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OSM - AULA 1

I INTRODUO
Neste breve estudo que trata das bases do OSM organizao,
sistemas e mtodos, iniciaram falando de organizao, seu conceitos
e objetivos. No pensamos reunir definies ou mesmo tentar definir
este universo de variveis em que, ao mesmo tempo em que oferece
condies para que possamos dizer o que uma organizao, a
prpria organizao as mantm para justificar sua sobrevivncia.
Neste conceito e entendimento de que h uma necessria troca pela
manuteno de sistemas, torna-se necessrio tambm tratar de
tipologias, caractersticas de estruturas e comportamentos
organizacionais, estabelecendo uma relao que esses fatores
possuem com a rea de OSM, principalmente quando trabalhamos os
instrumentos em dois grupos principal e de suporte.
A unidade 1, portanto, cuida em fazer uma breve reviso de assuntos
que julgamos ser objeto de outras fases e contemplados em outras
disciplinas, mas que tornam-se necessrios pela relevncia e
correlao com a rea em estudo. Na unidade 2, abordamos sistemas
voltados para a rea organizacional, bem como os princpios de OSM,
iniciando com o suporte terico emprestado para esta rea e sua
atuao como um instrumento de consultoria. Por essa atuao,
consideramos importante contemplar princpios de criatividade, assim
como aspectos relacionados ergonomia. Os processos
administrativos foram tratados na unidade 3, que tendo por base o
conhecimento organizacional, mtodos e procedimentos, destacam
caractersticas e natureza de processos e a construo de mapas de
relacionamento.
Estabelecemos uma relao mais ampla na unidade 4, ao tratarmos
de profissionais e de instrumentos dos grupos considerados principal
e de suporte. Sobre profissionais - os analistas de processos,
sistemas e negcios, destacamos caractersticas gerais de atuao
em uma estrutura. Identificamos ainda os princpios que norteiam a
aplicao de instrumentos dos grupos principal e de suporte, para a
realizao de estudos em determinada rea ou no contexto de uma
organizao.
Na concepo de que os processos agregam valores e, por extenso,
conhecimento organizacional, na unidade 5 apresentamos trs
principais pontos: criao do conhecimento com sua implicao
prtica; micro mundos da aprendizagem; e ciclos e transferncias,
aspectos importantes na manuteno de uma estrutura
organizacional.
A implementao de processos administrativos tratada na unidade
6, seqenciada em etapas como sugesto de exerccios para
estruturao de um processo. Vamos perceber, portanto,
que a rea de OSM possui interao com processos que, os ciclos
que os mantm formam os ciclos de uma organizao ou, torna uma
organizao um ciclo em seu contexto. Sendo OSM uma rea que d
suporte a processos, sua contribuio importante na construo e
manuteno de atividades de uma organizao.
Na unidade 7, com uma viso e entendimento do modo de ser na
organizao, destacamos a tica responsvel, o auto-
aperfeioamento, o equilbrio e a coragem de mudar. Para unidade 8,
foram reservados os princpios de servios e suas estruturas. Por fim,
referncias que sustentam o presente trabalho.


I - UNIDADE 1 - Esta unidade trata de uma viso geral de
organizaes, destacando: tipos e caractersticas, objetivos
organizacionais, tipologias mecnica e orgnica, o contexto
dos ambientes macro e micro, comunicao, alguns elementos
da cultura organizacional, comportamentos, aspectos formais e
informais e estgios organizacionais.

1- ORGANIZAES
As organizaes, com o papel de servir uma sociedade,
continuam apresentando solues para todas as nossas
necessidades. Ao fazermos uso delas de maneira constante,
contribumos para a manuteno do princpio de que esto em
constante construo, fortalecendo um entendimento ideolgico de
ser uma reunio de comportamentos, ou como observam Lacombe
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e Heilborn (2003), um sistema de comportamentos sociais
interligados por participantes de uma organizao. Considerando
como instrumentos vitais de uma sociedade, Gibson et al. (1981),
dizem que as organizaes se caracterizam por um
comportamento voltado para uma determinada meta e que alm
de instrumentos, criam ambientes que exercem sobre a vida de
todos ns e de nossos comportamentos.
No campo da sociologia, vamos encontrar em Bernardes e
Marcondes (2005) que tratam organizaes como termo genrico,
fruto de associaes de produtores de bens ou servios e que,
assim considerado, esto as empresas.
Queremos destacar que, na conduo deste estudo e na relao com
a rea de OSM, a observao e a considerao de variveis
organizacionais intervenientes, se localizam na linha comportamental.

1.1 Viso Geral de Organizao
Como conceito Lacombe e Heilborn (2003), defendem como sendo
um grupo de pessoas constitudo para, de forma organizada,
alcanar um objetivo. Os autores nos oferecem um caminho que
nem sempre possui o mesmo roteiro de entendimento e nem sempre
alcana a mesma viso sobre esse assunto. Adiantam ainda que
necessrio ter noo clara de que tudo que nos cerca e nos oferece
bens e servios, se constitui numa organizao.
Na teoria estruturalista que surgiu por volta da dcada de 1950,
encontramos um desdobramento dos estudos voltados para a teoria
da Burocracia. Relativo estudo contemplou a tentativa em conciliar
as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das
Relaes Humanas.
Na linha Estruturalistas encontramos relao de organizaes com
seus ambientes externos, ou seja, a sociedade de organizaes,
caracterizada pela sua interdependncia. Fonte: Wikipdia (2007),
onde Etzioni (1984) defende que todas as estruturas devem ser
vistas como uma organizao e que nascemos, vivemos e
morremos em organizaes, ou ainda como observam Bernardes e
Marcondes (2005, p.11) ... quem no veio ao mundo em um hospital,
logo vai estudar em uma escola, para depois, j adulto, trabalhar em
fbricas, escritrios, comprar em lojas e supermercados, frequentar
clubes, igrejas, assistir espetculos..., como uma inconteste
interao com organizaes, ou seja, a sua contribuio e o
quanto as organizaes lhe do suporte, como mostra a figura 1.





