, o que fez a administração
aperceber-se que provavelmente os outros fatores humanos de índole psicofísica e sociológica
eram mais pertinentes de estudar do que os de natureza física.
Ou seja, a conclusão foi que nenhuma destas condições afetava a produtividade.

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 2ºfase: 1928-31 – Fase clínica  Entrevistas aos operários sobre estados de satisfação em
relação ao trabalho, relação entre empregados e formação aos supervisores.
Os problemas existentes não provinham das condições ambientais, nem da fadiga física, nem
tão pouco das mudanças operadas pelas pausas e redução dos horários de trabalho. A causa
determinante de melhores resultados era o clima proporcionado pelo grupo, na participação e
discussão sobre a execução de tarefas, ou seja, a relação entre os empregados. Os operários
trabalhando em grupo criam as suas próprias regras e valores, ou seja, devido às suas relações
informais, tendo como sanção a inclusão ou exclusão desse grupo.
A organização, embora prescreva as relações sociais e autoridade de características formais,
não impede que uma força espontânea e natural possa emergir no seio dos grupos, que as
suas relações sociais sejam de tipo informal e que a autoridade legítima provenha de líderes
informais.

 3ºfase: 1931-32 – Fase antropológica  Explicar as causas que determinam as atitudes

informais dos operários.
Foi instituído um sistema de pagamento baseado na produção do grupo. Havia
simultaneamente um sistema de recompensas baseado num salário à hora. De qualquer forma
o salário só poderia aumentar desde que a produtividade do grupo aumentasse.
No entanto, começaram a existir alguns constrangimentos, pois a partir do momento em que o
grupo atingia um nível de produção compatível com o sistema salarial proposto, os ritmos e o
esforço dos operários diminuíam.
Por outro lado, o grupo ao ter objetivos comuns, uniformiza os seus métodos de ação coletiva
em torno da partilha dos mesmos sentimentos e defesa das mesmas atitudes. Se alguém se
desviasse de algumas dessas normas ou regras impostas pelo grupo, era objeto de uma sanção
negativa por parte do grupo.

 4ºfase: 1936-40 – Fase de manipulação  Baseada na psicoterapia de grupo

Os resultados das fases anteriores demonstraram que existia um desfasamento
comportamental entre as estruturas formais da organização e aquelas que emergiam das
relações de tipo informal nos grupos. Que a autoridade do papel do gestor e do supervisor
contrastava com a do líder informal do grupo - é necessária autonomia pois o contexto
económico não é tudo, o contexto social também é importante.

Conclusões relevantes da experiência:

 A observação do fator humano como fator de estimulação, de participação e de satisfação no

trabalho  As abordagens clássicas só se importavam com aspetos racionais de natureza
económica e técnica;

 A interdependência do sistema técnico e humano é fundamental para a eficiência das

organizações  O Homem não quer apenas fazer dinheiro, também se quer sentir bem a nível
social;

 Os grupos como fator de socialização e de cooperação humana nas organizações  Perante

uma estrutura forma, os grupos não têm espaço de manobra para poderem exprimir
livremente os seus sentimentos, afeições e emoções, daí a criação de uma estrutura informal,
que lhes permitia uma estruturação e dinamização de atitudes;

 As organizações são fundamentalmente sistemas sociais  A sociedade em geral

demonstrava uma grande incapacidade para resolver a desintegração social e a destruição
moral humana;

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 Organizações com sistemas sociais, ou seja, como fatores de integração, controlo, coesão e
cooperação social.

Escola das Relações Humanas

Enquadramento:

 As experiências de Hawthorne divulgadas

 Sociedade democrática e liberal dos EUA

Pressupostos:

 Foco no fator humano “homo sociologicus” e “homo psicologicus”, importância dos grupos
informais e liderança democrática  É recetivo à opinião/participação dos operários
 Contracorrente do Taylorismo
 Crítica às experiências de Hawthorne: análise das organizações como sistemas fechados  Não
considera outros fatores externos que podem influenciar a produtividade.

3 Princípios básicos:

 O fator humano não é produto nem função de uma ação social racional e logica baseada
exclusivamente em motivações e interesses económicos, mas sim é objeto e sujeito de um
conjunto significativo de motivações circunscritas a uma função social de participação e
satisfação no trabalho (necessidades de natureza psicológica e sociológica).
 Emerge e desenvolve-se no seio das organizações em conjunto de relações e interações sociais
do tipo informal que se corporizam em estruturas informais de grupo.
 A liderança do tipo democrático é fundamental para a dinâmica dos grupos, coesão e
integração social.