Fig. 1 Contexto Societrios

Ainda temos a contribuio de Daft (2002) que diz existir relativa
dificuldade em conceituar organizaes pelas suas
caractersticas diversas, vistas a partir da permisso de estruturas
com variados objetivos, mesmo assim defende serem entidades
socialmente construdas e dirigidas por metas, desenhadas
como sistemas de atividades e ligadas ao ambiente externo. Para
Certo (2003), considera um processo de uso ordenado de todos os
recursos e diz que uma organizao se refere ao resultado do
processo de organizar.
Em uma relao mais aproximada com que trata este trabalho,
especialmente sobre PROCESSOS E GESTO, Mintzberg (1995)
observa que uma organizao pode ser dividida em cinco
componentes bsicos: cpula estratgica, tecnoestrutura,
linha intermediria, assessoria de apoio e ncleo
operacional.
Com estes componentes podemos afirmar que uma organizao
AO CUMPRIR SUAS ATIVIDADES, OFERECE OPORTUNIDADES
DIVERSAS, EXERCENDO PAPIS DIFERENTES DE OFERTAS EM
UM ESTADO DE ADAPTAO PERMANENTE.
Da a razo de uma organizao estar em constante
construo, fortalecendo um entendimento ideolgico de ser uma
reunio de comportamentos, ou um sistema de
comportamentos sociais interligado por seus
participantes.
INDIVIDUO
SUPORTE
ORGANIZACIONAL
PARTICIPAO
ORGANIZACIONAL
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Havendo agentes voltados para determinados fins com a
utilizao de todos os recursos e instrumentos para
oferecer condies de mutao e adaptao como
queiram conceber, ento devemos aliar a noo de tempo e de
recursos disponveis em tipos de estruturas e
caractersticas, para que possamos correlacionar com aspectos
de suporte como: a) objetivos organizacionais; b) tipologias; c)
comunicao; d) comportamentos; e) aspectos formais e
informais; e h) estgios organizacionais.


Antes, porm, vamos verificar alguns princpios de paradigmas,
analogias impostas e administrao cientfica. Destacar tambm de
que um paradigma pode oferecer uma nova viso de mundo e
compreenso de uma realidade emergente; permitir desenho de
uma teoria da complexidade, de que trata Axerold e Cohen (2000),
dos sistemas complexos e de sua adaptao; compreender o
movimento das organizaes e seu Anel Tetralgico (ordem
desordem interao - construo), como defende Morin (1991); e
identificar a importncia do funcionamento dos sistemas.

PARADIGMA maneira mais forte de defini-lo, afirmar que
apresenta contedo de uma viso de mundo. Significa que as
pessoas agem de acordo com axiomas proposies NO
APROVADAS E CONSIDERADAS COMO BVIAS, de um
paradigma e esto unidas ou em consenso, sobre uma
maneira de entender, de perceber e de agir a respeito do
mundo. Fonte: www.ucb.br/prg/comsocial

Na viso de Aguiar (2005), o paradigma estabelece forma de pensar
de certa poca oferecendo influncia ao conhecimento cientfico,
pela abordagem vigente naquele momento. Com mudanas
verificadas e crenas admitidas, h uma forte tendncia do
predomnio de um paradigma, dada que a estrutura do pensamento
redirecionada e as premissas reavaliadas, segundo conceitos
associados. Como uma viso mais direcionada aos estudos
organizacionais, temos:
a) paradigmas cartesianos ou conservador - tem sua base no
positivismo, onde o ser humano fragmentado, ou seja, visto em
partes especificas e no como um todo, de forma integral,
holstica. Esta fragmentao uma tendncia em diversos
seguimentos da sociedade. O paradigma conservador tem a
cincia como a sua coluna principal, baseada no
desenvolvimento tcnico e especifico de cada rea.

O caos determinstico de SISTEMAS ORGANIZACIONAIS, por
exemplo, se constitui em sistemas complexos que se tornam
quase impossveis conhecer com antecedncia, as tendncias do
ambiente e suas variveis intervenientes, mesmo considerando
as mais acertadas decises. dentro deste contexto que surge
um novo paradigma.
Como o ser humano no pode ser visto de maneira fragmentada,
passa a representar em um PARADIGMA HOLSTICO ou
PARADIGMA EMERGENTE e vem sendo proposto como modelo
para o sculo XXI, buscando assim um DESENVOLVIMENTO
CAPAZ DE SE VOLTAR PARA O TODO, PARA A
TRANSCENDNCIA, PARA AS EMOES, SENTIMENTOS,
ENTRE OUTROS MAIS QUE FORMAM O HOLISMO.
Carreira (2009) trata da quebra de paradigma no contexto do
PATRIMNIO OPERACIONAL. Defende que uma nova FACE SE
DESENHA EM ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, em termos de:
recursos melhor elaborados;
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processos de maneira mais racional;
informao;
tamanho de estruturas com parte de suas
atividades terceirizadas;
valores para marcas, patentes, direitos e
outros;
agentes em aes e lucros das empresas; e
viso mais acurada sobre patrimnio intangvel, so
alguns dos aspectos de quebra de paradigmas.

Podemos afirmar ento, que o paradigma cartesiano-newtoniano
tem sua base em Descartes que define o organismo humano
como uma mquina e que contm uma alma cuja essncia o
pensamento. Surgia assim a concepo mecanicista da cincia.
Newton, posteriormente, extrapolaria a metfora do homem-mquina
para o universo mquina, regidas por leis matemticas perfeitas e
imutveis, sepultando de vez qualquer viso orgnica do mundo.
Nascia o paradigma reducionista, o qual se fundamenta em
alguns pontos:
relaes ordenadas de causa e efeito
percepo da realidade pelos cinco sentidos humanos
na busca mxima da objetividade na atitude de perseguir /
descobrir ordem e uniformidade
no determinismo mecanicista
no rigor metodolgico na razo (disciplina).

b) analogias impostas - o sucesso das leis e das concepes
mecanicistas, determinsticas e racionais, assim como do progresso
cientfico-tecnolgico delas decorrentes, fez com que a crena, na
abordagem racional, se propagasse com tal velocidade durante o
sculo XVII, que esse perodo ficou conhecido como o iluminismo
ou sculo das luzes, como observa BAUER(1999). J no sculo
XIX, a confiana no progresso transformou-se em euforia,
fornecendo a base para o positivismo de Comte, propositor das
leis dos trs estados-
uma infncia da humanidade;

- de transio, caracterizada pelo esprito crtico ao
dogmatismo; e
- maturidade definitiva pela consolidao da cincia.

Dentro desta abordagem de analogias, vamos encontrar na
sociologia positiva, dividida em: Esttica - (ordem - a causa);
Dinmica - (progresso - o efeito), a crena de que a civilizao ruma
sempre numa direo 'positiva', apoiada numa ordem enquanto lei
causal. Esta uma viso determinante para a existncia social e
seus movimentos.

SOCIOLOGIA uma das cincias humanas que estuda a
sociedade, ou seja, estuda o comportamento humano em funo
do meio e os processos que interligam os indivduos em
associaes, grupos e instituies. Enquanto o indivduo na sua
singularidade estudado pela psicologia, a SOCIOLOGIA
POSITIVA tem uma base terico-metodolgica, que serve para
estudar os fenmenos sociais, tentando explic-los, analisando
os homens em suas relaes de interdependncia. Compreender
as diferentes sociedades e culturas um dos objetivos da
sociologia. Fonte: Wikipdia
No h consenso abrangente quanto data do incio da era do
Iluminismo. Muitos utilizam o incio do sculo XVIII como marco
de referncia, aproveitando a j consolidada denominao
Sculo das Luzes. Isto justifica com o incio das Guerras
Napolenicas (1804-15). ILUMINISMO UM CONCEITO QUE
SINTETIZA DIVERSAS TRADIES FILOSFICAS, SOCIAIS,
POLTICAS, CORRENTES INTELECTUAIS E ATITUDES
RELIGIOSAS.
Podemos considerar diversos micro-iluminismos, diferenciando
especificidades temporais, regionais e de matiz religioso, como
nos casos de Iluminismo tardio, Iluminismo escocs e
Iluminismo catlico.

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ANALOGIA: Forma de expresso prpria que segue o modelo: A
est para B, assim como C est para D.
Fonte: Wikipdia

Em analogias impostas, como observam Ross e Kay (2000),
ocorrem perigos como os provocados pela normatividade que tm a
tendncia de passar despercebida ao esforo investigativo, pois
justamente sua natureza de norma que a torna bvia, to bvia que
tendemos a tom-la como um contedo estrutural priori definido da
realidade - e ento simplesmente no conseguimos perceb-la.
Devido a isso, estabilizam-se as relaes de produo alienantes que
se apresentam como a forma de organizao operacionalmente
necessria ao bom funcionamento da sociedade, num processo
autolegitimador e que extrai da razo seus potenciais crticos, numa
clara tendncia da prtica de paradigma conservador. E a tecnologia,
neste sentido, acaba por demonstrar tecnicamente a
impossibilidade de uma vida autnoma e justifica a
impossibilidade da liberdade humana, fortalecendo o carter
racional, onde os paradigmas so mantidos.
c) administrao cientfica: uma manipulao? A transposio
analogstica de conceitos da cincia natural para a teoria das
organizaes tem seu marco fundamental nos princpios defendidos
na obra de Taylor. Na Segunda metade do sculo XIX, as leis recm
descobertas da termodinmica vieram complementar as leis do
movimento de Newton, permitindo finalmente desenvolver mquinas
para um rendimento mximo. Eficincia, portanto, tornava-se a
palavra de ordem e Taylor no se conformava em ver desperdcios de
esforos humanos ou ineficincia sobre os recursos naturais. A
ideologia oriunda da cincia das leis fundamentais se expressa ento
nos conceitos tayloristas de que a melhor administrao uma
verdadeira cincia, que repousa sobre os fundamentos de leis,
regras e princpios claramente definidos.
Enfim, a idia de um homem-mquina semelhana de universo
mquina, bem como de uma eficincia humana aferida com base
em parmetros de eficincia das mquinas, uma concepo
reducionista embora largamente aceita no incio do sculo XX
por conta do processo produtivo baseado nos estudos aplicados
de Taylor.
Mesmo desprezando a verificao quanto s condies de trabalho,
esse perodo buscou determinar o perfil do 'homem mdio' no sentido
produtivo, no considerando as diferenas entre indivduos nem os
aspectos biolgicos, sociais, psquicos inerentes natureza humana,
assuntos que sustentaram pesquisas e teorias consequentes.
A avaliao de paradigmas descarta a viso linear em processos
organizacionais. A analogia por sua vez, auxiliou na concepo
mecanicista, normatizando comportamentos. Com isto foi possvel
o exerccio de certa manobra, notadamente no sculo XX, marcando
dcadas de mudanas e registrando resultados at hoje observados.