 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

Enquadramento:

 Fim da 2º Guerra Mundial e Plano Marshall  Mudanças políticas, económicas, sociais e

culturais nos países capitalistas com impacto nas organizações;
 Desenvolvimento do modelo democrático nos EUA e Europa Ocidental;
 Consumo em massa;
 Maior participação e decisão dos indivíduos e grupos nas organizações;
 Incremento da jurisprudência assente na ação dos sindicatos e do Direito do Trabalho;
 Negociação coletiva e contratos coletivos passam a ser legitimados pelo Estado, o patronato e
sindicatos.

Teoria Geral dos Sistemas e Teoria das Organizações

 Insere-se na Metáfora Orgânica

 No quadro epistemológico e metodológico da Teoria Geral dos Sistemas, cada ciência explica e
compreende as diferentes realidades que se observam de uma forma integrada e universal
(Ludwing Bertalanffy).

 Premissa básica: a natureza diferenciada dos sistemas abertos e dos sistemas fechados.
o Sistemas fechados: estão isolados do seu meio ambiente, ou seja, são independentes
da ação de forças externas.

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São possuidores de entropia positiva que gera a desorganização e o nivelamento das

diferenças estruturais.
o Sistemas abertos: as circunstâncias externas constrangem a organização. Têm duas
características que os distinguem dos fechados: Equifinalidade (é possível que à
partida, em condições diferenciadas se siga caminhos diferenciados para se atingir a
mesma finalidade) e entropia negativa.

 Todos os sistemas são constituídos internamente por uma entropia positiva, logo também têm
a capacidade de gerar entropia negativa, que provem do ambiente externo. No sentido de não
entrar em declínio, as organizações tem de adaptar-se ao ambiente externo.

 Esta Teoria olha para as organizações como um sistema aberto

 Princípio da interdependência: a organização ajusta-se à variabilidade das variáveis do

ambiente externo. Direta: influência da matéria-prima sobre a qualidade do produto final;
Indireta: influência da conjuntura económica no escoamento dos produtos, a mudança que se
verifica numa das partes afetará todas as outras partes do sistema organizacional.

 A totalidade engloba o conceito de interdependência ao considerar que a organização é

apenas um subsistema dentro de outros sistemas mais amplos, seja do contexto das
influências externas ou internas. Ou seja, encara-se como o sistema do ponto de vista do seu
funcionamento global.

 A sinergia significa um esforço conjunto de dois ou mais órgãos, em que o resultado final é um
efeito maior que os conseguidos pela atuação de um só órgão. Isto é, o todo organizacional é
maior do que a soma das suas partes.
Exemplo: uma equipa pode produzir mais do que a soma individual dessa equipa.

 Três dimensões sistémicas: subsistema, sistema, supra-sistema  A organização é um

subsistema de um sistema maior, que por sua vez, se encontra num supra-sistema.

 As organizações são objeto para uma tendência para o crescimento, diferenciação e

competição  A organização deve ter em atenção a concorrência (antecipar-se a esta, numa
vertente competitiva), estar atento às preferências dos consumidores, onde ir buscar a
matéria-prima, ter em atenção os melhores custos, qualidade e distância.

 As organizações importam e exportam energia  A organização importa energia do seu meio

ambiente (do sistema maior), os chamados inputs e envia energia para fora (para o sistema
maior), os outputs. Por outro lado, ao ser um sistema aberto, é influenciada por este meio
ambiente externo.
Esta energia são informações e matérias do meio ambiente.

 As estratégias das organizações coincidem com as estratégias dos indivíduos e grupos nelas
existentes.

A Sociologia e a Teoria Geral dos Sistemas – Herbert Spencer e Talcon Parson

 Spencer e Parson, consideram as organizações como sistemas abertos e sistemas que recebem
influências de outros sistemas, e que enviam energia para outros sistemas.
 Os níveis hierárquicos da autoridade formal e do poder desenvolvem-se no sentido vertical e
horizontal;
 O conceito de sistema aberto inferido das necessidades de adaptação, reação a que os
organismos sociais estão sujeitos nas suas interações com o meio envolvente;

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 As organizações para sobreviverem têm de importar energia, informação e matérias-primas

(inputs);
 As estruturas institucionais e culturais são importantes na definição da ordem social dos
sistemas sociais: papeis, coletividades, normas e valores;
 As funções ajudam-nos a compreender as modalidades de adaptação das estruturas na
dinâmica do sistema social;
 As organizações são sistemas sociais – subsistemas da sociedade global;
 O funcionamento das organizações é de essência sistémica (interdependência e interação
entre as diferentes partes).