Em linhas gerais, podemos resumir aspectos que se destacaram nas
marcantes mudanas experimentadas no sculo XX envolvendo,
dentre outras tantas concepes, princpios de paradigmas, de
analogias e de administrao:
administrao cientfica nos fundamentos e viso taylorista e o
surgimento da engenharia da industrial;

anos 30 as relaes humanas deu novo contorno s bases da
administrao, considerando a psicologia, a motivao, a participao
e o enriquecimento no trabalho, segundo os fundamentos de Elton
Mayo;

anos 40 surgimento dos mtodos de otimizao e de resoluo
dos problemas, tendo por base os modelos quantitativos de pesquisa
operacional;

anos 50 a 70 com a quebra de paradigmas tayloristas nos
aspectos fundamentais da organizao, tendo por base a teoria dos
sistemas, o planejamento estratgico se consolida como uma
ferramenta importante tambm nos processos produtivos;

anos 80 o estilo japons de gesto, a garantia da qualidade e as
modernas abordagens com relao ao controle e planejamento da
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produo, do base para surgimento de produo em clulas,
contrapondo em definitivo e no sentido mais profundo, a linha
taylorista de produo;

anos 90 nfase no pensar e no aprender, na gesto da
informao, na aquisio de conhecimento, no desenvolvimento de
tecnologias de informao e de comunicao.

O trmino do sculo XX, constata a incapacidade de a mente humana
processar todas as informaes disponveis. Para o sculo XXI, isto
se ampliar de forma espantosa j que o volume de informaes e,
por consequncia de conhecimento, estaro ao alcance de todos nas
mais diversas e facilitadas formas.

1.2 Tipos e Estrutura
Conforme ilustramos na figura 2 e de acordo com Cruz (2002), AS
ESTRUTURAS PODEM SER CLASSIFICADAS em:
a) Estrutura virtual - Podemos imaginar uma organizao sem
estrutura ou espao fsico, com pouco ou nenhum empregado.
Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode
existir nessas condies, fazendo negcios, estabelecendo parcerias,
vendendo e criando necessidades a seus clientes, disponibilizando
bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informao
e processos, independente do lugar do planeta que possa estar.
A organizao virtual a possibilidade que o mundo dos
negcios encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e
trabalhar com custos variveis que so apropriados a cada caso.
E seu ciclo de atuao se constitui em um grande processo.
Podendo ser consideradas como um acontecimento temporal, em
alguns casos, e no querendo confundi-las com estrutura orientada a
projeto, as novas tecnologias da informao possibilitam o surgimento
desse tipo de estrutura. A ideia da virtualidade pode chegar ao
extremo de criar uma organizao para existir num tempo e espao
determinado, deixando de existir to logo o objeto do contrato seja
concludo. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores e
fazendo uso de todas as ferramentas disponveis.

b) Estrutura orientada a processo - Ela uma estrutura cujo
conhecimento de todos, inclusive muitos atuam nela, sendo
funcional ou departamentalizada.
Tem caracterstica de uma estrutura pesada, rgida, viciada,
enquanto que as aes que a envolvem possuem dinamismo,
flexibilidade, adaptao e mudanas. Quando os traos da
organizao se deparam com as necessidades atuais e alguns
aspectos tornam-se evidentes.
O primeiro trata da viso bsica de uma organizao em que Nadler
et al. (1993) observam: h muitas maneiras diferentes de pensar
sobre as organizaes. A princpio, a maioria dos administradores
pensa sobre as organizaes atravs de uma estrutura formal
representada pelo organograma clssico, que v as relaes
estveis, formais, entre as tarefas e unidades de trabalho como
fator mais importante numa organizao. Essa viso muito limitada
exclui o comportamento de liderana, o impacto do ambiente, as
relaes informais e a distribuio de poder. Tal modelo s pode
captar uma frao do que realmente acontece nos seus ambientes.
Sua perspectiva estreita e esttica
. O segundo aspecto, apenas para enumerar dois, o conhecimento
assunto deste estudo que se constitui num caminho para
compreender e atuar em toda a estrutura, assim como para
reforar o primeiro aspecto.
A ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSOS se divide em quatro
vises de funcionalidade:
FSICA ORIENTADA A PROCESSOS: o fruto de estudos que
sugere a melhoria e a criao de novos processos produtivos,
como por exemplo, a adoo dos princpios da cadeia de valores.
o resultado fsico de uma mudana na busca de diferentes resultados;

LGICA ORIENTADA A PROCESSOS: opo pelo investimento
em uma plataforma de tecnologia da informao sem mexer nas
suas estruturas fsicas de forma to significativa;

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FSICA E LGICA ORIENTADA A PROCESSOS: este o tipo
ideal, com adoo das duas medidas anteriores. Claro que outros
tantos fatores podem contribuir de forma expressiva como tambm
negar que esta seja a adoo mais conveniente ou que melhor se
apresenta para um determinado momento. Esse tipo ideal poderia
representar um suporte do que h de mais moderno em
tecnologia e funcionalidade: ter um suporte fsico adequado
orientado por uma tecnologia competitiva que dissemina uma
linguagem atual em toda a estrutura de uma organizao; e

PARCIAL: em estrutura muito grande e com processos
complexos, qualquer um dos modos funcionais seria dividido em
sub-processos. claro que esta seria uma medida que podemos
chamar de risco, pois se trata de uma estrutura, e somente vendo-
a de maneira sistmica produzir o resultado desejado. O modo
parcial recomendado, especificamente e sempre que possvel, no
que diz respeito a processos fsicos, no entanto, contra-indicada a
fragmentao da plataforma de tecnologia.

Defendemos que os dois tipos - virtual e orientada a processos,
hospedam todos os demais considerados - pela maioria dos
autores, como tipos de estruturas, os quais vamos aqui tratar de
CARACTERSTICAS ESTRUTURAIS. Mas antes vamos abordar, de
forma rpida, sobre TERCEIRIZAO E MOLECULARIDADE, cujas
caractersticas tambm estariam hospedadas nos tipos destacados.

c) Caractersticas de Estrutura - TERCEIRIZAO
A idia de terceirizao, de acordo com Ferreira (2004), : transferir
terceiros, atividade ou departamento que no faz parte de sua
atividade principal de atuao.
Tendo sua origem do ingls outsourcing, foi desenvolvida
procurando transferir para terceiros todas as atividades que no
fossem parte da competncia bsica da organizao. Foi no incio
dos anos 1990 que a terceirizao tornou-se a grande vedete de
suporte a todas as estruturas, na esperana em resolver todos os
problemas existentes, com custos baixos e elevando a qualidade.
Com a busca de maior produtividade e eficincia por conta da
globalizao, a terceirizao ganhou campo e at o que se achava
impossvel terceirizar, como reas de apoio recrutamento, seleo,
treinamento, documentao, manuteno, controle ambiental, linhas
de montagem entre outras que pareciam manter-se junto
estrutura, foram terceirizadas. Quando tratamos de linha de
montagem, entretanto, vale lembrar que a terceirizao executa
atividades que so de competncia bsica de uma organizao.
Em alguns casos a terceirizao vai alm, assumindo a produo,
negociando prazos, estabelecendo metas de produo entre
outros aspectos importantes no processo produtivo. Tal
procedimento deveria ganhar a definio de modular, j que terceiros,
neste caso, esto atuando em reas de competncia bsica de um
processo produtivo e, ao menos uma parte, como a de controle de
qualidade, deve permanecer sob a superviso direta da
organizao. Oliveira (1986) observa que a terceirizao surgiu
com base em dois aspectos principais:
a problemtica do nvel de verticalizao das estruturas, pois,
com as constantes mudanas cclicas da economia, alguns
segmentos verticalizados ficam com elevada capacidade ociosa
em vrios perodos provocando aumento no custo dos produtos
e servios oferecidos; e
vezes uma organizao despende esforos e recursos para fazer uma
srie de tarefas para as quais no apresenta especializao, o que,
consequentemente, provoca qualidade questionvel e custos mais
elevados que uma organizao especializada apresentaria.
Na terceirizao, a confiana uma condio indispensvel, j
que recursos so despendidos e informaes, muitas delas
confidenciais, so trocadas entre os scios ou parceiros. Alm da
confiana, a terceirizao deve envolver uma poltica de ganha-
ganha, marketing interativo, cooperao e criatividade, bem como ter
o foco na qualidade e na economia de escala, mantendo os
processos no rumo de seus objetivos. Oliveira (1986) lembra ainda
que a terceirizao procura acabar com os mitos bsicos que
sustentavam a verticalizao em organizaes, como:
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o custo mais baixo, o que uma meia-verdade, pois, na
verticalizao, os equipamentos e os recursos humanos podem
no ser utilizados em sua plenitude, o que pode aumentar os
custos da organizao. No caso de consultoria organizacional, a
ocorrncia ou do aumento dos custos da organizao-cliente vai
depender do tipo de servio contratado, da qualidade e experincia
dos consultores e da forma de administrao dos servios realizados;

quanto finalidade, necessita verificar, pois a maior interao
e qualidade dos fornecedores tm consolidado nveis bastante
interessantes para as estruturas que terceirizam algumas de
suas atividades;

mnimo, inadequado, pois o processo de parcerias tem proporcionado
atuaes conjuntas, apesar dos riscos, vlidas para a organizao.

Toda essa nova postura em uma estrutura, passando por
negociaes e acertos, alimenta um amplo ciclo de processos que
norteia as aes organizacionais. E assim interpretando, nos auxilia
na manuteno de parcerias e de trabalho continuado, quer seja
como scios ou mesmo consultores prestadores de servios. No
podemos ver tudo isto longe de uma estrutura que deve estar sob o
controle de nossas aes.

d) Caractersticas de Estrutura - molecularidade
Ross e Kay (2000), tratam de um aspecto molecular, o qual considera
o MERCADO CLIENTES, como um ncleo e em torno dele uma
flexvel estrutura atendendo as demandas desse mercado.