Herbert Spencer

 Consumo e produção em massa

 De sociedades simples para sociedades mais complexas  Sociedades militares para industriais
 Relações de interdependência simples – processo de integração e adaptação – deve haver uma
harmonia social, no crescimento/ incremento na melhoria das condições.

Sociedades Militares

 Estruturas e funções simples e elementares;

 Número reduzido de organizações;

 Os diferentes subsistemas das organizações (indivíduos e grupos) interagiam de forma

independente e cooperativa, ao mesmo tempo que controlavam a manutenção e regulação do
seu equilíbrio interno;

 Relações de interdependência simples – processos de informalidade;

 Não havia especialização ou divisão de tarefas;

 Sociedades de que dependiam da guerra, em termos de produção e sustentabilidade;

 Objetivo: assegurar a riqueza conquistada e conquistar a dos outros;

 Não há diferenciação das tarefas e competências.

Sociedades Industriais

 Estruturas complexas e compostas;

 Cresceram para a diferenciação – papel cada vez mais importante nos processos de controlo e
integração social;

 Divisão das tarefas;

 O acesso a bens de consumo que antes não existia tornou as sociedades mais exigentes,
coordenadas pelo mercado, houve uma evolução dos transportes, melhoria dos acessos;

 Tirou vantagem da agricultura e do desenvolvimento da urbanização  Forma mais complexa

das sociedades.

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 Outras organizações supra sistemas para regular o comportamento dos mercados e de

organizações financeiras e não financeiras  Complexidade do mercado leva à regulação do
mesmo; entidades públicas regulam os mercados; regulação dos transportes, eletricidade, …

 Necessidade de institucionalizar um conjunto de regras que orientasse o comportamento dos

indivíduos – centralização, formalização e complexidade (teorias clássicas), coordenação,
controlo e comando institucionalizaram-se, o que torna difícil a regulação da interação e da
interdependência dos elementos estruturais e funcionais que prosseguem resultados comuns.

Para Spencer, a noção de sistema aberto é igualmente observada através do desenvolvimento do

processo de diferenciação, de seleção e de integração social das estruturas e funções das organizações
das sociedades industriais. A interdependência e a interação entre as componentes internas das
organizações foram incrementadas, como também estas, enquanto subsistemas da sociedade global,
vão ser objeto de um incremento da adaptação e da seleção, por via da concorrência e da competição
existentes no ambiente externo. Desse modo, as organizações para subsistirem, têm cada vez mais de
importar energia, informação e matérias-primas na forma de inputs do ambiente externo e exportar
para estes bens e serviços na forma de outputs.

Existe interdependência porque o que é estruturado deve estar envolvido nas normas e valores da
sociedade;

Talcott Parsons

Modelo estrutural-funcionalista:

 Conceito de sistema social:

o Estruturas: são modelos institucionalizados de cultura normativa. Definem a ordem
social das organizações, como definem e orientam o comportamento dos indivíduos e
grupos. São estáveis e constantes no espaço e no tempo.
 Papéis: definem o que cada individuo faz nas coletividades. O papel que cada
um desempenha é coerente com as expectativas dos outros.
 Coletividades: são os elementos estruturais do sistema social que
institucionalizam os valores e ideologias em práticas concretas dos indivíduos e
grupos no sentido da solidariedade coletiva.
 Normas: são elementos estruturais que regulam o processo de integração
social nas coletividades.
 Valores: estabelecem a ligação do sistema cultural com o sistema social,
definindo o padrão de orientação geral para os atores na sociedade e nas
coletividades.

o Funções: modos sistematicamente ordenados de ajustamento do sistema, nas relações

em transformação contínua que existem entre modelos institucionais da estrutura do
sistema e propriedades de sistemas exteriores circundantes.
As funções ajudam-nos a compreender as modalidades de adaptação das estruturas na
dinâmica do sistema social  Interdependência entre estruturas e funções.

 As visões são estruturadas por um conjunto de normas e valores. As normas são legitimadas
pelas regras e regulamentos e os valores pela cultura das sociedades (grande importância da
cultura);