ORA, TODA ORGANIZAO SOBRE A QUAL CONSEGUIMOS
FALAR UM ORGANISMO VIVO E EM OPERAO, logo est,
certamente, utilizando parte de sua estrutura molecular, embora
nem sempre avaliada desta forma. Ento o aspecto molecular
varia entre estruturas e, em alguns casos, vamos encontr-lo no
como uma estrutura, mas como uma caracterstica ou at mesmo
como um comportamento.

O destaque dado terceirizao e ao aspecto molecular - como
caractersticas, que so condies estruturais mais presentes. No
primeiro caso, - terceirizao, uma caracterstica presenciada no
cotidiano pela maioria das empresas, o que torna esta prtica
alvo de avaliao e percepo de sua forma de atuar; o aspecto
molecular merece um destaque pela possibilidade que temos em
perceber o quanto esta condio est presente em todas as
estruturas. Como observamos sobre a nossa participao em
organizao e o quanto elas esto presentes, praticamos o sentido
molecular assim como somos alvo desta prtica, pois este conceito
assim se define porque o mercado o ncleo.
Demais caractersticas ilustramos nas figuras a seguir..

1.3 Caractersticas Estruturais


Fig. 3 - Organograma clssico.

Em uma estrutura desenhada de forma clssica, vamos encontrar
caractersticas diversas:
estrutura funcional vertical: onde todas as atividades so
agrupadas por funo comum. Como vantagem, tem a capacidade de
promover uma economia de escala entre as funes, j que se
grupam em uma unidade especfica com instalaes compartilhadas
para fins idnticos;
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Fig .4 Estrutura caracterstica funcional vertical.

estrutura divisional funcional: permite a organizao das
divises, de acordo com cada bem ou servio, podendo ser chamada
de estrutura de produto ou unidades organizacionais estratgicas.
Facilita a coordenao entre unidades funcionais, principalmente em
organizaes de grande porte;

Fig 5 Estrutura Caracterstica Divisional Funcional

estrutura geogrfica: rene e organiza variveis com objetivo
em oferecer respostas diferentes a cada regio;



Fig. 6 Estrutura Caracterstica Funcional
Fonte: Adaptada de Daft (2002)

estrutura horizontal: organiza agentes e artefatos em torno de
processos centrais, ou seja, h uma clara direo de coordenao,
comunicao e de esforos, valorizando diretamente os clientes. Tem
seu foco em torno de processos interfuncionais e no em torno de
tarefas, valorizando o desempenho de equipes e no de indivduos.
Ballestero Alvarez (1997) considera que a formao de equipes e o
desempenho de atividades em uma organizao um dos conceitos
mais expressivos de uma estrutura. Uma das principais vantagens a
facilitada possibilidade de coordenao, que produz, por
consequncia, respostas rpidas s demandas; e


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Fig. 7 Estrutura Caracterstica Horizontal
Fonte: Adaptada de Daft (2002)

estrutura hbrida matricial: se caracteriza pela combinao de
vrias abordagens para atender determinadas estratgias. um tipo
de estrutura predominante na grande maioria das organizaes, pois
atua como funcional, geogrfica, divisional, entre outras, tirando
proveito das vantagens de vrias estruturas. Muitas organizaes se
valem, de uma forma tratada ou mesmo por conhecimento de
caractersticas, dos princpios de diversos tipos de estrutura, tendo,
naturalmente, um tipo predominante.

Fig. 8 Estrutura Caracterstica Hbrida Matricial
Fonte: Adaptada de Daft (2002)

departamentalizada por clientes que pode ser utilizada em
qualquer nvel hierrquico funcional da estrutura, como observa
Maximiano (2009).

Fig. 9 Estrutura Caracterstica Departamentalizada por cliente.
Fonte: Adaptada de Maximiano (2009)

por rea de conhecimento caracteriza-se pela
concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica
em unidades especializadas de trabalho.

Fig. 10- Estrutura Caracterstica por rea de conhecimento
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Fonte: Adaptada de Maximiano (2009)

A adoo de um tipo de estrutura com sua caracterstica
predominante, exerce influncia na forma em conduzir valores para
acompanhar o crescente nvel de variveis ambientais. Nos ltimos
tempos, de acordo com Lacombe e Heilborn (2003), o nvel de
complexidade tem aumentado nas organizaes e, em vista disso, o
aumento do nmero de variveis de seu ambiente. Dado esse
desafio, a concepo de que no tratamos unicamente de capital e
trabalho, mas tambm do conhecimento, ganhou diferente
considerao.

1.4 Objetivos Organizacionais
Antes de conduzir este assunto to comum em nossa linguagem
acadmica, vamos observar a sociologia que questiona se agentes
possuem objetivos to distintos, seria possvel admitir objetivos
organizacionais concebidos por uma reunio de agentes?
Destacam Bernardes e Marcondes (2005, p.34) O sentido psicolgico
do termo objetivo refere-se a alguma coisa individual a ser
conseguida, no sendo aplicvel coletividade de pessoas, entre as
quais se incluem as organizaes.... um destaque que auxilia na
correlao que estabelecemos com autores da rea administrativa
quando tratam de objetivos organizacionais e que neles iremos
encontrar suporte para conduo deste assunto, assim como manter
a relao com a rea de OSM, na direo de comportamento, como
referimos no incio desta unidade.

Ao rever conceitos de organizao de que j tratamos, vamos
perceber estreita correlao com seus prprios objetivos, como por
exemplo, um grupo de pessoas constitudo para, de forma
organizada, alcanar um objetivo, ou ainda, que as organizaes tm
o papel de servir uma sociedade. Os objetivos podem ser alcanados
de diversas e facilitadas formas.
A administrao participativa, de que se refere Faria (2009), um
exemplo ao tratar de gesto em promover maior participao dos
agentes e na utilizao de novas tcnicas e abordagem instrumental
e comportamentalista, resultando em um clima de reconhecimento
dos valores, promovendo o comprometimento e alcanando nveis de
desempenho desejados.


1.5 Tipologias
Os objetivos, na viso organizacional, possuem uma linguagem
comum e respondem por tipologias que Ferreira (2004), se refere a
estudo dos diversos modos pelos quais as lnguas, no caso as
estruturas, podem diferir umas das outras.
As tipologias de base mecanicistas como observa Maximiano (2009),
so as que mantm acentuada estrutura burocrtica, diviso de
trabalho, decises centralizadas e hierarquia definida, caracterizando-
se pelo cunho altamente formal.
As de base orgnicas compreendem o universo da comunicao, de
maior flexibilidade estrutural, descentralizao, amplitude de controle
e atuao em ambientes mais din^micos.

A tipologia de base orgnica que se caracteriza pela flexibilidade,
pouca diviso de trabalho, decises descentralizadas e atuao
em ambientes dinmicos, contempla outros objetivos como os
de transferncia de conhecimento e de adaptao s demandas.
Como temos certa predominncia de informalidade em nossas
atividades organizacionais, certamente vamos constatar que a
tipologia orgnica a que se faz mais presente. Estamos assim
nos referindo para que voc perceba uma tipologia em suas
atividades organizacionais.

A tipologia de base orgnica que se caracteriza pela flexibilidade,
pouca diviso de trabalho, decises descentralizadas e atuao em
ambientes dinmicos, contempla outros objetivos como os de
transferncia de conhecimento e de adaptao s demandas. Como
temos certa predominncia de informalidade em nossas atividades
organizacionais, certamente vamos constatar que a tipologia orgnica
a que se faz mais presente. Estamos assim nos referindo para que
voc perceba uma tipologia em suas atividades organizacionais.
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Podemos afirmar, ento, que as tipologias de uma organizao
apiam-se em duas vertentes construdas e fortalecidas por presso
ambiental: mecnica e orgnica.
Ainda com relao a de caracterstica mecnica, Maximiano (2009),
observa:
escritos;
previsibilidade, segurana;
baixo nvel de interdependncia;





rquia observada com rigidez; e



Por sua natureza, cada tipologia instala contradies, no entanto
convivem e se complementam em um mesmo sistema.
No podemos, por isto, esquecer de que sempre ser mantido um
esforo em torno de um agrupamento de valores, voltado para a
efetividade de um objetivo, quer seja um bem ou um servio. Do
contrrio, uma organizao no se constitui num elemento vivo, que
suporte suas prprias tipologias. Vale lembrar, ainda, que qualquer
organizao possui as tipologias de carter orgnico e mecnico,
podendo ter uma predominante. Da a razo em afirmar que as
tipologias devem manter a unidade em torno de objetivos, ou seja,
mantendo suas caractersticas, tm um papel contributivo.
Destacadas caractersticas de tipologias e em vista da relao
existente, vale retomar objetivos organizacionais que, em um sistema
complexo nos princpios de Axerold e Cohen (2000), nem sempre
fcil identificar e definir os objetivos de uma organizao.
A partir de uma forma simplista, podemos dizer ento, que o objetivo
de uma organizao o lucro e que tudo mais so meios utilizados
para alcanar o objetivo. Mesmo dentro deste espectro mais amplo,
algumas organizaes, como escolas, hospitais, associaes,
sindicatos, creches, universidades, organizaes no
governamentais, corporaes militares e tantas outras, formam um
universo que nem sempre objetivam lucro ou no dependem dele
para sua sobrevivncia. Portanto, esta concepo merece uma
avaliao considerando os princpios da Escola Estruturalista,
baseada na obra de ETZIONI (1984).
Certo (2003), por exemplo, trata de objetivos organizacionais dentro
da rea de planejamento, como tambm em processos, tendo como
sequncia:


dos agentes; e


Nesta linha, temos ainda a contribuio de Daft (2002), que defende
sendo uma organizao composta por agentes e seus
relacionamentos estabelecem, por vezes, metas para alcance de
objetivos de suas reas e entre reas. Quando os objetivos se
utilizam de um nmero crescente de artefatos ou recursos, ento
estamos diante de uma atuao horizontal, permitindo que a
coordenao tenha carter horizontal e que as fronteiras entre reas
acabem por ser cada vez mais flexveis. Isto tende a facilitar a
estruturao e a conduo de objetivos. Ainda nesta Unidade vamos
tratar de caractersticas de uma estrutura horizontal.
Ainda sobre objetivos organizacionais, Lacombe e Heilborn (2003)
destacam que uma organizao possui dois grupos de objetivos
principais:
as bsicas com as quais uma
organizao deve estar em sintonia, ou seja, no tratamento dos
valores dos subsistemas que a compem; e
sua existncia.

13

Certo (2003) nos d uma contribuio dizendo que a finalidade
organizacional a razo da existncia de ser de uma organizao,
determinada por um grupo de necessidades de clientes, e que os
objetivos, adequadamente desenvolvidos, refletem essa finalidade.
Se ela est atingindo seus objetivos, est tambm atingindo sua
finalidade, ou seja, justificando a razo de ser de sua existncia.