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 As organizações são diferentes naquilo que diz respeito aos seus objetivos, e portanto, são
delimitadas pelos objetivos que pretendem executar ou realizar para a sociedade e o fim
múltiplo que pretendem retirar do seu funcionamento, ou seja, da sua produtividade. Dão algo
à sociedade, e pretender algo de volta da mesma, ou seja, a rentabilidade.
 4 Imperativos funcionais: AGIL – adaptação, realização dos objetivos, integração e
manutenção do equilíbrio (relacionada com a coesão social, que está relacionada com a
integração). A integração significa ter um espaço de ação dentro de um contexto social maior, e
isso implica a manutenção do equilíbrio. Equilibro que se é e que se quer ser e o que as outras
organizações de um sistema maior ditam como comportamentos regulados.
o Adaptação: está orientada para um ajustamento do sistema social e dos seus
subsistemas ao ambiente circundante, por forma a receber e a fornecer os recursos e
os meios que necessitam para realizar os seus objetivos.
o Realização dos objetivos: decorre da necessidade de definir os objetivos que são
imprescindíveis para a manutenção do sistema social.
o Integração: define as modalidades de controlo e integração social dos subsistemas que
constituem o sistema social.
o Estabilidade: orienta-se crucialmente para a manutenção da estabilização dos modelos
institucionalizados de cultura normativa e da regulação das tensões que atravessam o
funcionamento do sistema social e dos seus subsistemas.

 Sistemas sociais que são as organizações dependem destes 4 fatores, para sobreviverem.
“Determinadas espécies morreram porque não se conseguiram adaptar”

 Todos os sistemas sociais prosseguem um conjunto de objetivos diferenciados, que pretendem

realizar e no seu ciclo de vida.

 Não podemos olhar para as organizações como sistemas fechados que não recebem
influências, as organizações fazem parte de um sistema maior que por sua vez, as influencia.

 Sendo subsistemas da sociedade global, as organizações produzem outputs consubstanciados

em energia, informação e matéria que regulam o seu ambiente circundante. Este, por sua vez,
transforma os outputs nos inputs que servirão para o funcionamento interno das organizações
na forma de energia, informação e matéria. São, no fundo, os inputs que alimentarão o
processo de interação circunscrito às funções dos atores individuais e coletivos nas
organizações.

Perspetiva Psicológica e Sistémica das Organizações – Katz e Kahn

 As organizações devem ser compreendidas como sistemas sociais, com fronteiras específicas;

 Os sistemas sociais são sistemas abertos: sistema de energia input – output, no qual o retorno
de energia do output reativa o sistema;

 As organizações enviam energia para o ambiente externo e recebem energia. Os sistemas são
dotados de energia positiva que leva à desorganização e auto destruição do sistema. Mas
também têm energia negativa, ou seja, tem possibilidade de reverter o efeito da
autodestruição da energia positiva com a energia negativa que recebem do ambiente externo.

 Todos os sistemas sociais possuem um conjunto de características que devem servir de base
para a análise das organizações:

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o Importação de energia: o ambiente circundante é composto por um conjunto de

inputs na forma de energia que serve para o funcionamento das organizações;

o Transformação: os sistemas abertos transformam a energia disponível. Recebem

energia (input), transformam-na e voltam a colocar num ambiente externo;

o Output: os sistemas abertos exportam certos produtos para o ambiente circundante;

o Sistemas como ciclo de eventos: qualquer sistema aberto funciona em ciclos

recorrentes de input-transformação-output de energia;

o Entropia negativa: contraria os efeitos da entropia positiva que levam à destruição do

sistema; Os sistemas abertos para além de produzirem entropia positiva têm também
a possibilidade de produzirem entropia negativa. Como importa energia do ambiente
circundante, pode utilizá-la como entropia negativa e inverter a tendência da
desorganização e da desintegração;

o Input de informação, feedback negativo e processo de codificação: sistemas socias

recebem informação do ambiente externo (forma mais simples: feedback negativo,
serve para aprender o que se fez mal); processo de codificação – nem toda a
informação que vem do ambiente externo é útil – capacidade de seleção;

o Estado firme e homeostasia dinâmica: equilíbrio dinâmico dos sistemas através da

auto-regulação. Ou seja, acontece quando existe uma constância entre a energia
importada e exportada e este está relacionado com a homeostasia dinâmica;

o Diferenciação: de funções, tarefas, especializações que se ligam a os conhecimentos

necessários para a produção do output de cada uma das organizações;

o Equifinalidade: é possível atingir o mesmo fim/finalidade partindo de posições iniciais

diferenciadas e seguindo diferentes caminhos.

Os sistemas sociais para o seu funcionamento interno, possuem 5 subsistemas básicos:

 Subsistemas técnicos: abrangem o processamento e a transformação da energia e da

informação que estão relacionados com as principais atividades do sistema social. – Processo
de transformação de input em output.
 Subsistemas de apoio: realizam as transações com o ambiente circundante, importando inputs
e exportando outputs – equipa de marketing, gabinete jurídico,…
 Subsistemas de manutenção: diretamente relacionados com a organização e os equipamentos
que ajudam a dinamizar o processo de trabalho (isto é, inputs que são imprescindíveis para a
produção). – Parte da organização que se dedica à compra de matéria-prima necessária ao seu
funcionamento.
 Subsistemas adaptativos: têm por função realizar as mudanças internas do sistema social, de
forma a adaptarem-se às contingências competitivas e concorrenciais do ambiente
circundante.
As mudanças externas têm efeitos no funcionamento interno das organizações sociais.
 Subsistemas de gestão: ligados às atividades de controlo, coordenação e direção dos
diferentes subsistemas das organizações sociais.
o Subsistema dos mecanismos regulatórios: atua na gestão da informação relacionada
com o processo de transação de energia. Através dos dispositivos de feedback, é
possível obter uma retro informação que diz respeito à produção dos seus outputs. São

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eles que fazem uso sistemático da informação que orienta o funcionamento das
organizações sociais.
o Subsistema de autoridade: dizem respeito às fontes de tomada de decisão e aos meios
que são necessários para a sua execução. Podem ser democráticas ou autoritárias, mas
os subsistemas de autoridade têm sempre uma base legal e formal.

 O MODELO SISTÉMICO DA ABORDAGEM SOCIO-TÉCNICA

A abordagem sociotécnica decorre de duas premissas básicas:

 Apoia-se na teoria geral dos sistemas, ao considerar as organizações como sistemas abertos e
composto por dois subsistemas fundamentais: o técnico e o social.
 Apoia-se em técnicas e métodos de investigação baseados na pesquisa-ação para intervir nas
organizações.

Foca-se no elemento “transformação” do ciclo do sistema, concebe a organização como um sistema

sociotécnico, resultante da interação entre o sistema tecnológico e o sistema social, mutuamente
dependentes e influenciando-se reciprocamente.

Sistema técnico  Processo de trabalho, tecnologia envolvida na execução das tarefas –

transformação de input em output, instrumentos e técnicas utilizadas.

Sistema social  Relacionado com as pessoas, comportamento individual das pessoas, interação com
os grupos de trabalho, atitudes e motivações, a organização de tipo informal – temos as variáveis,
normas, valores que influenciam as atitudes.

Daqui resulta uma atividade sistémica com a capacidade de auto-regulação do sistema organizacional e
otimização do conhecimento técnico das relações existentes entre a componente técnica e a
organização.

 A ideia de auto-regulação parte da distinção entre sistemas abertos e sistemas fechados: No

sistema fechado as estruturas internas de uma organização não interagem com o ambiente
circundante. No sistema aberto as estruturas internas estão em articulação com o ambiente
circundante, o que leva a um estado de estabilidade.
 Na sua conceção como sistemas abertos, a tecnologia joga um papel crucial, pelos limites que
impõe às suas capacidades de adaptação e porque também tem uma enorme influência na
estruturação do equilíbrio que é necessário manter entre as relações sociais no trabalho e o grau
de satisfação dos indivíduos e dos grupos nas organizações.

É importante a parte técnica, que foi sobrevalorizada pelas teorias clássicas, mas também a parte
humana – participação, interação entre as formas de estar individualizadas na organização, autonomia,
relações informais, integração.

Existe uma transformação sociotécnica que enforma o funcionamento interno das organizações  É a
transformação dos inputs em outputs.

As modalidades de intervenção da pesquisa-ação, desenvolvidas pelos investigadores do Instituto de

Tovistock, enquadram-se num conjunto de pressupostos muito específicos:

 Há uma nítida intenção de provocar a mudança e o desenvolvimento organizacional no sentido

oposto em que era desenvolvido pelas correntes tecnocráticas e mecanicistas.
 Os estudos sobre os grupos semiautónomos demonstram que todos os membros da
organização são portadores de uma capacidade de decisão e participação imprescindível para a
manutenção do seu equilíbrio funcional.

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 O método de intervenção pesquisa-ação visa a superação dos problemas sociais e técnicos que
inviabilizam os processos de mudança e de desenvolvimento organizacional.
 A pesquisa-ação é uma intervenção que implica a colaboração entre os investigadores externos
e as diferentes categorias de pessoal que procuram solucionar os seus problemas e os da
organização.

Em síntese, toda a pesquisa-ação implica um programa de estudos, experimentações e ações que

visam resolver os problemas existentes nas organizações através de uma aprendizagem sistemática dos
investigadores externos e dos membros da organização que intervêm nesse processo. Nestas
todos os intervenientes na pesquisa-ação devem interagir, de forma a socializar a perceção e a
condições,
compreensão relacionadas com a deteção e a superação dos problemas existentes nas organizações.

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