Por sua vez, Hall (1982), considerando os ambientes interno e
externo e a complexidade das aes, observa que uma organizao
possui diversos objetivos. Tratando de ambiente, vale destacar que
um sistema organizacional contm elementos materiais e humanos
que, orientados por uma rede de informaes e sustentados por seus
artefatos, compem o ambiente interno. Esse ambiente estabelece
dois nveis de relao:
icro ambiente: a conexo que uma organizao mantm com
mais frequncia com:

-de-obra, capital, materiais, equipamentos e
informaes;
recidos em
idnticos mercados, competindo com os mesmos recursos; e
controles, associaes de classes e sindicatos, entre outros.

macro ambiente: uma relao menos freqente, mas no menos
importante, e que atravs de fatores trata de conhecimentos
tecnolgicos os que esto disposio para o desenvolvimento de
atividades. O macro ambiente oferece ainda suportes para os nveis:
regulamentares;
e nveis de empregos, entre outros;
valores, presses sociais e movimentos sociais;
demogrfica; e
organizao.

Conjugando os esforos desses ambientes e seus fatores, uma
organizao parece manter um quase indefinido universo de objetivos
para conviver com parmetros naturais de seus ambientes. O
importante constatar que uma organizao se apresenta como um
ciclo de eventos e, por conseqncia, promove outros tantos ciclos
que se interdependem, fortalecendo os ambientes internos e
externos, como veremos em teoria dos sistemas, na unidade 2.
Portanto, as vrias faces de tipologias predominantes desenham
algumas caractersticas especficas que definem a direo e a
consecuo de objetivos, no entanto, o prprio ciclo, como um fator
contingencial, representa todos os possveis objetivos de uma
organizao.
Carvalhal e Ferreira (1999) lembram que a fragmentao de mercado
um dos aspectos influentes na construo de ciclos, pois atua como
um processo que determina padres de comportamento e dos
objetivos alinhados, enquanto que para Adizes (2004), todo sistema
um organismo vivo e tem seu ciclo. O mesmo acontece com as
organizaes, que precisam entender seus diversos sistemas com
seus ciclos prprios.
Por sua vez, Hall (1982), considerando os ambientes interno e
externo e a complexidade das aes, observa que uma organizao
possui diversos objetivos. Tratando de ambiente, vale destacar que
um sistema organizacional contm elementos materiais e humanos
que, orientados por uma rede de informaes e sustentados por seus
artefatos, compem o ambiente interno. Esse ambiente estabelece
dois nveis de relao:
mais frequncia com:
e produtos e servios;
-de-obra, capital, materiais, equipamentos e
informaes;
idnticos mercados, competindo com os mesmos recursos; e
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que definem normas, limites e
controles, associaes de classes e sindicatos, entre outros.

macro ambiente: uma relao menos freqente, mas no menos
importante, e que atravs de fatores trata de conhecimentos
tecnolgicos os que esto disposio para o desenvolvimento de
atividades. O macro ambiente oferece ainda suportes para os nveis:
regulamentares;
e nveis de empregos, entre outros;
valores, presses sociais e movimentos sociais;
demogrfica; e
atural onde se insere uma
organizao.

Conjugando os esforos desses ambientes e seus fatores, uma
organizao parece manter um quase indefinido universo de objetivos
para conviver com parmetros naturais de seus ambientes. O
importante constatar que uma organizao se apresenta como um
ciclo de eventos e, por consequncia, promove outros tantos ciclos
que se interdependem, fortalecendo os ambientes internos e
externos, como veremos em teoria dos sistemas, na unidade 2.
Portanto, as vrias faces de tipologias predominantes desenham
algumas caractersticas especficas que definem a direo e a
consecuo de objetivos, no entanto, o prprio ciclo, como um fator
contingencial, representa todos os possveis objetivos de uma
organizao.
Carvalhal e Ferreira (1999) lembram que a fragmentao de mercado
um dos aspectos influentes na construo de ciclos, pois atua como
um processo que determina padres de comportamento e dos
objetivos alinhados, enquanto que para Adizes (2004), todo sistema
um organismo vivo e tem seu ciclo. O mesmo acontece com as
organizaes, que precisam entender seus diversos sistemas com
seus ciclos prprios.

Como podemos perceber, a organizao um organismo vivo que
mantm dinamicidade, cultiva suas tipologias, enriquece a interao
entre sistemas e subsistemas e tem como orientao, seus objetivos
e tudo que reside em torno deles. Merece observar que, na viso
diferenciada de autores, vamos encontrar caminhos diversos para fins
idnticos, quando tratamos de uma viso terica na tentativa de uma
definio em torno do que sejam objetivos. Na admisso de uma
organizao de bem ou de servio, vamos entender que as
percepes defendidas possuem procedncia e que, se h um
organismo vivo porque objetivos esto sendo alcanados e,
portanto, a organizao est sobrevivendo, tendo como suporte os
processos administrativos e a utilizao de mtodos atualizados.

Visto pelos aspectos da sociologia, do agrupamento de agentes
em torno de objetivos e de tipologias, cabe destacar sistemas,
que na viso de Zimmer (1999), compreende a reunio de
componentes que se situam ao nvel de correlao. Do contrrio,
so partes que em sua obra no traduz o sentido nem a razo de
assim trat-lo.